tim za uspjeh - praktičan vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Autori priručnika:Dženana Husremović, mr. psih.Ajla Šišić, dipl. psih.Goran Dostić, mr. ecc.

Autori pravnih savjeta:Sanela Latić, dipl. pravnicaZlatan Tuce, dipl. psihologSalem Mujezinović, dipl. ecc.

Saradnik u fazi pripreme:Nenad Veličković

Posebna zahvalnost za komentare i sugestije:

Lektorice:Ferida DurakovićRusmira ČamoTamara Čapelj

Dizajn:Communis

Izdavač:

Sarajevo, 2008.

Ovaj Priručnik sačinila je organizacija © 2008 proMENTE socijalna istraživanja, te se daje besplatno na upotrebu u Bosni i Hercegovini pod licencom Creative Commons (www.creativecommons.org).

Ovo djelo slobodno smijete dijeliti, umnožavati, distribuirati i javnosti saopćavati pod sljedećim uslovima:– priznati i označiti autorstvo djela na način kako su odredili autor/i ili davalac/oci licence (ali ne način koji bi sugerisao da za korištenje njihovog djela imate njihovu direktnu podršku);– ne mijenjati, prepravljati ili prerađivati djelo.

U slučaju daljnjeg korištenja ili distribucije drugima jasno dati do znanja licencne uslove ovog djela. Od svakog od gornjih uslova moguće je odstupiti ako dobijete dozvolu nosioca/lacaautorskog prava. Ništa u ovoj licenci ne narušava niti ograničava moralna prava autora.

Štampanje publikacije podržala Vlada Velike Britanije. Mišljenja i stavovi izneseni u ovoj publikaciji ne odražavaju nužno i stavove našegdonatora.

TIM ZA USPJEHPraktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

PREDGOVOR 8

1 UVOD 7

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN? 9

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI? 9

1.3 OPĆI OKVIR 10

1.4 PRAVNI SAVJET 11

2 REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA 14

PRIMJERI USPJEŠNE PRAKSE IZ BOSNE I HERCEGOVINE 14

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA 15

2.2 PRIVLAČENJE KANDIDATA (REGRUTACIJA) 18

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA) 24

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA 34

3 POČETAK RADNOG ODNOSA 41


3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORIJENTACIJE 42

3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽE DA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORIJENTACIJE 43

3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DA PROVEDETE ORIJENTACIJU 44

4 OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA „UČEĆU ORGANIZACIJU“ I KONCEPT

CJELOŽIVOTNOG UČENJA 47


4.1 KORACI U PROVOĐENJU OBUKE 48

5 PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI 53

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI 54

5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI 54

5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI56

5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNE USPJEŠNOSTI? 57

6Sadržaj │ TIM ZA USPJEH

SADRŽAJ

6 MOTIVACIJA ZA RAD 58


6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIM VRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVORIMO? 59

6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MOTIVACIJA 61

7 RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI 72


7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU 78

8 BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU 81


8.1 KORAK 1: IDENTIFIKACIJA RIZIKA U SVIM ASPEKTIMA POSLA 83

8.2 KORAK 2: PROCJENA I RANGIRANJE RIZIKA 83

8.3 KORAK 3: DONOŠENJE ODLUKE O PREVENTIVNIM AKTIVNOSTIMA 83

8.4 KORAK 4: AKCIJA 84

8.5 PRATITE I OCJENJUJTE PROVOĐENJE I NAPREDOVANJE 84

8.6 DOKUMENTOVANJE PROCJENE RIZIKA I PROVEDENIH MJERA 84

8.7 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODE PROCJENU RIZIKA 85

9 STRES NA RADNOM MJESTU 86

9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANIZACIJI – STRESORI 87

9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE I DRUGIH? 91

10 FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (ODLAZAK ZAPOSLENIKA IZ FIRME) 96

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA 98

10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA 100

PRAVNI SAVJET – PRESTANAK UGOVORA O RADU 103

LITERATURA: 105

FORMULAR ZA POVRATNU INFORMACIJU O PRAKTIČNOM VODIČU ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA 106

7 TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Odakle uopće toliki interes za ljude, radnu snagu − pa to zahtijeva iscrpne analize, ekspertize,pisanje priručnika… Da li kompanije koje su u svoje poslovanje implementirale strategije upravljanjaljudskim potencijalima čine to zbog trenda, mode, iznenadne i neodoljive potrebe za stvaranjemhumanijeg radnog okruženja, pa makar ta potreba išla i nauštrb profita?

Odgovor je: Ne! Današnji motivi se ne razlikuju od onih kojima su se firme oduvijek rukovodile. Odpostanka svijeta pa do danas vrhovni, tj. krajnji cilj poslodavca je samo jedan − ostvariti profit.

Pa šta se onda promijenilo toliko da su ljudi i disciplina upravljanja ljudskim potencijalima postalitoliko bitni, u tolikoj mjeri da su menadžeri odlučni da veliki dio svog vremena i novca investirajuupravo u ovu oblast?

Lakonski odgovor bio bi da je došlo sasvim drugo vrijeme; vrijeme kada su talenti i ljudsko znanjepostali bitniji od mašina i svih drugih nepokretnih i “nerazmišljajućih” potencijala kompanije. Tomeje uveliko doprinio i razvoj savremenih informacionih tehnologija, čiji napredak direktno zavisi odkreativnosti ljudi.

Nepobitna je činjenica da danas zaposlenici moraju imati mnogo više znanja nego što je to bioslučaj prije 10, 20 ili 30 godina. Jednako nepobitna je i činjenica da je, upravo zbog toga što od za-poslenika tražimo više nego prije, sve teže naći, a potom i veoma teško uz sebe zadržati “dobrogradnika”.

Mnogima još uvijek zvuči nevjerovatno, ali je sasvim istinito: ulaganjem u ljude, pomažući njihovrazvoj, motivišući ih i stimulišući, menadžeri povećavaju efikasnost kompanije, konkurentsku pred-nost, a to u završnici vodi prema onom krajnjem cilju – ostvarenju profita.

Ljudski faktor postao je “osnovno sredstvo proizvodnje”, a menadžment ljudskih potencijala osnovaza ostvarivanje konkurentskih prednosti.

Pred vama je priručnik Upravljanje ljudskim potencijalima, koji vam treba pomoći da što bolje razu-mijete važnost ove oblasti i svu njenu kompleksnost. Priručnik je djelo stručnjaka iz ove oblasti oku-pljenih u Udruženju za socijalna istraživanja proMENTE.

Ova publikacija ima za cilj da vas uvede u sve najbitnije segmente upravljanja ljudskim potencijal-ima. Ukoliko poslije čitanja priručnika dođete do zaključka da imate problema u domenu upravl-janja ljudskim potencijalima koje sami niste u mogućnosti da riješite, tim eksperata proMENTEspreman je da s vama podijeli svoje bogato iskustvo iz ove oblasti.

8Predgovor │ TIM ZA USPJEH

PREDGOVOR

1 │UVOD

U novoj, globalizovanoj ekonomiji kompanijekoje žele napredovati sve više shvaćaju da suljudi − zaposlenici, njihov intelektualni i stručnipotencijal, ključni faktor uspjeha. Od njih sveviše zavisi konkurentnost firme i profitabilnostnjenog poslovanja. Kako biznis postaje kom-pleksniji, tako i poslovne odluke u vezi s ljud-skim potencijalima postaju sve važnije. One seodnose na sve: od strateške procjene potrebafirme pri zapošljavanju novih kadrova, prekoobuke novih zaposlenika, primjene novih za-kona i pravila vezanih za ljudske potencijale, doefikasnog sistema nagrađivanja i stimulacije. Sviovi faktori su veoma bitni, a zapostavljanje nji-hove važnosti firmu može skupo koštati.

Ovaj priručnik napisan je s namjerom da sena najjednostavniji mogući način kompanijamai menadžerima, posebno kada je riječ o malim isrednjim preduzećima, ponude savremena istručna pozitivna iskustva u upravljanju ljudskimpotencijalima.

Priručnik je detaljan i praktičan; obuhvatasve teme vezane za upravljanje ljudskim poten-cijalima iz perspektive bosanskohercegovačkefirme.

1.1 KOME JE PRIRUČNIK NAMIJENJEN?

Generalno, postoje dvije grupe korisnika na kojese ovaj priručnik fokusira, a to su:

1. Vlasnici ili menadžeri malih i srednjihpreduzeća u Bosni i Hercegovini čije svakod-nevne potrebe predviđaju izbor i zapošljavanjekandidata, korake za njihovu bolju motivaciju,ocjenjivanje njihovih radnih rezultata, obuku za-poslenika i odluke vezane za zakone i regula-tivu u sferi kadrovske politike.

2. Profesionalci u službama za ljudskeresurse bilo koje firme ili državne institucije, alii profesori i učenici zainteresovani za ovu temukoji žele imati priručnik sa praktičnim i lako dos-

„Nije dobro reći kako ne možete sebipriuštiti da još mislite na svoje za-poslenike. Vi, u suštini, ne možetesebi priuštiti da ne mislite na njih.“

Julian Richer

osnivač Richer Sounds

„Mi možemo investirati sav novac kojise vrti na Wall Streetu u novetehnologije, ali ne možemo vidjeti ko-risti i porast produktivnosti sve dokfirme ne otkriju vrijednost ljudi i nji-hovu lojalnost firmi.“

Frederick Reichheld

direktor, Bain&Co.

tupnim referencama i uputstvima.

Kakva god da je vaša funkcija ili interes, ovaknjiga sadrži upute i praktične primjere za usp-ješno upravljanje ljudskim potencijalima. Orga-nizovana je i pisana tako da se može odmahkoristiti kao vodič sa praktičnim rezultatima.

1.2 ŠTA PRIRUČNIK NUDI?

Kao što ste mogli vidjeti iz sadržaja, upravljanjeljudskim potencijalima vrlo je kompleksna iširoka disciplina. Štaviše, ona se neprestanorazvija jer je nezaobilazna u svijetu gdjekonkurentnost odlučuje o profitu i opstankukompanija i gdje su konkurencija i potraga zanajjačim intelektualnim kapitalom nemilosrdne.Upravo zato je ova knjiga pisana na način davas ne optereti bespotrebnim teoretisanjem. Po-moći će vam da na brz i jednostavan načindođete do odgovora i alata primjenjivih usvakodnevnim operacijama savremenog biznisa.

Ukratko, ovaj priručnik će vam na jednosta-van način pomoći:▪ da ocijenite trenutnu politiku i praksu upravl-janja ljudskim potencijalima u vašoj kompaniji,te da se efektivno pripremite za izazove koji sli-jede;▪ da bolje razumijete probleme vezane za up-ravljanje ljudskim potencijalima koji će uticati narad firme ubuduće i planirate dugoročnu strate-giju na najefektniji i najuspješniji način;▪ da razvijete i implementirate program razvojaljudskih potencijala koji odgovara vašoj firmi;▪ da bolje razumijete zakonsku regulativu ievropske standarde vezane za vaš biznis;▪ da razvijete strategiju zapošljavanja u vašojfirmi koja će vas najbrže i najlakše približitivašim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima;▪ da saznate na koji način druge firme primjen-juju i organizuju profesionalnu orijentaciju,pogodnosti, obuku i druge aktivnosti vezane za


bolje upravljanje ljudskim potencijalima;▪ da saznate najsavremenije trendove u upravl-janju ljudskim potencijalima, efektivno ih primi-jenite i budete korak ispred konkurencije.

1.3 OPĆI OKVIR

Koliko vremena i novca firma treba uložiti da bidobio maksimalan radni učinak od svojih za-poslenika a da time ne ugrozi vrijeme i sredstvakao i zdravlje i dobrobit svojih zaposlenika − otome odlučuje menadžer. Politika upravljanjaljudskim potencijalima zavisi najviše od balansakoji menadžer treba uspostaviti između ulaganjau ljude i operativnog djelovanja.

Ostvarivanje tog balansa danas ne samo daje teže već je i mnogo važnije nego što je bilo.Prije svega, tržište i potražnja za intelektualnokonkurentnim kadrovima jači su nego ikada prijei stoga snaga svake kompanije da privuče naj-jače kadrove između ostalog zavisi i od politikeupravljanja ljudskim potencijalima na dnevnojosnovi.

Budući da klijenti u svim industrijama zahti-jevaju sve bolje i efikasnije usluge, prilagođa-vanje potrebama klijenata zahtijeva od svakefirme da maksimalno iskoristi ljudski potencijalbez dodatnih troškova za dodatne zaposlenikeili opterećivanja postojećih kadrova zadacimakoji ne odgovaraju njihovom profilu.

Drugim riječima, nijedan ozbiljan menadžerneće zapošljavati nove ljude ako sve zadatkemogu ispuniti postojeći. Naravno da neće raditina svoju štetu i neće zaposlenicima povjeravatizadatke za koje nisu stručni. Najzad, nijedan oz-biljan menadžer neće preopteretiti “radnusnagu“, jer zna da ljudi imaju porodice kao i

„Ukoliko pokazujete ljudima da vamnije stalo do njih, oni će vam vratitiistom mjerom. Ukoliko pokažete davam je stalo do njih, vratiće vam sedvostruko.“

Lee G. Bolman i Terrence E. Deal,

Rukovođenje s dušom: Neuobičajeni duhovni

putevi

potrebu za slobodnim vremenom, zabavom iodmorom.

Izazov savremene ekonomije upravo je utome: sačuvati ljudsko lice i dostojanstvo rada,a istovremeno pobijediti konkurenciju i zadržatisvoje mjesto na tržištu.

Razvoj tehnologije i informacionih sistemaznatno je olakšao poslovanje firmi. Ali „što sedobije na mostu izgubi se na ćupriji“: zahvalju-jući modernoj tehnologiji, na primjer, danas smodostupni 24 sata sedam dana u sedmici, i to nasčini stalno napetim jer smo „na raspolaganju“ ionaj dio dana koji je tradicionalno rezervisan zaprivatni život.

Dobar menadžer osiguraće procedure ipravila koji regulišu dostupnost podređenihnadređenima, i obrnuto. Zaštitiće slobodno vri-jeme svojih zaposlenika jer zna da će to uman-jiti stres, učiniti ih opuštenijim, zadovoljnijim,zaštićenim, a takvo njihovo opće stanje iraspoloženje odraziće se pozitivno i na njihovuefikasnost na radnom mjestu.

Ili, drugi primjer: sjećate li se opisa radnogmjesta daktilografa? Njihov glavni zadatak bioje da osam sati prekucavaju dokumenta. Danasmali broj firmi ima potrebu za takvim radnicima,jer su opća informatička pismenost i lakoćaprenosa podataka (dakle, i tekstova) učinila daklasične „sekretarice“ mogu (i treba) da raderazne druge poslove. Reći ćemo da su današnjaradna mjesta multifunkcionalna. Otudapotreba za stalnim učenjem, jer se uvijek unekom segmentu posla dešavaju promjene kojetreba razumjeti i prihvatiti.

Dobar menadžer učiniće sve da osiguraefikasnost radnika tako što će ulagati u njih kaou potencijal svoje firme.

10Uvod │ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA:

PRIJE NEGO NASTAVITE SA ČITANJEM PRIRUČNIKA, UKRATKO OPIŠITE SVOJE ISKUSTVO U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIMPOTENCIJALIMA (radni list za ovu vježbu imate u Prilogu 1):

▪ Koje se aktivnosti ili mjere u upravljanju ljudskim potencijalima vama čine kao vrlo uspješne? ▪ Šta ste probali, ali vam se učinilo neuspješno? Koji su, prema vašem mišljenju, razlozi za neuspjeh? ▪ Koje aktivnosti biste voljeli provoditi u svojoj organizaciji a koje bi poboljšale efikasnost vaših radnika i njihovo zadovoljstvo trenutnim radnim

mjestom?

1.4.1 PRAVNA LEGISLATIVA VEZANA ZA RADNOPRAVNE ODNOSE

Propisi kojima se regulišu radni odnosi odnose se na široki krug zain-teresovanih subjekata u oblasti privrednog poslovanja jer su u najužoj vezisa jednim od osnovnih ljudskih prava − pravom na rad.

U skladu sa navedenim treba tretirati i mjesto i ulogu radnog zakon-odavstva u okviru pravnog sistema, kao jednog od njegovih značajnijihdijelova. Propisi radnog zakonodavstva jesu i moraju biti u funkciji kako za-poslenika tako i poslodavaca.

Promjene i kretanja u društvu, poput usvajanja koncepta privatizacije,tržišno usmjerenog poslovanja i privređivanja i sl., direktno se reflektuju ina ove propise. U uslovima koji trenutno vladaju u zemlji bilo je potrebnoi uloženo je mnogo sposobnosti i znanja i stručnosti da se obezbijede idonesu odgovarajući propisi u svim pa tako i u oblastima radnog prava,počevši s osnovnim propisima Zakona o radu:▪ za područje Federacije Bosne i Hercegovine (FBiH) Zakon o radu,Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03);▪ za područje Republike Srpske (RS) Zakon o radu, SIužbeni glasnikRS br. 38/00, 40/00, 41/00, 47/02, 38/03 i 66/03);▪ za područje Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (BDBiH) Zakon oradu Brčko Distrikta Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BDBiH br.7/00, 8/03, 33/04 i 29/05).

Zakoni o radu u entitetima i Brčko Distriktu BiH dugo su godina ujed-načavani, tako da je regulativa o pravima i obavezama radnika za-poslenika i o pravima i obavezama poslodavaca u najvećoj mjeriizjednačena na tržištu Bosne i Hercegovine.▪ Zakon o radu (Službene novine Kantona Sarajevo broj 19/00);▪ Zakon o radu (Službene novine Tuzlanskog kantona br. 16/00 i19/04) i▪ Zakon o radu (Službene novine Zeničko-dobojskog kantona br.11/02 i 11/05), kojima se prvenstveno reguliše zaključivanje ugovora oradu, radno vrijeme, odmori, odsustva, plate, prestanak ugovora o radu,ostvarivanje prava i obaveza iz radnog odnosa, pravilnici o radu, kolektivniugovori, nadzor nad primjenom zakona i druga pitanja u vezi s radnimodnosima, ako drugim zakonima nije drugačije određeno; a tu su i ostalizakonski propisi u okviru Zakona o posredovanju i zapošljavanju, Zakonao zaštiti na radu, Zakona o zapošljavanju stranaca, Zakona o praznicima,Zakona o štrajku, Zakona o PIO/MIO, Zakona o zdravstvenom osiguranju,Zakona o zdravstvenoj zaštiti, Zakona o slobodnom pristupu informaci-jama, Zakona o matičnoj evidenciji.

Kolektivno ugovaranje na tržištu rada takođe je bitan izvor radnogprava u BiH za zaključivanje ugovora o radu između radnika i poslodavacai regulisanje radnopravnih odnosa, pa u tom smislu ističemo:▪ Opći kolektivni ugovor za teritoriju Federacije Bosne i Hercegovine(Službene novine FBiH broj 54/05) i▪ Opšti kolektivni ugovor za teritoriju Republike Srpske (Službeni glas-nik RS broj 27/06).

Navedeni zakoni o radu kao i kolektivni ugovori primjenjuju se uprivrednim društvima − preduzećima, bankama, osiguravajućim društvima,zadrugama, ustanovama i kod zanatlija − zanatskih preduzetnika, ako nijedrugačije određeno drugim zakonima koji regulišu status pomenutihpravnih i fizičkih lica. Zakoni su generične prirode, pa se neke njihoveodredbe odnose i na zaposlenike − radnike u državnim službama (kolek-tivno ugovaranje i sl.).

Koncept tržišnog privređivanja i proces privatizacije nameću potrebuda propisi radnog zakonodavstva obezbijede pretpostavke za privlačenjestranih investicija, ulaganja, prestrukturisanje i obnovu privrednih ka-paciteta, rast stope zaposlenosti i otklanjanje mnogih slabosti prisutnih usadašnjem privrednom sistemu.

Status zaposlenika mora se zasnivati na poštivanju njihovih pravautvrđenih navedenim zakonima i drugim propisima kojim se uređuju radniodnosi.

Kvalitetno uređeni odnosi između države, poslodavca i zaposlenikastvaraju pretpostavke za bolji, mirniji i udobniji život onih koji obezbjeđujusvoju egzistenciju kao i drugih građana, što se prvenstveno postižedosljednom primjenom važećih propisa, čime se na adekvatan načinobezbjeđuje i zaštita ljudskih prava.

U tom smislu se u domaće propise koji regulišu odnose na radu i uvezi sa radom ugrađuju međunarodni standardi utvrđeni međunarodnimkonvencijama koje je naša država usvojila:

1.4.2 MEđUNARODNI INSTRUMENTI ZAŠTITE PRAVA IZ RADNOG ODNOSA

1.1.1.1 Evropska konvencija o osnovnim ljudskim pravima i slobo-dama (Konvencija)

Ustav Bosne i Hercegovine obavezuje državu na najviši nivo zaštite među-narodno priznatih ljudskih prava i osnovnih sloboda. Između ostalog, Kon-


1.4 PRAVNI SAVJET

vencija je direktno inkorporisana u domaći pravni sistem i štiti prava i slo-bode pojedinaca kada je prekršilac tih prava i sloboda država. Država jeodgovorna ako zakon ima propusta i ako ne štiti pojedinca ili grupu, ili akopruža zaštitu na diskriminatorski način. Važno je napomenuti da Konven-cija primarno štiti građanska i politička, a manje ekonomska i socijalnaprava. Na Konvenciju se možemo pozivati samo ako prava prema pojed-incu ili grupi pojedinaca krši država, ali ne i nedržavni subjekti. Ta odredbaograničava njenu primjenu u slučajevima povrede prava iz radnog odnosakod privatnih firmi, osim ako se može dokazati da je država propustilapružiti odgovarajuću zaštitu i mogućnost vođenja pravnog postupka.

I pored toga što Konvencija pruža manje direktnu zaštitu ekonomskihi socijalnih prava, treba napomenuti da njeni određeni članovi, kao što ječlan 6 (pravo na pravično suđenje i pravo na pristup sudu), imaju važnuulogu u domenu zaštite radnog prava.

Kako je radno zakonodavstvo u BiH sastavni dio radnog i socijalnogprava kao instituta, efikasna zaštita ekonomskih i socijalnih prava se moženaći u drugim međunarodnim dokumentima koje je BiH kao državaobavezna poštovati i primjenjivati.

1.1.1.2 Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnimpravima i Konvencije Međunarodne organizacije rada (MOR)

Pored Konvencije, najznačajniji dokumenti koje BiH mora primjenjivati nacijeloj svojoj teritoriji, a koji pružaju značajnu zaštitu socijalnih i ekonom-skih prava su:1. Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima (Pakt)▪ Limburški principi o implementaciji Međunarodnog pakta o ekonomskim,socijalnim i kulturnim pravima▪ Mastrihtski vodič u vezi s kršenjem ekonomskih, socijalnih i kulturnihprava (ova dva dokumenta nisu navedena u Ustavu BiH, ali su izvor tuma-čenja Međunarodnog pakta o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima);2. Konvencije MOR-a — utvrđeni standardi se primjenjuju u BiH.

Navedeni Pakt, kao veoma važan dokument za međunarodnu zaštituprava, proklamuje prije svega pravo na rad, povoljnije i pravedne usloverada, pravo na socijalno osiguranje, pravo na adekvatan životni standard,pravo svakog da uživa najveću moguću mjeru tjelesnog i psihičkogzdravlja, pravo na obrazovanje i usavršavanje itd.

Kako povrede ekonomskih i socijalnih prava mogu biti počinjene odstrane pojedinaca i privatnih firmi, propust države da kontroliše takvo pon-ašanje pojedinaca dovodi do toga da je ona odgovorna za povredu prava.

Dakle, država je dužna i odgovorna za uspostavu mehanizama zaštiteekonomskih, socijalnih i kulturnih prava, uključujući istragu, monitoring ikorištenje pravnih lijekova, odnosno dužna je propisima i odgovarajućimmjerama poslodavce onemogućiti u kršenju navedenih prava.

Neke od obaveza država potpisnica Pakta uključuju:1. Član 6 — Država je obavezna da svakom čovjeku osigura pravo daslobodno izabranim ili prihvaćenim radom zaradi dovoljno za život, te dapreduzme sve potrebne mjere da zaštiti i omogući potpuno ostvarivanjetog prava.

Upražnjavanje prava na rad daje svakom čovjeku osjećaj dostojanstvai samopoštovanja i omogućava mu obezbjeđenje zadovoljenja osnovnihpotreba za sebe i svoju porodicu. Ostvarivanje ovog prava direktno utičena mogućnost uživanja i drugih prava, kao npr. prava na zdravstveno os-iguranje.

2. Član 7 — Države priznaju pravo svakog da uživa pravedne i povoljneuslove rada zbog kojih posebno osiguravaju:a. naknadu koja kao minimum osigurava svim radnicima pravilnu platu ijednaku naknadu za rad jednake vrijednosti bez ikakvog razlikovanja,posebno da se ženama garantuju uslovi rada koji nisu niži od onih zamuškarce i uz jednaku platu za jednak rad;b. pristojan život za njih i njihove porodice u skladu s odredbama Pakta;c. sigurne i zdrave uslove rada;d. jednaku mogućnost za svakog da bude unaprijeđen u svom poslu naodgovarajući stepen, uzimajući u obzir isključivo navršene godine rada isposobnost;e. odmor, slobodno vrijeme, razumno ograničenje radnog vremena ipovremeno plaćene dopuste, kao i naknadu za državne praznike.

3. Član 9 — Države priznaju pravo svakog na socijalnu sigurnost, uključu-jući socijalno osiguranje.

4. Član 10 — Država treba pružiti posebnu zaštitu majkama kroz razumnovrijeme prije i poslije poroda djeteta. Za to vrijeme majkama koje radetreba osigurati plaćen dopust s odgovarajućim povlasticama socijalnogosiguranja.

U vezi sa gore navedenim potrebno je ukazati na zaštićena prava iz rad-nih odnosa, a to su:▪ zabrana diskriminacije,▪ jednaka prava muškarca i žene,▪ pravo na rad,

12Uvod │ TIM ZA USPJEH

1.4 PRAVNI SAVJET

▪ pravo na pravedne i povoljne uslove za rad,▪ pravo na formiranje i udruživanje u sindikat,▪ pravo na socijalnu sigurnost i socijalno osiguranje,▪ pravo na zaštitu porodice,▪ pravo na zadovoljavajući standard življenja.

1.1.1.3 Evropska socijalna povelja i njena primjena u FBiH

Prema Ustavu Federacije BiH (instrumenti za zaštitu ljudskih prava kojiimaju snagu ustavnih odredbi), Evropska socijalna povelja i dopunski pro-tokoli preimenuju se u pravnom sistemu FBiH. Cilj Evropske socijalnepovelje je unapređenje standarda života u Evropi.

Prava garantovana ovom Poveljom mogu se podijeliti u tri grupe:1. pojedinačna prava iz radnog odnosa kao što su pravo na rad, zabranadiskriminacije, zaštita u radnoj sredini, pravo na odgovarajuće uslove rada,pravična naknada, pravo organizovanja, pravo kolektivnog pregovaranja,pravo radnika na informaciju i konsultacije i posebna zaštita određenihkategorija radnika: djece i mladih, žena, hendikepiranih lica i radnika mi-granata;2. socijalna zaštita za cjelokupno stanovništvo podrazumijeva pravo nazdravstvenu zaštitu, pravo na socijalnu sigurnost, pravo na socijalnu imedicinsku pomoć, pravo korištenja pomoći putem službi za socijalnupomoć;3. posebna zaštita van radne sredine (uključujući prava djece i mladih,prava hendikepiranih lica, radnika migranata i njihovih porodica i starijihlica).

Polazeći od prethodno navedenih činjenica, te postojećeg stanja iodnosa prema predmetnim pravima, možemo konstatovati da pomenutimeđunarodni dokumenti svoju praktičnu primjenu u BiH još uvijek prak-tično nisu našli, mada postoji jasna obaveza države da uspostavi meha-nizme koji će osigurati primjenu citiranih međunarodnopravnih akata i

uspostavljenih standarda, te efikasne zaštite predmetnih prava.1

Međutim, ne smije se zaboraviti da je pored izmjene propisa potrebnoosigurati materijalnu bazu u smislu visokog stepena proizvodnje, un-apređenja tehnologije, veće zaposlenosti, sređene političke prilike kao idruge pretpostavke.

Zakonodavni propisi su urađeni i stupili na snagu i primjenjuju se usituaciji dugog procesa tranzicije vlasničkih odnosa, te izuzetno teškihuslova privređivanja poslije rata, koji je prouzrokovao uništenje velikogbroja izuzetno značajnih privrednih objekata, nizak nivo proizvodnje uodnosu na predratnu, veliku nezaposlenost, odliv kadrova, veliki brojmladih ljudi sa invaliditetom, sporo i znatno otežano obnavljanje privred-nih kapaciteta, što je podrazumijevalo da se isti zasnivaju na ekonomskimi socijalnim principima, ali i pomirenje sa činjenicom da će proces prelaskana nove društvene odnose i prihvatanja koncepta tržišne ekonomije bitivrlo spor.

S obzirom na opći karakter Zakona o radu, isti se primjenjuje na sveradnopravne odnose osim u slučajevima kada su pitanja iz radnih odnosaregulisana posebnim zakonom, kao što je slučaj sa regulisanjem odnosau sudstvu, unutrašnjim poslovima, državnim ustanovama, školstvu izdravstvu.

Na prava, obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa koji nisu uređeniposebnim propisom primjenjuju se opći propisi ovog zakona, pri čemu jevažno istaći da se radni odnos smatra obaveznim ugovornim odnosomizmeđu zaposlenika i poslodavca. Ugovor o radu koji ugovorne strane za-ključuju predstavlja simbiozu njihovih prava i obaveza. Posebnu karak-teristiku Zakona čini izuzetno visok stepen autonomije pri uređenju odnosaizmeđu poslodavca i zaposlenika tako što zakonodavac, ograničavajućiuticaj države, prepušta poslodavcu i zaposleniku da bliže uređuju svojeodnose putem kolektivnih ugovora, ugovora o radu, pravilnika o radu, kojimoraju –biti u skladu sa ovim Zakonom.


1.4 PRAVNI SAVJET

1 Analiza propisa i stanja u oblasti radnog prava, Udruženje Vaša prava BiH, Sarajevo, 2006.

Primjeri uspješne prakse iz Bosne i Hercegovine

BOSNALIJEK, FARMACEUTSKO-HEMIJSKA INDUSTRIJA D.D.

Bosnalijek je osnovan 1951. godine. Najveći je industrijski proizvođač lijekova u BiH, sa bogatimproizvodnim programom koji obuhvata generičke lijekove za primjenu u humanoj medicini i dezin-fekciona sredstva. Bosnalijek trenutno ima oko 580 zaposlenika, od kojih oko 50% sa univerzitet-skim obrazovanjem i specifičnim znanjima iz farmaceutske industrije.

Kako Bosnalijek d.d. vrši regrutaciju i zapošljavanje kadrova?

Bosnalijek je jedna od rijetkih kompanija koja ima stalno otvoreni javni poziv putem kojeg se svizainteresovani u svakom trenutku mogu prijaviti za posao u Bosnalijeku.

Metode profesionalne selekcije koje Bosnalijek koristi pri izboru zaposlenika za upražnjenaradna mjesta podrazumijevaju prije svega intervju i psihološki test. Intervjue vode stručna osoba izsektora Ljudski potencijali i rukovodilac organizacione jedinice u koju se prima novi zaposlenik. Psi-hološki test podrazumijeva testove sposobnosti i testove osobina ličnosti i provodi ga psiholog iz sek-tora Ljudski potencijali osposobljen za distribuciju i tumačenje rezultata navedenih testova.

Rezultat procesa profesionalne selekcije je detaljan izvještaj i stručno mišljenje o kandidatima,što znači izvještaj poslije intervjua i izvještaj o psihološkom profilu kandidata. Ovaj izvještaj radisektor Ljudski potencijali s ciljem što boljeg prognoziranja radne uspješnosti novih zaposlenika.

Cjelokupan proces zapošljavanja može se realizovati kroz informacioni sistem SAP HR modul,u kojem je kreirana baza podataka sa podacima o više od 1.500 prijavljenih kandidata. SegmentIzbor kadrova u okviru SAP HR modula omogućava brzu i efikasnu izradu detaljnih ali konciznih izv-ještaja o kandidatima koji zadovoljavaju zahtjeve upražnjenih radnih mjesta. Takođe, kroz SAP jemoguće direktno poređenje i preklapanje profila kandidata i zahtjeva radnih mjesta, što proces pro-fesionalne selekcije čini značajno kvalitetnijim i efikasnijim.

Ema Borovinadirektorica sektora Ljudski potencijali

14Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

2 │ REGRUTACIJA I ZAPOŠLJAVANJE KADROVA

Regrutacija i zapošljavanje novih kadrova jeprva aktivnost koju ljudi povezuju sa upravljan-jem ljudskim potencijalima. Logično, ako je poli-tika zapošljavanja neadekvatna i ako zaposlitekadrove koji ne odgovaraju profilu i potrebamavaše firme, sve vaše buduće poslovne aktivnostibiće ugrožene i kompromitovane. Ipak, dešavase da firme razmišljaju o pozivanju kandidata injihovom izboru tek kada dođe „pet do 12“,odnosno onda kada vrlo brzo moraju naći i za-posliti novog radnika.

Tada se razmišlja ovako: „Treba mi radnikkoji će znati da obavlja zadatak X, ali isto takoda zna i Y i da može uskočiti u projekat Z, alineću opet nekoga kome treba sve objašnjavati.Treba mi neko ko bi posao radio od početka dokraja bez mog velikog uključivanja.“

Menadžer koji se dovede u ovakvu situacijupokušava opisati šta bi taj potencijalni radnikradio i koje osobine bi trebalo da ima. Iako u tomrazmišljanju može biti vrlo detaljan i jasan, malaje vjerovatnoća da će među kandidatima bitineko odgovarajući. Svaka dobra firma je jedin-stvena, posebna struktura, s posebnimzadacima i potrebama, i teško je naći izvan njeosobu koja bi se brzo i lako uključila u sve teodnose. Logičnije je i vjerovatnije da se traženjui izboru kandidata pristupi s pozicije strateškeaktivnosti.

Glavne komponente strateške regrutacije i za-pošljavanja kandidata čine:▪ koordinacija službe ljudskih potencijala saglavnim menadžmentom u definisanju strateškihpotreba firme vezanih za zapošljavanje;▪ razvoj strateškog pristupa definisanog na os-novu kratkoročnih i dugoročnih potreba firme;▪ praćenje procesa zapošljavanja kako bi seefektivno obavili razgovori (intervjui) i upoznalikandidati, odnosno izabrali oni sa najjačim rad-nim i ljudskim potencijalom.

Na zapošljavanje se ne smije gledati kao na

RAZMISLITE:

Kako ste se vi zaposlili na svom prvomradnom mjestu? Koje metode selekcijesu korištene?

Ukoliko ste prošli selekciju, je li vambilo jasno zbog čega radite neketestove ili popunjavate upitnike?

Ukoliko ste bili intervjuisani, kakvi suvam bili utisci? Jeste li znali zbog čegavam postavljaju neka pitanja? Kakavutisak je na vas ostavio ispitivač?

Ukoliko nije bilo selekcije, jeste li znalina osnovu čega ste primljeni?

Kako sada, kao poslodavac ilimenadžer, regrutujete i birate kandidate?

puko popunjavanje slobodnih mjesta u firmi! Tajproces mora podrazumijevati jasnu viziju kratko-ročnih i dugoročnih potreba firme.

Očigledno, izazov sa kojim se susrećeosoba odgovorna za upravljanje ljudskim po-tencijalima je ne samo zapošljavanje najboljihkadrova već i pristup samih menadžera ovomeproblemu.

2.1 ANALIZA RADNOG MJESTA

Analiza ili opis radnog mjesta strateški je doku-ment firme koji će vam omogućiti da:1. napravite najbolji izbor novih zaposlenika; 2. ocijenite rad trenutnih zaposlenika; 3. jednostavno i sistematično napravite organi-zacionu kartu u kojoj ćete vidjeti veze izmeđuzadataka pojedinih radnih mjesta.

Analiza radnog mjesta daje odgovore nasljedeća pitanja:▪ Koji su glavni zadaci osobe koja radi na tomradnom mjestu? ▪ U kakvom okruženju se obavlja taj posao, pos-toje li neki rizici kojima je osoba izložena na tomradnom mjestu?▪ Koje osobine, vještine i znanja treba imatiosoba da bi uspješno obavljala taj posao?

Iako su prednosti nesumnjive, firme često neposvećuju dovoljno pažnje izradi analiza radnihmjesta. Najčešći razlozi za to su:▪ U većim organizacijama to je skupa procedurau koju menadžeri ne žele ulagati toliki novac jerne vide direktnu dobit;▪ U organizacijama nema osobe koja je dovoljnostručna za obavljanje analiza radnog mjesta; ▪ Dosadašnja iskustva firmi su takva da su imanalize mjesta samo skupljale prašinu i ne želese upuštati u novo „bacanje novaca“.

Analiza radnog mjesta treba biti živi doku-


ment koji je dostupan i radnicima i menadžer-ima na uvid i reviziju. Naime, zbog stalnih prom-jena u obimu i načinu izvršavanja zadataka naradnom mjestu, mijenjaju se osobine i vještinekoje zahtijevamo od zaposlenika. A oni su ti kojiće najbolje znati šta treba promijeniti u analiziradnog mjesta.

2.1.1 ŠTA TREBA DA SADRŽI ANALIZARADNOG MJESTA?

1. Šta se radi, kako se radi i zašto se radi?Odgovor na prvo pitanje predstavlja detaljanopis radnih zadataka koje novog zaposlenikaočekuju na radnom mjestu. Opis radnih za-dataka treba biti fokusiran na primarne, nor-malne, svakodnevne aktivnosti. Svaka aktivnosttreba biti opisana u jednoj, dvije, najviše trirečenice, s jasno opisanim rezultatom. Reče-nice iz kojih nije vidljivo šta treba raditi zbunjujuradnika, usporavaju rad i otežavaju procjenuuspješnosti.

Vezani ili slični zadaci treba da budu opisani za-jedno u jednoj rečenici. Opisi zadataka tipskisadrže: 1) glagol, 2) objekat radnje i 3) svrhuradnje. Primjeri nekih izjava:▪ Prikuplja finansijske podatke kako bi evaluiraobudžetske zahtjeve.▪ Provodi analitičke studije kako bi poboljšao fi-nansijsko planiranje.▪ Čisti računarsku opremu u skladu sa us-tanovljenim rasporedom čišćenja. ▪ Nadgleda ili popravlja opremu dnevno ili popotrebi.

Svaka od ovih izjava sadrži šta osoba radi,pomoću čega vrši rad i kriterij na osnovu kojegse može ocjenjivati njegova uspješnost. Naprimjer, u prvoj izjavi neadekvatno prikupljanjepodataka će dovesti do nemogućnosti procjenebudžetskih zahtjeva. Ili u drugoj izjavi, posljed-ica analitičke studije treba da bude poboljšanofinansijsko planiranje. Ukoliko zaposlenik nead-ekvatno uradi svoj posao, neće biti poboljšanja.

Treća izjava se donekle razlikuje jer kao kri-terij uspješnosti sadrži učestalost obavljanjanekog posla. Ukoliko osobe koje rade na ovimposlovima svoj posao ne obavljaju premaodređenoj učestalosti, neće biti uspješne.

„Da bi bile konkurentne u današnjemvremenu, organizacije pokušavajuuraditi što više s manje zaposlenika,tako da je danas imperativ nagrađi-vanje zaposlenika za njihove vještinerješavanja problema i donošenja od-luka. Nema važnijih vještina za nekuorganizaciju.“

David W. Smith,

predsjednik, Action Management Associates

2. Koji se materijali, oprema, sredstva,oruđa, koriste pri radu? a. Kancelarijska oprema (računar, LCD projek-tor, DVD...)b. Alati (šrafcigeri, kliješta, lopata...)c. Električni aparati (bušilica, cirkular, pneu-matski čekić...)d. Vozila (automobil, kamion, traktor...)

3. Koje se metode i procedure koriste pri-likom izvođenja posla?

4. Koje su kritične tačke rada? Ovo je jedno od najvažnijih pitanja jer vamodgovor na njega omogućava da mnogo jed-nostavnije provodite izbor i ocjenjivanje za-poslenika. Kritične tačke rada su zadaci ukojima zaposlenik ne smije praviti pogreške,zadaci za koje on odgovara i na osnovu kojihćete ga ocjenjivati. Ukoliko dobro odredite kri-tične tačke rada, to će vam omogućiti da jed-nostavnije odredite potrebne fizičke i psihološkekarakteristike osobe koja će raditi na tom rad-nom mjestu.


SAVJET:

U primjeru pitanja za analizu radnogmjesta (Prilog 2) od vas se traži daodredite kritične tačke rada.

Pitanja koja vam mogu pomoći daodredite kritične tačke rada (2. c) nanekoj poziciji:

1. Je li neko otpušten s tog radnogmjesta? Šta nije obavljao uspješno paje zbog toga otpušten?

2. Je li neko napredovao s tog radnogmjesta? U čemu je bio vrlo uspješan?

3. Koji su glavni razlozi neuspjeha utoku profesionalnog usavršavanja natom radnom mjestu?

4. Koji su glavni razlozi neuspjeha ilislabijeg uspjeha na tom radnommjestu?

5. Je li osoba na radnom mjestuizložena nekim rizicima?

2.1.2 KAKO PRIKUPITI PODATKE ZA OPISRADNOG MJESTA?

Na raspolaganju imate nekoliko metoda.1. Posmatranje – ova metoda podrazumijevada se u periodu od nekoliko dana prati i bilježi:a) šta zaposlenik radi (koje zadatke obavlja,kako teče proces rada),b) kako zaposlenik obavlja svoje zadatke,c) koliko vremena je potrebno za obavljanje za-dataka,d) šta se koristi od opreme i materijala,e) kakva je radna okolina u kojoj se posaoobavlja.

Ukoliko se odlučite za ovu metodu,pripremite formular s napisanim pitanjima nakoja treba da odgovorite bilježeći sve štoopazite. Ovdje takođe možete koristiti pitanja izPriloga 2.

Ova metoda je vrlo praktičan za analiziranjerepetitivnih (rutinskih) poslova, ali za analizusloženijih poslova ona postaje prezahtjevna iskupa. Tada vam treba nešto više od opažanja.

2. Intervju sa ključnim ljudimaOva metoda podrazumijeva da obavite raz-govor/intervju sa zaposlenicima koji rade na tomradnom mjestu i koji dobro poznaju sve njegoveaspekte, odnosno zadatke. Iako ovaj razgovormože biti vođen neobavezno, preporučujemovam da ipak unaprijed pripremite pitanja na kojaželite odgovor. Takođe možete koristiti kao vodiči pitanja iz Priloga 2.

Prednost razgovora je u tome što možetesteći uvid u obavljanje i vrlo kompleksnihposlova, te što ste u mogućnosti da odmahprovjerite sve što vam je nejasno u vezi sa rad-nim mjestom. Nedostatak intervjua je što sampostupak prikupljanja podataka može dugo tra-jati, a zaposlenici ponekad i nisu baš spremnida realno procijene zahtjevnost svog posla(imaju osjećaj da posao treba prikazati kom-pleksnijim nego što jest kako bi za sebe obezbi-jedili dodatne poene u procjeni uspješnosti).

3. UpitniciOvo je najefikasnija i najčešće korištena metodajer omogućava prikupljanja podataka od ve-

likoga broja zaposlenika za vrlo kratko vrijeme.Ipak, zbog nemogućnosti da provjerite informa-cije koje vam zaposlenici daju, treba odvojiti do-voljno vremena da pitanja u upitniku definišetešto jasnije, a upitnik oblikujete tako da za-poslenici ne preskaču pitanja.

Što bolje pripremite opis radnog mjesta, toćete jednostavnije odgovoriti na još jedno važnopitanje: Koji su zahtjevi radnog mjesta?

Zahtjeve radnog mjesta dijelimo u dvijegrupe:

1. Stručni zahtjevi – potrebne kvalifikacijei stručna znanja i vještine. Iako najčešće zaprovjeru ovih zahtjeva koristimo diplome iz for-malnog obrazovanja, ne zanemarujte činjenicuda ljudi danas u procesu neformalnog obrazo-vanja stiču mnogo stručnih vještina, tako da sene treba ograničavati samo na formalne kvali-fikacije;

2. Psihosocijalni zahtjevi – stigli smo dovjerovatno najtežeg dijela analize radnogmjesta. Ovo je i vrlo važan dio analize, jer vamomogućava da uspostavite kriterije za prijemradnika, kao i kriterije za ocjenjivanje radnikakoji trenutno obavljaju taj posao. Zašto je ovotako težak dio? Prije svega zato što postoji rizikod diskriminacije. Mogli bismo govoriti o dva ob-lika diskriminacije. Prvi oblik je direktna diskrim-inacija. Ona se dešava onda kada u opisuzahtjeva posla neke osobine neopravdanodefinišete kao ključne. Na primjer, za posao poli-cajca kao ključni kriterij definišete iznimnu fiz-ičku snagu. S druge strane, danas su za posaopolicajca važnije vještine nenasilnog rješavanjakonflikata. Ukoliko zanemarimo ovu činjenicu,veliki broj kandidata (posebno ženskih) bićediskriminisan u dobijanju ovog posla. Drugi oblikdiskriminacije je više indirektan. Na primjer, kaoglavni kriterij za prijem na neko radno mjestopostavi se završen isključivo jedan određenifakultet. Ukoliko se strogo držite ovog kriterija,onemogućavate kandidatima koji nisu završili tajfakultet ali imaju mnogo neformalne edukacijeda ravnopravno konkurišu za to radno mjesto.Ovakvi kriteriji nanose štetu ne samo kandida-tima nego prije svega firmama jer gube vrlo mo-tivisane ljude zbog formalnih kriterija. Ovaindirektna diskriminacija uglavnom je posljedicaneadekvatne analize radnih mjesta. Ukoliko steobavili dobar posao u definisanju poslova, neće


biti teško ni da definišete osnovne psihološkezahtjeve.

2.1.3 KAKO ADEKVATNO DA ODREDITEZAHTJEVE RADNOG MJESTA?

U osnovi su nam na raspolaganju dvije metode:

METODA 1: Empirijski ili metoda prisutnihradnika

Ova metoda zahtijeva od poslodavca neštoviše vremena i novca, ali podaci koji se dobijuvrlo su konkretni i valjani. Koraci u provođenjuove metode su sljedeći:

1. Odrede se zaposlenici koji obavljaju istiposao.

2. Na osnovu njihove uspješnosti u radupodijele se u dvije grupe: vrlo uspješni i vrloneuspješni (o kriterijima uspješnosti pročitajteviše u odlomku „Praćenje i ocjenjivanje radneuspješnosti“).

3. Ove dvije grupe analiziraju se testovimasposobnosti, znanja, ličnosti i sl. kako bi se us-tanovilo po kojim se osobinama razlikuju usp-ješni i neuspješni.

4. Te osobine se potom koriste kao osnovaza definisanje psiholoških zahtjeva posla.

Da biste koristili ovu metodu, morate imatidovoljno stručnih znanja iz područja psihološkihtestova. Ukoliko procijenite da vam je jakovažno definisati psihološke zahtjeve ali nematedovoljno stručnih znanja, možete koristiti uslugeneke od konsultantskih agencija koje će za vasobaviti taj dio posla.

METODA 2: Skale procjeneOva metoda ne uključuje radnike kao izvor in-formacija nego stručnjake koji dobro poznajuposao koji analizirate. I ova metoda je priličnosložena i dugotrajna i ima nekoliko faza:

1. Na osnovu opisa posla treba napravitispisak svih osobina potrebnih za obavljanjeodređenog posla. Sve ih treba jasno definisati(npr. komunikacione vještine – sposobnost za-poslenika da jasno i jednostavno prenese infor-maciju klijentu tako da poslije informacije nemapitanja);

2. Priprema skale procjene sa svim osobi-nama (neke od primjera tih skala procjena datesu u Prilogu 3);

3. Odabiranje ocjenjivača (menadžera, in-struktora, iskusnih izvršilaca zadataka i sl.);

4. Svaki ocjenjivač daje svoju ocjenu o tomekoliko je neka osobina važna za obavljanjekonkretnog posla;

5. Ocjene svih ocjenjivača se saberu iizračunava prosječna ocjena. Na osnovu rezul-tata vrši se rangiranje osobina. One osobinekoje budu ocijenjene kao manje važne ne ko-riste se kasnije u procesu izbora i ocjenjivanjaradne uspješnosti.

2.2 Privlačenje kandidata (Regrutacija)

Cilj svake firme je da za slobodna radna mjestaprivuče one kandidate koji imaju sposobnosti,znanje, vještine i osobine potrebne za uspješnoobavljanje poslova i postizanje zacrtanih ciljeva.Ovim procesom nastojimo osigurati veći brojkandidata kako bismo u procesu selekcije imalimogućnost da biramo najbolje.

Iako se javni poziv za kandidate uglavnom veže


PAŽNJA

Kod definisanja poželjnog kandidata promislite i o pitanjima:▪ Kakve ljude želi vaša organizacija?▪ Da li će se ljudi prilagođavati poslu ili posao ljudima?▪ Tražite li nekoga ko ima razvojni potencijal, ili tražite već izgrađenog radnika s potreb-nim znanjima i vještinama?▪ Da li vam trebaju individualci ili timski igrači?

Danas, zbog velike promjenjivosti poslova i uslova na tržištu, velike kompanije sve višetraže ljude koji su u stanju da uče, odnosno imaju potencijal da savladaju potrebne vješ-tine. Tako se u procesu regrutacije i selekcije više oslanjaju na osobine ličnosti nego naaktuelna znanja i vještine.

SAVJET:

Ukoliko nemate opis radnog mjesta izrađen prema dosad opisanim pravilima, a potrebnoje da se hitno date u proces zapošljavanja, onda odgovorite na sljedeća pitanja:

▪ Kako se zove radno mjesto i kome osoba podnosi izvještaj za svoj rad?▪ Kada ovo radno mjesto mora biti popunjeno i koliko će biti plaćena osoba?▪ Ko treba da se sastane s osobom ili je intervjuiše i ko će ponuditi posao?▪ Koje su vještine i znanje potrebni za to radno mjesto? Je li potrebno radno iskustvo ikakvo?▪ Da li je neko s tog radnog mjesta otpušten ili unaprijeđen?

Da biste sebi olakšali ovaj proces, uradite sa svojim zaposlenicima vježbu datu u Prilogu 4.

za novinske oglase, podaci govore kako više od70% radnika dobija posao drugim kanalima. Tikanali dijele se na unutrašnje i vanjske.

2.2.1 UNUTRAŠNJA / INTERNA REGRUTACIJA

Unutrašnjom, tj. internom regrutacijom radnamjesta popunjavamo radnicima iz firme. Pred-nosti ovog načina privlačenja kandidata suvišestruki, a glavni su da:▪ već poznajemo prednosti i nedostatke kandi-data;▪ kandidat poznaje organizaciju i njenu strukturupa će proces adaptacije na novo radno mjestobiti uveliko skraćen;▪ ovakvo pozivanje djeluje vrlo pozitivno na mo-tivaciju zaposlenika jer pruža mogućnost napre-dovanja i stvara osjećaj da se organizacija brineza svoje zaposlenike;▪ je ova vrsta pozivanja često i brža i jeftinija.

Međutim, u vezi s internom regrutacijom trebavoditi računa o sljedećem:▪ konkurencija između radnih kolega koje se pri-javljuju na isto radno mjesto može negativno uti-cati na međuljudske odnose; ▪ ukoliko zaposlenik ne zadovolji kriterije, možese osjećati omalovaženim i to će uticati na nje-govu motivaciju; ▪ „stari“ zaposlenici već djeluju unutar određenesheme. Ukoliko hoćemo promjene, onda sunam potrebni novi ljudi.

Koje metode nam stoje na raspolaganju za in-ternu regrutaciju?

