Proseminar

Thema: Projektmanagement

Wintersemester 2003/2004

Veranstalter: Mag. Rer. Soc. Oec. Renate Brandner-Weiß Dipl.- Volkswirt Lutz Benson

Referenten: Mund, Christian Haxel, Richard

Oberstr. 13 Pluwiger Str. 12 56814 Faid 54295 Trier Tel.: 0179-3212676 Tel.: 0160-7263295 Matr.-Nr.: 725791 Matr.-Nr.: 738517 3. Fachsemester BWL 3. Fachsemester BWL

Inhaltsverzeichnis

1 Definition 3 C.M. 2 Grundlagen 4 C.M.

2.1 Phasen des Projektes 5 C.M. 2.2 Projektleiter und Teamarbeit 7 C.M.

3 Planung 8 R.H. 3.1 Ziele 9 R.H. 3.2 Planung (Strukturierung) 12 R.H. 3.3 Organisation 15 R.H.

4 Controlling, Problemanalyse und Lösungen 16 C.M.

4.1 Projektmanagement-Regelkreis 17 C.M. 4.2 Problemlösungszyklus 18 C.M.

Literaturverzeichnis 24 Erklärung: C.M. bearbeitet von Christian Mund R.H. bearbeitet von Richard Haxel

2

1 Definition

Mit Hilfe von Projekten soll ein Ausgangszustand, z.B. eine Idee oder ein

Auftrag, durch einen Prozeß, der aus mehreren von einander

unterschiedlichen Arbeitsschritten besteht, in einen Zielzustand, dem

Endprodukt, umgewandelt werden.

Um eine Definition des Begriffs „Projektmanagement“ zu liefern, sollte

man anfangs erst einmal die Bedeutungen der Begriffe „Projekt“ und

„Management“ betrachten, aus denen sich der Begriff

„Projektmanagement“ zusammensetzt.1

Ein Projekt ist „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit

der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. durch

zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen, durch Abgrenzung

gegenüber anderen Vorhaben und durch projektspezifische

Organisation“2. Projekte sind einmalig, d. h. sie unterscheiden sich

grundlegend von Routinearbeiten, wobei ein großer Unterschied darin

liegt, dass im Projekt Probleme auftauchen, welche bisher noch nicht

aufgetreten sind und nun neue Lösungsansätze dafür gefunden werden

müssen.3

Projekte sind außerdem immer begrenzt in ihrer Aufgabenstellung, ihrem

Zeitraum, der durch einen Anfangs- und einen Endtermin charakterisiert

wird, und durch die verschiedensten Mittel, die zur Verfügung stehen. Da

Projekte meist fächer- bzw. disziplinübergreifend sind, haben sie eine sehr

komplexe Aufgabenstellung.

Der zweite Bestandteil des Wortes ist Management. Im Duden wird

„managen“ mit leiten, zustande bringen, bzw. organisieren definiert.

Management hat die Aufgabe etwas zu organisieren, zu planen und zu

koordinieren und den Ablauf zu führen. Projektmanagement grenzt sich

vom Management besonders durch die Einmaligkeit des Vorhabens ab.

Es befaßt sich mit der Gesamtheit aller Aufgaben, die geleitet, organisiert

1 vgl. Kuppinger, M., Reinke, H. (1998): Microsoft Project ´98 – Das Handbuch,

Unterschleißheim, S. 5 ff. 2 vgl. DIN-Norm 69901, Deutsches Institut für Normung 3 vgl. Kuppinger, M., Reinke, H. (1998), S. 5.

3

und geplant werden müssen, um ein Projekt erfolgreich zu bearbeiten.

Das Projektmanagement soll dabei als ein Funktionsorgan verstanden

werden, dessen Aufgabe es ist, die verschiedenen Projektelemenente, die

sich teilweise auch gegeneinander beeinflussen, nicht dem Zufall oder

dem Geschick der einzelnen Mitarbeiter zu überlassen, sondern sie in

einen durchdachten und organisierten Ablaufplan einzubinden. Es gibt

verschiedene Arten von Projekten, die durch Projektmanagement geführt

werden können, z.B. Forschungsprojekte, Softwareprojekte,

Pionierprojekte (Bau von Prototypen) und Entwicklungsprojekte.4

2 Grundlagen

Das Projektmanagement hat, um einen Erfolg des Projektes zu

garantieren, eine große Anzahl an Aufgaben zu lösen und zu koordinieren.

Diese Aufgaben werden in diesem Kapitel kurz vorgestellt. Eine

ausführlichere Beschreibung von Arbeitsvorgängen und ihren

verschiedenen Abläufen wird im dritten Kapitel gegeben. Zu den

Grundlagen soll auch eine kurze Vorstellung der Aufgabenfelder eines

möglichen Projektleiters gehören. Im weiteren Verlauf des Skriptes wird

darauf jedoch nicht mehr ausführlich eingegangen da dieser im Rahmen

der PbSf-Gruppen kaum eine Rolle spielt. Auch die Themenbereiche

„Gruppen- und Teamarbeit“ werden in diesem Skript nicht ausführlich

behandelt, da dies das Thema der Arbeit einer anderen Gruppe gewesen

ist. Die Arbeit dieser Gruppe und dieses Skript ergänzen sich in diesen

Punkten.

