PRIVREDNA AKADEMIJA - NOVI SADFakultet za obrazovanje diplomiranih pravnika i diplomiranih ekonomista za rukovodeće kadrove

Smjer:Ekonomija

S E M I N A R S K I RAD

Predmet: Teorija organizacije

TEMA: ORGANIZACIJA TIMSKOG RADA

Profesor: Student:Berbić Anida

Indeks broj:1937-08

SADRŽAJ

Donošenje odluka u timu..................................................................Priroda organizacionog odlučivanja..............................................Odlučivanje u timu.....................................................................Elementi kvaliteta timskog odlučivanja.........................................Poboljšanje efektivnosti timskih odluka........................................Kreativnost i inovativnost u odlukama menadžment timova ...........Analiza nekih specifičnosti u procesu odlučivanja....................Primena ponuđenih opcija u procesu odlučivanja....................Konflikti u organizacijama i poboljšanje rada menadžment timova........Priroda, uzroci i efekti konflikata .................................................Organizacioni uzroci konflikta................................................Međuljudski izvori organizacionog konflikta ............................Tehnike za efektivno rešavanje konfliktnih situacija ......................Nadređeni ciljevi i eskalativna intervencija .............................

UVOD

Umješnost menadžmenta je u pomirenju suprotnosti, kombinovanju kultura iliparadoksu rukovođenja. To je umetnost kompromisa. Bavljenje analizom radamenadžerskih timova danas, zadovoljava izuzetno aktuelnu potrebu radikalnog inoviranja nauke i veštine upravljanja. Još 90-ih godina XX veka bilo je izvjesno da je uzrok svih nevolja u našem društvu nepriznavanje zakonomernosti i nepoznavanje savremenih, praktično primenjivih tehnika upravljanja koje su shvatane kao interakcija prognoziranja, planiranja, organizovanja, razvoja ljudskih resursa, rukovođenja i kontrole. Plaća se sveveći danak voluntarističkom diletantizmu, pa je tako i sa menadžerskim timovima o kojima se, i onda i sada, znalo nedovoljno.

Organizacije predstavljaju dio ekonomske strukture i same suštine društva ito mora da se ogleda i u načinu na koji se njima rukovodi; one se rekonstruišu i uspostavljaju novu ravnotežu da bi preživele. Svaka organizacija koja hoće da opstane, mora da pridobije i zadrži podršku svoje okoline. Tačnije, svaka od organizacija mora kroz svoje menadžment timove daobavlja primarne zadatke čije izvršenje očekuju sve interesne grupe koje su unutar i van organizacije. Taj zadatak se mora obavljati bolje od konkurencije, od drugih organizacija, kako se podrška ne bi izgubila. Dakle, ako želi dapreživi, organizacija mora održavati konkurentsku prednost, prevashodno kroz svoj osnovni poslovni potencijal, ljude, a to za većinu organizacija znači stalno inoviranje svega postojećeg i dalje učenje.

Konstantno inovativne organizacije moraju istovremeno da se prilagođavaju promjenama koje variraju od predvidivih do nepredvidivih, a takve situacije često zahtjevaju kontardiktorne odluke i oblike kontrole. Upravo iz nepredvidive promjene proizilaze inovativni i novi strateški pravci. Situacija nalaže da menadžeri iz različitih dijelova organizacije često moraju da istovremeno primenjuju različite načine odlučivanja i oblike kontrole.

Menadžment definiše šta je to što se od zaposlenih očekuje, trudeći se pri tom da to bude prihvatljivo i zaposlenima i menadžmentu organizacije.To se posebno odnosi na osnovne pretpostavke i vjerovanja koje čine suštinu korporativne kulture. Dosadašnja istraživanja pokazuju da menadžment timovi izvode veliki broj funkcija praćenja i kontrole u organizaciji, ali samo jedan kompaktan tim nije u mogućnosti da uvek načini ispravne strategijske izbore u većini organizacija.

U malim organizacijama, veliki dio komunikacije između menadžera i radnika je direktna i, uglavnom, verbalna, a menadžeri su u boljoj poziciji u odnosu na one u velikim organizacijama, jer mogu direktno da se uvjere u to koliko podređeni slijede naređenja i ispunjavaju zahteve. U velikim organizacijama iz bar dva razloga ovakav vid komunikacije nije lako praktikovati broj zaposlenih onemogućava menadžere da naredbe prosleđuju usmeno i veliki broj menadžment nivoa u organizaciji onemogućava direktnu komunikaciju između menadžment timova i radnika.

1. Donošenje odluka u timu

Donošenje i sprovođenje odluka su univerzalni procesi i kao takvi čine jezgro svih upravljačkih procesa unutar organizacija. Kao jedna od najznačajnijih menadžerskih aktivnosti i aktivnost sa najdugoročnijim posledicama, odlučivanje je zasnovano na bogatstvu raspoloživih mogućnosti i značajno proširuje slobodu menadžerskih izbora.Neizbežna posljedica u procesu poslovnog odlučivanja sa jednako privlačnim izborima je nesigurnost u realizaciji zacrtanih planova, što se odražava na proces donošenja odluka tako što nepostojanje dovoljne odlučnosti umanjuje vrijednost mogućih izbora. Posvećenost rezultatima rada i kulturi organizacije je veća onda kada je menadžment timovima na raspolaganju manji broj izbora.Uslijed postojanja većeg ili manjeg stepena nesigurnosti prilikom procesa donošenja poslovnih odluka, često se javljaju konfliktni ciljevi. U toj situaciji menadžment tim ima za zadatak da kombinuje:

intuitivnu individualnu procenu; postignuti kompromis od strane menadžerskog tima i spremnost da se uđe u rizik.

Odluke menadžmenta su dalekosežne i često sudbonosne u procesu budućeg poslovanja, pa ne treba izgubiti iz vida da se one, uglavnom, donose samo jednom, pa od kvaliteta njihove aplikativnosti zavisi i uspješnost i dužina životnog ciklusa poslovne organizacije.Menadžment tim često može da zapadne u pogrešku necjelovitog sagledavanja određenog pitanja, tačnije može imati suženu paradigmu, te se može dogoditi da se samo pojedini dijelovi problema uzimaju u obzir. Osim paradoksa ili sužene paradigme na kvalitet donete odluke utiče, i ljudski faktor. Ključna reč je, naravno, ponovo ljudi. Jedini istinski poslovni potencijal koji unutar organizacije može da učini, inicira ili identifikuje promjenu su menadžment timovi. Ključne i kardinalne odluke se nalaze upravo u njihovim rukama i od njih zavisi pravac u kome će se organizacija kretati.Odlučivanje dakle, označava proces odabiranja jednog ili više mogućih rešenja za nastalu situaciju, a predmet odlučivanja je postizanje nekog zadatog cilja u bližoj ili daljoj budućnosti. Proces odlučivanja je prisutan uvijek, čak i onda kada smo neodlučni ili kada odlažemo donošenje odluke. To je takođe neka vrsta odluke. Nije pak, dovoljno samo donositi odluke, treba ih i sprovoditi. Za uspješan menadžment je potrebno donošenje dobrih odluka i njihovo efikasno sprovođenje. Dobar menadžment je demokratičan uodlučivanju, a diktator u sprovođenju tih odluka. Pogrešno rukovođenje se ponekad ogleda u činjenici da ljudi diktatorski donose odluke, a sprovode i demokratski.