Interno oglašavanje Ključni faktori procesa internog zapošljavanja susljedeći:▪ Kreirajte sistem internog oglašavanja.Koristite razne načine obavještavanja za-poslenika o upražnjenom radnom mjestu. Tomože biti oglasna tabla, e-mail ili slično; no,bitno u svemu tome je da su svi zaposleniciobaviješteni na vrijeme o upražnjenoj poziciji ida su svi zaposlenici upoznati sa sistemom in-ternog oglašavanja;

▪ Jasno definišite kriterije oglašavanja.Na koji god način da objavite interni oglas, on

jasno mora saopćiti koji su kriteriji zapošljavanja:od dužine vremena na radnom mjestu, dopotrebnih kvalifikacija, potvrda, diploma i slično;

▪ Definišite proceduru.Ukoliko već niste uspostavili proceduru internogzapošljavanja, onda je morate osmisliti. Hoće lito učiniti menadžer određenog sektora ili službeljudskih resursa zavisi od organizacije firme istrategije poslovanja.

Bitno je samo da u tom procesu ne dođe dokonflikta između menadžera određenih sektora,jer se može desiti da rukovodilac jednog sektorane želi da mu zaposlenik pređe u drugi odjel.

Interne referenceIako se ovo na prvi pogled čini kao nepotizam,praksa pokazuje kako je broj interno predloženihkandidata manji nego broj eksterno predloženih,jer mnogi zaposlenici ne žele se dovesti u nepri-jatnu situaciju predlažući nekompetentnekadrove ukoliko se radi o njihovim rođacima iliprijateljima.

2.2.2 JAVNO/VANJSKO OGLAŠAVANJE

Što se tiče pozivanja kandidata koji nisu za-posleni u vašoj firmi, na raspolaganju su vamsljedeće metode:

Oglasi u novinamaOglašavanje preko novina je najpopularnijametoda potrage za novim zaposlenicima, iakone znači da je i najbolji. Oglasi u novinamaobično su uspješniji za pozicije za koje postojiveći broj kandidata na tržištu rada. Oglasi u nov-inama nisu toliko interesantni visoko profiliranimstručnjacima, jer su oni obično deficitaran kadari, ukoliko žele promijeniti posao, obično se ko-riste drugim kanalima. Oglasi su, dakle, intere-santni samo populaciji koja aktivno traži posao. Najveća prednost oglašavanja je jednostavnost.Nakon što ste objavili oglas, treba samosačekati da se kandidati jave. Takođe, možetebiti sigurni da će potencijalni zaposlenici koji suna tržištu i koji traže takav posao sigurno čitativaš oglas.

Osim oglašavanja u novinama na raspolaganjusu vam i drugi mediji:▪ specijalizovani stručni časopisi,


SAVJET:

Koju god metodu koristili, vodite računada informacija o novoj poziciji bude dos-tupna svima koji bi mogli biti zaintereso-vani za nju. Ukoliko nije tako, stvara seklima sumnjičavosti, zaposlenici stiču uti-sak da se stvari dešavaju iza zatvorenihvrata, da su neki zaposlenici favorizovani,čime se otvara prostor za konflikte na rad-nom mjestu. Imajte na umu da unaprijed,tj. na vrijeme informišete sve zaposlenikeu firmi o smislu i procesu interne re-grutacije, kao i o kriterijima koje koristite upromociji postojećih kadrova za novaradna mjesta.

▪ radio i televizija,▪ direktna pošta,▪ posebni oglasi na javnim mjestima,▪ priručnici i bilteni,▪ Internet,▪ posebni promotivni materijali.

U sljedećoj tabeli možete vidjeti prednosti i nedostatke pojedinih načina oglašavanja kao i situacije u kojima je najbolje koristiti određeni medij.


MEDIJI PREDNOSTI NEDOSTACI KADA PRIMIJENITI

Novine Kratki rokoviFleksibilnostCirkulacija koncentrisana naodređeno geografsko po-dručjeJednostavno i lako dostupnokandidatima

Potencijalni kandidati ih moduprevidjetiVelika konkurencijska „zbrka“Može se javiti mnogo nežel-jenijih kandidataObično loša štampa

Kada želite ograničiti regruto-vanje kandidata na određenopodručjeKada je dovoljan broj potenci-jalnih kandidata koncentrisanna određenom područjuKada dovoljno potencijalnihkandidata čita oglase u nov-inama

Specijalizovani stručni časopisi i magazini

Specijalizovani časopisi stižudo željenih kategorija zani-manjaFleksibilnostŠtampa visoke kvalitetePrestižna urednička okolinaDugotrajni – potencijalni kan-didati zadržavaju časopise iponovo ih čitaju

Široka geografskapokrivenost – obično se nemože ograničiti regrutovanjekandidata na određeno po-dručjeDugo čekanje na uvrštavanjeoglasa

Kad je posao specijalizovanKad vremenska i geografskaograničenja nisu od presudnevažnostiKad se radi o stalnoj re-grutaciji kadrova

Radio i televizija Teško se mogu zanemaritiMogu doći do onih koji netraže aktivno posao usp-ješnije nego novine i časopisiMogu biti ograničeni na speci-fična geografska područjaFleksibilni u kreativnosti;mogu unijeti dramske ele-menteNude priču o zapošljavanjumnogo bolje nego štampanioglasi

Moguće su samo kratke jed-nostavne porukeManja uspješnost; zaintereso-vani se ne može vratiti na njih(treba ponavljati kako bi sepostigao efekat)Osmišljavanje i realizacijaporuke posebno na TV-umogu biti dugotrajni i skupiNedostatak selektivnosti sobzirom na specijalne in-terese; plaća se za uzaludnoemitovanje

U konkurentskoj situaciji kadadovoljno potencijalnih kandi-data ne čita štampane oglaseKada postoji više različitihslobodnih mjesta i dovoljnopotencijalnih kandidata uspecifičnom geografskom po-dručjuKada je brzo potreban velikiučinak; blic kampanja možepokriti područje u dvije sed-mice ili kraćeKorisni za skretanje pažnjena štampane oglase

TABELA 1. PREDNOSTI, NEDOSTACI I USLOVI PRIMJENE POJEDINIH NAČINA OGLAŠAVANJA


MEDIJI PREDNOSTI NEDOSTACI KADA PRIMIJENITI

Posebni oglasi (plakati uzcestu, autobuske i tramva-

jske stanice i slično)

Teško se da ignorisati, možezainteresovati kandidatedoslovno dok idu na trenutniposaoPrecizna geografska selektivnostČesto dospije do velikogbroja ljudi s relativno niskimtroškovima

Moguća je samo kratkaporukaZahtijeva dugotrajnu pripremui postavljanje za duže raz-doblje (obično od 1 do 3mjeseca)

Kada postoji jasna potreba zazapošljavanjem velikog brojaljudi koja će trajati duže vrijeme

Priručnici i bilteni Specijalizovani auditorijDugotrajni

Nisu pravovremeniČesto velika konkurencijska„zbrka“

Primjereni samo za stalni pro-gram pribavljanja kandidata

Internet Dostupan velikom broju koris-nika Interneta širom svijetaRelativno jeftinoAplikanti su zainteresovani zavašu kompanijuZnate koliko ljudi posjećujevašu web stranicu

Može se primiti veliki broj pri-java čije procesuiranje možeoduzeti mnogo vremenaJednostavna metoda prijaveohrabruje manje motivisanekandidate da vas kontaktiraju

Posebni promotivni materi-jali i programi

Privlače pažnju na posao i or-ganizaciju u situaciji kada po-tencijalni kandidati mogupreduzeti neku neposrednuakciju (prijaviti se ili slično)Fleksibilnost u kreaciji

Korištenje samo naodređenom području; potenci-jalni kandidati moraju posjetitikonkretno mjesto pribavljanjakako bi program bio uspješan

Na posebnim događanjimakao što su Dani karijere nafakultetima, skupovi, posebnidani firme, organizuju seposebna mjesta za pribav-ljanje uz upotrebu plakata,simbola, audio-vizuelnihprezentacija i slično kako bise neposredno privukli kandidati

Preuzeto iz Vujić, D. (2000)

PRAVNI SAVJET – UTVRđIVANJE POTREBA ZA ANGAŽOVANJEM NOVIH ZAPOSLENIKA

Zakonom o radu u privrednim društvima nije definisana obaveza oglašavanja, odabira i selekcije. Zakon o državnoj službi to dru-gačije tretira, te postoji obaveza oglašavanja i provođenja selekcije i izbora kandidata. U ovim institucijama prvo se raspisuje in-terni oglas, pa onda oglas putem javnog konkursa, koji se objavljuje u službenim glasnicima BiH, dva entiteta i Brčko Distrikta.To znači da vi kao privatna firma po zakonu niste obavezni oglasiti potrebu za angažovanjem novih zaposlenika jer Zakon o radune tretira obavezu oglašavanja za privredna društva.

2.2.3 UMREŽAVANJE SA DRUGIMA

Kao što smo pomenuli na početku, najveći brojzaposlenika svoj posao nađe putem neformalnihveza. Logično je, stoga, da kolege u branši,kolege u udruženjima poslodavaca, ali i svojezaposlenike obavijestite da su vam potrebni noviljudi.

Vrlo je moguće da će oni na umu imati nekuosobu koja bi mogla biti vaš potencijalni za-poslenik. Vaši zaposlenici su pravi izvor infor-macija o ljudima i njihovim kvalitetima. Tako bijedna preporuka za vas bila da uvedete programnagrađivanja zaposlenika za „regrutovanjekadrova“.

Na primjer, uvedite novčanu nagradu ili nekidrugi bonus za zaposlenika pomoću čije ste in-formacije ili preporuke zaposlili kvalitetnog kan-didata (kandidata koji ispuni očekivanja i ostaneu firmi određeni vremenski period). Ukolikoželite pokrenuti ovakav program, predlažemosljedeće korake:

▪ Zapitajte se kakvu nagradu bi trebalo da ponu-dite zaposleniku s uspješnim prijedlogom. Hoćeli vrijednost nagrade zavisiti od važnosti poslaza koji tražite kandidata?▪ Koliko dugo osoba koju zaposlite putem in-terne preporuke treba da ostane u firmi prijenego što nagradite davaoca preporuke? Uo-bičajena praksa je između tri i šest mjeseci.▪ Koju proceduru zaposlenik treba slijediti u pre-poručivanju novog kandidata?

Čim uspostavite sistem internih referenci,objavite ga na način da su pravila i upute dos-tupni svim zaposlenicima, a o nagradi za “pob-jedničku preporuku“ obavijestite sve zaposle-nike. Zapamtite: vaš cilj je da imate što višekvalitetnih prijava za upražnjeno radno mjesto.

Ovakvi programi pokazali su se višestrukokorisnim. Prvo, u izbor uključujete više ljudi, štoskraćuje cijeli proces. Drugo, vaši zaposleniciće steći utisak da su bitan dio vaše firme i da jenjihovo mišljenje važno, što će značajno uticatina njihovu motivaciju za rad. Vaše ulaganje unagrađivanje zaposlenika će se na više načinaisplatiti.

2.2.4 BIOGRAFIJE KOJE SU RANIJE STIZALE U FIRMU

Svaki put kada objavljujete oglase i prikupljateprijave, odvojite vrijeme za procjenu prijava onihkandidata koji nisu primljeni na posao. Svedobre prijave, odnosno one koje bi vam moglebiti interesantne u budućnosti, pohranite u dosjeili računar. Tako ćete u budućnosti, kad se javipotreba za novim zaposlenicima, osigurati jošjedan kanal pozivanja kandidata.

2.2.5 OGLAŠAVANJE PUTEM INTERNETA

Popularnost Interneta sve više raste, pa je sveviše specijalizovanih web stranica koje služekao posrednici u zapošljavanju između firmi ikandidata. Mnoge kompanije imaju i vlastite webstranice na kojima objavljuju upražnjena radnamjesta.

Konačna odluka zavisi, svakako, i od dje-latnosti vaše firme. Ukoliko tražite veću stručnuspremu, na primjer u sferi Internet tehnologije,onda su prednosti svakako velike.

Opcije za on-line regrutaciju:▪ Forumi za zapošljavanje predstavljaju nekuvrstu on-line banke podataka koja sadrži bi-ografije kandidata, odnosno listu upražnjenihradnih mjesta. Zajedničko im je da sadrže velikibroj otvorenih radnih mjesta, kao i veliki broj bi-ografija u cirkulaciji. Obično na takvim strani-cama postoji opcija za pretragu, gdje putemključne riječi možete pregledati veliki broj bi-ografija i gdje, takođe, kandidati mogu naćiposao koji im odgovara. Kvalitetne stranice zaon-line regrutaciju postale su i naša stvarnost,tako da imate na raspolaganju stranice kao štosu www.posao.ba ili www.boljiposao.ba

2.2.6 KORIŠTENJE USLUGA AGENCIJA ZAZAPOŠLJAVANJE

Pored zavoda za zapošljavanje u našoj zemljiposljednjih petnaest godina postoje i uspješnodjeluju druge agencije s takvom namjenom. Teagencije često nazivamo head hunters ili „lovcina talente“. One djeluju kao posrednici u za-pošljavanju i, ukoliko ih angažujete, one preuz-imaju brigu za proces traženja i izbora


kandidata. Kako su troškovi angažmana ovihagencija za neke firme visoki, preduzeća ih na-jčešće uzimaju za popunjavanje visoko speci-jalizovanih radnih mjesta kakva su, recimo,menadžerska.

2.2.7 REGRUTACIJA KANDIDATA U OBRAZOVNOM SISTEMU

Sve velike firme imaju svoje programe za izborbudućih zaposlenika u završnim godinama sred-nje škole ili fakulteta. Ova strategija imomogućava da budu prvi na izvoru dešavanja ipridobiju za sebe one najbolje. Budite i vi međutakvim firmama. Razmišljajte unaprijed. Mladiljudi koji izlaze s fakulteta veoma su spremni zapoučavanje; ukoliko ih na vrijeme regrutujete,oni će se modelirati prema potrebama i kulturivaše firme.

2.2.8 GREŠKE KOJE FIRME PRAVE PRI REGRUTACIJI I ZAPOŠLJAVANJU

Propusti u ažuriranju baze podataka o za-poslenicima i njihovim karakteristikama.

Kada jednom napravite bazu podataka osvim zaposlenicima koja sadrži sve ključnekarakteristike, vještine i znanja vaših za-poslenika, neophodno je da ona bude redovnoažurirana.

Nefleksibilan opis poslaDešava se da uslovi koje kandidat za neku

poziciju mora ispunjavati, premda u skladu sanavedenim uputstvom, budu previše strogi i krutitako da se na tržištu ne može naći niko ko u pot-punosti zadovoljava vaša očekivanja. Razmis-lite prije oglašavanja koji faktori opisa posla

zaista spadaju u kategoriju neophodnih, te okokojih kvalifikacija nema kompromisa (npr. pos-jedovanje određene dozvole i sl.).

S druge strane, postoji mogućnost da seeventualni zaposlenik lako dokvalifikuje (npr. nezna Excel ali ga lako može naučiti jer je većradio u sličnim programima).

Ili, drugi primjer: oglas zahtijeva 2 godineiskustva za mjesto prodavača; kandidat nemato direktno iskustvo, ali je učestvovao kao volon-ter na prikupljanju sredstava za neki fond.Menadžer bi trebalo da ima odriješene ruke, alii intuiciju da u kandidatu prepozna ne samo ne-dostatke u kvalifikacijama nego i potencijal zarazvijanje kvaliteta koje ovaj već posjeduje.

Postavljanje nerealnih ciljevaKada u opis posla unesete zahtjevne kvali-

fikacije nebitne za posao, pravite greškupostavljanja nerealnih ciljeva. Na primjer, vašafirma je u ekspanziji i otvarate novu poziciju zamenadžera. U opisu posla navodite zadatke iodgovornosti kao što su upravljanje sektoromza računovodstvo, uspostavljanje i održavanjekontakata s bankama i drugim finansijskim in-stitucijama i koordinacija pitanja vezanih za fi-nansije sa generalnim menadžmentom. Kaoneophodne kvalifikacije navodite iskustvo nasličnoj poziciji, certifikat iz računovodstva i magi-starsku titulu. Da li su ovi akademski uslovi za-ista neophodni? Jasno je da kandidat treba imatiznanje iz računovodstva; međutim, možda nijeneophodno da ima diplomu magistra. Ako je touslov, onda se može desiti da kandidati koji suneophodno znanje za poziciju stekli kroziskustvo budu eliminisani iz konkurencije iako bitražene zadatke mogli obavljati sasvim uspješno.

Čekanje da se pojavi upražnjeno radnomjesto

Ponekad znate nekoliko mjeseci unaprijedkada neko odlazi na drugu poziciju ili u penziju,a ponekad, međutim, radno mjesto ostaje up-ražnjeno tako što zaposlenik iznenada dobijeponudu na drugom mjestu ili zbog povrede od-lazi na duže bolovanje. Ukoliko imate ažuriranubazu podataka i biografije potencijalnih kandi-data u administraciji, bićete spremni da upraž-njeno radno mjesto popunite u najkraćem rokuumjesto da zbog nespremnosti gubite vrijeme iresurse tražeći nove zaposlenike.


PRIMJER: Jedan od vaših zaposlenika koji je primljen prije nekoliko godina sa manje kvalifikacijai znanja o, recimo, kompjuterskoj tehnologiji, u međuvremenu je toliko napredovaoda može obavljati mnogo zahtjevnije poslove na adekvatnom radnom mjestu.

Istovremeno, drugi zaposlenik je iznenada napustio jedno takvo radno mjesto.

Šta je logičnije nego starom zaposleniku ponuditi upražnjenu poziciju? Ali kako da toučinite ako nemate ažurirane podatke o sposobnostima, talentima, znanju i vješti-nama koje svi vaši zaposlenici imaju. Umjesto tog praktičnog rješenja okrećete se ek-sternom oglašavanju gubeći i novac i vrijeme.

Snižavanje standardaUkoliko se na otvoreni konkurs nije prijavila

odgovarajuća osoba, prihvatate manjekvalitetnog, niže kvalifikovanog kandidata samoda bi se popunilo upražnjeno radno mjesto; ovomože biti velika greška i možda je bolje danapravite reorganizaciju postojećih kadrova dokne zaposlite odgovarajuću osobu.

Kloniranje kadrovaOvaj termin odnosi se na nastojanje firme

da zapošljavanjem novog kadra „prepisuje“karakteristike osobe koja je prije radila na tojpoziciji, a koje nemaju direktne veze s poslomkoji to radno mjesto podrazumijeva. Na primjer,imali ste zaposlenika koji je napustio posao jerje njegova supruga morala preseliti u drugi grad.Tražite nekoga ko je sličan njemu iako to nemamnogo veze sa poslom koji je obavljao.

Limitiranje tržišta na kojem se zaposleniktraži

Ne treba se u startu ograničiti samo na in-terne ili eksterne kandidate ili na oglašavanjesamo putem oglasa u novinama. Što višekanala regrutacije koristite, to je veća vjerovat-noća da ćete imati više dobrih kandidata.

Preveliko povjerenje u preporukeUmrežavanje i neformalne veze jako su

važni i mogu mnogo da pomognu u potrazi zaodgovarajućim kadrovima; međutim, trebadobro razmisliti jesu li preporuke isplative i je lipreporučeni zaista kvalifikovan.

Neprecizni i nepotpuni oglasiOglasi u kojim, barem ukratko, nije naveden

opis posla i druge specifičnosti privući će i kan-didate koji ne odgovaraju zahtjevima radnogmjesta. Stoga budite precizni u tome koju vrstukandidata tražite.

2.3 IZBOR KANDIDATA (SELEKCIJA)

Zašto nam je izbor kandidata toliko važan?Vjerovatno ste bili u prilici da sarađujete s

nekim ko “nije bio za taj posao“. Ljudi koji nisuadekvatni po svojim osobinama, ili nisu mo-tivisani za rad, imaju smanjenu produktivnost,češće izostaju s posla, češće napuštaju firmu itako vam prave direktne gubitke. Ali, ono što

“Zaposlite najbolje ljude i onda podi-jelite zadatke.“

Carol A. Taber, izdavač, Zaposlena žena

često previđamo, a može biti opasnije od ranijespomenutih stvari, jeste uticaj ovakvih radnikana druge zaposlenike. Oni ometaju i frustrirajuuspješne radnike, oduzimaju im dragocjeno vri-jeme i čine i njih nezadovoljnim. Proces izbora(selekcije) utoliko je važniji što omogućava nesamo zapošljavanje dobrog zaposlenika nego iočuvanje i unapređenje međuljudskih odnosaunutar firme.

Da bi proces selekcije bio što uspješniji,moramo odrediti kriterije uspješnosti naodređenom radnom mjestu. Ovom temom smose pozabavili u okviru “Analize radnog mjesta“,a o tome će biti više riječi i u dijelu „Praćenjeradne uspješnosti“.

Kada ste utvrdili kriterije radne uspješnosti,potrebno je da odredite metode i instrumente zaocjenjivanje kandidata u postupku izbora.

2.3.1 METODE I INSTRUMENTI PRI IZBORU

Neke od metoda i instrumenata moći ćete samiprimijeniti i rastumačiti, dok će vam za neke (kaošto su psihološki testovi) biti potrebna pomoćprofesionalaca.

Uopće, sve metode možemo podijeliti udvije grupe:1. Standardne metode prikupljanja podataka o

kandidatima i2. Specifične metode prikupljanja podataka.

Standardne metode prikupljanja podataka okandidatuMetode iz ove grupe zovemo standardnim nezato što su standardizovane (normirane) negozbog toga što se najčešće koriste. Dakle, čak ionda kada se firme ne odlučuju za neki posebnosofisticiran postupak selekcije, od kandidata setraži da podnesu prijavno pismo, biografiju i pre-poruke.

Prijavno pismo To je kratko pismo u kojem kandidat obrazlažesvoje motive za prijavljivanje u vašu firmu i dajeosnovne podatke o sebi. Iako obično ima slo-bodnu formu i ne nudi potpunu sliku o kandi-datu, pismo ima veliku prednost da na osnovunjega možete procijeniti kandidatovu pisanu ko-munikacionu vještinu i rječitost; ukoliko odbudućeg zaposlenika tražite da često pismenokomunicira, ovo njegovo pismo pružiće vam


uvid u njegovu pismenost i sposobnostizražavanja.

Biografija Na raspolaganju vam stoje dva oblika:

▪ Slobodna forma biografije – ovakav oblik jesasvim uobičajen na našim prostorima. Od kan-didata se zahtijeva da dostave svoju biografiju.

Prednosti ovakve forme su: – možete procijeniti koje informacije kandidatsmatra bitnim i koliko je uopće u mogućnosti darazdvoji bitno od nebitnog (obično biografije kojesu opterećene nebitnim detaljima na poslodavcaostavljaju utisak kako kandidat nije u stanju dase fokusira na bitne stvari); – koliko je kandidat pismen, odnosno kakva muje pisana komunikaciona vještina (da li se jasnoizražava u pisanoj komunikaciji); te – koliko je kandidat precizan i posvećen detal-jama (npr. pravopisne pogreške u tako važnomdokumentu mogu ukazati na nemarnost, pa čaki na nedovoljno obrazovanje).

Ipak, ova slobodna forma ima jedan ozbiljannedostatak: ne možete biti sigurni da ćete do-biti sve relevantne informacije o kandidatu, paćete na taj način sebi otežati postupak daljnjeselekcije. Stoga vam preporučujemo da pripre-mite i strukturisani biografski obrazac (gotoviformular).

▪ Strukturisani biografski obrazac – u ovomobrascu postavite sva ključna pitanja vezana zakandidata i njegove kompetencije bitne za daljnjiproces selekcije za radno mjesto. Na taj načinznačajno povećavate mogućnost zapošljavanjanajboljeg kandidata.

Koje podatke biste trebali prikupiti krozstrukturisani biografski obrazac?

Podaci koje treba prikuputi putem ovogobrasca su:

1. Biografski podacia. Ime i prezime, datum i mjesto rođenja,bračni status; b. Kontakt adresa, telefon(i) i mail;c. Za koje radno mjesto se kandidat pri-javljuje.

2. Podaci o obrazovanju a. Formalno obrazovanje – srednja škola,fakultet, dodatne specijalizacije; b. Neformalno obrazovanje – kursevi, semi-nari i slično.

3. Podaci o ranijim zaposlenjima – Datumzaposlenja i datum napuštanja posla, te ra-zlog odlaska. Preporučujemo da tražite po-datke o ključnim poslovima koje je kandidatobavljao i ključnim rezultatima njegovograda, kao i efektima tog rada. Ti podaci ćevam omogućiti da steknete uvid u njegovespecifične kompetencije.

4. Ključne vještine i znanja – Bilo bi jakodobro da u okviru ovoga tražite od kandidatada procijeni one vještine i znanja koji suvama ključni na upražnjenom radnom mjestu.Na primjer, ukoliko vam je jako važno usp-ješno rješavanje žalbi kupaca, od kandidatamožete tražiti da na skali od 1 do 5 procijenikoliko je u tome uspješan (jednostavnametoda). Efikasnija metoda bila bi da od kan-didata tražite da opiše neku konfliktnusituaciju koju je imao sa svojim klijentom ikako je tu situaciju riješio.


SAVJET: Jedan od najčešće korištenih formata bi-ografije je EUCV, koji možete pronaći naweb stranicihttp://www.cvtips.com/EU_CV_Format.html

SAVJET: Obratite pažnju na neformalno obrazo-vanje jer ćete iz tih podataka saznatimnogo o kandidatovim interesima i kom-petencijama. Podaci o neformalnom obra-zovanju ponekad su važniji nego formal-no obrazovanje.

PRIMJER PITANJA ZA KLJUČNEVJEŠTINE: „Sjetite se neke situacije u kojoj stemorali brzo reagovati i riješiti žalbukupca. Kako ste je riješili?“

U Prilogu 5 možete naći primjere pitanja zaneke od ključnih kompetencija. Možete ih koris-titi za oblikovanje biografskog obrasca i za vo-đenje intervjua.

5. Posebne vještine i znanja – U ovom dijelupružite kandidatu priliku da opiše i druge vješ-tine i znanja koja je stekao i koji bi mogli biti ko-risni na radnom mjestu koje oglašavate, npr.poznavanje stranih jezika, korištenje računarai sl.

6. Nagrade, pohvale, objavljeni radovi Na nekim radnim mjestima jako je bitno da jeprijavljena osoba ranije objavljivala svoje člankeili stručne radove, izvodila ili osmišljavala pro-jekte za koje je dobila nagradu.

7. Lični interesi i hobiji Iako se ovaj dio ne čini previše bitnim, ljudi krozizvjesne samoispunjavajuće aktivnosti crpe nesamo zadovoljstvo nego stiču i niz vještina iznanja koja im jednom mogu biti od velike ko-risti i na radnom mjestu. U psihologiji, činjenicada neko ima hobi ukazuje i na spremnost teosobe da se posveti i nekoj korisnoj aktivnosti,a istovremeno je ta aktivnost štiti od stresa i pro-fesionalnog sagorijevanja. To su osobe koje suveć stekle mehanizam suočavanja sa stresom.

8. Članstvo u profesionalnim udruženjima Na kraju još možete postaviti pitanja koja seodnose na spremnost za prekovremeni rad, radna terenu, poslijepodnevni ili noćni rad, ili drugapitanja važna za samo radno mjesto.

PreporukeIstraživanja pokazuju kako su dobre preporukenajbolji izvor informacija o budućem ponašanjukandidata na radnom mjestu. Razlog leži u psi-

hološkoj premisi da naše prošlo ponašanjepredstavlja osnov našeg budućeg ponašanja.Naravno, ovdje naglašavamo dobre, a ne lijepepreporuke. Šta to znači? To znači da vam tre-baju preporuke koje sadrže zaista valjane po-datke o kandidatu, a ne one koje su subjektivnei podložne pogreškama. Poslodavci često nisuspremni da u svojim preporukama izrazestvarnu procjenu kandidata kako mu ne bismanjili mogućnost novog zaposlenja.

Zbog toga je dobro pripremiti i sam postu-pak uzimanja preporuka, odnosno formular s pi-tanjima koji bivši poslodavac treba popuniti zakandidata. Takav formular vam omogućava dadobijete preporuke pismeno, ali i usmeno.

Šta biste trebali pitati u preporukama (for-mular pitanja je dat u Prilogu 6):

1. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje kandidata (koliko je vremena provelaradeći sa njim/njom i u kojim okolnostima. Uko-liko osoba koja daje preporuku ne poznaje do-voljno kandidata, onda nije kompetentna ni dadaje preporuku)

2. Koliko osoba koja daje preporuke dobropoznaje posao za koji se kandidat prijavio/la(ponudite kratki opis posla).

3. Pitanja vezana za njegove/njene stručnekompetencije u obavljanju ključnih zadataka nabudućem radnom mjestu (npr. koliko je bio/ladetaljan/na u pripremi finansijskih izvještaja?Koliko je bio/la precizan/na u izvođenju za-dataka? Koliko vremena mu/joj je trebalo dausvoji nove poslovne vještine?)

4. Pitanja vezana za njegove/njene ličnekarakteristike i vještine (Da li je bio/la jasan/nau izražavanju? Da li je uspješno rješavao/lažalbe kupaca? Da li je pokazivao/la kreativnostu izvršavanju zadataka? Da li je sam/a preuzi-mao/la inicijativu za neke zadatke? Da li jepravovremeno dolazio/la na posao?)

5. Koji su razlozi za njegovo/njeno napu-štanje firme?

6. Da li biste ponovo zaposlili ovu osobu ikoji su razlozi za takvu odluku?

Općenito gledajući, vi ćete se posvetitiprikupljanju preporuka ukoliko smatrate da jevažno da ne pogriješite u izboru zaposlenika. Alitreba imati na umu da bivši poslodavci nisu


PAŽNJA:Nemate pravo postavljati pitanja koja nabilo koji način ukazuju na diskriminaciju porodnoj, rasnoj, etničkoj ili drugoj pripad-nosti. Dakle, pitanja tipa: „Da li namjera-vate imati još djece?“ jednostavno nedolaze u obzir ukoliko ne želite sebeizložiti mogućnosti tužbe i ukoliko želiteostaviti utisak društveno odgovorne firme.

spremni (osim u ekstremnim slučajevima) da-vati negativno mišljenje o svojim bivšim za-poslenicima. Stoga, da biste ovu metoduselekcije učinili efikasnijim:

1. Razvijajte vlastite standardne obrasce zaprikupljanje preporuka.

2. Kontaktirajte s osobama koje su nave-dene na listi preporuka za kandidata. To značida je on/ona za njih dao/la saglasnost. Kontakteuvijek ostvarujte kao firma a ne kao pojedinac.

3. Sa preporukama postupajte kao sa pov-jerljivim materijalom. Osigurajte povjerljivost do-bijenih podataka. Ne ostavljajte preporuke daleže po stolovima i ladicama. Smjestite ih podključ.

4. Ukoliko je kandidat dostavio pisane pre-poruke, kontaktirajte davaoca preporuka i prov-jerite navode.

5. Kada pišete preporuke za svoje bivše za-poslenike, imajte na umu koliko je vama kaoposlodavcu važno da dobijete realne preporuke.

SPECIFIČNE METODE PRIKUPLJANJA PODATAKA

Psihološki testovi Psihološki testovi predstavljaju jedan od na-

jrazvijenijih segmenata profesionalnog izborazaposlenika. Ali, vodite računa: psihološketestove ne može provoditi niko osim psihologa.Svako može podijeliti testove i prikupiti podatke,ali šta ti podaci znače i kako na osnovu njihmožemo predviđati buduće ponašanje kandi-data − to znaju samo psiholozi. Na raspolaganjuvam stoji nekoliko grupa testova:1. testovi sposobnosti,2. testovi ličnosti,3. testovi profesionalnih interesa,4. testovi znanja i vještina, 5. testovi sposobnosti za učenje, odnosnosposobnosti za podučavanje.

Grupa testova 1: Testovi sposobnosti Testove sposobnosti dijelimo na testove

senzornih sposobnosti, testove psihomotornihsposobnosti i testove mentalnih sposobnosti.Testovi senzornih sposobnosti služe za procjenuočuvanosti čulnih aparata. Na primjer, ukoliko jeza neko radno mjesto neophodan očuvan vid nadaljinu, medicinskim aparatima je moguće ispi-

tati ovu karakteristiku. Testovi psihomotornih sposobnosti ispituju

brzinu, lakoću, preciznost i usklađenost pokreta.Za veliki broj poslova koji podrazumijevaju ma-nipulisanje predmetima (spravama, aparatima,mašinama itd.), psihomotorne sposobnosti suvažnije od mentalnih. Psihomotorne sposob-nosti ispituju se različitim instrumentima i apara-tima kao što su deksterimetri (uređaji kojim semjeri spretnost i brzina pokreta ispitanika,obično spretnost i brzina pokreta šake i ruke) islično.

Postoji niz testova mentalnih sposobnosti, aobično ih dijelimo u dvije podgrupe: testove in-teligencije kao široko shvaćenog pojma, i testovespecifičnih sposobnosti (na primjer, test numer-ičke sposobnosti, test mehaničkih sposobnosti,test rječitosti i sl.). U testove sposobnosti danasubrajamo i testove emocionalne inteligencije,koja podrazumijeva sposobnost osobe da razu-mije vlastita osjećanja i doživljaje, prepoznaemotivno stanje drugih ljudi i prilagodi vlastitoponašanje datom emocionalnom kontekstu.

Grupa testova 2: Testovi ličnosti Testovima ličnosti ispitujemo određene

karakteristike, odnosno dimenzije ličnosti. Ali,kada govorimo o ovoj vrsti testova, na umutreba imati činjenicu da psihološki testovi imajusmisla samo onda kada postoji jasan dokaz otome da ljudi s nekom posebno izraženom psi-hološkim karakteristikom zaista bolje rade tajposao. Znači, nema potrebe da kandidati pro-laze testove ličnosti ukoliko ne postoji vezaizmeđu osobina ličnosti i zahtjeva radnogmjesta.

U svakom slučaju, pri testovima ličnostipotrebna vam je pomoć psihologa.

Grupa testova 3: Testovi profesionalnihinteresa

Osnovna logika koja stoji iza korištenja ovihtestova jeste da će osobe biti više uključene i


SAVJET: Testovi sposobnosti imaju visoku snagupredviđanja budućeg ponašanja na rad-nom mjestu, ali njihovo korištenje u izborukandidata zahtijeva posebnu stručnost. Zaovaj segment angažujte psihologa.

više motivisane za određeni posao ukoliko suza njega i zainteresovane. U psihologiji važi kri-latica da sposobnosti određuju dokle ćemonapredovati, ali su interesi ti koji određuju ukojem području ćemo biti uspješniji. I ovi testovizahtijevaju pomoć psihologa.

Grupa testova 4: Testovi znanja i vještina Za razliku od prve tri grupe testova, izrada,

primjena i ocjenjivanje testova znanja i vještinaobično uključuje stručnjake iz područja koje seispituje. Dakle, ovo su testovi koje i vi možetepripremiti.

Šta treba znati kako biste napravili testznanja?

Prvo, treba da podrobno analizirate opis izahtjeve radnog mjesta, te da napravite listuznanja koja vaš/a kandidat/kinja treba imati.Zatim, u test treba da uvrstite pitanja koja pokri-vaju sve te oblasti znanja, i to sa nekoliko za-dataka različite težine (od lakih do teških).Potom odredite kako ćete bodovati te zadatke.Vodite računa da za teže zadatke date višebodova nego za lakše.

Kada završite s ovim procesom, zamolitenekog kolegu koji dobro poznaje to radnomjesto ili radi na sličnom poslu da procijenikvalitet vašeg testa. Pitajte ga ima li još neštošto bi bilo neophodno da kandidat zna prisamom zapošljavanju. Ponudite mu da riješi vaštest kako biste bili sigurni da su sva pitanjarazumljiva i svi zadaci rješivi u zadatom vre-menskom okviru.

Testove kojim ispitujemo vještine kandidatačesto nazivamo testovima uzoraka posla zbogtoga što je vrlo teško ocjenjivati nečiju vještinuukoliko osobu ne vidite na djelu. Stoga se poslo-davci često odlučuju da kandidatima daju jedankratak ali reprezentativan zadatak za čije rješa-vanje je potrebno iskoristiti određenu vještinukoju ispitujemo. Na primjer, ukoliko primamovarioca, damo mu zadatak da napravi var nadvije cijevi. Ili, ukoliko primamo osobu u odjel zakontakte s javnošću, damo joj materijal koji onatreba pročitati i pripremiti prezentaciju ključnihelemenata na nekoliko slajdova uz koje će izrećikomentar.

Šta treba znati kod testiranja vještina? Vrlo je važno da znate koji kriterij važi za

prolaznu ocjenu, ali da znate i šta ćete ocijenitisa 2 a šta sa 5. Za testiranje nekih vještina stvarje vrlo jednostavna – ili kandidat jeste uradio testili nije. Ali, za neke druge vještine (kao što sunpr. prezentacijske vještine) potrebno je da sebiunaprijed pripremite kriterije po kojima ćete oc-jenjivati osobu (na primjer stav, držanje, pokretiruku, jasnoća govora, preciznost informacija,dizajn slajdova i sl.).

Grupa testova 5: Testovi sposobnostiučenja ili testovi sposobnosti podučavanja

U današnjem svijetu rada, u kojem se odzaposlenika očekuje da budu fleksibilni i brzousvajaju nova znanja i vještine, veliki broj firmise odlučuje da, umjesto standardnih testovaznanja, koristi testove sposobnosti učenja. Ra-zlog tome je da se znanja i vještine mogu stećiukoliko osoba ima mogućnost i motivaciju dauči. Ovi testovi su posebno korisni u zapošlja-vanju mladih zaposlenika. Izvode se tako da in-struktor pokaže kandidatu neku radnju ili mu dauputstva da obavi određeni zadatak. Zatim kan-didat pokuša uraditi zadatak najbolje što može,a instruktor prati njegov rad.


PRIMJER: Agencija za istraživanje zaposlila je mlađeg istraživača na posao vezan za desk re-search (istraživanje u kojem je ključni zadatak telefonom, mailom ili na Internetu pron-aći sve u vezi s određenom temom i to sažeti u izvještaj). Ispitivač je zadao trojicikandidata da u roku od 20 minuta na Internetu pokušaju pronaći informacije o istraži-vanjima vezanim za uticaj volontiranja na stavove mladih ljudi, te da na osnovu priku-pljenih informacija pripreme tri slajda. Potom su kandidati prezentovali šta su našli išta su zaključili u tih 20 minuta. Kriteriji procjene su bili: koje rezultate na Internetu jekandidat smatrao relevantnim i koliko su prikupljene informacije bile korisne za ob-jašnjenja problema. Naravno, u ovom zadatku niko nije mogao postići svoj maksi-mum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko će budući zaposlenik biti u stanju da naučiosnovna pravila i uspješno ih primjenjuje u radu. Psihološki testovi nose niz dilema koje uspješno mogu riješiti samo stručnjaci za psi-hološka mjerenja. Stoga se nemojte upuštati u psihološke testove bez pomoćistručnjaka

2.3.2 INTERVJU

Intervju je jedna od najpopularnijih metodaselekcije zaposlenika, nerijetko i jedina. Koristega gotovo svi. Ispitivanja su pokazala da usituaciji izbora između nekoliko kandidata na-jveće šanse za dobijanje posla ima onaj kandi-dat koji je bio najuspješniji na intervjuu, čak i

onda kada je drugim metodama izbora bio ran-giran kao posljednji. Zašto se toliko uzdamo uintervju?

• Intervjuom uspijevamo procijeniti nekekvalitete osobe koje na drugi način jednostavnone možemo: rječitost, sposobnost stvaranjaugodne atmosfere, ležernost u nastupu...

• Niko ne želi zaposliti osobu koju nikadanije vidio ni čuo.

• Skloni smo uvjerenju da dobro prosuđu-jemo nečiji karakter i da je naša procjena boljaod drugih selekcionih metoda;

S druge strane, podaci govore o slaboj svr-sishodnosti intervjua ukoliko se ne provedestručno i objektivno. Slijede savjeti kako da in-tervjue učinite što efikasnijim.

Efikasnost intervjua zavisi od načinakako organizujete intervju

Postoji nekoliko oblika intervjua.

1. Nestrukturisani intervju – Ovo je inter-vju u kojem nemate unaprijed pripremljena pi-tanja i u kojem ispitivač postavlja pitanja uskladu s ciljem koji se želi postići.

Ovakav intervju je jednostavniji i manje stre-san po kandidata, ali ima niz nedostataka:

a. Ne možete porediti kandidate jer im nistedavali ista pitanja.

b. U vođenju intervjua služite se subjek-tivnim procjenama, a zapamtite: čovjek je najs-labiji mjerni instrument.

2. Strukturisani intervju je onaj u kojemste unaprijed odredili pitanja i svim kandidatimadajete ista pitanja i istim redoslijedom.

Ovakav intervju vam omogućava dauporedite kandidate i objektivnije procijenite nji-hove kvalitete. Kod strukturisanih intervjua imatemogućnost da koristite različite oblike pitanjatipa:

• Biste li mi rekli nešto o sebi? • Zašto smatrate da ste baš vi najbolja

osoba za ovaj posao? • Šta možete doprinijeti našoj firmi?


UPOZORAVAMO: Ovo su pitanja na koja kandidat može imati unaprijed pripremljene odgovore i na taj vas načinjednostavno impresionirati pa da zaboravite na njegove možda prosječne rezultate na drugimkriterijima za izbor.

Intervjui zasnovani na ponašanjuOvi intervjui slijede logiku da naše prošlo

ponašanje utiče na naše buduće ponašanje. Pi-tanja koja postavljamo u ovom intervjuu vezanasu za zahtjeve radnog mjesta i od kandidata setraži da opiše neku situaciju u kojoj se našao ina koji način ju je riješio. Primjere pitanja za ovuvrstu intervjua možete naći u Prilogu 5.

UPOZORAVAMO: I ovdje ostaje mogućnost da je kandidatdošao pripremljen, mada je ta mogućnostmanja nego u uobičajenom intervjuu jeron/ona ne može tačno znati na koje vješ-tine će se odnositi vaša pitanja. Drugo,moguće je da se kandidat nikada nijenašao u sličnoj situaciji i da nema šta is-pričati

Situacioni intervjuiSituacioni intervjui još nisu toliko popularni

na našim prostorima jer zahtijevaju malo višepripreme. Ovi intervjui se razlikuju od prethodnihpo tome što se kandidatima prezentuje neka tip-ična problemska situacija iz radnog kontekstakoja je vezana za kritične tačke rada i zahtjeveradnog mjesta. Za svaku situaciju unaprijedodredite šta je za vas PRIHVATLJIV iSVEOBUHVATAN ODGOVOR. Znači, imatesamo dva kriterija na osnovu kojih ocjenjujetekandidatov dogovor: prihvatljivost rješenja isveobuhvatnost.

PRIMJER:Želite ispitati odgovornost kandidataprema poslu. Jedna od situacija kojaodražava tu osobinu bila bi ova: “Vašasupruga je na putu, a dijete vam se razbol-jelo nekoliko sati prije nego što treba dakrenete na posao. Šta ćete učiniti?” Odredite šta bi za vašu firmu bili prih-vatljivi, a šta neprihvatljivi odgovori. Prihvatljiv odgovor: „Moram se prije svegapobrinuti za dijete, ali i za posao.“ Sveobuhvatnost možete ocjenjivati naskali od 1 do 3, gdje bi 1 bilo − riješiosamo direktne posljedice, 2 – parcijalnorješenje problema, 3 – svojim odgovorom

SAVJET: Kako vi obavljate intervjue u svojoj orga-nizaciji: • Ko ih vodi?• Koja pitanja postavljate? • Kako procjenjujete ko je dao boljiodgovor?• Koje osobine procjenjujete? • Koji još faktori utiču na odluku ko ćedobiti posao?

a završimo sa situacionim pitanjima.

Efikasnost intervjua zavisi od obučenostiispitivača

Svi smo mi skloni da o drugima donosimosudove više na osnovu subjektivnih, a manje naosnovu objektivnih kriterija. Međutim, u izborukandidata za radno mjesto ne smijemo sebi kaoispitivaču dozvoliti da subjektivna procjena utičena rezultat intervjua.

Tipične subjektivne pogreške:1. Traženje negativnih stvari kod kandidata:

neiskusni ispitivači više se usmjere na nega-tivnosti i tako odbace osobu koja bi možda bilavrlo uspješna na poslu. Na primjer, dobiju infor-maciju da je prošlo radno mjesto osoba na-pustila jer se posvađala sa šefom, pa tainformacija prevagne nad činjenicom da je udrugim firmama bila dugo, da se dobro slagalasa svima i da je u samom intervjuu vrlo ljubazna.

2. Idealizacija: ispitivač unaprijed stvori slikuo kandidatu kojeg želi primiti i u intervjuu se voditom svojom vizijom. Nažalost, takva vizija čestoide u korist ne najboljih nego najpogodnijih kan-didata.

3. Predrasude: može se desiti da ispitivačvjeruje kako određeni posao nikako ne možeobavljati muškarac ili žena (npr. vjeruje da ženaneće biti spremna na terenski rad, ili damuškarac neće privlačiti dovoljno klijenata).

4. Neadekvatni kriteriji: ispitivač možesmatrati da je jedan od kriterija ocjenjivanjavažniji od drugih i njemu će bez razloga pridavativiše pažnje (npr. „važno je kako osoba izgleda;sve drugo je manje važno...“)

5. Prvi utisak: istraživanja pokazuju daispitivač često donese odluku o tome hoće li pri-hvatiti ili odbaciti osobu u samo nekoliko prvihminuta intervjua koji traje 15 minuta.

6. Pogreška sličnosti: kada ispitivač proci-jeni da je kandidat po nekim svojim karakteris-tikama sličan njemu („Kao ja u mladimdanima!“), ovaj kandidat ima definitivno najvećešanse da dobije posao.

7. Pogreška kontrasta: kada u prostoriju zaintervju poslije dva vrlo loša kandidata uđe nekoko je u biti prosječan, ispitivač stekne osjećaj daje ušlo pravo otkrovenje. Suprotno tome, kadaposlije vrlo dobrog kandidata uđe neko ko nijetako uspješan, on nam se učini lošijim nego što


obuhvatio je sve aspekte problema i riješioih.

Na primjer: Sveobuhvatnost, 1 poen:„Nazvao bih šefa i obavijestio ga da mi jedijete bolesno, te zamolio da uzmem slo-bodan dan.“

Sveobuhvatnost, 2 poena: „Nazvao bihšefa, obavijestio ga o problemu, rekao musvoje zadatke kako bi ih on mogao ras-porediti drugim kolegama.“

Sveobuhvatnost, 3 poena: „Nazvao bihšefa i obavijestio ga o problemu i upoznaoga s mojim planom za rješavanje današn-jih zadataka. Potom bih nazvao sve one skojima imam dogovoren sastanak da ih navrijeme obavijestim o svom odsustvu. Zaprioritetne zadatke zamolio bih kolege daih za mene urade. U toku dana našao bihnekoga da se brine o djetetu nekolikodana i sutradan došao na posao.“

Pripremite onoliko situacija koliko jepotrebno da biste ocijenili svaku od ključnihtraženih osobina kandidata.

ZAPAMTITE:Intervju je skupa metoda. Zato se fokusir-ajte i postavljajte pitanja o onim karakter-istikama koje ne možete procijeniti drugimselekcionim metodama. Vrijeme intervjuane služi za to da vam neko nabraja svojeprošle poslove.

U situacionom intervjuu koristimo tipičneradne situacije, bodujemo svaki odgovor i takovrlo jednostavno dolazimo do odgovora ko jenajbolji kandidat.

Multimodalni intervjui Multimodalni intervjui su kombinacija

prethodno navedenih. Obično se na početkupostavi nekoliko uobičajenih pitanja (“Recite minešto o sebi...“), zatim pitanja vezana zaprethodno radno iskustvo („Kako ste rješavaliizvjesnu situaciju na prošlom radnom mjestu?“),

stvarno jeste. 8. Lična jednačina: sklonost ispitivača da

ocjenjuje vrlo strogo ili vrlo blago. U prvomslučaju većina kandidata ima do ocjene 3, a udrugom skoro svi imaju 4 i 5. Kod ovakvih ispi-tivača vrlo je teško razlikovati i rangirati kandi-date.

Zato, kako biste poboljšali proces inter-vjuisanja, slijedite ove upute:

1.Pripremite se.a. Pripremite pitanja u skladu s ciljevima

koje želite postići.b. Ukoliko ranije niste radili intervjue ili ne-

mate dovoljno iskustva, ne ustručavajte se dauradite pilot, tj. probu – zamolite nekoga odkolega da glumi kandidata. Vi mu/joj postavlja-jte pitanja, a na kraju vježbe neka vam dapovratnu informaciju o načinu na koji ste vodiliintervju. Ne zaboravite – voditi intervju je vrlo za-htjevan zadatak koji se uči vježbanjem.

c. Pripremite liste za ocjenjivanje kandidatapo svakom kriteriju koji ćete procjenjivati.

d. Napravite raspored održavanja intervjua- poslije svakog intervjua ostavite sebi dovoljnovremena da ocijenite kanidadata. Nemojte tajposao ostaviti za kasnije.

e. Pripremite prostoriju − postavite stolice,pripremite sve materijale, osvježenje; na pros-toriju nalijepite natpis „Intervju u toku, ne ometa-jte“.

f. Upoznajte se sa biografijama kandidata –tako ćete s više pouzdanja voditi intervju inećete gubiti vrijeme na pitanja na koja već uprijavi imate odgovore.

2. Tokom samog intervjua:a. Vodite računa o subjektivnim

pogreškama. Ne dozvolite da vašu prosudbuzasjeni prvi utisak o kandidatu. Takođe nemo-jte dopustiti da svoj utisak o kandidatu izgraditeprije intervjua na osnovu njegovog CV-a ili pre-poruka. Ponekada CV ili preporuke zaistadjeluju impresivno, ali to ne znači da je on/ona inajbolji kandidat za vašu firmu.

b.Vodite računa da ne sugerišete odgovorkandidatu. Npr. prvo mu kažete: „Mi smo ovdjekao mala porodica. Svi se slažemo i prijateljismo i izvan posla. Kako se vi inače slažete sdrugim ljudima?“ Na ovakvo pitanje odgovor je

unaprijed poznat! c. Nemojte postavljati pitanja koja od kan-

didata traže samoprocjenu. Npr. „Kakve su Vašeprezentacijske vještine?“ Svako ko želi posaoreći će: „Izvrsne“. Umjesto toga, zamolite ga/jeda vam prepriča neku situaciju u kojoj je dobio/lazadatak da prezentuje proizvod potencijalnimkupcima i da vam opiše koliko je bio/la ub-jedljiv/a, odnosno šta je postigao/la. Čak možetezatražiti i da vam dočara situaciju u kojoj nijeuspio/la ubijediti klijenta u kupovinu, šta misli kojisu faktori uticali na to i kako je okončao/laprezentaciju.

d. Vaš zadatak je da slušate. Pustite kandi-data da izgovori rečenice do kraja, nemojte muvi pomagati u odgovorima.

e. Zapamtite: intervju je trenutak kada vašafirma stupa u interakciju s lokalnom zajednicom.Kandidati će svoj utisak o intervjuu podijeliti sanajmanje deset ljudi. Stoga o intervjuu razmišl-jajte kao o prilici za promociju svoje firme. Os-tavite utisak profesionalnosti i ljubaznosti kako bii kandidati koji ne dobiju posao rekli: „Nisamdobio posao, ali su ljudi zaista bili sjajni. Baš bibilo sjajno raditi za njih.“

f. Uključite veći broj ispitivača. Na raspola-ganju imate više mogućnosti:

• Da u prostoriji budu prisutni svi ispitivači ida svako od njih intervjuiše kandidata iz po-dručja za koje je stručan;

• Da obavite niz pojedinačnih intervjua.

Bez obzira na koju formu se odlučili,imaćete veći broj procjena i tako ćete donijetiobjektivniju odluku.


SAVJET:Dobar pomagač u procesu selekcije moževam biti zaposlenik koji će ubuduće bliskosarađivati sa novim kolegom. Ukolikouključite svoje zaposlene, značajno ćetesmanjiti šansu da sutra dođe do pore-mećaja međuljudskih odnosa; iskusniji za-poslenici će biti spremniji da pomognunovajliji, a njihova motivacija za rad će po-rasti jer ih uključujete u bitne procese upreduzeću.

