trabajo de tesis 2704

Diseño del Trabajo de Investigación

Profesor: Ing. Carlos Chavez Monzón Página 1/32

1-Titulo:

“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del nivel

primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo.”

2-Objeto de Estudio

“El Sistema de Aseguramiento de la Calidad y su influencia en la Gestión Educativa del nivel

primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paúl de la ciudad de Trujillo”

3-Variables

Independiente Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Dependiente Gestión Educativa

4-Problema Formulado

¿En qué medida el Sistema de Aseguramiento de la Calidad influye para la mejora continua de

la Gestión Educativa del nivel primario del C.E.A.C.F.M. San Vicente de Paul ciudad de

Trujillo, en el semestre II - año 2010?

5- Enfoque epistemológico

5.1 Antecedentes:

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los

tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y

fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura

mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al

nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba

regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor

Maestrantes: Karina Teresa Acuña Monzón - Miguel Angel Zavala Toro 25/04/2010



construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los

ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un

programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la

repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona

responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas

también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los

frisos de los templos griegos, etc.

Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los

productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se

desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la

porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto

terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el

advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la

fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que

iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución

industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la

especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el

espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar

parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la

inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares

deseados.)

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el

objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se

separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes

intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El




cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la

empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un

artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender

la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra

mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de

gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,

aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como

control de calidad por inspección.

Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda

guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de

extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de

inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales

como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin

embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento

fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas,

con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no

abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la

gerencia del negocio.

Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas

empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad

del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los

descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como

mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las

decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el




proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos,

y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la

estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad)

pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición,

confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras

numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y

con el marco general funcional de calidad.

5.2 Evolución histórica del concepto de calidad

El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su

significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una

cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su

especie".

Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va,

desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica de

un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las

necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente. No

obstante lo anterior, existe hoy en día un

acuerdo universal en el sentido de que es el usuario y no el productor quien en

último término decide si un producto o servicio tiene calidad. El cliente, la

persona quien usa o se beneficia de un producto o proceso, juega un rol clave en

el mejoramiento de la calidad porque es él quien define en primer lugar la

calidad.

Descripción cronológica de las etapas del concepto evolutivo de la

calidad y los objetivos que ellos persiguen:




Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien sin considerar costo o esfuerzo necesario para ello.

o Satisfacer al cliente.

o Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

o Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

o Satisfacer una gran demanda de bienes.

o Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

o Minimizar costos mediante la Calidad

o Satisfacer al cliente

o Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

o Satisfacer al cliente.

o Prevenir errores.

o Reducir costos.

o Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

o Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

o Ser altamente




competitivo.

o Mejora Continua.

Modelos de Excelencia

No solo gestionar la calidad sino desarrollar la Calidad de la gestión.

Asegurar la sustentabilidad de las organizaciones en el tiempo, a través de la satisfacción de todas las partes interesadas, en su éxito.

Fuente: Centro Nacional de productividad y Calidad de Chile (2005).

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor

calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y

cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La

calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino

que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las

organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su

supervivencia” 1.

5.3 Calidad

Según el diccionario libre WIKIPEDIA: La Calidad es herramienta básica para

una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con

cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados.

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad

para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o

servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del

consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad

del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto

que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio

dental, del del producto, de vida, etc.

1 Por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm


http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente

http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_postal



• “La calidad es algo que se supone mucho más que hacer correctamente el

trabajo” 2

• La calidad total tiene como principio fundamental la mejora continua y es el

resultado de la visión, la planificación, la aplicación disciplinada del trabajo y la

habilidad en toda empresa.

• Crear una cultura de calidad, se refiere específicamente a la satisfacción del

cliente, lo cual exige a la empresa adoptar una visión de futuro que haga de ella,

una empresa competitiva.

• Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua".

• Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".

• Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad, "no

como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en

fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se

adquieren con esfuerzos y disciplina".

• Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”

• Según Luis Andres Arnauda sequera Define la norma ISO 9000 "Conjunto de

normas y dietrices de calidad que se deben llevar a cabo en un proceso".

2 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltasar Galloso


http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000



• Real Academia de la Lengua Española : “Propiedad o conjunto de propiedades

inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las

restantes de su especie”

• Philip Crosby : ”Calidad es cumplimiento de requisitos”

• Joseph Juran : “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

• Armand V. Feigenbaum : “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

• Genichi Taguchi : “Calidad es la menor pérdida posible para la sociedad”.

• William Edwards Deming : “Calidad es satisfacción del cliente”.

Con lo anterior podemos concluir que la calidad se define como "Un proceso

de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades

del cliente, logrando con ello mayor productividad.