4 vgl. Schertler,W. (2002), Organisation und Strategisches Management http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/strama.html

4

2.1 Phasen des Projektes Der Projektablauf spielt sich in mehreren Phasen ab, die in zeitliche

Abschnitte gegliedert sind. Die Hauptphasen sind Definition, Planung,

Realisierung und Abschluß des Projektes.5

Diese vier Phasen stellen auch die Verantwortungsbereiche des

Projektmanagements dar, denn dessen Aufgabe ist es, den Ablauf dieser

Phasen zu koordinieren um den Erfolg des Projektes zu erreichen.

Ein Projekt beginnt mit dem Projektstart bzw. der Definition, welche die

genauen Ziele und Anforderungen an das Projekt festlegt. Aufgaben

werden analysiert um daraus die genauen Projektziele abzuleiten. Dabei

gibt es verschiedene Arten von Zielen, die entweder durch ihre Qualität

oder ihre Quantität charakterisiert sind. Leistungsziele, Kostenziele und

Sachziele werden durch Randbedingungen, wie z.B. finanzielle

Einschränkungen, personelle Vorgaben oder Zeitvorgaben beschränkt.

Hieraus können Zielkonflikte entstehen, die durch das Projektmanagement

gelöst werden sollen. Diese Konflikte sollten jedoch möglichst für dem

Start der eigentlichen Projektarbeit behoben sein. Wichtige Termine, die

zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen sowie eventuelle

finanzielle Mittel, die je nach Projektart benötigt werden, müssen

genaustens überprüft werden. Kurz gesagt: das Management soll

schnellstmöglich mit dem minimalen Einsatz ein maximales Ergebnis

liefern.6

Nachdem alle Grundsteine gelegt sind, muß ein Plan erstellt werden,

welcher das Projekt in allen seinen verschiedensten Abläufen genau

festlegt. Hierzu zählt auch die genaue Aufgabenzuweisung an die

einzelnen Teams und ihre Mitglieder, sowie an einzelne Person, die mit

Aufgaben betraut werden sollen. Hierfür werden die Teilaufgaben des

Projektes noch einmal in kleinere Arbeitseinheiten bzw. Arbeitspakete

5 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt 6 Litke, H.(1991), Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen, S. 35.

5

unterteilt und den einzelnen Bearbeiter zugeteilt. Weitere Punkte, die in

dieser Phase behandelt werden sind Aufwands-, Kosten-, Termin- und

Einsatzmittelplanung. Nachdem diese Punkte alle besprochen bzw.

diskutiert wurden, kann ein Projektplan aufgestellt werden. Allerdings ist

es auch wichtig, nicht die komplette, zur Verfügung stehende Zeit zu

verplanen, denn ein Projekt ist kein statisches Gebilde. Es besteht immer

die Möglichkeit, dass nachträglich Änderungen von Seiten des

Auftraggebers bezüglich des Projektes realisiert werden müssen. Auch

Probleme innerhalb des Projektes, wie z.B. technische Probleme,

Fehlplanung, Krankheit von Mitarbeitern etc. können einen durchdachten

Plan schnell wertlos machen und das Projekt erschweren. Deshalb ist es

wichtig „Puffer“ in den Projektplan mit einzubeziehen und den aktuellen

Stand im Projektablauf nie aus den Augen zu verlieren.

Ist diese Phase vollzogen, beginnt die „tatsächliche“ Arbeit für die

Beteiligten des Vorhabens. Die vorher aufgestellten Pläne müssen nun in

die Realität umgesetzt werden. Das Projektmanagement hat dabei die

Aufgabe Abläufe zu kontrollieren, zu überprüfen ob Termine eingehalten

werden können und ob die eingeplanten Mittel überhaupt ausreichend

sind um dieses Projekt zu realisieren. Falls dies nicht der Fall ist und

irgendwelche Schwierigkeiten auftreten, ist das Projektmanagement

gefordert und sollte schnellstmöglich eine Lösung finden um die

aufgetretenen Probleme zu beheben um den aufgestellten Terminplan

einhalten zu können und damit weiteren Schwierigkeiten, die daraus

resultieren könnten, aus dem Weg zu gehen.

Im letzten Schritt, dem Projektabschluß, wird das Projekt fertiggestellt und

dem entsprechenden Auftraggeber übergeben.

Ziele des Projektmanagements ist neben dem Liefern von einem Produkt,

das den Wünschen und Ansprüchen des Auftraggebers voll entspricht,

das einhalten von Terminen und Vorgaben, die zu Beginn des Projektes

festgesetzt wurden.7

Die Aufgaben des Projektmanagement bestehen aus einem Ablauf, der

sich immer wieder wiederholt. Hauptvorgänge diese „Kreislaufes“ sind

Planung und Organisation, Kontrolle von Soll- und Ist-Werten, Führung

7 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements

6

der Mitarbeiter und diese zu motivieren und Steuerung der Abläufe.