1.1. Priroda organizacionog odlučivanja

Preduzeća imaju tendenciju da odražavaju jednu od dve slike – autoritarnu ili participitivnu. To je dimenzija koja ukazuje na obim u kom su zaposleni uključeni u proces odlučivanja. Ukoliko je poznato koji je oblik u organizaciji prisutan, moguće je predvideti i smjer informacionih i drugih organizacionih tokova. U autoritarnim preduzećima nastoje se centralizovati105 i informacije, dok se u participativnim sistemima, informacije distribuiraju

kroz čitavu organizaciju. Zaposleni nisu uključeni u donošenje svih odluka, nego isključivo onih koje su važne i tiču se direktno njih. Istraživanja (Roberto, 2003) ukazuju na činjenicu da nema literature o odlučivanju u menadžment timovima, već se dostupna građa uglavnom odnosi na generalne menadžere kompanija.Kombinovanje tipova rukovođenja je najpoželjniji model donošenja odluka u savremenim kompanijama. Još je Ardžiris (Argyris) 1957. godine107 isticao da nema unaprijed utvrđenog ispravnog ponašanja rukovodioca, već da se sve zasniva na tačnoj «dijagnozi» realne situacije u kojoj se nalaze rukovodilac i organizacija i to naziva rukovođenjem usredsređenim na stvarnost. To potkrepljuju Man i Georgopulos (Mann, Georgopoulos, 1962) smatrajući da se ponašanje rukovodećeg kadra u procesu donošenja odluka može dovesti u vezu sa organizacijskim uspjehom. Struktura korporacija, pa i procesa odlučivanja, koji se odvija unutar njih, rezultat je podjele rada. Po tom osnovu dolazi do raščlanjavanja veoma kompleksnog i cjelovitog procesa odlučivanja, na veći ili manji broj parcijalnihprocesa odlučivanja. Postupak donošenja odluka u nekom preduzeću zavisi od:

1. Značaja i posljedica koje odluka može imati po preduzeće; 2. Vremena potrebnog za donošenje odluke ; 3. Karakteristika samog preduzeća, veličine i načina upravljanja;

U većini preduzeća se primenjuje neki od sledećih modela odlučivanja:-autokratski ili direktni model – menadžer na vrhu definiše i analizira problem ,generiše rešenja, procenjuje ih i sam donosi odluku;

-autokratski model uz učešće timova kao izvora informacija – menadžer sam definiše problem, ali pri identifikovanju uzroka problema koristi informacije dobijene od strane tima;

-autokratski model uz prezentovanje problema timu – menadžer definiše, analizira problem i određuje način rješavanja problema. Nakon toga rješenje biva predstavljeno timu koji ga razmatra i kritikuje;

- individualno–konsultativni model – menadžer definiše problem, ponaosob razgovara sa svakim članom tima i konačnu odluku donosi sam;

- timsko-konsultativni model – isti kao prethodni pri čemu se ne konsultuje pojedinačno, nego kao cjelina;

- model timskog odlučivanja - menadžer definiše problem, predočava ga timu, koji odabira alternative i donosi konačnu odluku;

- participativni model – tim kao celina prolazi kroz celokupan proces odlučivanja. Menadžer nadgleda proces i omogućava njegovo lakše sprovođenje;

model tima bez vođe – tim nema formalnog lidera već u zavisnosti od zadatka jedan član tima preduzima ulogu lidera. Njegova uloga je da vodi tim kroz proces odlučivanja do konačne odluke;

Rezultati istraživanja ukazuju na prisustvoelemenata svih navedenih modela odlučivanja u zavisnosti od dužine radnog staža (a shodno tome i radnog iskustva) ispitivanih menadžera. Menadžeri na početku karijere (sa radnim stažom do 10 godina) su više usmjereni ka poslovnim procesima, a učešće zaposlenih u donošenju odluka i njihova odgovornost je stvar

konkretne situacije i zadatka na kom se radi. Menadžeri sa radnim stažom između 11 i 20 godina nisu zadovoljni radom svog tima i rješenje nalaze u preuzimanju lične inicijative usmjerene ka poboljšanju poslovnih odnosa među zaposlenima koja je po njihovom viđenju preduslov za uspjeh organizacije. Timska inicijativa, zajedničko donošenje odluka i kolektivna odgovornost su karakteristične za menadžere koji imaju više od 20 godina radnog staža, što samo ukazuje na promjenu percepcije iskusnijih menadžera; uloga timova je sve veća i značajnija, jer upravo ova kategorija ima mogućnost upoređivanja.

Prilikom realizacije zacrtanih organizacionih ciljeva, organizaciona struktura često može biti ključna i od nje može zavisiti primjena nekog od navedenih modela odlučivanja. U postupku kreiranja strukture organizacije, neophodno je da menadžment tim ima jasnu ideju o tome šta se pod tim podrazumjeva.Potrebno je imati na umu da se u tom smislu misli na niz međusobno povezanih aktivnosti koje se ostvaruju prema određenom redosledu, a konačni smisao je donošenje poslovnih odluka vezanih za realizaciju organizacionih ciljeva. U užem smislu se radi o izboru jedne od postojećih alternativa, a u širem smislu se radi o menadžment procesu sačinjenom od slijedećih aktivnosti:

priprema; donošenje; izvršenje ; kontrola izvršenja donijete odluke;

U teoriji poslovnog odlučivanja sa stanovišta organizacione strukture postoje dva pristupa o usklađivanju odnosa unutar poslovne organizacije. Tradicionalni pristup se odnosi na relativno stabilne aspekte organizacije koji su okvir njenog funkcionisanja, pri čemu se samom menadžment timu ostavlja mogućnost da kroz pravila, procedure i odgovornost stvara fizionomiju organizacije. Drugi, savremeniji pristup koji zastupa Ralf Stejsi (Ralph Stacey) se zasniva na ideji da se sa porastom i složenošću organizacija uvećava i napetost, a strukturu treba menjati jer se moraju uvesti novi mehanizmi odlučivanja. Sa stanovišta poslovnog odlučivanja važno je istaći da je u poslovnim organizacijama struktura dinamički fenomen.Proučavanjem organizacione strukture su se bavili mnogi autori, a ono što je svima zajedničko jeste činjenica da je zadatak svakog preduzeća da kreira i dizajnira takvu organizacionu strukturu koja će odgovarati uslovima u kojima poslovna organizacija djeluje i koje će usmeriti sve svoje napore ka ostvarenju željenih rezultata. Kroz taj, jedan od osnovnih zadataka menadžmenta će do izražaja doći njegova ukupna vrijednost i kvalitet. Ustanovljena struktura može omogućiti kontinuirano poslovanje, optimalno korišćenje raspoloživih resursa i brzu reakciju na sve uticaje iz okruženja.

Dakle, osnovni cilj menadžment timova svakog preduzeća je uspostavljanje ravnoteže između zahtjeva za stabilnošću i zahtjeva za prilagodljivošću strukture prevashodno radi izvršavanja jednog od najvažnijih zadataka menadžera poslovne organizacije, a to je proces donošenja i sprovođenja odluka.

Odlučivanje u timu

Nisu svi članovi tima ravnopravni. Na čelu svakog tima se mora nalaziti neko koji uz pomoć ostalih donosi odluke. Grupno odlučivanje bez menadžera stvara situaciju koja može da uspori ili onemogući proces donošenja odluka. Odlučivanje i timske diskusije traju dugo i ne mogu biti kratkoročne. Lideri treba da doprinesu efikasnosti i efektivnosti sastanaka, a sve odluke treba da se donose zajedno u duhu uvažavanja i povjerenja i u smislu zajedničke odgovornosti za donetu odluku. Iako svi učestvuju u odlučivanju, konsezus nije obavezan. Konačna odluka je na osobi koja ima autoritet da obezbjedi resurse i da donosi odluke. Osnovna ideja timskog odlučivanja je da se obezbjedi kompletna suma informacija osobi koja treba da donese konačnu odluku. Dobra atmosfera, uvažavanje različitih mišljenja samo su neke od pretpostavki neophodnih za radnu atmosferu u procesu donošenja odluka.

