I

Desarrollo de un plan de negocios basado en las nuevas tecnologas para la implementacin de una nueva cadena de valor en el sector florcola de Villa Guerrero, Edo. de Mxico

TESIS que para obtener el grado de Maestra en Ciencias con

especialidad en Administracin de Negocios

Presenta:

Karla Elena Unna Ruiz

Directores de tesis:

Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo

Dr (c). Esteban Martnez Daz

Mxico, D. F. Junio de 2012

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms Seccin de Estudios de Postgrado e

Investigacin

II

Agradecimientos

A mis padres: Aurora Ruiz Lpez Guillermo Unna Segura (Q.E.P.D.) Por ser el pilar de mi formacin.

A mi compaero de vida: Gilberto Rendn Lpez Por su gran apoyo, su comprensin y su cario.

A mis directores de tesis: Dra. Mara Antonieta Andrade Vallejo Dr (c). Esteban Martnez Daz Por su confianza, su apoyo, y compartir conmigo su conocimiento y experiencia.

A todos mis amigos por su comprensin.

Y a todos aquellos que de alguna manera formaron parte de este proyecto.

GRACIAS.

III

ndice

Tema Pgina

Relacin de tablas..... VII Relacin de figuras. VIII Relacin de anexos X Siglas y abreviaturas. XI Glosario XIII Resumen. XV Abstract. XVI Introduccin.. 1 CAPTULO 1. Contexto y planteamiento del problema de investigacin..... 3 1.1 Situacin problemtica 4 1.2 Planteamiento del problema 10 1.2.1 Preguntas de investigacin... 10 1.3 Objetivos.. 11 1.3.1 Objetivo general. 11 1.3.2 Objetivos especficos 11 1.4 Hiptesis de trabajo 12 1.5 Identificacin de variables. 12 1.5.1 Variable independiente. 12 1.5.2 Variables dependientes. 12 1.6 Justificacin.. 13 CAPTULO 2. Caracterizacin de la cadena de valor en la industria florcola. 16 2.1 Referente terico de la cadena de valor 17 2.1.1 Definicin de la cadena de valor. 17 2.1.2 Actividades de la cadena de valor.. 20 2.1.2.1 Actividades primarias 21 2.1.2.2 Actividades de apoyo. 21 2.1.2.3 Actividades directas e indirectas 23 2.1.3 Administracin de la cadena de valor. 24 2.1.3.1 Cambios en la cadena de valor.. 26 2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro. 27 2.1.3.3 Oferta de valor 30 2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda.. 31 2.1.3.5 Configuracin de la red de suministro 31 2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda 33 2.1.4 El impacto financiero de la cadena de valor.. 33 2.2 Situacin del mercado internacional de flores.. 34 2.2.1 Comercio mundial de flores de corte.. 35 2.2.1.1 Europa.. 36 2.2.1.2 Estados Unidos.. 38 2.2.1.3 Mercado asitico 39 2.2.2 Exportaciones de flores de corte en el mundo... 39 2.2.3 Centros productivos de flores de corte en el mundo 41 2.2.4 Principales especies y variedades producidas en el mundo... 43 2.3 Situacin de la Floricultura en Mxico. 45 2.3.1 Comercializacin de flores en Mxico. 50 2.3.2 Aspectos generales de la oferta nacional de flores de corte 52 2.3.3 Situacin productiva y anlisis de precios.. 53 2.4 Funcionamiento del mercado interno y su cadena de valor 55 2.4.1 Consumo Interno. 55 2.4.2 Concentracin territorial de la produccin... 55 2.4.3 Los canales de mercadeo y acopio mayorista. 56

IV

2.4.4 Cadena de valor de ornamentales en Mxico. 57 CAPTULO 3. Competitividad y rentabilidad en organizaciones comercializadoras con ayuda de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)..

61

3.1 Referente terico de competitividad y rentabilidad........... 62 3.1.1 Definicin de competitividad.............. 62 3.1.1.1 Competitividad nacional............. 62 3.1.1.2 Competitividad en un sector o industria.............. 63 3.1.1.3 Competitividad a nivel de empresas......... 65 3.1.1.4 Los niveles de la competitividad........... 66 3.1.2 Definicin de rentabilidad.. 67 3.1.2.1 La rentabilidad en el anlisis contable. 68 3.1.2.2 Consideraciones para construir indicadores de rentabilidad... 69 3.1.2.3 Niveles de anlisis de la rentabilidad empresarial. 69 3.1.2.4 La rentabilidad econmica...... 70 3.1.2.5 La rentabilidad financiera...... 71 3.2 Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) 72 3.2.1 Definicin de las TIC.......... 72 3.2.2 Las TIC y la competitividad.......... 74 3.2.3 Tecnologa y cadena de valor.......... 75 3.2.4 Tecnologa y ventaja competitiva............ 76 3.3 Comercio Electrnico (e-Commerce) .................. 77 3.3.1 Tipos de Comercio Electrnico. 83 3.3.2 Internet y Web...... 84 3.3.3 Predicciones para el futuro....... 85 3.3.4 Negocios: Conceptos Bsicos........ 87 3.3.5 Plan de Negocios del Comercio Electrnico........ 87 3.4 Elementos Clave de un Plan de Negocios................... 88 3.4.1 Proposicin de valor........ 89 3.4.2 Modelo de Ingresos. Rentabilidad...... 89 3.4.3 Oportunidad en el mercado............ 92 3.4.4 Entorno competitivo.......... 92 3.4.5 Ventaja competitiva.......... 93 3.4.6 Estrategia de mercado........... 93 3.4.7 Desarrollo organizacional......... 94 3.4.8 Equipo administrativo.... 95 3.5 Categorizacin de los modelos de negocios del comercio electrnico. 95 3.5.1 Tienda de ventas al detalle en lnea (e-Tailer) 97 3.6 Impacto del internet y Web en la competitividad y la rentabilidad de los negocios. 97 3.6.1 Impacto del internet en la cadena de valor.............. 100 3.6.2 Internet y nuevas estrategias de negocios...... 101 3.7 Cadena de suministro y cadena de demanda: Casos de xito.. 105 3.7.1 Caso: Calyx & Corolla.. 105 3.7.1.1 Introduccin ... .. 105 3.7.1.2 Innovacin.............. 107 3.7.1.3 Las operaciones de Calyx & Corolla......... 108 3.7.1.4 Relaciones con los floricultores......... 109 3.7.1.5 La lnea de productos de Calyx & Corolla............... 110 3.7.1.6 Relacin de Calyx & Corolla con Federal Express.......... 112 3.7.1.7 Funcionamiento de Federal Express (FedEx) ................. 113 3.7.1.8 Reduccin de costos y creacin de valor............... 115 3.7.2 Caso Amazon.com. 116 CAPTULO 4. Estrategia metodolgica y diseo de la investigacin 124 4.1 Objetivos......... 125 4.2 Metodologa......... 125

V

4.3 Principales caractersticas de la demanda de flores...... 126 4.3.1 Segmentacin de consumidores y motivaciones de consumo 126 4.3.2 Imagen de la flor: presentacin y calidad... 133 4.3.3 Comparacin de las flores frente a otras alternativas de consumo 138 4.4 Caracterizacin de consumidores tipo.. 140 4.4.1 Consumidor tipo I: Mujeres.............. 140 4.4.2 Consumidor Tipo II: Hombres...... 143 4.4.3 Consumidor Tipo III: consumidores ABC+............... 145 4.4.4 Consumidores Tipo IV: consumidores C D+ y segmento D E. 147 4.4.5 Comparacin de los tipos de consumidores........... 150 4.5 Estimacin del potencial de la demanda de flores............ 153 4.5.1 Clculo del tamao de demanda............. 155 CAPTULO 5. Plan de negocios con base en las TIC para generar una cadena de valor en el sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico que mejore la competitividad y la rentabilidad del mismo. (Caso: Karlas Flowers)

157 5.1 Resumen ejecutivo... 158 5.1.1 Naturaleza del negocio............ 158 5.1.2 Necesidades financieras............ 158 5.1.3 Constitucin legal............ 158 5.1.4 Productos y servicios............. 158 5.1.4.1 Principales productos..... 159 5.1.4.2 Productos opcionales.. 159 5.1.5 Impacto econmico y social del proyecto............. 160 5.1.6 Giro de la empresa.................... 162 5.1.7 Determinacin de la misin y objetivos generales de la empresa. 162 5.1.7.1 Misin........ 162 5.1.7.2 Objetivos generales............ 162 5.1.8 Entorno de competencia................... 163 5.1.9 Fijacin del precio................. 164 5.1.10 Modelo de negocios...... 167 5.1.11 Ventaja competitiva y grado de innovacin................ 168 5.1.11.1 Cadena de valor propuesta................ 170 5.1.11.2 Otras ventajas................. 171 5.1.12 Retorno sobre la inversin...................... 171 5.1.13 Conclusiones..................... 171 5.2 Plan de organizacin...................... 172 5.2.1 Objetivos del plan de organizacin..................... 172 5.2.2 Diseo de la organizacin..... 173 5.2.2.1 Organigrama... 173 5.2.2.2 Descripcin del puesto y especificaciones del trabajo 173 5.2.3 Estructura administrativa de ventas........... 177 5.2.3.1 Puestos..... 177 5.2.3.2 Polticas......... 177 5.2.3.3 5.2.3.3 Sistemas de cobranza 178 5.3 Plan de logstica.................. 181 5.3.1 Objetivos del plan de logstica... 181 5.3.2 Aspecto logstico de la cadena de distribucin....... 182 5.3.3 Descripcin del proceso de logstica..... 184 5.3.3.1 Caractersticas de la tecnologa.. 185 5.4 Plan de mercadotecnia..... 186 5.4.1 Objetivos del plan de mercadotecnia........ 186 5.4.2 Supuestos.......... 186 5.4.3 Promocin...... 187 5.4.4 Consideraciones de la pgina web a desarrollarse 192 5.4.5 Plan de mercadeo electrnico... 193 5.4.6 Conclusiones.......... 193