Kada su u pitanju privredni subjekti, postoji nekoliko načina na koje jemoguće provesti proces izbora i selekcije kandidata. Prethodno opisaninačini − ukoliko ne primjenjuju diskriminaciju po spolnoj, rasnoj, etničkojili bilo kojoj drugoj pripadnosti − legitimni su i dozvoljeni. Detaljna razradaproblema diskriminacije prilikom primanja u radni odnos može se naći uČlanu 5 Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glasnik RS br.38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr.., 47/2002, 38/03 i 66/03), tečlanu 5 Zakona o radu Federacije Bosne i Hercegovine (Službenenovine FBiH br. 43/99, 32/00 i 23/03):

Lice koje traži zaposlenje, kao i lice koje se zaposli, ne može biti stavl-jeno u nepovoljniji položaj zbog rase, boje kože, spola, jezika, vjere, poli-tičkog ili drugog mišljenja, nacionalnog ili socijalnog porijekla, imovnogstanja, rođenja ili kakve druge okolnosti, članstva ili nečlanstva u političkojstranci, članstva ili nečlanstva u sindikatu, tjelesnih i duševnih poteškoćau pogledu angažovanja, obrazovanja, unapređenja, uslova i zahtjeva rada,otkazivanja ugovora o radu ili drugih pitanja koja proističu iz radnogodnosa.

U smislu stava 1. ovog člana, ne isključuju se razlike:1. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na zahtjevima koji se

odnose na određeni posao;

2. koje se prave u dobroj vjeri, a zasnovane su na nesposobnosti licada obavlja poslove predviđene za određeno radno mjesto ili da savladaprogram potrebnog stručnog usavršavanja, pod uslovom da je poslodavacili lice koje osigurava stručno usavršavanje uložilo razumne napore za pri-

lagođavanje posla ili obuke u kojoj se nalazi takvo lice ili za osiguravanjeodgovarajućeg drugog zaposlenja ili usavršavanja, ukoliko je to moguće;

3. aktivnosti koje za svoj cilj imaju poboljšanje položaja lica koja senalaze u nepovoljnom ekonomskom, socijalnom, obrazovnom ili fizičkompoložaju.

U slučajevima kršenja odredaba iz st.. 1 i 2. ovog člana:1. lice čija prava su povrijeđena može zbog povrede prava podnijeti

tužbu nadležnom sudu;

2. ukoliko podnosilac tužbe podnese očigledan dokaz diskriminacijekoja je zabranjena odredbom člana, uključujući zaposlenje, vraćanje naprethodno radno mjesto, osiguravanje ili ponovno uspostavljanje svihprava iz radnog odnosa koja proizlaze iz ugovora o radu.

Dakle, u privrednim subjektima ne postoji zakonska obaveza oglaša-vanja niti provođenja procesa profesionalne selekcije kod prijema novihzaposlenika, naravno osim u slučajevima ako to nije regulisano internimaktima ili internim procedurama kompanije.

U državnim institucijama proces izbora i selekcije zaposlenika za up-ražnjeno radno mjesto nešto je drugačiji i definisan je Zakonom o državnojslužbi u institucijama Bosne i Hercegovine (Službeni glasnik BiH, broj12/02, 19/02, 8/03, 35/03, 4/04, 17/04, 26/04 i 37/04) – Poglavlje IV odčlana 19. do člana 34.

32

PRAVNI SAVJET - IZBOR I SELEKCIJA KANDIDATA

Regrutacija i zapošljavanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

2.3.3 OSTALE KORISNE METODE U IZBORUKANDIDATA

Pored onoga što smo do sada nabrojali, priizboru kandidata se koriste i druge metode.Ovdje ćemo obratiti pažnju na one metode kojebi vam mogle biti interesantne u smislu ko-rištenja vremena i materijalnih sredstava.

Probni radOvo je jednostavna i široko rasprostranjena

metoda koja, nažalost, može uključiti samo malibroj kandidata. Osim toga, vodite računa da jeosoba u toku probnog roka uglavnom trošakfirme (ukoliko ne postane u potpunosti produk-tivna već na samom početku probnog roka).Kako biste zaista bili u mogućnosti da procijen-ite kvalitet kandidata u toku probnog rada, trebada poštujete neka pravila:

1. pripremite kriterije na osnovu kojih ćeteprocjenjivati uspješnost kandidata. Nemojte ko-ristiti samo jedan kriterij nego više njih relevant-nih za to radno mjesto.

2. Posvetite se procjeni rada kandidata.Često se dešava da zbog velike zauzetostiposlodavca i drugih zaposlenika niko nema vre-mena da kontinuirano procjenjuje napredakosobe na probnom roku. Tek na kraju roka za-pitamo se šta dalje. Da vam se to ne bi desilo,zadužite nekoga da kontinuirano prati i ocjen-juje napredak kandidata. Organizujte razgovores kandidatom početkom svake sedmice; obavi-jestite ga o njegovom napretku i ukažite na onou čemu treba da se usavršava. Tek ovakvimpravilnim vođenjem i ocjenjivanjem imaćeteprave argumente da zadržite ili otpustite osobuposlije okončanja probnog roka.


Pri zaključivanju ugovora o radu može se ugovoriti probni rad. Probnirad se obično zaključuje za složene i odgovorne poslove koji zahtijevajuveću stručnost i sposobnost, mada ne isključuje i probni rad za jednos-tavnije poslove.

Probni rad ne može trajati duže od šest mjeseci. Zakon o radu FBiH (član 15. Zakona o izmjenama i dopunama Za-

kona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)

Ugovorom o radu može se predvidjeti probni rad radnika, koji možeiznositi najviše do tri mjeseca (ugovor o probnom radu). Izuzetno, ovajrok može se sporazumno produžiti još do tri mjeseca.

Zakon o radu RS (član 21, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Prema zakonu o državnoj službi u institucijama BiH, državni službenikobavlja probni rad u periodu od dvanaest mjeseci.

Probni rad je vremenski ograničen, što po ovom zakonu znači da jeutvrđena gornja granica trajanja probnog rada. Koliko probni rad moženajkraće trajati Zakonom nije utvrđeno. Za vrijeme za koje zaposlenikopravdano ne obavlja svoje poslove (privremena nesposobnost za rad,plaćeno odsustvo, obavljanje vojne službe i dr.), probni rad se može pro-dužiti.

Provjera radnih sposobnosti u pravilu se vrši kod onih kandidata kojiispunjavaju uslove za obavljanje poslova radnog mjesta. Provjeru vršikomisija formirana od lica čije su stručne i druge sposobnosti iste ili većeod sposobnosti zaposlenika koji obavlja probni rad. Zakonom nije reg-ulisano, ali se može urediti ugovorom o radu ili posebnim ugovorom oprobnom radu da zaposlenik, ukoliko je ocjena probnog rada pozitivna,treba nastaviti s radom, a ukoliko je ocjena negativna, to može pred-stavljati razlog za otkaz ugovora o radu.

Ako je ugovoren probni rad, otkazni rok iznosi najmanje sedam dana.

PRAVNI SAVJET - PROBNI RAD

2.4 IZBOR NAJBOLJEG KANDIDATA

Nakon što ste proveli proces selekcije,potrebno je odabrati najboljeg kandidata.Vjerovatno već imate ideju koji kandidat je vašfavorit, ali nemojte se pouzdati u svoju intuiciju.Intuicija je najlakši, ali i najrizičniji način da od-aberete kandidata. Najbolji menadžeri ljudskihresursa osim intuicije koriste i sljedeće metode:

• Osmišljavaju određeni sistem – protokolpomoću kojeg bi se ocijenile prednosti i slabostikandidata.

• Koji god sistem da koriste, unaprijed znajukoje su osobine i vještine od ključne važnosti zaupražnjenu poziciju, a koje nisu toliko bitne.Znaju takođe da karakteristike koje čine dobrogprodavača nemaju veze s karakteristikama koječine dobrog vodoinstalatera.

• Konstantno prate i ocjenjuju vlastiti sis-tem. Uvijek pokušavaju da se obrazuju i izoštresvoje analitičke sposobnosti kako bi naučili iziskustva i napravili bolju selekciju ubuduće. Akou procesu zapošljavanja koriste test kao metoduselekcije, onda s vremena na vrijeme vrše nje-govu procjenu.

2.4.1 KAKO NAPRAVITI LIČNI PROTOKOLZA SELEKCIJU KANDIDATA

Neke firme u svijetu ulažu milione eura urazvoj procedura za selekciju kandidata s je-dinim ciljem da se proces evaluacije/procjenekandidata napravi na što objektivniji i ispravnijinačin. Da li vi želite ili imate sredstva za takonešto, zavisi od vaše firme, ali naredni koraci uselekciji neophodni su bez obzira koliko koštaju.

Definicija ključnih kriterija za zapošljavanjeGovorili smo o važnosti analize posla, a vi

ste je do sada već pripremili. Drugim riječima,trebalo bi da znati koja kombinacija osobina,vještina i kvalifikacija je neophodna za određenuvrstu posla kako bi kandidat efektivno obavljaosvoje zadatke s minimumom supervizije i na taj

Kada zapošljavate nove ljude, želiteone koji vole vas i poštuju vrijednostivaše kompanije. Zašto? Jer ne želiteda sve vrijeme imate sukobe. Takođene želite ljude koji osjećaju i želesamo vlastiti razvoj a ne i razvoj firme.

Anita Roddick,

Group Managing Director, The Body Shop

način doprinio profitu vaše firme i njenimdugoročnim ciljevima.

Definicija prioritetaSigurno već znate koji su prioritetni uslovi i

kvalifikacije za datu poziciju. kako biste uvrstilivažnost ključnih kvalifikacija u donošenje odlukepri zapošljavanju, napravite skalu relativnevažnosti ključnih kriterija, recimo od 1 do 5.Dobar način da definišete ključne kriterije,odnosno njihovu važnost, bio bi da se zapitatesljedeće pitanje: „Ako kandidat ne posjedujeodređene kvalifikacije, kako to utiče na njegovuuspješnost na poslu?“. Što je ta uspješnostveća, to je veća i važnost kvalifikacija.

Ocijenite kandidate na osnovu skale koju stenapravili

Ovaj dio procesa evaluacije je nakritičniji inajkomplikovaniji. Umjesto da donosite odlukuna osnovu općeg utiska, treba da se koncen-trišete na specifične detalje, odnosno na svakipredefinisani kriterij posebno, i da napravite oc-jenu na osnovu prioritetnih kvalifikacija i atributa.Na ovaj način svaki od datih kriterija neophod-nih za izvršenje dužnosti na datoj poziciji možeda se uporedi s atributima kandidata.

Recimo da je jedan od kvaliteta koje kandi-dat posjeduje sposobnost da radi u timu i za toje ocijenjen sa 5, ali da je relativna vrijednosttimskog rada jednaka ocjeni 1; ukupan rezultatbiće 5 (jedan puta pet). U drugom slučaju,kvalitet koji kandidat posjeduje može bitikreativnost s ocjenom 5, a da je kreativnost naskali važnosti 5. U tom slučaju ukupna ocjenabiće 25.

U svakom slučaju, ovaj sistem skalne eval-uacije omogućuje vam da upoređujete kandi-date, kao i nivo blizine njihovih kvalifikacija opisuposla. Efektivnost ovakvog projekta zavisi odtoga koliko precizno i objektivno odredite kriter-ije, odnosno prioritete za datu poziciju.

Primjeri koji slijede predstavljaju tabelu eval-uacije kandidata sa skalom vrijednosti.

34Regrutacija i zapošljavanje kadrova│ TIM ZA USPJEH

Na osnovu ovih ocjena onaj koji je osvojionajviše bodova trebalo bi da bude prvi na listikandidata.

Držite se kriterija zapošljavanjaNakon što ste dobro osmislili i definisali kri-

terije zapošljavanja, treba da ih imate u vidu idržite ih se od početka do kraja procesa za-pošljavanja novih zaposlenika. Ukoliko u tokuprocesa odlučite da promijenite kriterije – to je uredu. Samo budite sigurni da kriterije ne mijen-jate samo zato što vam je određeni kandidatsimpatičan/simpatična pa kako bi je smjestili ufirmu − mijenjate kriterije. Ukoliko se kriterij mi-jenja, onda on treba da ima jedino i samo pro-fesionalnu pozadinu. Pridržavanje kriterija

zapošljavanja pomaže vam da izbjegnete tri na-jčešće greške u koje menadžeri zapadaju, a tosu efekat zasljepljenja, efekat kloniranja i efekatpredrasude.

Ne žurite seŠto se više žurite, to su veće šanse da ćete

napraviti grešku i zaposliti kandidata samo zatošto vam je simpatičan, a da ne znate ili nerazmišljate koliko taj zaposlenik zapravo dopri-nosi firmi. Ukoliko vam se žuri, razmislite o tomeda nađete privremenog zaposlenika dok nas-tavljate da tražite druge kandidate.

Uzmite što više dostupnih informacija uobzir

Nikada ne možete imati previše informacijao kandidatu; ali pazite da te informacije nedolaze samo iz jednog izvora. Takođe ne bazi-rajte svoju odluku samo na tome šta piše u bi-ografiji, kakav je bio rezultat testa, kakav utisakste stekli na intervjuu ili šta kažu reference. Od-


KANDIDAT: MARKOMARKOVIĆ

KANDIDAT: DAMIRMIŠKOVIĆ

Osobine i vještine koje seprocjenjuju

Skalavažnosti

Ocjena Rezultat Ocjena Rezultat

Radno iskustvo

Poznavanje kompjutera

Komunikativnost

Pouzdanost

Sposobnost da uspješno radipod stresom

Koncentracija

Ukupno

Tabela 2: Procjena kandidata sa skalom vrijednosti

ZAPAMTITE:Loše poslovne odluke rijetko se dešavaju slučajno. Obično tek naknadno shvatite da neštoniste uradili kako treba ili ste napravili propust. Sljedeća lista postavlja principe pomoću kojihmožete doći do najkvalifikovanijeg kandidata.

luka treba biti bazirana na kombinaciji informa-cija.

Tražite savjetTražite savjet od drugih, ali imajte u vidu da

previše savjeta nije dobro – završićete s kom-promisnim umjesto ispravnim rješenjem. Nasto-jte da se posavjetujete s ljudima koji boljepoznaju kandidata i njegove karakteristike.

Ne odbijajte potencijalno korisne kandidatePonekad se desi da upoznate kandidata čiji

profil nije u skladu s oglašenom pozicijom, ali jeočito da posjeduje kvalitete jako važne zakonkurentnost vaše firme na današnjem tržištu.Na primjer, bili ste u potrazi za timskim igračem,ali ste naišli na kandidata koji je inteligentan ikreativan. Pokušajte da zaposlite takvog kandi-data prije nego što to uradi konkurencija, ali nadrugoj poziciji u firmi i sa drugačijim dužnostima.Najgore što vam se može desiti je da imate sja-jan talenat na krivoj poziciji.

Eliminišite nevažne stvari Ne dopustite da nevažne stvari utiču na

vašu odluku Ne zapošljavajte nekoga samo zatošto je došao prvi na intervju ili što vam se na-jviše dopao na intervjuu.

2.4.2 NA KRAJU - KAKO ORGANIZOVATIPROCES SELEKCIJE KANDIDATA?

1. Jasno utvrdite koje kriterije kandidat morazadovoljiti kako bi bio zaposlen.

2. Utvrdite i kriterije koji su poželjni,odnosno koji među ravnopravnim kandidatimana ključnim kriterijima mogu prevagnuti.

3. Utvrdite kojim metodom ćete ispitivati kojikriterij – odredite šta možete sami uraditi, a zašta vam je potrebna stručna pomoć.

4. Pripremite sav potrebni materijal: upit-nike, pitanja za intervju, formu biografije, liste zaocjenjivanje...

5. Odredite vremenski period u kojem ćeteizvršiti selekciju kako biste mogli organizovatisvoje vrijeme.

6. Poslije završene selekcije rezimirajte oc-jene svih kandidata i donesite odluku o najbol-jem.


ZAPAMTITE:Ukoliko imate ravnopravne kandidate, uproces odlučivanja možete uključiti i za-poslenike. Oni će sutra raditi sa izabra-nom osobom, i činjenica da su i samiodgovorni za taj izbor motivisaće ih nesamo da se angažuju u donošenju na-jbolje odluke nego će „svom“ kandidatupomoći da se što brže i što bolje snađe unovom okruženju. Kada se odlučite za kandidata, obavi-jestite svoje zaposlenike o tome i obra-zložite im svoju odluku.Ovakvo uključivanje zaposlenika prikazujevas kao demokratskog rukovodioca ipodiže motivaciju zaposlenika jer ihuključujete u proces donošenja odluka. Toje jedan od najsnažnijih motivatora.

Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu između poslo-davca i zaposlenika, sa unaprijed utvrđenim svim uslovima rada, radnogvremena, plaće itd. Ugovor se može potpisati kao ugovor na određeno ikao ugovor na neodređeno vrijeme.

Ugovor na određeno vrijemeZaključenjem ugovora o radu na određeno vrijeme poslodavac i za-

poslenik zasnivaju radni odnos koji je vremenski ograničen. Ugovor naodređeno vrijeme ne može se zaključiti na period duži od 2 godine. Akozaposlenik izričito ili prećutno obnovi ugovor o radu na određeno vrijemesa istim poslodavcem, odnosno zaključi uzastopne ugovore o radu naodređeno vrijeme na period duži od dvije godine bez prekida, takav ugovorsmatraće se ugovorom o radu na neodređeno vrijeme, ako kolektivnimugovorom nije drugačije određeno.

Zakon o radu Federacije BiH (član 16. Zakona o izmjenama i dop-unama Zakona o radu (Službene novine FBiH broj 32/00)

Poslodavac i zaposlenik mogu se sporazumjeti da se važnost ugov-ora o radu na određeno vrijeme, jednom ili više puta, produži za određeni

period, ali najduže do dvije godine od dana zaključivanja ugovora o raduna određeno vrijeme. U ovaj period uračunavaju se i prekidi koji su trajalido dvije sedmice.

Zakon o radu RS (član 17, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Ako se zaposlenik poslije prekida rada zbog isteka roka iz ugovora oradu više puta zapošljava kod istog poslodavca na osnovu ugovora o raduna određeno vrijeme, i na taj način ostvari 24 mjeseca rada u toku posljed-nje tri godine, smatraće se da je zasnovao radni odnos na neodređeno vri-jeme.

Zakon o radu RS (član 17. i član 18, prečišćeni tekst Zakona oradu (Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02,38/03, 66/03 i 20/07)

Zakonom o radu utvrđena je gornja granica trajanja ugovora o radu,dok donju granicu trajanja utvrđuju poslodavac i zaposlenik prilikom za-ključenja ugovora o radu. Ugovor na određeno definiše datum isteka

PRAVNI SAVJET - ZAPOŠLJAVANJE I VRSTE UGOVORA

ugovora po kojem poslodavac nije dužan produžiti rad zaposleniku uko-liko zaposlenik ne zadovoljava propise i zahtjeve radnog mjesta. U tokuovog angažmana zaposlenik je uredno prijavljen na PIO i na zdravstvenoosiguranje, te ima sva prava iz ugovora o radu. Pravo na godišnji odmori na regres ostvaruje tek po isteku perioda od šest mjeseci neprekidnograda u kompaniji.

Ugovor na neodređeno vrijemeUgovor o radu koji ne sadrži podatke o njegovom trajanju smatra se

ugovorom o radu na neodređeno vrijeme. Ovim ugovorom je statusradnog angažmana zaposlenika u kompaniji definisan na neodređeno vri-jeme, što znači bez prekida do sticanja uslova za penzionisanje, odnosnoslučaja prekida ugovora po osnovu otkaza ili sporazumnog prekida bilokoje od ugovornih strana (poslodavac-zaposlenik). Ovim ugovorom jetakođe zaposlenik uredno prijavljen na PIO i na zdravstveno osiguranje,te ima sva prava iz ugovora o radu.

Zapošljavanje pripravnikaPoslodavac može zaključiti ugovor o obavljanju pripravničkog staža sa

pripravnikom na onoliko vremena koliko traje pripravnički staž propisanza zanimanje na koje se odnosi.

Zakon o radu Federacije BiH ( član 1 Zakona o izmjenama Za-kona o radu (Službene novine FBiH broj 29/03)

U toku obavljanja pripravničkog staža pripravnik ima pravo nanovčanu naknadu, ali ne i na platu. Novčana naknada iznosi najmanje80% od najniže plate. Poslodavac ima mogućnost da odobri i većunaknadu od najniže plate.

Poslije završenog pripravničkog staža pripravnik polaže stručni ispitu skladu sa zakonom, propisom kantona ili pravilnikom o radu.

Pripravnikom se smatra lice koje je završilo srednju školu, višu školuili fakultet, a koje po prvi put zasniva radni odnos u tom zanimanju, a kojetreba, prema zakonu, položiti stručni ispit i kojem je potrebno prethodnoradno iskustvo u njegovom zanimanju ili profesiji.

Zakon o radu RS (član 28, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07).


PRAVNI SAVJET

PRIMJER: Ugovor o radu zaključen s pripravnikom:

Na osnovu člana 101, a u vezi čl. 21. i čl. 26. Zakona o radu – (Službene novine FBIH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR O RADU SA PRIPRAVNIKOM(bez zasnivanja radnog odnosa)

između poslodavca ________________________________________ i pripravnika __________________________________________________(naziv i sjedište poslodavca) (ime i prezime, prebivalište, odnosno boravište pripravnika)

koji je završio ________________________________________________________________.(naziv škole – fakulteta)

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.Ugovor o radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez radnog odnosa i traje___________________________________________________________.

(navesti vrijeme – najduže godinu dana – član 26. ZOR)

38

PRAVNI SAVJET

Član 2.Pripravnik počinje raditi ____________________________________________________________ .

(dan, mjesec i godina)

Član 3.Pripravnik će obavljati slijedeće poslove: _________________________________________________________________________.

(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.Pripravnik će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima _____________________________________________________.

II. Radno vrijeme

Član 5.Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca, odnosno rad traje od _________ do _________u tokudana.

III. Novčana naknada

Član 6.Novčana naknada za obavljanje poslova iz člana 3. ovog ugovora iznosi 80% minimalne plate u Federaciji BiH, prije polaganja stručnog ispita.Uz novčanu naknadu poslodavac obezbjeđuje doprinos za slučaj ozljede na radu i profesionalne bolesti, a zdravstveno osiguranje osigurava nadležnaslužba za zapošljavanje.

Član 7.Poslodavac se obavezuje da novčanu naknadu iz člana 6. ovog ugovora isplaćuje mjesečno prema njegovoj likvidnosti, a najkasnije do________________________________________________________(broj dana po isteku mjeseca za koji se vrši isplata novčane naknade)

IV. Odmori i odsustva

Član 8.Pripravnik ima pravo na odmor u toku radnog dana, na dnevni odmor između dva uzastopna radna dana i sedmični odmor.

V. Stručni ispit

Član 9.Poslije završenog pripravničkog staža, pripravnik polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima koje donosi poslodavac.

VI. Prestanak ugovora o radu

Član 10.Ovaj ugovor o radu prestaje da važi istekom vremena za koje je zaključen.



PRAVNI SAVJET

VII. Drugi uslovi rada

Član 11.Na druge uslove i odnose koji nisu uređeni ovim ugovorom primjenjuje se zakon.

Član 12.Ovaj ugovor zaključen je u _____ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ____________ primjeraka.

U _____________________, dana _______________

Za poslodavca Pripravnik

___________________________ ___________________________(potpis i pečat) (potpis)

Na osnovu člana 101, a u vezi s čl. 21. i 28. Zakona o radu – ZOR (Službene novine FBiH br. 43/99, 32/00 i 29/03), zaključuje se

UGOVOR O VOLONTERSKOM RADU

(bez zasnivanja radnog odnosa)

Između poslodavca _______________________________________________ i volontera _________________________________________ koji je

završio________________________________________________________________________________ .(naziv škole – fakulteta)

Volonterski radAko su stručni ispit ili radno iskustvo utvrđeno Zakonom ili Pravilnikom

o radu uslov za obavljanje poslova određenog zanimanja, poslodavacmože lice koje završi školovanje za takvo zanimanje primiti na stručnoosposobljavanje za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa (volon-terski rad).

Zakon o radu (član. 2 Zakona o izmjenama Zakona o radu(Službene novine FBiH broj 32/00)

Poslodavac može pripravnika primiti na obavljanje pripravničkog stažai bez zaključivanja ugovora o radu (volonterski rad) ako su položeni stručniispit ili radno iskustvo, prema zakonu, uslov za zasnivanje radnog odnosa

pripravnika (volonterski rad).Zakon o radu RS (član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu

(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Volonterski rad se računa kao pripravnički staž i radno iskustvo kaouslov za rad na određenim radnim mjestima ili za polaganje stručnogispita.

Volonter ima pravo na zdravstveno osiguranje kako je utvrđenopropisima za nezaposlena lica.

Radi osiguranja za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolestiposlodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% od najniže plaćeza svakog volontera.

PRIMJER: Ugovor o volonterskom radu

40

PRAVNI SAVJET

I. Zaključivanje ugovora

Član 1.Ugovor o volonterskom radu zaključuje se na određeno vrijeme radi stručnog osposobljavanja za samostalan rad bez zasnivanja radnog odnosa, i traje_____________________________.

(navesti vrijeme)

Član 2.Volonter počinje raditi ________________________________________.

(dan, mjesec i godina)

Član 3.Volonter će obavljati slijedeće poslove:_______________________________________________________________________.

(navesti naziv radnog mjesta, vrstu i kratak opis poslova u zanimanju za koje se školovao)

Član 4.Volonter će poslove iz člana 3. ovog ugovora obavljati u mjestu /mjestima ________________________________________________________ .

(stalno mjesto ili više mjesta gdje će zaposlenik raditi)

II. Radno vrijeme

Član 5.Trajanje, početak i završetak radnog vremena određeni su pravilnikom o radu poslodavca.

Član 6.Poslodavac plaća nadležnoj službi za zapošljavanje 35% najniže plate u Federaciji BiH radi osiguranja za slučaj povrede na radu i profesionalnebolesti.

III. Odmori

Član 7.Volonter ima pravo na odmor u toku radnog dana, u trajanju od _______________________________dnevni odmor između dva radna dana i sed-mični odmor. (navesti broj minuta i vrijeme od___ do ___)

IV. Stručni ispit

Član 8.Poslije završenog volonterskog staža volonter polaže stručni ispit u skladu sa uputstvima datim od strane poslodavca.

V. Prestanak ugovora o volonterskom radu

Član 9.Ovaj ugovor prestaje važiti istekom vremena za koje je zaključen.



PRAVNI SAVJET

Član 10. Ovaj ugovor zaključen je u _______ istovjetnih primjeraka od kojih svaka strana zadržava po ________ primjeraka.

U _____________________, dana_______________

Za poslodavca Volonter ______________________ ______________________

(potpis i pečat) (potpis)

3 │POČETAK RADNOG ODNOSA


AirABA je prva kompanija u Bosni i Hercegovini koja nudi kompletan set telekomunikacionih iInternet usluga korištenjem bežične tehnologije – PreWiMax. Osnovana je u junu 2005. godine kaokćerka firme AbaNet, čije je sjedište u Sjedinjenim Američkim Državama. U maju 2006. godinepostaje prvi alternativni telefonski operater u Bosni i Hercegovini. AirABA ima 29 zaposlenika.

Kako AirABA uvodi nove zaposlenike u svoje poslovanje?

U AirABA novi zaposlenici moraju prvenstveno proći kroz obuku. Obuku obavljaju rukovodiocisektora, a sama obuka ima za cilj razvijanje samoinicijativnog i samostalnog rada. Obuka uglavnomtraje mjesec dana; za to vrijeme ne očekuju se radni rezultati već sticanje kvalitetne i utemeljenepodloge za uspješan rad.

Kada je riječ o profesionalnom napredovanju, AirABA nudi potpuno slobodnu sredinu u kojojnema barijera i gdje je napredovanje direktna nagrada za pokazane rezultate. Jedan zaposlenikAirABA je u roku od jedne godine napredovao sa ulazne pozicije prodajnog agenta do šefa 3 sek-tora (prodaja, podrška korisnicima i operativa). U AirABA ima prostora za napredovanje za one kojise istaknu kao vrijedni, sposobni, samoinicijativni, samostalni, odgovorni i inovativni u poslu kojiobavljaju.

Delila Čaušević, direktorica

Sasvim je prirodno da je novom zaposlenikupotreban period privikavanja na novu radnusredinu. Taj period se obično naziva orijentacijai njegova dužina zavisi od više stvari: veličinekompanije, prirode posla, načina na koji su drugizaposlenici prihvatili novog kolegu i slično.

Bez obzira koliko ovaj period traje, cilj je dana kraju kandidat radi svoj posao što je moguće

„Osoba kojoj je uskraćena informacijane može preuzeti odgovornost.Osoba kojoj je data informacija nemože uraditi ništa drugo nego dapreuzme odgovornost.“

Jan Carlzon,

bivši predsjednik i izvršni direktor Scandina-

vian Airlines System

bolje sa što manje supervizije.

3.1 KAKO NAPRAVITI PROGRAM ORI-JENTACIJE

U narednoj tabeli dat je pregled šta treba dapokrijete kroz program orijentacije i uvođenjanovog radnika u posao.

3.1.1 OTKLONITE TREMU KOD NOVIH ZAPOSLENIKA

Najvažnije je da učinite sve kako bi se novizaposlenik na svom radnom mjestu osjećao kao„kod kuće.“ Taj proces treba početi od prvogdana na ovaj način:• Obavijestite sve zaposlenike u firmi ili sektoruda dolazi novi zaposlenik. On/ona treba biti sr-dačno primljen/a;• Planirajte da kancelarija ili radno mjesto na

kojem će zaposlenik provoditi najveći dio vre-mena budu uredni i čisti. Ako na stolu imasmeća ili dokumenata koji nemaju veze s novimzaposlenikom, postarajte se da se uklone jer bito inače moglo ostaviti jako loš utisak o firmi;• Lično predstavite novopridošlog zaposlenika

drugim zaposlenicima;• Dajte novom zaposleniku listu s imenima

kolega, njihovim titulama i njihovim brojevimatelefona;• Ohrabrite druge zaposlenike da novopri-

došlom kolegi pruže svu potrebnu pomoć;• Dogovorite ručak s novim zaposlenikom već

prvi dan.

3.1.2 JASNO NAZNAČITE ŠTA SEOČEKUJE OD ZAPOSLENIKA

Prvi dan na radnom mjestu pravo je vrijemeza zaposlenika da sjedne s pretpostavljenim,koji treba da mu objasni sve što treba da zna oposlu i onome šta se od njega/nje očekuje. To jevrijeme kada treba da se otklone svi eventualninesporazumi vezani za posao. Treba dati jasnenaznake (vi ili pretpostavljeni) šta se tačnoočekuje od njega/nje i način na koji će nje-govo/njeno radno ponašanje biti ocjenjivano.Ukoliko to ne uradite, ne možete očekivati dazaposlenik zna šta se od njega/nje očekuje. • Pripremite primjerak opisa posla;• Prođite korak po korak sve stavke u opisuposla. Objasnite zaposleniku šta se traži, šta seočekuje od njega/nje i koje su njegove/njene pri-oritetne odgovornosti. Odgovorite na svako pi-tanje i otklonite sve eventualne nejasnoće;• Kada objasnite zadatke, obavezno dajte doznanja zaposleniku do kojeg vremenskog peri-oda očekujete da budu izvršeni i način na kojiće njegov rad biti procjenjivan;

42Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

UVOđENJE RADNIKA U POSAO

CILJEVI:Brza i adekvatna:- socijalna adaptacija- prihvatanje pozitivnih vrijednosti firme istavova prema firmi i kvalitetu

- psihološka adaptacija- obučavanje

ORIJENTACIJA:Upoznavanje sa:- preduzećem (misija, poslovna politika...)- radnim mjestom i poslovima- pravilima i odgovornostima- pravilima ponašanja- uzajamnim očekivanjima

Obučavanje za rad:- ovladavanje vještinama, metodama i tehnikama, standardima, uputstvima, načinom komunikacije

Uloge:- menadžment firme- ljudski resursi- neposredni nadređeni- mentori

Tabela 3: Pregled programa orijentacije

• Objasnite precizno koji standard koristite priocjeni radne uspješnosti.

3.1.3 OBJASNITE ŠTA FIRMA RADI

Vjerovatno ste već rekli nešto o firmi pri-likom intervjua, ali bez obzira na to, prvi dan de-taljnije upoznajte zaposlenika o djelatnostima,projektima, klijentima, partnerima, proizvodima,servisima i drugim čime se firma bavi. To ćenovom zaposleniku pomoći da brže razumije cil-jeve i ulogu firme, pa i da se brže i lakše pois-tovjeti s njima. Ukoliko to ne uradite, ostavljateutisak da je vaša firma neozbiljna i usporavateproces punog radnoga angažmana novog za-poslenika. Najmanje šta treba da uradite jesljedeće:• Dajte sve neophodne informacije oproizvodima ili servisima koje vaša firma plasirana tržište;• Informišite zaposlenika o veličini firme i kon-ceptu organizacije;• Objasnite zaposleniku najbitnije činjenice o in-dustriji u kojoj vaša firma posluje, gdje se firmanalazi u okviru industrije i ko joj je glavnakonkurencija;• Objasnite kakav imidž firma ima ili želi dastvori;•Objasnite ciljeve sektora u kojem zaposlenikradi.

3.1.4 OBJASNITE PRAVILA KOJA VAŽE UVAŠOJ FIRMI

Ako vaša kompanija posjeduje pravilnik,dajte primjerak zaposleniku i dovoljno vremenada ga prostudira i dobije odgovore na pitanjakoja eventualna ima. Posebno objasnite pojedi-nosti vezane za neposredno radno mjesto: da lije, na primjer, dozvoljeno da zaposlenik slušamuziku. Osigurajte da zaposlenik zna kome setreba se obratiti ukoliko ima pitanja ili problema.Pokažite zaposleniku gdje se nalazi:• mjesto za parkiranje,• WC i požarne stepenice,• kancelarija zaposlenikovog menadžera ili pret-postavljenog,• sektorske prostorije (npr. soba za kopiranje),• obezbjeđenje.

Imajte u vidu da će kroz proces orijentacijezaposlenik proći brže ako mu ne nabacate sve

„Ja čvrsto vjerujem u filozofiju 'Što za-poslenici više znaju, to više vrijedesvojoj firmi'.“

Gail Hering,

izvršna direktorica

Atmospherer Processing Inc.

Pobrinite se da na prvi radni dannovog zaposlenika pripremite njegovoradno mjesto – pripremite mu radnisto sa svim potrebnim kancelarijskimmaterijalom (olovkama, papirom, spa-jalicama i slično), kompjuterom i dru-gom osnovnom opremom.

informacije odjednom. Idite korak po korak idajte mu dovoljno vremena da sve prostudira ipostavi pitanja o stvarima koja mu nisu najjas-nija.

3.2 SAVJETI KOJI MOGU DA VAM POSLUŽEDA NAPRAVITE DOBAR SISTEM ORI-JENTACIJE

3.2.1 UPUTSTVA ZA ORGANIZOVANJE ORI-JENTACIJE

Kada broj zaposlenika u vašoj firmi dosegneodređeni nivo, neophodno je da uspostavite sis-tem orijentacije. Korisno je da se pridržavatesljedećih uputstava:

Program treba da ima strukturuProgram orijentacije zavisi od organizacije

vaše firme i pozicije na koju zaposlenik dolazi. Uzavisnosti od toga orijentacija može potrajati išest sedmica, ali i jedan dan (kao sastanakizmeđu zaposlenika i pretpostavljenog). Bezobzira na oblik i dužinu orijentacije, vaš programmora imati strukturu. Morate uspostaviti ras-pored i svako ko radi na zadatku orijentacijetreba imati specifičnu ulogu sa specifičnimzadacima. Teme obuhvaćene u orijentacijimoraju biti poredane po prioritetima, tako da za-


SAVJET:Stavite sebe u ulogu zaposlenika i zapita-jte se:• Koje stvari ste željeli znati kada ste seprvi put priključili firmi?Da li su pitanja ili nejasnoće koje ste imaliotklonjeni pomoću programa orijentacije?• Jeste li dobili dovoljno vremena da sepriviknete na uslove rada?• Jesu li drugi zaposlenici bili spremni davam pomognu da se uklopite?• Jesu li bili spremni da pomognu akoimate nekih pitanja?• Je li materijal koji ste dobili sadržao sveneophodne informacije kako biste štobolje shvatili šta se od vas očekuje?• Šta je moglo da bude bolje organizovanou procesu orijentacije?• Šta o firmi znate danas a što bi bilo ko-risno da ste znali prvog dana na poslu?

poslenik od samog početka jasno zna šta je na-jvažnije a šta manje važno. Morate tačno znatikoliko vremena ćete posvetiti određenoj temi.

Integrišite orijentaciju sa regrutacijom i in-tervjuima

Morate da se potrudite da jasno objasnitekandidatu misiju firme, vrijednosti, ciljeve i kul-turu poslovanja. Na taj će način zaposlenici do-biti opću ideju o osnovnim stvarima vezanim zavašu firmu.

Primijenite praktičan rasporedOd toga koliko često primate nove za-

poslenike zavisiće i vaš raspored orijentacije.Ako ste veća firma, praktično bi bilo da ori-jentaciju organizujete u regularnim intervalimaza sve novopridošle kadrove. Ukoliko ste manjafirma, onda orijentaciju jednog zaposlenika trebazapočeti prvog dana. Ukoliko je nemogućeprovesti orijentaciju prvog dana, bilo bi bolje daodgodite datum početka rada nego orijentaciju.

Odredite odgovarajuću lokacijuAko ste veća firma, orijentaciju zakažite u

većoj, mirnoj i udobnoj prostoriji kako bi se svizaposlenici osjećali ugodno. Ako se orijentacijuobavlja sa svakim zaposlenikom posebno, nekazaposlenik razgovara sa pretpostavljenim u svo-joj kancelariji. Kancelarija treba da bude mirna iuredna. Ne ostavljajte loš i neprofesionalan uti-sak već na samom početku. Smetnja, buka inered potkopaće imidž vaše firme i poništiti ciljorijentacije.

Uključite u proces glavni menadžment firmeU većim firmama dobro je da u orijentaciji

nakratko učestvuju glavni menadžment ili direk-tor firme. Na ovaj način daje se zaposlenicimado znanja da se njihova uloga u firmi smatra oz-biljnom. Ako direktor nije u stanju da prisustvujeorijentaciji, odgodite je, a ukoliko je vaša firmamanja, a vi kao menadžer ne možete biti naposlu prvi dan rada novog zaposlenika –odgodite datum početka radnog odnosa.

3.3 METODE ORIJENTACIJE ILI NAČINI DAPROVEDETE ORIJENTACIJU

Imajte na umu da je orijentacija prva infor-macija o firmi koju novi zaposlenik ima. Želite li

da orijentacija bude u duhu imidža firme koji steponudili kandidatu na intervjuu, evo nekolikosavjeta:

Verbalne informacijeNajosnovnije stvari mogu se objasniti ver-

balno. Na primjer, gdje se nalazi WC, parking islično.

Audio-vizuelna prezentacija Za detaljnije informacije o prioritetnim

stvarima pripremite neki vid vizuelneprezentacije. Veće firme unajmljuju od produ-centskih kuća orijentacione intervjue i kom-pjutersku prezentaciju.

Pisani dokumentiNajsloženije stvari poput statuta i poslovne

regulative uvrstite u pisane dokumente. Kojićete pristup novom zaposleniku odabrati zavisiod veličine firme, posla kojim se ona bavi,ukupnog broja novih zaposlenika kojima seobraćate i učestalosti kojom se orijentacijaobavlja. U svakom slučaju, ako ste ozbiljnafirma, sve pisane dokumente (poput pravilnika,na primjer) imate spremne i prije nego što za-poslenik prvi put pređe prag vaše kompanije.

Napravite agendu i podijelite je svim učes-nicima

Agenda, tj. dnevni red pomaže novim za-poslenicima da se bolje orijentišu i da znaju našta treba da budu spremni. Takođe ostavljadobar utisak o profesionalnosti vaše firme.

Napravite listuDa se ne bi desio neki propust u orijentaciji

ili njenoj organizaciji, napravite listu svih tema iinformacija s kojima želite upoznati nove za-poslenike.

Povratne informacije Obavezno napravite upitnik u kojem će

novopridošli zaposlenici ocijeniti program ori-jentacije. Upitnik treba da sadrži sljedeća pi-tanja:• Koji elementi u procesu orijentacije su vam bilinajkorisniji?• Koji su bili najmanje korisni?• Je li neki važan elemenat u orijentaciji izostao?Je li neki bio suvišan?

44Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

PRIMJER:Primjer rasporeda za jednodnevnu ori-jentaciju

Za svaku aktivnost treba da postojiraspored vremena s naznačenom lokaci-jom i imenom instruktora

Raspored programa orijentacije firmeComprendo

• 9:00 Dolazak. Na ulazu vas očekuje g-đaIvona Radić iz Kadrovske službe• 9:15 Uvodni govor, Stefan Šišić, direk-tor, soba 122• 9:45 Pauza za kafu sa Hajrijom Kovače-vić, radnom kolegicom • 10:00 Pregled poslovanja firme, EsadDedić, izvršni menadžer, sala za konfer-encije• 10:45 Obilazak postrojenja sa IvonomRadić• 12:00 Ručak• 13:00 Distribucija pisanog materijala ipravilnika firme, Stefan Šišić, direktor, salaza konferencije• 14:00 susret i upoznavanje sa za-poslenicima odjela u kojem će zaposlenikraditi, sa Ivonom Radić• Do 16.00 sati boravak na svom radnommjestu jašnjenja problema. Naravno, u ovom za-datku niko nije mogao postići svoj maksi-mum, ali ovakvi zadaci pokazuju koliko ćebudući zaposlenik biti u stanju da naučiosnovna pravila i uspješno ih primjenjuje uradu. Psihološki testovi nose niz dilema koje us-pješno mogu riješiti samo stručnjaci zapsihološka mjerenja. Stoga se nemojteupuštati u psihološke testove bez pomoćistručnjaka

• Koje informacije treba da budu uvrštenenaredni put?• Da li su sve teme pokrivene procesom ori-jentacije i je li bilo dovoljno vremena za obradusvake teme posebno? Da li neke informacije za-htijevaju više vremena? Da li neke zahtijevajumanje vremena?• Da li je orijentacija bila vezana za konkretne

dužnosti koje imate?

Napravite priručnik o politici firmeČak i ako vaša firma ima svega nekoliko za-

poslenika, treba vam priručnik koji praktično ob-jašnjava sve procedure u okviru firme. Potruditese da ga napravite, jer će umnogome olakšatiproces prilagođavanja novih zaposlenika.


Trebalo bi da svaka firma/kompanija na osnovu odluke o unutrašnjojorganizaciji posjeduje sistematizaciju radnih mjesta. Usvajanje sistemati-zacije radnih mjesta nije zakonska obaveza privrednih društava (za raz-liku od državne uprave, gdje je to zakonom propisano), ali preporučuje seposlodavcima da pravilnikom o radu utvrde obavezu donošenja sistem-atizacije radnih mjesta radi bolje organizacije poslova i regulisanjamogućih nejasnoća vezanih za radno-pravne odnose. Zaposlenik je dužanda obavlja zadatke koje primi od svog pretpostavljenog u skladu s opi-som koji je određen sistematizacijom radnih mjesta. Sistematizacija rad-nih mjesta predstavlja interni akt kompanije kojim se definiše pripadnostodgovarajućoj organizacionoj jedinici u okviru firme/kompanije, sa jasnoutvrđenim zahtjevima vezanim za stručnu spremu, znanja, vještine, radnoiskustvo, te detaljan opis samog rada i obaveza na radnom mjestu.

Radno vrijemePuno radno vrijeme zaposlenika traje najduže 40 sati sedmično.Zakon o radu FBiH (Službene novine Federacije BiH broj 43/99)Zakon o radu RS, član 30, prečišćeni tekst Zakona o radu

(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Radno vrijeme predstavlja zakonsku kategoriju. To je vrijeme koje jeradnik dužan da provede na radu. Pored punog radnog vremena, za-konom je regulisano skraćeno radno vrijeme, te radno vrijeme duže odpunog i nepuno radno vrijeme. Cilj ovog uređenja je da zaposlenik na raduprovede određeni broj sati, čime se obezbjeđuje da ne bude doveden ustanje da usljed premorenosti na radu dođe do neželjenih posljedica kaošto su povrede na radu, koje se direktno odražavaju na proces rada,zdravstvenu sposobnost zaposlenika kao i na njegovu radnu sposobnost.Puno radno vrijeme zaposlenika traje najduže 40 sati sedmično, čime jeodređena gornja granica trajanja punog radnog vremena, dok nema smet-nje da se puno radno vrijeme kolektivnim ugovorom, pravilnikom oradu ili ugovorom o radu utvrdi u kraćem trajanju.

Zaposlenik može zaključiti ugovor o radu s punim radnim vremenomsamo sa jednim poslodavcem.

Zaposlenik može zaključiti ugovor o radu i s nepunim radnim vre-menom; u tom slučaju može zaključiti i više takvih ugovora kako bi ost-vario puno radno vrijeme. Mogućnost rada s nepunim radnim vremenombliže se reguliše kolektivnim ugovorom, pravilnikom o radu ili ugov-orom o radu. Za rad s nepunim radnim vremenom zaposlenik ostvarujeplatu i druga prava iz radnog odnosa srazmjerno radnom vremenuodređenom ugovorom o radu.

Na poslovima na kojima, uz potpunu primjenu mjera zaštite na radu,nije moguće zaštititi zaposlenika od štetnih uticaja, radno vrijeme seskraćuje srazmjerno štetnom uticaju uslova rada na zdravlje i radnusposobnost zaposlenika. Skraćeno radno vrijeme po ovom osnovu, a upogledu prava zaposlenika, smatra se punim radnim vremenom.

Zakonom nisu bliže utvrđeni poslovi na kojima se radno vrijemeskraćuje. Ovi poslovi moraju biti u skladu sa posebnim Zakonom o zaštitina radu. Ovim poslovima se smatraju:• rad na otvorenom prostoru• rad pod povećanim atmosferskim pritiskom• rad u vodi i na vlazi• rad na visini• rad pod zemljom• rad sa kancerogenim supstancama• rad letačkog osoblja, itd.

Rad duži od punog radnog vremena (prekovremeni rad)Pored rada sa punim, nepunim i skraćenim radnim vremenom, za-

konodavac je predvidio i rad duži od punog radnog vremena. U slučajuviše sile (požar, potres, poplava) i iznenadnog povećanja obima posla,

PRAVNI SAVJET

kao i drugim sličnim slučajevima neophodne potrebe, zaposlenik, na za-htjev poslodavca, obavezan je raditi duže od punog radnog vremena, anajviše do 10 sati sedmično.

Zaposlenik može dobrovoljno, na zahtjev poslodavca, raditi prekovre-meno, i to u trajanju od još najviše 10 sati sedmično.

Zakon o radu, član 21. Zakona o izmjenama Zakona o radu(Službene novine FBiH broj 32/00).

Radnik u toku kalendarske godine ne može raditi prekovremeno višeod 150 časova.

Zakon o radu RS , član 44, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik RS broj 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07)

Uvećanje plate za vrijeme prekovremenog rada ne može iznositimanje od 30% u odnosu na platu za isti broj časova rada u redovnom rad-nom vremenu.

Nije dozvoljen prekovremen rad za maloljetna lica.

Noćni radRad u vremenu između 22 sata uvečer i 6 sati ujutro idućeg dana, a

u poljoprivredi između 22 sata i 5 sati ujutro, smatra se noćnim radom,osim ako za određeni slučaj nije zakonom, propisom kantona ili kolek-tivnim ugovorom drugačije definisano. Zaposlenik koji radi noću ima pravona povećanu platu najmanje 30% na osnovnu plaću.

(član 8. stav 1. Općeg kolektivnog ugovora za područje FBiH)

Zaposlenicima mlađim od 18 godina života zabranjen je noćni rad.Zabranjen je noćni rad žena u industriji, mada se ženi može narediti noćnirad i bez prethodne saglasnosti ako je takav rad neophodan zbog višesile ili sprečavanja kvarova na sirovinama. U tom slučaju mora biti obav-iješten nadležni organ kantona i inspekcija rada kantona u roku od 24 sataod uvođenja ovog rada.

Zakon o radu, član 22, Zakon o izmjenama Zakona o radu, (Sl.Novine FBiH broj 32/00).

Zakon o radu RS, član 50. i 51, prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik RS, broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03, 66/03 i 20/07)

Odmori i odsustvaPravo na odmore predstavlja jedno od osnovnih prava svakog za-

poslenika. Zaposlenik koji je zaključio ugovor o radu i na taj način zasno-vao radni odnos ima pravo na sljedeće odmore:

U toku radnog dana: • Zaposlenik koji radi u punom radnom vremenu ima pravo na odmor u

toku radnog dana u trajanju od najmanje 30 minuta. Između dva uzastopna radna dana:

• Zaposlenik ima pravo na dnevni odmor između dva uzastopna radnadana u trajanju od najmanje 12 sati neprekidno.

Nedjeljni ili sedmični odmor:• Zaposlenik ima pravo na sedmični odmor u trajanju od najmanje 24 sataneprekidno, a ako je neophodno da radi na dan svog sedmičnog odmora,osigurava mu se jedan dan u periodu određenom prema dogovoru poslo-davca i zaposlenika.

Pravo na plaćeni godišnji odmor:• Zaposlenik za svaku kalendarsku godinu ima pravo na plaćeni godišnjiodmor u trajanju od najmanje 18 radnih dana.• Maloljetni zaposlenik ima pravo na godišnji odmor u trajanju od najmanje24 radna dana.• Zaposlenik koji radi na poslovima na kojima se, uz primjenu mjera zaštitena radu, nije moguće zaštititi od štetnih uticaja, ima pravo na godišnjiodmor u trajanju od najmanje 30 radnih dana.• Zaposlenik koji se prvi put zaposli ili koji ima prekid rada između dvaradna odnosa duži od osam dana stiče pravo na godišnji odmor posliješest mjeseci neprekidnog rada.

Zakon o radu (Službene novine Federacije BiH broj 43/99)

Godišnji odmor može se koristiti u dva dijela. Ako zaposlenik koristigodišnji odmor u dijelovima, prvi dio koristi bez prekida u trajanju od naj-manje 12 radnih dana u toku kalendarske godine, a drugi dio najkasnijedo 30. juna naredne godine. Odredbe zakona i navedenih akata kojima sereguliše pravo na plaćeni godišnji odmor moraju biti u skladu sa odred-bama konvencije o plaćenom godišnjem odmoru.

(Konvenciju broj 132, koju je donijela Međunarodna organizacija rada,a koja je usvojena 3. juna 1970. godine, potpisala je i naša zemlja).

OdsustvaZaposlenik ima pravo na odsustvo s rada uz naknadu plate do sedam

radnih dana u jednoj kalendarskoj godini – plaćeno odsustvo u slučaju:stupanja u brak, porođaja supruge, teže bolesti i smrti člana uže obitelji idomaćinstva (supružnik, dijete, otac, majka, djed, baka/nana, braća i ses-tre).

Poslodavac može zaposleniku, na njegov zahtjev, odobriti odsustvos rada bez naknade plate, tj. neplaćeno odsustvo. Treba reći da poslo-davac može, ali nije obavezan odobriti neplaćeno odsustvo. Za vrijeme ne-plaćenog odsustva prava i obaveze zaposlenika koji se stiču na radu i poosnovu rada miruju.

46

PRAVNI SAVJET

Početak radnog odnosa │ TIM ZA USPJEH

4 | OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA – FIRMA KOJA PODRŽAVA„UČEĆU ORGANIZACIJU“ I KONCEPT CJELOŽIVOTNOG UČENJA



EURODENT D.O.O. Dental Centar Sarajevo

Dental Centar Eurodent je osnovan 1998. godine sa sjedištem u Sarajevu. Bavi se stoma-tološkom, zubotehničkom i protetskom djelatnošću, te export-import trgovinom i edukacijom. Za-poslenika ima od 9 do 12 (broj varira).

Način na koji Eurodent d.o.o. Dental Centar Sarajevo pruža obuku i različite programeedukacije zaposlenika?