Kreislauf des Projektmanagements

Führung der Mitarbeiter

Steuerung Kontrolle

Planung und Organisation

Projektmanagement

2.2 Projektleiter und Teamarbeit Um einen geregelteren Ablauf des Projektes zu ermöglichen, ist es

sinnvoll, eine Person der Gruppe mit der Leitung des Projektes zu

beauftragen. Diese Person soll als Projektleiter die zuvor genannten

Aufgaben und Phasen überwachen und gegebenenfalls eingreifen um ein

Gelingen zu gewährleisten. Der Projektleiter sollte dabei immer im Auge

behalten, ob der Plan eingehalten wird und die jetzige Situation mit der

Soll-Situation vergleichen.8

Da er eine große Anzahl schwieriger Aufgaben bewältigen muß, sollte erst

geprüft werden ob der mögliche Projektleiter diesen Aufgaben gewachsen

ist. Keinesfalls soll der Projektleiter allerdings seine Machtposition

gegenüber den anderen Gruppenmitglieder ausnutzen. Er gehört genauso

zu Gruppe wie alle anderen auch und auch sein Ziel muß es sein, das

Projekt mit möglichst großem Erfolg abzuschließen. Dazu soll er die

Arbeiter motivieren, ihnen ein angenehmes Arbeitsklima bieten und sich

mit ihren Problemen, die im Projekt auftreten, auseinandersetzen. Er

übernimmt die Rolle des Vorgesetztes, des Verantwortlichen für das

Projekt sowie des Spezialisten, der die im Projekt nötigen Fachkenntnisse

8 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements

7

besitzt. Der Projektleiter muß interne und externe Probleme des Projektes

managen können und so den ungefährdeten Fortschritt des Projektes

sicherstellen. Dabei ist eine gute Menschenkenntnis und Bereitschaft zur

Teamarbeit ebenso wichtig wie die fachliche Kenntnisse.9

Mindestens genauso wichtig wie eine durchdachte Planung und eine gute

Organisation eines Projektes ist eine gute Teamarbeit und ein

angenehmes Arbeitsklima. Die große Bedeutung der Teamarbeit ist

vorallem durch die gegenseitige Abhängigkeit der einzelnen

Gruppenmitgliedern untereinander und die Zusammenarbeit zwischen den

einzelnen Teams hervorgerufen. Differenzen zwischen einzelnen

Gruppenmitgliedern wirken sich negativ auf die ganze Gruppe aus und

können dadurch den Erfolg des ganzen Projektes in Gefahr bringen.

3. Planung

Ein Projekt ist ein „Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss“10

Obwohl diese allgemeine Definition zutrifft, sind Anfang und Ende oft sehr

diffus. Daher ist es wichtig, ein Projekt von Anfang bis zum Ende so

deutlich wie möglich zu erfassen. Daher ist es sinnvoll, ein Projekt von

Anfang durchzuorganisieren. Wir schlagen hierbei die zunächst aus dem

„top-down approch“11, einer Art Vogelperspektive zu betrachten. Dabei

wird deutlich, dass es sinnvoll ist, ein Projekt in einzelne Phasen zu

unterteilen. Ein Projekt muss oft erst mehrere Planungsphasen

durchlaufen, bevor der eigentliche „Startschuss“ für die eigentliche

Entwicklung beginnen kann. Somit sollte man sich an sein Projektziel

langsam herantasten.12

In der Projektplanung unterscheiden wir 3 Arbeitsschritte; Ziele,

Strukturierung und Organisation. Unter den Punkt Organisation gehört

auch die Gruppenarbeit, die hier allerdings nicht behandelt wird, da dieses

9 vgl. Zingel, H. (2003), Grundzüge des Projektmanagements http://www.zingel.de/pdf/10proj.pdf 10 vgl. Madauss, B. (2000): Handbuch Projektmanagement S. 68. 11 vgl. Ebenda, S. 65. 18 vgl. Ebenda, S. 65ff.

8

Thema durch ein durch das Thema „Teamarbeit“ abgedeckt wird. Wir

beziehen uns hier daher nur auf die Terminplanung.

Wir haben den Punkt Controlling nicht wie so häufig unter dem Punkt

„Planung“ aufgeführt, da wir verdeutlichen wollen, dass man die

Planungsphase bei Problemen jeweils Punkt für Punkt abarbeiten kann,

das Controlling jedoch in jede einzelne Phase mit einbezogen werden

muss.

Als weitere Planungsphase kommt noch die „Produktions- und

Beschaffungsphase“13 hinzu. Da sich dies jedoch hauptsächlich auf

Literaturrecherche bezieht, und dieser Punkt schon innerhalb der PBSF

besprochen wurde, haben wir diesen Punkt in diesem Manuel wegfallen

lassen.

3.1. Ziele:

Jedes Projekt sollte mit einer genauen Zielvorgabe durch konkrete

Auftragserteilung starten um zu einem zufriedenstellenden Erfolg zu

gelangen. Um dies besser zu verdeutlichen unterteilen wir die Ziele in

einzelne Teilbereiche.