VI

5.5 Plan financiero.... 195 5.5.1 Objetivos del rea contable y financiera....... 195 5.5.2 Plan de financiamiento............ 196 5.5.3 Esquema general de precios y costos........... 196 5.5.4 Estados de resultados...... 197 5.5.5 Punto de equilibrio.......... 202 5.5.6 Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 203 5.5.7 Balance general 2013... 203 5.5.8 Indicadores financieros... 204 5.5.8.1 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) . 204 5.5.8.2 Valor Actual Neto (VAN) 205 5.5.9 Evaluacin de viabilidad financiera....... 206 Conclusiones... 207 Recomendaciones... 209 Referencias......... 210

VII

Relacin de tablas Descripcin Pgina

Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea ........................ 6 Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje ....................... 37 Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE .......................................... 38 Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial ............................ 40 Tabla 5. Principales especies transadas en las subastas de Holanda Especie 2002 (%)................. 44 Tabla 6. Los 20 pases con mayor nmero de usuarios de internet en el mundo ............................. 81 Tabla 7. Principales tipos de correo electrnico .............................................................................. 83 Tabla 8. Ventas al detalle en lnea por categora, 2007................................................................... 86 Tabla 9. Elementos clave de un plan de negocios .......................................................................... 88 Tabla 10. Cinco principales modelos de ingresos ............................................................................ 91 Tabla 11. Modelos de negocios B2C ............................................................................................... 95 Tabla 12. Caractersticas nicas de la tecnologa del comercio electrnico ...................................... 99 Tabla 13. Metodologas utilizadas para el levantamiento de informacin ....................................... 126 Tabla 14. Distribucin de consumidores: frecuencia de compra y sexo .......................................... 128 Tabla 15. Distribucin de consumidores: motivos de compra por sexo y tramo de edad ................ 129 Tabla 16. Distribucin de consumidores: razones para no consumo frecuente ............................... 131 Tabla 17. Distribucin de consumidores: razones para comprar flores para regalar ....................... 140 Tabla 18. Comparacin de tipo de consumidores por sexo ............................................................ 150 Tabla 19. Relacin de gasto familiar por lugar de compras ............................................................ 154 Tabla 20. Fortalezas y debilidades de productos sustitutos de la flor cortada ................................. 163 Tabla 21. Comparativa de competidores de la empresa Karlas Flowers en cuanto a producto, precio y servicio......................................................................................................................................... 166 Tabla 22. Tarifas de PayPal 2012.................................................................................................. 179 Tabla 23. Agentes participantes en la cadena de distribucin florcola en Mxico y sus funciones . 183 Tabla 24. Margen bruto ................................................................................................................. 197 Tabla 25. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2013 ............................................. 199 Tabla 26. Estado de resultados de la empresa Karlas Flowers 2014 ............................................. 200 Tabla 27. Flujo de caja de la empresa Karla's Flowers 2013 .......................................................... 201 Tabla 28. Punto de equilibrio ......................................................................................................... 202 Tabla 29. Comparativo de estados financieros proforma 2013 2014 de la empresa Karlas Flowers ....................................................................................................................................................... 203 Tabla 30. Balance general de la empresa Karlas Flowers 2013 .................................................... 203 Tabla 31. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) de la empresa Karlas Flowers ................................ 204 Tabla 32. Valor Actual Neto de la empresa Karlas Flowers ........................................................... 205

VIII

Relacin de figuras Descripcin Pgina

Figura 1. Mapa conceptual de la tesis ........................................................................................ 15 Figura 2. Relacin de cadena de valor, competitividad y rentabilidad .......................................... 19 Figura 3. La cadena de valor genrica de Porter ........................................................................ 20 Figura 4. Administracin de la cadena de valor........................................................................... 25 Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e informacin ....................................................... 25 Figura 6. Elementos de la cadena de valor ................................................................................. 28 Figura 7. Oferta de valor ............................................................................................................ 30 Figura 8. Valor agregado ............................................................................................................ 31 Figura 9. Red de suministro ....................................................................................................... 32 Figura 10. Procesos de suministro ............................................................................................. 33 Figura 11. Participacin en el mercado mundial de flores, ao 2005 ............................................. 41 Figura 12. Ubicacin de Villa-Guerrero, Estado de Mxico ........................................................... 56 Figura 13. Cadena de valor de Ornamentales .............................................................................. 60 Figura 14. El diamante de Porter .................................................................................................. 64 Figura 15. Elementos de la competitividad ................................................................................... 66 Figura 16. Niveles de competitividad ............................................................................................ 67 Figura 17. Clasificacin de las TIC ............................................................................................... 74 Figura 18. Tecnologas representativas en la cadena de valor de una empresa ............................ 76 Figura 19. Negocios en lnea ........................................................................................................ 78 Figura 20. Comercio electrnico ................................................................................................... 79 Figura 21. Tiendas virtuales ......................................................................................................... 80 Figura 22. Crecimiento del comercio electrnico B2C ................................................................... 85 Figura 23. Catalogo de Calix y Corolla ....................................................................................... 110 Figura 24. Grafico de ventas mensuales de Calix y Corolla ejercicio con cierre el 30 de Junio de 1990 ........................................................................................................... 111 Figura 25. Consumidores entrevistados ..................................................................................... 129 Figura 26. Distribucin de consumidores por edad ..................................................................... 130 Figura 27. Motivo de compra hombres ....................................................................................... 132 Figura 28. Motivo de compra mujeres......................................................................................... 132 Figura 29. Motivo de regalo mujeres .......................................................................................... 142 Figura 30. Motivo de regalo hombres ......................................................................................... 144 Figura 31. Tipo de flor comprada hombres ................................................................................. 151 Figura 32. Tipo de flor comprada mujeres .................................................................................. 151 Figura 33. Principales caractersticas al comprar hombres ......................................................... 152 Figura 34. Principales caractersticas al comprar mujeres .......................................................... 152 Figura 35. Gasto anual en flores y plantas 2010 ......................................................................... 154 Figura 36. Lugar de compra de flores y plantas 2010 ................................................................. 155 Figura 37. Paquete bsico con 24 rosas ..................................................................................... 159 Figura 38. Productos opcionales ................................................................................................ 159 Figura 39. Comparacin entre las cadenas de valor tradicionales y la propuesta en este plan de negocios ...................................................................................................................................... 170 Figura 40. Organigrama de la empresa Karlas Flowers.............................................................. 173 Figura 41. PayPal facilita los pagos ............................................................................................ 180 Figura 42. Descripcin del proceso de logstica .......................................................................... 184 Figura 43. Estafeta ..................................................................................................................... 184

IX

Figura 44. Histrico de usuarios de internet en Mxico ............................................................... 189 Figura 45. Principales actividades online .................................................................................... 190 Figura 46. Uso de redes sociales ............................................................................................... 190 Figura 47. Publicidad dentro de las redes ................................................................................... 191 Figura 48. Razones para seguir marcas en redes sociales ......................................................... 191 Figura 49. Margen bruto ............................................................................................................. 197 Figura 50. Punto de equilibrio de la empresa Karlas Flowers ..................................................... 202

X

Relacin de anexos Descripcin Pgina

Anexo 1. Encuesta de consumo de flores ................................................................................. 213 Anexo 2. Resumen de entrevistas a compradores especializados de flores .............................. 216

XI

Siglas y abreviaturas

AMIPCI Asociacin Mexicana de Internet

CCI Centro de Comercio Internacional

CEPAL Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe

COSMOS Clientes, Operaciones, Sistema, Administracin, Organizacin y Servicio

CRM Customer Relationship Management

DNS Domain Name System

e-Commerce Comercio Electrnico

ENIGH Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares

EVA Valor Econmico Agregado

FedEx Federal Express

FOCIR Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural

GPS Sistema de Posicionamiento Global

INEGI Instituto Nacional de Estadstica y Geografa

INFONAVIT Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores MXN Peso Mexicano

NTIC Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

OECD Organization for Economic Co-operation and Development

ROA Return on Assets

ROE Return on Equity

ROI Return on Investment

SAGARPA Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin

SDAD Sistema de Despacho Asistido Digitalmente

XII

SEDAGRO Secretara de Desarrollo Agropecuario

SEM Search Engine Marketing

SNIIM Sistema Nacional de Informacin de Mercados

TIC Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin

TIR Tasa Interna de Rentabilidad

UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development

USA United States of America

USD Dlar de los Estados Unidos

VAN Valor Actual Neto

XIII

Glosario

Cloud services: Concepto conocido tambin bajo los trminos de servicios en la nube, informtica en la nube, nube de cmputo o nube de conceptos, es un nuevo modelo de prestacin de servicios de negocio y tecnologa a travs de internet, que permite al usuario acceder a un catlogo de servicios estandarizados y responder a las necesidades de su negocio, de forma flexible y adaptativa, en caso de demandas no previsibles o de picos de trabajo, pagando nicamente por el consumo efectuado.

