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TEXTO DE CONSULTA

COMANDO DE INSTITUTOS MILITARES Escuela Militar de Ingeniería

“Mcal. Antonio José de Sucre” BOLIVIA

LIDERAZGO

I.- INTRODUCCIÓN.

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

II.- LÍDER.

Es el hombre que tiene la habilidad y es reconocido por un determinado grupo, como el más eficiente para ejercer sobre los demás, cierta influencia para la ejecución de los propósitos, tareas e intereses del conjunto.

III.- LIDERAZGO.

Es el arte de influir y dirigir hombres de una forma específica para lograr obtener de ellos una obediencia voluntaria, respeto, confianza y una real cooperación con el único objetivo de cumplir con la misión encomendada.

A.- Identificar y describir cuales son los tipos de liderazgo de acuerdo al concepto de Máx Weber.

B.- Identificar y describir cuales son los principios del liderazgo del Ejército.C.- Describir lo que un líder debe ser, conocer y hacer.

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL

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IV.- DIFERENCIAS ENTRE LÍDER Y LIDERAZGO

LÍDER LIDERAZGO

RECONOCIDO POR SU GRUPOHABILIDAD PARA INFLUIR Y DIRIGIR UN GRUPO

PERSONA ACCIÓN DE MANDARCAPACIDAD Y AUTORIDAD DE MANDO

ACCIÓN DE MANDO

CUALIDAD DE UN INDIVIDUOCUALIDAD PARA INFLUIR Y DIRIGIR A UN GRUPO

SINÓNIMOAMBOS PRETENDEN ALCANZAR EL MISMO OBJETIVO

V.- CUALIDADES QUE DEBE TENER UN LÍDER

El líder al margen de poseer las anteriores características, debe reunir cualidades que lo destaquen entre los demás individuos del grupo o colectividad, como las que mencionamos a continuación:

- Debe ser estratégico- Debe ser visionario (a largo plazo)- Debe Trabajar con la gente- Debe ser flexible- Debe ser ambicioso- Debe anticiparse- Debe poseer poder personal

VI.- DESARROLLO BÁSICO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER.

A.- Visionario.Virtudes

Busca y obtiene información completa de quienes lo rodean y de expertos para satisfacer necesidades individuales y comunes.

Toma en consideración las circunstancias actuales, los antecedentes y las consecuencias.

Determina las metas a corto, mediano y largo plazo y programa su obtención.

Enrola a la gente en su misión y causa. Utiliza símbolos, palabras y comportamientos.

B.- Objetivo.Virtudes

Busca información sobre hechos reales y comprobables.


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Emite sus juicios después de analizar. Canaliza sus sentimientos y emociones a la obtención de objetivos

comunes. Actúa de acuerdo con la cantidad y calidad de sus fuerzas y debilidades.

C.- Pro-activo.Virtudes

Emplea su tiempo en aprovechar oportunidades. Controla los eventos. Progresa consistentemente y lo disfruta. Tiene tiempo para sus aficiones recreativas. Es audaz.

D.- Comprometido.Virtudes

Se entrega libre y plenamente al servicio benéfico de las organizaciones de las que forma parte.

Dedica su tiempo, atención, esfuerzo y recursos al cumplimiento de sus responsabilidades y a la obtención de metas comunes.

Es consistentemente puntual y no falla a lo prometido. Comunica con apertura sus metas, objetivos y proyectos.

E.- Confiable.Virtudes

Se conduce a lo que piensa, quiere, dice y hace. Cultiva su autoestima y la de los demás. Cree en los valores éticos, en el “haz al otro lo que quieres que te hagan a

ti y viceversa”. Respeta la buena fe de los demás.

VII.- DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LÍDER

JEFE LÍDERHabla primero Habla después

Necesita la influencia de un verdadero líder para que las cosas se hagan

Solo necesita su propia influencia para que las cosas se hagan

Solo influye a los otros líderes por posición

Influye en todas las personas

VIII.- EL MODELO DE CONTINGENCIA.

Un amplio programa de investigación determinó la creación del “Modelo de


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Contingencia de Efectividad del Liderazgo”. Este modelo sugiere que un líder efectivo debe armonizar su “estilo” con las exigencias de la situación. Para confirmas este modelo era necesario definir la efectividad, el estilo de liderazgo y las exigencias situacionales.

1.- Efectividad .

El liderazgo efectivo significa que el grupo del líder se ha desempeñado bien, o que ha tenido éxito comparado con otros grupos. En otras palabras, según se define aquí la expresión, la efectividad del liderazgo se mide sobre la base del rendimiento grupal.

2.- Estilo de liderazgo .

Los estilos de liderazgo orientado hacia la relación, contrapuesto al orientado hacia la tarea, se miden apelando a los puntajes del colaborador menos preferido. Se pide al individuo que piense en todas las personas con las cuales ha trabajado, y que luego describa en 17 escalas bipolares a su compañero menos preferido. Una descripción favorable del compañero menos preferido indica un estilo orientado hacia la relación; una descripción desfavorable indica un estilo de liderazgo orientado hacia la tarea.Esta medida del estilo de liderazgo, o alguna de sus variantes, ha sido aplicada a una amplia diversidad de grupos ínter actuantes, desde los equipos de fútbol, hasta los más altos jefes militares. Sin embargo los resultados no han demostrado que un tipo de líder sea consecuentemente mejor que otro.En general los líderes orientados hacia la tarea son más efectivos en situaciones en la cuáles tiene muy poca o mucha influencia, la persona orientada hacia la relación es más efectiva en las situaciones solo moderadamente favorables para el líder. En las situaciones muy fáciles o muy difíciles para obtener efectividad se requiere un vigoroso liderazgo orientado hacia la tarea. En las situaciones de dificultad moderada será más efectivo el líder que dedica tiempo a las relacione interpersonales.

3.- Exigencias situacionales .

El componente básico del liderazgo es la influencia. Es decir, es liderazgo se define como una relación en la cual una persona procura influir sobre otras en el desempeño de una tarea común. Por consiguiente, su estimación y exigencia situacional consiste en una dimensión subyacente: el grado en que el líder puede influir sobre los miembros.Esta dimensión está formada por tres factores principales:

a) El primer factor que contribuye a la influencia del líder está representado por las relaciones entre él y los miembros del grupo. Se cree que en las situaciones en que estas relaciones son positivas el líder ejerce mayor influencia que en los casos en que suscita antipatía.


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b) El segundo factor es el poder formal del líder. Cuanto mayor el número de actos positivos y negativos que pueda desencadenar, más fácil será para el líder decir a sus hombres lo que deben hacer.

c) El tercer factor es el grado en que la tarea está estructurada o carece de estructura, cuanto más estructurada la estructura, más fácil será para el líder decir a sus hombres lo que deben hacer.

4.- En resumen, los hallazgos empíricos en el área del liderazgo sugieren que los estilos o las características personales deben concordar con la situación. Los tres modos de obtener esta concordancia son:

Las técnicas de selección unidas a los requerimientos del cargo. La formación de los Comandantes tendiente a cambiar su estilo de

liderazgo. La formación de los Comandantes de modo que modifiquen la situación

adaptándola a su propio estilo.

IX.- PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS DE APLICACIÓN DEL LIDERAZGO.

1.- Conózcase a sí mismo y procure la superación .