Quantitative Ziele: Beispielsweise können Ziele mittels Seitenzahlen oder einer bestimmten

Anzahl an befragten Personen definiert werden!14

Qualitativ Ziele: Diese werden unterschieden in messbare, also klar definierte Ziele wie

„nur die Region Trier betreffend“, weniger messbare Ziele wie

„partnerschaftlich“ oder „kundenfreundlich“ orientiert, oder undefinierten

Ziele in denen Worte wie angemessen oder geringe Zahl verwendet

werden. Insbesondere bei empirischen Erhebungen ist im Fall

undefinierter Ziele stets wichtig, den Bezug zu quantitativen Zielen zu

wahren. Bei empirischen Erhebungen könnte sich dies dann auf

festgelegte Richtlinien für ein prägnantes Ergebnis beziehen.15

13 vgl. Madauss, B. (2000), S. 67. 14 vgl. Birker, K.(1999): Projektmanagement, S. 23. 15 vgl. Ebenda

9

Terminziele: Wir unterscheiden zwischen Endterminen, Fixterminen und

Wunschterminen. Beim Endtermin muss eine Frist eingehalten werden,

bis wann die Projektergebnisse vorliegen müssen! Bei Fixterminen findet

eine Übergabe des Projektes zu einem bestimmten Datum statt. 16

Eine solche „Abnahme“ an einem Fixtermin sollte genaustens geplant

sein. Hierfür sollte das ganze Projektteam anwesend sein um für

Rückfragen bereit zu stehen. Falls es sich lediglich um eine Übergabe

handelt, sollte lediglich ein gewisser zeitlicher Spielraum eingebracht

werden.17

Im Fall der PBSF ist der Endtermin der Abgabetermin der schriftlichen

Arbeit, der Fixtermin die Präsentation. Um als Gruppe zu den jeweiligen

Terminen fertig zu werden, sollte man einen Wunschtermin festlegen, bis

zu welchem Datum das Projekt fertig gestellt werden soll. Somit

ermöglicht man sich einen Zeitrahmen, nach Möglichkeit mindestens eine

Woche, für mögliche Terminverlängerungen oder Änderungen am

Projekt!18

Bei Sachzielen geht es um die Einhaltung von vorgaben an qualitäts- und

Leistungsansprüchen an das Projekt. Dieses Ziel ähnelt sehr den

Qualitäts- und Quantitätszielen.19

Kostenziele: Bevor eine Gruppe ein gemeinsames Projekt startet, sollte ein

Kostenrahmen erstellt werden, wie viel das Projekt kostet darf. In unserem

Fall bezieht sich das Hauptsächlich auf Druckkosten, Folien oder

Fahrtkosten. Hierbei ist es wichtig, das von Anfang an klar definiert wird,

wie viele Kosten für jeden einzelnen Projektteilnehmer maximal zu tragen

sind!20

Neben den eben genannten, gibt es auch ereignisorientierte Ziele. Diese

sind unvorhersehbar, da sie von zukünftigen Geschehnissen abhängig

sind. Ein Beispiel hierfür wäre die Untersuchung eines

16 vgl. Birker, K.(1999), S. 24 17 vgl.Ebenda, S. 34. 18 vgl. Ebenda, S. 24. 19 vgl. Ebenda 20 vgl. Ebenda

10

Konkursunternehmens. Hier bleibt die Zukunft ungewiss, so dass man

mehrere mögliche Ziele in Betracht ziehen muss und einige davon wieder

verwerfen.21

Oftmals geraten die einzelnen Ziele in Konflikt miteinander. Wenn das

Terminziel nicht mehr eingehalten werden kann, muss sich die Gruppe

überlegen, ob die Gruppe entweder einen höheren Leistungseinsatz

fordert, oder Qualitätsziele verändert, z.B. eine geringere Anzahl an

befragten Personen für eine empirische Umfrage. 22

Leistung, Qualität (Ergebnis)

Ressourcen

frühmin

max

Kosten (Aufwand) Termine (Dauer)

Abbildung: „Konfliktmanagement im Projektmanagement23

Man kann ein Projekt anhand seiner Ziele in 4 Phasen unterteilen.

Zunächst kommt die „Zielvorgabe“. Nachdem wir unsere Ziele klar

definiert haben wird das Projekt durchgeplant und strukturiert. In der

nächsten Phase wird das „Ziel realisiert“, die vorangehende Planung in die

Tat umgesetzt. Bei Planabweichungen sind Steuerungsmaßnahmen

einzuleiten um das Projekt zum gewünschten Zeitpunkt fertig zu stellen.