5.3.1. Catorce puntos de Deming para el aseguramiento de la competitividad

Adoptar y poner en operación los siguientes catorce puntos, es señal de que la administración

tiene el propósito de permanecer en el mercado y de proteger los intereses de los accionistas

como de la fuente misma de trabajo. Tienen aplicación en cualquier tipo de organización, sea

ésta pequeña o grande, de producción o de servicios (Gutiérrez, 2006: 167–185).

1. Constancia: Mejorar constantemente los productos y servicios, mantener como objetivo la

competitividad y la permanencia en el mercado.

2. Nueva filosofía: Se debe adoptar una nueva filosofía de empresa o institución, los gerentes de

planta o directores generales deben responsabilizarse y afrontar el liderazgo a conciencia.


http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

http://es.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchi

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Armand_V._Feigenbaum&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Joseph_Juran

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Philip_Crosby&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Real_Academia_de_la_Lengua_Espa?ola



3. La inspección: Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,

para aminorar costos y aumentar la productividad.

4. Las compras: Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el

precio, se deben crear relaciones sólidas con un solo proveedor para cada materia prima,

basándose en fidelidad y confianza.

5. Mejoramiento continuo: La búsqueda por mejorar se obliga a ser continua, se deben mejorar

los procesos productivos, el servicio y la planeación.

6. Entrenamiento: Capacitar a los trabajadores para conseguir mejores empleados y mayores

resultados en calidad y costos.

7. Liderazgo: Adoptar el liderazgo de manera que la labor de los jefes ayude a la gente a hacer

mejor su trabajo.

8. El miedo: Hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de

opinar, esto permite mayor efectividad en el trabajo.

9. Barreras: Permitir a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, admitiendo la

colaboración y la detección temprana de fallas.

10. Slogans: Hay que borrar los slogans, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas

que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.

11. Cuotas: Sustituir las cuotas con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Logros personales: Eliminar los sistemas de comparación o de méritos, estos sólo acarrean

nerviosismo y disputas internas.




13. Capacitación: Establecer un programa interno de educación y actualización, además de

permitir la participación en la elección de las áreas de autodesarrollo.

14. Transformación: Todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la

transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, pero hay que basarse en un

equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

5.3.2. Principios de calidad de Ishikawa

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo.

Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más adelante.

Conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial, es precursor de los

conceptos sobre la calidad total en el Japón. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto

del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como

factor importante para el logro del éxito en calidad. Otero (2003) resume algunos de los

elementos clave de su filosofía:


PLANIFICACIÓN(definir

herramientas)

APLICACIÓN(formación eimplantación)

EVALUACIÓN(indicadores)

REVISIÓN(mejora)

PLANIFICACIÓN(definir

herramientas)

APLICACIÓN(formación eimplantación)

EVALUACIÓN(indicadores)

REVISIÓN(mejora)

MEJORA DE PROCESOS: Aplicación del Ciclo de la Mejora Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemática y estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro CATÁLOGO. Para ello es crítico definir “por dónde empezar”

Base Metodológica: CICLO DEMINGBase Metodológica: CICLO DEMING



1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no se debe disgustar cuando los subordinados les presenten hechos.

10. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de

análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

5.4 Aseguramiento de la calidad,

El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de

producción en toda la historia, pero es en la década de los años veinte cuando se

consolidaría el término.

En esta época, los empleados del departamento de inspección de WESTERN

ELECTRIC fueron transferidos a BELL TELEPHONE LABORATORIES. Las




acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de

inspección para mejorar y mantener la calidad.

Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewnart, Harold Dodge y

George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término

aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de

Shewnart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para

resolver problemas fue la base del moderno aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para

plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el

objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar

que la calidad sea lo que debe ser.

En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de

aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de

aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá

tanto como una década.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto

que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en

últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como

arma competitiva.

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un

producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales deben estar

sustentados en la satisfacción de las expectativas de los clientes.




El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es básicamente un sistema

documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas, sobre

todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el diseño, planeación,

producción, presentación, distribución, servicio posventa y las técnicas estadísticas de

control del proceso y, desde luego, la capacitación del personal. Ello significa, vigilar

que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las instrucciones de trabajo, se

respeten las especificaciones técnicas del servicio.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros métodos y

filosofías de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten establecer un

soporte documental para evaluar el desempeño de la empresa a partir de registros de

calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables y objetivos para mantener un

control real y efectivo sobre el proceso operativo.

El aseguramiento de la calidad es una metodología que está siendo aceptada por

innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas

industriales y de servicios.

La filosofía del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,

programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra vez los procesos

operativos que logran los estándares de calidad deseados.

La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa

de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con claridad los

procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de

calidad, las especificaciones técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los

métodos de verificación y prueba, así como los registros de atención y servicio que se

brinda al cliente.