Para conocerse a sí mismo, debe entender quién es usted y saber cuáles son sus preferencias, sus puntos fuertes y sus debilidades. Conociendo su propia persona tendrá la oportunidad de sacar provecho de sus puntos fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Procurar la superación


Principios del liderazgo

Conózcase a sí mismo y procure la superación.

Sea técnica ytácticamente eficiente.

Busque cargos deresponsabilidad

y responsabilícesede sus acciones.

Tome decisionesapropiadas y oportunas.Dé el ejemplo.

Conozca a sus soldados y procure su bienestar.

Mantenga informadosa sus subordinados.

Desarrolle el sentidode responsabilidad en sus

subordinados.

Asegúrese de quela tarea fue entendida,

supervisada y cumplida.

Asigne tareas a su unidad de acuerdo con

sus capacidades.

Desarrolle el grupo.

Conózcase a sí mismo y procure la superación.

Sea técnica ytácticamente eficiente.

Busque cargos deresponsabilidad

y responsabilícesede sus acciones.

Tome decisionesapropiadas y oportunas.Dé el ejemplo.

Conozca a sus soldados y procure su bienestar.

Mantenga informadosa sus subordinados.

Desarrolle el sentidode responsabilidad en sus

subordinados.

Asegúrese de quela tarea fue entendida,

supervisada y cumplida.

Asigne tareas a su unidad de acuerdo con

sus capacidades.

Desarrolle el grupo.

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significa desarrollar continuamente sus puntos fuertes y trabajar para vencer sus debilidades. Esto aumentará su competencia y la fe que tienen sus hombres en su habilidad para adiestrarlos y ejercer el mando.

Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Analícese objetivamente, asimismo para determinar los aspectos ventajosos y desventajosos de su carácter. Esfuércese por superar los segundos.

b.- Solicite, cuando sea apropiado, las opiniones sinceras de otros individuos sobre la forma cómo usted puede obtener el máximo provecho de sus cualidades recomendables y eliminar aquellas no recomendables.

c.- Obtenga provecho del estudio de las causas por las cuales obtuvieron éxito o fracasaron otros comandantes, actuales y del pasado.

d.- Aproveche las conversaciones profesionales y las polémicas a fin de agilizar la mente y aclarar conceptos.

e.- Ejercite un verdadero interés en la gente; adquiera el tacto humano.f.- Trate a los demás en la forma como usted desea ser tratado.g.- Domine el arte de la correcta expresión escrita y hablada.h.- Cultive relaciones cordiales con los miembros de otras armas y servicios

y con elementos civiles.i.- Practique la filosofía de la vida y del trabajo. Fíjese una aspiración bien

definida y planee su conquista.

2.- Sea técnica y tácticamente eficiente .

Lo que se espera de usted es que sea técnica y tácticamente eficiente en su trabajo. Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las tareas de acuerdo con las normas requeridas para cumplir la misión. Además, tiene la responsabilidad de adiestrar a sus soldados a ejecutar sus trabajos y de aprender el papel de su jefe en caso de que tenga que asumir esas responsabilidades. Una forma de desarrollar eficiencia técnica y táctica es aprovechando las tácticas, las técnicas y los procedimientos que aprende en las escuelas formales (el adiestramiento institucional), en su trabajo diario (las asignaciones operacionales), y en la lectura profesional y el estudio individual (autodesarrollo).Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Adquiera una buena educación profesional buscando el ingreso en los correspondientes institutos y cursos militares, y mediante la lectura, investigación y estudios realizados por propia cuenta.

b.- Manténgase al corriente de las técnicas modernas empleadas en el campo de las transmisiones, a fin de facilitar el control de su unidad y diseminar información.

c.- Busque y fomente el contacto con comandantes capaces. Observe y analice sus actos y la aplicación que hagan de los métodos de mando.

d.- Amplíe sus conocimientos mediante el contacto con oficiales y elemento


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de otras armas y servicios.e.- Busque oportunidades para aplicar los conocimientos a través del

ejercicio del mando. La habilidad del mando se adquiere únicamente a través de la práctica constante.

f.- Evite la excesiva especialización, particularmente en un campo de actividades demasiado reducido.

g.- Manténgase al corriente de los adelantos militares.h.- Familiarícese con las capacidades y limitaciones de todos los elementos

de su comando, mediante el estudio y frecuentes inspecciones.i.- Desarrolle métodos que le permitan medir el rendimiento de su unidad.j.- Adquiera habilidad como instructor. k.- Aproveche toda oportunidad para capacitarse en el comando del

escalón inmediato superior.

3.- Busque cargos de responsabilidad y responsabilícese de sus acciones .

La responsabilidad es siempre parte del ejercicio del mando. Usted necesita subordinados que puedan aceptar responsabilidad y que lo ayuden en la ejecución de su misión. De igual manera, sus jefes necesitan que usted haga uso de su iniciativa dentro de los parámetros expresados por ellos. Cuando usted reconoce un problema o algo que necesita arreglo, no espere a que su Comandante le diga que actúe. El ejemplo que da, ya sea positivo o negativo, ayuda a sus subordinados. Nuestra doctrina requiere de oficiales y Comandantes intrépidos, quienes ejerzan la iniciativa, sean ingeniosos y aprovechen las oportunidades que se les presenten para alcanzar el triunfo en el campo de batalla. Cuando cometa errores, acepte críticas y tome la acción correctiva del caso. Debe evitar evadir su responsabilidad acusando a otras personas. Su objetivo será restablecer la fe entre sus superiores y usted al igual que entre usted y sus subordinados, mediante la búsqueda y la aceptación de responsabilidad.Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Conozca los deberes y las responsabilidades de su superior inmediato.b.- Solicite ser colocado en diversas funciones, lo que le abonará

experiencia de responsabilidad y comando.c.- Obtenga provecho de cualquier oportunidad que le permita ejercer una

responsabilidad de mayor grado.d.- Realice toda las tareas sea pequeña o grande, con su mayor habilidad.

Su recompensa será la particular oportunidad que disponga para demostrar su capacidad en la ejecución de tareas mayores y más importantes.

e.- Recuerde que usted es responsable de todo lo que su comando haga o deje de hacer.

f.- Acepte la crítica justificada y admita que le hagan observar sus equivocaciones.

g.- Tenga firmeza en lo que usted cree que es correcto; sostenga con valentía sus convicciones.


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h.- Asegúrese que el fracaso de un comandante subalterno no se deba a un error de su parte, antes de considerar su relevo. Investigue la causa fundamental de ese fracaso, porque el reemplazante puede resultar peor.

i.- Haga uso de su iniciativa cuando sea necesario tomar una decisión, cuando no tenga órdenes específicas del comando inmediato superior. Haga lo que usted piense que haría su superior en caso de encontrarse presente.

j.- Si está en sus manos remediarlo, no permita que las posiciones principales en el ejercicio del mando sean ocupadas por quienes han demostrado no poseer las cualidades de mando esenciales, especialmente las de integridad y competencia.

4.- Tome decisiones apropiadas y oportunas.

Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con rapidez y tomar decisiones apropiadas. Si usted se atrasa o trata de evitar la toma de una decisión, puede causar víctimas innecesarias y fracasar en el cumplimiento de la misión. Los Comandantes indecisos crean incertidumbre, pérdida de fe y confusión. Debe contar con la capacidad para anticipar y razonar bajo las condiciones de mayor dificultad y decidir rápidamente las acciones que se deben tomar. He aquí algunas guías que le ayudarán a dirigir con eficacia:Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Reúna la información necesaria antes de tomar una decisión.b.- Anuncie las decisiones a tiempo para que sus soldados puedan

reaccionar a ellas. c.- Ejercite un proceso mental lógico y ordenado, mediante la constante

práctica en apreciación de situaciones. El hacer una apreciación no es exclusivo del militar; lo hacen todas las personas en la vida diaria.

d.- En cuanto el tiempo y la ocasión le permitan, planee para cada acontecimiento que pueda ser razonablemente previsto.

e.- Considere el consejo y las opiniones de sus subordinados antes de tomar su propia decisión.

5.- Dé el ejemplo.

Sus subordinados quieren y necesitan que usted sirva de ejemplo y modelo cuando ejecuta sus funciones de jefe. Esta es una responsabilidad muy difícil, pero no tiene otra alternativa. No hay aspecto del liderazgo que sea más persuasivo. Si usted espera valentía, competencia, veracidad, empeño e integridad de parte de sus soldados, tiene que demostrarles a ellos lo mismo. Ellos imitarán su conducta. Debe fijar normas altas pero alcanzables, estar dispuesto a hacer lo que requiere de sus soldados y compartir los peligros y los sacrificios con ellos. El ejemplo que usted da afecta más a sus soldados que cualquier volumen de instrucción o forma de disciplina. Usted es su ejemplo.Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:


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a.- Sea en todo momento físicamente apto, mentalmente activo, preséntese bien peinado y correctamente uniformado.

b.- Domine sus emociones.- El comandante que está sujeto a reacciones hormonales de cólera o a períodos de depresión, tendrá dificultad en merecer y mantener el respeto y la lealtad de sus subordinados.

c.- Sea optimista.- El deseo de triunfar es contagioso. El comandante lo fomenta aprovechándose de los buenos éxitos y capacidades de su unidad, no de sus limitaciones o fallas.

d.- Condúzcase en forma que sus hábitos personales no sean sujetos a la censura. La conducta vulgar es la demostración evidente de un carácter esencialmente débil e inestable. Lo dicho, conjuntamente con la falte de puntualidad y la tendencia hacia el egoísmo y la búsqueda de comodidades de las que no dispone normalmente un Comandante, resienten inevitablemente a todos los individuos, sean de cualquier jerarquía.

e.- Coopere espiritualmente y también con hechos. La cooperación debe manifestarse hacia los superiores y hacia los subordinados; va desde el sincero deseo del individuo, hasta llegar a la acción efectiva en beneficio del grupo.

f.- Ejercite la iniciativa y fomente el espíritu de iniciativa en sus subordinados, asignándoles tareas proporcionales a su grado y luego dejándolos resolver los detalles y ejecutar el trabajo sin su intervención.

g.- Sea definidamente leal a sus subordinados, así como también a sus superiores. Apoye a sus subordinados durante todo el tiempo que estén cumpliendo sus deberes. El comandante que trata de proteger a un subordinado incompetente, actuando así contrariamente con las disposiciones de un comandante superior, es desleal consigo mismo. La lealtad es una virtud fundamental del mando y exige la observancia irrestricta de las normas o disposiciones de los superiores, sea que afecten o no desfavorablemente al individuo que debe hacerlas cumplir.

h.- Evite la formación de las camarillas de favoritos. Es difícil evitar cuando se manifiesta parcialidad con aquellos subordinados que han demostrado lealtad y eficiencia en el servicio durante un cierto tiempo. La tentación a proceder con parcialidad debe ser vigorosamente combatida.

i.- Sea moralmente valiente. El comandante que deja de regirse por sus principios en lo que se relaciona con el bienestar de su comando, o trata de evitar la responsabilidad por errores de su comando, dejará de tener o mantener el respeto de sus subordinados.

j.- Comparta el peligro y las adversidades. Un comandante que tiene elementos de su comando sujetos al peligro de cualquier género, deberá visitarlos tan frecuentemente como se posible y demostrar sin ostentación su voluntad de compartir las dificultades.

6.- Conozca a sus soldados y procure su bienestar.

Usted debe conocer y preocuparse por sus soldados. No es suficiente con


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saber sus nombres, sus apodos y sus pueblos de origen. Necesita comprender sus “inquietudes” y averiguar qué es lo importante para ellos en la vida. Usted necesita comprometer tiempo y esfuerzo para escuchar y conocer a sus soldados más a fondo. Cuando usted muestra un interés verdadero por sus tropas, ellos demuestran fe y respeto hacia usted como Comandante. El comunicarle a sus soldados que usted se preocupa por ellos no tienen ningún significado a menos que ellos vean sus acciones, ellos asumen que si usted fracasa en velar por su bienestar durante el adiestramiento, le dará muy poco valor a sus vidas durante el combate. A pesar de que es un proceso para desarrollar la fe y el respeto es un proceso muy lento, estos pueden ser destruidos rápidamente.Si sus hombres confían en usted, trabajarán espontáneamente para ayudarlo a cumplir sus misiones. Nunca querrán decepcionarlo. Su responsabilidad es ayudarlos mediante el adiestramiento para prepararlos para los rigores del combate, ocupándose de sus necesidades físicas y de su seguridad cuando sea posible, e imponiéndoles disciplina y recompensándolos justamente.Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Observe a los miembros de su comando y permita que ellos lo observen a usted; sea amigable y comunicativo. Asegúrese que los comandantes subalternos no se nieguen a otorgar dicho acceso.

b.- Vigile siempre los indicios de descontento y elimine sus causas antes de que se conviertan en faltas.

c.- Escuche con atención y buena voluntad cualquier problema de sus subordinados y no con una expresión de contrariedad, inquietud o impaciencia.

d.- Adquiera un íntimo conocimiento y comprensión de sus subordinados a través del contacto personal y de los informes disponibles. En los comandos subalternos es imperativo que el comandante no sólo conozca y se dirija a sus subordinados por el nombre, sino que también se familiarice con sus características.

e.- Interésese en las condiciones de vida de sus subordinados, incluyendo el bienestar, la alimentación, la higiene, la salud y los alojamientos de sus familiares.

f.- Tome amplias medidas y dé atención notoria y personal a todo lo relacionado con los servicios de asistencia al personal, particularmente aquellos relacionados con los problemas del personal considerado como individuos.

g.- Preocúpese del bienestar espiritual de sus Subordinados dando facilidades para actividades religiosas.

h.- Proteja la salud de sus Subordinados mediante una activa supervisión de la higiene y saneamiento.

i.- Sustente activamente un programa de seguridad para evitar accidentes.j.- Determine la actitud mental de los miembros de su comando mediante

frecuentes visitas informales y haciendo el máximo uso de todas las fuentes disponibles de información.


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k.- Administre justicia imparcialmente para todos, sin crear temor o prebendas. Cuando es necesario castigar, el comandante debe:

1) Ser justo, firme, pronto e imparcial.2) Sancionar con dignidad y con comprensión humana.3) No imponer sanciones degradantes o castigos que no autoriza el

Reglamento de Faltas disciplinarias. 4) No castigar a un grupo por las faltas de un individuo.5) Siempre hacer comprender al individuo que la sanción es para

procurar su mejoramiento.

7.- Mantenga informados a sus subordinados.