Zbog specifičnosti posla, te visokih funkcijskih i estetskih zahtjeva pacijenata, zaposlenicima Eu-rodenta nije dovoljno samo osnovno znanje iz struke već se moraju konstantno orijentisati premanajefikasnijim, najkvalitetnijim i najprofesionalnijim inovacijama svjetske dentalne industrije kako bizadovoljili zahtjeve pacijenata. To je jedino moguće kroz intenzivne interne edukacije kadra, i to usaradnji s vrhunskim stručnjacima iz dentalne industrije, tj. najpoznatijim svjetskim dentalnimproizvođačima s kojim Eurodent intenzivno sarađuje. To osigurava jedan nivo kvalitetne edukacijei uvođenje svih pozitivnih inovacija na tržište, gdje saradnici prolaze kroz sve faze koje su za njihovoposlovanje unutar strukture Eurodenta potrebne kako bi se zadovoljio najviši nivo kvaliteta.

O aktivnostima Eurodenta i kvalitetu saradnje kadrovskog tima i dentalne industrije u koristpacijenata govori i sama činjenica da su 2006. godine dobili titulu NAJMANAGER BIH i Jugois-točne Evrope kao jedina dentalna kompanija, a 2008. godine plaketu za NAJMANAGERA JUGO-ISTOČNE I SREDNJE EVROPE − PRIZNANJE ZA USPOSTAVLJANJE SARADNJE BIH IŠPANIJE.

Bernard Čutura, glavni menadžer

U savršenom svijetu svaki novi zaposleniktrebalo bi da posjeduje kombinaciju znanja,vještina i iskustava potrebnih da završi posaopotpuno i u roku. Znamo, međutim, da uvijekpostoji nešto što zaposlenik može naučiti, a štoće povećati njegovu radnu sposobnost. Općen-ito govoreći, obuka i razvoj zaposlenika odnosese na širok spektar obrazovnih aktivnosti. Aliprije nego progovorimo o tome kako treba da iz-gleda dobra obuka, da prvo objasnimo kakva jerazlika između klasičnog obrazovanja u obra-zovnom sistemu i obrazovanja i obučavanja ufirmi.

1.Obučavanje i obrazovanje u firmi je fokusir-ano na sticanje znanja i vještina koje su direktnopovezane sa uspješnošću u radu i podizanjemkonkurentske prednosti firme.2.Obrazovanje i obučavanje odraslih za-poslenika ljudi razlikuje se od obrazovanjamladih naraštaja. Odrasli ljudi očekuju da poslijeprocesa obuke osjete izvjesne promjene u svo-jim znanjima i vještinama. Metoda učenjaodraslih nije isti kao metoda učenja djece; čistonabrajanje činjenica i njihovo memorisanjeneprihvatljivo je za odrasle. Ono što razlikujedobre i loše podučavače odraslih jeste upravonjihova sposobnost da svoje lekcije prilagodepotrebama svojih 'učenika'.

Obrazovne aktivnosti, u principu, nisuuključene u radni proces, ali općenito daju poz-itivne promjene u radu zaposlenika. One mogubiti različite: od toga da zaposlenik sluša zvučnizapis dok putuje na posao, da prisustvuje sem-inarima u učionici, proučava neki kompjuterskiprogram za radnim stolom, do toga da pohađaveoma duge seminare u prestižnim poslovnimškolama. Bilo koji od ovih programa da iz-aberete, vaša odgovornost kao specijaliste zakadrove nije samo da odredite najbolji oblikobuke, već i da organizujete i pokrenete pro-gram koji će ostvariti zacrtane ciljeve kompanijena najefikasniji i što se troškova tiče najusp-ješniji mogući način.

4.1 KORACI U PROVOđENJU OBUKE

Temelj efektivnog programa obuke je proc-jena potreba – tj. odgovor na pitanje koja znanjai vještine zaposlenicima nedostaju, a s kojima

bi − nakon što ih obukom steknu − učinili kom-paniju konkurentnom na tržištu.

4.1.1 UTVRđIVANJE POTREBA ZA OBUKOM

Veliki broj konsultantskih firmi i pojedinacaspecijalizovao se da pomogne klijentima dautvrde svoje potrebe za obukom. Ako je vašakompanija dovoljno velika i nemate vremena iosoblja da se angažujete u ovom procesu, na-jbolje je da angažujete ove specijaliste.

Ako ipak odlučite da proces provedetesami, predlažemo vam nekoliko mogućnosti.Molimo da imate na umu kako su nekemogućnosti efikasnije za veće kompanije, aneke za manje.

Fokus grupe zaposlenika ili grupni intervjui Fokus grupe zaposlenika često predstavljajuidealan prvi korak u procesu ocjene potreba zaobukom. Spojite u jednu grupu zaposlenike izrazličitih odjela ili nivoa u vašoj firmi. Proveditedan ili dva diskutujući kao grupa o tome šta jevašoj kompaniji potrebno da ostvari strateškeciljeve i koje vještine su nužne da se to ostvari.Dvije stvari ovaj proces sigurno čine produk-tivnim:• Formiranje grupe: u grupu treba uključiti pred-stavnike svih odjela koji čine kompaniju;• Sposobnost voditelja (vi ili neko drugi) da pro-moviše otvorenu diskusiju.

Upitnici Upitnici su standardni način procjene

potreba za obukom; u tipičnom upitniku od za-poslenika se traži da na listi izjava ili pitanja oodređenim vještinama naznače one za kojemisle da bi unaprijedile njihovu sposobnost zarad i za napredovanje u kompaniji.

PosmatranjeJednostavno, posmatrajući kako za-

poslenici obavljaju svoj posao i praveći zabil-ješke o uočenim problemima možete zaključitikakva im je obuka potrebna. Ali morate biti vrlopažljivi sa zaključcima koje donosite: možetedoći u iskušenje da posmatrajući zaposlenikakoji zaostaje u nekim aspektima svog posla ri-ješite problem tako da ga pošaljete na seminar.Zašto je ovo opasno? Recimo da vaš pred-stavnik/ca za usluge nije ljubazan/na prema

48Obučavanje i obrazovanje kadrova │ TIM ZA USPJEH

SAVJET:U prilozima 7 i 8 imate primjere upitnikaza utvrđivanje potreba za obukom u vašojfirmi, kao i vaših zaposlenika

RIJEČ UPOZORENJA: Može biti da zaposlenici dobro znaju štaim je potrebno da rade mnogo efektivnije,ali ta se područja ne moraju neophodnoodnositi na strateške ciljeve kompanije.

kupcima onako kako biste vi željeli. Zaključili steda mu/joj je potrebna obuka iz vještina telefoni-ranja. To zaista može biti tako. Ali šta ako su ra-zlozi bili drugi, kao npr. neadekvatan pritisak?Jedan od načina da izbjegnete donošenjepogrešnog zaključka jeste da:• posmatranje provodite u više navrata; jermože se desiti, ukoliko posmatrate samo jed-nom, ili samo ujutro, da ne uspijete 'uhvatiti'stvarno ponašanje zaposlenika; • direktno porazgovarate sa zaposlenikomkojeg posmatrate i date mu/joj mogućnost dalično objasni zašto je njegov/njen doprinos ispodočekivanja.

4.1.2 POVEZIVANJE POTREBA ZA OBUKOMSA STRATEŠKIM CILJEVIMA

Koji god od ovih pristupa da prihvatite(mnoge kompanije kombinuju sva tri), procesprocjene potreba mora se strateški voditi. Kadaprikupite podatke – morate ih obraditi u okvirusljedećih pitanja:• Šta je strateški cilj ovog biznisa – dugoročno

i kratkoročno?• Koje su sposobnosti zaposlenika potrebne

kako bi se ostvarili ovi ciljevi?• Šta mu/joj od tih sposobnosti nedostaje?• Koja poboljšanja se očekuju od obuke?• Koju je obavezu – u novcu, vremenu i trudu –vaša kompanija spremna preuzeti?

4.1.3 DONOŠENJE ODLUKE OPROVOđENJU OBUKE

Imati potpunu sliku o tome koje vještine iznanja nedostaju u vašoj kompaniji jedna jestvar, a šta napraviti dalje – sasvim druga! Os-novno pitanje koje treba sebi da postavite (i kojestalno treba postavljati) jeste: da li programobuke (u bilo kojem obliku) predstavlja najbolji inajisplativiji pristup smanjenju jaza izmeđusadašnjih sposobnosti zaposlenika na jednoj, ivještina i znanja koji su potrebni kako bi seposao obavljao kako treba na drugoj strani?

Kako ćete odrediti koliko vremena i novcada investirate u obuku? Kako da uklopite obukuu svakodnevni tok poslovnih aktivnosti? Ne pos-toji jednostavan odgovor na to, ali navodimoodređene činioce koji vam mogu pomoći:

• Priroda i obim „jaza“. Svakodnevno nam segovori kako neki aspekti posla mogu biti unapri-jeđeni odgovarajućom obukom a neki ne mogubez obzira na kvalitet obuke. Morate razmisliti otome. Dobro opće pravilo je da razlikujetetehničke vještine i znanja od ličnih karakteris-tika. Razumno je pretpostaviti da se zaposleniksa malo tehničkog obrazovanja može obučiti darukovodi kompleksnim računarskim pro-gramima. A naivno je pretpostaviti da će seposlije jednodnevne ili dvodnevne obukeznačajno poboljšati međuljudski odnosi u firmi.• Odluke o obuci često diktira stanje tržištaradne snage u regiji. Što je tržište radne snageslabije, to je veći pritisak na vas da zaposlenikekoje ne možete zamijeniti doškolujete.• Može biti veoma teško da se uspješno planirai provede obuka u kompanijama gdje su za-poslenici pod velikim pritiskom da ostvaresvakodnevne zahtjeve svog posla. Zato, prijenego što organizujete obuku, budite sigurni dazaposlenici mogu učestvovati u njoj bezstvaranja ozbiljnih problema svojim kolegama isupervizorima. Neko, obično iz višeg menadž-menta, mora odlučiti čemu dati prioritet − obuciili dnevnom poslovanju. Najbolje što možetepretpostaviti kada organizujete obuku u veomazaposlenom okruženju jeste da ćete imati prob-lema s planiranjem termina obuke: morate bitifleksibilni u najvećoj mogućoj mjeri.• Obuka zahtijeva investicije, vrijeme i resurse.Istina, postoje načini da se ovi troškovi drže podkontrolom; ali u nekim tačkama nedostataksredstava može prouzrokovati da aktivnostiobuke ne budu adekvatne, a da se prenosznanja i vještina u svakodnevni rad jednostavnone desi (da obuka bude bez ikakvih efekata).

4.1.4 IZBOR NAČINA OBUKE

Ocjena potreba je prvi korak ka efektivnojobuci i razvoju. Poslije toga morate naći najin-teligentniji i što se tiče troškova najefektivnijinačin da te potrebe ispunite. Donedavno seobuka obavljala na starinski način: u učionici ipod vodstvom instruktora. Danas nije tako. Jošse organizuje obuka u učionicama, ali postoje ibrojni drugi oblici obuke.

Obuka u učionicamaU ovom tradicionalnom i najraširenijem ob-


liku obuke, grupa zaposlenika se okupi u učion-ici i sluša instruktora. Obuku može voditi nekood zaposlenika ili profesionalac izvana.

Prednosti: Dovoljno mogućnosti za inter-akciju u grupi i prilika za instruktore da motivišugrupu i uoče individualne potrebe zaposlenika.

Mane: Obuka u učionicama zahtijevaznačajnu administrativnu podršku (usklađivanjerasporeda, rezervaciju mjesta za obuku).Takođe, kod velikih kompanija koje imaju višekancelarija na različitim mjestima ovaj oblikobuke vrlo često može obuhvatiti dodatnetroškove (npr. put i smještaj) koji neće imati uti-caja na rezultate obuke.

Javni seminariMožete ohrabriti zaposlenike da pohađaju

posebne tematske radionice/seminare koje or-ganizuju i vode kompanije za obuku. Ovi semi-nari obično se održavaju na javnim mjestimakao što su hoteli ili kongresni centri. Kompanijekoje ih organizuju će poštom ili medijima obav-ijestiti korisnike o vremenu, mjestu i sadržajuseminara.

Prednosti: Javni seminari zahtijevaju maluili nikakvu administrativnu podršku. Troškovi poosobi/danu su razumni.

Mane: Javni seminari obično nude općeteme koje ne moraju imati direktnog uticaja navašu kompaniju. Drugi problem je nekonzistent-nost kvaliteta programa, koji varira od seminarado seminara.

Gotovi (neučionički) programi obukeNeki kursevi i seminari dolaze upakovani

kao gotov proizvod i javno se prodaju. Ovi kur-sevi tipično sadrže CD ili video, kao i vodič zasamostalno ili grupno učenje.

Prednosti: Ova vrsta programa obuke jejeftinija od obuke u učionicama ili javnih semi-nara. Nudi mogućnost individualne strategije priučenju.

Mane: Nema interakcije među polaznicimai nema direktne uključenosti instruktora, štomože kočiti proces učenja kod ljudi koji nisu mo-tivisani.

Seminari za menadžereSeminari i edukativne radionice koje nude

univerziteti i poslovne škole, a u većini slučajevanamijenjeni su srednjem i visokom menadž-

mentu.Prednosti: Instruktori su obično zaposlenici

fakulteta sa visokim nivoom stručnosti. Ovavrsta seminara je dobra mogućnost za ostvari-vanje poznanstava i razmjenu ideja.

Mane: Kursevi kod prestižnih škola mogubiti veoma skupi.

Interaktivno učenje na daljinuOva vrsta programa obuke pruža se grupi

zaposlenika koji nisu na istom mjestu i primajuobuku putem visoke tehnologije kao što sutelekonferencije, Internet ili Intranet.

Prednosti: učenje na daljinu pružamogućnost interakcije bez ograničenja koja sejavljaju prilikom učenja uz instruktora u učionici.

Mane: Tradicionalno, samostalna obuka neobezbjeđuje strukturu i podsticaj koja možepružiti instruktor.

Opcije učenja na daljinuRastući uticaj visokotehnološkog učenja na

daljinu kao poslovne prakse predstavlja pred-nost u tri različite tehnologije. Ovdje navodimoosvrt na svaku prednost:

Video-konferencijeVideo-konferencije su tehnologija koja

omogućava da organizujete događaj (npr.obuku) i prenesete sliku i zvuk učesnicima sjedne lokacije na drugu. Kako tehnologija video-konferencija postaje sve sofisticiranija, tako iučesnici video-konferencije mogu slušati i gle-dati konferenciju na vlastitom računaru.

Prva prednost video-konferencija ogleda seu tome što svi zainteresovani, gledajući u ekranvlastitog računara ili u neki zajednički ekran, is-tovremeno gledaju događaj bez obzira što senalaze na različitim lokacijama. Osnovni ne-dostatak ovog načina su troškovi. Opremanjekompanije za video-konferencije podrazumijevaznatne investicije u tehnologiju koja seneprestano razvija. Angažovanje stručnjakaizvan kompanije da vode video-konferencijumože imati smisla za jedan događaj, ali će, štose troškova tiče, teško da može biti isplativi zastalnu obuku.

InternetPosljednjih decenija Internet postaje prava

univerzitetska prodavnica jer korisnicima nudi


pristup sa munjevito rastućim brojem različitihkurseva i radionica. Najveći broj tih kursevasponzorišu i vode strani koledži i univerziteti, kojipredstavljaju privlačnu alternativu tradicionalnimkursevima na daljinu baziranim na klasičnojprepisci.

Problem s obukom putem Interneta kod naspredstavlja ograničen domet, zbog kojeg jenemoguće koristiti mogućnosti najnovijeg mul-timedijalnog softvera za obuku. Prenos infor-macija često je veoma spor i nemoguće ga jeefikasno prilagoditi zahtjevima video prenosa.

Posljedica toga su asinhronični Internet kur-sevi (studenti i instruktori komuniciraju putembulletin boarda ili e-maila), nasuprot sinhroničnojkomunikaicji (studenti i instruktori komunicirajuistovremeno u stvarnom vremenu).

Naravno, prije nego što počnete koristitiprednosti bilo kojeg kursa baziranog na Inter-netu, morate biti u stanju da pristupite Webu. Ubudućnosti, s razvojem telekomunikacionetehnologije, to će biti sve manji problem.

Unutrašnje mrežeUnutrašnje mreže za obuku, dostupne on-

line kroz Intranet ili u kući (in-house) na bazi kli-jent/server mreža, predstavljaju budućnost.Jednom kad se postavi, program obuke na baziIntraneta uveliko pojednostavljuje provođenjeprograma i praćenje rezultata obuke. Veliki ne-dostatak: zahtijeva mnogo vremena i stručnostida se uspostavi obuka ovakve vrste. Takođe supotrebni vrijeme i stručnost da se s materijalaza obuku baziranih na učioničkom pristupupređe na pristup zasnovan na kompjuterima.

Ukratko: ako planirate da uđete u ovoposebno tehnološko carstvo, ne možete to tekovlaš dodirnuti; potrebno je da se posvetite tomkonceptu i da budete sigurni da je on najis-pravniji za vašu kompaniju. Takođe je potrebnoda okupite tim kako tehnoloških tako i eksper-ata za obuku. Potrebni su vrijeme i sredstva dase uspostavi efektivan sistem obuke baziran naIntranetu. Obuka putem Intraneta ima smislasamo kada imate veliku populaciju potencijalnihpolaznika i kada vaša dugoročna strategija budeda Intranet postane vaš primarni sistem obuke.

4.1.5 STVARANJE OKRUŽENJA ZA UČENJE

Treba vam više od dobro osmišljenog

sadržaja i dobro održanog kursa da bistenapravili uspješan program obuke. Takođe, ukompaniji trebate okruženje koje teži kon-tinuiranom obrazovanju i razvoju. Ne postoji jed-nostavna formula za stvaranje takvogokruženja.

Navodimo kratak pregled najboljih praksi izkompanija koje su poznate po svojim izvrsnimprogramima obuke i razvoja. Ovo možete koris-titi kao kontrolnu listu u odnosu na ono što setrenutno dešava u vašoj kompaniji.• Sistematična procjena potreba koja je uskopovezana s poslovnim ciljevima;• Izjava o misiji koja u sebi uključuje kontinuiranoobrazovanje kao bitnu vrijednost;• Sistem administrativne podrške koji olakšavazaposlenicima da dobiju informacije oponuđenoj obuci, da povežu ponude sa potre-bama i da organizuju termine u sklopu radnogvremena kako bi imali koristi od ponuđenih pro-grama;Pogodnosti u okviru radnog mjesta (biblioteke,učionice) gdje zaposlenici imaju pristup kn-jigama, CD-ROM-ovima, trakama, DVD...)• Napredna politika nadoknađivanja troškovaobuke;• Učionice koje su udobne i dobro opremljene,kao i informacije zaposlenicima koje im daju doznanja da menadžeri visoko cijene obrazovniproces;• Odlične komunikacione kanale između odjelaza obuku i proizvodnih menadžera;• Sistem ocjenjivanja menadžera prema onomešta su uradili kako bi omogućili napredak za-poslenika kojim upravljaju.

4.1.6 KAKO MJERITI REZULTATE – EVALU-ACIJA/PROCJENA PROGRAMA OBUKE

Kao specijalista za zaposlene u kompaniji,koji je odgovoran za sve napore i proces obuke,možete biti prozvani da odgovorite na jednos-tavno pitanje: hoće li se novac i vrijeme uloženiu program obuke isplatiti?

Problem mjerljivosti rezultata rada za-poslenika i njegovog kvaliteta stara je i opće-poznata stvar. Znamo, recimo, da je osnovnakorist od obuke zaposlenika − poboljšanjemorala. Ali, kako izmjeriti koristi od morala?Drugi problem sa mjerenjem rezultata obuke je


da li vještine i znanja dobijeni obukom pred-stavljaju samo jedan faktor u obavljanju posla. Umnogim situacijama, faktori koji su nezavisni odzaposlenikovih znanja i vještina pogoršaće ilipoboljšati rezultate rada.

Šta ocjenjivati?

Početna reakcija zaposlenikaOvaj nivo podrazumijeva stavove koje po-

laznici programa obuke formiraju neposrednoposlije završene obuke. Uobičajeni izvor upoz-navanja s tim stavovima je upitnik. Odgovori ćevam dati opću sliku o tome da li učesnici misleda je obuka vrijedila i jesu li zadovoljni (ili ra-zočarani) instruktorom i materijalima obuke.Ovakva povratna informacija može biti korisna,ali i ograničavajuća, jer koliko god je važna zaprocjenu početne reakcije, ne daje dovoljno in-formacija o uspješnosti obuke na duži rok. Uistom upitniku od učesnika možete tražiti i dadaju svoje primjedbe ili prijedloge u vezi sobukom.

Uticaj na učenjeVaša sposobnost da tačno izmjerite koliko

su ljudi naučili na obuci uveliko zavisi od temeobuke. Mjeriti se može (recimo provođenjemtesta prije i poslije obuke i upoređivanjem rezul-

tata testa) samo obuka fokusirana na specifičnaznanja, na primjer, kako raditi sa različitim kom-pjuterskim paketima.

Uticaj na uspješnost poslaOdrediti je li obuka imala pozitivan uticaj na

stvarno obavljanje posla zavisi od prirode obukei njenih specifičnih ciljeva. Većina poslova je poduticajem faktora koji imaju malo ili nimalo vezes onim što je ponudila i predvidjela obuka. Nijeneuobičajeno da se polaznici obuke vrate naposao s novim vještinama, a onda naiđu naotpor supervizora kada pokušaju praktično prim-ijeniti nove vještine.

Analiza troškovi/koristMjerenje finansijskog dobitka od obuke na-

jveći je izazov s kojim se susrećete u svojim na-porima da je poslovno opravdate. Razlog jejednostavan: obuka se naprosto ne može pri-lagoditi analizi troškova i koristi. Troškove je lakoizmjeriti; problem leži u povezivanju novčane vri-jednosti sa mnogim indirektnim koristima kojeobuka nudi. Ako vas menadžment primorava dapokažete pokazatelje povrata novca poslije in-vesticije u obuku, povežite se sa supervizorimakoji mogu svjedočiti o indirektnim koristimaobuke, i čak ih izraziti u finansijskim terminima.


SAVJET:U Prilogu 9 nalazi se upitnik za proc-jenu/evaluaciju programa obuke koji vammože poslužiti kao polazna osnova

U toku radnog angažmana zaposlenik ima mogućnost stručnognapredovanja i usavršavanja kroz različite oblike prekvalifikacije, školo-vanja i edukacije koji će koristiti razvoju kompanije. Uslovi i način obra-zovanja, osposobljavanja i usavršavanja za rad uređuju se kolektivnimugovorom ili pravilnikom o radu.

U skladu sa članom 25 Zakona o radu FBiH (Službene novine Fed-eracije BiH br. 43/99, 32/00 i 23/03), zaposlenik je obavezan da se uskladu sa svojim sposobnostima i potrebama rada obrazuje i osposobl-java, dok je, s druge strane, i poslodavac obavezan prilikom promjena i

uvođenja novog načina organizovanja rada omogućiti zaposleniku obra-zovanje ili usavršavanje za rad.

Pod obaveznom edukacijom, između ostalog, podrazumijeva seobuka iz zaštite na radu, obuka iz zaštite od požara, obuka iz higijenskogminimuma, sanitarne dozvole, obuka za rad sa zapaljivim materijama i sl.Ovi oblici edukacije predviđeni su zakonskim i podzakonskim aktima, aprije svega Pravilnikom o zaštiti na radu i Pravilnikom o zaštiti odpožara.

PRAVNI SAVJET - OBUČAVANJE I OBRAZOVANJE KADROVA

5 │PRAĆENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI

Svakodnevno se nađemo u situaciji da pro-suđujemo o nečijoj uspješnosti u radu. Među-tim, te naša svakodnevna opažanja ne mogu bitiosnova za donošenje bitnih odluka vezanih zanapredovanje zaposlenika, njihovo nagrađivanjeili otpuštanje. Kako bismo mogli donositiracionalne i na dokazima zasnovane odlukevezane za zaposlenike, potreban nam je sis-tematski pristup praćenju i ocjenjivanju njihoveradne uspješnosti.

Zašto koristimo praćenje i ocjenjivanje radneuspješnosti?

• Da bismo u svakom trenutku znali sa kojim in-dividualnim i organizacionim potencijalomraspolažemo;• Da bismo mogli utvrditi koji su zaposleniciizvrsni u svome radu i da bismo na osnovu po-dataka o njihovim karakteristikama poboljšaliproces selekcije;• Da bismo mogli utvrditi koga treba unaprijediti;• Da bismo mogli utvrditi koga treba materijalnonagraditi a koga eventualno kazniti;• Da bismo mogli utvrditi koga otpustiti.

Mogli bismo reći da je praćenje i ocjenji-vanje radne uspješnosti jedan od najdelikatnijihzadataka upravljanja ljudskim potencijalima, jerodluke donesene na osnovu toga direktno utičuna život naših zaposlenika. Zbog toga je veomavažno ovom pitanju pristupiti s punom odgov-ornošću, postupajući objektivno i pošteno premasvim zaposlenicima.

Prvo pitanje koje sebi možemo postavitijeste: „Zašto govorimo o praćenju i ocjenji-vanju?“ U osnovi, ocjenjivanje radne uspješnostiili djelotvornosti predstavlja samo dio procesasistematskog praćenja rada zaposlenika. Uko-liko se praćenje rada zaposlenika svede samona puko ocjenjivanje, onda se dešavaju dvijevrlo negativne stvari:

1. Praćenje i ocjenjivanje sadrže dvije dimenz-ije. Prva dimenzija je kontrola rada zaposlenika,a druga motivisanje zaposlenika na bolji rad.Ukoliko samo ocjenjujemo, bez ostalih eleme-nata praćenja, tada se sasvim gubi motivacionadimenzija i ocjena poprima isključivo kontrolnudimenziju;

2. Takvo kontrolno ocjenjivanje stvara kod rad-nika otpor, smanjuje njihovu motivaciju i zado-voljstvo poslom, te povećava želju zanapuštanjem firme.

Sistematsko praćenje uspješnosti rada za-poslenika sadrži sljedeće korake:

1.Određivanje posla i kriterija uspješnosti: uko-liko ste do sada završili analizu poslova, ovi po-daci su vam već dostupni. Ukoliko niste, sadaje pravo vrijeme da odredite kriterije uspješnostina nekom radnom mjestu. Šta treba da učinite?

a.Napravite listu ključnih zadataka, odnosnoprepišite kritične tačke rada. To su oni zadacikoji imaju najviše uticaja na uspjeh odjela ilifirme.

b. Za te ključne zadatke odredite kriterije us-pješnosti. Obično, svaki zadatak možemo mjer-iti kroz četiri kategorije: kvantitet, kvalitet,troškove i vrijeme. Zatim odredite na kojemnivou svaki kriterij treba biti zadovoljen da bi sezaposlenik smatrao uspješnim. (Na primjer: us-pješan zaposlenik na tom radnom mjestu tre-balo bi da ima najmanje ocjenu 4 zakomunikacione vještine, a najmanje 4,5 za up-ravljanje projektima.) U narednoj tabeli dat jepregled kriterija uspješnosti na osnovu kojihmožete definisati vlastite.


PREPORUKA:Iako često vjerujemo da dobro poznajemorad druge osobe, vježba “Neusklađenepercepcije posla” u Prilogu 10 pomoći ćei vama i vašim zaposlenicima da vidite dato nije tako. Preporučujemo vam da ovuvježbu provedete na sastanku sa za-poslenicima

U biti, procjenjujemo sljedeće:1. produkt rada – vidljivi dio samog zadatka2. ponašanje i vještine koja omogućavaju da seposao adekvatnije i uspješnije obavi 3. osobine zaposlenika

Najlakše je odrediti standarde i ocjenjivati samprodukt rada. Problemi obično nastanu kodprocjene ponašanja i vještina, kao i osobina za-poslenika. U Prilogu 11 naći ćete tvrdnje kojemožete koristiti za ocjenu ovih osobina.

U Prilogu 12 nalazi se upitnik za procjenu radneuspješnosti za timove, odnosno 360° Skalaprocjene kolega o doprinosu u postizanju ciljevatimskog rada, koju možete koristiti kod procjeneradne uspješnosti odjela, timova ili grupa koji za-jedno rade na jednom projektu.

5.2 OCJENJIVANJE RADNE USPJEŠNOSTI

Nakon što ste napravili listu kriterija za us-pješnost rada zaposlenika na svakom radnom

54Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH

Nivo kriterija Direktni Srednji Krajnji

Proizvodnja Broj proizvedenih jedinicaVrijeme potrebno za proizvodnjujedinicaBroj grešaka u dovršenim jedini-camaNovčana vrijednost prodajeZarada od narudžbiPridržavanje rokovaOdnos kvalitet/kvantitet

Koliko puta su postignuti ciljeviPovrat investicijeUspješnost / djelotvornost uslugaStopa pogrešaka

Doprinos ciljevima organizacijeIspunjavanje zakonskih ciljevaPokazatelji organizacionograsta

Prosudba i opažanje Ponašanje i djelovanje za efikasnoobavljanje posla – kritične tačkerada

Socijalna kompetencijaTestovi znanja o posluTestovi radnih vještinaUsmjerenost na usluge

Ankete o zadovoljstvu korisnikaAnkete o zadovoljstvu zaposlenikaOcjene uspješnosti

Kadrovski Ponašanje i djelovanje za efikasnoobavljanje posla – kritične tačkerada Redovno prisustvo na posluBolovanjeKašnjenjeNesrećeDisciplinski postupciPritužbe na rad zaposlenika

Posvećenost organizacijiFluktuacija zaposlenikaIzostanciPrekovremeni radNovčane nagrade koje je dobiozaposlenik

Uspješnost u obuciNapredovanjeUsklađivanje plataFizičko/psihičko zdravlje

Tabela 4: Vrste kriterija za procjenu radne uspješnosti

Preuzeto iz Cooper, D.&Robertson, I.T. (2006)

SAVJET:Ključna ponašanja i osobine iz pitanja zaintervju (Prilog 5) možete takođe iskoristitiza pripremu vlastitih upitnika za procjenuradne uspješnosti.

5.1 VRSTE KRITERIJA ZA OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI

mjestu, podijelite ih u dvije kategorije: kriteriji kojise mogu objektivno vrednovati i kriteriji za kojetrebate subjektivnu procjenu.

Objektivni kriteriji odnose se na mjerljivasvojstva nečijeg rada, a to su najčešće produkti.Subjektivna prosuđivanja koristimo za ocjenuzaposlenikovih ponašanja i vještina kakvi sunavedeni u tabeli 5 i koje nije moguće objektivnomjeriti.

1. Koga uključiti u ocjenjivanje radne usp-ješnosti?

Ovo je vrlo bitno pitanje jer nije svako kom-petentan da procijeni zaposlenikovu radnu usp-ješnost. Nju, u suštini, treba da procijene oneosobe koje dovoljno dobro poznaju za-poslenikov rad. Vodite računa da čak i radnekolege koje rade u istoj kancelariji sa za-poslenikom ne poznaju u potpunosti šta on/onaradi i kojeg je kvaliteta njegov/njen rad.

Za objektivne pokazatelje obično imate po-datke njegovog/njenog direktnog nadređenog,odnosno iz evidencija njegovog učinka.

U subjektivna prosuđivanja obično uključu-

Šta omogućava visoku produktivnost?Visoka produktivnost je omogućena uonim organizacijama u kojima postojesljedeći elementi:

1. Mogućnost za obuku i kontinuiranoučenje.2. Razmjena informacija.3. Učešće zaposlenika.4. Ravne organizacione strukture, bezstroge hijerarhije.5. Saradnja zaposlenika s različitihnivoa.6. Nagrade za rad koje su povezane iu skladu s rezultatima7. Izbjegavanje suspenzije i otpuš-tanja zbog razloga nevezanih zasamog zaposlenika. 8.Podržavajuća radna sredina(ugodna, sa dobro uređenimmeđuljudskim odnosima). 9. Integracija svih ovih aktivnosti u or-ganizaciono dugoročnu strategiju.

jemo:• direktnog nadređenog, odnosno osobu kojasupervizira rad zaposlenika; • njegove direktne radne kolege – one koji s njimsarađuju;• podređene;• klijente, odnosno korisnike usluga; • u obzir dolaze i svi drugi, npr. vanjski saradnicii poslovni partneri koji su dobro upoznati saradom zaposlenika.

2. Kojom metodom prikupljati podatke?Iako se u literaturi spominju različite metode

prikupljanja podataka, ovdje ćemo obraditi onekoje se najčešće koriste jer daju najviše po-dataka, a to su skale procjene. Skale procjenedijelimo na grafičke i deskriptivne. Grafičke sečešće koriste jer su jednostavnije za pripremu. Grafičke skale procjene date su u tabeli sanekoliko kolona gdje se u krajnjoj lijevoj koloninalazi opis neke vještine ili ponašanja, a od za-poslenika se traži da ocijeni u kojoj su mjeri tavještina ili ponašanje prisutni kod osobe kojuprocjenjuje.


Komunikacija Potrebnoznačajnopoboljšanje

(Moguć uspjehako buderadio/la napromjeni)

Sposoban/na iuspješan/na

Pravi uzor

Pažljivo slušakada razgo-varamo

Tabela 5: Primjer grafičke skale za procjenu radne uspješnosti

Tabela 6: Primjer deskriptivne skale za procjenu radne uspješnosti

Deskriptivne skale su nešto komplikovanije za pripremu, ali daju bolje podatke. To su skale u ko-jima za svaku tvrdnju imate tačan opis neke karakteristike.

Kompetencija Nivo prisutnosti

Sposobnostusvajanjanovih vještina iznanja

Izuzetno brzo uči i prilagođava se novim uslovima rada.

Brzo uči. Shvata instrukcije i usvaja ih u daljnjem radu.

Uči. Potrebno je nešto duže nadgledanje u provođenju instrukcija.

Zahtijeva mnogo instrukcija i praćenje njihovog usvajanja.

Vrlo slabo usvaja i slabo pamti naučeno i pored mnogo instrukcija.

3. Šta uraditi s rezultatima?Nakon što ste dobili rezultate od svih proc-

jenjivača, za svakog procjenjivanog izračunajte

United Techologies Corporation, sm-ještena u Harfordu, Connecticut, nudismjernice za pomoć menadžmentu izaposlenicima da razviju zajedničkuviziju.• Iznesite svoj iskreno mišljenje za-poslenicima kada dajete povratne in-formacije o radnoj uspješnosti.• Vodite računa da svi imaju informa-cije koje su im potrebne da bi obavilisvoj posao.• Dozvolite svojim zaposlenicima daimaju uticaja na ciljeve vlastitog rada. • Izađite iz svoje kancelarije: buditevidljiviji i dostupni svojim za-poslenicima.• Što jasnije prezentujte svoj pogledna razvoj svakog sektora. • Pažljivo i otvorenog uma saslušajteprijedloge drugih prije nego štopočnete da ih procjenjujete.• U neformalnim razgovorima recitesvojim zaposlenicima kako od njihočekujete mnogo zato što oni to mogupostići.

prosječnu ocjenu za sve njegove vještine i os-obine. Njegovu prosječnu vrijednost uporeditesa postavljenim standardima za svaki kriterij.

5.3 RAZGOVOR O RADNOJ USPJEŠNOSTI

Ovo je dio koji nikako ne biste smjeli pro-pustiti ukoliko želite da vaše praćenje radne us-pješnosti doprinese napretku vaših zaposlenika.Nakon što ste rezultate svoga zaposlenikauporedili sa standardima, razgovarajte snjim/njom i dajte mu/joj povratnu informaciju oocjeni njegove/njene uspješnosti. Povratna in-formacija smatra se jednim od najvažnijih fak-tora za motivaciju zaposlenika i za njihovindividualni razvoj. Jer, kako da znamo u čemusmo dobri a u čemu nismo ako nam to niko nekaže?

Da bi povratna informacija dala taj mo-tivišući efekat, razgovor treba biti dobropripremljen, a u njemu mora doći do izražajasposobnost rukovodioca da uspješno komuni-cira sa svojim zaposlenicima. Ovi razgovoričesto imaju sljedeću strukturu:• Uvodna riječ, dogovor oko sadržaja razgovora(npr. „Evo, danas imamo priliku da analiziramovaš rad u proteklih šest mjeseci“);• Razgovor o pozitivnim rezultatima rada za-poslenika i davanje pohvale za uspješno za-vršene zadatke;• Razgovor o mjestima koja zahtijevajupoboljšanje, te otvaranje mogućnosti za-posleniku da iznese svoje mišljenje o tomezašto u nekim segmentima nije bio baš usp-ješan;• Dogovor i postavljanje plana unapređenja zanaredni period kako bi se poboljšala efikasnostu pojedinim segmentima;

Priprema pisanog dokumenta o ak-tivnostima koje zaposlenik treba preduzeti kakobi unaprijedio svoju efikasnost;

Zahvala na dosadašnjem uspješnomradu i izražavanje očekivanja da će u narednomperiodu biti bolje.

Kao što vidimo, praćenje radne uspješnostinije ni najmanje jednostavan zadatak, ali jeneophodan ukoliko želimo da na najbolji mogućinačin upravljamo ljudima i doprinosimo nji-hovom ličnom i organizacionom razvoju.

5.3.1 PROBLEMI S KOJIMA SE NAJČEŠĆESUSREĆU POSLODAVCI U PRAĆENJURADNE USPJEŠNOSTI

1. Mali broj ili samo jedan kriterij za ocjenjivanjeradne uspješnosti.

Veoma je bitno znati: ljudi prilagođavajusvoje ponašanja prema onome na čemu će bitiprocjenjivani. Ako procjenjujete samo redovnoprisustvo sastancima tima, zaposlenici će se pri-lagoditi tom kriteriju i njega će smatrati rele-vantnim, dok kvalitet njihovog rada u timu bivaostavljen postrani, odnosno njihovoj savjesti. Ili,ukoliko vrijeme koje prodavačica provede nasvom radnom mjestu uzmemo kao jedini kriterijuspješnosti njenog rada, onda se ona neće tru-diti da bude ljubazna sa klijentima i tako ih zadržikao svoje kupce.

2. Nejasni kriteriji za ocjenjivanjeUkoliko od zaposlenika tražite da ocijene

56Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti │ TIM ZA USPJEH

Tabela 6: Primjer deskriptivne skale za procjenu radne uspješnosti

Kriterij uspješnosti Standard Rezultat koji je dobio zaposlenik

Komunikacione vještine 4 3,8

Prezentacijske vještine 4 4,3

Analitičke sposobnosti 4 3,5

Stručna znanja 5 4,8

koliko je neki njihov kolega vrijedan, svako odprocjenjivača imaće svoju definiciju šta znači bitivrijedan radnik. Zato je bitno da umjesto nekihnejasnih termina date specifične opise pon-ašanja koji pokazuju kako je i kada neko vri-jedan zaposlenik. Na primjer: „On uvijek dolazitačno na vrijeme na posao“; „On ne kasni sa za-vršetkom svog posla“; „On je spreman ostatiprekovremeno ukoliko nije završio svoj dioposla“... Dakle, bitno je biti što precizniji.

3. Mala razlika u ocjenama rada različitih za-poslenika

Ovo je standardna boljka ocjenjivanja radneuspješnosti, posebno ukoliko su zaposlenici sv-jesni da postoje značajne posljedice po sudbinunjihovog kolege koje nosi njihova ocjena. Poštovećina ljudi nije sklona da preuzme odgov-ornost, daju visoke ocjene i onda kad ne misletako. Zbog toga se često za sve radnike rasponocjena kreće od 3 do 5. Vrlo rijetko zaposlenicidaju ocjene 1 i 2.

4. Subjektivne pogreške procjenjivačaOvdje spadaju pogreške u procjenama koje

su vezane za samog procjenjivača. To su na-jčešće:

a. Lična jednačina, tj. tendencija da je nekaosoba inače sklona visokim ili niskim ocjenama;

b. Halo efekat – tendencija da na osnovuukupnog utiska o osobi kreiramo ocjene i za nje-gove pojedinačne vještine. Na primjer, za-poslenik ostavlja utisak uspješnog zaposlenikajer je vrlo ljubazan sa klijentima i oni ga jakovole. S druge strane, on baš i nije vrijedan pro-davač: često pravi pauze ili često izostaje sposla. Ali, zbog njegove velike ljubaznosti, njeganjegove kolege procjenjuju kao vrlo uspješnog iu svim drugim karakteristikama;

c. Vremenska pogreška – tendencija dabolje pamtimo nedavne događaje utiče na to daćemo i svoje kolege procjenjivati više na osnovunedavnih događaja nego na osnovusveukupnog radnog učinka;

d. Pogreška konteksta, odnosno prilagođa-vanje kriterija grupi – u grupi loših zaposlenikaonaj s prosječnim vještinama i sposobnostimadjeluje kao prava zvijezda, i obrnuto.

5.4 KAKO POBOLJŠATI PROCJENU RADNEUSPJEŠNOSTI?

1. Prvo, neophodno je u procjenu uključiti kom-petentne osobe, odnosno osobe koje dobropoznaju rad samog zaposlenika.2. Svim zaposlenicima je potrebno objasnitisvrhu i smisao praćenja radne uspješnosti, s na-glaskom na tome da je najvažnija funkcija togpraćenja njihovo individualno unapređenje. 3. Uključiti zaposlenike u definisanje kriterija us-pješnosti za njihova radna mjesta. Na taj načinoni će imati osjećaj kontrole nad procesom proc-jene i biti motivisani da ga prihvate. 4. Uvježbavati procjenjivače da daju korektne itačne odgovore, odnosno da vlastite predrasudeodvoje što je moguće više od objektivne ocjenenečije radne uspješnosti. Jer, svi smo skloni daljude koji nam nisu simpatični procijenimo kaomanje uspješne od onih koji su nam simpatični.5. Uključiti veći broj procjenjivača. Ukoliko vamsamo jedna osoba kaže da neki zaposlenik nezadovoljava kriterije uspješnosti, ta informacijanema istu težinu kao kada je dobijete od većegbroja ljudi.


SAVJET:U prilozima 13, 14 i 15 naći ćete formulareza procjenu radne uspješnosti za za-poslenike i supervizore. Možete ih pri-lagoditi svojim potrebama, tj. specifičnimzahtjevima radnog mjesta vaših za-poslenika i primjenjivati kao standardnipostupak.

SAVJET VIŠE:Ukoliko vam se procjena radne usp-ješnosti čini previše komplikovanom i vre-menski zahtjevnom, a želite da je uvedetekao standardni postupak, angažujte van-jskog saradnika ili agenciju koja će vampomoći da je primijenite na najbolji mogućinačin ili da obuče vaše zaposlenike za oc-jenu radne uspješnosti. Tretirajte to kaoinvesticiju u svoju organizaciju.


INSPIRE d.o.o. Tuzla

Inspire d.o.o. počeo je s radom u junu 2006. godine sa kancelarijama u Tuzli i Sarajevu, a god-inu kasnije i s proizvodnim pogonom u Srebrenici. Inspire se bavi dizajnom, projektovanjem i in-ženjeringom medicinske opreme za inostrane firme. Kompanija trenutno upošljava oko 40zaposlenika, pretežno mladih ljudi. U martu 2008. Inspire d.o.o. je postao dio američke kompanijeBrainScope, koja je pionir u razvoju nove generacije prijenosnih uređaja za digitalnu obradu mož-danih signala.

Na koji način motivišete svoje zaposlenike? Koje tehnike nematerijalne motivacije koristivaša firma?Metode nematerijalne motivacije koje koristimo su edukacija i trening zaposlenika. Usavršavanje ineprekidno obrazovanje je u vrhu naših prioriteta. Naši zaposlenici se obrazuju diljem svijeta. Ve-lika većina njih je boravila u radnim posjetama kod našeg partnera u SAD. Ove posjete su po-drazumijevale i treninge kod vodećih kompanija u Americi, a imali smo i nekoliko prisustvaseminarima u Evropi: Njemačka, Engleska itd. Stručnjaci u našem polju, a dolaze iz svih zemalja,od Amerike do Izraela, bili su u Bosni i Hercegovini i podijelili svoje znanje sa našim za-poslenicima. U oktobru ove godine 12 naših inženjera u Tuzli će krenuti na postdiplomski studijna Elektrotehničkom fakultetu Univerziteta u Tuzli. Kompanija će učestvovati u finansiranju, aučinićemo i tehnologiju dostupnom kako bismo omogućili istraživanje u sklopu studija.

Takođe, kao vid nematerijalne edukacije radi se i team building okupljanjem svih zaposlenikafirme nekoliko puta godišnje. Zaposlenicima je ostavljena i mogućnost da budu vlasnici dionicafirme, a samim tim i suvlasnici, što takođe predstavlja jedan vid djelimično materijalne motivacije.

Koliko su zaposlenici vaše firme zadovoljni vašim tehnikama motivacije i možete li primi-jetiti promjene u smislu bolje radne efikasnosti i međusobne povezanosti, tj. saradnje?Tehnike motivacije, tj. treninzi i edukacija, utiču na radnu efikasnost i međusobnu povezanost za-poslenika. Ali, bitan je i izbor zaposlenika pri samom zapošljavanju, što znači da biramo osobekoje se uklapaju u postojeću organizacionu kulturu i ciljeve firme.

Ako bi trebalo da nekoga posavjetujete o primjeni strategije i tehnika za nematerijalnu mo-tivaciju, i ako bi im trebalo objasniti zašto je to dobro, kako biste ih u to uvjerili?Tehnike motivacije zaposlenika primjenjuju se svugdje u svijetu; postoje istraživanja koja ukazujuna korisnost i potrebu istog. Novac može biti samo kratkoročna motivacija. Sve nas novac mo-tiviše do određenog stepena; ali nakon toga ljudima nije toliko bitan materijalni aspekt. Oni voleposao koji rade i žele ostaviti nešto iza sebe. Na kraju krajeva, nakon korištenja metoda nemater-ijalne motivacije firma će imati i materijalni doprinos, jer će obučeni zaposlenici povećati vrijed-nost i firmi i sebi samima.

Edib Ahmetspahić, direktor, Inspire d.o.o. BiH

58Motivacija za rad │ TIM ZA USPJEH

6 │ MOTIVACIJA ZA RAD

Motivacija za rad jedna je od glavnih temakojom se bave poslodavci. Mogli bismo reći daje pitanje koje sebi često postavljamo: „Kakoljude motivisati da bolje rade? Kako im pojačatientuzijazam, a suzbiti neproduktivno pon-ašanje?“

Sam termin motivacija ima vrlo širokuupotrebu, ali šta svako od nas podrazumijevapod njim − teško je reći. Lakše je objasniti štamotivacija nije. Motivacija nije lična osobinakakve su recimo otvorenost ili društvenost.Nemotivisane ljude uglavnom prepoznajemo iopisujemo kao one koji nemaju energije, koji seopiru promjenama, koji nisu spremni da se do-datno angažuju, odnosno uključuju se samoonoliko koliko im je potrebno da zadrže posao.Menadžeri i radne kolege često opisuju niskomotivisane osobe kao lijene. Bitno je da znamoovo: niska motivacija nije isto što i lijenost. Mo-tivacija za rad nastaje kao interakcija osobe injene okoline. Na primjer: možda imate radnikakoji jedva pomjera ručicu na presi, ali u nekomdrugom okruženju (recimo u kockarnici!) možesatima povlačiti ručicu na aparatima. Ili moždaimate zaposlenicu kojoj se prispava nakondvadeset minuta čitanja finansijskog izvještaja,ali je zato kod kuće u stanju pročitati knjigu odkorica do korica bez prekida. Itd.

Dakle, motivacija za neku aktivnost javlja sekao rezultat lične procjene osobe, tj. koliko jeaktivnost primamljiva i koliko je svrsishodna.Ljudi jesu vrlo motivisani i strastveni u pojedinimaktivnostima – ali te aktivnosti često su izvanokvira posla. Danas sve više govorimo oravnoteži između posla i privatnog života. Ovafraza kao da nam govori kako sve više posaotretiramo kao mjesto gdje ne živimo. Pa, kakoonda podići motivaciju za rad kod zaposlenika?Vjerovatno, prva stvar na koju pomislite kada sepostavi ovo pitanje jeste: „Ja im plate više nemogu povećavati.“ I zaista: svi vjerujemo da suljudi motivisani prije svega novcem koji zarađujuza svoj posao.

Kada je o novcu riječ, treba da znamo ovo:plata ima motivišući efekat do tačke kada njeniznos može pokriti sve potrebe osobe koja jezarađuje (naravno, to zavisi od načina na kojiosoba definiše svoje potrebe – za nekoga je to

osnovna potrošačka korpa, a za nekoga pet paricipela po sezoni!). U trenutku kada visina plateomogući osobi da zadovolji sve svoje potrebe,novac gubi svoju motivišuću snagu.

6.1 UMJESTO TEORIJE – O KOJIMVRSTAMA MOTIVACIJE UGLAVNOM GOVO-RIMO?

Prije nego što krenemo sa pričom o strate-gijama motivacije, važno je da upoznamo dvaoblika motivacije: ekstrinzičnu (vanjsku) i in-trinzičnu (unutrašnju) motivaciju.

Ekstrinzična ili vanjska motivacijauglavnom je izazvana vanjskim faktorima.(Radim da bih zaradio. Angažujem se da bi nekorekao: „On/Ona je dobar zaposlenik.“ Radim naovom radnom mjestu jer mi pruža određenidruštveni status... Itd.) Kažemo da je ekstrinz-ična motivacija u funkciji zadovoljenja indirektnihili instrumentalnih potreba.

Intrinzična ili unutrašnja motivacija javljase zbog samog posla, zbog uživanja u njemu izbog osjećanja da u vlastitim očima budemoneko ko vrijedi. Dakle, intrinzična motivacija jeusmjerena na promovisanje osobe i njenihkvaliteta u vlastitim očima. (Tipičan primjer ak-tivnosti za koje su ljudi intrinzično motivisani sunjihovi hobiji. Oni se predano bave nekom ak-tivnošću zbog aktivnosti same i zbog uživanja, ane zbog neke dobiti. Sigurni smo da ćete i vinaći primjer aktivnosti u svom životu za koji steintrinzično motivisani.) Naravno, niko na poslunije samo intrinzično ili samo ekstrinzično mo-tivisan. Naša motivacija je kombinacija, tako daneke aktivnosti i zadatke obavljamo s uživanjemi nije nam bitno kakvu ćemo vanjsku nagradu zanjih dobiti, dok druge aktivnosti obavljamo jer sunam dužnost ili jer za njih dobivamo nagradu.

6.1.1 ŠTO DONOSI INTRINZIČNA MOTIVACIJA?

• Održavanje i unapređenje specifičnih resursa(npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcima idobavljačima, jedinstvena organizaciona kul-tura)

Svaka firma se trudi da izradi pozitivanimidž u lokalnoj zajednici i šire. U izgradnju poz-


PITANJA ZA VAS:• Što je to što vas motiviše da radite?• Što je to što “ubija”vašu motivaciju zarad?

itivnog imidža ulaže se mnogo vremena i novca,i nijedna firma ne želi uništiti ove svoje speci-fične resurse. Najbolji promotori pozitivnogimidža su intrinzično motivisani zaposlenici.Kada njih pitate kako im je u firmi, oni odgo-varaju s oduševljenjem: „Ma krasno! Imam pri-liku da radim koristan posao, mnogo ulažemo uljude, mi smo kao velika porodica... Tamo mi jesuper...“ Na taj način zaposlenici čine da i firmui njene proizvode još bolje doživimo. S drugestrane, zaposlenici koji nemaju u sebi intrinzičnumotivaciju odgovaraju: „Ma dobro je... Imamplatu, socijalno, zdravstveno, bitno je da se radi,šta mi može biti važnije?“ Oni svoju firmu nedoživljavaju kao nešto što im je bitno niti su lo-jalni njenim ciljevima.

• Uspješnost u obavljanju posla Što je posao različitiji i kompleksniji, to traži

više intrinzično motivisane radnike; poslodavcise često žale da je, i pored ogromnog brojanezaposlenih u našoj državi, teško pronaći do-brog radnika. Obično to definišu rečenicom:„Volio bih radnika kojem ne moram nacrtati sveod početka do kraja i za kojeg ne moram stalnoprovjeravati šta je uradio.“ Intrinzično motivisanizaposlenici uspješniji su u obavljanju poslovajer oni vole to što rade.