Lideri mogu da unaprede proces donošenja odluka kroz osam koraka:

odleđivanje akumuliranje; promišljanje; inkubacija; rasvetljavanje; prilagođavanje; finalizacija; pojačavanje;

Navedeni koraci podrazumjevaju da je u procesu donošenja odluka važno prije svega da se lider tima uvjeri da je tim sastavljen od pravih ljudi i da su odluke tima usklađene sa značajnijim organizacionim ciljevima. Zatim, potrebno je da se kroz podsticanje zaposlenih da razmenjuju informacije, identifikuju sve one činjenice koje su relevantne za donošenje prave odluke i da se sve učini kako bi se postigao konsenzus oko važnih pitanja.

Potencijalni nedostaci grupnog odlučivanja

Iako se čini se da je ključni nedostatak gubljenje vremena, treba istaći da se veliki dio tog vremena koristi za sagledavanje problema, donošenje zaključaka i utvrđivanje primjene tih zaključaka. Takođe, dominantnost i snaga lidera može bitno uticati na kvalitet konačne odluke, isto kao i potencijalni pritisak prilagođavanja.Imajući to u vidu, prednosti timskih u odnosu na individualne odluke se mogu sagledati kako slijedi:Dobijaju se kompletnije informacije i znanja – tim unosi razna iskustva i perspektive što pojedinac ne bi mogao:1. Kreiraju se raznovrsnije alternative – uslijed postojanja više informacija, moguće je utvrditi više raznovrsnih alternativa nego što je to slučaj kada pojedinac radi sam;2. Prisutna je veća mogućnost prihvatanja rešenja – retko se odbacuju ili negiraju odluke u kojima su svi članovi tima učestvovali;3. Veća legitimnost – odluke koje je doneo tim mogu se smatrati legitimnijim nego one koje je donio pojedinac.

Osim navedenog na kvalitet donošenja odluka utiču i veličina tima, pri čemu je manji broj članova efikasniji, a neparan broj članova doprinosi da se izbjegne zastoj u odlučivanju.Elementi kvaliteta timskog odlučivanja

Prilikom procesa donošenja odluka nije važno samo to da se svi sa donijetom odlukom slože kako bi se izbjegle dugotrajne diskusije. Neopodno je da menadžeri kao kreativni organizacioni potencijal identifikuju i stilove kreativne inteligencije koji će im omogućiti kvalitetniji rad. Tako, neki pripadnici savremene američke škole smatraju da je razvijena kreativna inteligencija neophodna za uspješan rad menadžment timova i definišu je kao način na koji razumijemo svijet oko sebe, svoj sistem vrednosti i svoju ličnost. To nije isto kao uobičajeno shvatanje inteligencija uopšte, već označava način na koji mislimoi želju da stvorimo nešto bitno drugačije ili novo.

U tom smislu, smatra Rou, potrebno je prepoznati četiri stila kreativne inteligencije:

1. Intuitivni – usmjerenost na rezultate i oslanjanjanje na prethodno iskustvo prilikom preduzimanja budućih akcija.2. Inovativni – sistematsko koncentrisanje na rješavanje problema i oslanjanje na podatke.3. Imaginativni – umjetničko, omogućava vizualizaciju mogućnosti.4. Inspirativni – usmjereno je na društvene promjene i potpuno predavanje zarad postizanja organizacionih ciljeva.

Izvjesno je da je potrebna mnogo dublja analiza da bi se ovi stilovi u potpunosti shvatili i primjenili. Ovdje se navode kao jedan od mogućih faktora za pospešivanje procesa donošenja odluka.Članovi tima mogu donijeti odluku na slijedeće načine:

1. Odluke uz nedovoljan odziv – nepotpuno kritičko razmatranje i ocjena;

2.Odluke pod uticajem autoriteta – efikasna odluka u pogledu korišćenja vremena, ali zavisi od kompetentnosti i informisanosti lica koje ima dominanatnu ulogu pri njenom donošenju; 3.Odluka pod uticajem manjine - jedan, dvoje ili troje ljudi su u situaciji da dominiraju timom i usmere ga ka donošenju odluke koja njima odgovara; 4.Odluke pod uticajem većine – donosi se glasanjem i ima tendenciju da stvori koalicije pobjednika i gubitnika, pri čemu se ovi drugi osećaju diskriminisanim što se može odraziti na kvalitet sprovođenja odluke; 5.Jjednoglasne odluke – gotovo savršen model timskog odlučivanja, ali teško primjenljiv u praksi; 6.Odluke donijete konsenzusom – učešće svih u razmatranju problema, a za rezultat ima razumjevanje i prihvatanja donete odluke uz osećaj odgovornosti za njeno sprovođenje u praksi.

Kvalitet timskog odlučivanja ima jasno vidljive prednosti u odnosu na pojedinačno odlučivanje. Tako neki autori smatraju da je važno da postoje heterogeni članovi tima sa komplementarnim veštinama čija je raznolikost jedna od ključnih prednosti prilikom donošenja odluka. Takođe, članovi treba da svoje ideje i ekspertizu iznose slobodno, bez pritisaka i zastrašivanja, a prilikom realizovanja kompleksnih zadataka, kombinovanjem

pojedinaca u timove se dobija prednost koja nadmašuje doprinos postignut radom najboljeg člana tima.

Ukoliko se prihvati činjenica da je smisao donošenja odluka postizanje dogovora, može biti interesantna ideja Abilene Paradox-a, nastala 70-ih godina XX veka.Naime, autor, Harvi (Harvey) smatra da je suština organizacione disfunkcionalnosti u nemogućnosti postizanja dogovora, a ne u nemogućnosti da se upravlja konfliktom.

Ovaj interesantan koncept, do danas ne posebno obrađivan, autor razmatra kroz 6 subsimptoma:

1. članovi organizacije se međusobno privatno slažu, kao i kada se problemi ili situacije stave pred organizaciju;

2. članovi organizacije se međusobno privatno slažu, kao preduslov za probleme i situacije koji se potencijalno javljaju u organizaciji;

3. članovi organizacije ne uspevaju da komuniciraju na pravi način i ne prenose jedni drugima tačne informacije;

4. netačne informacije dovode do odluka koje su kontraproduktivne za organizaciju i koje su suprotne onome što žele da urade;

5. zbog kontraproduktivnih preduzetnih akcija se oseća frustracija, bijes i iritacija među članovima organizacije;6. članovi organizacije se ne bave osnovnim odlukama – nemogućnost da se dosegne

dogovor se ponavlja mnogo većim intenzitetom.

Ovde je riječ o ponašanju. Naime, Harvi ističe da je ključni razlog što do nesporazuma dolazi to što učesnici u dogovaranju nisu u stanju da se dovoljno samopouzdano ponašaju i da iskažu svoje potrebe, te stoga dolazi do pogrešnog tumačenja ideja, želja i htenja svakog od njih. Proces odlučivanja u takvoj situaciji kreće u potpuno pogrešnom smjeru, rezultat – dogovor je potpuno neočekivan i neodgovarajući za sve koje su u donošenju odluka učestvovali. Komunikacija bez povratne informacije, neuvažavanjesopstvenih potreba, netačne informacije, samo su neke od karakteristika takvog procesa komuniciranja ideja.Unutar organizacije, čiji je važan element upravo, konflikt, razlikujemo dvije vrste konflikata:

- Stvarni konflikt koji se pojavljuje onda kada ljudi posjeduju realne razlike; - Lažni konflikti koji se javljaju onda kada se ljudi slože oko toga šta treba raditi, a onda urade suprotno od toga. Tada se javlja bes i frustracija i govori se o konfliktu, iako pravih razlika i nema;

Poboljšanje efektivnosti timskih odluka

Prilikom donošenja poslovne odluke, menadžer raspolaže informacijama koje su: a) ponuđene b) tražene i c) potrebne.