Los soldados y todo subalterno realizan un mejor trabajo cuando saben por qué lo están haciendo, cambian los resultados de las misiones o calidad en los objetivos, por si mismos, utilizando su iniciativa en ausencia de órdenes. Mantenerles informados les ayuda a tomar decisiones y a ejecutar los planes de acuerdo con su intención, motiva a tomar la iniciativa, mejora el trabajo de grupos e intensifica la moral. Sus subordinados buscan la lógica en sus órdenes y hacen preguntas con relación a lo que no tiene sentido. Ellos esperan que usted los mantenga informados y cuando sea posible, les explique el porqué de sus órdenes. Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Explique a sus inmediatos subordinados por qué una determinada tarea debe ser cumplida y cómo usted se propone hacerlo.

b.- Asegúrese personalmente, mediante frecuentes inspecciones, que los comandantes subalternos estén haciendo llegar a los hombres la información necesaria.

c.- Mantenga informados a sus inmediatos subordinados acerca de los planes para futuras operaciones, considerando, naturalmente, aquellas restricciones impuestas por fines de seguridad.

d.- Disemine la información concerniente a las capacidades de nuestras armas comparadas con aquellas de un enemigo real o en potencia. Si el enemigo tiene alguna ventaja, enséñeles cómo es posible superarla.

e.- Asegúrese que las tropas conozcan las capacidades y limitaciones de las unidades, armas y servicios de apoyo.

f.- Manténgase vigilante para descubrir la propagación de rumores falsos. Contrarreste aquellos rumores reemplazándolos con la verdad.

g.- Cree la confianza y el espíritu de cuerpo, explotando toda información relacionada con los éxitos del comando y no con los fracasos de otras unidades amigas.

h.- Mantenga a su unidad al corriente de la legislación, reglamentación o disposiciones relacionadas con ascensos, recompensas, bonificaciones, etc.

i.- Haga el máximo uno de las conferencias, charlas, material informativo y educacional, y periódicos o revistas de la unidad, a fin de mantener bien


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informados a los miembros de su comando, no obstante, evite la difusión de asuntos administrativos que no son realmente necesarios darlos a conocer.

8.- Desarrolle el sentido de responsabilidad en sus subordinados.

Sus subordinados se sentirán orgullosos y responsables cuando cumplan exitosamente una nueva tarea que usted les haya asignado. Cuando usted delega responsabilidades demuestra que confía en ellos y provocará que ellos quieran tener aún más responsabilidades. Como superior, usted es un maestro y es responsable de desarrollar a sus subordinados. Asígneles retos y oportunidades que según su parecer estos pueden llevar a cabo. Delegue mayor responsabilidad en ellos cuando le demuestren que están listos para ejecutarla. La iniciativa que surgirá en ellos lo dejará asombrado. Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Haga uso de la cadena de comando en toda situación que así lo permita.b.- Haga conocer a sus subordinados lo que sea de hacer, pero sin indicar el

cómo; hágalos responsables de los resultados. Delegue y supervise, pero no intervenga, excepto cuando fuere necesariamente urgente. Evite usurpar las funciones de sus subordinados.

c.- Dé frecuentes oportunidades a todo el personal posible para ejecute los deberes del escalón o nivel inmediato superior.

d.- Reconozca con prontitud el logro de éxitos por parte de sus subordinados cuando han demostrado iniciativa e ingenio.

e.- No espere que la unidad haya terminado la instrucción básica Individual, para presentar en la instrucción situaciones variadas que exijan la práctica de la iniciativa por parte de sus subordinados. Dichas situaciones deben plantearse durante toda la instrucción, desde su inicio.

f.- Corrija defectos en el uso del criterio e iniciativa, en forma de alentar al individuo. Evite criticar o censurar en público; sin embargo, elogie públicamente a quien lo merece.

g.- Preste ayuda y consejo a aquellos miembros de su comando que así lo soliciten.

h.- Asegúrese que sus hombres sean ubicados en el desempeño de sus funciones para las cuales tienen habilidad demostrada o potencial.

i.- Apoye a sus subordinados con prontitud e imparcialidad dentro de los límites razonables. Tenga confianza en ellos si no hay causa para lo contrario.

j.- Demuestre a su comando que usted está listo y dispuesto para aceptar la responsabilidad.

9.- Asegúrese de que la tarea fue entendida, supervisada y cumplida

Sus soldados deben entender lo que usted espera de ellos. Es necesario que sepan lo que usted quiere que se haga, cuál es la norma y para cuándo usted lo quiere terminado. Necesitan saber si usted quiere que se cumpla una tarea en una forma específica. La supervisión le permite saber si sus soldados entienden sus órdenes; esto muestra su interés en ellos y en el


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cumplimiento de la misión. La supervisión en exceso causa resentimiento y la poca supervisión provoca frustración. Cuando los soldados están aprendiendo tareas muevas, comuníqueles lo que usted quiere y muéstreles la manera como lo quiere. Deje que ellos hagan un intento. Observe su desempeño. Acepte el trabajo que cumpla con las normas; recompense el trabajo ejecutado sobre el nivel de sus normas; haga correcciones al trabajo que no cumple con las normas. Determine la causa de un desempeño deficiente y tome la acción pertinente.Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Mediante el estudio y la práctica, desarrolle la habilidad para pensar libremente y emitir órdenes claras, concisas y categóricas.

b.- Instruya debidamente a sus subordinados para que pidan aclaración inmediata de cualquier punto de sus órdenes o instrucciones, que no hayan sido comprendidas perfectamente.

c.- Pregunte a sus subordinados y colaboradores si hay alguna duda o incomprensión en lo referente a la tarea por ejecutarse.

d.- Supervise constantemente el cumplimiento de sus órdenes. Insista sobre la necesidad de que sus deseos deben ser cumplidos.

e.- Proporcione a sus subordinados todas las facilidades disponibles que ayuden al cumplimiento de su misión. Instruya a su plana mayor o estado mayor sobre la necesidad de ser tan útiles y leales a sus subordinados como ellos lo son a su comandante.

f.- Supervise el cumplimiento de sus órdenes mediante visitas personales. Cuando sea necesario, exija que los oficiales de su estado mayor o plana mayor hagan lo propio.

g.- Asegúrese de que existe la necesidad de dictar una orden.h.- Emplee la cadena de comando establecida.i.- Cambie sus procedimientos rutinarios empleados en la supervisión y los

aspectos a los cuales da importancia durante las inspecciones.j.- Ejercite la reflexión en el control de la supervisión. Una supervisión

exagerada asfixia la iniciativa de los subordinados y crea en ellos un resentimiento. Una supervisión insuficiente, es posible que acarree la falta de realización de la tarea encomendada.

10.- Desarrolle el grupo.