De cada uno de estos factores se obtienen datos estadísticos que sirven para

evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un proceso

de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro de la empresa

hacia afuera, trayendo por consecuencia un círculo virtuoso en el que cada vez se

encadenan más empresas y mejoran la calidad de sus productos o servicios. 3.

5.5 Sistemas de calidad:

Todas las empresas, grandes y pequeñas, ya tienen una forma establecida o un

sistema de hacer negocios. En una empresa pequeña, lo más probable es que el sistema

sea muy efectivo, pero informal y probablemente no documentado. Las normas del

sistema de calidad identifican estos rasgos que pueden ayudar a que la empresa satisfaga

consistentemente los requisitos de sus clientes. No tratan de imponer algo totalmente

nuevo.

Los sistemas de calidad tratan sobre la evaluación de cómo y porqué se hacen

las cosas. Gran número de empresas pequeñas ya estarán realizando muchas de los

operaciones que especifican las normas.

Algunos clientes, tanto en el sector privado como en e! publico, buscan la

confianza que puede dar el que un pequeño negocio tenga un sistema de calidad Si bien

satisfacer estas expectativas es una razón para tener un sistema de calidad, puede haber

otras, como:

• Mejorar el desempeño coordinación y productividad.

• Enfocarse en los objetivos de su negocio y las expectativas de sus clientes.

3 Gestión y Administración Educativa. Gonzalo Pacheco Lay, Carlos Baltazar Galloso




• Lograr y mantener la calidad de su producto para satisfacer las necesidades

implícitas y explícitas de sus clientes.

• Confianza en que la calidad que se busca, se está logrando y manteniendo,

evidencia a los clientes, de las capacidades de la organización.

Apertura de nuevas oportunidades en el mercado, o

Certificación / registro.

• Oportunidad de competir en igualdad de condiciones con organizaciones más

grandes (por ejemplo, habilidad para ofrecer cotizaciones o participar en

licitaciones públicas).

Aunque el sistema de calidad puede ayudar a llenar estas expectativas, es sólo

un medio y no puede tomar el lugar de los objetivos fijados para la empresa. El sistema

de calidad debe ser r avisado y actualizado regularmente para estar seguro de que se

están logrando mejoras valiosas y económicamente viables.

Un sistema de calidad, en sí mismo, no conduce automáticamente a mejorar los

procesos de trabajo o la calidad del producto No resuelve todos los problemas. Esto

significa que se debe dar un enfoque mas sistemático a la

empresa. Los sistemas de calidad no son solo para grandes compañías Ya que tratan de

como se maneja una empresa, se pueden aplicar a todos los tamaños de empresas y a

todos los aspectos de la administración, como mercadeo, ventas y finanzas, así como el

negocio básico. Le corresponde a cada cual decidir el alcance de la aplicación.

Las normas sobre calidad no se deben confundir con las normas sobre

productos. La mayoría de organizaciones, para las cuales los conceptos de sistemas de




calidad y en particular la serie ISO 9OOO son nuevos, confunden la calidad del

producto con el concepto de administración de la calidad. £1 uso de normas sobre

productos, normas sobre sistemas de candad y aproximaciones al mejoramiento de la

calidad, son medios para aumentar la satisfacción del cliente y la competitividad de la

empresa y no se excluyen uno del otro.

No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva,

papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de

administración y ésta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad.

Usted puede encontrar que ya está cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en

estas normas pero no ha registrado cómo lo hace. Es conveniente hacer cambios y

adiciones sólo si son necesarios para cumplir los requisitos de la norma o ayudan de

alguna manera a la empresa.

En fin, un sistema de calidad no significa la solución a todos los problemas,

pero en estos tiempos de alta competitividad e internacionalización más vale contar con

uno.

5.6. Serie de Normas ISO

Hace unos años atrás existían normas de sistemas de calidad desarrolladas para

las necesidades militares e industrias nucleares y en menor medida para el comercio y la

industria, pero por su contenido y terminología no lograron tener el suficiente alcance

internacional. La importancia adquirida por las normas ISO9000, hasta el punto deser

adoptadas como normas internacionales en muchos países se debe a que aplican para

todo tipo de producto y servicio en todas las etapas de los procesos aplicados, brindando

parámetros sobre las características que debe poseer un sistema de gestión, mas no

como es la aplicación de esta, dando de esta manera una característica de flexibilidad en

su empleo. Las normas




ISO 9000 fueron elaboradas y actualizadas por el comité técnico 176 de la organización

internacional de normalización (ISO), publicadas inicialmente en 1987.

Estructura de las versiones 2000 de las normas ISO:

Norma Titulo

ISO 9000-2000 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario.