U idealnom slučaju, ovo se podudara, ali u realnom poslovnom okruženju, prosječna kompanija analizira svega 10% prikupljenih podataka, ali uz pomoć savremenih tehnologija,moguće je analizirati i preostalih 90% i dobiti sveobuhvatni pogled na kompaniju u celini.

Menadžer pred sobom ima veoma zahtjevan proces koji podrazumjeva da sejpre svega identifikuje problem što nije ni malo jednostavan zadatak. Nakon toga treba odabrati kriterijum za odlučivanje, tj. proceniti šta je relevantno u procesu donošenja odluke. Kada se realizuju svi naredni koraci (razvoj, analiza, selekcija, implementacija alternativa), potrebno je učiniti procjenu ishoda odluke, kako bi se vidjelo da li je problem rješen, tačnije, da li je odabrana alternativa implementirana i postigla željeni rezultat. Ukoliko procjena pokaže da problem još uvijek postoji, tada menadžer treba da utvrdi gdje su propusti. To bi moglo da znači da je potrebno vratiti se na neki odprethodnih koraka i obnoviti čitav proces odlučivanja.Zato je u timskom odlučivanju najbolje da se generiše što više ideja, kako bi se došlo do one koja je najaplikativnija za dati proces odlučivanja. Prilikom procesa generisanja ideja treba pomenuti sledeće metode:,

1. Tehnika ljestvica – omogućava svakom članu grupe da iznese svoje ideje; svaka osoba ima pravo da zasebno iznese ideje ostalima koji su već o datom problemu prodiskutovali. Time se spriječava mogućnost da osoba podlegne uticaju ili grupnom pritisku, a moguće je da nove,originalne ideje, doprinesu efikasnosti procesa odlučivanja.

2. Brainstorming metoda – spada u grupu intuitivnih metoda i razvila se u pravcu povećanja kreativnosti kako bi se riješila kompleksna pitanja.

3. Delfi metoda – metoda intuitivnog predviđanja gdje značajnu ulogu ima subjektivna procjena pojedinih pitanja od strane određenih stručnjaka.

4. Tehnika sortiranja karata – povećava efikasnost timskog odlučivanja onda kada treba utvrditi prioritet rješavanja problema odlučivanja.

5. Storyboarding – tehnika za organizovanje i vizuelno predstavljanje informacija potrebnih za rješavanje problema.

6. Nominalna grupna tehnika (NTG) – omogućava prevazilaženje svih problema u timovima gde članovi imaju različita mišljenja i gde je potrebno prevazići sva neslaganja.

Odlučivanje kao proces u kome više ljudi ima udjela naziva se integrativnim ili participativnim odlučivanjem. Ovaj pojam se češće koristi nego pojam demokratsko odlučivanje, jer se u ovom poslednjem u samom nazivu prejudicira jednakost koja, zapravo, u praksi nije čest slučaj.Benton (1998) smatra da grupno rješavanje problema obično rezultira sinergetskim efektom, i da postoji bar pet procedura grupnog donošenja odluka koje su skoro identične napred pomenutim metodama. Uobičajena grupna procedura podrazumjeva da se tokom diskusije iznose ideje, a predsjedavajući vodi računa o tome da se aktivno sluša, i naposletku se postiže konsenzus. Brainstorming je jedna od najčešće primenjivanih procedura, koja, kroz razvijanje više alternativa bez vrednovanja bilo koje od njih dovodi do konačnog proizvođenje upotrebljivih rešenja. Statistički metodpodrazumjeva donošenje odluka zasnovanih na statistički prikupljenimpodacima. U Delfi tehnici nije potrebna direktna komunikacija licem u lice, već ljudi rade pod rukovodstvom predsjedavajućeg, pa stoga nije uvijek lako da se razriješe nesporazumi koji su mogući, a potencijalna rešenja se vraćaju ovoj instanci koja ih sumira i šalje sledeći upitnik. Proces se završava nakon trećeg upitnika koji predstavlja neku vrstu izveštaja nastalog na osnovu povratnih informacija. Tehnika nominalnih grupa podrazumjeva da članovi i fizički rade zajedno, ali individualno razrađuju najbolje alternative kako bi kreirali što više

mogućih rešenja. Proces traje petnaestak minuta, nakon čega se ideje prezentuju, a zatim svako glasa za pet alternativa koje smatra najboljim i rangira ih od 1 do 5. To se radi anonimno i ukoliko se nakon sabiranja identifikuje jasan pobjednik, proces se završava.Ukoliko bi se u proces odlučivanja koji se sprovodi u okviru menadžment timova češće uvrstile pomenute procedure, čini se da se proces ne bi sveo samo na nivo autokratskog donošenja odluka, već bi svi članovi tima imali mogućnost da u procesu ravnopravno učestvuju. Osim toga, veoma je važno da svi menadžeri budu svjesni važnosti donošenja odluka i vremenskih limita koji su pred njima. Uspješni menadžeri imaju osećaj za pravovremeno donošenje odluka i umeju kvalitetno odlučivati.

Kreativnost i inovativnost u odlukama menadžment timova

U svim tipovima organizacija, menadžeri će biti suočeni sa različitim vrstama problema i odluka u obavljanju svog posla. U zavisnosti od prirode problema, menadžer mora da primenjuje različite vrste odluka. Odlučivanje kao ključna kreativna djelatnost menadžera je proces, a ne čin zasnovan na izboru informacija. Kreativnost je tako, ključ uspješnog opstanka organizacije i prema nekim autorima, neophodna karika u procesu odlučivanja. Neke odluke je moguće uspješno donositi i izvršavati ih intuitivno, tačnije, bazirajući ih na slutnjama i osećanjima. Nove, korisne ideje i njihova implementacija olakšavaju i pospješuju složeni proces odlučivanja. U procesu odlučivanja kreativnost znači da je prisutan svjež i nesputan pristup donošenju odluka.Kreativnost u svojoj suštini sadrži:

-kreiranje – nastajanje nečeg novog-sintezu – kombinovanje i-modifikaciju – razvijanje i menjanje stvari.

Kreativan menadžer je onaj koji ne samo da donosi odluke na nov i neuobičajen način, već te osobe podstiču inovativnost i kreativnost svojih podređenih. Da bi odluke koje menadžeri i ostali zaposleni donose bile kreativne, potrebno je da kod svih zaposlenih postoji kreativni potencijal i da se postojeća kreativnost stalno poboljšava i razvija; da se unutar poslovne organizacije podstiče kreativnost i da se savladavaju sve prepreke koje mogubiti na putu organizacionoj kreativnosti.Neke odluke je moguće uspješno donositi i izvršavati ih intuitivno, tačnije, bazirajući ih na slutnjama i osećanjima.Za klasifikovanje odluka se koriste dva kriterijuma: 1. Nivo predvidivosti odluka i2. Karakteristike statističke sredine.

Prema nivou predvidivosti, odluke mogu biti programirane i neprogramirane. Kada su problemi jednostavni i kada je cilj donosioca odluke jasan, problem poznat, a informacije o problemu potpune i jasne za definisanje, ove situacije se nazivaju strukturiranim problemima. Tako, unaprijed određena situacija podstiče unaprijed određeni odgovor, a takva odluka se naziva programiranom odlukom.