21 Vgl. Ebenda 22 Vgl. Ebenda, S. 23 f. 23 Vgl. Litke, H.(1991), S. 35.

11

Bei der „Zielerreichung“ ist das Projekt im Grunde abgeschlossen; die

Ergebnisse können nutzbar gemacht werden. In Unternehmen wird dies

häufig auch als Einführungsphase bezeichnet. Hierbei fehlt oft eine klare

Abgrenzung zur vorangegangenen Phase, da die Ergebnisse,

insbesondere bei firmeninternen Projekten, in nach Einführung noch

einige Zeit vom Projektteam überwacht werden müssen. 24

Man kann dies auch mit den PBSF begleitenden Proseminaren

vergleichen, hier sollen die Verfasser über die gesamte Dauer der PBSF

zur Beratung zur Verfügung stehen. Die letzte Phase ist die

„Zielüberwachung“. Diese steht nicht etwa am Ende des Projektes,

sondern begleitet das Projekt durch alle Phasen hindurch. Man bezeichnet

diese auch als Controlling oder Berichtwesen.25

3.2. Planung: (Strukturierung)

Zunächst ist es sinnvoll einen "Plan der Planung" 26 zu erstellen. Hier wird

zunächst die Planungsdauer und die Organisationsform für weitere

Planung bestimmt. Die Gruppe sollte auch die Wahl der Informationswege

sehr früh festlegen. Hier sollte die Gruppe Telefonnummern und

Emailadressen austauschen. Je mehr Informationen hier ausgetauscht

werden, desto besser wird die gemeinsame Planung im Nachhinein

Funktionieren. Hierfür sollten auch schon Zeiten bestimmt werden, an

denen einzelne Gruppenmitglieder nicht zu erreichen sind und in welchen

abständen Emails abgerufen werden sollen. Um spätere Konflikte zu

vermeiden ist eine frühe Budgetfestlegung notwendig. Als letzter wichtiger

Punkt wäre hier zu beachten, ob es Schnittstellen zu anderen Projekten

gibt. Hier sollte man frühzeitige Absprachen treffen und gegebenenfalls

auf einige Punkte verzichten um sie innerhalb der PBSF nicht doppelt zu

behandeln.27

24 Vgl. Birker, K., S. 32 ff. 25 Vgl. Ebenda S. 32 ff. 26 Vgl. Litke, H. (1991), S 60. 27 Vgl. Ebenda

12

Zunächst sollte ein "Projektstrukturplan" (PSP) erstellt werden, der alle

notwendigen Teilprojekte erfasst, die zur Erfüllung des Gesamtprojektes

notwendig sind! Hier wird das Thema in Unterpunkten aufgegliedert. Die

jeweils unterste Kategorie dieser Gliederung nennt man "Arbeitspaket"!

Diese können voneinander getrennt betrachtet und Einzelpersonen

zugeteilt werden!28 Es gibt verschiedene Wege ein Projekt in

Arbeitspakete zu unterteilen. Hier muss man sich nicht zwangsläufig an

der späteren Gliederung orientieren. Wir unterscheiden zwischen objekt-,

funktions-, phasen- und gemischt-orientierten Projektstrukturplänen. 29

Bei objektorientierten PSP wird das Projekt in Gegenstände zerlegt. Diese

PSP findet hauptsächlich im Hausbau, oder in bezug auf

Softwareprogramme Anwendung. 30

In der funktionsorientierten PSP wird das Projekt in einzelne

durchzuführende Tätigkeiten zerlegt. Dies findet insbesondere dann

Anwendung, wenn keine materiellen Gegenstände vorliegen.31

Die Phasenorientierte PSP unterteilt das Projekt in einzelne Phasen. Auf

die PBSF bezogen könnte man dies auf Planung, Präsentationen,

Zwischenberichte etc. bezogen werden. Diese wird aber selten verwendet,

da hier eine sinnvolle Zuteilung auf einzelne Projektteilnehmer kaum

vorzunehmen ist.32

Gemischt-orientierte PSP verbinden die einzelnen Strukturpläne

miteinander. Nur auf diese weise kann man alle anfallenden Arbeiten

eines Projektes sinnvoll erfassen. Bei kleineren Projekten reicht allerdings

meist ein funktionsorientierter PSP33

28 Vgl. Birker, K. (1999), S. 39 ff. 29 Vgl. Ebenda, S 43. 30 Vgl. Litke, H. (1991), S 66. 31 Vgl. Ebenda 32 Vgl. Birker, K. (1999), S. 43. 33 vgl. Birker, K. (1999), S 66

13

1. Erarbeitung Projektstrukturplan

2. Zerlegen der Arbeits-

pakete in Vorgänge 3. Aufstellen der

Teilablaufpläne 4. Verknüpfung der

Teilablaufpläne über ihre Nahtstellen

Strukturierung des Projektablaufs34

Erläuterung zur Strukturierung des Projektablaufs: 1. Zunächst sollte eine Form der PSP gewählt werden. Als Unterste

Kategorie haben wir die einzelnen Arbeitspakete, die später an die

einzelnen Gruppenmitglieder verteilt werden können.35

2. Hier werden Abhängigkeiten einzelner Arbeitspakete zueinander

festgelegt. Einige Arbeiten können erst dann begonnen werden,

wenn andere bereits abgeschlossen sind. Zum Beispiel müssen

Umfragen erst abgeschlossen sein bevor man mit der Auswertung

beginnt.36

3. Als nächstes werden die alle Arbeitspakete in eine Ablauffolge

gebracht. Auf die genaue Organisation diese Ablaufpläne wird in

Punkt 3.3 eingegangen.37

4. Um aus den einzelnen Arbeitspaketen ein Gesamtprojekt zu

erstellen, müssen die Arbeitspakete noch in Zusammenhang

miteinander gebracht werden.38

34 vgl. Litke, H. (1991), S. 72. 35 vgl. Ebenda, S. 72ff. 36 vgl. Litke, H. (1991), S. 72.ff. 37 vgl. Ebenda 38 vgl. Ebenda