Encuesta intercept: es una encuesta que se realiza interceptando gente en la calle.

Esquejes: Tallo que se separa de una planta para injertarlo en otra o para introducirlo en la tierra y que nazca otra nueva. Un esqueje es un fragmento de una planta, a partir del cual se obtiene un nuevo ejemplar genticamente idntico a la planta de la cual se obtuvo el fragmento.

Hibridadores: Son los laboratorios de biotecnologa dedicados a desarrollar variedades nuevas de plantas, ubicados principalmente en Alemania, Holanda y Francia.

Ingeniera de postcosecha: Aplica los conceptos de las ciencias fsicas y biolgicas encaminados hacia el manejo, almacenamiento, conservacin, empacado y transporte de productos agrcolas, como su nombre lo indica posteriormente al periodo de cosecha.

Know how: El Know-How (del ingls saber-cmo) o Conocimiento Fundamental es una forma de transferencia de tecnologa. Es una expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos en el comercio internacional para denominar los conocimientos preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin secreta, teoras e incluso datos privados (como clientes o proveedores).

XIV

Ornamentales: Se refiere a aquella planta que se cultiva y se comercializa con propsitos decorativos por sus caractersticas estticas, como las flores, hojas, perfume, la textura de su follaje, frutos o tallos en jardines y diseos paisajsticos, como planta de interior o para flor cortada. Su cultivo forma una parte fundamental de la horticultura.

Perecibilidad: Cuando el Producto tiene un corto periodo de vida, por ende no puede ser almacenable por largos periodos de tiempo y tiene que ser rpidamente vendido.

Plntulas: Se denomina plntula a la planta en sus primeros estadios de desarrollo, desde que germina hasta que se desarrollan las primeras hojas verdaderas.

Propagadores: Son invernaderos que se dedican a cultivar nicamente variedades nuevas de plantas.

PowerShping: Es un servicio de envo rpido, que facilita la recepcin de las compras realizadas en Estados Unidos.

Retailing: Es la Venta al por menor. Es la venta de bienes y servicios de personas o empresas al consumidor final. La venta al por menor se puede hacer ya sea en lugares fijos o en lnea.

Telemarketing: Es una forma de marketing directo en la que un asesor utiliza el telfono o cualquier otro medio de comunicacin para contactar con clientes potenciales y comercializar los productos y servicios.

Valor agregado: En trminos econmicos, el valor agregado es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. En otras palabras, es el valor econmico que un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en las materias primas utilizadas en la produccin.

XV

Resumen

En el presente trabajo de investigacin, se elabora un plan de negocios en el cual, se propone un nuevo esquema de negocios en el sector florcola mexicano, que busca sinergia a travs de una serie de innovaciones tecnolgicas en la venta, distribucin, manufactura, mercadotecnia y gestin administrativa, no antes vista en este pas; la cual generar un alto valor para clientes, productores, manufacturadores, empleados e inversionistas de este proyecto, que se pretende implementar en Villa Guerrero, Estado de Mxico, por ser la entidad con mayor produccin de flor cortada del pas, y ser sta, la ubicacin fsica de la propuesta de este trabajo.

La propuesta de innovacin del presente proyecto radica en dos ejes principales:

o Acortamiento de la cadena de distribucin entre la produccin de flores y el consumidor, al manufacturar in situ en donde se producen las flores.

o Venta directa al consumidor, a travs de Internet y con entrega a domicilio a travs de sistemas de mensajera en menos de 24 hrs a nivel nacional.

De esta manera, se pretende generar una cadena de valor con menos eslabones, que resulte en mayor competitividad y rentabilidad en el sector florcola de Villa Guerrero, Estado de Mxico.

Otra de las aportaciones, es la de colocar a los productores florcolas de esta regin, ms en contacto con el consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las necesidades del cambiante mercado.

Al desarrollar el plan de negocios, se han documentado aquellos factores que justifican las expectativas de xito de esta propuesta de negocio. Por lo tanto, se considera que el presente proyecto cuenta con la viabilidad conceptual, operacional, comercial, y econmica para su establecimiento. Tambin se considera que es recomendable, en trminos de inversin, de creacin de empleos, y de generacin de riqueza para la cadena productiva de la floricultura y paquetera.

XVI

Abstract

In the present research, a business plan is made, in which, is proposed a new business model in the Mexican flower sector, seeking synergy through a series of technological innovations in sales, distribution, manufacturing, marketing and management, not seen before in the country. This business plan generates a high value for customers, producers, manufacturers, employees and investors, which aims to be implemented in Villa Guerrero, State of Mexico, as the entity with the largest production of cut flowers of the country and the proposed physical location for this work.

The business model innovation of this project lies in two main areas:

o Shortening the distribution chain between the production of flowers and the consumer, with the manufacturing entity located where the flowers are produced.

o Direct sales to consumers, through Internet and home delivery through courier company systems within 24 hours nationwide.

In this way, the present plan proposes to create a value chain with fewer links, resulting in increased competitiveness and profitability in the flower sector in Villa Guerrero, State of Mexico.

Another contribution of this model is the fact that allows flower producers in this region, to be more in touch with consumers and know what to produce according to changing market needs.

In the business plan proposed, the factors that justify the expectations of success of the project, have documented. Therefore, it is considered that this project has the conceptual feasibility, operational, commercial, and economic for its establishment. Also considers it advisable, in terms of investment, job creation and wealth generation for the floriculture production chain and distribution companies.

1

Introduccin

. John F. Kennedy.

La crisis econmica mundial de 2008 y sus secuelas, marcarn un periodo histrico de cambios en todos los mbitos, en donde muchos paradigmas sern rotos y se abrirn oportunidades para nuevas propuestas e ideas innovadoras, en donde el sector de los negocios ser testigo de grandes cambios en la manera de gestionar las actuales y futuras empresas.

En un breve lapso, el mundo ha visto cambios en muy diversas reas que estn incidiendo en la manera de competir y sobrevivir de muchas industrias y sectores en el mundo: el internet, reduccin del costo de las comunicaciones, redes sociales, nuevos sistemas de distribucin de bienes, empoderamiento del consumidor, operacin remota y movilidad de negocios, cloud services y backup administrativo, mercadotecnia dirigida, por mencionar slo algunos.

La industria de la produccin y venta de flores ha tenido una crisis muy aguda en el mundo, ya que en los principales centros de consumo como Europa, Japn, Canad y USA, los compradores han reducido su demanda de flores y plantas de una manera importante, provocando una serie de quiebras de empresas en Holanda, Colombia, Israel y frica, al no poder colocar toda la oferta producida y ver sus precios de venta mermados.

Mxico no ha sido ajeno a la crisis, aunque el impacto ha sido menor; la produccin de flores se ha reducido, ya que muchos productores de flores han migrado hacia la produccin de alimentos, por lo que la competencia por los mercados existentes ha sido encarnizada. El costo de produccin de las flores se ha incrementado, ya que depende del tipo de cambio por la compra de plsticos, fertilizantes y material vegetativo que se cotiza en dlares.

2

En el sector del retailing de flores, no ha habido propuestas innovadoras; los supermercados no encuentran una manera eficiente de vender flores en sus tiendas, los mercados y floreras continan con las mismas formas usadas desde hace dcadas, y han aparecido en el internet algunas propuestas de venta que no agregan nada nuevo a la oferta de servicios y productos existentes, por lo que tienen serias limitaciones.

La propuesta de negocios planteada en el presente trabajo, rene y busca sinergia a travs de una serie de innovaciones tecnolgicas en la distribucin, manufactura, mercadotecnia y gestin administrativa no vista antes en el sector de flores, la cual generar un alto valor para clientes, socios, empleados e inversionistas del proyecto.

La estructura del presente trabajo, plantea en el primer captulo la situacin problemtica de la industria de produccin y comercializacin de flores en Mxico, referida especficamente a Villa-Guerrero, Edo. de Mxico, por ser la entidad con mayor produccin de flor cortada del pas y ser la ubicacin fsica de la propuesta de este trabajo; se establecen tambin en este captulo, la pregunta de investigacin, los objetivos, la hiptesis y la justificacin del estudio.