ISO 9001-2000

(Única con fines de Certificación)

Sistemas de gestión de la Calidad, Requisitos

Anula y reemplaza a las normas 9001-1994, 9002-1994,y 9003-1994.

ISO 9004-2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Anula y reemplaza a la norma 9004-1994.

ISO 19011-2000 Directrices para la auditoría de calidad y ambientales. En proceso de emisión.

Fuente: Revista Iberoamericana de Educación (ISSN 1681-5653)

Por que aplicar la Norma ISO 9001

• Una tendencia en el ámbito de la regulación de los sistemas educativos es el

desarrollo o fortalecimiento de sus sistemas de aseguramiento de la calidad.

• Todos los sistemas educativos exitosos tienen un marco de aseguramiento de la

calidad efectivo y que establece claras y explicitas responsabilidades para todos

los niveles y actores del sistema educativo.

• Los países exitosos en el aseguramiento de la calidad tienden a separar

institucionalmente las funciones de definición e implementación de políticas

educativas de las funciones de monitoreo, evaluación y fiscalización.

La norma ISO 9001:2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la Calidad para




aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, necesidades y

expectativas. (Yzaguirre, L.E. : Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mexico.)

Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma ISO

9001:2000 parecería adecuado, al menos así lo entiendo yo, optar a la certificación externa por

algún organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditación (E.N.A.C.) para realizar

auditorías de sistemas de calidad en empresas del ámbito educativo. Este paso, con una

finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningún problema si el trabajo realizado ha

seguido las indicaciones expuestas y se encuentra debidamente implantado en las actividades

realizadas por el personal de nuestro centro.

Respecto a la certificación externa (la obtención del famoso “Sello de Calidad”), sería

interesante destacar algunas ventajas que constituyen los argumentos para mi recomendación:

Es un reconocimiento público y notorio a que los sistemas de gestión de nuestro

centro educativo se encuentran establecidos conforme a estándares de validez

universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse como una exigencia en el

futuro...)

Es una “obligación asumida” públicamente, puesto que a partir de su concesión

entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe, más duro que la

obtención inicial. A este respecto, tan sólo una reflexión ¿cómo explicaríamos a

nuestros “competidores” la pérdida del sello de calidad?.

Es una herramienta de cohesión y motivación interna, más que una amenaza por

la presión del auditor. Generalmente el grupo humano del centro “cerrará filas”

y depurará la implantación de los procesos para evidenciar la solidez de su

sistema y así, superar con éxito las evaluaciones para el seguimiento del centro.




Es una señal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que además

podrá reforzar la “sensación de afinidad” con el centro de algún colectivo (por

ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en su ámbito profesional,

también se vea implicado en el mantenimiento de una certificación de calidad.

Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendación por la consecución de

dicho certificado, habría que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia la

consecución de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado confirmar dicha

apreciación con una reflexión que, a menudo, compartimos con nuestros alumnos:

“Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una sólida

gestión por procesos). Generalmente, el aprobado es la consecuencia lógica del

buen aprendizaje...”

He vivido, en alguna ocasión, implantación de Sistemas de Gestión de Calidad con una

excesiva presión por la certificación, y puedo afirmar –sin miedo a equivocarme- que esos

Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar situaciones de crisis y caos

institucional. (Manuel Portero Ortiz)

5.7 Gestión Educativa:

La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos

Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el

marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de

responder a las necesidades educativas locales, regionales.

Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y

la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de

aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de

personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento


http://www.mailxmail.com/curso-pedagogia-procesos-pedagogicos-cognitivos/proceso-pedagogico



permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente

para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y

prepararlos para su vida en el mundo laboral.

La Gestión Educativa consiste en:

• Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.

• Definir los objetivos institucionales, las propuestas de acción y las

prioridades en la administración de recursos

• Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las

oportunidades y amenazas del medio en el que está inserta como los logros

y problemas de la misma organización.

• Comprometer a todos los actores institucionales

• Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece

5.7.1. La calidad de la Educación exige:

- Que tenga por finalidad poner al educando a la altura de su época, de modo que debe

ser como de si mismos puede ser y no como los demás ya fueron.

- Que sus planteamientos y realizaciones estén de acuerdo con los propósitos,

características y necesidades de nuestro país.

- Que los estudiantes, de todos los niveles, se desarrollen felices en la tierra que viven y

vivan conforme a ella. Se sientan orgullosos de su identidad nacional.

-Que deposite en cada alumno toda la obra humana que le ha antecedido para que sea el

resumen del mundo viviente, puesto a nivel de su tiempo.




-Que prepare al educando para el trabajo, fuera del trabajo no hay educación completa

posible.

- Que la institución educativa se relacione con el medio donde está fijada y se ponga al

servicio de la comunidad.