• Postavljanje ciljeva – menadžeri često nemogu postaviti jednostavne ciljeve

Kada damo zadatak radniku, imamo defin-isane neke globalne ciljeve, ali je u procesu re-alizacije neophodno promišljanje i postavljanjespecifičnijih ciljeva. Intrinzično motivisani za-poslenici su u stanju da vide „globalnu“ sliku iciljeve zadatka i da razrade plan aktivnosti s vre-menskim ograničenjima, što uveliko olakšavaposao njihovim nadređenim.

• Transfer implicitnog znanjaSvako od nas posjeduje eksplicitno i implic-

itno znanje. Eksplicitno znanje je ono kojemožete drugim riječima ili demonstracijom preni-jeti drugima, i njega je mnogo manje od drugog,implicitnog, koje se jednostavno ne da riječimaopisati. („Ne znam kako da ti ovo objasnim. Evoprati mene kako razgovaram sa ljudima, štakažem i kako se ponašam i uči.“)

Intrinzično motivisani zaposlenici su: 1. spremniji da uče od vas, i

2. spremniji da svojim mlađim kolegama pre-nesu svoje implicitno znanje.

6.1.2 ZAŠTO JE ZNAČAJNA EKSTRINZIČNAMOIVACIJA?

• Kreativnost i inovacija Jedino intrinzično motivisani zaposlenici

mogu biti kreativni i inovativni, mogu razmišljatio novim idejama i predlagati nova rješenja. Ek-strinzična motivacija ima takođe vrlo značajnuulogu u efikasnosti radnika.

• Kod monotonih poslova nema smisla uvjera-vati radnike kako je “džem koji proizvodekrasan” i očekivati podizanje njihove motivacije

Kod jednostavnih poslova, vanjski motiva-tori kao što su bonusi za prebačenu normu, slo-bodni dani ili drugi oblici materijalnihnagrađivanja, daju mnogo bolje efekte negopokušaji da se u radniku probudi zadovoljstvozbog samog posla.

• Intrinzična motivacija može podrazumijevati inemoralnu/neetičku dimenziju

Najveći zločini u historiji učinjeni su s velikimudjelom intrinzične motivacije.

• Ekstrinzična motivacija služi da se emocijedrže pod kontrolom

Intrinzično motivisani zaposlenici su običnojako strastveni u vezi sa svojim poslom.Ponekad bi možda i pretjerali sa svojimstrastvenim komentarima, ali kada pomisle, naprimjer: „Šef bi mi mogao smanjiti platu zbogovakve priče“ − obično odustanu od nakane.

• Nagrade ponekad služe i da podstaknu in-trinzičnu motivaciju

Iako kao odrasli vjerujemo da smo davnoprevazišli potrebu da budemo kažnjeni ili na-građeni za neko ponašanje, valja znati da svojeponašanje uglavnom mijenjamo u skladu sanagradama ili kaznama koje dobivamo za onošto smo učinili. Ukoliko nadređeni jedno vrijemenagrađuje radnika koji redovno završava svojeobaveze, radniku će to preći u naviku. Dakle,vanjske nagrade uticaće i na formiranje ipodizanje unutrašnje motivacije.

Motivišuće strategije dijelimo na materijalne


PITANJA ZA VAS:Često ističemo kako ljudi na Zapadu nebacaju otpatke po ulici jer su oni kulturnijii svjesniji svog uticaja na okolinu. Ali onisu taj stav razvili ne zbog ekološke svijestinego zato što su na početku provođenjaokolinske politike bili kažnjavani za svojenepristojno ponašanje i informisani oposljedicama takvog ponašanja.)

SUGESTIJA:U Prilogu 16 imate vježbu „Šta ljudi želeod svog posla?“ koju možete provesti sasvojim zaposlenicima na redovnim sas-tancima.

i nematerijalne. U materijalne strategije mo-tivisanja spadaju one koje pojedincuomogućavaju direktnu ili indirektnu materijalnudobit.

6.2 MATERIJALNA I NEMATERIJALNA MO-TIVACIJA

6.2.1 KOMPENZACIJE

Sistem kompenzacija koji uspostavite u svo-joj firmi predstavlja mašinu koja pokreće vaš biz-nis. Za većinu firmi ta mašina predstavlja inajveći dio troškova. Ali, na plate ne smijete gle-dati samo kao na trošak. Način na koji us-postavite sistem kompenzacija i bonusadirektno će uticati na kvalitet zaposlenika. Štoje najvažnije, kompenzacije direktno utiču navašu sposobnost da privučete i zadržite najboljekadrove.

Prvo, neophodno je da definišemo nekolikoključnih termina:• Kompenzacija. Termin se koristi kada govo-rimo o bilo kojoj vrsti naknade koju zaposlenicidobivaju u zamjenu za njihov rad u vašoj firmi,što uključuje osnovnu platu, bonuse i druge pri-hode.

• Plata. Plata je jednostavno iznos koji se up-laćuje na račun zaposlenika prije nego što seoduzmu doprinosi i dodaju bonusi. Tehničkigledano, na platu možete gledati kao na iznoskoji zaposleniku plaćate po satu, dnevno, sed-mično, mjesečno ili kroz neki drugi period, u za-visnosti od toga kakve ugovore zaključite.

• Bonusi. Bonusi predstavljaju određeni iznoskao specijalnu nagradu za rezultate pokazaneu vašoj firmi, ili iznos kojim stimulišete za-poslenike kako bi bili bolje motivisani. Bonusimogu da budu novčani iznos, možda dionicevaše firme i sl..

• Benefiti/Povlastice. Povlastice ili pogodnostitakođe su vidovi bonusa koje pružate za-poslenicima uz platu. To mogu biti dionice, do-datno penziono ili zdravstveno osiguranje,dodatni slobodni dani i slično.

• Provizija. Provizija se odnosi na procenat od

„Najbolji način da podstaknete ljudena odlične radne rezultate jeste da imsvojim svakodnevnim ponašanjempokazujete da ih iskreno, iz sveg srcapodržavate.“

Harold Geneen,

bivši izvršni direktor, IT&T

prodaje proizvoda ili servisa koji vaša firma ost-vari na tržištu, a daje se zaposlenicima za-služnim za poslovnu transakciju. Ponekad suprovizije direktne (kod zaposlenika koji radeisključivo za proviziji bez plate), a ponekad sudodatna nagrada za ostvarenu transakciju natržištu koja ide uz već dogovorenu platu.

6.2.2 KAKO NAPRAVITI EFEKTIVAN SISTEMKOMPENZACIJA

Kada mislite na kompenzacije, morate damislite prije svega na sistem. Predlažemo vamda napravite sistem kompenzacija koji treba is-puniti dva cilja. Prvi je da u potpunosti odgovaravašoj firmi i njenim ciljevima i mogućnostima, adrugi je da zadovolji zahtjeve tržišta tako davaša firma postane i ostane konkurentna ubiznisu kojim se bavi.

Treba iznad svega da razmišljate nastrateški način. Efektivan paket beneficija(pogodnosti) zadovoljava sljedeće kriterije:

• Vaši zaposlenici, iz njihove perspektive, imajuplatu u iznosu koji je fer i koji odgovara trudu isposobnostima koje ulažu u vašu firmu.• Budžet koji odvajate na kompenzacije odgo-vara finansijskom stanju vaše firme.• Vaša osnovna filozofija na kojoj bazirate sis-tem kompenzacija je jasna svim zaposlenicimavaše firme.• Raspon plata u vašoj firmi odgovara poslovimakojima se vaši zaposlenici bave, odnosno re-flektuje važnost svakog pojedinačnog za-poslenika i stručnost koja se odnosi na njih.• Kompenzacije u vašoj firmi odgovaraju tržištu,odnosno skali plata konkurentskih firmi i tipubiznisa, tako da se ne dešava da vam najboljizaposlenici napuštaju firmu kako bi se pridružilikonkurenciji.• Politika kompenzacija koju ste uspostaviliodgovara kantonalnim/entitetskim/državnim za-konskim normama.• Politika kompenzacija koju uspostavite imatakvu dinamiku da se prilagođava zakonimatržišta i promjenama koje se dešavaju na tržištu– na taj način ste u stanju da privučete, odnosnozadržite najkreativnije zaposlenike – što jeglavna odrednica današnje ekonomije, u kojojsu ključni faktor talentovani i kreativni za-poslenici.


• Zakon određuje da se plate daju redovno i bezzakašnjenja. Iako zakon predviđa da se od brutoplate odvajaju doprinosi, obavezni ste unaprijedobavijestiti zaposlenike o iznosu koji se odvajaza doprinos, odnosno o iznosu koji će biti netoplata, i za to dobiti njegov/njen pristanak. Iznoskoji je unaprijed dogovoren sa zaposlenikommorate poštovati.

Filozofija kompenzacijaUkoliko vaša firma već nema određenu filo-

zofiju kompenzacija, onda vi treba da je kreirate.Filozofija kompenzacija je dobro osmišljena istrateški planirana grupa kriterija koja treba bitiosnov za vaš sistem kompenzacija. Pitanja nakoja želite odgovoriti prije nego što formulišetesvoju filozofiju su sljedeća:• Da li želite napraviti kompenzacije koje sukonkurentne na tržištu ili želite da one buduveće od prosjeka?• Da li želite napraviti strukturisanu skalu kom-penzacija u zavisnosti od sektora u vašoj firmi,ili ćete napraviti sistem kompenzacija koji seodnosi na pojedinačne zaposlenike – u zavis-nosti od važnosti posla i zaposlenika?• Koji dio kompenzacija će biti dodijeljen u plati,koji dio kroz benefite, bonuse ili provizije islično?• Da li ćete sistem plata zasnivati na tome kolikodugo zaposlenici rade u vašoj firmi ili na osnovukvalifikacija koje posjeduju?• Da li ćete vezati bonuse za individualnekvalitete zaposlenika ili za opći uspjeh firme, ilićete koristiti kombinaciju kriterija?

Zapamtite: ne postoje fiksna rješenja,odnosno ne postoji ispravna ili neispravna filo-zofija u svakoj situaciji – postoji samo ona kojavam najbolje odgovara. Važno je da vaša filo-zofija kompenzacija uzima u obzir filozofiju vašefirme, njenu misiju te strateške srednjoročne idugoročne ciljeve. Ukoliko je vaša misija danapravite dominantnu firmu na tržištu u roku odpet godina, onda morate napraviti sistem kom-penzacija koji će odgovarati tom cilju. Sistemkompenzacija i iznosi koje zaposlenici primajumoraju biti konkurentni i bolji od najjačekonkurencije kako biste privukli, zaposlili,zadržali i stimulisali najbolje kadrove. Platićeteih, drugim riječima, više nego što bi to učinilakonkurencija, i to u dugoročnom periodu od tri ili

četiri godine. Ukoliko je vaš cilj da poboljšatetrenutačnu produktivnost u kompaniji, onda bitrebalo da vežete kompenzacije za kvalitet za-poslenika.

U svakom slučaju, u osmišljavanju filozofijekompenzacija prvo morate krenuti od toga štasu zapravo vaši konkretni ciljevi, pa tek onda daotpočnete uspostavu odgovarajućeg sistemakompenzacija.

Planiranje skale kompenzacija koja odgo-vara vašoj firmi

Jedan od osnovnih zadata koje imate u us-postavljanju sistema kompenzacija jeste os-mišljavanje protokola za kompenzacije i ostalebenefite. To konkretno znači: što je važniji posaokoji određeni zaposlenik obavlja u vašoj firmi, toje iznos plate veći.

Sljedeća procedura može vam pomoći dase bolje orijentišete kako biste napravili odgo-varajući protokol:• Napravite listu svih poslova u vašoj firmi, odnajvažnijeg do najnižeg radnog mjesta.• Rasporedite poslove po funkcijama –menadžerska, administrativna, proizvodnja,analiza i slično.• U saradnji sa ostalim menadžerima ili vlas-nikom firme rangirajte svaku dužnost považnosti u zavisnosti od ciljeva firme.

Na kraju ove analize imaćete dvije grupeposlova koje ste definisali: one koji se vežu di-rektno za ciljeve vaše firme i one koji se odnosena podršku direktnim ciljevima vaše firme. Kakobiste napravili što bolju selekciju, odnosno defin-isali direktne i podržavajuće poslove, zapitajtese:• Na koji način se određeni posao, odnosnoradno mjesto veže za ciljeve vaše firme,odnosno za njenu glavnu misiju?• Koliko je važno to mjesto?• Koliko je komplikovan posao – tj. da li zahti-jeva posebno talentovanog zaposlenika?• Da li to mjesto stvara prihode posebno bitneza firmu, veće ili manje u odnosu na drugaradna mjesta?• Da li neki drugi faktori strateške prirode čineovo radno mjesto jako bitnim?


Vaš je cilj da na kraju ove analize dođete doodređene skale, odnosno ranga važnostisvakog posla i svih zaposlenika u vašoj firmi.Zapamtite: svaki posao vežete za misiju firme injene strateške ciljeve.

Definišite važnost svakog poslaU kreiranju skale kompenzacija imate neko-

liko opcija koje su definisane u ovom odjeljku.

Varijacije u sistemu kompenzacijaGlavni trend u sistemu kompenzacija na Za-

padu je onaj koji se fokusira na sposobnosti za-poslenika, uključujući njihove talente ikvalifikacije, a ne na mjesta koja popunjavaju ufirmi. Dalje objašnjavamo ovaj trend i način nakoji se on formuliše.

Plata na osnovu kvalifikacijaPo ovom sistemu, skalu kompenzacija

formirate na osnovu stručnosti, a ne na osnovu

titule vezane za određeno radno mjesto.

Na koji način ovaj sistem funkcioniše?Prvo napravite listu kvalifikacija koju

određeni uopćeno definisani posao zahtijeva, naprimjer radno mjesto arhitekte. Zatim definišetekriterije za stručnost u tom poslu i svakom kri-teriju date određenu vrijednost na osnovu kojeocjenjujete važnost posla za ciljeve firme. Nar-avno, bez obzira na radno mjesto, važnostsvake stavke u ocjeni mijenjaće se od firme do


Na koji načinfunkcioniše ovaj pristup

Razlog Nedostatak

Evaluacija / procjenaposla i gradiranje

Analizirate svaki posao ufirmi i ocijenite ga na os-novu relativne važnosti zaciljeve i misiju firme na os-novu kompleksnosti posla,neophodnih kvalifikacija,dodatnih završenih kur-seva, seminara, stečenihakreditacija i slično.

U većim kompanijama i or-ganizacijama morate seslužiti strukturisanim pris-tupom pri odlučivanju ovisini kompenzacija zasvako radno mjesto. Usuprotnom izazivatehaotičnu situaciju naposlu. Što ste sistem-atičniji u ovom pristupu,sistem kompenzacija kojisačinite više će odgovaratipotrebama vaše firme.

Stvaranje ovakve strukturezahtijeva mnogo napora ivremena.

Cijena na tržištu Stičete uvid u visine platau drugim firmama navašem tržištu, odnosno ubiznisu kojim se bavite, iodredite plate u svojoj firmizavisno od toga.

Ovakav sistem jednos-tavno je uspostaviti i ad-ministrirati.

Na ovaj način se stavljateu situaciju da predefinišetezapravo različite zadatke.U većini firmi poslovi sukombinacija različitih za-dataka i odgovornosti, štoih čini složenijim za defin-isanje cijene rada.

Menadžerskaodluka

Menadžer arbitrarno, posvojoj volji određuje visinukompenzacija za svakogzaposlenika čiji rad nad-gleda.

Vlasnik firme ima pravo daplati svakog zaposlenikaonoliko koliko on želi.

Nekonzistentno plaćanjestvara mogućnost dameđu ostalim za-poslenicima dođe donezadovoljstva.

firme. Uopćeno, imajte u vidu da s iskustvomočekujete i jačanje stručnosti svojih kadrova,tako da ih u zavisnosti od toga možete plaćati iviše:

Prednosti ovog sistema:• Omogućava vam da zaposlite nove kadroveispod tržišne cijene, uz obećanje da će im sekompenzacija povećati ukoliko steknu novekvalifikacije.• Daje jaku motivaciju zaposlenicima dapoboljšaju svoju stručnost vezanu za posao.• Obično rezultira većim nivoom produktivnosti ikvaliteta produkta.• Povećava fleksibilnost među internimkadrovima – što brže savladaju nova znanja,povećavaju im se šanse da dobiju unapređenje.• Odgovara organizacijama koje su zasnovanena timskom radu.

Nedostaci ovog sistema:• Uspostavljanje sistema zahtijeva vrijeme ipažnju, kao i eventualni angažman vanjskogkonsultanta.• Uvođenje programa zahtijeva neprekidno nad-gledanje. Sistem može funkcionisati jedino akosvi u firmi, od vrha do dna, prihvataju ovakavnačin kompenzacija.• Kada zaposlenik dođe do vrha kvalifikacioneskale, obično se desi problem morala – više nijemotivisan da napreduje, što može izazvati prob-leme ukoliko ne promijenite način dodjeljivanjakompenzacija.• Ukoliko vaši zaposlenici brzo stiču nove kom-petencije, morate mijenjati način i skalupovećanja kompenzacija.

Plata zasnovana na osobinama zaposlenikaOvaj sistem podrazumijeva visinu kompen-

zacije na оsnovu općih kvaliteta i karakteristikazaposlenika umjesto na osnovu formalnih kval-ifikacija i dodatnih akreditacija

Na koji način sistem funkcioniše?U zavisnosti od toga čime se vaša firma

bavi, odredite „idealne“ karakteristike za-poslenika. Na primjer, vaša firma se baviračunovodstvom. Definišite šta bi tačno trebaloda zna idealan knjigovođa o odnosima sa kli-jentima i misijom firme, kao i o važnosti samogposla za dugoročne ciljeve firme. Zatim ocjen-

jujte svakog zaposlenika na ovom radnommjestu u zavisnosti od toga koliko odstupa odvaše idealne mjere za to radno mjesto.

Prednosti:Prednost ovog sistema je da služi kao mo-

tivišući faktor svakom zaposleniku. Jasno dajedo znanja zaposlenicima kakvi treba da budu išta treba da urade kako bi im se povećala plata.

Nedostaci:Vrlo komplikovano za osmišljavanje i imple-

mentaciju. Svi u firmi moraju se složiti s ovimsistemom, jer će u suprotnom biti nezadovoljnii osjećati se ugroženim. Morate pažljivo defin-isati atribute zaposlenika da ne bi došlo dodiskriminacije, a potom možda i do sudsketužbe.

Kompenzacije na osnovu važnosti radnogmjesta za firmu

U suštini, visina plate zavisi od titule(zvanja) zaposlenika.

Na koji način sistem funkcioniše?Ukoliko u vašoj firmi imate, recimo, devet

različitih titula, sistem kompenzacija zasnivatena titulama, a titule rangirate na osnovu važnostiza vašu firmu. Na primjer, titule se odnose nasljedeća radna mjesta: administrativni asistent,menadžer kancelarije, stručnjak za bazu po-dataka, recepcioner, programer, asistentmenadžera i glavni menadžer. Plata u svakojgrupaciji zavisi od važnosti radnog mjesta zafirmu, tako da su godišnja primanja određenaunaprijed u zavisnosti od toga koje radno mjestozaposlenik popunjava bez obzira na individu-alne karakteristike i radni staž.

Prednosti:• Daje menadžeru fleksibilnost u odlučivanju oplatama bez velikih komplikacija u uspostavl-janju sistema.• Eliminiše birokratske probleme i barijere u pre-bacivanju zaposlenika sa jednog radnog mjestana drugo.• Eliminiše nepotrebno razlikovanje između za-poslenika na istom radnom mjestu.• Omogućava menadžerima da lakše unaprijedezaposlenike na drugo radno mjesto pošto sis-tem ima svojevrsnu hijerarhiju u


SUGESTIJA:Vodite računa o zaposlenicima sa dugimstažom. Ukoliko to ne činite, pripremateteren za njihovo osipanje. Ovo je posebnotačno za one radnike koji su stekliposebna profesionalna znanja i vještine.Takvi su vrlo poželjni na tržištu.

kompenzacijama.

Nedostaci:• Dugogodišnji zaposlenici mogu biti nezado-voljni ovim sistemom jer ovakav okvir kompen-zacija ne predviđa povećanje plata s radnimstažom.• Može rezultirati nepravednim platama za istamjesta.• Smanjuje motivaciju zaposlenika.• Postoji mogućnost preferentnog zapošljavanjai diskriminacije.

Varijabilni sistem plaćanjaVarijabilni sistem podrazumijeva da je

određeni procenat zaposlenikove plate vezanza definisane sposobnosti i uspjehe na poslu.

Na koji način sistem funkcioniše?Kreirate osnovnu platu i definišete grupne i

individualne ciljeve kao varijabilni dio kompen-zacije. Na primjer, osnovna plata je 80% odmoguće plate, a ostatak zavisi od radne efikas-nosti zaposlenika na nekom od radnih mjesta uvašoj firmi. Tih 20% je varijabilna komponenta,koja se mijenja od firme do firme, ili unutar firmeod sektora do sektora ili od jednog do drugogradnog mjesta.

Prednosti• Ostvaruje direktnu vezu između plate i rezul-tata rada.• Garantuje zaposlenicima stabilnu platu, s mo-tivacijom da dobiju i varijabilni dio.

Nedostaci• U slučaju ekonomske krize u zemlji, ovaj načinizaziva problem morala i motivacije kod za-poslenika ako nisu u stanju da zarade varijabilnidio plate.• Može rezultirati različitim nivoom kompenzacijameđu zaposlenicima koji u principu rade istiposao.• Administrativno zahtjevan sistem.• Zahtijeva podršku kompjuterskog sistema.

6.2.3 POVEĆANJA I BONUSI

Povećanje plaćanja uvijek predstavlja težakproblem u svim kompanijama. Između poslo-davca i zaposlenika stvara se problem u vezi sa

dva osnovna pitanja: Da li zaposlenik zaslužujepovećanje? I ako zaslužuje – koliko? Sljedećalista pokazuje uobičajene kriterije za povećanje:

• Radni staž. Obično ovaj oblik povećanja zav-isi isključivo od vremena provedenog u radnomodnosu. Prilično je automatizovan. Ovakavnačin je uobičajen kod sindikalnih ugovora.• Zasluge. Ovo povećanje se daje zbog ost-varenih rezultata. Nekada se daje zbog posti-zanja ciljeva u obrazovanju i obuci.•Usklađivanje troškova života. Ovo povećanjenastaje zbog inflacije i uopće porasta troškovaživota.• Bonusi. Bonusi su periodične jednokratne is-plate koje se baziraju na individualnim za-slugama zaposlenika ili rezultatima cijelogodjela ili kompanije uopće. Bonusi se mogu is-plaćivati u raznim oblicima: gotovini, dionicamaili drugim oblicima kompenzacija. Bonusi dajuposlodavcu prostora da izbjegne inflaciju plata,a ujedno nagrađuje zaposlenike za dobro poslo-vanje.• Stimulacije. Stimulacije su plaćanja koja služepovećanju motivacije kod zaposlenika. Oni sukao i bonusi i ne uvećavaju osnovna plaćanja.Oni su obično dugoročni i kao nagrada se dajukada se rad ostvari preko zadatih normi.

Kako uspostaviti pravedan sistem?Najlakši način da se izazove nezadovoljstvo

kod zaposlenika je da se uspostavi sistempovećanja koji zaposlenici ne razumiju, a nerazumiju ni njihovi neposredni menadžeri. Da bise ovo nezadovoljstvo izbjeglo, potrebno je:• Postaviti jasna pravila. Koji god sistem da us-postavite, po zaslugama ili radnom stažu, svakomora jasno razumjeti pravila koja se odnose nanagrađivanja. Ključne informacije sadrže odgov-ore na pitanja: Šta se mora uraditi da se dobijenagrada? Ko odlučuje ko će dobiti nagradu? Ukojem obliku se nagrada daje?• Postavite jasne ciljeve koje možete mjeriti. Akoželite uspostaviti sistem stimulacija, morate bitisigurni da ste zadali tačno određeni cilj, npr:125% naše godišnje prodaje, ili: više od 500 ko-mada dnevno. Tačno određeni brojevi eliminišurasprave i nesporazume.• Uspostavite cilj koji vrijedi. Ako nagrada nijeprivlačna, onda nije nagrada. Usmjerite na-građivanje prema grupama čije karakteristike i


sposobnosti biste željeli da poboljšate. Razmis-lite o uspostavljanju različitih nagrada za ra-zličite stepene uspjeha. Na primjer: 3%povećanja za prosječno poslovanje, a 6% za na-jbolje poslovanje.• Ne tražite nemoguće. Ako je cilj nedokučiv iliveoma teško dokučiv, obeshrabrićete za-poslenike da se bore za nagradu, a vi ćete izgu-biti kredibilitet. • Ne obećavajte nešto što ne možete ispuniti.Nikada ne obećavajte bonus ili stimulacije ako ihne možete obezbijediti.

SavjetiMorate informisati zaposlenike o politikama

plaćanja i kako one pojedinačno utiču na svakogzaposlenika. Takođe treba da odmah prenesetei detaljno objasnite svaku promjenu. Zaposlenicitreba da raspolažu informacijama o:• sistemu vrednovanja posla, kako funkcionišei kako utiče na njih;• načinima procjene sposobnosti i iznosa stim-ulacija;• načinima povećanja vlastitih prihoda pomoćurezultata rada i promocijenačinima podnošenjažalbi i primjedbi.

Svoj sistem kompenzacija morate učinitikonkurentnim i morate ga ažurirati. Ključni ko-raci da to uradite su da• obezbijedite i periodično pregledate podatke osistemu nagrađivanja;• pregledate – i uskladite ako je neophodno –nivoe plata, barem jednom godišnje;• periodično pregledate opis poslova i uskladitega na osnovu razlika između stvarnog posla iopisa posla;• provjerite sistem procjene i ocjene sposob-nosti; uobičajeni problem je da veoma mnogozaposlenika dobiva odlične ocjene;• pregledate sistem isplata u odnosu na finansi-jsko stanje kompanije i odredite jesu liusklađeni;• periodično izmjerite i ocijenite produktivnost iodredite postoji li ikakva veza između povećanjaili smanjenja produktivnosti i politike plaćanja.

6.2.4 NEMATERIJALNE STRATEGIJE MO-TIVISANJA

Nematerijalne strategije motivisanja u našoj

zemlji su nezasluženo marginalizovane, iako bio njima trebalo voditi računa možda i više negoo materijalnim strategijama. Zašto? Nekoliko jerazloga za to:

1. Pod pretpostavkom da zaposlenici imajuobjektivno procijenjenu i adekvatnu platu za svojrad, njihove žalbe su uglavnom vezane za onekategorije koje potpadaju pod nematerijalnestrategije motivacije.

2. U našim uslovima, kada su materijalnemogućnosti limitirane, kreativne strategije ne-materijalne motivacije doprinose zadržavanjudobrih radnika i podizanju njihovih radnih rezul-tata.

Često se kaže: „Materijalne strategije zado-voljavaju naše osnovne potrebe, ali nemateri-jalne strategije čine da zadovoljimo potrebevišeg reda i da se osjećamo poštovanim i priz-natim na poslu.“

Oblikovanje poslaDanas je sasvim jasno da samo onaj ko

nađe smisao u vlastitom radu može svoj posaoobavljati kvalitetno i dugoročno. Kod oblikovanjaposla treba voditi računa da taj posao imasmisao i važnost za onoga ko ga obavlja. Šta toznači? Posao se planira tako da nekoliko danekoliko sukcesivnih zadataka bude dodijeljenojednom zaposleniku. Na taj način on/ona odpočetka do kraja učestvuje u planiranju iizvođenju posla, što mu daje cjelovitost i smis-lenost a zaposleniku ostavlja više prostora zasamostalnost u radu i razvoj i korištenje većegbroja vještina. Na raspolaganju imamo nekolikotaktika:1. Rotacija u poslu – na primjer, zaposlenikdanas radi na jednom mjestu, sutra na drugom,a prekosutra na trećem. U biti, ovaj principrotacije/kruženja sličan je onome kod obukenovih radnika i omogućava stvaranje multi-funkcionalnih, fleksibilnih zaposlenika koji popotrebi mogu lako zamijeniti svog kolegu. 2. Proširivanje posla − sastavljanje nekolikosličnih zadataka u jedan posao koji se ondadodjeljuje zaposleniku.

Stil upravljanja – rukovođenjeBiti rukovodilac jedan je od najtežih poslova jerpodrazumijeva veliki broj zadataka koji zahtije-vaju različita znanja i vještine. Iako postoji raz-lika između uloge lidera i menadžera, u malim i


VJEŽBA ZA VAS:Vježba „Idealan šef“ koja se nalazi u Pri-logu 17 može vam pomoći da otkrijetekoje osobine i vještine kod rukovodioca ci-jene i preferiraju vaši zaposlenici. Ovo jejedna od vježbi koju možete iskoristiti zaredovne sastanke.

srednjim preduzećima ove se dvije uloge na-jčešće sreću u jednoj osobi. U suštini, vođa jeosoba koja stvara viziju preduzeća i koja zna dapovede ljude u ostvarivanje te vizije. Menadžerje osoba koja obezbjeđuje infrastrukturu zaizvršenje zadataka, koja administrira zadatke,

prati i kontroliše njihovo izvršenje. Dobar vođane mora posjedovati dobre menadžerske vješ-tine; ali uspješan menadžer mora znati kako davodi ljude. Da bi bilo jasnije koje su ključne raz-like između menadžera i lidera, u narednoj tabelidajemo kratka objašnjenja

Zadatak nadređenih je, između ostalog, da svo-jim načinom upravljanja podižu motivaciju za-poslenika. Ovo je, naravno, mnogo lakše rećinego uraditi. Mnogo je jednostavnije izvršiti sveostale menadžerske zadatke. Motivacija radnikaje, u moru obaveza, na zadnjem mjestu.

Na šta treba obratiti posebnu pažnju uzadacima vezanim za upravljanje ljudima?• Komunikacija sa zaposlenicima – kada su ljudinezadovoljni na radnom mjestu, uzroke trebatražiti u međuljudskim odnosima, od loše komu-nikacije i uvjerenja da nisu dovoljno cijenjeni zasvoj rad pa do neriješenih konflikata.

Bez obzira ima li vaša firma pet, pedeset ilipet stotina zaposlenih, znajte da loša komu-nikacija utiče na moral, odanost i posvećenostposlu. Šta bi to bila dobra komunikacija? To jepružanje pravih informacija i slanje pravihporuka na jasan način i sa uvažavanjem ličnostizaposlenika. Dobra komunikacija, dakle, nijeslanje samo pozitivnih informacija nego slanjerelevantnih informacija na adekvatan način.

Koje informacije treba obavezno da podi-jelite sa zaposlenicima?1. Svoju viziju, misiju i ciljeve – Zaposlenicimatreba dokaz da njihovo rukovodstvo zna šta radii u kojem smjeru vodi organizaciju. Zato redovnoobavještavajte svoje zaposlenike kako kom-panija stoji i u kojem smjeru ide. To će za-poslenicima dati osjećaj sigurnosti i poštovanjaprema rukovodstvu.2. Postignute rezultate – Naravno, vi najboljeznate koje informacije vaši zaposlenici treba daznaju. Ali zapamtite: bez obzira na to da li ih vio nečemu obavještavate ili ne, oni će na svojnačin naći način procijeniti rezultate firme. Nji-hove procjene mogu biti sasvim nerealne (naprimjer: „Mora da smo mnogo zaradili ako di-rektor kupuje nove mašine, a nema nikakvogpovećanja plata.“). Zato je bolje i za vas i za njihda imaju realnu sliku o napretku firme. 3. Dostignuća i razočarenja – Ne dozvolite davaši zaposlenici za neki novopotpisani ugovorsaznaju iz dnevne štampe. Vi ih o tome obavi-jestite. Recite im, na primjer: „Želim da vi prvi


Menadžment Liderstvo

Planiranje i sastavljanje budžeta

Definisanje pojedinačnih koraka i rasporedaza postizanje rezultata

Organizacija i kadrovska politika Raspodjela zadataka i podjela odgovornosti

Kontrola i rješavanje problema Praćenje ostvarivanja planova, identifikovanjeproblema i njihovo rješavanje

Produkti: red i predvidljivostObezbjeđuje predvidljivost tako da se po-dređeni mogu osloniti na konkretne rezultate

Uspostavljanje pravca Razvijanje vizije za budućnost i planova za is-punjenje te vizije

Uvjeravanje i pridobivanje ljudiPrenošenje vizije na način da je podređenirazumiju i prihvate kao svoju

Motivisanje i inspirisanje drugihPodsticanje ljudi na putu ostvarivanja vizijetako da oni savladaju prepreke i otpor kojeimaju prema promjenama

Produkti: promjeneLideri donose promjene kao što su novi pro-dukti ili novi pravci razvoja

Tabela 8: Ključne razlike između menadžera i lidera

SAVJET:Svako od nas ulazi u posao sa vlastitomvizijom razvoja. Ponašamo se kao liderisve dok se ne pojave objektivni operativniproblemi. Situacija većine rukovodilaca unašim malim i srednjim preduzećima jetakva da se oni zbog objektivne borbe zaopstanak i konkurentnost firme u jednomtrenutku povuku s pozicije lidera iuglavnom se bave menadžerskimposlovima vezanim za zadatke ili ljude usmislu kontrole kvaliteta njihovog rada. Nezaboravite da ste vi i lider i da od vašegvođstva zavisi razvoj preduzeća.

ZAPAMTITE:Teorija “staza do cilja” naglašava odnosizmeđu stila rukovodioca, karakteris-tika zaposlenih i radnog okruženja. Po-dređeni će biti motivisani ako misle da susposobni za izvršenje zadataka, akovjeruju da će njihovi napori uroditiplodom i ako znaju da su dovoljnoplaćeni.

Zaposlenici cijene nadređene kojirazumiju njihove potrebe. Evo pet sav-jeta za uspostavljanje dobrog odnosaiz časopisa Entrepreneur:• Koristite pokrete i stav tijela dapokažete da pažljivo slušate.• Pokažite iskreno interesovanje izra-zom lica.• Potvrdite riječima da ste razumjeli. • Ukoliko nešto ne razumijete, tražitedodatno pojašnjenje.• Koristite „mi“ i „nama“ radije nego„ja“ i „ meni“ kada god je to moguće.

saznate da smo sklopili ugovor sa... Zahvalju-jem vam se na svemu što ste uradili i što ste do-prinijeli da novi klijent izabere baš nas.“ Ovo jenešto što svako želi čuti. Isto tako, sa svojim za-poslenicima podijelite i razočarenja. Tako će onividjeti da vam je stalo do njih (jer takve infor-macije dijelimo samo s onima do kojih nam jestalo), a to će istovremeno biti i lekcija za svekako treba da se ponašaju u budućnosti. 4. Promjene u organizaciji – Mogli bismo rećida je ovo najslabija karika u komunikaciji sa za-poslenicima. Zašto? Pripremanje neke prom-jene u organizaciji obično se dešava u krugunekoliko ljudi i za njih ona nije nikakva novost.Oni obično pretpostave da će i drugi tu prom-jenu dočekati na isti način kao i oni. Ali, svakapromjena izaziva strah od gubitka. Nekada su tistrahovi mali i ne predstavljaju problem (naprimjer: „Uveden je novi sistem registracijedolaska na posao. Šta ću sad kada je javni pre-voz takav da nikada nisam sigurna hoću li stićina vrijeme? Ma ništa, moraću krenuti na posaomalo ranije.“). Ali, često su ti strahovi veliki i ira-cionalni. Ukoliko rukovodstvo na vrijeme nepredvidi šta će njihovi zaposlenici misliti o prom-jenama, mogu se javiti neželjene posljedicepoput pada motivacije, pojačane želje za od-laskom, odlaska, pada efikasnosti... Kako adek-vatno uvesti promjenu u firmi?

a. Menadžment treba da zaposlenikeblagovremeno upozna s promjenama i načinomna koji će se promjene dešavati, te sposljedicama tih promjena. Ova komunikacijatreba da bude što jasnija; poželjno bi bilo dapripremite pisane materijale ili uputstva da bi ihzaposlenici mogli pročitati nekoliko puta.

b. Treba ostaviti prostora zaposlenicima zapitanja vezana za promjene – to je dvosmjernakomunikacija. Možete na sedam dana otvorititelefonsku liniju za pitanja i odgovore. Odgov-ore na tipična pitanja možete postaviti na webstranicu firme, ili ih u pisanom obliku podijelitisvim zaposlenicima.

c. Ne dozvolite da se o promjenama počnuizmišljati priče po kuloarima – pružite informa-cije! 5. Povratne informacije – I ovdje postoji opas-nost da se povratne informacije uglavnom tičunegativnih kritika. Neki menadžeri nemajuuopće problema sa davanjem povratnih infor-macija sve dok su one negativne. Oni obično

„Dobra povratna informacija jedoručak za šampione.“

Rick Tate, konsultant

„Ono što najviše motiviše a štomožete da uradite za druge jeste daih pažljivo saslušate.“

Roy Moody,

predsjednik,

Roy Moody & Associates

primijete i fokusiraju se na nešto što zaposleniknije dobro uradio i o tome govore pred svima, azaborave istaknuti dobre poteze koje je isti za-poslenik napravio. Ovo je vrlo demotivišuće.Svim zaposlenicima što češće obezbijeditejasnu povratnu informaciju kako bi znali šta radedobro, a u čemu se trebaju popraviti. Nastojteda odnos pozitivnih i negativnih povratnih infor-macija bude u korist pozitivnih, jer ćete takopodsticati zaposlenike na što bolji učinak. Akodajete negativnu povratnu informaciju, pobrinitese:

a. da je zaposlenik shvatio/la šta je bilo neg-ativno.

b. da zaposlenik zna kako će ubudućepopraviti ono što nije uradio/la dobro. Nemojtemu/joj reći: „Ovo nije dobro“ a da ne kažete i:„Ovo je ono što očekujem.“

Zaposlenici učestvuju u donošenju odluka– participativno rukovođenje

Na seminarima i u razgovorima s rukovodi-ocima, a na spominjanje učešća zaposlenika udonošenju odluka, reakcija rukovodilaca jeobično: „Joj, nemojte nam samo samoupravl-janja!“ No, pružanje zaposlenicima mogućnostida učestvuju u donošenju odluka daleko je odonoga što se nekada definisalo kao samoupravl-janje. Da biste se lakše snašli, navešćemo kojesu to ključne razlike.


Samoupravljanje Participacija u odlučivanju

Svi u organizaciji imaju podjednaku moć i uti-caj. Rukovodioci se tretiraju kao izvršni organikolektivne volje. Svi učestvuju u odlučivanju o cjelini organiza-cionih i ekonomskih odnosa. Svi učestvuju, bez obzira na njihovu adekvatnuinformisanost i kompetentnost u tom području. Rukovodioci su često suprotstavljeni odlukamasamoupravljača.Odluke i prijedlozi se često ne provode i ne na-građuju. Klima je takva da se prijedlozi tretirajukao kolektivni.

Postoje hijerarhijski odnosi moći unutar organi-zacije. Ta moć i uticaj rukovodilaca je prirodna,naredbodavna, ali i partnerska. Odlučuje se prije svega o problemima izneposredne radne sredine i od neposrednog in-teresa. U odlučivanju učestvuju oni koji su informisani ikompetentni, a njihove vještine se stalno un-apređuju. Rukovodioci podstiču učešće, biraju prijedlogei provode ih.Prihvaćeni prijedlozi se provode, a osobe kojesu dale prijedlog nagrađuju se.

Tabela 9: Ključne razlike između samoupravljanja i participacije/učešća u odlučivanju

Dva bitna razloga da uključite zaposlenike uprocese donošenja odluka:1. Odsustvo svakog oblika učestvovanja za-poslenika u odlučivanju dovodi do pada moti-vacije za rad, manje efikasnosti na poslu ipojačane želje za odlaskom. (Pokušajte zamis-liti kako bi vama bilo da ne možete uticati na od-luke koje se tiču direktno vas). 2. Uključivanje zaposlenika dovodi do poveća-vanja broja ideja i tako omogućava većukreativnost u radu.

Kako stvoriti podsticajnu sredinu za partici-paciju zaposlenika:1. Vi kao rukovodilac morate pokazati da steiskreno zainteresovani za njihove prijedloge isugestije. 2. Kada zaposlenici nešto žele da predlože,onda:

a. pažljivo slušajte šta kažu; čak i ako vamse u startu učini da prijedlog nije adekvatan,poštujte sagovornika. Odgovorite sa: „Hvalavam što ste se potrudili i razmislili o ovome.Možda vaš prijedlog nije sasvim prihvatljiv jer...ali u svakom slučaju hvala vam. Ako se jošnečega sjetite, molim vas da mi to kažete.“

b. Ukoliko neki prijedlog ili sugestiju prih-vatite, odajte priznanje osobi koja je to predložilaili sugerisala. Na prvom sljedećem skupu, ili upisanom dokumentu, istaknite: „Zahvaljujući pri-jedlogu g/gđe_____, donesena je sljedeća od-luka...“

c. Podstičite saradnike/ce da sami definišusvoje ciljeve. Omogućite im da donose odlukevezane za vlastiti rad. Ako se pokažu uspješnim,proširite područje njihove autonomije.

d. Podstičite i nagradite svaku promjenukoja donosi pozitivne efekte. Ne mora to uvijekbiti finansijska nagrada; pohvalite osobu javno,odajte joj priznanje – zaposlenicima je potrebnoda im se prizna zasluga za njihov trud.

Upravljanje pomoću ciljeva Ovo je već dobro poznata fraza, pa ipak za-

služuje da razmotrimo zašto je važno defin-isanje ciljeva. Psihološki gledano, motivacijajeste želja za postizanjem određenog cilja: ljudižele da znaju gdje treba da stignu i koje će imaktivnosti na najsvrsishodniji način omogućitipostizanje tog cilja. Možemo reći da postavljanjeciljeva omogućava zaposlenicima da:

Ništa toliko ne podiže samopošto-vanje zaposlenika kao kada suuključeni u proces donošenja odluka.

Judith M. Bardwick, The Palteaunig Trap

• usmjere pažnju i aktivnosti na ono što je važnoza njih i organizaciju – ako nemate definisan cilj,onda svako može samo spekulisati šta bi bionjegov posao; • usmjere napore i zalaganja (koji jesuograničeni resursi) na ciljeve, ali tako što će ula-gati više ili manje napora u važnije ili manjevažne ciljeve; • ustraju u održavanju napora u dužem periodu– ako nema definisanog cilja, onda teško daćemo biti uporni u nekom pokušaju.

Kako bi postavljeni ciljevi imali smisla, onimoraju biti:• izazovni i ostvarljivi – zaposlenici postavljeneciljeve treba da dožive kao izazove a ne kaonemoguću misiju; • specifični i mjerljivi – već u samoj definiciji ciljatreba da stoje riječi koje ukazuju na način kakose može mjeriti postizanje nekog cilja (npr.podizanje individualne norme sa 10 na 13 ko-mada u danu; smanjenje škarta sa 3% na 2,5%;podizanje zadovoljstva klijenata s prošlogodišn-jeg prosječnog od 2,8 na 3,5; odlazak 10% rad-nika na najmanje jedan seminar u narednihgodinu dana; pisanje barem jednog članka unarednih 6 mjeseci)...; • vremenski određeni – već iz ranijih primjeravidimo da je vremensko definisanje bitno zaspecifičnost cilja; na taj način zaposlenici znajudo kada cilj treba biti ostvaren; • povezani s onim što organizacija ima za svojuviziju i misiju.

Zaposlenike uključite u samo definisanje or-ganizacionih i individualnih ciljeva. Zašto? Zatošto su vam, osim izazova i specifičnosti ciljeva,za njihovo postizanje neophodna dva elementa:da zaposlenici prihvate te ciljeve i da im buduodani. Ukoliko sami definišete ciljeve i samo ihsaopćite zaposlenicima, teško ćete postići da ihoni prihvate i da im budu odani.

6.2.5 STVARANJE „ZAPOSLENICIMA PRI-JATELJSKE” RADNE SREDINE

Ne tako davno mnogi poslovni stručnjaciodbacili su koncept “zaposlenicima prijateljske”radne sredine kao staromodan. Međutim, danasshvataju da se ne mogu s omalovažavanjemodnositi prema potrebama svojih zaposlenika.


ZAPAMTITE:Participacija ima efekat samo kada su upitanju kompetentni saradnici koji su in-formisani, obučeni i motivisani u odnosuna konkretan zadatak ili oblast poslova.(Vujić D., 1999)

Naprotiv, oni žele da istaknu inovativne inapredne politike u vezi sa svojim za-poslenicima. Na taj način stiču konkurentnuprednost na tržištu radne snage.

Osnove “zaposlenicima prijateljske” radnesredine

Šta vi kao kompanija treba da uradite dabiste na današnjem veoma konkurentnomtržištu radne snage postali „zaposlenicima pri-jateljska“ radna sredina? Postoji šest područjana osnovu kojih se kompanije upoređuju kakobi dobile takvu ocjenu:• plaćanja i beneficije,• mogućnosti,• sigurnost posla,• ponos u radu i kompaniji,• otvorenost i fer odnos,• drugarstvo i prijaznost.

Kompanije poznate po svojoj politici “sljudima – prijateljski” usvojile su stav da su za-poslenici jedan od najvažnijih elemenata usp-ješne kompanije i da se prema njima trebaodnositi u skladu s tim. Koraci koje kompanijepreduzimaju da bi ugradile ove vrijednosti usvakodnevni život razlikuju se od kompanije dokompanije. Postojanje ovih vrijednosti ne značida će posao biti kvalitetno obavljen. To jednos-tavno znači da će se dobrobit zaposlenika uzi-mati u obzir kada kompanija donosi konačne,finansijske odluke.

Niko danas nikome ne može garantovatidoživotno zaposlenje; ali kompanije koje visokocijene svoje zaposlenike će tek kao krajnjerješenje svojih problema naći u masovnom ot-puštanju.

Država i zakoni obavezuju svaki biznis nabezbjedno radno okruženje. “Zaposlenicima pri-jateljske” kompanije izgradile su radnu sredinukoja znatno prevazilazi zakonske minimume.Pored direktnog ulaganja u radno okruženje,mnoge kompanije izrađuju rekreativne centre zasvoje zaposlenike.

U skromnije, ali takođe napredne investicijeubrajaju se ostale pogodnosti na radnom mjestukao što su prodavnice, bankomati, kafeterije ilihemijske čistionice. Svaka “mala stvar” kojuvaša kompanija uradi da bi vašim zaposlenicima

učinila život lakšim, šalje veliku poruku za-poslenicima: „Mi mislimo na vas“.

6.2.6 NOVI OBLICI RADNOG VREMENA

Nema nijednog koncepta u vezi sa za-poslenicima koji je osvojio više pažnje nego štoje raspored radnog vremena poznat kao “kliznoradno vrijeme”. Uopćeno govoreći, klizno radnovrijeme je svaki raspored radnog vremena kojise razlikuje od klasičnog „od 8 do 16“ ili “od 9do 17 sati“.

Klizno radno vrijeme ostavlja zaposlenicimaslobodu u organizaciji dnevnih radnih aktivnostii olakšava im ispunjavanje privatnih obaveza.Pošto su oslobođeni pritiska, oni povećavajuproduktivnost i ne napuštaju firmu čak i ako imdrugi poslodavci ponude veću platu. Ovo uvećini slučajeva nije institucionalizovana politikanego se odobrava od slučaja do slučaja. Nar-avno, uvodeći ovakav sistem treba da voditeračuna da izbjegnete diskriminaciju koja možedovesti do nezadovoljstva zaposlenika.

Zašto bi vama ovakva organizacija radnogdana trebala biti interesantna?1 Omogućava vam da produžite vrijeme rada sklijentima.2. Ukoliko sarađujete s partnerima u drugim vre-menskim zonama, zaposlenici se neće bunitiako ostanu nakon radnog vremena zbog do-govorenih konferencijskih poziva.3. Fleksibilan raspored rada dokazano smanjujeumor, odsustvo s posla i napuštanje posla.4. Svojim zaposlenicima nudite dodatnu benefi-ciju, koja vas ne košta ništa a njima je itekakoznačajna.

Opcije za “klizno radno vrijeme“Klizno radno vrijeme je generalno grupisano

u sljedećih nekoliko kategorija

Fleksibilno vrijemeFleksibilno vrijeme kao pojam odnosi se na

aranžman koji zaposlenicima pruža mogućnostda sami strukturišu svoj radni dan ili radnu sed-micu. U krajnjim, doduše rijetkim slučajevimadozvoljava se zaposlenicima da sami odrede nesamo kada će već i koliko će da rade. Uobiča-jeno je da zaposlenici koji rade u sistemu kliznogradnog vremena moraju određeni obavezni broj


ZAPAMTITE:U Prilogu 18 nalazi se nekoliko ideja zapodizanje motivacije koje možete iskoristiu radu sa svojim zaposlenicima.

SAVJET:Istraživanja pokazuju da je fleksibilnoradno vrijeme jedan od glavnih motiva zažene, posebno za one koje imaju osobezavisne od njihove brige (djeca, starijičlanovi porodice...). Iskoristite ovaj motivda smanjite broj radnih odsustava kodžena i da podignete njihovu motivaciju zarad i lojalnost firmi.

UPOZORENJE:Fleksibilno radno vrijeme pogodno je zaslužbeničke, stručne i menadžerskeposlove, ali nije za proizvodne poslove. Alito ne znači da radnici u proizvodnji nemogu iskoristiti neke druge beneficije, npr.uslovno slobodno vrijeme: ono se koristikada imate precizno utvrđenu normu ikvalitet posla, tj. onda kad proizvodni rad-nici ispune svoju normu s odgovarajućimkvalitetom − mogu da idu kući. Rezultatipraćenja ovakvog načina rada pokazali suda radnici naprave više i bolje u 6 sati jersu motivisani da prije idu kući.

sati provesti na radnom mjestu, a kada će početii završiti radni dan – o tome odlučujusamostalno.

Tipični aranžmani koje koriste firme susljedeći:1. Zaposlenik/ca mora biti na poslu od 10 do 14h (4 sata), a može odrediti kada će doći naposao, s tim da u poslijepodnevnim satima radido punih 8 radnih sati;2. Vi odredite vrijeme kada zaposlenik/ca moradoći na posao (npr. između 7 i 10) i kada možeotići s posla (15,00-18,00 h). Time omogućavateranoraniocima da iskoriste svoje najproduk-tivnije sate na poslu, a i onima koji više voleposlijepodnevne sate da ih iskoriste za rad;3. Osim pružanja mogućnosti zaposlenicima dadođu i odu u određeno vrijeme, možete im ponu-diti i da jedan dan rade kraće, ali da moraju utoku sedmice odraditi 40 ili 42 sata.

Kompresovana/Skraćena radna sedmicaU ovom aranžmanu zaposlenici rade uo-

bičajeni sedmični broj sati, ali ih urade za manjibroj radnih dana. Na primjer, ako radna sedmicaima 40 sati, a uobičajeno se radi 5 dana po 8sati, zaposlenik može:1. 4/10 − raditi 10 sati dnevno i tako radnu sed-micu završiti za 4 dana.2. 9/80 – raditi devet sati dnevno u toku 5 rad-nih dana prve sedmice i 3 radna dana drugesedmice; osam sati rada četvrtog dana drugesedmice, dok je posljednji dan druge radne sed-mice slobodan. Tako zaposleni u dvije sedmiceosim vikenda ima još jedan slobodan dan; 3. 4,5 – zaposlenik radi 4 dana po devet sati ipeti dan 4 sata. Tako u sedmici ima dodatnihpola dana slobodno.

Koraci za postizanje pune efikasnosti fleksi-bilnog/kliznog radnog vremena:1. Pripremite, informišite i obučite zaposlenikeo načinu ponašanja u okviru kliznog radnog vre-mena.2. Odredite obavezno vrijeme kada moraju bitiprisutni.3. Uspostavite odnos povjerenja i lične odgov-ornosti.