14

3.3. Organisation

Eine Terminliste kann von Jedermann schnell und leicht, ohne besondere

Kenntnisse erstellt werden. Die Termine werden ganz schlicht mit

Anfangs- und geschätztem Endtermin in einen Kalender eingetragen. Bei

größeren Projekten fehlt allerdings die Möglichkeit Abhängigkeiten

darzustellen und wird somit schnell unübersichtlich.39

In einem Balkendiagramm werden die Termine als Balken über einer

Zeitachse in eine Tabelle eingetragen. Diese Darstellungsweise ist leicht

verständlich, übersichtlich und schnell erstellt. Zeitlich Parallel verlaufende

Projekte kann man so auf einem Überblick erkennen und nach bedarf

Meilensteine setzen und einige Abhängigkeiten verdeutlichen. Allerdings

sind Terminänderungen etwas aufwendiger zu bewerkstelligen. Bei vielen

kurzen Projektphasen (unter einer Woche) kann das Balkendiagramm

leicht an Übersicht verlieren.40

Balkendiagramm41

Aktivität

Zeiteinheiten

Mit der Netzplantechnik kann man die Abhängigkeiten am besten

Darstellen. Man kann diesen Plan mit Teammitgliedern zuordnen, die

Belastung und evtl. entstehende Kosten in den einzelnen Blasen des

Netzplanes mit notieren. Ein vollständiger Netzplan kann mit EDV

unterstützt werden, ist somit aber auch umständlich zu erstellen und

benötigt eine besondere Schulung. Der Änderungsaufwand ist bei dieser

39 vgl. Litke, H. (1991), 75 ff. 40 vgl. Ebenda 41 vgl. Litke, H. (1991), S. 75.ff.

15

Darstellungsart recht groß.42

A

1

6

3

5 Z

7

4 2

Netzplan mit kritischem Weg43

Für eine gut strukturierte Gruppenarbeit empfehlen wir, den Terminplan

als Balkendiagramm darzustellen und bei auftretenden Unsicherheiten

eine vereinfachte Form eines Netzplanes zu erstellen. Das

Balkendiagramm sollte Aufgrund der Übersicht vorgezogen werden.

4 Controlling, Problemanalyse und Lösungen

Controlling ist einer der wichtigsten Punkte im Ablauf eines Projektes.

Dieser Abschnitt wird am Projektende vollzogen, allerdings ist es sehr

sinnvoll diesen Punkt nach jeder abgeschlossenen Phase zu durchlaufen.

Hauptaufgabe dieser Arbeitsphase ist es, das Einhalten von Plänen und

Vorgaben zu überprüfen.44

Dabei werden Ist- und Sollwerte des Projektes miteinander verglichen um

so mögliche Abweichung zu erkennen und anschließend zu beheben. Je

früher Abweichungen vom Soll erkannt werden, um so größer ist die

Anzahl an Möglichkeiten diese zu beheben und Lösungsansätze frühzeitig

wirksam werden zu lassen. Werden Probleme erst spät erkannt, können

42 vgl. Ebenda 43 vgl. Litke, H. (1991), S. 79.

16

daraus im Laufe der Zeit weitere Abweichungen vom Plan entstanden

sein. Ein frühzeitiges Erkennen verhindert, dass solche „Folgefehler“ den

Erfolg des Projektes gefährden und umständliche Fehleranalysen

durchgeführt werden müssen.

Abweichungen können unterschiedlichste Ursachen haben, z.B. falsche

Planung, fehlende Motivation der Mitarbeiter, technische Probleme und

Schwierigkeiten bei Zulieferern.45

4.1 Projektmanagement-Regelkreis Beim Controlling ist eine enge Zusammenarbeit zwischen der

Projektsteuerung und der Projektkontrolle von enormer Wichtigkeit. Diese

enge Kooperation läßt sich am besten durch das Modell des

Projektmanagement Regelkreises darstellen.

der Projektmanagement-Regelkreis46

Realisierung

Projektplanung

Projektsteuerung

Projektkontrolle Soll/Ist-

45 vgl. Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements

http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt

46 vgl. Burkhardt, M.(1988); Projektmanagement, Siemens AG, München

17

Erklärung des Projektmanagement-Regelkreises47:

In der Planung werden Vorgaben für bestimmte Vorgänge, z.B.

Terminpläne, als Sollwerte an die Projektkontrolle weitergegeben, die

realisiert werden sollen. Verschiedene Ereignisse können zur Folge

haben, das diese Sollwerte nicht eingehalten werden und Änderungen

auftreten. Diese Änderungen werden durch regelmäßige Vergleiche der

Soll- und Ist-Wert kontrolliert. Falls eine Abweichung auftritt, wird diese der

Projektsteuerung mitgeteilt, welche wiederum diese Abweichung

analysieren muß. Um das aufgetretene Problem zu lösen wird der

Problemlösungszyklus angewendet, welcher im folgenden noch genauer

erklärt wird. Die, im Lösungszyklus angewandte Maßnahme zur Behebung

der Abweichung hat zur Folge, dass neue Sollwerte als Vergleichsbasis

für die folgende Ist-Werte an die Projektkontrolle weitergegeben werden.

4.2 Problemlösungszyklus Ist trotz aller Planung dennoch ein Problem aufgetreten, so gilt der

Projektlösungszyklus als ein bewährtes Hilfsmittel, dieses Problem in den

Griff zu bekommen. Dieser Zyklus besteht aus mehreren Phase und hat

das Ziel, das aufgetretene Problem schnellstmöglich und mit geringstem

Schaden für das Gesamtprojekt zu lösen.

Als erstes muß eine genaue Analyse des entstandene Problems

durchgeführt werden.

Hierbei müssen folgende Fragen gestellt werden:

- Was ist passiert?

- Wann ist es passiert?