La guerra es una actividad de grupo. Usted debe desarrollar un espíritu de grupo entre sus soldados que los motive ir espontánea y confiadamente al combate en una transición repentina de paz a guerra. Estos necesitan confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el mando sobre ellos y también necesitan confiar en las habilidades que usted tiene para ejercer el mando sobre ellos y también necesitan confiar en sus propias habilidades para llevar a cabo sus tareas como miembros de un grupo. Debe instruir a sus soldados en especialidades adicionales hasta el punto en que ellos tengan seguridad en las capacidades técnicas y tácticas del grupo.Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:


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a.- Asegúrese mediante inspecciones y pruebas de entrenamiento, que su comando está siendo instruido de acuerdo a los programas y doctrina de instrucción prescritos por la autoridad superior.

b.- Asegúrese de la disponibilidad de todos los medios necesarios para el entrenamiento de grupo y de que se está haciendo el máximo uso de los mismos, como en ejercicios de transmisiones, de campaña y en prácticas con tiro real.

c.- Asegúrese que cada elemento del comando conozca las capacidades y limitaciones de todos los demás, fomentando de este modo la confianza y el entendimiento mutuos.

d.- Asegúrese que todo entrenamientos sea útil y que las razones para el entrenamiento justifiquen su importancia y sean bien comprendidas por todos los miembros del grupo.

e.- Asegúrese que cada comandante subalterno conozca el mecanismo del control táctico de su propio escalón de mando.

f.- De importancia al entrenamiento de grupo bajo condiciones de realidad.g.- Insista en que cada oficial y elemento de tropa conozca las funciones de

cada uno de los demás con quienes habitualmente actúa. Insista, así mismo, en que todos ellos se conozcan y se comprendan mutuamente en sus cualidades, peculiaridades, capacidades y debilidades.

h.- Exija las más elevadas normas de disciplina y de trabajo en todo entrenamiento de grupo.

i.- Aproveche todas las oportunidades posibles para realizar entrenamientos con otras unidades de combate y de servicios, o con elementos de las otras Ramas de las Fuerzas Armadas.

j.- Realice ejercicios de campaña, en los cuales una situación pueda ser desarrollada sin preparativos previos por parte del comandante y su plana mayor o estado mayor, y favorezca el ejercicio del mando, la supervisión por arte de la plana mayor o estado mayor y el trabajo de equipo o grupo en todos los escalones.

k.- Haga conocer a cada uno de sus subordinados las responsabilidades que tienen y la importancia de su papel en el desempeño total de la unidad.

11.- Asigne tareas a su unidad de acuerdo con sus capacidades.

Si su unidad tiene capacidades y limitaciones. Usted es responsable de reconocer ambos factores. Sus soldados obtendrán satisfacción del desempeño de tareas razonables y retadoras, aunque las tareas muy fáciles, irreales o inalcanzables causarán frustración en ellos. A pesar de que los recursos disponibles pueden restringir la instrucción que usted gustaría de implementar, debe asegurar en todo momento que el adiestramiento de sus soldados es completo. Los procedimientos de aplicación de este principio son los siguientes:

a.- Conozca, comprenda y aplique los principios de la guerra.


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b.- Manténgase al día sobre la efectividad de empleo de los varios elementos de su comando.

c.- Asegúrese que las tareas o misiones asignadas a los subordinados sean realizables, pero no vacile en exigir el máximo esfuerzo a fin de conseguir una victoria rápida o evitar una derrota.

d.- Analice bien cualquier tarea que le sea asignada. Si los medios a su disposición son insuficientes o inadecuados, hagan conocer a su comandante superior inmediato, actúe con lo que dispone y solicite los medios adicionales.

e.- Haga todo esfuerzo para dar proporcionalidad a las tareas asignadas entre los varios elementos de su comando, considerando períodos de tiempo apropiados.

f.- Emplee todas las capacidades de su unidad antes de solicitar cualquier ayuda.

X.- CUALIDAD Y FUNCIÓN DE LIDERAZGO (TIPOS DE LIDERAZGO)

El liderazgo como cualidad personal del líder

Siendo la cualidad las circunstancias o caracteres que distinguen a las personas, Max Weber considerado como el fundador de la sociología moderna establece que existen los siguientes tipos de liderazgo:


El liderazgode manera general

se puede interpretar yanalizar desde dos

perspectivas

Como una función dentro de su organización,

comunidad o sociedad

Como cualidad Personal del líder



perspectivas



perspectivas



perspectivas



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perspectivas



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perspectivas



perspectivas

Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder Como cualidad Personal del líder

























































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El líder carismático, es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; Hitler pronunció un discurso en Nuremberg ante soldados alemanes y seguidores del partido nazi en el que les inculcó que ellos eran una raza superior, que merecían un Lebensraum (espacio vital) adicional y un mejor nivel de vida, y el medio para lograrlo era la conquista. Hitler era un exaltado orador que solía cautivar a su auditorio.

Los líderes carismáticos, disponen de poder social, es decir, tienen autoridad, para socializar su pensamiento y su conducta individual.

Debe entenderse por carisma “la cualidad, que pasa por extraordinaria.

El líder tradicional, es aquel que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo; Ejemplo Isabel I, hija de Enrique VIII y de su segunda esposa, Ana Bolena, gobernó en Inglaterra desde 1558 hasta 1603. Su reinado fue una época de gran prosperidad y conquistas; a su corte acudían poetas, escritores, músicos y estudiosos.

El líder legal, es aquel que asciende al poder por los métodos oficiales , ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y de la empresa privada; Ejemplo los actuales Prefectos de los Departamentos fueron elegidos mediante el voto popular que los convierte en los líderes legales de sus regiones.

El liderazgo como función dentro de la organización.

Conforme se consolidó la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.

El líder es el resultado de las necesidades de un grupo. La necesidad de un líder aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.


TIPOSDE

LIDERAZGO

LIDER LIDER LIDERCARISMATICO TRADICIONAL LEGAL

TIPOSDE

LIDERAZGO

TIPOSDE

LIDERAZGO

LIDER LIDER LIDERCARISMATICO TRADICIONAL LEGAL

TEXTO DE CONSULTA

El líder, constituye un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valorados en la medida que le son útiles al grupo.

El líder, no es solo por su capacidad o habilidad en sí mismo, sino porque estas características son percibidas por el grupo, como las necesarias para lograr el objetivo.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo; juega un papel importante en la toma de decisiones.

El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica.

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, a partir del estudio del liderazgo se fundamenta la posición, de que se puedan crear líderes con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo, necesarios para una organización o situación específica.

XI.- EL ENFOQUE DE LOS RASGOS.

Después centenares de estudios acerca de las características físicas, intelectuales, rasgos de personalidad y un enfoque del comportamiento se

determinó que un líder debe tener los siguientes rasgos:

Características Físicas.


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Las tradiciones históricas nos llevan a creer que los líderes efectivos son de apariencia más destacada (altos, vigorosos, físicos y dominantes); pero los hallazgos referidos a la condición física fueron muy confusos. En general, parece que las características físicas eran útiles únicamente cuando la tarea, la situación o el medio las exigía. Por lo tanto, estas características como métodos de diferenciación de liderazgo es muy limitada.

Factores Intelectuales.

Las reseñas de las investigaciones muestran que la inteligencia se correlaciona positivamente y que la relación es más o menos consecuente, pero no muy firme. Una interpretación posible de estos resultados es que los líderes suelen ser algo más inteligentes, no mucho, que otros miembros del grupo.Rasgos de la personalidad.

En general, la investigación ha confirmado la idea de que los líderes deben ser individuos responsables, sociables y un tanto dominantes. Pero también en este sentido los hallazgos tienen un carácter poco consecuente, y los resultados informados son generalmente débiles.

El enfoque del comportamiento.

El comportamiento de liderazgo puede corresponder a cualquier miembro del grupo, pero que en una etapa temprana de la vida de un grupo ciertas personas desarrollan ese comportamiento en medida mayor que otras. Así mismo se descubrió tres facetas diferenciadas de comportamiento del liderazgo: actividad, capacidad en la tarea y simpatía. El individuo es simultáneamente la mejor fuente de ideas y el miembro que goza de mayores simpatías es el mejor líder (es decir, tiene un mejor desempeño).