- Que el hombre se eduque integral y permanentemente.

- Que los docentes asuman su rol de educador y orientador.

Finalmente, la calidad de la educación depende de nuestros cambios de

actitudes, se soporta en la capacidad de innovación que estemos dispuestos a introducir

en nuestras instituciones educativas. El dinamismo y la permeabilidad para el cambio

aseguran el éxito.

La calidad educativa se puede resumir en una serie de elementos con los cuales

la escuela debe contar como ente particular y como parte importante de un sistema

educativo estatal y nacional, como un organismo influyente, a través de sus estudiantes,

en el presente y en el futuro como mecanismo de desarrollo social. La calidad educativa

es el conjunto de procesos que de manera natural, efectúa y repercute en los resultados

de los alumnos, tangible, entre otros aspectos, a través de sus resultados académicos, y

el hecho de una accesible incorporación al siguiente ciclo escolar o siguiente nivel

educativo (Yzaguirre, 2005: 32).

El solo hecho de saber si los estudiantes aprenden o no, o cuánto aprenden,

resulta insuficiente para determinar si un proceso educativo es de calidad, de igual

manera podemos preguntar: ¿Qué aprenden? Será posible su desempeño en el plano

personal, social y laboral.

Esta mirada plantea dos asuntos importantes:




a) La pertinencia de los aprendizajes en relación a las características, necesidades,

demandas y realidad específica de los sujetos que aprenden y su contexto social.

b) La relevancia de los aprendizajes, es decir aquello que resulta esencial garantizar a

los estudiantes, qué logros de aprendizaje responderán éstos a los desafíos que

caracterizan al Perú de hoy.

Como podemos observar, pertinencia y relevancia pueden ser vistos tanto en relación a

los sujetos individuales como respecto a los colectivos sociales, al interior de éste último

aparecen temas como la ciudadanía, la interculturalidad, la globalización, la productividad, entre

otros.

En esta manera de comprender la calidad educativa, un indicador puede ser, por

ejemplo.

La diversificación curricular.

• Desarrollo insuficiente de una cultura de planeación.

• Ausencia de evaluación externa y feeback para su mejora.

• Escasa vinculación efectiva de los alumnos, padres y docentes.

• Uso poco eficaz de los recursos disponibles en la escuela.

• Ausentismo.

• Practicas docentes rutinarias.

• Deficientes condiciones de infraestructura y equipamiento.

5.8 Proceso y Actividades




Una vez establecido el planteamiento estratégico de nuestro proyecto, la dinámica de la

Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la

implantación de esos planes operativos y concretos que introduzcan sucesivas mejoras en el

Centro hasta alcanzar la Visión.

Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos serían las siguientes:

5.8.1. Clasificación de procesos:

• PROCESOS ESTRATÉGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar directrices

(planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro educativo. Generalmente

sus elementos de entrada son información sobre el entorno, disponibilidad de recursos,

etc. y sus salidas son los propios planes operativos o de gestión.

• PROCESOS CLAVES (también llamados “de negocio”): son procesos cuya finalidad

es proporcionar servicios a los clientes externos del centro educativo. Son aquellos

procesos mediante los cuales, los alumnos, padres, etc. configuran su percepción sobre

nuestro centro educativo. Son los procesos mediante los cuales el centro se relaciona

con el exterior.

En este sentido, es importante destacar que “clave” no significa

“importante” ni “crítico”. Esto lo veremos en la Fase V de este capítulo.

• PROCESOS SOPORTE (también llamados “de gestión”): son los procesos

responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro necesita para

desarrollar su actividad educativa. Básicamente, se identifican cuatro grandes grupos de

recursos: personas, instalaciones, financiación y documentación.


Identificaciónde Procesos

Inventariode Procesos

Clasificaciónde Procesos

Mapa deProcesos

Selección deProcesos



5.8.2 Procesos y Actividades a seguir en la implementación de un sistema de

aseguramiento de la calidad:

Para lograr el objetivo, La norma ISO 9001, ha planteado una serie de procesos

que garantizan el correcto funcionamiento del Sistema de Calidad: diagnostico,

planificación, documentación del sistema, implantación y control y mantenimiento. En

simultáneo se desarrolla la formación o capacitación del personal involucrado en el

sistema.

5.8.2.1 Pasos recomendados 5

1. El Jefe de Proyecto finaliza la Capacitación2. Efectuar el Diagnostico3. Celebrar Reunión del Equipo Directivo ISO4. Capacitación inicial.5. Celebrar Reuniones del Equipo de Trabajo6. Sistema finalizado7. Auditoría de Registro8. Recepción del Certificado

5.8.2.2 Identificación de las etapas de la implementación del sistema de

aseguramiento de la calidad


Diagnostico

Implantación

Planificación

Documentación

Control y Mantenimiento

Formación

Certificación



5 www.normas9000.com

6-Metodologia para la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad

6.1. Esta metodología es recomendada para la implementación del sistema de aseguramiento de la calidad 5

1. Elaborar el plan del proyecto2. Seleccionar un equipo directivo ISO 9001.

Seleccionar a una o varias personas para llevar a cabo el Análisis de la situación; resultará útil que tengan cierta experiencia en sistemas de calidad o en auditoría.