Los captulos segundo y tercero, abordan el marco terico que sustenta el trabajo ya que se habla de cadena de valor, competitividad y rentabilidad, pero tambin se presenta el panorama de la industria florcola en Mxico y en el mundo, as como su forma de comercio y la cadena de valor que lo caracteriza.

Tambin en el tercer captulo, se hace referencia a las TIC, al comercio electrnico (e-Commerce), a la distribucin, y cmo la utilizacin de estas tecnologas, podra impactar en la competitividad y rentabilidad de un negocio.

El captulo cuatro presenta la estrategia y el diseo de la investigacin, para que basndose en el anlisis de los datos que en l se presentan, se establezca el sustento para la elaboracin de un Plan de Negocios, que es la propuesta resultado de la presente tesis, y que est plasmada en el captulo cinco.

3

4

1.1 Situacin problemtica

En el sector florcola la participacin de Mxico dentro del mercado canadiense y estadounidense es de solamente el tres por ciento, pero en el mercado mundial no es ni uno por ciento, de acuerdo con datos de FOCIR. En cambio Colombia, es el segundo productor mundial de flores luego de los Pases Bajos y su participacin dentro del mercado canadiense y estadounidense es del setenta por ciento. Sus principales productos exportados son: claveles, crisantemos y rosas, aunque ahora incluye diversas especies de flores. Se pueden identificar varias causas de su xito como exportador de flores: posee un clima favorable, condiciones climticas tropicales, mano de obra barata, tiene normas de produccin elevadas y la industria se ha ganado una buena reputacin por su constancia en la produccin de alta calidad, cuenta con tecnologa de produccin y post cosecha de punta, captacin de inversin extranjera, apoyo gubernamental: subsidios a insumos, carga arancelaria a la importacin nula, desarrollo de canales de comercializacin en los mercados objetivos, programas de capacitacin principalmente en la mano de obra. Entonces cabe preguntarse: Cules de estos factores son similares a los de nuestro pas? Y Cules marcan una diferencia tan grande como productores florcolas entre Mxico y Colombia?

En Mxico, uno de los problemas existentes para comercializar las flores ornamentales es la calidad de la flor cortada, la cual se determina por el tamao del tallo, la forma de la flor, tamao, color, nmero de hojas de la flor y los ptalos (forma), adems claro de la duracin de sta.

En el mundo, cada ao van habiendo mejoras tecnolgicas que generan nuevas variedades con caractersticas ms deseables en las flores, como son:

Tallos ms largos.

Ms tallos por metro2 (mayor eficiencia).

Tamao del botn (entre ms grande mejor).

Coloracin: roja, blanca, azul, morada, etc. (depende del mercado).

5

Las nuevas variedades se desarrollan en Laboratorios de Biotecnologa o Hibridadores. stos se encuentran ubicados bsicamente en Alemania, Holanda y Francia, que venden sus nuevas plantas a los Propagadores que son invernaderos que se dedican nicamente a cultivar nuevas variedades; son los intermediarios entre los Hibridadores y el resto de los invernaderos del mundo. Luego entonces, las nuevas variedades se compran a los Propagadores que pagan sus correspondientes derechos o regalas a los Hibridadores. Es decir, el mercado de las flores es un mercado caracterizado por su segmentacin en dos niveles. En el primero, que es en donde se da la competencia sobre la base de la tecnologa; el propsito general de las empresas es desarrollar nuevos productos, por lo que el centro de atencin se enfoca en la investigacin gentica, y sus productos principales son nuevas variedades, semillas, plntulas y esquejes.

En el segundo nivel, se encuentran las empresas productoras de flores para el mercado final, en las cuales resulta muy importante la incorporacin de nuevas tecnologas de cultivo, pero tambin resulta importante la logstica para la distribucin del producto, por la perecibilidad del bien.

La ingeniera gentica es realizada por un pequeo grupo de compaas biotecnolgicas. Las ms importantes son Florigene, Calgene Pacific (CP) y DNA Plan Technology, que buscan nuevos colores para flores viejas.

En la tabla 1 que se muestra a continuacin, se puede apreciar una comparacin de la diferencia en cuanto a ventas cuando se trabaja con variedades viejas y con nuevas variedades. En sta se observa que cuando se producen rosas de variedades nuevas, la venta por hectrea puede ser hasta tres veces mayor que si se venden rosas de variedades viejas.

6

Tabla 1. Comparacin en ventas entre variedad vieja y nueva de rosa por hectrea.

Superficie Cosecha Ventas

1 hectrea Maz 600 dlares

1 hectrea Rosas (variedad vieja) 50 000 dlares

1 hectrea Rosas (variedad nueva) 200 000 dlares

Fuente: Empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera Zacango, San Felipe 51760, Villa Guerrero, Estado de Mxico

(2006).

Pero la piratera es un factor que impide el desarrollo de nuevas variedades en nuestro pas. La piratera se da con la compra de unas decenas de plantas para luego reproducirlas de manera masiva, lo cual desvirta y deteriora la gentica del producto y lo imposibilita para entrar a los mercados internacionales. Adems, la mayor competencia, las exigencias del mercado y la capacidad de consumo de los principales destinos que se tienen como meta (Estados Unidos, Japn y la Unin Europea), han afectado los precios de retorno a los productores mexicanos.

En el pas se encuentran ms de 10 mil productores (Hernndez, 2005), 95 por ciento de ellos son pequeos y medianos que deben profesionalizarse, y a quienes se debe orientar a realizar operaciones en un entorno ms empresarial; por ejemplo:

Por un lado estos productores hacen un mal manejo post-cosecha, en el manejo post-cosecha las flores son atadas o depositadas en cajas y trasladadas sin ningn cuidado en camiones descubiertos, junto con otros productos, repercutiendo en la vida de anaquel del producto. En nuestro pas no se cuenta en su mayora con una ingeniera de post-cosecha y transporte, es decir, cortar las flores de manera adecuada, empacarlas en recipientes especiales con agua, refrigerarlas y transportarlas con el debido cuidado en camiones tambin refrigerados.

7

Por otro lado, prestan poca atencin a la calidad y estandarizacin del producto.

Adems, la mayora de estas empresas productoras de flores no han consolidado su logstica para la distribucin y aunado al mal manejo post-cosecha, ven mermado su margen de ganancia y se enfrentan a la posibilidad de desaparecer.

Finalmente, estos productores se encuentran en el sector informal de la produccin, es decir, no estn integrados al sistema de recaudacin de impuestos, por lo cual no contribuyen al flujo de efectivo que necesita este pas para crecer.

Alrededor del 90% de la produccin nacional (14,400 hectreas y 2,273 millones de pesos) se destina a los mercados nacionales y el resto es enviado a los mercados internacionales, pero an en los mercados internacionales, Mxico proyecta una mala imagen por la mala calidad e inconsistencia, no slo en la calidad del producto en s, sino en los procesos de empaque, seleccin, envo y seguimiento post-venta (Hernndez, 2005).

Las flores frescas constituyen una mercanca altamente delicada y perecedera dentro del comercio nacional e internacional. A diferencia de otras producciones agrcolas, los gastos en servicio de empaquetamiento y transporte, constituyen un componente importante de los costos.

Adems, para explotar comercialmente la flor, se adolece de valor agregado en el producto, buscando sistemas de empaques novedosos, ofreciendo variedad e innovacin; hay muchas formas de dar valor agregado al consumidor final y que no se estn llevando a cabo.

Un problema frecuente en las explotaciones agrcolas en Mxico, del cual el sector florcola es fiel reflejo, es la informalidad en las condiciones de trabajo y prestaciones que se dan a la gente que labora en estos sistemas de produccin; el Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, ha reiterado en numerosas ocasiones, sobre la

8

dificultad en poder obligar a patrones a que inscriban a su personal con este servicio; de igual manera el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, INFONAVIT, y otras prestaciones son prcticamente desconocidas al estar las fuentes de empleo fuera del radio de influencia de las grandes ciudades y sectores industrializados del pas.

Es muy comn que menores de edad ayuden en labores de produccin, cosecha y empaque, ya sea para contribuir al gasto familiar o para trabajar en las tierras de padres o familias cercanos; este va a ser un gran problema para la certificacin de los procesos de calidad y derechos humanos requeridos ms y ms en los mercados nacionales e internacionales (Rendn, 2006)1.

Villa Guerrero en el Estado de Mxico es el principal productor florcola del pas, la naturaleza ha dotado a este sitio con el clima idneo para el cultivo de la flor, la economa de la regin se sustenta en la floricultura. Sin embargo, las millonarias ganancias que ha dejado la explotacin intensiva de flores para las grandes empresas y compaas de agroqumicos, contrasta con la pobreza ambiental de la zona, donde los floricultores tambin resienten una disminucin en su productividad por hectrea ante el uso indiscriminado de plaguicidas, fungicidas, insecticidas, herbicidas y nematicidas.