Programirana odluka postoji u tri osnovna oblika:

1. Procedura – niz međusobno povezanih postupnih koraka koje menadžer može da primjeni

u reagovanju na struktuirani problem. Jedina teškoća može biti u identifikovanju problema.2. Pravilo – eksplicitan iskaz koji ukazuje menadžeru na to šta može ili ne može da učini,

jednostavna su za praćenje i obezbeđuju dosljednost. 3. Politika – uputstvo za donošenje odluka koje sadrži niz dvosmislenosti čije se tumačenje

prepušta donosiocu odluke.

Nestrukturirani problemi su takvi koji su novi i neobični i za koje ne postoje jasne i potpune informacije. Kada se menadžer suoči sa novom situacijom i nestrukturiranim problemom, tada nema jednostavnog rešenja. To znači da se neprogramirane odluke donose kada menadžer to čini polazeći ni iz čega, svjesnim naporom. U tu svrhu mora da traga za informacijama, da identifikuje problem, da procjeni moguće alternative i da deluje. Neprogramirane odluke su jedinstvene i ne ponavljaju se već podrazumijevaju rješenja prilagođena datoj situaciji. Ovakva vrsta odluka zahteva kreativnost i spremnost na rizike.

Analiza nekih specifičnosti u procesu odlučivanja

Prema karakteristikama statističke sredine, odluke se mogu donositi u uslovima izvjesnosti kada su sve činjenice vezane za problem unaprijed poznate, u uslovima neizvjesnosti gdje su verovatnoće nastupanja pojedinih stanja u potpunosti nepoznate, u uslovima rizika - poznate su verovatnoće nastupanja pojedinih stanja i kao kombinacija rizika i neizvjesnosti.

Integrisanje najmanje programiranosti u odlučivanju:

Preduzetništvo Proizvođenje Administriranje Najviše programiranosti u odlučivanju

Programiranost u odlučivanju

U tom smislu, treba obratiti pažnju i na šemu procesa odlučivanja:

Zakonska regulativa Konkurenti Sindikati; Javno mnjenje Kupci Dobavljači;

Proces donošenja odluka

Na primjeru nekih japanskih preduzeća gde je razvijen specifičan stil menadžmenta nazvan «Ringi menadžment», može se identifikovati glavna odlika, a to je da se ovaj tip upravljanja da oslanja na grupnu dinamiku i proces odlučivanja zasnovan na konsenzusu. Drugi naziv je menadžment pomoću konsenzusa. To znači da je zaposlenima u poslovnim organizacijama omogućeno da diskutuju i reaguju na predloge uprave. Ovaj menadžmentkoncept proistekao iz modela porodice zasniva se na široko postavljenojkomunikaciji i saradnji. Pomenuti model je orijentisan više ka timu nego ka pojedincu, donošenje odluka se odvija konsenzusom (ringi) koji se još unekim slučajevima naziva i nemavaši. Glavna karakteristika ovog načina odlučivanja se ogleda u postojanju kulta zahvalnosti koji zaposlenima pružamir, radost i neograničenu snagu u rešavanju svih otvorenih pitanja. Postulat ovakvog menadžmenta je jaka domaća konkurencija i samo onaj

koje izdrži može očekivati uspjeh i u međunarodnoj konkurenciji. U proizvodnji i poslovanju kvalitet proizvoda ima najvažnije mjesto. Uz ovaj način poslovanja prisutan je i stil tzv. «obrnutog» odlučivanja (Ringistile)136 koji su stvorile same firme i gdje srednji menadžment nivo inicira predloge za odlučivanje i traži odobrenje nekog od menadžera sa vrha. Taj proces je baziran ne samo na vertikalnom, već i na horizontalnom komuniciranju. To znači da se svaka planirana odluka najpre distribuira ljudima koji imaju relevantne uloge, da bi se od njih dobila saglasnost ili komentar, a da materijal bude ponovo distribuiran ukoliko je, u međuvremenu, predloženo neko alternativno rešenje. Za ovo je potrebno dosta vremena, no, kada je jednom donesena, odluka može istog časa da se realizuje.

I Oučijeva teorija bazirana na japanskoj radnoj filozofiji, uključuje u sebe doživotno zaposljenje, visok stepen lojalnosti i grupni konsenzus. Sve se to zasniva na dugoročnom planiranju. Proces donošenja odluka u Japanu je manje efikasan od onog u Americi, ali ima za rezultat širok organizacioni konsenzus u smjeru najbolje akcije. Sprovedena istraživanja u kontekstu evropskog kulturnog miljea, pak, ukazuju na činjenicu da raznorodne grupe učestvuju u procesu strategijskog odlučivanja.

U 86% posmatranih firmi, je utvrđeno da različite skupine individualaca učestvuju u donošenju svakeodluke. U proces odlučivanja ljudi nisu uključeni na osnovu svojih titula ifunkcionalnih odgovornosti, već to zavisi od ekspertize koja se tiče specifičnih problema. Takođe, zaposleni su u odlučivanje uključeni zahvaljajući svojim odnosima sa ljudima koji odlučuju.

Faktori koji utiču na strukturu grupe koja donosi odluke

Rezultati iistraživanja potvrđuju da proces donošenja strateških odluka nije ekskluzivno pravo menadžment tima: 64% ispitanika je izjavilo da i neke osobe koje ne čine jezgro menadžment tima imaju značajnu ulogu u donošenju strategijskih odluka, što je u iistraživanjem u potpunosti potvrđeno. Reč je o inženjerima, komercijali i ostalim menadžerima srednjeg nivoa koji učestvuju u procesima. Dakle, individualne pozicije u organizacionoj strukturi ne odgovaraju ulogama u procesu donošenja odluka, već se razlikuju u zavisnosti od situacije.

Primjena ponuđenih opcija u procesu odlučivanja

Kreativno rješavanje problema je mnogo više nego samo pronalaženje dobre solucije. Ono podrazumjeva promišljanje i o tome ko rješava problem, kako se problem rješava i kako treba primjeniti rešenja. Pronalaženje dobrog rješenja je nedovoljno. Menadžeri moraju biti svjesni činjenice da svaki problem treba podijeliti na manje ili više važne segmente i da tako treba pristupiti rješavanju.Upravo se u procesu rješavanja problema i donošenja odluka identifikuje moć kreativnosti. Menadžeri koji prepoznaju svoj stil kreativne inteligencije će biti u prilici da ga više primenjuju, uvek kada je to moguće. Rješavanje problema pomoću kreativnosti postaje jedno od nezaobilaznih alata u pronalaženju odgovora na mnoga pitanja.Dobre odluke su one koje organizaciju čine efektivnom i efikasnom u dugoročnom, ali i u kratkoročnom periodu. One doprinose da organizacija bude funkcionalna, sistematizovana, proaktivna. Za kratkoročnu efektivnost treba zadovoljiti potrebe klijenata . To podrazumjeva proizvođenje rezultataili vršenje usluga, a funkcionalnost se ogleda u zadovoljenju potreba klijenata.Zbog nedostatka vremena i ostalih resursa, potrebna je disciplina, tačnije, organizacija mora biti (A)dministrativna, sistematizovana i organizovana. Ova uloga uz minimum neophodnih

resursa čini organizaciju kratkoročno efikasnom. Za postizanje dugoročne efektivnosti, potrebno je preduzetništvo, proaktivnost (E), koja podrazumeva planiranje onoga što će se uraditi danas usvjetlu organizacione vizije. Tako organizacija mora biti integrisana i negovati klimu u kojoj dominira visok stepen saradnje, međuzavisnosti iostvarivanje sinergetskog efekta kroz razmenu informacija. Kombinacija ove četiri upravljačke uloge pruža mogućnost za donošenje kvalitetnih odluka i njihovo efikasno sprovođenje.Iz svega proizilazi da poslovna organizacija mora da prati promjene u okruženju i potrebe i zahtjeve svojih klijenata i da sačini sistem menadžment timova kako bi ispunila svoje obaveze. Zadatak menadžment timova je prevashodno u tome da svoju posvećenost inovativnosti i kreativnosti ilustruju kroz prepoznavanje problema i njihovo efikasno rešavanje u kontekstu organizacione kulture.