3. Llevar a cabo un diagnostico.Elaborar el diagnostico puede durar entre 2 y 3 días. Dependerá

del tamaño de su empresa, del número de auditores, de la situación de su actual sistema de calidad y de la experiencia de sus auditores.

4. Asignar responsabilidades a un equipo de trabajo o a una persona para que adapte o desarrolle cada procedimiento del sistema de calidad y el manual de calidad mediante la documentación.

Programar una o dos reuniones. Esto debe establecerlo el jefe de proyecto y a la Alta Dirección.

5. Capacitar a los empleados acerca de ISO 9001 mediante un programa de formación o capacitacion.

Concientizar a los empleados en el proyecto y sepan qué se tiene que hacer, quién se verá involucrado y por qué se está implementando ISO9001.

Planificar la capacitación antes de las reuniones del Equipo de Trabajo de manera que aquellos que estén involucrados en los grupos de trabajo hayan recibido capacitación antes de su primera reunión.

6. Celebrar reuniones de equipo para revisar los procesos y procedimientos, basándose en los resultados del diagnostico.7. El equipo directivo ISO 9001 revisará los procedimientos una vez finalizados.8. El jefe de proyecto capacitará a los auditores internos mediante la formación de auditores.10. El sistema se empleará durante varios meses (6), durante los cuales se recopilarán registros y se efectuarán mejoras para de esta manera ejercer el control y mantenimiento.11. Se realizara las coordinaciones para optar por la certificación del sistema.

6.1.1. Procedimiento del Diagnostico

A. Programar el Diagnostico1. Revisar el Plan del Proyecto:

a. Seleccionar a quienes llevaran a cabo el diagnostico.




b. Programar el Diagnostico e informar a todos los empleados acerca de lo que se está haciendo y por qué.

c. Enviar un boletín informativo para comunicar a los empleados que se efectuará dicho análisis, quién lo efectuará, cuándo y por qué se va a llevar a cabo. 2. El programa del Diagnostico o de la auditoría

a. Establecer si va a efectuar la auditoría por área de las instalaciones.

b. Dividir las instalaciones en áreas controlables. Programar el tiempo necesario para auditar cada uno de los apartados de la norma aplicables a esa área.

c. Asignar al equipo de trabajo la cobertura de las diversas áreas de las instalaciones.

d. Ordenar las listas de comprobación para el diagnostico de forma que cada auditor tenga los apartados de la norma que sean aplicables a las áreas que ellos cubran.

B. Llevar a cabo la Auditoría de Diagnostico1. Seguir el programa que preparado. Ir a cada una de las áreas de las instalaciones para evaluar el sistema de calidad actual. Centrarse en el diseño del sistema actual y en su conformidad con los requisitos de ISO 9001.2. Tomar notas acerca de aquello que está en orden y de lo que tendrá que desarrollarse y modificarse. Tomar notas completas, documentos de referencia y ejemplos.

C. Reportar1. Resumir lo que se ha descubierto a través de la auditoría en formato de lista de tareas.Identificar distintas categorías dentro de las tareas.• Procesos que se adhieren a la norma y están documentados.• Procesos que se adhieren a la norma y deben documentarse.• Procesos que no se adhieren a la norma y deben volver a diseñarse.• Procesos que la norma establece pero que no se están implementando

Identificar para cada requisito (o conjunto de requisitos) de la norma, la situación del sistema actual. El Equipo Directivo de ISO 9001 empleará esta información al tiempo que asignará las responsabilidades y periodos de tiempo a los Equipos. A los Equipos de Trabajo se les asignará la responsabilidad de desarrollar un procedimiento.




5 www.normas9000.com

6.2 Metodología propuesta basada en las recomendadas en internet y

reagrupadas para el desarrollo de la tesis.

6.2.1. Implementación según la clasificación de los procesos.


Diagnostico

Implantación

Planificación

Documentación

Control y Mantenimiento

Formación

Certificación

Implementación




Procesos Actividades

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Planificación 02.1 Coordinar la planeación de la implantación del SGC indicando funciones concretas, cronograma y requerimiento de RRHH y RRFF.

02.2 Definir los objetivos perseguidos, las responsabilidades, disponibilidad e recursos y los procesos de auditoría y certificación.