Otra problemtica pero que incide sobre los productores florcolas es el bajo margen de ganancia que obtienen comparndolo con el precio que el consumidor paga por cada flor cortada; esto debido a todos los intermediarios que existen desde el productor hasta el consumidor final.

De manera resumida, se identifican los siguientes indicadores de la situacin problemtica en la industria florcola en Mxico:

1 Rendn Lpez, Gilberto, Director de Mercadotecnia de la empresa Visa Flor, Km. 1 Carretera

Zacango, San Felipe 51760. Villa Guerrero, Estado de Mxico, en entrevista realizada en Mayo de 2006.

9

Uso de variedades viejas de flor en produccin que no son aceptadas ya en el mercado internacional y los mercados de mayor consumo en Mxico.

Mala calidad de post cosecha y transporte. Prcticamente nulo control de calidad y estandarizacin del producto. 95% de la totalidad de las flores se distribuyen a travs de centrales de

abasto. Poco o nulo valor agregado por parte del productor. Ms del 95% de los productores se encuentran en el sector informal de la

produccin. Bajo margen de ganancia para los productores.

Tratando de responder a la pregunta de cules son los factores que marcan una diferencia tan grande entre los productores florcolas mexicanos y los colombianos, posiblemente la respuesta est en una falta de orden en la produccin, en la utilizacin de plantas cansadas, es decir, variedades viejas, en el poco desarrollo de mercados alternos, el desaprovechamiento de las ventajas comparativas que tiene Mxico y sobre todo, la ausencia de nuevos esquemas de comercializacin.

10

1.2 Planteamiento del problema

De qu manera se pueden integrar las distintas etapas de la cadena de valor del sector florcola en Villa Gurrero Estado de Mxico, a fin de dar solucin a la falta de competitividad y baja rentabilidad que se presentan en el mismo?

1.2.1 Preguntas de investigacin

Cmo se podra mejorar el proceso dentro de la cadena de valor del sector florcola de Villa Guerrero Estado de Mxico y de qu manera impactara en la rentabilidad del mismo?

De qu manera la utilizacin de las TIC en el proceso dentro de la cadena de valor del sector florcola, podran mejorar la calidad y el servicio que se ofrecen al consumidor final y, por otro lado, mejorar la utilidad que percibe el productor?

11

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Desarrollar un plan de negocios con base en las nuevas tecnologas, para implementar una nueva cadena de valor en el sector florcola de Villa Guerrero, Estado de Mxico, que genere mayor competitividad y rentabilidad en el mismo.

1.3.2 Objetivos especficos

o Analizar la manera de contribuir al desarrollo de la floricultura en la regin de Villa Gurrero, Edo. de Mxico.

o Conocer qu tecnologas utilizan los productores de la regin para incrementar la calidad de sus productos.

o Determinar las acciones para incrementar la posibilidad de colocacin en el mercado, de la produccin florcola de la regin.

o Establecer las razones por las que los productores florcolas de esta regin, producen variedades de flores que no pueden vender.

o Conocer las razones por las que la mayora de los productores se desarrollan dentro de la economa informal.

o Analizar por qu el sector florcola mexicano no est en posicin de competir en el mercado internacional.

12

1.4 Hiptesis de trabajo

Si se desarrolla un plan de negocios en Mxico dentro del sector florcola, que integre de manera ms eficiente las distintas etapas de la cadena de valor, y utilizando nuevas tecnologas, se podr obtener una mayor competitividad y rentabilidad del mismo.

1.5 Identificacin de Variables

En el presente trabajo de investigacin se identifican las siguientes variables:

1.5.1 Variable independiente:

Cadena de valor.

1.5.2 Variables dependientes:

Competitividad.

Rentabilidad.

13

1.6 Justificacin

Es importante y necesario plantear nuevos esquemas de negocios especialmente en un sector como el florcola, dado que este es uno de los sectores ms atrasados, y que no ha tomado ventajas del patrn de consumo ni del uso de las tecnologas disponibles actualmente.

El crecimiento vertiginoso del uso de Internet en el mundo en cuanto a la realizacin de transacciones comerciales, es una tendencia que se observa en todo el mundo con consecuencias para las empresas tales como: primero, cambios en el mercadeo de productos y servicios enfocados a los usuarios de Internet y, segundo, un universo de oportunidades para quienes sepan y entiendan cmo capitalizarlas a su favor. Los indicadores de utilizacin de Internet son prueba de las oportunidades que tienen las empresas para hacer presencia y captar la atencin del gran mercado que continuamente est creciendo gracias a los alcances de la tecnologa. De esta manera, se pretende colocar a los productores florcolas de Villa Guerrero, Edo. de Mxico, ms en contacto con el consumidor y sepan qu producir de acuerdo a las necesidades del cambiante mercado.

La industria de las flores, de la mano del internet y de las compaas de mensajera como FedEx, ha crecido muchsimo en Estados Unidos (es un nuevo nicho de mercado y ha tenido gran impacto en el mismo). Por qu no tomar ese ejemplo e implementar algo similar en nuestro pas?

Las nuevas tecnologas obligan a un replanteamiento de la cadena de valor. Las transacciones y comunicaciones se hacen digitales en las redes. Los sistemas se despliegan ms all de la organizacin y se dirigen a clientes, proveedores, otros socios, e incluso a los competidores.

El resultado de este cambio de lo fsico a lo virtual aparte de la reduccin en costos, el aceleramiento de las comunicaciones o el suministro a los participantes de informacin ms oportuna, ser que cuando el intercambio de informacin se hace electrnico se generan ms cambios, ocurren en la naturaleza de la comunicacin

14

humana y organizacional. La cadena de valor se convierte en una red de valor, a medida que se hacen posibles nuevas relaciones.

Al replantear la cadena de valor en el sector florcola, se vern beneficiados no solamente los costos y los mrgenes de ganancia, sino tambin el tiempo de vida de la flor en el florero ser mucho mayor, debido a que el tiempo de entrega desde que se corta la flor hasta que llega al consumidor final ser ms corto. Por otro lado, mejorar la ejecucin y las prcticas de cultivo, post- cosecha, empaque, y distribucin de flores en el pas. Todo lo anterior, se traducir en mejores ingresos para todos los participantes en este sector y le permitir tambin en el futuro, al mercado de las flores mexicano, poder competir con cualquier otra compaa de California o de cualquier otra parte del mundo.

Por otro lado, el replanteamiento de la cadena de distribucin hacia una ms corta, que permita reducir considerablemente el tiempo de entrega de la flor cortada que es un producto altamente perecedero, puede ser tomado como modelo no slo para el sector florcola sino para cualquier industria de perecederos.

Muchas de las grandes empresas de hoy se originan en los cambios tecnolgicos que fueron capaces de explotar. De todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico est entre las ms prominentes.

El cambio tecnolgico no es importante por s mismo, pero es importante si afecta la ventaja competitiva y la estructura del sector industrial.

15

Fig

ura

1.

Ma

pa

co

nce

ptu

al

de

la

te

sis.

Fu

en

te:

Ela

bo

raci

n

pro

pia

16

17

2.1 Referente terico de la cadena de valor

La bsqueda de la competitividad de las empresas ha generado el desarrollo de innumerables herramientas analticas de diagnstico, proyeccin y gestin de las organizaciones o alguno de sus elementos componentes. Una de las herramientas de mayor popularidad hoy en da, es la cadena de valor.

2.1.1 Definicin de cadena de valor

El concepto de cadena de valor est construido sustancialmente a partir del trabajo de Michael E. Porter; el inters de este autor es establecer las causas de la rentabilidad de las distintas industrias; bsicamente dice que la competencia esta en el centro del xito o fracaso de las empresas y la estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable dentro de un sector industrial.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por valor, lo que los compradores estn dispuestos a pagar. El valor superior sale de ofrecer precios ms bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios nicos que justifiquen un precio mayor. Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva: liderazgo de costo y diferenciacin (Porter, 1998).

Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando a una organizacin como un todo, sino a travs de la identificacin de las distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el concepto de cadena de valor, como la herramienta bsica para examinar todas las actividades que desempea la empresa, as cmo su interaccin. La cadena de valor disgrega a la organizacin en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes ms barato o mejor que sus competidores.

18

Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de producto superior (Porter, 1998).

Otra definicin de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen (2003), en su libro, Administracin de Costos, contabilidad y control: cadena de valor industrial, es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas bsicas hasta la eliminacin del producto terminado por los consumidores finales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes de contribucin que estas aportan. Este valor agregado solo es posible si se establece la ventaja competitiva en cuanto a costo y diferenciacin; ventaja competitiva que a su vez, puede estar determinada por la tecnologa que se implemente en la empresa en cualquiera de las reas de diseo, produccin, mercadotecnia o distribucin, o en todas ellas (Ver figura 2).

19

Figura 2. Relacin de cadena de valor, competitividad y rentabilidad.