47 vgl. Pavone AG (2002), Ressourcenmanagement, Projektcontrolling

http://www.pavone.de/web/downloadneu.nsf/aac21c3ad76bec0cc1256915005b1843/5d8e213c6d06e095c1256b6f00483d84/$FILE/PAVONE_EPM_Whitepaper_deutsch.pdf

18

- Wo ist es passiert?

- Wie kam es dazu / Wie lief es ab?

- Warum geschah es?

- Wer ist / war daran beteiligt?

Um ein entstandenes Problem zu beheben, sollte nach den Vorgaben des

sog. Problemlösungszyklus vorgegangen werden, wobei die Analyse

schon die erste Phase des Lösens darstellt.

Insgesamt besteht ein Problemlösungszyklus meist aus fünf

unterschiedlichen Phasen. Immer wieder stößt man dabei auf das

Merkwort DIANA, um die einzelnen Phasen genauer zu beschreiben.

DIANA setzt sich hierbei aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen

Lösungsphasen zusammen, die auch in ihrer Reihenfolge so abgehandelt

werden sollten:48

- Definieren

- Ideen finden

- Auswählen

- Neu definieren

- Anwenden

Wie vorher schon genannt sollte in der Definitionsphase das Problem als

erstes genauer identifiziert werden. Ursachen und Wirkungen müssen

erkannt werden. Dazu ist es wichtig, Informationen zu sammeln und diese

auszuwerten. Anschließend sollte neue Teilziele festgelegt werden, um

den geplanten Soll-Wert wieder zu erreichen, bzw. die Abweichung

möglichst gering zu gestalten.

In der nächsten Phase müssen Ideen gefunden werden, die mögliche

Lösungsansätze bieten. Dabei sollten alle am betroffenen Projektteil

beteiligten Personen integriert werden.

48 vgl. Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement http://wi.ba-loerrach.de/~karguti/Scripte/1.%20Semester/1_CO_Projektmanagement_Siebold.pdf

19

Unter allen Vorschlägen muß nun in der nächsten Phase die richtige

Lösung ausgewählt werden. Wichtig dabei ist es, die Pro- und Kontra-

Argumente gegeneinander abzuwägen.

In der vierte Phase werden nun die neuen Schritte definiert, um das

Problem zu lösen. Maßnahmen werden genau definiert, sollten aber

vorher noch einmal kritisch überdacht werden. Wichtig ist es mögliche

Problem in dieser Problemlösung zu erkennen und auch dafür Lösungen

zur Hand zu haben.49

Wenn nun die ersten vier Phasen abgeschlossen erfolgreich

abgeschlossen sind, gilt es die gefundenen Ansätze in die Realität

umzusetzen, wobei alle Beteiligten Personen sowie Zeit und Mittel genau

eingeplant werden müssen.50

Folgende Tabelle soll die fünf Phasen des Problemlösungszykluses noch

einmal übersichtlich und vereinfacht darstellen:

Phase 1 Definieren Analyse des entstandenen Problems

2 Ideen finden Ziele werden festgelegt

3 Auswählen Konzepte werden entworfen

4 Neu definieren Bewertung von Lösungsmöglichkeiten

5 Anwenden Realisierung des Lösungsansatzes

Je komplizierter und unklarer ein aufgetretenes Problem innerhalb des

Projektes ist, um so genauer sollten sich die Verantwortlichen dieses

Bereiches um die Einhaltung der oben aufgeführten Phasen der

Problemlösung bemühen.

Einer der bekanntesten Problemlösungskonzepte ist der sogenannte

„FADE-Problemlösungszyklus“. Der Name „FADE“ setzt sich dabei aus

den Anfangsbuchstaben der englischen Wörter Focus, Analyse, Develop

und Execute. Diese Wörter stellen in ihrer Reihenfolge die Schritte dar,

wie bei Problemen vorgegangen wird. Erst müssen Symptome erkannt,

dann Ursachen analysiert, danach Maßnahmen geplant werden bevor sie

49 vgl. Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement 50 vgl. ebenda

20

durchgeführt werden können bzw. müssen. Dieses Konzept wurde bereits

als Computerprogramm veröffentlicht und wird von

Unternehmensberatungen regelmäßig angewendet.

Es gibt noch viele weitere Lösungszyklen, die ähnlich dem „FADE“-

Zykluses sind.

Beispiel für mögliche Problemlösungen: Um entstandene Abweichungen im Zeitablauf zu beheben, lassen sich

mehrere mögliche Maßnahmen in Betracht ziehen:

- Aufgabenverteilung sollte neu überdacht werden

- Mitarbeiter sollten ausgetauscht werden

- die Mitarbeiterzahl muß möglicherweise erhöht werden

- die Arbeitszeit pro Arbeiter muß erhöht werden

- neue Zeitpläne mit gekürzten Zeitvorgaben

- Projektumfänge möglicherweise kürzen

- falls möglich, Abgabezeitpunkt weiter nach hinten verschieben

Um den Mißerfolg des Projektes zu vermeiden ist es wichtig ein Plan

aufzustellen, welcher exakte Vorgaben dazu macht wie die Zeit eingeteilt

wird, wem welche Mittel wann zur Verfügung stehen, welche Teilziele

wann erreicht werden sollten und wann eventuelle Zeitreserven vorhanden

sind um ein aufgetretenes Problem zu beheben.