02.3 Formar un equipo interno de trabajo con las responsabilidades de:• Fijar los objetivos del proyecto.• Describir el proyecto.• Preparar un plan general del proyecto.• Difundir la información.• Capacitar a los empleados en el SGC• Preparar la documentación.• Establecer los grupos de trabajo.• Estudiar, evaluar y comentar borradores.• Llevar a cabo el seguimiento y control de la implantación.

Diagnostico 01.1 Recopilar la información necesaria, externa e interna para conocer en detalle la actividad de la empresa.

01.2 Analizar la información recopilada para determinar el nivel de cumplimiento con la norma.

01.3 Establecer el Plan de acción de mejoras parea cumplir con el proyecto de la implantación.

PROCESOS CLAVES

Documentación del sistema

01.1 Recabar por escrito la manera cómo funciona la institución, este es una etapa crítica para el buen desarrollo de la implementación.

01.2 Elaborar los procedimientos necesarios para el funcionamiento de la organización relacionados con el aseguramiento de la calidad.

01.3 Elaborar el principal documento que se denominara el Manual de Calidad sirviendo como referencia permanente del sistema. El manual contiene, políticas, relaciones, procedimientos e instrucciones del SGC.

01.4 Complementar el manual de modo que incluya los requisitos de la norma ISO 9001.

Implementación o puesta en marcha del SGC

02.1 Una vez documentando el sistema este de manera gradual se va implementando diseñando, rediseñando y documentando los procesos según su nivel de importancia.

02.2 Definir y establecer los elementos, objetivos, criterios e indicadores de calidad.

Control y mantenimiento

03.1 Una vez establecido el SGC, revisar periódicamente para garantizar su correcto funcionamiento o determinar modificaciones.

03.2 Controlar mediante dos vías antes y después de la implantación identificando oportunidades de mejora o acciones de mejora.

PROCESOS SOPORTE

Formación (Capacitación)

01.1 Concientizar a la alta gerencia en la necesidad de aplicar basados en la norma, los pasos a seguir, tiempos requeridos y recursos necesarios.

01.2 Elaborar el Programa de capacitación en las herramientas para todo el personal involucrado.

01.3 Formar auditores internos para el buen manejo de las auditorias.

01.4 Revisar periódicamente las experiencias y habilidades de todos los involucrados que pudieran tener tareas que afecten la seguridad del sistema de gestión de calidad.



6.2. Procesos de la Gestión Educativa

Para identificar los procesos existentes en un centro educativo primero necesitamos aclarar el concepto PROCESO:

6.2.1. Procesos de la Gestión Educativa

Proceso Subprocesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS A Cargo de la Dirección de la Institución, tiene como objetivo definir políticas, objetivos y estrategias que permitan cumplir con eficacia,

eficiencia y efectividad la misión institucional.

PLANIFICACION

01.1 Proyecto educativo

01.2 Diseños curriculares

01.3 Reglamento Interno

01.4 Planificación General Anual (PGA)

01.5 Documento Organizacional

01.6 Plan de acción tutorial

01.7 Plan de pastoral

01.8 Memoria anual

01.9 Revisión del desempeño institucional

ORGANIZACIÓN INICIAL DE

CURSOS

02.1 Distribución de asignaturas y aulas

02.2 Elaboración de horarios

02.3 Distribución de funciones – órganos unipersonales

02.4 Revisión de Proyectos curriculares

02.5 Planifican actividades, recursos y evaluaciones

GESTIÓN PRESUPUESTARIA

03.1 Elaboración presupuesto anual

03.2 Planificación de inversiones y futuros recursos




INNOVACIÓN EDUCATIVA

04.1 Incorporación de nuevas líneas educativas

04.2 Definen y ejecutan proyectos de investigación para mejorar la interacción entre la I.E. y su entorno.

TUTORÍA CON ALUMNOS

05.1 Entrevista personal del tutor con alumnos

05.2 Tutorías grupales

05.3 Proyectos de educación en valores

PROCESOS CLAVE (PC)

ORIENTACIÓN, TUTORÍA Y SEGUIMIENTO ALUMNADO

01.1 Desarrollan Pruebas y test

01.2 Elaboración de adaptaciones curriculares (significativas y no significativas)

01.3 Orientación laboral y de estudios

INFORMACIÓN Y ATENCIÓN A

PADRES Y FAMILIAS

02.1 Reuniones de comienzo de curso

02.2 Circulares informativas

02.3 Entrevistas personales con tutores o dirección

02.4 Escuela de padres

02.5 Actividades culturales y recreativas

02.6 Buzón de sugerencias





ACCIÓN DOCENTE (PROCESOS

PEDAGÓGICOS EN EL AULA)