Por lo tanto y en resumen ha llegado a comprobarse que la diferencia de rendimiento determinada por los rasgos del liderazgo es apenas un porcentaje muy reducido de la variancia total. También parecería lógico que distintos rasgos sean más efectivos que otros en distintas situaciones.

El enfoque de los rasgos ha debido afrontar muchos problemas teóricos, metodológicos y prácticos. Y en general, al comparar una serie de situaciones, se advierte que los rasgos no distinguen consecuentemente a los líderes frente a los adeptos, ni a los buenos de los malos líderes.

En cuanto al comportamiento el hallazgo que parece concitar el acuerdo más general es la existencia de dos estilos de liderazgo: la orientación hacia la tarea y la orientación interpersonal.

XII.- LO QUE UN LÍDER DEBE SER, CONOCER Y HACER.

A.- Lo que un líder debe ser.


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a.- Creencias.

Las creencias son conjeturas o convicciones sobre alguna cosa, concepto o persona, que usted tiene como ciertas. Pueden ser desde sus creencias más profundas en cuanto a asuntos tales como la religión y la Institución Armada, la creación de la Nación, hasta experiencias recientes que afectan su percepción en relación a una persona, concepto o cosa particular. La creencia de un soldado puede ser, que su deber, sólo significa trabajar 8 hrs. al día. Otro puede creer que su deber es servir abnegadamente a su Patria, su Unidad y sus camaradas.

Usted tiene creencias sobre la naturaleza humana, o sea, sobre lo que motiva el comportamiento de las personas. Por lo general no podemos probar nuestras creencias, pero pensamos y sentimos que son ciertas. Por ejemplo: algunos creen que un automóvil es simplemente un medio de transporte. Otros, que es un símbolo de nivel social. Existen oficiales que creen que la recompensa y el castigo son la única forma de motivar a los soldados. En cambio otros estiman que la recompensa y el castigo se deben emplear únicamente en casos excepcionales.

El punto importante que hay que reconocer es que las personas se comportan generalmente de acuerdo con sus creencias. Las creencias del oficial o Comandante afectan directamente el clima de liderazgo, cohesión, disciplina, adiestramiento y eficacia de su unidad.

b.- Valores.


CREENCIAS

VALORESNORMAS

CARACTERCREENCIASCREENCIAS

VALORESVALORESNORMASNORMAS

CARACTERCARACTER

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Los valores son actitudes sobre la valía o importancia de las personas, conceptos o cosas. Los valores influyen en su comportamiento por que usted hace uso de ellos al decidir entre más de una alternativa. Por ejemplo, se pueden valorar cosas como la verdad, el dinero, las amistades, la justicia, los derechos humanos o el desprendimiento.

Sus valores afectarán sus prioridades. Los valores más arraigados son los que más defiende y a los que menos renunciaría. Puede haber desacuerdo entre los valores del individuo. Si usted informó erróneamente un punto de referencia de la patrulla, ¿ tiene el valor de corregir ese informe aún cuando sabe que el superior nunca descubrirá que usted cometió ese error?. En esta situación, habrá un conflicto entre sus valores de credibilidad y de interés propio. Lo que usted más valora es lo que guía sus acciones. En este ejemplo, el curso correcto de la acción es obvio. Sin embargo, hay ocasiones en que el curso correcto de acción no es tan claro.

He aquí cuatro valores que se le sugiere considerar para fortalecer su personalidad y desarrollar la confianza con que debe contar su unidad con el fin de operar con eficacia máxima.

Valentía, veracidad, competencia y empeño.

Hay dos formas de valentía. El valor físico del individuo, que vence los temores de la agresión física y de llevar a cabo su deber.Valor moral es vencer temores de naturaleza distinta a la agresión física mientras se ejecuta lo que en realidad se debe hacer. Es el coraje de mantenerse firme a sus valores, principios morales y convicciones. Usted demuestra tener valentía moral cuando hace algo basado en sus valores o principios morales, a sabiendas de que esta acción podría acarrearle problemas. Se necesita tener un valor peculiar para apoyar decisiones impopulares y dificultarle a los demás tomar el mal camino. Algunos pueden motivarlo a tomar una solución “ligeramente” falta de ética como el método más fácil o de mayor conveniencia. No facilite el camino para que otros hagan lo indebido; defienda sus creencias y lo que estima correcto. No comprometa su ética profesional ni sus valores individuales o principios morales. El valor moral es tan importante como la valentía física. Si estima que está en lo correcto después de haber hecho un juicio sensato, manténgase firme en su posición.

La veracidad significa ser espontáneo, abierto, honesto y franco con sus soldados, superiores y alumnos. Es una expresión de integridad personal. Si lo hace en forma apropiada, no es malo estar en desacuerdo con otros y exponer su punto de vista.


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Recuerde estos tres puntos importantes:

Seleccionar la hora y lugar apropiado para hacer críticas o dar consejos.

No criticar un plan sin ofrecer alternativas constructivas. Aceptar que cuando su Comandante ha tomado una decisión

final, deberá terminar la discusión y apoyar las órdenes apropiadas y legales aunque no esté de acuerdo con ellas.

La competencia es la eficacia en el conocimiento profesional, raciocinio y destrezas requeridas. Todo Comandante debe ser competente para adiestrar y preparar una unidad cohesiva y disciplinada que posea todas las destrezas colectivas e individuales con el fin de triunfar en el campo de batalla. La competencia desarrolla la confianza en sí mismo y en la unidad; ambos son elementos cruciales para que haya moral, valentía y finalmente, éxito en el campo de batalla.

El empeño no es otra cosa que la dedicación al ejecutar todas las misiones de la unidad y defender los valores de la Partía, el ejército y la unidad. Esto se demuestra haciendo lo mejor para contribuir con el ejército, adiestrando y preparando a su unidad y ayudando a los soldados en su desarrollo personal.

c.- Normas.

Las normas son las leyes o reglamentos generalmente en concordancia con las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armonía.

d.- Importancia de las creencias, valores y normas.

Las creencias, valores y normas guían las acciones de grupos e individuos, son como un sistema de control de tráfico; son las señales que dan dirección, significado y propósito a nuestras vidas.

Sus soldados combatirán por usted si cree que la mejor alternativa para sobrevivir ellos y sus compañeros es realizando su trabajo como parte de un grupo. Serán más eficaces si creen en ellos mismos, en la unidad, en usted y en la causa por la cual están luchando.

Los valores, creencias y actitudes individuales se forman de experiencias que abarcan la familia, la escuela, el trabajo y las relaciones sociales. Los Comandantes deben entender la importancia de cultivar y fomentar creencias y valores en sus subordinados, ya que éstos son factores fundamentales de la


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motivación.

e.- Ejercer influencia sobre las creencias, los valores y las normas.

Como jefe, usted tiene el poder de influir en las creencias y valores de sus soldados dando el ejemplo; recompensando el comportamiento que apoya la creencia, valores y normas profesionales, planeando, realizando y evaluando un adiestramiento riguroso, realista, individual y colectivo. Durante un ejercicio en el terreno, puede planificar una marcha por carretera que dure toda la noche, unas cuantas horas de descanso, y luego un combate simulado, exigente tanto para los oficiales, suboficiales, sargentos, así como para los soldados. Esta clase de adiestramiento desarrolla cohesión, espíritu de cuerpo, respeto y confianza entre los mismos soldados. Fomenta el sentimiento de haber compartido las dificultades compartidas y de trabajar en equipo. Este tipo de instrucción también contribuye a sentir respeto y camaradería, que ayuda a arraigar creencias y valores en los soldados.