Fuente: Elaboracin propia basado en Porter (1998)

(Calidad)

Herramienta de diagnstico de la ventaja competitiva

20

2.1.2 Actividades de la cadena de valor

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en cinco categoras genricas: logstica interna, operaciones, logstica externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas (Figura 3) reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no est asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera (Porter, 1998).

Figura 3. La cadena de valor genrica de Porter

Fuente: Porter (1998)

21

2.1.2.1 Actividades Primarias

En las actividades primarias hay cinco categoras, relacionadas con la competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa (Porter, 1998).

o Logstica Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

o Operaciones: Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.

o Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.

o Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

o Servicio: Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realizar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

2.1.2.2 Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas. Cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para un sector industrial dado (Porter, 1998).

22

o Abastecimiento: Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros artculos de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnologa, como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificacin y sistemas de informacin. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor especfica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia una porcin pequea, de los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interaccin con proveedores.

o Desarrollo de Tecnologa: Cada cadena de valor representa tecnologa, conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde aquellas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes hasta aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, tiende a estar asociado con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo. Toma muchas formas, desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de servicio. Est relacionado al producto y sus caractersticas, apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa se asocian con actividades particulares de apoyo o

23

primarias. El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la clave en algunos.

o Administracin de Recursos Humanos: Cosiste en las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Ocurren en diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel de determinar las habilidades y motivacin de los empelados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.

o Infraestructura de la Empresa: Consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura apoya, normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de s la empresa est diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporacin matriz. En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clsicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporacin. Se considera algunas veces slo como general, pero puede ser una fuente de ventaja competitiva.

2.1.2.3 Actividades Directas e Indirectas

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva (Porter, 1998).

o Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc.

o Indirectas. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de

24

investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas.

o Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re-trabajo. El seguro de calidad no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de calidad.

2.1.3 Administracin de la cadena de valor

Como se muestra en la Figura 4, la Cadena de Valor se extiende desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Algunos aspectos importantes a destacar son los siguientes (Lozano, 2002):

En la cadena existen funciones que se realizan y que le corresponden a cada miembro de la cadena. Por ejemplo, el fabricante tiene la funcin de la calidad y la innovacin en el producto; el mayorista tiene la funcin de la consolidacin y distribucin eficiente de los productos; el detallista tiene la funcin de la comercializacin del producto. As, cada quien tiene una funcin, y en la medida que desarrolla bien o mal su funcin, en esa misma medida contribuye al desarrollo del resto de los miembros de la cadena.

25

Figura 4. Administracin de la cadena de valor

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)

Por otro lado, en la cadena existen tres tipos de flujos: materiales, dinero, e informacin. No necesariamente estos flujos se dan por los mismos medios a travs del tiempo. Por ejemplo, las tarjetas de crdito y las transferencias electrnicas han venido a cambiar radicalmente la forma en como fluye el dinero. Los servicios de tercerizacin logstica han cambiado radicalmente el flujo de materiales. El Internet ha modificado sustancialmente el acceso a la informacin (Ver figura 5).

Figura 5. Cadena de valor, dinero, materiales e informacin

Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)

26

2.1.3.1 Cambios en la Cadena

Existen tres grandes cambios que se han gestado en las cadenas que tienen implicaciones importantes en la forma de administrar los negocios (Lozano, 2002):

Un elemento muy importante es el cambio del poder en la cadena hacia los consumidores. El consumidor tiene en trminos reales mayor poder. Ese poder se deriva de la mayor cantidad de opciones a su alcance y de la mayor informacin a la que tiene acceso. Esta situacin tiene dos implicaciones para las empresas. Una es que ese poder le da al consumidor capacidad de negociacin y por lo tanto su repercusin en las empresas es la reduccin en sus mrgenes. Por otro lado, las marcas no son una razn suficiente de compra mientras no est respaldada por un valor real. As, el consumidor exige un mayor valor a un precio menor.

La apertura de fronteras y los esfuerzos en la reduccin en el nmero de proveedores en algunas industrias ha ocasionado que exista una mucha mayor interdependencia entre los socios comerciales de una cadena. Interdependencia significa que el desempeo de un miembro depende del desempeo de otros elementos en la cadena. La enorme implicacin que esto tiene es que generalmente se observa a la actividad, sea a nivel de empresa o a nivel de una cadena, como la que genera valor. Comprar, vender, producir, distribuir, etc., cada una por s sola genera valor. Lo que no se observa es que existe una gran oportunidad de generar valor en la coordinacin entre actividades.

Otro desarrollo importante ha sido la enorme evolucin en las tecnologas de computacin y comunicacin. Esta evolucin ha llevado a que el costo de comunicacin entre dos puntos sea prcticamente de cero, con el adicional de una enorme capacidad de procesamiento de informacin. Ha llevado tambin a que la tecnologa nos permita habilitar prcticas que anteriormente eran impensables. Por ejemplo, un elemento bsico como lo es el correo electrnico permite que un mensaje se transmita en forma inmediata y directa en la organizacin, cosa que antes era a travs de la jerarqua, que ni es inmediata la comunicacin y adems distorsiona la informacin. La capacidad de computacin nos permite, por ejemplo,

27

generar modelos complejos que ayudan a una mejor toma de decisiones, que sin ellos las decisiones son menos ptimas y con menores resultados econmicos. El reto para las empresas es aprovechar estos avances y hacer de la informacin un medio de generacin de valor.

Todo lo anterior ha hecho que surja el concepto de Administracin de la Cadena de Valor, definiendo esto como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a lo clientes finales a un costo menor para todos los miembros de la cadena.

2.1.3.2 Sincronizando la demanda y el suministro

Una empresa est inmersa en dos grandes elementos: la Cadena de Demanda y la Cadena de Suministro. Cada una de estas cadenas tiene su propsito y elementos. La funcin de la Cadena de Demanda es generar demanda rentable a travs de lograr la atraccin, consideracin, preferencia y lealtad de los clientes. Los elementos en los que se basa para esto son: posicionamiento y precio de productos y servicios, seleccin y administracin de canales de comercializacin y la fuerza de ventas. La funcin de la Cadena de Suministro es servir a la demanda a travs de proporcionar productos y servicios con la calidad, servicio y eficiencia que sean competitivos en el mercado (Ver figura 6). Sus elementos son: procesos de captacin y suministro de demanda, operacin de redes y medios de produccin y distribucin y planeacin de demanda, entre otros.

28

Figura 6. Elementos de la cadena de valor

Fuente: Elaboracin propia basado en Lozano (2002)

La rentabilidad de una empresa est a su vez en funcin que estas dos cadenas cumplan con su funcin en forma independiente y en forma interdependiente en su relacin. La sincronizacin entre ambas cadenas debe dar a una empresa una tremenda fortaleza al poder generar y suministrar en forma eficiente una demanda rentable.

Abundan los casos de una falta de sincronizacin entre ambas cadenas y las repercusiones de esto en la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, algunos casos comunes son:

o Se desarrollan productos desde el punto de vista comercial, de mercado, pero no se toman en cuenta las dificultades que se pueden tener al fabricarlo y distribuirlo para servir con xito a la demanda. Como consecuencia de esto se pueden enfrentar problemas posteriores de calidad, servicio, costos altos.

o Se desarrollan estrategias comerciales bajo conceptos de segmentacin, las cuales llevan a una mayor variedad de productos y a requerimientos de mayor flexibilidad en toda la operacin, tanto por variedad como como por la

29

variabilidad de demanda. Pero al mismo tiempo y en la misma empresa, se desarrollan estrategias de operaciones dirigidas a una mayor eficiencia, y que por ende arrojan una reduccin de flexibilidad y agilidad. El resultado es una demanda que va a enfrentar un problema de servicio para suministrarla o un problema de costos, o ambos.

o Cuando se tienen prcticas comerciales, como promociones y descuentos de fin de mes, que llevan a variaciones fuertes de demanda que implica un costo alto para suministrarla.

o Cuando se tienen estrategias de segmentacin de clientes y mercados lo cual conlleva a una diferenciacin en productos y ofertas, pero no existe una segmentacin en la forma de atenderlos y servirlos, dando el mismo servicio para todos.

o Cuando se quiere ofrecer una oferta de servicio al mercado pero sin tener validados sus requerimientos ni tener cuantificado el costo que implica proporcionar esa oferta.

o Cuando se realizan promesas a los clientes sin tener la certeza que se van a cumplir y en no pocos casos teniendo la certeza que no se van a poder cumplir.

o Detrs de casos como los anteriores, existen dos situaciones y una causa en comn. La primera situacin es una falta de sincronizacin en acciones orientadas a generar demanda con acciones orientadas a suministrar esta demanda. La segunda situacin es un impacto negativo en la rentabilidad de la empresa, a travs de mal servicio, inventarios mayores y costos mayores.

La estrategia debe estar planteada en trminos integrales abarcando las habilidades, los recursos, las prcticas, los indicadores, la informacin que se requiere a lo largo y a lo ancho para lograr realmente atender al consumidor. La demanda y el suministro se convierten en caras diferentes e inseparables de una misma moneda (Lozano, 2002).