03.1 Programaciones didácticas

03.2 Control del aula

03.3 Metodología docente

03.4 Coordinación vertical y transversal (ciclos y departamentos)

EVALUACIÓN ACADÉMICA

04.1 Realización de pruebas

04.2 Juntas de evaluación

04.3 Confección y entrega de boletines

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

(acción docente fuera del aula)

05.1 Programación

05.2 Información y preparación de la actividad

05.3 Valoración individual, seguimiento y valoración final del programa

ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES

06.1 Planificación

06.2 Selección de monitores

06.3 Organización y seguimiento de las actividades

GESTIÓN DE CONFLICTOS

DISCIPLINARIOS

07.1 Prevención

07.2 Aplicación del Reglamento y resolución de casos

ADMISIÓN DE ALUMNOS

08.1 Información y documentación

08.2 Entrevistas con los padres

08.3 Acogida y atención de nuevos alumnos

PASTORAL

09.1 Actividades para la convivencia

09.2 Actividades para la vivencia de la fe

09.3 Campañas

09.4 Departamento de religión

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

10.1 Comedor

10.2 Transporte escolar

10.3 Seguro escolar



6.3. Requisitos de la norma ISO 9001: 2000, relacionados al


PROCESOS SOPORTE (PS)

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

01.1 Formación de personal

01.2 Selección de personal

01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones internas)

01.4 Motivación y reconocimientos

01.5 Atención y acogida a nuevos miembros

01.6 Aplicación de acciones administrativas

01.7 Evaluación de desempeño

01.8 Registro de asistencia del personal docente y no docente

PREPARACIÓN DE DOCUMENTOS OFICIALES Y PROCESOS

BUROCRÁTICOS DE SECRETARÍA

02.1 Becas y ayuda de libros

02.2 Traslado de matrícula

02.3 Matriculación

02.4 Expedientes y documentos de alumnos

02.5 Distribución del correo

ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE RECURSOS Y

MANTENIMIENTO DE LAS

INSTALACIONES

03.1 Reposición y renovación de material

03.2 Reparación e instalaciones

03.3 Obras y mejoras

03.4 Gestión de compras

03.5 Limpieza

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

(RECURSOS ECONÓMICOS)

04.1 Gestión de cobros de recibos

04.2 Justificación de cuentas

04.3 Contabilidad

04.4 Gestión para ingresos extraordinarios (aulas, etc.)

04.5 Pagos a proveedores

SEGURIDAD Y PREVENCIÓN DE

RIESGOS

05.1 Evaluación de riesgos

05.2 Plan de evacuación

05.3 Seguridad e higiene

COMPRAS

06.1 Gestión de Compras

06.2 Almacenamiento de productos y artículos en el Centro

06.3 Evaluación, homologación y seguimiento de proveedores



4 Sistema de Gestión de Calidad4.1 Requisitos generales (organización)4.2 Requisitos de la documentación

4.2.1. Generalidades4.2.2. Manual de Calidad4.2.3. Control de documentos 4.2.4. Control de registros

5 Responsabilidad de la dirección5.1 Compromiso de la Dirección5.2. Enfoque al cliente5.3. Política de Calidad5.4. Planificación

5.4.1. Objetivos de Calidad5.4.2. Planificación del Sistema de gestión de Calidad

5.5. Responsabilidad, Autoridad y Comunicación5.5.1 Responsabilidad y Autoridad5.5.2. Representante de la Dirección5.5.3. Comunicación interna

5.6. Revisión por la Dirección5.6.2. Información para la Revisión / 5.6.3. Resultados de la Revisión

6 Gestión de los recursos6.1 Provisión de los recursos 6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades6.2.2 Competencia, Toma de conciencia y Formación

6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo

7 Realizacion del producto (Servicio)7.1 Planificación de la Realización del producto 7.2 Procesos relacionados con los clientes

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el product7.2.3 Comunicación con el cliente

7.3 Diseño y desarrollo7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entradas para el diseño y desarrollo7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo7.3.6 Validación del diseño y desarrollo7.3.7 Control cambios del diseño y desarrollo

7.4 Compras7.4.1Proceso de Compras

7.5 Producción y prestación del servicio7.5.1 Control de la Producción y de la prestación del servicio7.5.2 Validación de los procesos de la Producción y de la prestación del servicio7.5.3 Identificación y trazabilidad7.5.4 Propiedad del Cliente7.5.5 Preservación del Producto

7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición8 Medición, Análisis y Mejora.

8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y Medición

8.2.1. Satisfacción del Cliente8.2.2. Auditoría Interna8.2.3 Seguimiento y Medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y Medición del Producto

8.3 Control del producto no conforme8.4 Análisis de datos8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua8.5.2 / 3 Acciones Correctivas / Preventivas




CONTINÚA……………………………………….


trabajo de tesis 2704

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