Como superior debe respetar a sus soldados y ganar su respeto si desea influir en sus creencias y valores. Los subordinados siempre respetarán su grado, pero su carácter, conocimiento y destrezas profesionales serán la base del respeto genuino que sientan por usted.

f.- El Carácter.

El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entre valores y comportamientos. Un soldado de carácter hace lo que estima que es correcto, no importa el peligro que corra o las circunstancias en que se encuentre. En situaciones difíciles, el liderazgo necesita autodisciplina, determinación, iniciativa, indulgencia y valentía.

No existe una fórmula sencilla para el éxito que se aplique a todas las situaciones. La clave es permanecer flexible e intentar reunir todos los hechos que permitan las circunstancias antes de tomar una decisión. Recuerde además, que cuando trata con otros, cada situación tiene dos lados; ponga interés en ambos. La forma en que usted trate de resolver los problemas depende de la interacción de los factores de liderazgo (el subordinado, el superior y las comunicaciones).El carácter puede ser débil o firme. Una persona de carácter firme reconoce lo que quiere y tiene el impulso, la energía la autodisciplina, la fuerza de voluntad y la valentía para lograrlo. Una persona de carácter débil no sabe lo que necesita, y carece de


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propósito, fuerza de voluntad, autodisciplina y valentía.

La persona que puede admitir que está equivocada demuestra tener carácter firme. Algunos piensan que disculparse es señas de debilidad y ocasiona la pérdida del don de mando del oficial o jefe. Por el contrario, el que admite haber cometido un error demuestra tener humildad y valor moral. Todos somos humanos y cometemos errores. Aunque es tentador culpar a otra persona o cosa cuando se comete un error, el hacerlo es indicativo de personas con carácter débil, lo cual sus soldados reconocerán al instante.

g.- Importancia del carácter.

Sus soldados evalúan su carácter a medida que observan sus acciones diarias. Reconocen si usted es abierto y honesto con ellos. Notan si es indeciso, perezoso o egoísta. Determinan con rapidez si conoce e implementa los reglamentos del ejército. Las percepciones que tienen los soldados de sus acciones se combinan para formar una evaluación continua de su carácter. Los soldados necesitan contar con la dirección de oficiales que provean firmeza, inspiración y dirección y que los ayude a alcanzar el éxito. El deseo de confiar sus vidas en manos de sus superiores depende de la evaluación que hagan respecto a la valentía, competencia y empeño que éste tenga.

h.- Desarrollo del carácter.

El desarrollo del carácter exige honestidad para determinar las debilidades propias de su carácter. ¿Ha demostrado tener la autodisciplina y fuerza de voluntad en las que se basa el carácter firme y honorable? ¿Cómo ha controlado las situaciones difíciles? A veces usted es el mejor juez de sus puntos fuertes y débiles. Otras veces, puede carecer de las cualidades para aceptar sus propias debilidades.

Usted debe estar dispuesto a recibir apoyo y sugerencias. Sin embargo, debe ser responsable del desarrollo e incesante fortalecimiento de su carácter. Otros lo pueden ayudar, pero no pueden hacer en su lugar. Para desarrollar un carácter firme y honorable, usted debe:

Evaluar la firmeza actual de sus valores y carácter. Determinar los valores que quiere robustecer. Tratar de encontrar misiones y situaciones que apoyen el

desarrollo de ese carácter. Seleccionar un modelo que practique los valores y el carácter

que está tratando de desarrollar.


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El carácter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo arduo, estudio y experiencia desafiantes. Debe practicar hábitos que lo obliguen a desarrollar su mente y su carácter continuamente. Mientras mejor se entienda a sí mismo, más fácil será utilizar su voluntad y su autodisciplina, y más fortalecerá su carácter.

El carácter que desea inculcar en sus soldados, lo debe demostrar diariamente con su ejemplo, siendo consistente en valentía, sinceridad, competencia y empeño. Por tal razón, para dirigir y preparar bien a los soldados se debe comenzar desde su incorporación al cuartel. Los individuos están preparados para cambiar cuando comienzan su instrucción, y debido a que muchos quieren hacerlo bien, están dispuestos a adoptar los valores que le señale el instructor.

B.- Lo que un líder debe conocer.

El conocimiento será una base fuerte de lo que usted debe ser y lo que debe hacer. El conocimiento es mucho más que memorizar información. El conocimiento es el entendimiento de la información.

a.- Conozca las normas.

Necesitará cumplir y hacer cumplir las normas en el desenvolvimiento que espera de sus soldados. El Ejercito tiene establecido las normas en las diferentes áreas. Los reglamentos,


CONOZCA LAS NORMAS

CONOZCA LAS NORMAS

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directivas, planes de lección, programas de instrucción, planes de estudio, manuales, normas vigentes tácticas, todos ellos son normas. Por lo general, su función consiste en tomar las normas existentes y convertirlas en metas que sus soldados entiendan y crean.

Se deben establecer y hacer cumplir normas exigentes en todas las áreas relacionadas con misiones y tareas específicas, sin embargo, tenga cuidado. A veces los oficiales tienen un área de interés o de especialidad en la cual ponen tanta energía de la unidad que ocasionan que otras normas no se cumplan. Usted y sus soldados sólo tienen cierta cantidad de tiempo y energía; utilícelos para cumplir las normas en todas las áreas. Todos los superiores quieren que sus soldados realicen un buen trabajo. Los soldados también quieren desempeñarse bien. Ambos se frustran si el rendimiento es deficiente, y esto puede llevarlos a sentir ira. En estas situaciones, se puede sentir tentado a descargar sus frustraciones gritando y atemorizando a sus soldados, o abusando verbalmente de ellos. Se encuentra en una posición de autoridad sobre sus soldados y se debe examinar a sí mismo cuando amonesta o asesora. Debe mantener un equilibrio entre la firmeza militar y el aprecio a la dignidad humana.

b.- Conózcase a sí mismo.

Para dirigir a otros con éxito se deben adquirir conocimientos sobre la gente y la naturaleza humana. Sin embargo, antes de comprender a otras personas debe conocerse a sí mismo.

Todo el mundo tiene preferencias, puntos fuertes y débiles, un punto crucial en su desarrollo como superior es conocerse a sí mismo a fin de aumentar al máximo sus puntos fuertes y trabajar para mejorar sus debilidades.

Como superior, debe entender que usted se compone de tres personas: la persona que es, la que piensa que es y la que otros piensan que es usted. En algunos casos, existe una relación estrecha entre las tres. En otros casos, la relación no existe. He aquí algunas preguntas que se puede hacer a sí mismo:

¿Cómo establecer prioridades?¿Se puede confiar en mí?¿Cuán bien le presto atención a otros?¿Sienten los subalternos o soldados temor de mí, o fe, simpatía y respeto?¿Demuestro que disfruto lo que hago?¿Delego responsabilidades o actúo como “administrador”


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absoluto?¿Soy optimista o pesimista?¿Actúo en forma desinteresada o interesada?¿Soy un tomador o invasor de decisiones?¿Soy competente en mi trabajo?¿Dirijo a otros por medio de mi ejemplo?¿Permito que se evadan las normas cuando me encuentro cansado?