30

2.1.3.3 Oferta de Valor

La Oferta de Valor por segmento de clientes representa el compromiso al mercado. Debe estar estructurada en cuatro elementos (Lozano, 2002):

o Mezcla de Productos, que incluye los productos propios y que se suministran considerando cantidades, empaques, etc.

o Condiciones Comerciales como precio, crditos, descuentos. Atencin, que es el proceso e informacin para generar y facilitar la captacin de demanda.

o Entregas, que cubre aspectos de tiempos y niveles de surtido. o Servicio, que cubre servicios adicionales relacionados con actividad de la

empresa con el cliente y con las actividades del propio cliente. La Oferta de valor es el compromiso que la empresa y la cadena tienen con el mercado (Ver figura 7).

Figura 7. Oferta de valor

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)

31

2.1.3.4 Procesos de generacin de demanda

La generacin de demanda est formada por dos elementos (Lozano, 2002):

1) Los medios de interaccin con el cliente que permiten captar su demanda; 2) El rol que esos medios juegan en ese proceso de interaccin con el cliente.

Los medios de interaccin pueden ser Vendedores, Centros de Atencin Telefnica, Internet y Distribuidores. Cada uno de estos vara en el valor agregado que puede generar en la interaccin para el cliente y en el costo por transaccin. La figura 8 clasifica a estos medios en esas dos dimensiones.

Figura 8. Valor agregado

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)

2.1.3.5 Configuracin de la red de suministro

La red de suministro est formada por la configuracin de todos los puntos de fabricacin, almacenamiento y transporte que se requieren para hacer un suministro de la demanda. Es la red fsica de suministro. Algunas preguntas importantes a resolver son (Lozano, 2002):

o Cuntas y en dnde se deben tener ubicadas las plantas? o Si son multiplantas, deben estar especializadas o deben ser multiproductos?

32

o Cuntos y en dnde deben estar ubicados los centros de distribucin (CDs) y qu tipo deben ser?

o Qu recursos deben ser eficientados y cules deben tener flexibilidad? o Cules recursos deben ser propios y cules deben ser tercerizados?

Todas estas preguntas deben ser respondidas a la luz de la localizacin actual y futura de la demanda, del servicio que se desea ofrecer al mercado y de todos los costos, capacidades y restricciones que se tienen a lo largo de la Cadena de Suministro. Si no se tiene la informacin para responder a preguntas como las anteriores, y en el mejor de los casos se utiliza informacin contable que no refleja realmente los costos de la cadena, se toman decisiones que no son las ms correctas. Se tienen de ms o de menos CDs, se tienen recursos propios cuando conviene ms tecerizarlos, recursos que tienen un costo bajo terminan siendo cuellos de botella, etc. Todo esto con implicaciones en costos, inversiones y servicio. (Ver figura 9)

Figura 9. Red de suministro

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)

33

2.1.3.6 Procesos de suministro de demanda

Los procesos de suministro de demanda corren a travs de la cadena, tratan de sincronizar los recursos para responder en forma eficiente a los pedidos de los clientes y tienen el propsito de hacer una entrega completa, oportuna y eficiente de acuerdo al nivel de servicio. Los cuatro grandes procesos de suministro son Entrega, Distribucin, Transformacin y Abastecimiento. Esto se ve reflejado en la figura 10.

Figura 10. Procesos de suministro

Fuente: Lozano Gonzlez (2002)

2.1.4 El impacto financiero de la cadena de valor

Para Lozano (2002), la Administracin de la Cadena de Valor es importante porque ante todo tiene un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si lo vemos en trminos de la generacin de valor econmico agregado (EVA) lo cual es una medida de rentabilidad que usan muchas empresas, veremos que una buena administracin de la cadena tiene impactos importantes. Por ejemplo:

34

En lo que respecta a Ventas, una buena administracin de la cadena sirve para mejorar este rengln a travs de una mayor cobertura de clientes, lograr la atraccin de clientes a travs de una segmentacin adecuada del mercado y del diseo de ofertas de servicio competitivas, de enfocar los esfuerzos hacia clientes ms rentables.

En el rengln de Costo, las mejoras pueden venir de lograr disminuir los costos a los proveedores a travs de una mejor sincronizacin con ellos, de reduccin de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos.

En la parte de Gastos, se pueden tener logros importantes de reduccin de costos de distribucin (transporte y almacenaje) al redisear la red de suministro, tambin al redisear en forma detallada los servicios de atencin y entrega a los clientes, planteando soluciones especficas en el transporte, al hacer organizaciones ms eficientes logrando una sincronizacin en los procesos.

En la parte de Activos se pueden tener beneficios importantes incrementando la rotacin de inventarios mediante una mejor sincronizacin a lo largo de la cadena y tener pronsticos de demanda con mayor asertividad, lograr suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una demanda pico que es irreal.

2.2 Situacin del mercado internacional de flores

Las flores de corte (y los productos derivados de su cultivo) son bienes suntuarios, cuyo consumo est relacionado con el nivel de ingresos, tendencias de la moda, hbitos, gustos y preferencias de las personas; haciendo que su demanda sea inestable y variable en el tiempo. Esta dinmica tambin provoca la entrada en el mercado de nuevos actores que ven en las flores de corte un potencial de exportacin y de mejora en los niveles de ingreso, especialmente para los pases en

35

desarrollo. Debido al carcter de bien superior2 que presentan las flores, los pases que comienzan a mostrar un crecimiento importante en sus niveles de ingreso, consecuentemente aumenta su consumo de flores. Esto queda en evidencia al analizar las estadsticas de consumo per cpita, las cuales muestran que, en pases desarrollados como Estados Unidos, Japn, y especialmente en Europa, el consumo por persona es extraordinariamente mayor que en los pases en desarrollo, como es el caso de Mxico. Sin embargo, esto no ocurre en el caso de la produccin, en donde pases Latinoamericanos, e incluso Africanos, se han posicionado como importantes productores de flores de corte, llevando sus productos a segmentos significativos del comercio mundial.

2.2.1 Comercio mundial de flores de corte

Las estadsticas disponibles sealan que 145 pases incluyen esta actividad, aunque slo 87 pases registran exportaciones. En la dcada de los 70 y 80, la industria de la floricultura tuvo un crecimiento vertiginoso para luego entre los aos 1991 hasta mediados de 1997. En un contexto econmico mundial difcil para la industria, se dieron cambios importantes que determinaron una tasa de crecimiento ms mesurada, del orden del 6% anual, los precios luego tendieron a estabilizarse. Adicionalmente, entraron al mercado nuevos pases competidores, como Ecuador y Kenia (Robles, 2004).

No obstante los notables cambios tecnolgicos y econmicos que ha enfrentado la industria durante los ltimos 30 aos, el mercado mundial de flores ha mantenido una estructura relativamente rgida en lo referente a los centros de consumo. La demanda por flores de corte y productos afines se concentra principalmente en tres regiones: Europa Occidental, Amrica del Norte y Japn. Esta estructura en los ltimos aos muestra un aumento en el crecimiento de la demanda de Japn y Estados Unidos. El mercado europeo en tanto, ha mostrado seales de saturacin

2 Un bien superior corresponde a un tipo de bien que, al aumentar el ingreso disponible de las

personas o al bajar su precio, la demanda por l, aumenta.

36

con la disminucin del consumo per cpita, disminucin en las hectreas plantadas en Holanda y la estabilizacin de su comercio exterior para este rubro.

Se estima que durante el ao 2005, se realizaron transacciones de flores por un monto cercano a los US$ 5.400 millones, de acuerdo con datos proporcionados por el CCI (Centro de Comercio Internacional) de la UNCTAD. Entre los aos 2000 y 2005, las exportaciones mundiales presentaron un crecimiento anual del 9% en trminos de valor, incrementndose desde US$ 3.600 millones a US$ 5.400 millones. Este comportamiento expansionista se explica por la demanda creciente del mayor consumidor europeo, Alemania, a diferencia con el estancamiento que muestra el resto de Europa. Adems, la cadena productiva ha sido revitalizada por la adopcin de nuevas tcnicas de cultivo y manejo, en una dinmica caracterizada por ganancias en calidad y una mayor competitividad, destacndose la especializacin progresiva en el cultivo dirigido a la exportacin en algunos pases, entre los cuales destaca Holanda. Este pas genera cerca del 50% de la produccin mundial y alrededor del 70% de su producto es destinado al mercado externo.

Se debe considerar adems, el posicionamiento en el comercio exterior de dos pases de Amrica del Sur; Colombia y Ecuador, los cuales destinan prcticamente la totalidad de su produccin a la exportacin, en especial a pases de alto ingreso per cpita.