Konflikti u organizacijama i poboljšanje rada menadžment timova

U situaciji nepredvidljivih promjena i potrebe korišćenja nesvakidašnjeg menadžmenta, konflikt u načinu tumačenja događaja i dizajniranja akcije postaje uobičajen i neizbježan. Konflikt je vitalni deo razvoja mentalnih modela nužnih za suočavanje sa novim situacijama. Unaprijed utvrđena pravila i strukture autoriteta postaju beskorisne u situacijama rešavanja konflikata jer ta pravila i strukure u toj situaciji, upravo dolaze u pitanje. Ako se sistem razvija duž inherentno nepredvidivog specifičnog puta i ako spontano kroz proces samoorganizovanja proizvodi inovativne oblike, onda se ljudi u takvom sistemu ne mogu kontrolisati. To znači da kreativnost proizilazi iz nestabilnosti. Dakle, nestabilnost i nepredvidivost su nužni preduslovi inovativnosti i kreativnosti.Konflikti su dakle, neizbežni, i prirodni, očekivani i stalno prisutni, kako u svakodnevnom životu, tako i u poslovnim organizacijama. Uobičajeno je da se konflikt i konfliktne situacije u organizacionom miljeu doživljavaju kao proces u kome jedna strana smatra da je ona druga strana preduzela ili preduzima nekakve akcije koje mogu da imaju negativne posledice po njene interese.

Tako bi ključni elementi konflikta bili sledeći:-suprotni interesi između pojedinaca i grupa;-uviđanje takve oprečnosti;-vjerovanje kod obe strane da će je druga strane osujetiti (ili već jeste) u realizaciji nekih interesa i- akcije koje stvarno dovode do pomenutog osujećenja (sprečavanje ostvarenja).Konflikt treba shvatiti kao prirodnu pojavu u timskom radu menadžera unutar organizacije. On može biti izvor i faktor efektivnosti, ali i neefikasnosti timova, a sve zavisi prvenstveno od lidera tima i načina na koji će konflikte kanalisati. Ukoliko menadžment poslovne organizacije prihvati paradoksalnu situaciju o istovremenom postojanju elemenata usklađenosti i podele, dolazi do stvaranja kreativne napetosti koja zahteva kompletno preispitivanje postojećeg načina rada i vodi organizaciju na put stalnog učenja kako bi se uspostavio dijalog između suprotstavljenih pozicija. Ako se napetost usmeri u pozitivnom pravcu, moguće je doći do novih perspektiva i tada se mijenja konstelacija usklađenosti i podjela. Dolazi do sinteze u složenije oblike unutrašnjih odnosa.

Priroda, uzroci i efekti konflikata

Organizacije u značajnoj mjeri zavise od rada timova, bilo da su u pitanju menadžment ili neki drugi timovi. Konflikti mogu unaprediti timski rad kako bi se dostigli organizacioni ciljevi, ali je problem u tome što je konflikte teško kontrolisati i što su oni upravo uobičajena pojava u velikom broju savremenih organizacija. Neka istraživanja pokazuju (Thomas i Schmidt, 1976146) da menadžeri čak 20% svog radnog vremena troše baveći se rješavanjem konfliktnih situacija. Istraživanje ukazuje na činjenicu da se potencijalno eskalirajući konflikti unutar menadžment timova posmatranih organizacija u najvećem broju slučajeva prevazilaze konstruktivnim dijalozima, a da se problemi u organizacijama rešavaju dodatnim zalaganjem članova menadžment tima. Sami ispitivani menadžeri dosta vremena provode rešavajući sukobe sa zaposlenima (proizvodni sektor) ifunkcionišu uz velike probleme, što je moguća posledica prisutne distanciranosti menadžment tima od zaposlenih.

Uvažavajući činjenicu da su unutar svakog tima konflikti neminovni, nijedan tim ne treba da pokuša da konflikt izbegne, jer sama konfliktna situacija ukazuje na različitost u mišljenjima koja doprinose kvalitetu timskog rada.Kada se konfliktna stanovišta iskažu, potrebno je rešavati problem umesto da se ponaša destruktivno prema argumentaciji.Treba ohrabriti članove menadžment tima da iskažu različita stanovišta, a zatim kanalisati postojeće razlike, kako bi se dobio koristan rezultat. Model fight-or-flight, podrazumJevaili da se u konflikt uđe i «brani» sopstveno stanovište, ili da se iz konfliktne situacije «pobegne». Ova druga situacija stvara mogućnost da se članovi tima okrenu sebi i svojim samostalnim radnim potezima i akcijama, umesto da rade kao tim.Ova dva oblika su uobičajeni odgovori, reakcije na agresivnost. U prevazilaženju konflikata, menadžment tim treba da nJeguje veštine, sposobnosti i naviku svojih članova da hrabro izražavaju različite stavove, poštuju drugačija mišljenja i racionalno analizira problem, a sve u cilju postizanja dobrobiti za organizaciju u cjelini.Novija zapažanja ukazuju na činjenicu da postoji nekoliko osnovnih postulata kojih se prilikom razrešavanja konfliktne situacije treba pridržavati:

Ne treba braniti svaki argument, treba izabrati one konfliktne situacije koje treba rješavati;

Za razrešavanje konflikta (kao i za njegovo nastajanje) potrebne su dvije strane; Emocije koje se unose u raspravu, emocije su i druge strane, pa tako, ono što u odnos

razrješavanja konflikta unese, to se i dobija zauzvrat; Vrijeme liječi sve, pa i konfliktne situacije;

Treba se pridržavati Kovijevog (Covey) postulata koji kaže da prvo treba da pokušamo da razumemo, a onda da tražimo da nas razumeju. Tomas (Thomas) ukazuje na prirodu organizacionog konfliktakao složenog procesa koji se sastoji od svijesti, emocija, namjera, reakcija istvarnog ponašanja aktera konflikta.

Konflikt - jedan savremeni prikaz

Poimanjem teze da organizacioni konflikt nije kratkotrajan, već trajan proces koji proističe iz razmišljanja, stavova i emocija aktera i vezuje se za čitav niz uslova, događaja i veza sa strukturom, normama i funkcijama organizacije.Konflikt unutar organizacije je u središtu pažnje . Kada se govori o uzrocima konflikata u organizaciji oni, mogu biti vezani za faktore koji se odnose na organizacionu strukturu, kao i one koji su vezani za odnose među ljudima unutar organizacije.Organizacioni uzroci konflikta

Prema Grinbergu i Baron-u najčešći uzroci konflikata su oni oko rijetkih resursa, jer su oni često nedovoljni, ograničeni i svaka strana teži da učestvuje u raspolaganju raspoloživim resursima.Slijedi dvosmislenost u pogledu odgovornosti i dvosmislenost u pogledu nadležnosti, kao uzrok organizacionog konflikta – problemi ovlašćivanja u savremenim organizacijama još uvek nisu razrešeni, te se zato često javlja dilema ko je za šta odgovoran i šta je čije «polje nadležnosti«. Konflikt posebno može da eskalira u situacijama nedovoljno dobro realizovanih radnih zadataka, tačnije onda kada niko ne želi da preuzme odgovornost jer „nije nadležan“.