Podjela poslaPodjela posla − kako samo ime kaže −

Kad god je to izvodljivo, omogućitesvojim zaposlenicima fleksibilno radnovrijeme. Fokusirajte se na rezultatezaposlenika a ne na njihovu prisutnostna radnom mjestu. Dozvolite visokoproduktivnim zaposlenicima da radeod kuće i da sami sebi određuju ras-pored.

znači da dva zaposlenika koji rade po polaradnog vremena „dijele“ jedan posao cijelogradnog vremena. Plata i benefiti dijele se srazm-jerno vremenu podjele. Naravno, oba za-poslenika moraju biti kvalifikovani za posao kojirade. Uspješna podjela posla podrazumijeva daoba zaposlenika usklađeno i po dogovoru dijeledodijeljeni im posao.

Rad od kuće ili rad na daljinu Rad od kuće odnosi se na bilo koji radni

aranžman u kojem zaposlenici na redovnoj, un-aprijed dogovorenoj osnovi provode dio ili cijeloradno vrijeme radeći od kuće ili s nekog drugogmjesta koji nije u okviru firme.


SAVJET:Ovo je dobro rješenje za situacije kadatreba otpustiti veći broj zaposlenika.Jedan od načina da im omogućite ost-varenje prihoda jeste da rade po polaradnog vremena. To je dobar sistem i započetnike koji tek stiču iskustvo, kao i zapovećanje broja kandidata na probnomroku.

UPOZORENJE:Za zaposlenike na daljinu morate imatitačno definisane ciljeve i vremenskerokove, te uspostaviti dobar sistempraćenja njihovog rada. Rad od kuće možete kombinovati sadolaskom na posao, npr. dva dana radaod kuće i tri dana dolaska na posao. Pre-poruka je da makar jedan dan u sedmicizaposlenik dolazi na posao kako bi se os-jećao dijelom kolektiva.

VJEŽBA ZA VAS:Vježba „Znanje i djelovanje“ koja se nalaziu Prilogu 19 može vam pomoći da proci-jenite šta je problem sa vašim za-poslenikom i šta je najbolje da uradite.Ovu vježbu možete raditi samo vi, ali jetakođe mogu uraditi u vašoj firmi oni kojiimaju podređenog kojeg procjenjuju.

UPOZORENJE:Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vre-mena, vodite računa o registracijidolazaka i odlazaka zaposlenika. Ukolikoregistracija nije adekvatno riješena, kliznoradno vrijeme može se pretvoriti u klizanjes posla!


LORA D.O.O.

LORA d.o.o je bosanskohercegovačka kompanija koja se bavi maloprodajom i veleprodajom. Seg-ment maloprodaje razvija se isključivo u Sarajevu, a segment veleprodaje razvijen je u cijeloj Bosnii Hercegovini i šire, jer posjedujemo distributivne kuće u Republici Makedoniji i u Srbiji. Većinskismo suvlasnici jedinog bh. proizvođača deterdženata i sredstava za čišćenje DITA d.d. iz Tuzle,koji broji 305 zaposlenika. Sama LORA d.o.o. broji 280 zaposlenika, što ukupno iznosi 638 za-poslenika.

Da li zapošljavate mlade kadrove odmah po završetku fakulteta ili osobe sa stečenimiskustvom u drugim firmama?

Ne možemo reći da postoje pravila kojih se treba striktno držati; nekad imate potrebu da „ukradete“nekoga, a nekad jednostavno imate vremena da stvorite vlastiti kadar za svoju firmu. U okviru svojeposlovne strategije naročitu pažnju poklanjamo zapošljavanju i savremenijoj edukaciji mladogkadrovskog potencijala. Naši iskusni i vješti timovi stručnjaka, predvođeni mladim i ambicioznimmenadžmentom, uvijek su kolegijalno otvoreni prema novoj mladoj radnoj snazi. Uz to, briga o stu-dentima i njihovom honorarnom kreativnom poslovnom angažmanu svakodnevnica su našeg poslo-vanja.Dakle, naš cilj nije samo uspješan krajnji poslovni rezultat nego i kvalitetan spoj „energije, entuzi-jazma i inovativnog djelovanja mladog kadra sa dobrom poslovnom praksom“.

Sanda Ljukovac,HR manager kompanije LORA d.o.o.

72Različite grupe zaposlenika i njihove specifičnosti │ TIM ZA USPJEH

7 │ RAZLIČITE GRUPE ZAPOSLENIKA I NJIHOVE SPECIFIČNOSTI

U posljednjih 20 godina svijet u kojemradimo drastično se promijenio. To se, prijesvega, odnosi na zahtjeve zaposlenika,posebno na način na koji oni vole da rade. Zatoje, prije nego krenemo na priču o mladim za-poslenicima, potrebno da se upoznamo sa gen-eracijama koje rade u okviru jedne kompanije.

Cjelokupna današnja radna snaga dijeli sena četiri generacije. Na njihov odnos premaposlu i sticanje radnih navika snažno je uticalodruštveno i političko stanje u kojemu suodrastali, kao i poslovna iskustva roditelja. Prvageneracija je tradicionalna; rođena je prije 1946.godine. Predratno i ratno stanje (II svjetski rat)od njih su stvorili disciplinovane i skromne rad-nike koji su naučili da štede, ali i da cijene au-toritete. Druga generacija zaposlenika, rođenaod 1946. do 1960. godine, nosi simboličko imebaby boom jer se to razdoblje pamti po rekord-nom broju novorođenčadi. Ujedno je riječ i o tzv.djeci cvijeća, koja su bila svjedoci brojnih poli-tičkih i društvenih previranja, a to je, vjerujustručnjaci, od njih stvorilo samopouzdane,otvorene i sposobne ljude sklone eksperimentu.Slijedi generacija X, rođena od 1961. do 1979.Njihova mladost bila je u sjeni posljedica do-gađaja baby boom generacije, ali ističu se pouspostavljanju ležernijeg i savremenijeg poslo-vanja. Od 1980. godine rađa se generacija Y,koja danas pristiže na radna mjesta, a mnogi jenajavljuju kao revolucinarnu generaciju.

Poslodavci priznaju da su mladi ljudi naj-važniji za budućnost poslovanja i ekonomije, alii da postoji problem u privlačenju mladih ljudi naodređene poslove i/ili u zadržavanju mladih ljudikao zaposlenika. Kako navodi Alison Rich iz In-dustrial Psychology Consultants: "Manje jevjerovatno da se će mlađi zaposlenici govoriti onezadovoljstvo na radnom mjestu. Oni će prijepromijeniti posao nego što će otići svom pret-postavljenom i razgovarati o tome kako se os-jećaju.“ (Rich, 2004).

Tradicionalna generacija (rođeni prije 1946.)“Staru školu” odlikuje dobra disciplina i or-

ganizovanost. Njihove ideje temeljito surazrađene i rijetko zasnovane na riziku. Čakšestorica od desetorice najbogatijih ljudi na svi-jetu pripada upravo ovoj generaciji. Među njima

je i Ingrad Kamprad, vlasnik kompanije Ikea ičetvrti bogataš svijeta sa 33 milijarde dolara.

Pripadnici ove generacije cijene lojalnost idisciplinu, te autoritete i hijerarhijsku raspodjelu.Odigrali su ključnu ulogu u svojim kompanijamau vrijeme jakog privrednog razvoja, a s obziromna to da su odrastali u oskudici, cijene jednos-tavnost. Zalažu se za socijalnu pravdu iblagostanje.

Baby boom generacija (rođeni između 1946.i 1960.)

Odrastali su u 50-im godinama prošlog vi-jeka, u vrijeme kad su revolucije, što muzičkešto socijalne i političke, bujale. Izumili su riječcool, a kao dobri inovatori iskazali su se i naposlu. To potvrđuje i najbolji preduzetnik i ino-vator Bill Gates. Na tržište rada su se uključivaliu kritičnom trenutku, tj. sredinom 60-ih i krajem70-ih godina, kada je većina evropske privredeveć bila uznapredovala, što je dovelo do znača-jnog poslovnog uspjeha te generacije za-poslenika. Trenutno se većina njih nalazi navodećim pozicijama kompanija, a karakteriše ihvisoka doza radoholizma, te ih smatrajustvoriteljima yuppieja i pionirima mnogih drugihfenomena poput hippy pokreta, feminizma i sl...

Iako ovu generaciju karakteriše rado-holizam, ali i kratkoročno planiranje, oni ipakdrže 37% svjetskog bogatstva u rukama. Većinaih je finansijski nezavisna i, iako uskoro odlazeu penziju, u svojim 50-im godinama razmišljajuo promjeni karijere.

X generacija (rođeni između 1961. i 1979.

Generaciju X vrijeđaju ograničenja, licem-jerje i svi oni koji ih definišu. Pripadnici gen-eracije X idu iz krajnosti u krajnost: ili nisupohađali fakultet ili su serijski studenti – nakonzavršenog jednog fakulteta idu dalje, na novifakultet, magisterij, doktorat. Oni ne napredujukorak po korak već su uvijek rastrzani na višepodručja u pokušaju da prošire spektar vještinakoje posjeduju. Kao spužve upijaju stručnoznanje i iskustvo koje im prenosi generacijababy boomera. Žude za stalnim podsticajima,vole da se zabavljaju i ne vole rutinu. Tražeuzbuđenja i potpuno ostvarenje ličnih težnji. Onise „čuvaju“ previše posla ili previše stresa ako to


UPOZORENJE:Ako uvodite neki oblik kliznog radnog vre-mena, vodite računa o registracijidolazaka i odlazaka zaposlenika. Ukolikoregistracija nije adekvatno riješena, kliznoradno vrijeme može se pretvoriti u klizanjes posla!

zaprijeti da će zavladati njihovim životima. Nji-hovi roditelji bili su radoholičari, a za to nisu biliadekvatno nagrađeni. Oni su svjesni toga i želeviše ravnoteže između poslovnog i privatnogživota. Svjesno su odlučili da posao posmatrajusamo kao jedan dio svog života.

Koje vrijednosti cijeni X generacijaX generacija želi ostvariti značajan dopri-

nos. Zadovoljni su kada imaju odgovornost itada se osjećaju kao da upravljaju svojom sud-binom. Žele priliku da se dokažu. Oni traženačine da se razviju, a vi im to kao njihov poslo-davac morate omogućiti.

Kao i svaka generacija, tako i generacija Xobuhvata hiljade različitih tipova ličnosti. Jednaporuka neće doći do svih. Potrebno je da svojuporuku prilagodite onome kome je namijenjena.

Pripadnici X generacije vjeruju u život nakonradnog vremena. Novac je nešto što jepotrebno, ali ono što oni cijene i što im trebaiznad svega je sloboda. Oni žele zaraditi zaživot, ali ne žele izdati principe iza kojih stoje.Vrlo rijetko ćete naći pripadnika X generacije kojiostaje na poslu i nakon radnog vremena.

Oni su potomci generacije baby boomera,ali odbijaju da postanu isti kao njihovi roditelji.Međutim, izgleda da su ove generacije višeslične nego što se razlikuju. Generacija babyboomera žudi za statusom, dok generacija Xželi pažnju. Zar to, u suštini, nije isto?

Problemi generacije XIako im je namijenjena uloga budućih vođa,

ovi zaposlenici sve teže podnose pritiske u ve-likim organizacijama. Budućnost kompanije uve-liko zavisi od pripadnika generacije X koji setrenutno nalaze u 30-im i ranim 40-im godinamaživota. Upravo bi oni trebali biti glavni oslonacposlovanja. Međutim, mnogi iz te generacije za-poslenika nisu oduševljeni "korporativnim živo-tom", navodi se u tekstu koji donosiBusinessWeek.

Većina njih nema povjerenja u sadašnje sis-teme; duboko su pogoeđeni činjenicom daposlodavci i dalje pretpostavljaju da će zastar-jele motivacione metode imati jednak učinak nanjih kao što su imale na generaciju babyboomera.

Upravo zbog toga sve više zaposlenika upomenutim godinama razmišlja o pokretanju

vlastitog biznisa ili o prelasku u manje kom-panije, gdje će njihova liderska pozicija dobiti navažnosti. Karijera generacije X razvijala se rel-ativno sporo i mnogi od njih i danas osjećajusvojevrsnu patnju zbog toga. Na tržište radaulazili su u vrijeme sporog privrednog razvoja,do kada su baby boomeri zauzeli već sveznačajnije pozicije. U vrijeme dok su oni bili tine-jdžeri, svjedočili su otpuštanjima starijih za-poslenika iz velikih korporacija. Upravo zbogtoga razvili su djelomično nepovjerenje i shvatilida je u karijeri uvijek dobro imati „plan B“.

Većina karijera u velikim organizacijamaograničava se jedino na rukovodeće pozicije.Specijalizovati se u jednom području idugoročno se baviti tom djelatnošću sve manjeje prihvatljivo pripadnicima generacije X. Onižude za izazovima i nikako im nije prihvatljivoda žrtvuju jednu opciju radi napredovanja. Kadasu već postali stručnjaci na jednom području, nežele se ograničavati i žele da usavrše drugo po-dručje – međutim, rad na rukovodećim pozici-jama u velikim organizacijama im to rijetko kaddopušta.

Sreća je, moglo bi se reći, što je generacijaX na tržište rada ušla u vrijeme usporavanjaprivrednog napretka. Međutim, u vrijeme kadaoni treba da preuzmu rukovodeće funkcijeprivreda je opet u krizi. Zbog toga su i oni narukovodećim mjestima izloženi većem riziku, ate su pozicije postale ranjivije.

Osobe u 30-im godinama života najčešćeosnivaju porodicu. Pošto su pritisnuti porodičnimobavezama s jedne i poslovnim obavezama sdruge strane, sve im je teže da uspostave„poslovno-privatnu ravnotežu“, zbog čega mnogiod njih razmišljaju o odustajanju od velikihposlovnih ambicija.

Kako komunicirati sa X generacijomPripadnicima generacije X vrlo je važno da

ne osjećaju pritisak na radnom mjestu, da radnomjesto osjećaju kao mjesto gdje se mogu idobro zabaviti, da su cijenjeni, da rade naličnom razvoju i usavršavanju, kao i da radnomjesto omogućava fleksibilno planiranje radnihzadataka.

Da biste unaprijedili svoju komunikaciju spripadnicima X generacije, pokušajte ovo:• Fokusirajte se na rezultate a ne na proces, tj.


na način na koji će oni doći do rezultata. X gen-eracija je dovoljno kreativna tako da način pre-pustite njima.• Postavite jasno određene rokove za rezultate. • Posmatrajte pitanja koja vam postavljaju kaopriliku da naučite neke nove stvari.• Dajte im slobodu da upravljaju vlastitim radnimvremenom i izbjegavajte da ih konstantno nad-gledate kako rade.• Obezbijedite im mogućnost interakcije sdrugim. Oni su vrlo dobri timski radnici.• Pripadnik X generacije uklopiće se i razvijatisamo u korporacijskoj kulturi koja cijeni pojed-inca.• Podržite njihovu potrebu za učenjem i razvi-janjem novih vještina. Oni to vide kao ulaganjeu sigurno zaposlenje.• Konstantno im pružajte specifične i preciznepovratne informacije.• Uspjeh slavite zajedno s njima.

Kako motivisati X generacijuStrategije motivisanja koje su bile uspješne

za generaciju baby boomera, kod pripadnika Xgeneracije danas više ne djeluju. Ako ste dosada pokušali da ih motivišete tako što ćetekreirati situacije u kojima će se zaposlenici Xgeneracije takmičiti međusobno, promijenitestrategiju. Jednostavno ih pozovite da vam po-mognu i svi će se odazvati na poziv. Ako ih uči-nite značajnom karikom u timu, daće sve odsebe da vam pomognu.

Kako zadržati generaciju XPripadnici X generacije vrlo često prelaze s

posla na posao u kratkom vremenskom periodu.Evo nekoliko savjeta o tome kako ih zadržati:

Pitajte i slušajte, ali ni koritiAko za zaposlenike imate pripadnike X gen-

eracije, pitajte ih kako se osjećaju. Tako ćetepokazati vaše poštovanje prema njima. Zamoliteih da vam predlože kako da se neki projekat un-aprijedi. Ako pokažete da vam je stalo do nji-hovog mišljenja, steći će utisak da su uključeni,da su dio tima. Pripadnici X generacije smatrajuda je najbolji šef onaj koji sluša ono što oni imajuda kažu. Oni osjećaju da je biti lojalan šef jed-nako važno kao i biti lojalan zaposlenik.Potrebno je da njihovo mišljenje saslušate i pri-hvatite kao svoje, a ne da iznošenje njihovog

mišljenja shvatite kao napad na svoj načinrukovođenja njima i poslom. Budite im podrškai van posla. Ako imaju privatnih problema, ponu-dite se da im pomognete da ih riješe.

Dajte im izazoveRigidan stil upravljanja ili previše blage tak-

tike mogu otjerati vaše zaposlenike pripadnike Xgeneracije. Oni cijene svoju nezavisnost. Oma-lovažavanje će svakoga razljutiti, a posebno za-poslenike X generacije. Umjesto toga, pomoziteim da postave svoje ciljeve.

Mrze rutinu, vole izazoveAko se vaša kompanija bavi adminis-

tracijom, zaposlenici X generacije brzo će po-stati frustrirani. Oni ne govore, oni rade. Poslovikoji pružaju malo avanture privući će X gen-eraciju, bilo da je potrebno riješiti dosadan prob-lem ili pronaći brži način rješavanja nekogzadatka. Njima treba posao koji mobilizuje nji-hove kapacitete.

Omogućite im usavršavanjeX generaciji mentori treba da pruže

mogućnost za lični rast i razvoj. Njima jepotrebno da se svakodnevno susreću sa svojimentorima, a ne da im oni šalju pismene izvješ-taje. Dajte im pozitivne povratne informacije onjima i njihovom radu. Za njih je obuka veliki mo-tivator. Oni vjeruju da će ih usavršavanjevještina i savladavanje novih tehnologija učinitipoželjnijim na tržištu rada.

Navedite očekivanjaPojedini pripadnici X generacije testiraće

svog supervizora samo da vide dokle može ići.Svi smo mi jednom bili početnici i imali samomentora koji nam je pomagao i na neki načinnas inspirisao. Potrebno je pripadnike X gen-eracije naučiti odgovornosti. Najbolji način za toje vlastiti primjer. Odgovornost pomaže pojed-incu da pronađe smisao u svom poslu. Uspjehje zadovoljavajući.

Generacija X i generacija YSvaka od generacija ima svoje karakteris-

tike i ponekad im je vrlo teško da međusobnokomuniciraju, pogotovo generaciji babyboomera sa Y generacijom. Međutim, dešavase i da zaposlenici X generacije imaju probleme


RAZMISLITE:Zašto su neke kompanije uspješne uprivlačenju i zadržavanju zaposlenika Xgeneracije? Zašto u nekim kompanijama80% zaposlenika ima manje od 40 god-ina?

u komunikaciji sa zaposlenicima Y generacije.Nova generacija mladih zaposlenika koja ulazina tržište rada zadaje glavobolju mnogima, patako i generaciji X. Teško im se prilagoditi, a jošje teže pratiti ih u njihovom tehnološkom entuz-ijazmu, jer mladi su praktički odrasli na novimtehnologijama.

Istovremeno, generacija X mora se boriti i sroditeljskim zahtjevima generacije Y. Naime, up-ravo se dolaskom zaposlenika rođenih nakon1980. godine sve glasnije se počelo pričati o po-javi tzv. „helikopter roditelja“, koji se upliću u kar-ijeru mladih. Osim toga, mnoga su istraživanjapokazala da generaciju Y odlikuje drugačijinačin komunikacije, kojem se ostale generacijeteško prilagođavaju

Y generacija

Oni su mladi, pametni i britki. Možda naposao dolaze u tenama ili japankama, s iPodomkoji ne gase. Žele raditi, ali ne žele da im posaobude život. Oni su generacija Y, nova radnasnaga koja će postati dominantna na tržišturada. Nova generacija mladih ljudi može seokarakterisati kao hrabra, odvažna, otvorena zanove ideje, vrlo samopouzdana i s vjerom usebe, spremna preuzeti rizik, željna učenjanovih vještina, teži ličnom razvoju, spremna napromjene, prilagodljiva, inovativna. Jedna gen-eracija okuplja tri tipa ljudi: osobe s visokim am-bicijama, osobe s prosječnim ambicijama i oneneambiciozne. Prilikom osposobljavanja za rad,svakoj od tih podgrupa potrebno je pristupiti naposeban način. Poslodavci, a s njima i stariji za-poslenici, u zabludi su ako misle da će svi mladiimati iste ambicije. Upravo krivi pristup gen-eraciji Y, tj. jedinstven pristup prema svimadoveo je do stvaranja mnogih stereotipa.

Stručnjaci nekih kompanija u kojima seuglavnom zapošljavaju mladi zaposlenici otkrilisu na koji način se mogu riješiti problemi u ko-munikaciji i kako razviti saradnju s pripadnicimageneracije Y. Veliki broj mladih iz generacije Yulazi na tržište rada, a uspješna komunikacija isaradnja s tim zaposlenicima ubuduće će bitiizuzetno važna za uspjeh kompanije. Ti mladiljudi željni su učenja i stalnog usavršavanja, akako bi ih privukli, poslodavci im često moraju

nuditi veći izbor različitih beneficija a ne samodobru platu. Tradicionalni načini vođenja i ko-munikacije kod ovih zaposlenika nema previšeefekta, a pojedini čak potpuno odbijaju saradnjupo tradicionalnim principima.

Iako brojni poslodavci već u svojimposlovima računaju, planiraju i zapošljavajumlade ljude, mali broj njih zaista razmišlja ospecifičnim metodama za upravljanje mladimzaposlenicima, posebno onim kojima je to prviposao. Ne treba izgubiti iz vida da je prvi poslo-davac važan dio karijere za mladu osobu.

Mladi zaposlenici potrebni su poslodavcima,ali i svim ostalim zaposlenicima. Poslovneobaveze se stalno gomilaju, a usporedno snjima rastu i potrebe za novim zaposlenicima.Dakle, neko treba da obavi sav taj posao. Zatosvaki poslodavac, htio to ili ne, mora da zapošl-java, obrazuje i ulaže u mlade generacije.

Očekivanja mladihOčekivanja mladih ljudi danas su sigurno

veća nego prije nekoliko decenija. Mladi danasotvoreno kažu da im je potreban mentor, nekoda ih vodi, da ih usmjerava, a da pri tome onisami donose mnogo više odluka nego što je tobilo prije i žele da preuzmu više odgovornostinego do sada.

Stav prema posluPoželjan stav prema poslu bio bi da se svaki

zadatak, ma koliko beznačajan ili mali, uradi štose bolje može, da se da sve od sebe, jer taj stavonda vodi prema većim i ozbiljnijim zadacima iizazovima.

Kakvi su zaposlenici pripadnici Y generacijeOvo su rezultati istraživanja kompanije

RainmakerThinking iz SAD:

• Očekuju mnogo od sebe: cilj im je da radebrže i više od ostalih zaposlenika. • Očekuju mnogo od poslodavca: želepoštene i direktne menadžere koji su seposebno posvetili svom profesionalnom razvoju.• Cjeloživotno učenje: traže stalne stvaralačkeizazove; kolege doživljavaju kao izvore znanjakoje mogu akumulirati.• Trenutna odgovornost: žele da postignu uti-


PORUKA POSLODAVCIMA:Za motivaciju mladih ljudi najvažnije je davjeruju u vas, da znaju da imaju iza sebenekoga ko će im uvijek pomoći. Poslo-davci mladim ljudima treba da omogućemjesto za razvoj i da im realno prikažukoje su sve faze u tom razvoju. Poslodavcidanas moraju da budu mnogo otvorenijiprema željama i zahtjevima mladih za-poslenika, spremniji da im prenose svojaiskustva i znanja. Ne zaboravite, i vi stejednom bili mladi zaposlenik; to treba imatina umu prilikom zapošljavanja mladihkadrova.

caj već od prvog dana na poslu.• Ciljna orijentacija: traže manje ciljeve s pre-ciznim rokovima da bi se potpuno posvetilizadatom poslu, da bi postali vlasnici procesa.

Oni se sasvim svjesni svoje vrijednosti.Pouzdano nisu podložni tradicionalnom pristupuupravljanja „naredi-i-kontroliši“; odrasli supreispitujući stavove svojih roditelja – sadapreispituju stavove svojih menadžera. Imajuhrabrosti i volje da uzdrmaju dato stanje; odgo-vara im klima gdje se na kreativnost i nezavis-nost u razmišljanju gleda pozitivno.

Tehnički su potkovani, finansijski pametni;za njih ravnoteža privatnog i poslovnog životanije samo nerealizovana fraza. Promjena im nesmeta: oni nikada nisu ni očekivali da će naistom radnom mjestu ostati godinama; gledalisu svoje roditelje u kompanijama koje supropadale, nestajale ili napredovale pa mijen-jale vlasničku strukturu – otud i njihova skep-tičnost u vezi s lojalnošću zaposlenika.

Pozitivne karakteristike generacije Y na kojemožete računati

Prema podacima NAS RecruitmentCom-munications, tj. istraživanja provedenog 2006.godine, poslodavci svakako treba da znaju isko-ristiti pozitivne karakteristike ove generacije:

• Prilagodljivost: Generacija Y je od malih nogunaučena da se prilagodi i da se osjeća prijatnou raznim situacijama. • Tehnološke vještine: Odrasli su u vremenunaprednih tehnologija i znaju se njima koristiti,brzo prihvataju novitete.• Sposobnost prihvatanja novih koncepata:Ova generacija sklona je učenju i zahtijevamogućnost ličnog usavršavanja.• Efikasnost u obavljanju više zadataka is-tovremeno: Ako mogu istovremeno da čitajuelektronsku poštu, surfaju Internetom, gledaju uBlackberry i promijene pjesmu na iPodu − de-finitivno su brži i bolji od saradnika koji pripadajustarijim generacijama.

Mnoge kompanije u svijetu razvile su pro-grame osmišljene regrutacije i zapošljavanja za-poslenika generacije Y, posvetivši dužnu pažnjunjihovom uvođenju u kompaniju.

Kako upravljati Y generacijomIstraživanja su pokazala da većina poslo-

davaca pruža obuku, informacije ili pomoćmladim zaposlenicima u vezi s pitanjima kao štosu plata, radno vrijeme ili obuka za svakod-nevne poslove unutar kompanije, ali manje odpolovine njih vodi mlade zaposlenike putemmentorstva, savjetodavnog pristupa, rotacijeposlova ili vanjske obuke za posao. Prema aus-tralskom Institutu za ljudske resurse, pravi pro-gram orijentacije može pomoći da se smanjianksioznost, poboljša produktivnost i uštedinovac; međutim, gotovo jedna trećina poslo-davaca ne pruža formalni postupak ori-jentacije.

Vjerovatnije je da će poslodavci velikih kom-panija da pruže informacije kao dio formalnogprograma orijentacije; međutim, prema istraži-vanjima, nisu bili uspješni u pružanju informa-cija, a s druge strane, mala preduzeća kojapružaju formalnu orijentaciju obavljaju to nasasvim adekvatan način.

Ne upravljajte njima, savjetujte ih Mladi zaposlenici su izrazito ambiciozni i

imaju velika očekivanja od svojih menadžera.Upravo zato žele i da rade s ambicioznimmenadžerima koji podstiču razvoj njihovihznanja i vještina. I dok je glavni cilj vas kaomenadžera da se projekat završi u zadatimrokovima, mladi žele da uče od vas. Zato jepotrebno da im posvetite dovoljno pažnje i str-pljenja. Pitajte ih za njihove ciljeve i ambicije, aukoliko im trenutno radno mjesto ne pružamogućnosti za razvoj, pokušajte da im nađetepolje na kojem će se moći razvijati.

Nemojte im samo dodjeljivati zadatke, ob-jasnite im

Pokušajte da svoje zaposlenike naučiteraznim životnim vještinama, bez obzira na nji-hove želje u karijeri. Objasnite svojim mladimzaposlenicima da je upravo vaša kompanija ide-alno mjesto za prvi posao, prije svega zbog nizavještina koje će tu imati priliku da nauče. Gen-eracija Y će kvalitetno obaviti zadatak samo akopostoji dobar razlog zbog kojeg im je dodijeljen.

Ne naređujte, slušajte ihMarisa Mayer je do prelaska u Google pre-


davala informatiku na Univerzitetu Stanford; poprelasku na drugi posao sa sobom je donijelajednu zanimljivu ideju - uvođenje „kancelarijskihsati“: svaki dan u 16 sati, u narednih 90 minutaona prima zaposlenike s kojim otvoreno razgo-vara o realizaciji njihovih ideja. Ističe da su naovakvim sastancima razvijeni neki od najpopu-larnijih Googleovih projekata. I samo nekolikominuta aktivnog slušanja i razgovora za za-poslenicima ostavlja na njih snažan utisak jerznaju da ih je neko saslušao i da se njihovo mišl-jenje cijeni.

Ne prikrivajte, komunicirajte Mladi zaposlenici žele povratnu informaciju

o svom radu i zato više od prijašnjih generacijažele komunicirati sa svojim nadređenima. Is-traživanje američke kompanije za regrutovanjeHudson pokazalo je da 25% generacije Y mislida je potrebno bar jednom sedmično od svognadređenog dobiti povratnu informaciju, dok jeovakav način interakcije bio prihvatljiv tek za11% baby boomera. Takođe, mladi žele boljedruštvene odnose sa svojim nadređenim i stalnidijalog s njima. Stoga i ne čudi što ih neki nazi-vaju generacija „Ojačaj me“ − EmpowerMEGeneration, jer to upravo ono što žele: da serazvijaju, da ojačaju i da steknu samostalnost uposlu.

Kako komunicirati sa Y generacijomKada je riječ o razumijevanju mladih ljudi

danas, radi se o generaciji koja ima sasvim dru-gačiji način komunikacije i odnos prema poslu.Istraživanje o generacijskim razlikama objašn-java da svaku generaciju oblikuju različite vri-jednosti koje određuju njihova uvjerenja istavove o poslu. Generacija Y traži izazove,važnije nagrade i teže puteve u razvoju svojekarijere. Rezultati istraživanja pokazuju da sumladi zaposlenici adekvatno pružanje povratneinformacije od strane rukovodioca/menadžera idobre vještine objašnjavanja rangirali u prvih petod petnaest radnih osobina. Ovaj stil komu-nikacije vodi generaciju Y tamo gdje se tražerazumijevanje i poštovanje. Ako znamouvjerenja i stavove generacija Y, imamo višemogućnosti da razmislimo o tome kako da štouspješnije komuniciramo s njima.

Uspješan menadžer treba znati kako se

kombinuju prednosti svake od generacija takoda svaka od njih ima priliku da bude uspješnana radnom mjestu. Na taj način kompanija ćenajbolje iskoristiti sve svoje ljudske potencijale.Upravljanje radnom snagom različitih generacijapredstavlja umjetnost za sebe.

7.1 ŽENE NA RADNOM MJESTU

Žene su u današnje vrijeme najmoćnijipokretač globalnog privrednog rasta. U posljed-njih desetak godina gotovo svugdje u svijetu sveih se više zapošljava, dok je procenat za-poslenih muškaraca opao. Povećanje za-poslenosti žena rezultat je velike promjene ukarakteristikama i vrstama poslova. Pošto jeopala potražnja za radnicima u industriji, koja setradicionalno smatrala muškim poslom, došlo jedo povećanja broja poslova u sektoru usluga.To je smanjilo potražnju za fizičkim radom i iz-jednačilo položaj spolova na tržištu rada.


ZAPAMTITE:Komunikacija sa generacijom Y od vas za-htijeva otvorenost, iskazano interesovanjeza one koje pokušavate podučiti, a iznadsvega razumijevanje. Opuštenija radnasredina i kolegijalni odnosi koji vode pro-duktivnoj raspravi imaće za rezultat boljikvalitet rada i učenja. (McCrindle 2003, prema Mary Tresize-Brown, Zapošljavanje mladih radnika,2004)

PRIMJER:Svakodnevno se u različitim situacijama pokušavaju izbalansirati i izjednačiti uloge muškaracai žena i učiniti ih ravnopravnim. Ali često smo svjedoci, a ponekad i žrtve diskriminacije međuspolovima. „Polna diskriminacija mnoge žene prati tokom cijelog radnog vijeka, a ta pojava najizraženijaje upravo prilikom zapošljavanja.“ navodi Tanja Šikanić, autorica teksta 'Ženama teže doposla', u kojem se bavi upravo tom problematikom (10.03.2007. 19:55, Nezavisne novine,http://www.nezavisne.com/nedjeljne/vijesti/7004/Zenama-teze-do-posla.html)Biljana A. nije se uspjela zaposliti kao pravnik u jednoj banjalučkoj firmi zato što je za ovajposao, kaže, bio 'poželjniji' muškarac. Po njenim riječima, na konkursu za radno mjestopravnika zadovoljila je kriterije; međutim, kada se nakon obavještenja da nije primljena nanavedeno radno mjesto obratila preduzeću gdje je konkurisala, dobila je kratak i jasanodgovor: da je za rad na tom mjestu ipak potrebniji muškarac. „Moram priznati da me nave-deni razlog zbog kojeg nisam primljena na posao prilično obeshrabrio, jer sam svjedok togada se nepravedno zanemaruje trud i sposobnost žena, koje su u poslu jednako sposobnekao muškarci“, priča Biljana, jedna od mnogih žena koje se prilikom zapošljavanja susreću saproblemom diskriminacije na osnovu spola.Što se tiče žena u Evropskoj uniji, one su u prosjeku obrazovanije od muškaraca, ali su i daljeza 15% manje plaćene za iste poslove, teže dolaze do posla i sve ih je manje što su funkcijena koje dolaze više, pokazalo je istraživanje koje je povodom Dana žena provela statističkaagencija EU Eurostat. Prema podacima kojima raspolaže Eurostat, jedna trećina žena u EUradi smo pola radnog vremena, uglavnom zbog toga što moraju brinuti o djeci, dok je u takvojsituaciji svega 7,4% muškaraca.U Bosni i Hercegovini žene su najviše zastupljene u poštanskom i bankarskom sektoru te os-iguravajućim društvima, a najprisutnije su u industrijskim pogonima kao nekvalifikovana radnasnaga.

Pogledajmo neke rezultate istraživanja kojinajbolje dočaravaju žene na radnom mjestu:

Sigurnost zaposlenja je presudnaIstraživanja pokazuju da je za žene je sig-

urnost zaposlenja važnija od novca. Pogotovose ovo odnosi na kategoriju žena koje zasnivajuporodicu i odlaze na porodiljsko odsustvo. Zanjih je vrlo važno da znaju da se nakonporodiljskog odsustva mogu vratiti na svojeradno mjesto.

Zadovoljstvo poslomNedavno objavljeni rezultati pokazuju da su

svi ljudi manje zadovoljni poslom nego prije, stim da su žene manje nesretne od muškaraca.U Velikoj Britaniji je 1991. godine 25%muškaraca i 38% žena bilo sasvim zadovoljnosvojim poslom. Devet godina kasnije, 2000,sretnih je preostalo 8% muškaraca i 11% žena.

Žene na poslu saosjećajne i temeljite,muškarci dominantni

Rezultati istraživanja pokazuju da većinaispitanika smatra da kvalitet međuljudskihodnosa ne zavisi od spola rukovodioca, a teksvaki deseti ispitanik smatra da je odjel usp-ješniji ako ga vodi žena. Saosjećanje, pristo-jnost, aktivno slušanje, poslušnost i obzirnajčešće su ženske karakteristike u poslovnomsvijetu. S druge strane, dominacija, odlučnost,površnost, arogancija i egocentričnost češće seprocjenjuju kao dominantno muške osobine. Imuškarci i žene u ovom istraživanju sve karak-teristike određene kao važne za održavanjekvalitetnih međuljudskih odnosa procjenjujudominantno ženskim.

Prema trendovima u svijetu, uspješniji suoni odjeli gdje su muškarci i žene saradnici,dakle mješoviti odjeli. Što se tiče saradnje međuzaposlenicima, rezultati pokazuju da većinamuškaraca (66%) sarađuje s muškarcima, dokvećina žena sarađuje sa ženama (57%). Znači,ipak postoji tendencija da muškarci višesarađuju kolegama, a žene sa kolegicama.

Žene u poslu snalažljivije od muškaracaNa poslovnom planu, žene rukovode bolje

od muškaraca na svim poljima osim finansija −pokazuje jedno australsko istraživanje. Muškarci

su jači kad se radi o fokusiranju na materijalniaspekt. Prikupljeni su podaci o muškarcima i že-nama koji rade na mjestu izvršnih direktor/ica imenadžera/ica. Dokazano je da žene koristebolje strategije, da riskiraju češće, vještije su iinovativnije. Kad je u pitanju emotivna stabilnost,oba spola su jednaka.

Ženama na poslu manje vjerujuŽene osjećaju da se u odnosima na radnom

mjestu njima ukazuje manje povjerenja iiskazuje manje iskrenosti u odnosu namuškarce. Istraživanja pokazuju da je manjevjerovatno da će žene, za razliku od muškaraca,osjećati da se osobe iz drugih firmi s kojimaposluju prema njima odnose iskreno; 48% ženase slaže s izjavom: „Međusobno smo iskreni oproblemima koji se pojavljuju“, a s njom se pois-tovjećuje 67% muškaraca. Samo 45% ženaslaže se s tim da su u svojim odnosima strankespremne iskreno razmijeniti mišljenje, razgo-varati o problemima i nadoknaditi eventualnoučinjenu štetu, što u poređenju s 55%muškaraca pokazuje koliko dobrim smatrajusvoje poslovne odnose. Manje je vjerovatno daće žene svoje odnose s osobama iz drugih firmismatrati iskrenim i obostrano dobrim. Vrlo jemoguće da žene intuitivno bolje sagledavajuodnose na poslu i prepoznaju ih kao neiskrenei neuzajamne, što muškarci ne primjećuju.

Procjena radne uspješnostiOcjena radne uspješnosti žena na radnom

mjestu u pravilu je niža od ocjene uspješnostimuškaraca za isto radno mjesto. Zbog toga sežene moraju više zalagati na radnom mjestu; uprosjeku je to oko 30% više zalaganja da bi nji-hov radni učinak bio ocijenjen jednako uspješnokao radni učinaka muškaraca za isto radnomjesto.

Koliko ste puta samo čuli izjavu da ženenisu za rukovodeće pozicije? Nije lako bitiposlovna žena na ovim prostorima. Žena se nedoživljava kao partner u poslu i mora za neko-liko stepenica biti obrazovanija i sposobnija odmuškarca istog radnog i profesionalnog profilaako hoće da s njim bude ravnopravna. Među-tim, iako smo svakodnevno svjedoci toga da us-pjeh jedne firme ne zavisi od toga da li njomeupravlja muškarac ili žena, činjenica jeste da je


s ekspanzijom malih i srednjih preduzeća žen-sko preduzetništvo dobilo na zamahu. Ženesvojim radom sve češće ruše stereotipe o že-nama na rukovodećim funkcijama i pokazuju damogu biti uspješne na čelu firme, a ženska pron-icljivost, odgovornost, rad i šarm svakako su od-like koje im pomažu da opstanu na tržištu i u vrloteškim uslovima.

Pored svega toga, žene i dalje imaju nižeplate od svojih muških kolega, a samo mali brojnjih uspije da se probije do najviših menadžer-skih pozicija u firmama. Ali kako predrasude sveviše blijede, žene će zadobivati šire područje zapovećanje svoje produktivnosti, a samim tim iprihoda.

Žene i stresIako se i muški i ženski svijet podjednako

žale na stres i njegove posljedice, uzroci zbogkojih on nastaje kod jednih i drugih veoma serazlikuju, a pokazalo se i to da žene i muškarciu velikoj mjeri drugačije reaguju na stresnesituacije.

Žene su uvijek bile otvorenije kada trebagovoriti o problemima svakodnevice. Advostruko veći broj žena nego muškaraca pos-jećuje doktore zbog depresije i tjeskobe.

Postoji veliki broj razloga zbog kojih ženepostaju izrazito podložne stresu, a on počinje naposlu: nakon stresnog radnog dana većina ženavraća se kući i porodici, gdje nove brige ne dop-uštaju odmor. Brige oko djece i domaćinstvasamo gomilaju stres uzrokovan danom prove-denim na poslu. Zanimljivo je, međutim, daposao uzrokuje stres kod čak 30% muškaraca,dok je kod žena taj procenat dvostruko manji.Porodica, pak, uzrokuje stres kod 29% žena i9% muškaraca.

Istraživanja pokazuju da su žene izloženijevećem broju stresova nego muškarci:

• pritisak za što boljim rezultatima,• niže plate,• briga za članove domaćinstva koji zavise odnjih,• nedostatak podrške od nadređenih − ne sh-vataju ih ozbiljno,

• diskriminacija, predrasude, • dileme vezane za karijeru i osnivanje porodice(posebno kod mladih žena koje tek započinju skarijerom),• nedostatak podrške kolega,• nepostojanje ženskih uzora u djelatnosti kojomse bave,• ukoliko nisu udate ili u vezi, to se tumači kaočudno,• nedostatak podrške kod kuće, • imaju emotivna očekivanja od posla i u posaounose moralne vrijednosti iz privatnog života.


ZAPAMTITE:U Prilogu 21 nalazi se upitnik stresa zažene, koji je posebno namijenjen za-poslenim ženama; vašim zaposlenicamai vama može pružiti uvid u nivo stresakojem su one izložene i koji osjećaju a datoga nisu ni svjesne.


BANJALUČKA PIVARA AD

Banjalučka pivara AD je kompanija koja se bavi proizvodnjom i prodajom piva. Osnovana je 1873godine. Većinski vlasnik kompanije je Altima Investment fond izVelike Britanije.Banjalučka pivara AD posjeduje veliki broj distributera na teritoriji Republike Srpske, a u planu jeproširenje na teritoriju čitave Bosne i Hercegovine. Jedan dio proizvodnje se izvozi u Švajcarsku.

Način na koji Banjalučka pivara AD osigurava radnu sredinu kako bi bila dobra po zdravljei bezbjednost zaposlenika.

Svi radnici Pivare koji rade u proizvodnim pogonima moraju imati minimum obuke u EHS-u i u da-vanju prve pomoći. Takođe svi radnici moraju koristiti odgovarajuću zaštitnu opremu i uniformu kojuim poslodavac obezbjeđuje. Propisani pravilnici i procedure obavezna su literatura za svakog rad-nika koji dolazi u novi sektor.

Dragana Simović, HR Manager

81 Uvod │ TIM ZA USPJEH

8 │ BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU

Iza ove statistike leže ogromni troškovi:• iza svakog broja nalaze se ljudi, njihoveporodice i njihove sudbine;• troškovi za firme (plaćena bolovanja, troškoviosiguranja, smanjena produktivnost, odlazak za-poslenika, pad motivacije i slično);• troškovi za društvo (veće opterećenjezdravstvenog sistema).

Sigurno se pitate otkud ova tema upriručniku koji se bavi upravljanjem ljudskim po-tencijalima. Razlog je sljedeći: bezbjednost naradnom mjestu jedan je od najbitnijih uslova kojesvaki poslodavac mora da poštuje po zakonu ipravilima i da konstantno radi na unapređivanjubezbjednosti u firmi. Ali, bezbjednost na poslunije samo pitanje pravila i procedura, то је, prijesvega, pitanje percepcije rizika i stava. Da bi za-poslenici ispoljavali sigurna ponašanja, onimoraju da razviju pozitivan stav i da ga prihvatekao nešto svoje a ne kao nešto nametnuto.

Koji su to razlozi zbog kojih zaposlenici nepoštuju bezbjednosne procedure i šta vi možeteučiniti da takvo ponašanje jednom zauvijekpostane dio organizacione kulture? • Percepcija rizika

Percepcija rizika je svijest o opasnostima uokolini i predstavlja jedan od elemenata usp-ješnog bezbjednosnog ponašanja (niska per-cepcija rizika povezana je s rizičnimponašanjima). Ali, percepcija rizika nije jakopovezana sa bezbjednosnim ponašanjima. Npr.zaposlenici mogu poštovati bezbjednosne pro-cedure jer su na to natjerani, a da vjeruju da je

nivo rizika vrlo nizak. Ili mogu vjerovati da pos-toji rizik, ali su uvjereni da se njima neće dogoditiništa i da zato ne poštuju bezbjednosne proce-dure.

Winstein (1988, prema Chniel, 2000) jedefinisao koje su faze u percepciji rizika:1. svijest da postoji rizik,2. svijest da su drugi izloženi riziku od povređi-vanja,3. svijest da smo sami izloženi riziku od povređi-vanja,4. donošenje odluke da se ponašamo preven-tivno,5. pokazivanje preventivnog ponašanja.

Prilikom procjenjivanja rizičnosti ljudi se vrlonepouzdani. Istraživanja (Kahneman, Slovic iTversky, 1982) pokazuju da se ljudi, kada proc-jenjuju rizik pojave rijetkih događaja (kao što sunesreće na radu), ne ponašaju racionalno negokoriste neka “zdravorazumska” pravila u proc-jenjivanju da li će se nešto desiti ili neće. Npr.kada procjenjuju hoće li ih udariti cigla ako nenose šljem, oni pomisle: “Ma to se dešava samoneopreznim i baksuzima. Ako paziš kako hodaš,to ti se ne može desiti.” Ni stručnjaci nisu imunina ovakve 'procjene'. Oni, budući da su stručn-jaci, pokazuju čak preveliku uvjerenost u istini-tost svojih predviđanja.

Kao što vidite, nije mudro osloniti se naprocjene zaposlenika da li treba da nose za-štitnu opremu ili ne. Zato vi morate djelovati dvo-jako: kao kontrolor i kao edukator. Ali, prijenegoli počnete djelovati prema zaposlenicima,odnosno kako biste preventivno djelovali,morate izvršiti kvalitetnu procjenu rizika.

Vrlo često se dešava da firme ne napravekvalitetnu procjenu rizika na radnim mjestima,jer to zahtijeva izdvajanje novca, što može bitiluksuz za male i srednje firme.

Vaše djelovanje kao kontrolora je da os-mislite kazne za one koji ne koriste zaštitnuopremu i ne poštuju bezbjednosne procedure.

Kako napraviti procjenu rizika za radnamjesta u vašoj organizaciji?

Ne postoje neka univerzalna pravila niti reg-ulative u Evropskoj uniji koje morate strogo poš-tovati. Ali, postoje dva osnovna principa prilikom

82Bezbjednost na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

MALO ZASTRAŠUJUĆE STATISTIKE:Svake tri i po minute neko u Evropskojuniji umre zbog uzroka vezanih za rad iradne uslove. Više od 167.000 mrtvih svake godine rezultat suili nesreća na poslu (7.500) ili profesional-nih oboljenja (159.500).Svake četiri i po sekunde jedan zaposleniku Evropskoj uniji doživi nesreću zbog kojemora ostati kod kuće najmanje tri radnadana. Broj nesreća na radnom mjestu kojedovode do odsustava tri ili više danaiznosi više od 7 miliona svake godine. http://osha.europa.eu/

PRIMJER:Prije nekoliko dana jedna od autorica ovogpriručnika pokušavala je da parkira auto-mobil na trotoaru u vrlo prometnoj ulici uSarajevu (kao što sigurno znate, iako je toprekršaj, na tom trotoaru je parkiranosvaki dan najmanje stotinjak automobila).Odjednom izlazi policajac i kaže:„Ne možete tu ostaviti auto. Zar ne viditeda se na zgradi izvode građevinskiradovi?“ „Pa kako da to vidim? Ima li neka ogradaili neko upozorenje?“„Ma gospođo, šta će vam ograda i upo-zorenje?! Morate vi gledati šta se do-gađa.“Autorica je poslušala policajca i pogledalašta se dešava. Građevinski radnici su izkariola s prvog sprata bacali građevinskiotpad u kamion, dok su ispod njih ljudi slo-bodno prolazili i gledali šta se radi. Odsedmerice radnika jedan je imao šljem,jedan je nosio zaštitne rukavice, a ostalinisu imali nikakvu zaštitnu opremu na sebiiako rade vrlo rizičan posao. Toliko o bezb-jednosnim procedurama u Bosni i Herce-govini.

RAZMISLITE:Mogli bismo reći da su stanovnici BiHpravi primjer građana koji nemaju svijest oriziku. Pretrčavamo ulice, prelazimo na cr-veno svjetlo, vozimo djecu u automobilutako da ona stoje između dva prednjasjedala... I onda se pitamo kako se samodešavaju tolike nesreće sa smrtnimishodima.?!

procjene rizika:• Treba strukturisati procjenu tako da osigurateda sve relevantne rizike i opasnosti budu reg-istrovane (da ne previdite neke zadatke kao štosu čišćenje koje se obavlja nakon završenogradnog vremena. Upravo zato što je van radnogvremena, ovakav zadatak može biti zaboravl-jen). • Kada prepoznate postojanje određenog rizika,prvo razmislite kako ga možete eliminisati. Tekako ustanovite da ne postoji mogućnost elimi-nacije rizika, onda razmišljajte o zaštiti i zaštitnojopremi.

8.1 KORAK 1: IDENTIFIKACIJA RIZIKA USVIM ASPEKTIMA POSLA

Naravno, prvi korak je identifikacija rizika iosoba podložnih rizicima. To možete učiniti narazne načine:• Posmatranje – prošetajte firmom, fabrikom iliodjelom, i pogledajte šta bi moglo izazvati štetu. • Pitajte zaposlenike s kojim problemima se sus-reću. Najbrži i najsigurniji način da dobijete de-talje o problemu je da pitate o njima svojezaposlenike. Oni će znati koje procedure gen-eralno poštuju, koje procedure ne poštuju i kakorješavaju situacije u kojima su ugroženi, te kojepreventivne mjere preduzimaju sami. • Sistematski pratite sve aspekte rada:

• Pratite šta se stvarno dešava na radnommjestu za vrijeme radne aktivnosti jer tomože biti različito od uputstava.• Razmislite o rijetkim operacijama. To suone operacije koje se lako previde.• Uzmite u obzir neplanirane, ali pred-vidljive događaje kao što su zastoji uposlu.• Ne zaboravite na dugoročne posljedicepo zdravlje kao što je nivo buke,izloženost opasnim supstancama, te kom-pleksnije, ali manje vidljive rizike kao štosu psihosocijalni negativni uticaji naposlu.

• Pregledajte sve registrovane nesreće i obol-jenja na radu. • Identifikujte osobe koje su izložene riziku. • Za svaki identifikovani rizik važno je znati ko suosobe koje mogu biti povrijeđene. Tako ćetelakše ustanoviti kako riješiti rizike i opasnosti.Ovdje se ne podrazumijeva da napravite listu

„Mislim da je nemoguće da imate sja-jne produkte bez sjajne radne okoline.Sve je povezano – kvalitet proizvoda,kvalitet usluga, kvalitet radnih uslova ikvalitet života vaših zaposlenika.“

Yvon Chouinard, izvršna direktorica, Patagonia

zaposlenika po imenu i prezimenu, nego grupeljudi kao što su „zaposlenici koji rade u skladištu“ili „prolaznici”, „čistači” i slično. Obratite posebnupažnju na:

• rizike koji mogu biti vezani za spol (npr.je li neki rizik veći za žene ili muškarce),• zaposlenike sa posebnim potrebama,• mlade ili starije,• trudnice ili dojilje,• netrenirane zaposlenike, početnike,• sezonske ili privremene zaposlenike.

Vrlo je važno identifikovati kako zaposlenicimogu biti oštećeni, odnosno koje vrste povredaili oboljenja se mogu pojaviti.

8.2 KORAK 2: PROCJENA I RANGIRANJERIZIKA

Nakon što ste identifikovali rizike, sadatreba da ih procijenite i odredite koji od svih njihsu prioritetni za rješavanje. Za procjenu nivoarizika koristite sljedeće kriterije: • Koliko je vjerovatno da neki rizik postaneuzrokom štete? (npr. možete koristiti skalu„skoro nemoguće”, „moguće, ali ne previševjerovatno”, „vjerovatno” ili „neizbježno”); • Koliko ozbiljna je potencijalna šteta? (npr. vrlomala šteta, incident bez povrede, mala povreda,npr. posjekotina, ozbiljna povreda − lom, am-putacija, hronično oboljenje, povreda sa smrt-nim ishodom); • Koliko često i koliki broj radnika je izložen ovimrizicima?

8.3 KORAK 3: DONOŠENJE ODLUKE O PRE-VENTIVNIM AKTIVNOSTIMA

Sada znate rizike i njihovu ozbiljnost. Vri-jeme je da razradite preventivne i zaštitne mjere.

Razmislite o sljedećim pitanjima:• Da li se rizik može prevenirati? • Da li se rizik može ukinuti?