Sus superiores, alumnos, camaradas de curso y subordinados le proporcionarán respuestas honestas, si las solicita y está abierto para recibirlas. Las respuestas sinceras lo pueden ayudar a entenderse mejor. Si se conoce a sí mismo y trata de mejorar, tiene la base para conocer su trabajo y a sus soldados.

c.- Conozca la naturaleza humana.

Se debe comenzar por entender la naturaleza humana para comprender la guerra. Esta es una verdad fundamental. Como superior, para cumplir su misión necesita el apoyo de sus seguidores, alumnos, superiores, soldados y otras personas que no forman parte de su organización. Debe ser capaz de motivar a todas estas personas para que le brinden apoyo. Para entender y motivar a la tropa, y desarrollar una unidad unida, disciplinada y bien adiestrada, debe entender la naturaleza humana.

Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la naturaleza humana, los cuales gobiernan el comportamiento humano bien sea en tiempo de guerra y de paz. Las presiones de la guerra pueden desencadenar ciertos temores contenidos en tiempo de paz. La guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza humana, ya que todos lo humanos reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy importante que comprenda la dimensión humana de la guerra. La naturaleza humana es un conjunto común de cualidades (creencias, valores, carácter, etc.) compartidas por todos los seres humanos.

1) Potencial de comportamiento bueno y malo.

Todas las personas tienen el potencial para comportarse bien y mal. Una de sus tareas más importantes es suprimir lo malo. Sacar a flote lo bueno y encaminarlo hacia el cumplimiento de la misión de su unidad. La mayor parte de las personas quieren comportarse correctamente, pero desafortunadamente, muchos carecen de la fuerza moral para hacerlo si se encuentran tentados o bajo tensión. Debe comprender esto y conocer las condiciones que sacan a flote


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lo bueno y lo malo en las personas. Así podrá fomentar lo bueno y suprimir lo malo

2) El Temor.

El temor es una emoción natural del ser humano provocada por la anticipación o la percepción de peligro. Entrevistas realizadas con excombatientes de guerra indican que le temían principalmente a la muerte y a la mutilación; los excombatientes que tenían poca experiencia en combate por lo general a lo que más temían era a defraudar a sus compañeros o ser catalogados de cobardes. Más de la mitad de los ex-combatientes admitieron haberse quedado “paralizados” por el miedo, por lo menos una vez. Es natural que usted y sus subordinados se atemoricen si se encuentran en una situación peligrosa. Si siente temor y sabe que sus subordinados también experimentan lo mismo, déjeles saber como se siente e indíqueles que tiene confianza en la capacidad de la unidad.

La valentía no significa ausencia de miedo. Es la habilidad de poner el temor a un lado y actuar en la forma que usted cree que debe hacerlo. La valentía es la fuerza de voluntad que vence los instintos y el miedo. El temor que siente una persona guarda proporción directa con la creencia de que se puede fracasar. Se puede contraatacar el miedo considerando los siguientes aspectos:

Instruya a sus soldados en tiempo de paz en la forma en que combatirán en la guerra.

Prepare a sus soldados contra el temor del combate. Busque información sobre la mortandad y la confusión del campo de batalla en la lectura de libros de historia militar y conversaciones sobre los detalles de las guerras pasadas.Mantenga a sus soldados activos antes del combate, si no necesitan descansar, la acción positiva conquista el miedo. Procure que sus soldados se pongan a pensar en la misión, en sus compañeros, en la forma de ejecutar sus deberes, en las diferentes coordinaciones, en las condiciones de ejecución, no habrá un lugar para que el temor se apodere de ellos, deben pensar positivamente y tomar acciones positivas.No obligue a sus soldados a hacer más de lo que pueden, innecesariamente, porque la fatiga agota la valentía. “En la batalla, cualquier cosa que cansa los músculos, se refleja en la mente y cualquier cosa que disturba la mente, agota la fuerza física. Los hombres cansados se atemorizan con mayor facilidad.


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Mantenga a sus soldados informados de cualquier detalle que les proporcione tranquilidad mental. No permita la creación y propagación de rumores.

Estos son algunos principios del liderazgo que se han examinado con el paso del tiempo, fundamentales para desarrollar la fe y reducir el miedo.

d.- Conozca su Trabajo.

1) Conocimiento técnico.

El conocimiento técnico es el que se requiere par ejecutar todas las tareas y funciones relacionadas con su posición, incluyendo la destreza para operar y mantener todo el equipo asignado. Se debe esmerar en aprender a utilizar su equipo de la forma más eficaz posible para apoyar el cumplimiento de su misión. Además, debe estar capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas las tareas de su trabajo y piezas de su equipo. Cualquier intento de engaño frente al dominio de alguna materia, arma o artefacto, sólo conducirá a la pérdida de su credibilidad personal y podría ocasionar un accidente o lesión.

2) Conocimiento táctico.

El conocimiento táctico es la habilidad de utilizar a sus soldados y equipo. Mientras el personal de armas trabaja directamente para ganar ventajas sobre el enemigo, el personal de servicios trabaja proporcionando el apoyo necesario.

e.- Conozca su Unidad.

El conocimiento táctico y técnico es crítico, pero, por sí solo, no lo convertirá en un Comandante eficaz. Debe combinarlo con el conocimiento de sí mismo y de su unidad. El mejor Comandate del mundo nunca podría ganar una campaña a menos que entienda a los hombres que debe dirigir.

Para desarrollar un grupo disciplinado y unido, debe conocer su unidad. ¿Cuáles son las limitaciones y capacidades de su unidad? Debe entender con claridad los conceptos de disciplina y cohesión. En unidades eficaces, los soldados se conocen bien a sí mismos y entre sí, se preocupan uno del otro; comparten la fe, el respeto, la confianza y el entendimiento mutuo, y trabajan como un grupo


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disciplinado.

C.- Lo que un líder debe hacer.

Usted debe ofrecer propósito, dirección y motivación para cumplir los requerimientos de la actividad que se esta desarrollando, ya sea en instrucción o en combate. El propósito ayuda a los soldados a entender la razón por la cual deben llevar a cabo tareas difíciles bajo circunstancias de peligro y de tensión. La dirección indica lo que se debe hacer. La motivación hace que los soldados tengan el deseo de hacer todo lo que puedan para cumplir la misión.

Algunas personas dicen que el “comportamiento es creíble”. Su comportamiento sirve de ejemplo para sus subalternos. Expresa todo lo correcto y tener todos los valores y el conocimiento debido no tendrá ningún significado para otros a menos que no refuerce con sus acciones. Sus acciones son las que sus soldados, camaradas y superiores pueden ver. Le dan vida al propósito, a la dirección y a la motivación para darle a las unidades la fortaleza necesaria para enfrentarse a las exigencias del combate. Las acciones indican lo que se debe hacer y la razón por la cual eso es importante; las acciones inspiran a otros para seguir y combatir con valentía.

XIII.- ¿CÓMO CONSIDERA UD. QUE DEBE SER UN BUEN LÍDER, QUE PERMITA A SU INSTITUCIÓN DESARROLLARSE EN FORMA INTEGRAL?

Explicación brevemente


PROPOSITO

DIRECCIONMOTIVACION

PROPOSITO

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