Kao mogući uzroci navode se još i:

- Međusobna zavisnost – nedovoljna i nepravovremena informacija, instrukcija ili nalog može da dovede do kašnjenja u radnom procesu;- Sistem nagrađivanja – konfrontacija kao mogući izvor konflikata;- Diferencijal moći – ukazuje na stepen pravičnosti i jednakosti među zaposlenima u organizaciji.

Neki drugi autori navode druge razloge za postojanje potencijalnihdisfunkcionalnih konflikata: -Individualni izvori konflikata – nezadovoljstvo radnim mestom, neprihvatanje dominanatnog sistema vrednosti, različitost potreba, stereotipi i predrasude i sl.-Situacioni faktori kao izvor konflikata – uslijed učestalosti direktnih kontakata, posebno u situacijama kakve se javljaju u procesu odlučivanja.-Struktura organizacije – uslijed specijalizacije i podjele rada koja zahtjeva preciznu koordinaciju, suprotstavljeni ciljevi.

Studije su pokazale da su međuljudski odnosi skoro uvek disfunkcionalni, jer se zbog neslaganja i međusobnih razmirica povećavaju sukobi ličnosti, smanjuje uzajamno razumjevanje i na taj način ometa obavljanje organizacionih zadataka.Da bi konflikt na radnom mjestu bio konstruktivan, neophodno je da se održava na minimalnom nivou. Nizak do umjeren nivo konflikta pokazuje pozitivan uticaj na radni učinak grupe, jer se stimulišu diskusije o idejama koje pomažu timovima da bolje obavljaju svoj posao.

Međuljudski izvori organizacionog konflikta

Odnosi među pojedincima ili odnosi nekih pojedinaca i organizacione strukture mogu takođe inicirati konflikte u organizaciji koji se mogu manifestovati u sljedećim oblicima:

-Javna uvreda;-Pogrešno pripisivanje grešaka;-Greške u komunikaciji i neprimerena kritika;

-Nepoverenje;-Lične karakteristike.

Iako paradoksalno, ipak ohrabrujuće zvuči činjenica da se ponašanje može lakše promeniti nego organizaciona struktura i da razumjevanje ovih uzroka konflikata može da donese njihovom boljem razrešavanju.U skladu sa našim očekivanjima i prethodnim znanjima, uobičajeno je da je prva asocijacija na konflikt i njegov tok prilično negativna, ali konflikt ima i svoja pozitivna ishodišta ukoliko ne eskalira i pozitivno se kanališe. Da bi se konflikti rješavali neophodno je shvatiti njihovu suštinu, smatra Adižes i to predstavlja na sledeći način:

Konflikti: destruktivni konstruktivni sinergetski učenje uzajamno poštovanje kolegijalni odnosi

Konflikt – jedan mogući prikaz

Adižes dopunjava model konstruktivnih konflikata i na drugoj strani dodaje simbiotički karakter konflikata, ljubav, uzajamno poverenje i prijateljstvo. Navedeni elementi se mogu tumačiti kao stav autora ovog rada prema timskom radu. Naime, ukoliko se konstruktivni konflikt shvati kao mogućnost da se poslovna organizacija razvija i ide naprijed, za to je neophodna saradnja, a ako se nešto radi zajedno da bi se postigao zajednički cilj, uz uvažavanje i ostalih elemenata koje je autor naveo, ishodište može biti rad u timovima.Negativni efekti konflikta mogu se očitovati u proizvođenju negativnih emocija i stresa, onemogućavanju neophodne i pravilne komunikacije među zaposlenima, kao i bespotrebnom trošenju energije na rasprave umjesto na realizaciju radnih zadataka. Takođe, konflikti mogu da promjene stil liderstva iz demokratskog u autoritarni što utiče na radnu atmosferu i efekte rada i da dovedu do primjene negativnih stereotipa i smanjenja mogućnosti da se na pravi način sagledaju stavovi druge strane i uspješno razriješe razmimoilaženja.Pozitivni efekti konflikta se javljaju kroz evidentiranje i spoznavanje problema koji su do tada bili zanemarivani, bolje poznavanje protivnika i sagledavanje njegovih snaga i slabosti, kreiranje novih ideja i pristupa što je dobra osnova za svaku organizaciju koja teži da bude inovativna, doprinos donošenju kvalitetnijih i kompetentnijih odluka i povećan stepen lojalnosti i motivacije zaposlenih svom timu ili radnoj jedinici.

Dakle, konflikt može biti koristan u situacijama kada je upravljanje i kanalisanje konflikata dobro promišljena i osmišljena aktivnost koja dovodi do toga da se iz konfliktnog proces izvuku benefiti i da doprinesu poboljšanju rada menadžment timova, a time i čitave organizacije.

Tehnike za efektivno rešavanje konfliktnih situacija

Konflikt je bolje «iskoristiti», nego ga «rješavati». Rješavanje podrazumjeva nekakvu borbu; treba ga učiniti funkcionalnim, bez pokušaja da se eliminiše. Uzajamno poštovanje je potrebno da bi konflikt bio konstruktivan, tako da se može učiti iz međusobnih razlika i stvarati bolje odluke.

Konflikti sa negativnim posledicama se kroz jasnu timsku strukturu mogu minimizirati i lakše riješiti, a dve ključne dimenzije konflikata su:-distribucija – briga za sopstvene rezultate i-integracija – briga za rezultate drugih.

Ove dve dimenzije su nezavisne i u različitim stepenu su prisutne u praksi, te se tako, mogu definisati kroz pet različitih stilova rešavanja konflikata:

-Izbegavanje; -Predusretljivost; -Prisiljavanje; -Kompromis i -Saradnja.

Za rješavanje konkretnog sukoba potrebno je imati na umu je neophodno obostrano uvažavanje i traženje rešenja dogovorom, agresivno zastupanje sopstvenih interesa i obostrano popuštanje i rešavanje sukoba kompromisom.

Prepoznavanje stimulativne uloge konflikata umesto njihove eliminacije, podrazumjeva nekoliko metoda analize i rešavanja konflikata u organizacijama. U literaturi je poznato više metoda.

Restruktuiranje organizacije.

Alternativni stilovi upravljanja disfunkcionalnim konfliktima – na osnovu dimenzije kooperativnosti i sebičnosti, identifikovano je pet orijentacija ponašanja u konfliktu koji po suštini odgovaraju stilovima razrešavanja:

1. Takmičenje (sebično i nekooperativno ponašanje) – postizanje ciljeva bez obzira na to kako će se to odraziti na drugu stranu;

2. Saradnja (sebično, kooperativno ponašanje) – sve strane u konfliktu žele da svi budu zadovoljni, pa stoga sarađuju i razmatraju mnoge alternative.

3. Zaobilaženje (nesebično i nekooperativno ponašanje) – obelježavanje područja koje je izvan domašaja drugih, a ako to nije moguće, onda se mogu zadržati razlike.

4. Prilagođavanje (nesebično kooperativno) – jedna strana je spremna da se odrekne svojih interesa, da podnese žrtvu zarad interesa druge strane.

5. Kompromis (srednje rješenje) – obe strane u konfliktu moraju od nečega odustati i stoga je prisutan kompormis.

-Rješavanje konflikata pregovaranjem – jedna od najuobičajenijih metoda, pri čemu se u procesu pregovaranja vrše pogodbe, čine ustupci, nagodbe i razmenjuju ponude i kontraponude. U procesu pregovaranja je važno odabrati vrijeme, mesto, tehnike i strategije pregovaranja.- Rješavanje konflikata intervencijom treće strane – posredovanje i arbitraža, konsultacije, posredovanje.