Ovo se može uraditi na različite načine:• Procijenite da li je zadatak ili posao koji nosirizik neophodan. Ukoliko nije, onda ga možete iukinuti. • Uklanjanje rizičnog dijela. • Korištenje drugačijih preparata ili procesarada.


RAZMISLITE:Za većinu procjena rizika nije potrebnanikakva posebna ekspertiza ili kompliko-vana tehnika. Ovo je posebno tačno zaposlove s malim rizicima i za poslove gdjesu rizici i opasnosti već dobro poznati i zakoje postoje mehanizimi kontrole (za-konske uredbe, dostupna oprema islično), tako da nema nikakvog razloga dane uradite procjenu rizika sami unutarsvoje firme. Ukoliko procijenite da su radna mjesta uvašoj firmi ipak izložena većim i komplek-snijim, a manje vidljivim rizicima, potražitepomoć stručnjaka.

RAZMISLITE:U Prilogu 25 nalazi se upitnik za identi-fikaciju nepravilnosti na radnom mjestu popitanju bezbjednosti, kao i moguće pre-ventivne mjere, što vam može poslužitikao osnova za Korak 2 i Korak 3.

Ukoliko rizik nije moguće izbjeći, kako gamožete smanjiti tako da zdravlje i životi ljudi nisuugroženi? Tu možete:• raditi na smanjivanju rizika na samom izvoru;• prilagoditi rad zaposleniku, posebno u opisuradnih mjesta, odabiru opreme, odabiru radnihprocedura (izbjegavanje monotonije i ustaljenograsporeda rada); • prilagođavati se tehnološkom napretku – novijaoprema je obično i sigurnija; • razvijati dobre i primjenjive politike prevencijezdravlja na radnom mjestu, koja pokrivatehnologiju, organizaciju posla, radne uslove,odnose među zaposlenicima i druge faktore uradnom okruženju; • davati kolektivnim mjerama zaštite prioritet uodnosu na individualne protektivne mjere (npr.kontrola izloženosti dimu kroz postavljanje za-jedničkog ventilatora, a ne korištenje ličnih usi-sivača dima); • davati adekvatna uputstva zaposlenicima.

8.4 KORAK 4: AKCIJA

Sada ste sve smislili; još treba provestismišljeno: tu se pojavljuje najviše problema.Vjerovatno je poslodavac iz naše početne pričerazradio taktiku prevencije, ali je 'pao' na njenomprovođenju.

Efikasno provođenje podrazumijeva plankoji precizira:• Spisak mjera koje će biti provedene.• Sredstva namijenjena za te svrhe (vrijeme,novac, ljudi..)• Ko šta radi i kada to radi.• Kada aktivnosti treba da budu potpuno prove-dene.• Datumi revizije uspješnosti provedenih mjera.

Ovdje je sada izuzetno važno uključiti za-poslenike u proces: • Informišite ih o mjerama koje će biti prove-dene, način na koji će biti provedene i ko suodgovorne osobe za njihovo provođenje.• Organizujte obuku i podučite ih o mjerama iprocedurama. Nemojte pretpostaviti da će im se„samo kazati“. • Dopustite im da postave sva pitanja koja imajui riješite sve njihove nedoumice. • Na početku provođenja podstičite svoje za-

poslenike što više. Nagrađujte dobro ponašanje.Organizujte nagradnu igru za one koji se držeprocedura; npr. oni koji ih se budu pridržavalibiće nagrađeni izvjesnim novčanim iznosom, ilićete izvući nekoliko sretnih dobitnika. Pokažiteim šta se dešava zaposlenicima koji ne poštujumjere zaštite na radu.

8.5 PRATITE I OCJENJUJTE PROVOđENJE INAPREDOVANJE

Ovo je vrlo važan korak jer vam jedino onosigurava da zaposlenici usvoje procedure iponašaju se u skladu s njima. Takođe, praćenjei ocjenjivanje vam omogućava da uvidite dobrei loše strane nove prakse i da je po potrebi mi-jenjate.

Važno je da znate da procjena rizika i up-ravljanje rizikom nije događaj. To je stalni pro-ces podložan promjenama; treba pratiti irevidirati aktivnosti zato što se: • mijenja stepen rizika,• dešavaju promjene koje utiču na percepcijurizika (uvođenje novih procedura, opreme ili ma-terijala, promjene u organizaciji rada, noveradne situacije, nove kancelarije), • može desiti da postoji i neka druga, sekun-darna šteta koju treba otkloniti. • mogu desiti promjene u legislativi, • mogu otkriti i druge stvari kao što su „umalonesreće“ (greške ili neplanirani događaji koji unekom trenutku nisu rezultirali nesrećom ili šte-tom ali su lako mogli).

8.6 DOKUMENTOVANJE PROCJENE RIZIKAI PROVEDENIH MJERA

Sve dosad navedeno gubi na važnosti akonemate adekvatno dokumentovano ono što steradili. Dokumentacija bi trebala u najkraćem dasadrži: • ime i funkciju osobe koja je provodila procjenu,• rizike i opasnosti koji su identifikovani,• grupe radnika pod posebnim rizikom,• neophodne mjere zaštite,• detalje o mjerama zaštite kao i imena osobazaduženih za provođenje mjera,• detalje o praćenju i ocjenjivanju mjera, uključu-jući datume praćenja i imena osoba koje supratile i ocjenjivale,

84Bezbjednost na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

Motivišite svoje zaposlenike tako štoćete poboljšati uslove rada.Navešćemo okolinske faktore koji po-mažu ljudima da se osjećaju dobro ida rade uspješno. Nedostatak ovihfaktora može biti izvor stresa inezadovoljstva.

• Biljke u radnim prostorijama• Uokvirene umjetničke slike• Čisti očuvani tepisi• Adekvatna ventilacija i osvjetljenje• Dovoljno prostora za sastanke idruženje• Privatnost• Udoban prostor za rad• Ispravna i adekvatna oprema• Prijatna recepcija• Adekvatni prostori za ručavanje• Soba za rekreaciju

PAŽNJA:Prilikom odlučivanja šta da uradite nasmanjenju rizika obavezno konsultujte za-kone, standarde i pravilnike vezane za za-štitu na radu. Ali budite svjesni da rizicinisu samo oni opisani u ovim dokumen-tima; rizici mogu biti manje vidljivi a jed-nako opasni (npr. nesređeni međuljudskiodnosi).

PAŽNJA:Vodite računa da rješavajući jedan ne iza-zovete drugi problem. Na primjer, da bisteriješili problem buke, odlučite da promi-jenite prozore i postavite staklene zidove,a time dovodite do problema sa venti-lacijom.

• detalje o uključivanju zaposlenika i njihovihpredstavnika u proces procjene rizika.

8.7 SAVJETI ZA OSOBE KOJE PROVODEPROCJENU RIZIKA

Prikupite što više informacija o:• već poznatim rizicima i opasnostima za radnamjesta u vašoj organizaciji, kao i uslovima u ko-jima se oni javljaju; • materijalima, opremi i tehnologiji koji se koristena poslu; • procedurama i organizaciji posla, te interakcijizaposlenika u vezi s materijalima koji se koriste;• vrstama, učestalosti, dužini trajanja i vjerovat-noći izloženosti opasnostima;• zakonskim standardima i pravilima vezanim zazaštitu na radu;

• tome šta se smatra dobrom praksom tamogdje nema zakonskih standarda.


NE ZABORAVITE:Izvještaji o procjeni treba da budu baziranii na konsultacijama i učešću zaposlenika,a sve informacije iz izvještaja da budu naraspolaganju svim zaposlenicima.

ZAPAMTITE:Ko god je uključen u procjenu rizika, biloda je to vaš zaposlenik ili vanjski konsul-tant, osigurajte da obavezno razgovara sazaposlenicima i drugim osobama, npr.preduzimačima koji provode neke dijeloveposla. Tamo gdje na jednom mjestu rade vaši za-poslenici i zaposlenici drugih poslo-davaca, pobrinite se da vaši zaposlenicipoštuju bezbjednosne procedure i nepodlegnu uticaju drugih koji eventualno neslijede uputstva zaštite na radu

Postupanje sa zaposlenicima kod kojih postoji umanjena radnasposobnost

Postupanje sa zaposlenicima kod kojih postoji umanjena radnasposobnost definisano je u članovima 64, 65, 66 i 67 Zakona o raduFBiH (Službene novine Federacije BiH br. 43/99, 32/00 i 23/03), tečlanovima 80, 81 i 82 Zakona o radu Republike Srpske (Službeni glas-nik Republike Srpske br. 38/2000, 40/2000 – Odluka, 41/2000 – ispr..,47/2002, 38/03 i 66/03). Zakon o radu nalaže poslodavcu da u pismenojformi ponudi zaposleniku radna mjesta koja on može obavljati nakon

umanjenja radne sposobnosti 3. Također, Zakon o radu daje prednost za-poslenicima kod kojih postoji umanjena radna sposobnost kada je u pi-tanju edukacija zaposlenika. Kada je u pitanju otkaz ugovora o raduzaposlenicima sa umanjenom radnom sposobnošću, to je moguće samouz prethodnu saglasnost savjeta/vijeća zaposlenika, odnosno sindikatakod poslodavaca kod kojih ne postoji savjet/vijeće zaposlenika. Ostala pi-tanja vezana za novčane naknade i sl. regulisana su Zakonom o penzi-jskom i invalidskom osiguranju (Službene novine FBiH br. 29/98)

PRAVNI SAVJET - BEZBJEDNOST NA RADNOM MJESTU

3 U ovim slučajevima najčešće postoji nerazumijevanje između poslodavca i zaposlenika; ono je rezultat neadekvatnog rješenja o invalidnosti II kategorije koje izdaje nadležna zdravstvena ustanova.Naime, rješenja o invalidnosti su u najvećem broju slučajeva nedorečena i neadekvatna i nisu primjenjiva na kompaniju, a ne daju ni dovoljno informacija o zdravstvenom stanju zaposlenika. Stoga sepreporučuje da svaka kompanija ima na raspolaganju stručna lica (ljekare, zaštitu na radu i sl.), koja su kompetentna da odrede na kojim radnim mjestima ova lica mogu raditi.


E-Lab d.o.o.

Mogao bih o stresu na poslu pisati nadugačko i naširoko, ali ću se na ovom mjestu zadržati naključnim izvorima stresa i načinima kako se moji zaposlenici i ja suočavamo s tim problemom.1. Najveći stres u okruženju informatičkih preduzeća koja se bave dizajniranjem i proizvodnjom ap-likativnih softvera prouzrokuju rokovi, koji proizlaze iz sklopljenih ugovora s našim klijentima, pre-vashodno poslovnim bankama. U dogovoru s klijentima dužni smo odrediti rok za završetak projekta.Nažalost, u praksi se rijetko kada zaista i ostvare prognoze vezane za rokove izrade projekta. Ra-zlozi su višestruki:

• neobjektivna prognoza prouzrokovana nerealnim ambicijama razvojnih inženjera vođa pro-jekta; • loša pretpostavka direktora o broju inženjera koji će biti uključeni u projekat; • nedovoljna količina informacija prikupljenih u pripremi projekta;• neadekvatan i nedovoljan protok informacija na relaciji naše preduzeće-naručilac projekta;• nedovoljan broj stručnih kadrova.

Ovi razlozi najčešće prouzrokuju kašnjenje u proizvodnji softvera, što za posljedicu ima nervozu in-ženjera, menadžmenta preduzeća i, naravno, naručioca posla. Riječju − živi primjer stresa na rad-nom mjestu. 2. Drugi razlog pojačanog stresa su same karakteristike zaposlenika. Razvojni odjel čine ljudi kojiimaju talenta sjajne ideje, veliko znanje i iskustvo i neiscrpnu energiju; mogu što drugi ne mogu,imaju jake kontakte, samouvjereni su, uvjerljivi i elokventni, ukratko – uspješni i ambiciozni. Ali,kada zaškripi, u panici su, ne mogu riješiti niti najosnovnije probleme, ne komuniciraju međusobnojer misle da mogu stići sve, grickaju nokte, izbjegavaju kontakt i ponovnu procjenu aktivnosti... Jakao direktor sam potpuno predan poslu, uvijek u velikoj žurbi; radije sam napravim nešto nego dačekam da moji saradnici to naprave; agresivan sam, nestrpljiv, sklon depresiji, širim nervozu okosebe, sklon sam neprijateljskom raspoloženju. U najkraćem vremenu želim obaviti što više posla.Ponekad imam osjećaj da sam trkač na 100 m a da na leđima imam ruksak pun kamenja. Previšepušim, ponekad pijem više nego je normalno.

Kako se borimo protiv stresa? Pokušavamo reorganizovati ambicije i same sebe u tim ambicijama.Trudimo se da pri procjeni projekata koristimo priznate i objektivne metode za izradu, projektnedokumentacije i proizvodnje; trudimo se da više razgovaramo međusobno, da prebacimo dio odgov-ornosti na druge kadrove − vanjske saradnike, da vedrije gledamo na stvari i jednostavno pro-dužimo rokove. Meni lično najviše pomaže razgovor sa suprugom, odlazak u prirodu, sport i seks. Definitivno, up-ražnjavajući ove metode mogu smanjiti nivo stresa na podnošljiv nivo i nekako se izboriti s tim dane budem klasičan primjer „menadžerske bolesti“ u svim njenim aspektima, uključujući i one naj-pogubnije.

Elvir Čelebičić, direktor i vlasnik firme E-lab

86Stres na radnom mjestu │ TIM ZA USPJEH

9 │ STRES NA RADNOM MJESTU

Stres je riječ koju danas čujemo na svakomkoraku i u svim situacijama. Obično znamo dasmo pod stresom jer smo nasekirani, nervozni,sve nam ide na živce... U stvari, dobro pozna-jemo simptome stresa, ali ne i to šta stres za-ista jeste.

Stres je psihološko stanje koje se javlja kaorezultat djelovanja neke prilike, poteškoće ili za-htjeva okoline koje ljudsko biće procjenjuje kaovažne i u vezi s kojim ima osjećaj da nema do-voljno snage da se nosi s njima. Dakle, stres jeinterakcija djelovanja vanjskih faktora i našeprocjene da se s tim faktorima ne možemo us-pješno suočiti.

Iako ga uglavnom spominjemo u nega-tivnom kontekstu, stres nije uvijek loš. Kaostanje se javlja i kada se nađemo u nekim vese-lim ili pozitivnim situacijama kao što je napre-dovanje na poslu, promjena radnog mjesta,sklapanje braka, kupovina novog stana i slično.Određena doza stresa ljude podstiče na ak-tivnost jer ih, u stvari, motiviše da se uhvateukoštac sa zadacima i riješe problem.

Ipak, stres o kojem ćemo govoriti u ovompriručniku prvenstveno je negativni stres. Zaštosu priča o stresu i suočavanje sa stresom takobitna tema? Zato što većina zaposlenika provodina poslu najmanje 8 sati i njihov posao pred-stavlja bitan dio njihovog identiteta. Stres kojidoživljavamo unutar ovog područja našeg živ-ota ne ostaje izoliran; stres na poslu prenosi seu sve druge segmente našeg života, a prven-stveno u porodično okruženje. S obzirom na toda u porodičnom okruženju često imamo mnogoviše kontrole i moći nego u poslovnom, svojefrustracije često prebacujemo s pravih uzrokastresa na svoje bračne partnere i djecu. Dakle,stres na radnom mjestu narušava porodične ibračne odnose.

9.1 UZROCI STRESA U RADNOJ ORGANI-ZACIJI – STRESORI

Uzorke stresa nazivamo stresorima. Iakopostoje različiti načini da se napravi klasifikacijastresora na radnom mjestu, pokušaćemo da svestresore što jednostavnije prikažemo.

9.1.1 STRESORI VEZANI ZA POSAO KOJIMSE OSOBA BAVI

Previše ili premalo poslaZaposlenici doživljavaju da su pre-

opterećeni. Mogući razlog je da osoba zaistaima previše posla zbog slabe organizacije i ne-dostatka kadrova, te nije sposobna ili motivisanada završi obaveze koje se objektivno mogu za-vršiti u toku jednog dana. S druge strane, pre-malo posla i dosada na radnom mjestu takođese doživljavaju kao stresori.

Previše ili premalo kontrole na poslu Kada govorimo o kontroli, u suštini govo-

rimo o stepenu slobode koje zaposlenik ima uobavljanju posla.

Loši fizički uslovi za rad Iako će neko reći: „Ma bitno mi je da imam

prostor da obavim posao, a kod kuće ću se po-brinuti da imam što ugodniju fizičko okruženje“,treba znati da loši fizički uslovi dovode do oz-biljnih simptoma stresa. Tipični stresori ovegrupe su:• nedovoljno prostora za rad, neadekvatan nam-ještaj, posebno stolice, • dugotrajna izloženost statičkom radu (stajanje,savijanje, istezanje, dugotrajno korištenje oruđai sredstava za rad),• neadekvatna temperatura i kvalitet zraka,posebno u ljetnim mjesecima, • nedostatak privatnosti zbog rada u kancelari-jama s većim brojem zaposlenika.

Vremenski pritisak i pritisak da se brzodonose složene odluke

Vremenska stiska jedan je od stresora kojivrlo brzo dovode do razvoja simptoma stresa,posebno do poremećaja spavanja.

9.1.2 STRESORI VEZANI ZA ULOGU U OR-GANIzaciji

Sukob ulogaSvi mi živimo nekoliko uloga u životu: kao

dijete, roditelj, prijatelj, pa tako i kao zaposlenik.U svakoj od tih uloga od nas se očekujeodređeno ponašanje, stavovi i mišljenje. Tako,na primjer, od nas kao prijatelja očekuje se dapodržimo drugu stranu u svakom trenutku, dok


PTANJA ZA VAS:Kako vi prepoznate da ste pod stresom?Koji znakovi vam ukazuju da ste pod stre-som? Da li i kako znate da su vaši zaposlenicipod stresom?Što preduzimate da biste pomogli sebi isvojim zaposlenicima da se riješitestresa?

VAŽNO:Pojedinci su ti koji na osnovu različitihsituacija u svojoj okolini steknu ili nesteknu osjećaj da je nešto za njih stresor.Definisanje stresora je naša vlastita proc-jena okolinskih faktora, i to je razlog štoće ista situacija za jednu osobu biti visokostresna, dok će je druga smatrati sasvimuobičajenom. Ponekad su naše procjeneu skladu s objektivnim činjenicama,ponekad precjenjujemo stresnostsituacije, a ponekad je potcjenjujemo. Dakle, kada govorimo o stresorima istresu, uvijek moramo imati na umu da suto individualne stvari.

SAVJET:Ukoliko pretpostavljate da neki zaposlenikočekuje napredovanje, a vi ipak odlučiteda na to radno mjesto unaprijedite ilidovedete nekoga drugog, vrlo je važno stim zaposlenikom obaviti razgovor ukojem ćete objasniti svoju odluku i datimu/joj smjernice šta treba da učini da bi ion/ona napredovao/la. Nemojte očekivatida će zaposlenik riješiti svoju krizu bezvašeg objašnjenja.

se od nas kao nadređenog ne očekuje da po-držimo neadekvatno ponašanje bez obzira je linam ta osoba u privatnom životu prijatelj ili nije.Tu upravo i leži razlog zašto poslodavci čestoimaju problema u zapošljavanju i kontroličlanova porodice − jer biti nekome rođak jejedno, ali biti nekome poslodavac je neštosasvim drugo. U skladu s tim mogli bismo rećida je jedan od najvažnijih stresora vezanih zauloge u životu tzv. sukob uloga.

Nejasnoća ulogeOvo je ozbiljan problem za novozaposlene,

posebno za mlade zaposlenike. Ukoliko za-posleniku nije sasvim jasno koji su njegovizadaci, koji je standard kvaliteta za te zadatke,kako će uraditi te zadatke, odnosno šta se odnjega/nje očekuje, treba dosta vremena i en-ergije da shvati kako će obavljati svoj posao. Sdruge strane, sa kvalitetnom pripremom zanovog zaposlenika, njegova/njena energija biodmah bila usmjerena direktno na obavljanjeposla.

Previše ili premalo odgovornosti unutarradne uloge

Zamislite nekoga ko rukovodi sa 10 ljudi, aliu procjeni ko bi trebao biti nagrađen a ko ot-pušten − njegovo/njeno mišljenje nije bitno. Ilizamislite istu tu osobu, ali da je jedina odgov-orna za to ko će biti nagrađen, a ko otpušten. Nijedna ni druga situacija nisu ni najmanje ugodnei dovode do stresa kod najvećeg broja za-poslenika.

9.1.3 Stresori vezani za razvoj karijere9.1.3 Stresori vezani za razvoj karijere

Prebrzo ili presporo napredovanje Nije svim zaposlenicima podjednako važno

napredovanje u karijeri. Specifičnim grupamakao što su visokoobrazovani kadar ili za-

poslenici s izraženom željom za rezultatima vrloje bitno da na svom radnom mjestu mogunapredovati. Ukoliko ovim zaposlenicima firmane pruža mogućnost napredovanja, ili neki drugizaposlenik budu unaprijeđeni a oni ne, to će po-stati ozbiljan izvor stresa.

S druge strane, dešava se da zbog ne-dostatka iskusnijih zaposlenika promovišemomanje iskusnog zaposlenik i damo mu/joj do-datne obaveze i odgovornosti koje on/ona možeprocijeniti kao preteške. Ta osoba biće u stanjuvisokog stresa i to će se sigurno odraziti na nje-govo/njeno ukupno radno funkcionisanje.

Nesigurnost poslaOvo je jedan od najprisutnijih i najjačih stre-

sora u našoj državi. Tradicija zapošljavanja izperioda socijalizma naučila je zaposlenike da imje posao zagarantovan bez obzira na kvalitet nji-hovog rada. Danas postoji mnogo faktora kojidoprinose osjećaju egzistencijalne nesigurnosti.Prvo, zaposlenici su svjesni, ukoliko ne zado-volje kriterije poslodavca, mogu prilično lako os-tati bez posla. Drugo, svaka firma je realnoizložena opasnosti od smanjivanja obima poslaili zatvaranja i, posljedično, otpuštanja radnika.Ali, sve ovo ne bi toliko uznemiravalo radnike dasu oni osposobljeni da aktivno traže posao i daje u našem narodu s vremenom razvijan stav daje svako zamjenjiv i da je ono što obezbjeđujeostanak na poslu rad na sebi i svojim vješti-nama, prihvatanje ciljeva firme kao vlastitih i ak-tivno djelovanje na ostvarivanju tih ciljeva. Našiljudi se sa nesigurnošću posla često suočavajukoristeći tzv. mehanizam izbjegavanja, kojimožemo prikazati kroz izjave zaposlenika: „Mabiće sve dobro, naš će direktor već naći nešto“ili: „Neću ni da mislim o tome“ ili: „Ja tu ne moguništa, ako moj šef bude htio, otpustiće me bezobzira kako radim“.


PAŽNJA:Kada govorimo o napredovanju, za-poslenici uglavnom očekuju da njihovapromocija na višu radnu funkciju budepopraćena i adekvatnim materijalnim i ne-materijalnim pogodnostima. Zaposlenicise često žale da napredovanje podrazu-mijeva nove obaveze i odgovornosti, a tonije popraćeno adekvatnom materijalnomi nematerijalnom nagradom. U tom slučajunemojte očekivati da će taj zaposlenik bitizadovoljniji, nego upravo suprotno – nje-govo zadovoljstvo i motivacija za radmogu značajno opasti.

PAŽNJA:Ukoliko ste u situaciji da nekoga moratebrzo unaprijediti, obavezno mu kroz raz-govore i rukovođenje prvih dana i sedmicarada na tom mjestu pomozite da steknevještine, znanja i, što je najvažnije, osjećajuspješnosti na novom radnom mjestu.

PAŽNJA:Postoji nekoliko načina da pomognete svojim zaposlenicima da se što bolje nose sa činjenicom da je nesigurnost posla jednostavno neminovnau današnjem svijetu. Navešćemo dva vrlo bitna. Prvo, nemojte insistirati na stavu: „Ko ne zadovolji, na birou ih ima deset koji jedva čekaju nje-govo mjesto“. Ovaj stav stvara psihički mučnu atmosferu i smanjuje produktivnost. Mnogo bolji i produktivniji stav je: „Nije lako naći dobre rad-nike i nama je cilj da zadržimo dobre ljude. Što se vi više trudite i doprinosite firmi, postajete nam dragocjeniji“. Drugo, insistirajte da u vašoj firmii unapređenja i otpuštanja budu zasnovana na objektivnim procjenama kvaliteta rada, a ne na tome da li se vama čini da je neko dobar a nekone. Na taj način zaposlenici će učvrstiti uvjerenje da su za svoj ostanak i napredovanje u preduzeću najzaslužniji oni sami. Dakle, budite objek-tivan i pravedan rukovodilac.

9.1.4 ORGANIZACIONA STRUKTURA IKLIMA

Nedovoljan broj ljudi za količinu posla kojase obavlja

Danas je vrlo bitan kvalitet zaposlenika: nje-gova multifunkcionalnost, odnosno sposobnostda obavlja nekoliko zadataka iz različitih po-dručja koja zahtijevaju razne vještine i znanja.Ali, multifunkcionalnost ima granice. Ukoliko za-poslenici imaju previše prekovremenih sati i pri-javljuju da su premoreni, ukoliko dolazi do padaproduktivnosti − onda je vrijeme da zaposlitenove ljude.

Neadekvatna komunikacija među odjelima iljudima

Vjerovatno vam je poznata ova situacija:

Osoba A: „Zašto mi nisi poslao dokument kojisam tražila?“ Osoba B: „Ali poslao sam jučer.“ Osoba A: „Jesi li ga predao na protokol?“ Osoba B: „Jesam!“ Osoba A: „Jesi li im rekao da je hitno da mi toproslijede?“ Osoba B: „Jesam!“ Osoba A: „Daj mi to pošalji mејlom pa ću japrovjeriti gdje je printana verzija.“

Ili možda ova:

Šef: „Majo, gdje je kvartalni izvještaj za part-nera?“ Maja: „Šefe, ja sam ga spasila u folder Izvješ-taji.“. Šef: „Ma, ja sam sve pregledao i ne mogu naći.Kako si dala naziv dokumentu?“ Maja: „Mislim da se zove Izvještaj PA.“ Šef: „Majo, imaju dva... Jedan je ovog naziva, adrugi je Izvještaj PAR. Meni djeluju isti, a znamda smo mijenjali nešto u finansijskom dijelu.“ Maja: „Pogledajte koji je kasnije spašen. Morabiti da je ovaj koji tražite novijeg datuma.“

Ovakve situacije, gdje je ključni problemneadekvatno riješena komunikaciona mreža,povećavaju količinu posla, oduzimaju dragoc-jeno vrijeme radnika, povećavaju mogućnostpogreške i istinski frustriraju zaposlenike.

Promjena je dio savremenog biznisa,ali zaposlenici se često nađu u strahukako će se velike promjene odraziti nanjih. Evo devet savjeta kako da po-mognete zaposlenicima da se nose spromjenama:1. Komunicirajte, komunicirajte i ko-municirajte. 2. Pokažite pozitivan stav.3. Podijelite svoje uzbuđenje zbogpromjene sa svakom osobom kojusretnete. 4. Uključite zaposlenike u donošenjeodluka koje se tiču njih i njihovogposla. 5. Mijenjajte samo ono što treba mi-jenjati. 6. Budite iskreni kada govorite oočekivanjima za budućnost (nakon štose provede promjena).7. Nemojte priređivati iznenađenjasvojim zaposlenicima.8. Jednom kada proces promjenepočne, ne oklijevajte da ga provedetedo kraja.9. Prekinite laži i tračeve istinom i in-formacijama.

9.1.5 Odnosi unutar organizacije

Odnosi između zaposlenika, kao i za-poslenika i nadređenih, toliko su važni da suljudi spremni da ostave posao s višom platomkako bi radili u uređenoj radnoj atmosferi. Zaštoje to tako? Ljudi su socijalna bića i trebaju soci-jalnu mrežu koja im pruža podršku. Kada govo-rimo o radnim uslovima, najbolju podrškumožemo dobiti od ljudi s kojima radimo jer os-jećamo da oni najbolje mogu da razumiju kon-tekst i našu situaciju, mnogo bolje nego ljudi kojisu nam važni van radnog konteksta.

Važnost socijalne podrške kolega dokazanaje kroz model odnosa faktora na radnom mjestui dobrobiti zaposlenika. Jedan od najboljih mod-ela postavio je Robert Karasek (1979), kojim jepokazao da dobrobit ljudi na radnom mjestu za-visi od odnosa tri faktora: zahtjeva na radnommjestu, kontrole nad obavljanjem posla i soci-jalne podrške. Ukoliko se pred radnike postavl-jaju veliki zahtjevi, daje im se mali stepenkontrole nad obavljanjem zadataka; ali akoimaju jaku socijalnu podršku, biće pod značajnomanjim stresom nego ljudi koji su u istoj situacijišto se tiče zahtjeva i kontrole ali koji nemaju so-cijalnu podršku. Takvi zaposlenici se osjećajuizolirano, neprihvaćeno i neshvaćeno, pa pos-toji velika vjerovatnoća da će zbog velikogstresa razmišljati o promjeni firme.


SAVJET:Posvetite se pripremi dokumenta o načinukomunikacije u vašem preduzeću. Štobudete jasniji i specifičniji, to će se doku-menti manje gubiti. Jasno definišite koje informacije se moguprenositi samo usmeno, koje informacijemoraju biti u pismenoj formi i kome semoraju dostaviti. Jasno definišite sistem klasifikovanjadokumenata u kompjuteru i obučite svojezaposlenike da se svi drže osnovnih prav-ila odlaganja dokumenata. Posebnupažnju obratite na to kako će vaši za-poslenici davati imena dokumentima. Nitijedan dokument se ne smije zvati npr.„Izvještaj.doc“ ili „Za direktora.doc“.

Loše upravljanje promjenama Uvođenje novih mašina, instrumenata, pro-

cedura, vama kao poslodavcu može djelovativrlo jednostavno. Razlog za to je što vi već duževremena razmišljate o promjeni i već pret-postavljate što će ona donijeti. Zato očekujeteda se i zaposlenici vrlo brzo naviknu na prom-jenu i sami domisle kako da se ponašaju. Ali zanjih ovakve promjene mogu biti iznenadne ineprijatne, jer u sebi uvijek nose strah od gu-bitka (posla, samopouzdanja, beneficija koje suranije imali).

9.1.5 ODNOSI UNUTAR ORGANIZACIJE

Odnosi između zaposlenika, kao i za-poslenika i nadređenih, toliko su važni da suljudi spremni da ostave posao s višom platomkako bi radili u uređenoj radnoj atmosferi. Zaštoje to tako? Ljudi su socijalna bića i trebaju soci-jalnu mrežu koja im pruža podršku. Kada govo-rimo o radnim uslovima, najbolju podrškumožemo dobiti od ljudi s kojima radimo jer os-jećamo da oni najbolje mogu da razumiju kon-tekst i našu situaciju, mnogo bolje nego ljudi kojisu nam važni van radnog konteksta.

Važnost socijalne podrške kolega dokazanaje kroz model odnosa faktora na radnom mjestui dobrobiti zaposlenika. Jedan od najboljih mod-ela postavio je Robert Karasek (1979), kojim jepokazao da dobrobit ljudi na radnom mjestu za-visi od odnosa tri faktora: zahtjeva na radnommjestu, kontrole nad obavljanjem posla i soci-jalne podrške. Ukoliko se pred radnike postavl-jaju veliki zahtjevi, daje im se mali stepenkontrole nad obavljanjem zadataka; ali akoimaju jaku socijalnu podršku, biće pod značajnomanjim stresom nego ljudi koji su u istoj situacijišto se tiče zahtjeva i kontrole ali koji nemaju so-cijalnu podršku. Takvi zaposlenici se osjećajuizolirano, neprihvaćeno i neshvaćeno, pa pos-toji velika vjerovatnoća da će zbog velikogstresa razmišljati o promjeni firme.

Naravno, osim pobrojanih, postoje i mnogidrugi faktori koji doprinose nastanku i razvojustresa na poslu. Oni ne moraju biti direktnovezani za posao. Postoji veliki broj situacija uprivatnom životu koje doprinose nastanku stresana radnom mjestu. Tipični su sljedeći:

Porodični problemiNpr. žena se sprema na posao i ustanovi da

njeno dijete vrtićkog uzrasta ima povišenu tem-peraturu. Pošto mora otići na posao, ona zamolikomšinicu da pričuva dijete, ali komšinica je naraspolaganju samo tri sata. Žena dolazi naposao i nadređeni joj kaže kako istog tog danamora završiti budžet za ponudu jer se tender za-vršava prekosutra. U normalnim okolnostimaovaj šefov zahtjev ne bi bio tako stresan jer jeona već na pola posla, ali danas... Porodičniproblemi nisu dio poslovnog konteksta i očeku-jemo da zaposlenici ostave svoje probleme kodkuće i posvete se poslu. Ali treba znati da oviproblemi utiču na to da će zaposlenik nekusituaciju prije doživjeti kao stresnu i imati višinivo stresa ukoliko postoje dodatni porodičniproblemi. Dakle, ne moraju porodični problemisami po sebi biti ključni, ali doprinose nastankustresa na radnom mjestu.

Ekonomski problemi Manjak novca, velika zaduženja, izdrža-

vanje većeg broja članova obitelji sa vrloograničenim novčanim sredstvima − već je do-voljno za stres. Ali, osoba sa ekonomskim prob-lemima i druge faktore na radnom mjestudoživljava kao više stresne. Npr. nesigurnostposla. Osoba koja nema finansijskih zaduženjapotpuno drugačije doživljava nesigurnost poslanego ona koja izdržava četveročlanu porodicu iotplaćuje kredit za stan.

Kvalitet života Fizička i psihička kondicija, kvalitetno ko-

rištenje slobodnog vremena: ljudi koji imaju ho-bije, koji organizuju slobodno vrijeme tako da gaprovode u njima dragim aktivnostima, zado-voljniji su sobom i imaju prostor u kojem seoslobađaju nakupljenog stresa. S druge strane,osobe koje slobodno vrijeme provode pred tele-vizorom ili rade aktivnosti u kojima ne uživajuosjećaju manje zadovoljstvo sobom i dodatnopojačavaju efekte stresa na radnom mjestu.

Životne promjene i krize Svaka veća životna promjena ili kriza utiču

na čovjekovo funkcionisanje. Npr. kupovina irenoviranje stana, rođenje djeteta, bračni prob-lemi, polazak djeteta u školu ili na fakultet... sveto odvlači čovjekovu pažnju i energiju, tako da u


SAVJET:Posvetite se pripremi dokumenta o načinukomunikacije u vašem preduzeću. Štobudete jasniji i specifičniji, to će se doku-menti manje gubiti. Jasno definišite koje informacije se moguprenositi samo usmeno, koje informacijemoraju biti u pismenoj formi i kome semoraju dostaviti. Jasno definišite sistem klasifikovanjadokumenata u kompjuteru i obučite svojezaposlenike da se svi drže osnovnih prav-ila odlaganja dokumenata. Posebnupažnju obratite na to kako će vaši za-poslenici davati imena dokumentima. Nitijedan dokument se ne smije zvati npr.„Izvještaj.doc“ ili „Za direktora.doc“.

SAVJET:Pratite odnose među svojim za-poslenicima. Narušeni međuljudski odnosine moraju biti vidljivi vama kao poslo-davcu ili šefu. Zbog toga obratite pažnjuna manje znakove kao što je ignorisanjenekog zaposlenika za sastanku, izolacijaza vrijeme objeda, izolacija za vrijeme za-jedničkih rituala, npr. pijenja kafe. Pozovitezaposlenika za kojeg mislite da je izolo-van i provjerite svoje sumnje. Razgovara-jte i s drugima i provjerite zašto se takoponašaju. Svi zajedno pokušajte pronaćirješenje za problem, a ukoliko ne uspijete,potražite pomoć stručnog psihologa. Onvam u nekoliko susreta može pomoći dapronađete najbolje rješenja za sve. Samoje bitno da ne ignorišete ovu situaciju.

tim periodima obično dolazi i do promjena u rad-nim rezultatima.

Loše upravljanje vremenom Nas niko nije učio kako da rasporedimo

svoje vrijeme tako da ga koristimo što efikasnije.Upravljanje vremenom se u našoj kulturi sma-tra talentom ili nekom posebnom osobinom. Usuštini, upravljanje vremenom je vještina kojase može naučiti, samo traži upornost i sprem-nost da se zaista izmijeni način na koji trošimosvoje vrijeme. Ali, činjenica da veliki broj ljudiulazi u radni dan s okvirnim planom rada koji seu narednih osam sati drastično izmijeni dovodido situacije da nezavršeni poslovi postajusnažni stresori i stvaraju napetost koje se osobateško rješava u privatnom vremenu. Sigurno stečuli rečenice kao: „Čitav dan sam radila, a ništazavršila nisam.“

9.2 KAKO PREPOZNATI STRES KOD SEBE IDRUGIH?

Da biste se mogli suočiti sa stresom, morateznati kako da ga prepoznate kod sebe i koddrugih. Na koje simptome, odnosno ponašanjatreba obratiti pažnju kod zaposlenika? Niže sunavedena tipična ponašanja ljudi pod stresom.• Teško im je razgovarati s drugim ljudima −povlače se iz razgovora.• Nedostaje im volje da pomognu drugimljudima. • U opuštenoj atmosferi primijetite da se nemogu opustiti i relaksirati; izgledaju napeto.• Teško im je da se raduju ili da budu sretni kadačuju dobru vijest; ponekad imaju i komentar kao:„Ne treba se radovati, jer iza toga dolazi tuga.“ • Pesimistički stav prema poslu; sarkastične iz-jave. • Variraju u težini; jedu više ili manje negoobično. • Žale se na stomačne tegobe. • Žale se na gušenje ili bolove u grudnom košu,ubrzan rad srca, česte glavobolje i vrtoglavice,napetost u mišićima, bolove u leđima, pojačanoznojenje. • Posjećuju doktora češće nego prije. • Preosjetljivi su, lako zaplaču ili burno reagujuna sitnice, što za njih nije bilo tipično. • Nedostaje im inicijative; djeluju apatično inezainteresovano za posao. • Šalju poruke da se osjećaju iskorišteno, npr.ogorčeno izjavljuju: „Ja sve moram da radim“ ili:„Ovdje ja najviše radim“. • Imaju problema sa koncentracijom; teško za-vršavaju započete zadatke ili ih ne obavljajukvalitetno kao prije. • Imaju problema u donošenju odluka; vrlo suneodlučni, stalno traže dodatne savjete i mišl-jenja. Ovo se često objašnjava rečenicama: „Nemogu sada da mislim o tome“ ili: „Da hoće nekodrugi za mene da odluči.“• Imaju poteškoća sa pamćenjem; zaboravljajusvakodnevne obaveze, kao da ih previde; nemogu da se sjete gdje su nešto ostavili. • Teško izražavaju vlastite misli.• Stalno su umorni, iscrpljeni, čak i nakon dužihodmora.• Dolaze na posao neispavani. • Izbjegavaju iznošenje vlastitog mišljenja;djeluju bojažljivo i nesigurni su u sebe; često se


INTERESANTNO:Upoređujući broj nesreća na radnommjestu po radnim danima, psiholozi su us-tanovili da je on najveći ponedjeljkom ipetkom. To su objasnili na sljedeći način:ponedjeljkom žene dolaze umorne od za-ostalih kućanskih poslova, dok semuškarci vikendom više upuštaju npr. upretjeranu konzumaciju alkohola. Petkom,pak, opada koncentracija na poslu i svijedva čekaju vikend.

SAVJET:Ukoliko vaš zaposlenik prolazi kroz znača-jnu promjenu ili krizu u životu, vama kaoposlodavcu je bolje da mu/joj date neko-liko dana plaćenog odsustva, jer mu/joj nataj način pomažete da se zaista posvetisvom problemu, a u njegovim/njenimočima postajete još bolji poslodavac. Insi-stiranje na dolasku na posao ili ponuda daode nešto ranije s posla nisu rješenje: neomogućava zaposleniku da se fokusira iriješi svoj problem jer mora dolaziti naposao, a vi postajete nemilosrdni gazda.Ipak, u ovim situacijama je važno dobroupravljanje: posavjetujete se s njim/njomkoje je optimalno vrijeme da riješi situacijuu kojoj se nalazi; na primjer, za preseljenjeu novi stan može da dobije tri slobodnadana. Pozovite zaposlenika na razgovor,recite da mu/joj dajete dovoljno dana slo-bodno i da očekujete da će se vratiti spre-man za rad, odnosno da ćete njegovuradnu efikasnost ocjenjivati prema stan-dardima koje očekujete od svih za-poslenika.

RAZMISLITE:U razgovoru sa zaposlenikom jedneprestižne proizvodne kompanije saznalismo da on, zbog nemogućnosti da dobijezamjenu u svojoj smjeni, nije mogao daprisustvuje sahrani svoje tetke. Zar to nijeokrutno?

Pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanjada biste procijenili koliko ste upoznati sastresom u svojoj organizaciji? • Da li ste nekada razmišljali ili pokušali dasačinite listu potencijalnih stresora u svo-joj organizaciji?• Da li imate dobre odnose sa svim za-poslenicima?• Da li prepoznate kada neko od vaših za-poslenika ima ozbiljnijih privatnih prob-lema? • Da li vam vaši zaposlenici ispričaju štaim se dešava a da vi ne insistirate natome?• Što ste vi konkretno uradili da bistesmanjili stres u organizaciji? • Da li zovete svoje zaposlenike kući kadvam zatreba njihova pomoć oko posla?Kada to činite? • Imate li razrađene procedure i pravila zasprečavanje zlostavljanja na radnommjestu?

bez potrebe izvinjavaju. • U većim količinama konzumiraju alkohol ili li-jekove, ili pretjerano puše. • Često prave kratke pauze u toku radnog dana;rade nebitne i nevažne stvari da bi djelovali za-posleno i da bi izbjegli zadatak koji im izazivastres. • Previše brinu o nebitnim stvarima.

Ono što ćete prepoznati kao organizacionesimptome stresa su:• Kratkotrajni, češći izostanci s posla – posebnoobratite pažnju na izostanke ponedjeljkomujutro; uzimanje pauze rano ujutro i produženepauze za ručak. • Pogreške na radu – zbog smanjene koncen-tracije prave greške u prosuđivanju, a za tegreške često krive druge. • Povećan broj nesreća na radu – zbog sman-jene koncentracije ili (eventualnog) prekom-jernog korištenja sredstava zavisnosti,vjerovatnoća pojave nesreća na radu sepovećava i do tri puta.• Smanjena produktivnost ili kvalitet obavljanjaposla; drastične promjene u kvalitetu obavljanjaposla – smanjena produktivnost ili kvalitet sunešto što je sasvim vidljivo. Ali, obratite pažnjui na promjenu iz slabe u visoku produktivnost –i ovo može biti simptom stresa unutar organi-zacije. • Učestale žalbe klijenata na kvalitet usluga. • Loši socijalni odnosi: tračevi, stvaranje suprot-stavljenih grupa – zbog stresa se lakše nervi-raju i teže podnose kritiku. Posebno obratitepažnju na ponašanje „toplo-hladno”, kada jeosoba u jednom trenutku pozitivno raspoloženai naklonjena drugima, a u drugom trenutkuraspoloženje joj se drastično promijeni i postanerazdražljiva i svadljiva. • Nezadovoljstvo poslom. • Smanjena lojalnost organizaciji; sklonost od-lasku. • Povećan broj zaposlenika koji u određenomperiodu napuste organizaciju.• Odlazak ključnih ljudi iz organizacije.

9.2.1 KAKO SE NOSITI SA STRESOM?

Mogli bismo reći da ljudi prepoznaju kad su podstresom. Tako možemo čuti izjave kao što je:„Srce mi lupa, ne mogu da spavam. Ma sve je

meni ovo od stresa.“ Ali, za veliki broj ljudi ovapriča se završi na prepoznavanju. Onogtrenutka kada uznemirujući simptomi prođu,osoba zaboravi da je prije nekoliko dana sebiobećala da će nešto preduzeti za vlastitu do-brobit. Znamo da su savjeti: „Sve će biti u redu“i: „Ne sekiraj se“ vjerovatno najneproduktivniji inajiritantniji savjeti koje ste ikada čuli.

Kada govorimo o strategijama suočavanja sastresom, onda ih možemo podijeliti u dvijegrupe:1. Individualne strategije suočavanja – to su onestrategije koje sam pojedinac bira i razvija.2. Organizacione strategije suočavanja – onepredstavljaju aktivnosti koje uspostavlja, po-država i provodi organizacija kako bi se za-poslenicima omogućilo da imaju radnu sredinuoslobođenu od bespotrebnih stresora. U narednom tekstu daćemo vam pregled načinakoji su se pokazali kao efikasni u suočavanju sastresom.

Individualne strategije suočavanja sa stre-som Prvo, treba da znate da je nemoguće govoriti ojedinstvenoj individualnoj strategiji suočavanjasa stresom. Svi smo mi jedinstveni ineponovljivi. Ono što funkcioniše kod jedneosobe ne mora značiti da će biti uspješno koddruge. Na primjer, za nekoga je odlazak u fitnesklub tri puta sedmično sjajan način da se osjećadobro u svojoj koži, a za nekoga je ovo samododatna obaveza i dodatni stresor.

Zato ćemo vam nabrojati niz načina na kojemožete reagovati na stres, a na vama je darazmislite i probate šta će vam kao individui na-jviše odgovarati. Na vama je i da svojim za-poslenicima pomognete da pojedinačnoprepoznaju stres. 1. Informišite se i naučite o stresu • Pročitajte nešto o tjelesnoj dimenziji stresa. • Razmislite koji su vam glavni izvori stresa – nanas možda djeluje jedan, najznačajniji stresor,ali zbog stresa u kojem se nalazimo i sve drugou okolini djeluje nam stresno. Na primjer, vidimoda nećemo uspjeti da završimo posao u dogov-orenom terminu i da će firma morati platiti pe-nale: to nas dovodi u stanje visokog stresa, alizbog toga nam i naši saradnici djeluju nekom-


PAŽNJA:Treba da imate na umu da izvjesno pon-ašanje zaposlenika postaje znak stresasamo kada to nije tipično ponašanje zanjega/nju. Npr. Maja je inače vrlo poletna,vesela i spremna na šalu, ali u posljednjevrijeme neke uobičajene šale kod njeizazivaju burne reakcije, a šale na njenračun je rasplaču. Na zajedničkim sas-tancima uglavnom šuti, nije motivisana iizgleda odsutno. Broj, izraženost i intenzitet simptomastresa variraju od osobe do osobe.

PAŽNJA:Naravno, ovo važi i za vas. Razmislitekoja ste od nabrojanih ponašanja primi-jetili kod sebe u posljednje vrijeme. U Prilogu 26 nudimo vam upitnik na os-novu kojeg možete da procijenite kojesimptome stresa ispoljavaju vaši za-poslenici i koje su to vrste simptoma –misaoni, emotivni ili ponašajni.

PAŽNJA:Nezadovoljstvo poslom kao organizacionisimptom jedan je od prvih znakova stresa.

petentni, smeta nam svaki duži telefonski raz-govor, nervira nas činjenica da ćemo morati otićina roditeljski sastanak i slično. U takvim situaci-jama je važno da zastanete i promislite: „Što jemoj glavni problem? Kako sam došao u ovusituaciju? Na šta se sada moram fokusirati dabih riješio problem? Koju sam sada lekcijunaučio?“ Preporučujemo vam da vodite privatnezabilješke o naučenim lekcijama da biste ihprimijenili u narednom periodu i u narednomprojektu. • Vi već imate dovoljno znanja i iskustva damožete predvidjeti koji su vam najstresniji peri-odi. To može biti period u godini, a može biti ineka faza u projektima. Unaprijed razmišljajte onjima i pripremite strategiju rješavanja situacijakoju ste ranije već oprobali. Na primjer, znate daste s nekim klijentom imali sjajnu saradnju dokniste doveli projekat to kraja. U tom trenutkunjemu se više ništa nije sviđalo. Planirajte tesituacije; na vrijeme s njim dogovorite detalje,napravite pisani plan u kojem će stajati kolikoputa ili koliko vremena ćete biti na raspolaganjuza ispravke, te koje vrste ispravki će se smatratiprihvatljivim.

2. Usmjerite se na problem, ne na emocije • Razložite problem – svaki problem u početkudjeluje ogroman i čini vam se da se s njimnećete moći nositi. Zato je važno da ga razložitena komponente. Na primjer, morate dapripremite prezentaciju neke ponude za klijenta(koji vas je danas zvao) za sutra, a vi nematepojma šta biste mu predložili. Vaši zaposlenicisu na poslu još dva sata i svi su zauzeti i nemogu vam pomoći. Ono što će većina ljudiiskusiti u ovom trenutku je osjećaj vrlo sličanpanici. Panika vam u ovom trenutku neće po-moći. Ključno je da razmislite šta je vaš prob-lem. Da li imate dovoljno informacija od klijenta?Da li baš nikada niste radili ništa slično? Da li seod vas sutra očekuje završni produkt, ili možetesebi stvoriti prostor da prezentujete samo os-novne ideje? Da li ste dobro razumjeli šta klijentželi? • Prikupite što više informacija o problemu – ko-liko vremena treba da se riješi, da li je neko većimao taj problem i kako ga je riješio itd.• Razvijte nekoliko načina na koje možete riješitiproblem i razmotrite svaki od tih načina. • Odaberite jedan način i držite se njega.

3. Nemojte ignorisati osjećanja • Kao što problem treba razmotriti kako bi onizgubio katastrofične razmjere, tako ne treba ig-norisati svoja osjećanja. U trenutku kada ste podstresom, sjedite i razmislite: „Imam problem.Koje su to misli koje sada imam u glavi?“ To sučesto iracionalne stvari poput: „Propašćemo.Sutra će svi vidjeti da sam nesposoban. Izgu-biću posao.“ Odredite osjećanja koja imate utom trenutku: „Ja sam sada u panici. Ja se bojimneuspjeha“. Onda kada imenujete ono što os-jećate, već ste na pola puta da stavite svojeemocije pod kontrolu. Jer kada kažete: „Ja samu panici“ vi ćete početi da razmišljate kako dariješite problem. Ako potiskujete ta osjećanja,ona će jednostavno nastaviti da oblikuju vaše(uglavnom neproduktivno) ponašanje, a vinećete biti svjesni toga. • Prihvatite svoje emocije – ponekad ljudi nećeni sami sebi da priznaju da se boje ili da supogriješili ili da su ljuti. Umjesto uvjeravanjasamog sebe rečenicama kao što su: „Ja da sebojim? Pa čega ja imam da se bojim?“, sebitreba priznati: „Da, ja se bojim. Bojim se zasvoju egzistenciju. Bojim se da će mi firmapropasti. Bojim se da ću izgubiti ugled kojiimam.“ Ili: „Uvrijeđen sam i krivo mi je što samizgubio ovaj tender.“ Kada sebi priznamo svojaosjećanja, onda možemo naći njihov uzrok inačin da ih se riješimo.

4. Razvijajte ponašanja koja će vamomogućiti da budete efikasni• Organizujte svoj dan i držite se rasporeda. Ukriznim situacijama ovo je posebno važno. Usamoj organizaciji dana planirajte ometanje.Npr.: „Danas moram uraditi... ovo je prvo, ovodrugo,... Nakon što završim finansije, popićukafu sa...“ Posebno je važno da se što boljepripremite za sastanke. Na sastancima današnjiposlovni ljudi gube najviše vremena. • Ukoliko imate problem u odnosu s nekim odzaposlenika, nastojte da riješite taj konfliktotvoreno i direktno, bez vrijeđanja i optuživanja.• Izbjegavajte da optužujete druge; radije imuputite riječ pohvale ili podsticaja da biste za-jedno mogli rješavali problem.