Falls ein Problem aufgetreten ist, sollte dieses sofort dem

Projektmanagement mitgeteilt werden um schnellstmöglich eine Lösung

dazu zu finden.

Controlling wird in 3 Phasen unterteilt: Im Vorhinein wird der Planungs- und Entscheidungsprozess wird

Methodisch untersucht.51

Während des Projektes wird versucht Planabweichung zu erkennen und

zu vermeiden oder weitgehend zu vermindern. Die Anfangs gesteckten

Ziele sollten durchgehend mit den bisher erreichten Werten und

51 Vgl. Birker, K. (1999), S. 35.

21

Ergebnissen verglichen werden. Bei auftretenden Problemen sollte man

stets eine Überarbeitung anfordern. Dabei sollten man stets alle

vorangehenden Phasen wieder durcharbeiten.52

Im Nachhinein fallen ähnliche Aufgaben wie in Phase 2 „während des

Projektes“ an. Es sollte ein Bericht über die Zielerreichung angefertigt

werden. Beim Abschluß sollte der Erfolg des Projektes überprüft werden

und die Erfahrungen für weitere Projekte nutzbar gemacht werden.53

Mögliche Schritte im Problemlösungszyklus:

Die folgenden Fragen sollen die Gedanken bei der Problemlösung

sortieren, nicht jedoch mögliche Ideen unterdrücken!

Was ist los? Symptome und deren Ursachen definieren

Was soll erreicht werden? Ziele neu definieren zunächst ohne neue Lösung anzubieten

Welche Lösungen (Alternativen) sind möglich? Mehrere Alternativen erhöhen die Wahrscheinlichkeit die

bestmögliche Lösung zu finden

Welche Lösungen sind sinnvoll?

Bewertung der verschiedenen Alternativen, um nur die beste zu

bearbeiten! Die Entscheidung sollte gemeinsam getroffen werden,

damit die Gruppe sich besser mit dem Thema identifizieren kann.

Wie soll die gewählte Lösung durchgesetzt werden? Wer, was, bis wann, mit welchen Mitteln54

52 Vgl. Birker, K. (1999), S. 35. 53 Vgl. Ebenda, S. 35 f. 54 Vgl. Litke, H., S. 24 f.

22

Typische Fehler im Projektmanagement:

1. Die Methoden der Strukturierung werden mehr als Belastung, denn

als Hilfe angesehen.

Lösung: Mindestens ein Gruppenmitglied sollte sich genauer mit

dem Thema Projektmanagement und Strukturierung

auseinandersetzen. Ein wenig mehr Arbeit am Anfang führt zu mehr

Freiraum am Ende.

2. Die Planung wird zu früh abgeschlossen.

Lösung: Zu kurze Planung kann zu späterer Diffusion führen. In

diesem Fall sollte man wieder die Planung einfach wieder von

vorne beginnen und die einzelnen Schritte nach und nach

durcharbeiten.

3. Informationen innerhalb der Gruppe werden nicht zur genüge

ausgetauscht.

Lösung: Regelmäßige Information der Gruppe über eigenen

Wissensstand. Nicht bis zur Abgabe des eigenen Arbeitspaketes

warten.

4. Die Terminplanung ist inflexibel. Die Einhaltung wird als zwingend

angesehen

Lösung: Puffer einbauen, Wunschtermine früh setzen. Bei

Problemen sollte sich die Gruppe zusammensetzen um gemeinsam

einen neuen Terminplan zu erstellen.

5. Ziele werden zu früh festgelegt!

Lösung: Die Gruppenmitglieder müssen sich von festgefahrenen

Meinungen befreien. 55

55 vgl. Kerzner, Harold (2000): Applied Project Management, Berea [Ohio], S. 40ff.

23

Literaturverzeichnis: Birker, K.(1999): Projektmanagement, Berlin

Burkhardt, M.(1988); Projektmanagement, Siemens AG, München

Deutsches Institut für Normung, DIN-Norm 69901

Kerzner, Harold (2000): Applied Project Management, Berea [Ohio]

Kuppinger, M., Reinke, H. (1998): Microsoft Project ´98 – Das

Handbuch, Unterschleißheim

Litke, H.(1991), Projektmanagement: Methoden, Techniken,

Verhaltensweisen, München

Madauss, B. (2000): Handbuch Projektmanagement, Stuttgart

Internetquellen :

Pavone AG (2002), Ressourcenmanagement, Projektcontrolling http://www.pavone.de/web/downloadneu.nsf/aac21c3ad76bec0cc1256915005b1843/5d8e213c6d06e095c1256b6f00483d84/$FILE/PAVONE_EPM_Whitepaper_deutsch.pdf

Riedel, J. (2003), Grundlagen des Projektmanagements http://eit.ieea.uniduisburg.de/projektmanagement/Teil%201%20Einf%FChrung%20in%20das%20Projektmanagement.ppt

Schertler,W. (2002), Organisation und Strategisches Management http://www.uni-trier.de/uni/fb4/strama/strama.html

Siebold, Jessica (2003), Grundlagen Projektmanagement http://wi.ba-loerrach.de/~karguti/Scripte/1.%20Semester/1_CO_Projektmanagement_Siebold.pdf

24