Jedan od mogućih načina za prevazilaženje konflikata je i efektivno korišćenje povratne reakcije (feedback) u kontaktu sa zaposlenima. U tom smislu ima nekoliko pravila za upotrebu ove tehnike. Akcenat treba da bude na specifičnom ponašanju, tačnije, potrebno je ukazati na ono što je efektivno i na ono što treba unaprijediti; povratna reakcija ne treba da bude lična već, opisnog karaktera pre nego osuđujuća jer se ne napada se osoba, nego način rada. Insistira se takođe na povratnoj reakciji ili feedback-u, koji treba davati u pravo vrijeme i na pravom mjestu, uvek nakon odrađenog radnog zadatka, kako bi se na pravi način ukazalo na negativnosti i pravilno motivisali zaposleni. Pozitivan feedback izrečen javno može biti motivišući ne samo za osobu kojoj je upućen, nego i ostalim zaposlenima koji mogu naučiti iz pozitivnog primera, dok negativan feedback treba da bude usmjeren na ponašanje koje zaposleni mogu kontrolisati pri čemu ih ne treba kritikovati za nešto što nije vezano za njihov domen odgovornosti.

Nadređeni ciljevi i eskalativna intervencija

Osim pregovaranja, kao najčešće korišćene tehnike, moguć je i pristup uvođenje nadređenih ciljeva, koji su zajednički objema stranama.Treba pomenuti i eskalativne intervencije koje podrazumjevaju pojačavanje postojećeg konflikta kako bi se isti razrešio. Time se intenzivira traganje za novim rešenjima i situacija postaje daleko jasnija. Koja od tehnika će biti u upotrebi zavisi prevashodno od sposobnosti menadžera da bude manje ili više kooperativan ili manje ili više određen.

Prema Van de Vlirt (Van de Vliert) postoji nekoliko mogućih modela za intenziviranje postojećeg konflikta:

-Preduzimanje mera koje se nadovezuju na postojeći konflikt –-Blokiranje komunikacionih kanala ili isticanje nekompatibilnosti ciljeva;-Ukazivanje na dodatna polja sukoba;-Proširivanje opsega konflikta ubacivanjem dodatnih aktera;-Podsticanje akcije kojima će konflikt eskalirati;-Podsticanje obeju strana da iskažu nezadovoljstvo akcijama druge strane;

Da bi se sukobi unutar organizacije na optimalan način riješili, važno je za sve one koji u njemu učestvuju da se uzme u obzir da je svaki pojedinac bez obzira na mjesto u organizacionoj hijerarhiji izložen mogućoj konfliktnoj situaciji, a da će način na koji se konflikt doživljava, uticati na odluku o stilu njegovog razrešavanja. Takođe, valja naglasiti da sukob ne čine samo različitosti, već i mogućnost razrešavanja međusobnih odnosa i prilika za zajednički razvoj. Neophodno je dokučiti i razumjeti koji je od elemenata uzrok konfliktne situacije jer izvor konflikta mogu biti ne samo spoljašnji, nego i unutrašnji sukobi.

Konflikt unutar tima je poželjan onda kada je sinergetski, kada je cjelina razvijena kroz neslaganja bolja od akumuliranih razlika. Kada unutar tima postoji međusobno poštovanje, moguće je doći do novih saznanja koje čine suštinu konflikta sinergetskim.Analizirajući pretpostavke za javljanje konflikata u organizaciji Adižes se usmjerio na konflikte koji nastaju kao sukobi u samim ličnostima i ulogama u organizaciji koje su oni sebi odredili. Suočavanje sa promjenom u organizaciji, veoma često dovodi do pojave »beskorisnog čoveka«, odnosno čoveka koji nije mogao da se suoči sa promenom u sebi, i da je prevaziđe u svom organizacionom ponašanju. Analizirajući pojavu beskorisnog čoveka kroz svoje tipove zaposlenih u organizaciji, Adižes navodi da čovek koji je u svom poslu

prvenstveno Proizvođač, postaje beskoristan u trenutku kada izgubi mogućnost da proizvodi svoje rezultate. Administrator postaje »beskoristan« kada ne uspjeva da se prilagodi i prihvati nove propise, standarde ili procedure. Preduzetnik postaje »beskoristan« kada ne uspjeva da realizuje svoje ideje, a sledbenici ga zbog toga napuste i prepuste sopstvenom smanjenom samopoštovanju. Isti tako i Integrator postaje »beskoristan» u situacijama koje zahtevaju akciju, a ne pregovore i odugovlačenje vremena.Govoreći o konfliktu među zaposlenima, Adižes ga smatra poželjnim načinom pronalaženja novih rješenja. Pomoću konflikta se iznose u žižu stvarnosti problemi koji nisu bili vidljivi. Sa druge strane konflikt motiviše ljude da sa različitih aspekata sagledaju problem i eventualno menjaju sopstveno gledište. Konflikt često podstakne razmatranje novih ideja i pristupa što omogućava inovaciju i promjenu. Kada se konflikt jednom pojavi, on već svojom pojavom spriječava nastavak funkcionisanja kakav je do tada bio, i učvršćuje se vjerovanje o potrebi promjene. Isto tako konflikt ne retko dovodi do boljihrješenja i boljih odluka. Uz to moguće je da konflikt doprinese boljoj lojalnosti grupi i da utiče na povećanje radne motivacije, kao i da utiče na povećanje privrženosti organizaciji. Radne situacije koje neguju razgovore o problemima, pa makar oni bili žestoko suprostavljeni i različiti, doprinose razvoju odnosa među zaposlenima, ali i razvoju ideja koje bi mogle biti značajne za organizaciju. Rad na usaglašavanju konflikata je jedan od najvažnijih ciljeva menadžmenta u novoj organizaciji. Ponašanje zaposlenih koje se ogleda kroz međuljudske odnose neophodno je formirati kao prosocijalno, dakleponašanje kojim se čini dobro i drugim zaposlenima. Briga za sebe i briga za druge zaposlene su osnovne vrijednosti čijim razvojem je moguće preduprediti nekonstruktivne konflikte koji nanose štetu organizaciji.

ZAKLJUČAK

Ako se pretpostavi da su upravo menadžment timovi odgovorni za dobrobit organizacije, onda treba istaći da su oni onaj istinski poslovni potencijal koji može i treba da inicira, ali prevashodno da omogući rast i razvoj organizacije. Uobičajeno je da se ovi timovi koriste procedurama i takvom poslovnom politikom kako bi pridobili podršku i usmjerili svoje zaposlene u pravcu željenih aktivnosti. Ovi elementi moraju da budu svima poznati, jasno koncipirani i da pretpostavljaju akcije koje treba sprovesti kako bi se ponašanje i djelovanje usmjerilo ka stvaranju poželjne organizacione kulture. Ta uputstva se prosljeđuju kroz seriju različitih elemenata politike kompanije, i ona mora da bude poznata i eksternim interesnim grupama, ali i zaposlenima na nižim hijerarhijskim nivoima. Kroz čitav niz procedura, planskih dokumenata i pravila, menadžment timovi dominantna koalicija unutar firme koja ima zadatak da znanja proizvodi, dijeli i podstiče dalje sticanje i tako pojača intelektualnu osnovu u različitim stepenima neizvesnosti sa kojima se organizacije u uokruženju susreću. Menadžment timovi često predstavljaju svijet za sebe u kulturi organizacije u kojoj egzistiraju, i veoma su odgovorni za kreiranje, upravo te, kulture. Zbog toga je razvoj ovih timova kao efikasne koalicije ključan faktor za formiranje održivih organizacionih promjena.

LITERATURA

1. Deželjin, dr.J.:(1996) Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb2. Drucker, P.:(1995) Menadžment za budućnost, «Grmeč-Privredni pregled», Beograd3. Goleman, D.:(2000) Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb4. Jokić, B.:(1994), Traganje za identitetom-Ogledi u kulturi