5. Razvijajte i održavajte mrežu ljudi koji suvam podrška• Direktno zatražite pomoć kada vam je


PAŽNJA:Prvo čega morati postati zaista svjesnijeste da vam niko ne može pomoći uko-liko sami ne priznate da ste pod stresom ine donesete čvrstu odluku da ćete poraditina suočavanju sa stresom i pratiti prom-jene u svom ponašanju i doživljavanju.Bez ovih elemenata teško ćete postićiznačajne pozitivne efekte. Ne zaboravite: stres ima kumulativniefekat. Vaš prag tolerancije je možda sadavisok, ali vremenom biva sve niži, a simp-tomi stresa jačaju i na kraju prelaze uoboljenje. Zato je važno da na vrijemeprepoznate stres i usvojite ponašanja kojaneće dozvoliti da se kod vas i kod vašihzaposlenika razviju ozbiljniji poremećaji.

potrebna. Nemojte se ustručavati da kažete isvom podređenom: „Možete li mi pomoći okoovoga?“ • Recite ljudima koliko vam njihova podrškaznači. Pri tome budite što određeniji. Kadanekome kažete: „Mnogo vam hvala na pomoći uovom poslu“, to zvuči pomalo sterilno. Ali akokažete: „Sjajno ste uvidjeli pogreške koje samnapravio u budžetu. Da nije bilo vaše interven-cije, ostali bismo bez ... KM. Mnogo vam hvalana pomoći.“ Ovakva formulacija učiniće da zah-vala djeluje iskrenije, potpunije, a vaš zaposlenikće biti ponosan na sebe. • Prekinite ili smanjite kontakte s ljudima kojivam štete ili unose u vas nemir.

6. Razvijajte navike koje će vam omogućitida se lakše nosite sa stresom• Nađite neku fizičku aktivnost koju volite i razvi-jte naviku čestog bavljenja tom aktivnošću. Nedozvolite da vam ta aktivnost bude incidentnego je planirajte u toku dana i u toku nedjelje.Obavijestite i svoje ukućane o vašim planovimai držite se rasporeda. • Pazite šta jedete i pijete. • Uradite nešto da prekinete dnevnu rutinu. Tone moraju biti velike stvari: promijenite pravacšetnje, otiđite u neku drugu kafanu na kafu...• Budite optimistični. Iako u našim uslovima nijelako zadržati optimističan duh, nastojte da usvakoj situaciji uvidite nešto pozitivno. Napravitešalu na račun situacije! • Usvojite stav da ne postoji problem koji se nemože riješiti. • Planirajte promjene koje želite da vidite u svomživotu. Važno je, međutim, da ni u čemu ne pret-jerate. Pravite male korake promjena, ali buditeistrajni. I prihvatite činjenicu: ako vi nećete sebipomoći, niko drugi vam ne može pomoći.

Organizacione strategije suočavanja sa stre-som Kao što smo rekli na početku prethodnog pot-poglavlja, vi sami morate prepoznati da ste podstresom; ista situacija je i sa firmom: uspjehsuočavanja sa stresom u firmi zavisi od toga dali vi kao nadređeni, menadžer, poslodavac, pre-poznajete da u firmi postoji stres i da treba pre-duzeti korake da ga smanjite. Činjenica je da neki poslodavci njeguju stav:„Kome se ne sviđa, vrata su mu širom

otvorena.“ Ali, odlazak zaposlenika ne znači inestanak stresora. Štaviše: količina negativneenergije među zaposlenicima raste. Područja u kojima organizacija može vrloefikasno djelovati na smanjenju stresa su:

Aktivnosti vezane za posao kojim se osobabavi • Utvrđivanje i prilagođavanje zahtjeva radnogmjesta realnim mogućnostima zaposlenika(okvirni standard da ste ovo postigli: oko 85%zaposlenika izjavljuje da je sposobno da zado-volji zahtjeve svog radnog mjesta). • Omogućavanje samostalnosti na radnommjestu – pružite zaspolenicima mogućnost daodrede način i tempo obavljanja nekog zadatka(procjena da ste ovo postigli: oko 85% za-poslenika izjavljuje da ima dovoljno prostora daodredi kako će obaviti neki zadatak). • Organizovanje i provođenje podrške za-poslenicima u obavljanju posla – to znači dapostoji jasno utvrđeni načini i kanali kako za-poslenik može tražiti pomoć od kolega inadređenih (npr. ako imaju problem, kome tačnotreba da se obrate i u kojem vremenskom rokuće dobiti odgovor i podršku). • Organizovanje i provođenje pravila zaštite odneprihvatljivih ponašanja (zlostavljanja na rad-nom mjestu) – ovo znači da razradite procedurukako se rješava konflikt ukoliko zavađene stranene mogu same da ga riješe; da imate razrađenuproceduru kako zaposlenik može prijavitizlostavljanje na radnom mjestu bez posljedicapo sebe; da imate razrađene disciplinske mjereza tipične prekršaje koje zaposlenici prave naradnom mjestu, te da ih provodite objektivno ipravedno. • Jasno definisanje radnih uloga – neka vam nebude teško da zaposlenicima pružite što jasnijuinformaciju koji su njihovi zadaci, šta se od njihočekuje i kome su primarno odgovorni za svojrad. • Kvalitetno upravljanje promjenama – kadauvodite neku promjenu, bez obzira kako onamala bila: 1) objasnite svojim zaposlenicima ra-zloge za promjenu i koja će se promjena desiti;2) dajte im mogućnost da postave pitanja da bišto bolje razumjeli promjenu i posljedice po nji-hov rad, i 3) pružite im maksimalnu podršku iostavite dovoljno vremena za period prelaskasa starog na novi sistem rada.

94Stres na radnom mjestu│ TIM ZA USPJEH

PAŽNJA:Nije dovoljno razmišljanje: „Pa što im totreba posebno govoriti?” Na taj način pre-puštate na volju zaposlenicima da oni od-luče hoće li nekome pomoći ili ne. Ili onimsnalažljivijim da lakše riješe problem. Po-moću vaših dokumenata zaposlenici imajuzadatak da u slučaju potrebe budu naraspolaganju svom kolegi, i onda ovavrsta podrške dobiva potpuno drugu kono-taciju.

PRIMJER:U jednoj organizaciji direktor je zaposlioosobu za informatičku podršku i rekao jojda je njen primarni zadatak održavanjesistema i web stranice. Ali, ubrzo su joj sedrugi zaposlenici počeli obraćati za pomoćoko svojih kompjuterskih problema. Takoje novi zaposlenik počeo da pomaže onimzaposlenicima koje je bolje poznavao, dokje prema drugim imao rezervisan odnos.Ubrzo se požalio da je preopterećen za-htjevima za pomoć (iako je uspijevao daih obavi u radnom vremenu). Tek nakonšto je direktor sjeo s njim i drugim za-poslenicima i objasnio im za koje prob-leme se treba obratiti informatičaru i kojeje on dužan da riješi, situacija se poprav-ila. Informatičaru je postalo jasno da jenjegov radni zadatak da pomaže drugima,a drugim je postalo jasno za koje prob-leme ga treba potražiti i u kojem roku ontreba da im odgovori.

Ukoliko se posvetite tome da što bolje orga-nizujete prethodne stavke, već ste učinili mnogoda prevenirate stres u svojoj organizaciji. Šta jošmožete učiniti?

Aktivnosti vezane za zdravlje i dobrobit za-poslenika • Danas je popularno (ne bez razloga) imati rez-ervisane termine za zaposlenike firme u fitnescentrima ili salama. Ipak, da ne biste bacalinovac bez ikakvih efekata, prvo provjerite sasvojim zaposlenicima šta bi oni voljeli i šta bi ko-ristili. • Zaposlenici imaju svoje zdravstveno osigu-ranje, ali bi im mnogo značilo da, na primjer, ufirmu dođe ljekar specijalista za kardiovasku-larne bolesti i da organizuje razgovor sa svimzainteresovanim, napravi osnovne pretrage i dapotrebne savjete i uputstva. Ili, neka dođe speci-jalista pedijatar. Od posebne koristi bi moglo bitii angažovanje psihologa, koji bi dolazio npr. jed-nom sedmično u vašu firmu na pola dana i po-magao zaposlenicima da riješe svoje privatneprobleme ili da se izbore s određenim situaci-jama u životu. Ovdje spadaju i aktivnosti vezane zapoboljšanje sanitarnih uslova u firmi, te tr-pezarijskih i prostora za druženje. Stil upravljanja – Već smo ranije naveli da jenačin na koji komunicirate sa zaposlenicima ivodite firmu jedan od ključnih faktora za dobro-bit vaših zaposlenika. Njegujte kod sebe pon-ašanje koje pokazuje brigu za njih; razgovarajtes njima jasno i otvoreno o svim pitanjima koja ihse tiču. • Upravljanje promjenama – Kad god uvoditeneku promjenu, pomislite da ona vašim za-poslenicima ne mora biti ni izbliza jasna i korisnakao vama. Sjetite se takođe da promjene sasobom nose strah zaposlenika i učinite sve daim pomognete da ih usvoje i da se na njihnaviknu. • Druge aktivnosti – Sada se vraćamo na poče-tak ovog priručnika. Dobro proveden izborkadrova vodi tome da na radnim mjestima radesposobni ljudi. Kada su zaposlenici sposobni darade svoj posao, manje će biti pod stresom.Pravilno uvođenje u posao i edukacija savršenasu prevencija stresa. I ovdje vidimo da su sveaktivnosti upravljanja ljudskim potencijalimameđusobno povezane i da su neizbježni dijelovijedinstvene cjeline.


PAŽNJA:Što god odlučite da preduzmete na pre-venciji i suzbijanju stresa, obavezno pita-jte zaposlenike šta bi njima odgovaralo.Na primjer, jedna firma od 50 zaposlenikaje uplatila termin za fudbal i fitnes svojimzaposlenicima dva puta sedmično – srije-dom i subotom, od 19 do 21 h. Nakonprvih nekoliko entuzijastičnih sedmica nafudbal su nastavili dolaziti 3 neoženjenamuškarca, a na fitnes dvije zaposlenicekoje nisu udate. Svi drugi su odustali jersu im same aktivnosti bile neinteresantne,a termini neprihvatljivi zbog porodičnihobaveza. Kada ih je direktor pitao šta bioni željeli, većina ih se složila da svaki za-poslenik dobije dva termina sedmično zamasažu. Zaposlenice su rekle da bi onejako voljele jednom mjesečno termin kodpedikera.

SAVJET:Nikada ne organizujte team building a daunaprijed niste svjesni šta želite dapostignete. Ne angažujte organizatoreako najprije ne razgovarate s njima da bioni uvidjeli šta želite postići i dali svojestručno mišljenje šta bi bilo najbolje da seuradi. Team building je vrlo ozbiljna stvarda biste ga tretirali tek kao izlet u prirodu.

PRIMJER:U jednoj bosanskohercegovačkoj firmi ukojoj vlada visoka kompetitivnost jer jezarada zaposlenika uslovljena procentomod prodaje proizvoda, direktor je odlučioda povede svoje zaposlenike na izlet čijije cilj bio da se zaposlenici međusobnobolje upoznaju i druže (team building).Otišli su na planinu i organizovali tak-mičenje u pronalaženju cilja na osnovuznakova postavljenih u šumi. Pri tome suorganizatori (naivno) dopustili za-poslenicima da se oni same podijele u tritima. Oni su se, naravno, podijelili premaranijim naklonostima. Tim koji je prvinapredovao uništavao je znakove izasebe, drugi tim je to shvatio i između za-poslenika je izbila takva svađa da su sehitno vratili u grad, a konflikt je bio jačinego ikada prije.

PRIMJER:Zaposlenica je imala problem sa školskimocjenama svog osmogodišnjaka. Naime,dijete je konstantno dobivalo loše ocjeneiako su se kod kuće svi jako trudili da di-jete savlada sve što treba. Problem je uti-cao na to da zaposlenica nije bila sabranana poslu, posebno onih dana kad je njenodijete trebalo da odgovara ili da ima pis-menu vježbu iz problematičnog predmeta.U razgovoru sa psihologinjom koja jedolazila u njihovu firmu naučila je štamože da učini da pomogne djetetu, komeda se obrati za pomoć i, zahvaljujući timrazgovorima, djetetu je na vrijeme dijag-nosticiran poremećaj učenja (disleksija).Dijete je dobilo stručnu pomoć i popraviloocjene, a zaposlenica je dolazila na posaomnogo rasterećenija.

SAVJET:Odvojite nešto novaca za nabavku nam-ještaja u prostoriji za objedovanje idruženje. Kupite zaposlenicima lijep sto inapravite ugodnu atmosferu. Instalirajtejednu mikrovalnu pećnicu u kojoj mogupodgrijati jelo. Zaposlenici će vam sigurnobiti zahvalni.


Sigmacom: Zapošljavanjе i otpuštanjе radnika, naša iskustva

Sigmacom je osnovana i djeluje na tržištu BiH od 1996. godine. To je firma koje se bavi projekto-vanjem i implementacijom informatičkih rješenja. Najpoznatiji smo kao firma koja nudi rješenja zapraćenje knjigovodstva. Bitan segment njihove ponude je i ponuda sistemskih rješenja (IT infra-struktura). Sigmacom je orijentisan isključivo na poslovne korisnike. Sjedište firme je u Zenici, dokse većina korisnika Sigmacom rješenja nalazi u Sarajevu. U toku poslovanja dva puta nam se de-sila velika fluktuacije kadrova.

Slučaj prviDesio se 2002. godine. Firma je imala loše poslovne rezultate. Omjer učinka i rezultata je bio po-ražavajući. Ono što bih izdvojio kao ključne razloge za tako loše stanje su:1. nesistematsko zapošljavanje i, kao rezultat toga, veliki broj nekvalitetnih kadrova.2. nepostojanje efikasnog praćenja rada zaposlenika.3. nedostatak timskog rada.4. nejasna poslovna strategija.

Preduzete su sljedeće mjere:1. Zbog loših poslovnih rezultata zaposlenici su informisani da firma ubuduće nema namjeru dakreditima i pozajmicama obezbjeđuje plate, te da plata neće biti dok ih ne zaradimo.2. Druga mjera je bila restrukturisanje firme i eliminacija segmenata poslovanja gdje imamo na-jlošije rezultate (prodaja kompjuterske opreme). 3. Objavljen je spisak radnika koji će mjesec dana nakon objavljivanja dobiti otkaze kao tehnološkivišak.Ove mjere zaposlenici su primili s velikim iznenađenjem iako smo pola godine ranije konstantnoukazivali na loše poslovanje.Prva mjera inicirala je dodatne otkaze nekoliko radnika. Na te zahtjeve smo odgovorili pozitivno, bezdodatnih pregovora: jednostavno, ti zaposlenici su svojim zahtjevima pokazali nelojalnost firmi.Većina zaposlenika je odjednom zaboravila sve pozitivne stvari koje su im obezbijeđene u radu, zab-oravili su da su u firmi stekli svoja prva zaposlenja i konkretne radne vještine. Tek nakon otpuštanjapokazalo se, u otvorenom razgovoru sa preostalim zaposlenicima, da je u firmi bilo uspostavljenoi vladalo pravilo „ko radi − budala“. Što se tiče zaposlenika koji su ostali, efekti su bili pozitivni. Njima su raspoređene dužnosti onih kojisu dali otkaze. Rezultat: obim poslovanja je nakon ovih mjera ostao isti s manje od polovine rad-nika! Nakon nekoliko mjeseci poslovanje firme se stabilizovalo bez zapošljavanja dodatnih radnika.Plate radnika su se znatno povećale i uopće odnosi u firmi su znatno poboljšani.

96Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

10 │FLUKTUACIJA ZAPOSLENIKA (Odlazak zaposlenika iz firme)


Slučaj drugiNakon dvije i po godine poslovanja u ovakvim uslovima firma je dobila novi posao, s kojim sepojavila potreba za značajnim povećanjem broja zaposlenika. Nažalost, kod prijema novih ljudinapravljena je velika greška. U želji da se firma što prije kadrovski popuni zbog vremenskih rokova ugovorenog posla, proces se-lekcije i primanja napravili smo prebrzo, a zaposlenici su praktično bez probnog rada primljeni ufirmu. Rezultati su bili katastrofalni: novozaposleni nisu bili u stanju da posao maknu s mrtve tačke.Vrijeme se trošilo na integraciju novih ljudi u firmu. Sve se završilo tako da je ugovor s kupcemprekinut zbog naših neizvršenih obaveza, a firma je ponovo došla u težak položaj. Prostora za djelo-vanje nije bilo mnogo; ponovo se moralo pribjeći otkazima.Pozitivna stvar je da je u ovom periodu konkretizovano egzaktno praćenje poslovanja. Zahtjev jebio da izvršioci posla sve aktivnosti firme evidentiraju u pisanoj formi (elektronski). Princip je bio “Štonije napisano, nije se ni desilo”. Ovo je kratkoročno dodatno zakomplikovalo stvari, i često je bilatema diskusija i negodovanja zaposlenika. Oni su komentarisali da im pisanje radnih izvještaja us-porava izvršenje zadataka i sl. Međutim, upravo takva organizacija rada ubrzo je dovela do egza-ktnog zaključka: firma nije bila kadrovski sposobna da realizuje preuzete poslove.

Konsolidacija, organizacija poslovanjaPo drugi put smo pristupili pravila „Bolje smanjiti poslovanje nego postavljati pred sebe nerealne cil-jeve“.U narednim godinama firma je po drugi put uspjela konsolidovati poslovanje. Uvidjevši bitnostpraćenja egzaktne, pisane dokumentacije, u narednom periodu smo na tom planu uradili mnogo,tako da je takav principi rada sada normalna stvar za svakog zaposlenika.Rezimirajući iskustva na ovom planu, smatram da je u firmi neophodno da se uspostavi načinposlovanja koji će obezbijediti princip zamjenjivosti zaposlenika.

Taj princip omogućava da firma:1. minimizuje negativne efekte u slučaju odlaska ključnih zaposlenika;2. zadržava dostignuti nivo znanja i nakon kadrovskih promjena; 3. olakšava se djelovanje samim zaposlenicima:

• kolege mogu preuzeti započete poslove u slučaju odmora ili bolovanja,• veći poslovi se mogu efikasno raspodijeliti između raznih izvršilaca.

Ernad Husremović, vlasnik i direktor firme

97 Uvod │ TIM ZA USPJEH

Odlazak zaposlenika iz firme katkad drugijedva dočekaju, a ponekad je to pravi gubitakza firmu. Bez obzira kako se vi i vaši zaposleniciosjećate kada neko napusti firmu, napuštanjesa sobom uvije nosi gubitak.

Ponekad smo sretni kada neko napustifirmu i, u suštini, ključni gubitak je vrijeme inovac koji smo uložili u zaposlenika, a bez rezul-

tata. Ali ponekad (posebno kad odlaze dobri iomiljeni zaposlenici) gubitak je kompleksniji: toviše nisu samo vrijeme i novac nego i oslonac,prijatelj, podrška i slično. S druge strane, od-lazak zaposlenika, ma kako sposobnog, možeimati i pozitivne efekte.

Šta bi bilo negativno a šta pozitivno u vezi sodlaskom zaposlenika?

Kada govorimo o odlasku zaposlenika,moramo napraviti podjelu između dobrovoljnogodlaska (zaposlenik sam odlučuje da napusti or-ganizaciju) i nedobrovoljnog, odnosno prisilnogodlaska (otkaz, penzija i sl.). Zašto nam je ovapodjela važna? Zato što se upravljanje dobro-voljnom i nedobrovoljnom fluktuacijom jako raz-likuje.

10.1 DOBROVOLJNI ODLASCI ZAPOSLENIKA

Stopa dobrovoljnih odlazaka je problemmnogih organizacija u razvijenijim zemljama; unju su uključeni uglavnom najbolji, sposobni iprodorni i mlađi zaposlenici (iako i dobrovoljneodlaske ponekad jedva dočekaju drugi


PITANJA ZA VAS:Koja je praksa u vašoj firmi prilikom ot-puštanja ili odlaska zaposlenika? Da li u vašoj firmi postoji praksa intervjuaza zaposlenike koji odlaze?Ako postoji, šta ih pitate i na koji načinkasnije koristite te informacije?Ako ne postoji, zašto ne postoji?

ZAPAMTITE:Velika fluktuacija kadrova uvijek je simp-tom nekog problema ili poremećaja u or-ganizaciji.

Negativne posljedice Pozitivne posljedice

Troškovi fluktuacije su veliki:• troškovi selekcije prilikom zapošljavanja.• troškovi uvođenja u posao novozaposlenog.• troškovi obuke novozaposlenog.• troškovi njegovog odlaska.

Odlazak jednog zaposlenika često podrazu-mijeva dovođenje drugog zaposlenika koji,ukoliko je dobro izabran, može donijeti noveideje, znanje i pristup u obavljanju posla. Ovajefekat biće pozitivniji što je novi zaposlenikkvalitetniji od onog koji je napustio posao.

Odlazak zaposlenika nosi sa sobom prekid ak-tivnosti i probleme u poslovanju (posebnokada su to visokovrijedni zaposlenici).

Neki zaposlenici su konfliktni od samogpočetka. Ali, i drugi u nekoliko sedmica ili danapred odlazak počinju da šire „negativnu en-ergiju“ tako da njihov konačni odlazak dovodido smanjivanja konflikata unutar organizacije.

U periodu odlaska javlja se pad produktivnostidrugih zaposlenika i povećanja brojapogrešaka i nesreća na poslu.

Odlazak jednog zaposlenika otvaramogućnost napredovanja nekog drugog za-poslenika.

Pad motivacije i radnog morala kod ostalihzaposlenika: što je socijalni status i omiljenostonog ko odlazi bio viši, to je pad morala kodonih koji ostaju vidljiviji.

Ukoliko firmu napušta neomiljen zaposlenik,dolazi do porasta morala kod drugih za-poslenika. Oni i svoje nadređene počinju per-cipirati pozitivnije (ponekad čak i kaospasioce).

Organizacija uči da niko nije nezamjenjiv i dase ne smijemo osloniti samo na jednu osobu.Dakle, organizacije u kojima se pravilno up-ravlja odlaskom zaposlenika imaju priliku daizrastu jače, bolje i fleksibilnije prema okolini ipromjenama.

Tabela 10: Pregled negativnih i pozitivnih posljedica odlaska zaposlenika iz firme

zaposlenici).

Koji zaposlenici imaju veću tendenciju do-brovoljnog odlaska?1. Oni koji posjeduju rijetke i tražene vještine. 2 Oni koji sebe vide kao one koji se lako moguzaposliti. 3.Oni u ranim fazama zapošljavanja – najvećastopa fluktuacije dešava se prve godine rada zafirmu. Što je osoba duže u firmi, to je manjavjerovatnoća da će je napustiti. 4. Oni koji rade za firme koje lokalna zajednicapercipira kao vrlo pozitivne: teško se zaposleniciodlučuju da promijene firmu koja je dobro poz-nata i priznata na tržištu da bi otišli u neku manjepoznatu, jer kroz rad u poznatoj firmi oni sebedoživljavaju kao više vrijedne. 5. Oni koji imaju veći broj osoba koje izdržavaju.

6. Mlađi zaposlenici. 7. Oni koji su nezadovoljni poslom i svojimnadređenim; interesantno, ukoliko je zaposlenikzadovoljan svojim nadređenim, nesređeniodnosi s kolegama neće kod njega/nje dovestido intenzivne želje za odlaskom. 8. Zaposlenici po stresom.

Kako teče proces donošenja odluke? Proces donošenja odluke o ostanku zasno-

van je na subjektivnim, pristrasnim procjenamazaposlenika. Njegova procjena ne mora biti uskladu sa realnošću, ali on je doživljava kao vrloobjektivnu i realnu. U narednom pregledunavodimo faze donošenja odluke o odlasku i ak-tivnostima koje možete preduzeti u svakoj odfaza da biste smanjili odlazak bitnih i vrijednihzaposlenika.


ZAPAMTITE:Odluka da se napusti posao u jednoj firmine donosi se naprečac. Proces donošenjaodluke može trajati kraće ili duže, ali bu-dite uvjereni da je zaposlenik razmislioprije nego što je vama saopćio odluku oodlasku.

Proces donošenja odluke o odlasku Što možete učiniti

1. Vrednovanje postojećeg posla – zbog nekograzloga zaposlenik počinje da se propituje:„Šta je dobivam za ono što ulažem? Da li je toadekvatno? Da li mene ovaj posao ispunjava?Da li stvarno želim da i dalje gledam ove ljudena poslu?“

Kada oglašavate posao i primate kandidate,nastojte da date što realističniji prikaz posla –šta će zaposlenik raditi i šta može očekivati.Ne dajite nerealna obećanja. Zapamtite šta sepričali. Ako ste rekli da će nakon 6 mjeseci us-pješnog rada dobiti neku beneficiju, onda is-punite obećanje ili dajte objašnjenje zašto tonećete učiniti.

Radite na poboljšanju postupka selekcije.Ne štedite da biste primili najsposobnijeg i na-jmotivisanijeg.

Ne preskačite postupak uvođenja u posao.

2. Percipirano zadovoljstvo/nezadovoljstvoposlom – na osnovu odgovora na prethodnopitanje dolazi do smanjivanja/povećavanjazadovoljstva na radnom mjestu. U ovoj fazimožete primijetiti neke blaže oblike povlačenjaiz posla – npr. usporen rad, češće uzimanjeslobodnih sati ili dana.

Provjeravajte redovno radne rezultate svojihzaposlenika i njihovo zadovoljstvo. Nemojtenaivno pretpostavljati da ako rade za vas trebada se smatraju sretnicima.

Obogatite poslove. Dajte svojim za-poslenicima zaduženja koja će biti intere-santna i drugačija od uobičajenih.

Koristite programe nagrađivanja, slanja naedukaciju, dodatne beneficije i pohvale zadobro obavljene poslove.

3. Razmišljanje o odlasku – ukoliko zaposlenikprocijeni da više daje nego što dobiva, i ukolikose njegovo zadovoljstvo poslom značajnosmanji, počinju da se javljaju prve misli vezaneza odlazak: „Kao da je ovo jedina firma u kojojmogu raditi. Moglo bi mi biti bolje u drugojfirmi.“

Ključno za sve ove faze je da preventivnorazvijate što bolju komunikaciju sa svojim za-poslenicima.

Ako imate dobar odnos sa zaposlenicima,možete im reći da slobodno i otvoreno saopćeukoliko počnu da razmišljaju o odlasku ilipočnu da konkretizuju svoje namjere.

Tabela 11: Pregled faza donošenja odluke o odlasku i onoga šta vi možete učiniti

10.1.1 IZLAZNI INTERVJU

Izlazni intervju je strukturisani razgovor sazaposlenikom nakon što je on saopćio svoju od-luku o odlasku, npr. u posljednjim danima nje-govog rada. Ovo je dragocjen trenutak jer suzaposlenici u najvećem broju slučajeva spremnida otvoreno razgovaraju o svim organizacionimpitanjima. Firme koje provode izlazne intervjuete podatke potom koriste da unaprijede organi-zaciju rada i na taj način spriječe potencijalneodlaske.

U Prilogu 27 nalazi se formular s pitanjima

za izlazni intervju. Možete ih koristiti kao in-spiraciju, možete da dodate vlastita pitanja, ali usvakom slučaju nastojte da prikupite bar os-novne informacije.

10.2 OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA

Svi koji su bili u prilici da otpuste za-poslenika znaju da to nije ni najmanje prijatanzadatak. Ipak, nakon nekoliko neprijatnih ot-puštanja, ili neprijatnih iskustava kad zbog okli-jevanja nekoga nismo otpustili (a to smo moraliučiniti), naviknemo se i na tu ulogu i onaprestane da bude toliko neprijatna.


ZAPAMTITE:Ovaj ciklus može se ponavljati vrlo često.Svaka promjena u firmi ili u ponudiposlova kod vašeg zaposlenika možeojačati namjeru da ode iz firme.

SAVJET:Ukoliko nemate vremena ili zaposlenik neželi razgovarati sa vama, ista pitanja mumožete postaviti u formi upitnika.

4. Vrednovanje očekivane koristi – nakonprvih, obično uvodnih općih misli, osobapočinje da razmišlja šta bi ona očekivala oddrugog radnog mjesta: „Kada bi mi nekoponudio platu veću za 100 KM, to bi mi po-moglo da otplatim kredit, a time i da lakšeplaćam djetetu školarinu“; „Kada bih našlaposao blizu stana, ne bih morala plaćati ben-zin za prevoz. Ostalo bi mi mjesečno da platimpola sume za obdanište.“

Ukoliko vam to saopće:− zahvalite im se na iskrenosti, − razgovarajte o razlozima za ovakva razmišl-janja,− recite da ćete razmisliti šta biste mu vi mogliponuditi da ostane. Nakon što ocijenite koliko vam je taj zaposlenikvažan, odredite šta možete da mu/joj ponudite.Razgovarajte s njim/njom i provjerite šta misli.

5. Namjera da se traže alternative – ako se doovog trenutka ništa ne promijeni u samomokruženju, a osoba dovoljno konkretizira pred-nosti koje bi mogla dobiti na drugom radnommjestu, kod nje se razvija svjesna namjera datraže alternative.

6. Traženje alternative − osoba počinje da čitaoglase, govori prijateljima da želi da promijeniposao, kontaktira poslodavce, odlazi na inter-vjue za posao i slično.

7. Vrednovanje alternative i upoređivanje al-ternative sa sadašnjim poslom – zaposlenikprocjenjuje kvalitet ponude u tom trenutku i oc-jenjuje potencijalne alternative sa sadašnjimposlom.

8. Namjera odlaska/ostanka – na osnovupoređenja zaposlenik donosi odluku hoće liotići ili ostati.

Ukoliko zaposlenik donese odluku da ode,obavite s njim izlazni intervju.

9. Odlazak/ostanak – preduzimanje konkret-nih koraka za odlazak, ili prilagođavanje pon-ašanja odluci da ipak ostane u firmi.

Otpuštanje zaposlenika nosi sa sobom riziktužbe; ali zauzimanje drugačijeg stava i odusta-janje od otpuštanja zaposlenika koji ne rade svojposao previše je rizično sa vaš posao. Takav za-poslenik ne samo da ne obavlja svoj posaonego utiče na moral drugih zaposlenika.

Generalno, rizik kod otpuštanja postoji uko-liko ga obavite nabrzinu i nepromišljeno.Možemo reći da su u ovim situacijama u pred-nosti oni poslodavci koji redovno provode proc-jenu radnih rezultata i razgovaraju sa svojimzaposlenicima o njihovim jakim i slabimstranama.

Pri otpuštanju držite se sljedećih pravila:1. Provjerite zakonsku proceduru za otpuštanjezaposlenika. 2. Pobrinite se da otkaz bude pravilno doku-mentovan. 3. Odgovorno provedite postupak otpuštanja. 4. Sve procedure nakon otpuštanja proveditešto prije.

10.2.1 PROVJERITE ZAKONSKU PROCE-DURU ZA OTPUŠTANJE ZAPOSLENIKA

• Kada govorimo o zakonskoj proceduri, vrlo jevažno da provjerite da slučajno razlog otpuš-tanja nije definisan kao protivzakonski. U dijeluovog priručnika koji se odnosi na zakonske os-nove upravljanja ljudskim potencijalima prov-jerite zakonsku proceduru prilikom otpuštanja. • Dobro ispitajte zašto otpuštate zaposlenika –razlozi su najčešće objektivni (neadekvatnoobavljanje posla, disciplinski prekršaji, izazi-vanje konflikata i sl.), ali ponekad su subjektivneprirode (npr. neko dobro radi svoj posao, ali vibiste tu rado vidjeli nekoga koga poznajete i koje mlađi). • Jeste li vi ili neko drugi (npr. vaš poslovni part-ner) dali neka obećanja zaposleniku da neće bitiotpušten („Dok sam ja tu, i on će biti.“)? • Pregledajte ugovor o zaposlenju zaposlenika.Ima li slučajno u njemu posebna klauzula o ot-puštanju?

10.2.2 POBRINITE SE DA OTKAZ BUDEPRAVILNO DOKUMENTOVAN

Ako ste do sada slijedili savjete iz ovogpriručnika vezane za praćenje radnih rezultata,

onda vam je posao prilično olakšan. Ukolikoimate usvojen pravilnik o disciplinskom pos-tupku pa ste već uputili prvo upozorenje i upo-zorenje pred otkaz, onda sam otkaz ne bitrebalo da bude problematičan za vas.

Pregledajte dokumente u kojima ukazujetena pogrešno ponašanje zaposlenika i upozora-vate ga. Navedite ih u završnom izvještaju o ot-puštanju i kopirajte ih kao prilog konačnoj odluci.

Što ako nemate ništa od ovih dokumenata? • Onda pod hitno uvedite neke objektivne mjereprocjene radnih rezultata. Ukoliko to ne uradite,teško da ćete se na sudu odbraniti od tužbi. • Pod hitno donesite pravilnik o disciplinskompostupku i predočite ga zaposlenicima. • Ako ste vi glavni menadžer − ne srljajte i neubrzavajte postupak. Ako imate nadređenog, nedozvolite mu/joj da vas natjera da ubrzate disci-plinski postupak (na primjer, da odjednompočnete registrovati svaku malu pogrešku za-poslenika da biste što prije imali dovoljno ma-terijala za otkaz). To vas može uvaliti u nevolju.• Obavijestite 'glavne' u firmi da je u toku otpuš-tanje izvjesnog zaposlenika. Ako im se za-poslenik obrati, oni će već znati o čemu se radipa vaše aktivnosti neće izgledati kao da ihizvodite na svoju ruku.

10.2.3 KAKO DA SE PRIPREMITE IPROVEDETE POSTUPAK OTPUŠTANJA?

Priprema za otpuštanje• Prvo, vrlo je važno da sve vrijeme ovog pos-tupka zaposlenika tretirate s poštovanjem. • Planirajte sa zaposlenikom sastanak na kojemćete mu/joj saopćiti odluku. Upišite to u svojkalendar da biste i sami bili spremni. • Nemojte ovaj sastanak organizovati u petakposlijepodne jer tako nećete moći kontrolisatiposljedice. Najbolje je da ga održite početkomsedmice, i to u poslijepodnevnim satima, da bizaposlenik mogao otići kući i oporaviti se odšoka i da biste ga/je poštedjeli objašnjavanja skolegama u takvom jednom trenutku. • Sastanak održite u mirnoj prostoriji bezometanja telefona. Neka mu prisustvuju naj-manje dva lica iz organizacije koja u budućnostimogu biti svjedoci. • Odluku o otpuštanju ne saopćavajte nikom


ZAPAMTITE:Ukoliko ste zaposleniku dali upozorenjeda mora popraviti svoje ponašanje, dobroprocijenite koliko mu je vremena potrebnoda to uradi. Na primjer, ako ste muskrenuli pažnju da se smiješi klijentima,već narednog dana očekujte poboljšanje.Ako, pak, zaposlenik mora nešto naučiti,potrebno mu je više vremena i ne možeteočekivati poboljšanje istog trena.

ZAPAMTITE:Otpuštanje je prilika da se održi i unapri-jedi pozitivan imidž vaše firme/kompanijeu lokalnoj zajednici. Ako zaposlenika treti-rate s poštovanjem, objektivno i korektno,ostavićete utisak visoke profesionalnosti.

ZAPAMTITE:Odluku o otkazu morate da saopćite naj-manje 15 dana prije prestanka radnogodnosa.

prije nego što je kažete samom zaposleniku. • Prije sastanka pripremite sve potrebne doku-mente, kao i spisak aktivnosti koje ćete provestinakon otpuštanja. Pripremite napismeno šta ćezaposlenik dobiti kao otpremninu. Takođepripremite pisani dokument o tome šta sam za-poslenik treba da uradi nakon odlaska iz firme.Zašto napismeno? Zato što postoji velikavjerovatnoća da zbog emotivnog šoka osobakoja je dobila otkaz ne zapamti bitne informa-cije. Pisani dokument mu/joj omogućava da in-formaciju čita ponovo i opet sve dok je neshvati.. • Uputno je imati i pismo preporuke za za-poslenika, mada nije neophodno. Pismo možetenapisati na zahtjev zaposlenika.

Na samom sastanku• Povedite razgovor, budite što pristojniji. Nekavaša prva rečenica ne bude: „Otpušteni ste”; aliisto tako nemojte provesti deset minuta u priči odjeci i vremenu. Najbolje bi bilo da razgovorpočnete rečenicom kao: “Ovaj sastanak u suš-tini nema prijatan povod. Razlog što sam vaspozvao je da vam zahvalim na vašemdosadašnjem radu i da vam kažem da namvaše usluge više neće trebati.” • Nakon uvodne rečenice objasnite svoje ra-zloge i recite da je vaša odluka konačna. • Ukoliko zaposlenik, u skladu s ugovorom oradu, ostaje još neko vrijeme u firmi, recitemu/joj da očekujete od njega/nje da se ponašaprema pravilima firme i da završi započetiposao. Ipak, ukoliko zaposlenik ima pristupdokumentima od posebnog značaja za firmu,bilo bi uputno da mu/joj pristup limitirate ili pot-puno ukinete. Tu odluku mu/joj takođe saopćite,ali ograničenja provedite odmah nakon sas-tanka. • Ukoliko zaposlenik treba da napusti firmuodmah nakon sastanka, onda je zaista najboljeda sastanak obavite u poslijepodnevnim satima,da zajedno sa zaposlenikom saopćite odlukuostalima, i da mu/joj omogućite da pokupi svojelične stvari nakon što ostali napuste prostoriju.Ne zaboravite da od njega/nje na licu mjestapreuzmete stvari kao što su službeni ključevi,kartice i slično. • Predajte sve dokumente koje ste pripremili zanjega/nju složene u fascikl. • Pitajte da li on/ona želi da odluku saopći os-

Pustite da vas vodi misao: Ne postojegranice doprinosa dobro odabranih,dobro obučenih, adekvatno podržanihi iznad svega odanih zaposlenika.Tom Peters, Thriving on Chaos

talim zaposlenicima ili da to učinite zajedno. • Ukoliko zaposlenik izrazi želju da umjesto do-bivanja otkaza on/ona da otkaz (iz bilo kojih ra-zloga), preporučujemo vam da mu/joj toomogućite. Posebno zbog toga što onda imapravo na naknadu zavoda za zapošljavanje

Što da uradite ako osoba doživi veliki emo-tivni šok?

U ovim situacijama emotivni šok je očekivan.Pripremite se na to da će biti izliva emocija. • Ako osoba postane agresivna, ne reagujte i viagresivno. Ostanite smireni i sabrani. Umjestorečenica kao što su: “Ne viči na mene. Umjestoda si zahvalan/na što sam te držao toliko, tihoćeš da se tučeš!” recite: “Jasno mi je da sisada ljut/a, ali to neće pomoći ni tebi ni meni.” • Ako se osoba rasplače, dajte mu/joj vremenada se sabere. Recite: “Znam da ovo nije lako.Hoćete li čašu vode ili šta drugo?” Ali ne dozvo-lite da njegovo/njeno ponašanje promijeni vašuodluku; budite saosjećajni, ali isto tako dajtemu/joj do znanja da suze neće ništa promijeniti.Nakon što se smiri, recite: „Evo, imamo jošnekoliko stvari da završimo.” Ukoliko ne možeda nastavi razgovor, dogovorite termin odmahujutro narednog dana.

Nakon otpuštanjaŠto prije isplatite sve svoje obaveze prema ot-puštenom zaposleniku:• posljednju platu,• godišnji odmor (ako ga nije iskoristio/la), • otpremninu, • druge obaveze.

• Pripremite i potpišite ugovor o prekiduradnog odnosa,• U roku od 8 dana od dana potpisivanjaugovora o prekidu radnog odnosa dužniste da odjavite zaposlenika sa Fonda zapenzijsko-invalidsko osiguranje, kao i sazdravstvenog osiguranja, te da vratiteradnu knjižicu zaposleniku zajedno s kopi-jama odjava.


NA KRAJUOtkazi nikad nisu prijatni. Ali, ako ih prih-vatite kao dio biznisa a ne kao lične od-luke, ako slijedite i konzistentno provoditeprocedure − onda će biti manje bolni zasve zainteresovane strane.

Načini prestanka ugovora o radu:1. smrću zaposlenika2. sporazumom poslodavca i zaposlenika3. penzionisanjem4. gubitkom radne sposobnosti zaposlenika5. otkazom poslodavca, odnosno zaposlenika6. istekom vremena na koje je sklopljen ugovor o radu7. danom stupanja na izdržavanje kazne duže od tri mjeseca8. ako zaposleniku bude izrečena vaspitna ili zaštitna mjera u trajanjudužem od tri mjeseca9. odlukom nadležnog suda koja ima za posljedicu prestanak radnogodnosa.

Sporazumni prestanak ugovora o raduUgovor o radu prestaje, na osnovu sporazuma između ugovornih

strana koje su zaključile ugovor o radu. Sporazum o prestanku ugovora oradu neophodno je zaključiti u pisanoj formi, iako to zakonom nije pred-viđeno, jer to ne predstavlja pouzdan osnov.

Sporazum se zaključuje na prijedlog jedne od ugovornih strana. Spo-razum o prestanku ugovora o radu prestaje danom zaključenja spo-razuma, ukoliko se strane drugačije ne dogovore, što znači da nemaotkaznog roka.

Otkaz ugovora od strane poslodavcaPoslodavac može otkazati ugovor o radu zaposleniku uz propisani

otkazni rok (najmanje četrnaest dana, a što može biti uređeno i drugačijepravilnikom oradu) ako je takav otkaz opravdan iz ekonomskih, tehničkihili organizacionih razloga, ili ako zaposlenik nije u mogućnosti da izvršavasvoje obaveze iz radnog odnosa.

Poslodavac može otkazati ugovor o radu i bez obaveze poštivanjapropisanog otkaznog roka u slučaju da je zaposlenik odgovoran za težiprestup ili za težu povredu radnih obaveza iz ugovora o radu.

Zakon o radu član 88. Zakona o izmjenama Zakona o radu(Službene novine FBiH broj 32/00).

Zakon o radu RS, član 126. prečišćeni tekst Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

PRIMJER: Lakši i teži prestupiLakši prestupi:

1. nemarno izvršavanje radnih obveza2. nepoštivanje radnog vremena3. neopravdani izostanak

4. pričinjavanje manje materijalne štete 5. nekorektan odnos s kolegama na poslu i trećim licima.

Teži prestupi :1. neizvršavanje i nesavjesno, neblagovremeno i nemarno izvršavanjeradnih i drugih obaveza koje mogu prouzrokovati veću štetu2. nezakonito raspolaganje sredstvima3. necjelishodno i neodgovorno korištenje sredstava4. neostvarivanje normalnih rezultata rada zbog neopravdanih razloga5. zloupotreba prava korištenje bolovanja6. zloupotreba korištenje položaja7. odavanje poslovne tajne8. činjenje radnji koje direktno nanose štetu kompaniji9. sklapanje poslova za svoj ili tuđi račun iz okvira djelatnosti kompanije.

Kolektivnim ugovorom ili pravilnikom o radu mogu se utvrditi vrsteprestupa koje donekle zavise i od same djelatnosti kojom se kompanijabavi. U slučaju lakših prestupa ili lakših povreda radnih obaveza iz ugov-ora o radu, ugovor o radu se ne može otkazati bez prethodnog pismenogupozorenja zaposleniku. Pismeno upozorenje treba da sadrži opisprestupa ili povrede radne obaveze za koje se zaposlenik smatra odgov-ornim i izjavu o namjeri da se otkaže ugovor o radu bez davanja pred-viđenog otkaznog roka za slučaj da se takav prestup ponovi.

Otkaz ugovora o radu od strane zaposlenikaZaposlenik može otkazati ugovor o radu bez davanja predviđenog

otkaznog roka u slučaju da je poslodavac odgovoran za prestup ili povreduobaveza iz ugovora o radu. U slučaju otkazivanja ugovora o radu za-poslenik ima sva prava u skladu sa zakonom, kao da je ugovor nezakonitootkazan od strane poslodavca. Otkazni rok ne može biti kraći od sedamdana u slučaju da zaposlenik otkazuje ugovor o radu.

Zakon o radu, član 95. Zakona o izmjenama Zakona o radu(Službene novine FBiH broj 32/00).

Zakon o radu RS, član 134. prečišćenog teksta Zakona o radu(Službeni glasnik Republike Srpske broj: 38/00, 40/00, 47/02, 38/03,66/03 i 20/07)

Pravni savjet − ZA KRAJIz dosadašnje prakse, odnosno radnog iskustva, preporučujemo svim

poslodavcima koji se odluče da na ozbiljan i profesionalan način u svojimkompanijama obezbijede realizaciju poslova vezanih za upravljanje ljud-skim resursima da se pridržavaju svih zakonskih okvira koji se odnose naovu oblast, a koji istovremeno ostavljaju i veliku slobodu poslodavcima da


PRAVNI SAVJET - PRESTANAK UGOVORA O RADU

sami urede ovaj segment poslovanja. Upravo zbog činjenice da je mogućeda svojim internim aktima − koji moraju biti u skladu sa zakonom (statut,pravilnik o radu, ostali pravilnici, odluke) − kao i karakterom poslovne dje-latnosti, preciznije predvide i urede svaki korak u postupanju i obavljanjuaktivnosti vezanih za ljudske resurse, na taj način će zaštiti svoj status a

istovremeno omogućiti primjenu zagarantovanih prava zaposlenika, štoće svakako biti i važan faktor u razvoju njihovog zadovoljstva poslom ivažan motivacioni faktor koji će u velikoj mjeri biti podsticaj u postizanjuboljih rezultata rada na dobrobit kompanije i zaposlenika.

104

PRAVNI SAVJET - PRESTANAK UGOVORA O RADU

Fluktuacija zaposlenika │ TIM ZA USPJEH

LITERATURA


1. Allen, D. (2003). Ready for anything: 52 productivity principles for work and life, Viking, USA

2. Bahtijarević-Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

3. Breakwell, G.M. (2007). Vještine vođenja intervjua, Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb

4. Cawsey, T.F.& Hodgson, R.C.& Watson, E.D. (1987). Canadian cases in human resource management, Prentice-Hall Canada Inc., Ontario

5. Chapman, E.N.& O’Neil, S.L. (2003). Vodstvo: osnovni koraci koje svaki menadžer treba znati, Mate, Zagreb

6. Chmiel, N. (2000). Introduction to work and organizational psychology: a European perspective, Blackwell Publishers, UK

7. Cook, M.J. (1998). Time management: proven techniques for making the most of your valuable time, Adams Media, Avon, Massachusetts

8. Cooper, D.& Robertson,I.T. (2006). Psihologija odabira zaposlenika: pristup kvalitete, Jastrebarsko: Naklada Slap, Zagreb

9. Davidson, J. (1995). The complete idiot’s guide to managing your time, Alpha Books, New York

10. Davidson, J. (2005). The complete idiot’s guide to getting things done, Alpha Books, New York

11. Drenth, P.J.D, Thierry, H., Wolff, C.J. (1998). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol.I, II, III, IV, Psychology Press Ltd, UK

12. Kahneman, D, Slovic, P. and Tversky,A. (1982). Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University

Press

13. Krumm, D.J. (2001). Psychology at work: an introduction to industrial/organizational psychology, Worth Publishers, USA

14. Maslov, A.H. (2004). Psihologija u menadžmentu, Adizes, Novi Sad

15. Nelson, B. (1997). 1001 ways to energize emplyees, Workman Publishing, New York

16. Newstrom, J.& Scannell, E. (1998). The big book of team building games: trust-building activities, team spirit exercises and other fun things

to do, McGraw-Hill, New York

17. Robbins, S.P. (1998). Organizational behavior, Prentice-Hall Inc., New Jersey

18. Scanell, E.E.& Newstrom, J.W. (1994). The complete games trainers play: experiential learning exercises, McGraw-Hill Inc., USA

19. Smith, Sh.& Mazin, R. (2004). The HR Answer Book: an indispensable guide for managers and human resources professionals, Amacom,

New York

20. Stranks, J. (2005). Stress at work: management and prevention, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington MA

21. Šehić, Dž.i Rahimić, Z. (2006). Menadžment, Izdavačka djelatnost Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, Sarajevo

22. Tamblyn, D.& Weiss, Sh. (2000). The big book of humorous training games, McGraw-Hill, New York

23. Vujić, D. (2000). Menadžment ljudskih resursa i kvalitet: ljudi – ključ kvaliteta i uspjeha, Centar za primenjenu psihologiju Društva psihologa

Srbije, Beograd

24. Whitmore, J. (2006). Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala, učinkovitosti i svrhe, Mate: Zagrebačka škola ekonomije

i managementa, Zagreb

25. http://www.job-analysis.net/G051.htm

26. Schultz,D.P, Shultz, S.E, (1986). Psychology and Industry Today: An introduction to Industrial and Organizational Psychology, 4ed. New York,

MacMillan

27. Vujić, D, (2000). Menadžment ljudksih resursa i kvalitet – ljudi, ključ uspjeha,Centar za primjenjenu psihologiju, Beograd

28. Communication World , Dec, 1997 by Cheryl O'Donovan

29. Tresize-Brown, M. (2004). Zapošljavanje mladih radnika: Kako dobro upravljati njima?

30. Moj Posao uz stručno pokroviteljstvo tvrtke SELECTIO d.o.o. za upravljanje ljudskim potencijalima, (2007). Uloga rodova u svijetu rada

31. Rick Brinkman and Rick Kirschner, (1994). Dealing with People you Can’t Stand: How the bring out the best in people at their worst, R.R.

Donnelley & Sons Company

106TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Formular za povratnu informaciju o Praktičnom vodiču za upravljanje ljudskim potencijalima

Poštovani,proMENTE socijalna istraživanja moli vas da popunite ovaj formular i date svoje mišljenje o Praktičnom vodiču za upravljanje

ljudskim potencijalima. Molimo da iskreno odgovorite na pitanja u upitniku, jer nam je vaše mišljenje važno radi što boljeg i adek-vatnijeg ažuriranja Vodiča u narednom periodu.

O vama:

1. Dob ______ pol ______ Funkcija u firmi __________________________

2. Vaša struka: ________________________________________________

O vašoj firmi: 3. Broj zaposlenika u vašoj firmi (ukupno)? _______

4. Vrsta djelatnosti kojom se primarno bavi vaša firma?________________________________________

5.Kanton/regija u kojoj se nalazi vaša firma? ________________________________________________

7. Ko vrši dužnosti menadžera odjela za upravljanje ljudskim potencijalima? (možete zaokružiti više ponuđenih opcija)

Direktor Menadžer odjela za ljudske potencijale Vansjki servis Drugo

Knjige Poslovni časopisi Lični kontakt Vanjski konsultant Trening Internet

Dodatne studije Drugo

8. Na koji način ste dobivali informacije o upravljanje ljudskim potencijalima (možete zaokružiti više ponuđenih opcija)

Kako biste ocijenili Praktični vodič za upravljanje ljudskim potencijalima – Tim za uspjeh?

Nijeuopćetačno

Nijetačno

Tačno 100%tačno

Vodič izgleda privlačno.

Vodič je jednostavan za korištenje.

Vodič je sasvim upotrebljiv u svakodnevnom radu firme.

Vodič daje korisne informacije o metodama regrutacije i selekcije kandidata.

Vodič nudi dobre primjere orijentacije novih radnika.

Poglavlje „Obučavanje i obrazovanje kadrova“ je dobro opisano.

Vodič daje praktične ideje o praćenju i ocjenjivanju radnih rezultata.

Vodič nudi kreativne ideje za podizanje motivacije kod zaposlenika.

Kako biste ocijenili Praktični vodič za upravljanje ljudskim potencijalima – Tim za uspjeh?

Nijeuopćetačno

Nijetačno

Tačno 100%tačno

Vodič daje savjete o načinima rada s teškim zaposlenicima.

Vodič daje savjete o načinima rada s mladim zaposlenicima.

Vodič nudi praktične ideje o mjerama potrebnim za sigurno radno mjesto.

Vodič nudi savjete o tome kako prevenirati stres na poslu.

Vodič nudi savjete o neophodnim akcijama prilikom odlaska i otpuštanja zaposlenika.

Vodič daje precizne informacije o zakonima i regulativi relevantnim za upravljanjeljudskim potencijalima.

Vodič prati standarde Evropske unije za upravljanje ljudskim potencijalima.

Vodič nudi praktične i upotrebljive priloge.

Molimo vas da ispunjen upitnik proslijedite na faks broj: (033) 556 866, ili na adresu: proMENTE, Kranjčevićeva 35, 71000 Sarajevo. Hvala vam na vremenu i trudu!

TIM ZA USPJEH │ Praktični vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

tim za uspjeh - praktičan vodič kroz upravljanje ljudskim potencijalima

Documents