2.2.1.1 Europa

En la actualidad, aproximadamente el 75% del comercio internacional de flores se registra en Europa, siendo la Rosa la flor ms comercializada. La Unin Europea consume alrededor del 50% de las flores de corte del mundo y es en este continente en donde se encuentran los principales pases con mayor consumo per cpita equivalente a US$ 37,2, en el ao 2006 (Agronew BV, 2006). En el ao 2004 los habitantes de la Unin Europea gastaron US$ 15.377,9 millones en flores de corte y follaje. El pas que lidera el consumo per cpita es Holanda, seguido por Austria, Reino Unido, Blgica y Dinamarca. Como se observa en el siguiente cuadro, el

37

consumo per cpita promedio en la UE, entre los aos 2002 y 2004 tambin se ha mantenido estable (Tabla 2).

Tabla 2. Consumo de los 10 principales pases de la UE de flores de corte y follaje.

2002-2004

Pas Consumo Ao 2002 (Millones USD)

Consumo per cpita (USD/ao)

Consumo Ao 2003 (Millones USD)

Consumo per cpita (USD/ao)

Consumo Ao 2004 (Millones USD)

Consumo per cpita (USD/ao)

Alemania 5.075,2 48,6 3.861,8 47,4 3.804,2 46,1 Reino Unido 3.072,0 51,2 3.174,4 53,8 3.413,8 42,2 Francia 2.553,6 n.a 2.520,3 42,2 2.481,9 42,2 Italia 2.585,6 44,8 2.496 43.5 2.309,1 39,7 Espaa 993,3 24,3 1.048,3 25.6 1.240,3 26,9 Holanda 1.225,0 76,8 1.100,8 n.a 1.122,6 67,8 Blgica 574,7 n.a 563,2 56,3 576,0* 55,0 Austria 450,6 56,3 n.a 56,3 473,6* 57,6 Suecia n.a 43.5 394,2 n.a 396,8* 43,5 Polonia 361,0 9 337,9 9 322,6 9 Promedio UE* 40.161,4 34,6** 15.216,6 34,6** 15.377,9 34,6**

* : Promedio basado consumo per cpita por el nmero de habitantes del pas en el ao 2004

**: Datos de pases con 3 aos de informacin disponible

Fuente: Flower Council Holanda. 2005.

Los principales mercados consumidores dentro de la Unin Europea son: Reino Unido, Alemania, Francia, Italia y Holanda. No obstante, estos cuatro ltimos muestran signos de saturacin, experimentando descensos en el consumo del orden del 4 al 11% entre los aos 2000 y 2004. Mientras que pases como Reino Unido y Espaa muestran aumentos del 11% y 25% respectivamente.

Las estadsticas ms recientes apuntan a que existe una baja en el comercio al interior de la Unin Europea, con un estancamiento del consumo y una disminucin de la produccin de flores.

Como se dijo, en Europa, la Rosa es la flor ms popular, seguida por el Clavel, pero con un consumo que est decayendo como consecuencia de la creciente competencia de las rosas entre s (ms oferentes, ms variedades y mayor calidad), pero tambin por el ingreso de nuevas especies y variedades de flores de corte, principalmente flores de verano, que se han introducido al mercado a precios

38

competitivos desafiando el lugar de privilegio que siempre ha posedo la Rosa como la flor ms demanda (Ver tabla 3). Los consumidores compran flores todo el ao y existen altas demandas para festividades, al igual que en el resto del mundo, como Ao Nuevo, da de San Valentn, 1 de Mayo, da de la Madre, temporada de graduaciones (en Junio), da de muertos (en Noviembre) y Navidad.

Estudios de mercado muestran que el principal propsito de los europeos en la compra de flores de corte es como regalo (obsequio), representando el 50-60% del gasto en flores de corte de los consumidores europeos. Un 10-20% del gasto, es destinado a ocasiones especiales como aniversarios o funerales, y el restante 20% es destinado a decoracin o a sus hogares.

Tabla 3. Principales flores de corte producidas por los pases de la UE

Pas Tipos de flores producidas Alemania Rosa, Dendranthema, Tulipn, Narciso, Carnation Espaa Dianthus, Rosa Francia Rosa, Dianthus, Gladiola, Dendranthema Italia Dianthus, Rosa, Gerbera, Dendranthema, Gladiola Holanda Rosa, Dendranthema, Tulipn, Lilas, Gerbera, Fresia, Orqudeas Reino Unido Narciso, Gladiola, Dendranthema, Alstroemeria Polonia Rosa, Gerbera, Dianthus, Dendranthema

Fuente: Flower Council Holland (2005)

Aparte de la Rosa, la segunda flor ms importante es el Clavel (Dianthus). El consumo de Crisantemo corresponde al 12% del total de las flores de corte vendidas en Europa. Otras especies con alto consumo son: Tulipn (8%), Lilium (7%), Gerbera (5%) y Cymbidium (3%).

2.2.1.2 Estados Unidos

Se estima que Estados Unidos posee alrededor de 20.000 hectreas en las que se producen flores de corte, concentrando mayoritariamente su produccin en la zona de California. Importa flores desde Colombia, Ecuador, Holanda y Costa Rica, entre otros, y es el destino preferido de la produccin de flores de Amrica Central y de

39

Sudamrica. Colombia es su principal proveedor, compitiendo por este nicho de mercado con Ecuador, Mxico, Guatemala y Costa Rica.

Las ventas de flores de corte en el mercado norteamericano se aproximan a los US$ 15.000 millones, primando la venta de rosas. El liderazgo en volumen de ventas de flor de Estados Unidos slo es seguido por Japn5. Es importante considerar que en el mercado de Estados Unidos el consumo por persona es bajo en relacin con Europa, pero ha crecido constantemente en los ltimos aos (desde los US$ 27 per cpita en el ao 2000 a cifras superiores a los US$ 30 per cpita para el ao 2005). En el ltimo tiempo, los floristas tradicionales han estando perdiendo participacin de mercado en contraste al alza que muestran los supermercados, y se espera que lo sigan haciendo a futuro.

2.2.1.3 Mercado asitico

El mercado asitico se concentra en envos hacia Japn desde Europa, pases vecinos (Repblica de Corea, Malasia, Taiwn, China, Singapur, entre otros) y Nueva Zelanda. El mercado de Japn es muy exigente en calidad y volmenes restringidos y se muestran preferencias por flores de alta calidad y novedosas. Entre las flores ms comunes estn los crisantemos, claveles y rosas. Tambin ha aumentado la demanda por alstroemeria y claveles spray.

2.2.2 Exportaciones de flores de corte en el mundo

Como de muestra en la tabla 4, gran parte del comercio mundial se origina bsicamente en la produccin de los pases europeos (Holanda, Alemania, Espaa, Reino Unido), Estados Unidos, Japn y pases de Sudamrica y Centroamrica (Ecuador, Colombia, Costa Rica, Guatemala, entre otros). Estos ltimos comercializan flores hacia Norteamrica y, en menor medida, a Europa. A su vez, los pases africanos comercializan slo hacia Europa. Este flujo de comercio de pases centro y sudamericanos y africanos hacia centros urbanos ms desarrollados se debe a que en estos pases productores no se presentan hbitos de consumo de flores, hay ingresos per cpita inferiores y se ve la alternativa de exportacin como una oportunidad de desarrollo importante. Mientras tanto, Europa posee un basto

40

mercado de exportaciones a nivel intraeuropeo que tiene como principal distribuidor a Holanda ms el aporte menor de pases sudamericanos y africanos.

Tabla 4. Principales pases exportadores de flores de corte al mercado mundial.

Ao 2005

Exportadores Cantidad exportada en 2005

Crecimiento anual 2001 al 2005

Valor exportado en 2005

Crecimiento anual 2001 al 2005

Crecimiento anual 2004 al 2005

Toneladas % miles USD % % Export. Mundiales

1.157.824

6

5.362.704

9

4 Holanda 502.203 2 3.071.445 10 4 Colombia 222.561 2 906.320 10 -1 Ecuador 126.445 13 370.251 12 8 Kenia 26.351 15 145.612 22 17 Italia 9.897 -7 79.827 0 -9 Tailandia 23.392 - 67.598 - 15 Blgica 9.365 -1 66.331 7 -5 Israel 9.342 6 55.811 7 -7

Fuente: elaboracin ODEPA, a partir de datos del Centro de comercio Internacional (CCI-UNCTAD).

Holanda ha ocupado tradicionalmente la posicin de principal exportador mundial de flores cortadas y sus ventas son determinantes para el comportamiento del mercado mundial (Ver figura 11). En el perodo 2000-2005, las exportaciones holandesas registraron una tendencia al alza, elevndose desde US$ 2.100 millones a algo menos de US$ 3.100 millones, lo que representa un 57% del total transado en el mercado internacional. Las flores holandesas tuvieron como principales destinos para sus ventas a Alemania, Reino Unido, Francia, Italia y Estados Unidos.

Colombia ocup la segunda posicin (US$ 906 millones) entre los exportadores mundiales de flores, seguido por Ecuador (US$ 370 millones), Kenia (US$ 146 millones), Italia, Tailandia, Blgica e Israel.

Las exportaciones ecuatorianas representaron cerca del 6% del total mundial en el ao 2005. Los Estados Unidos son el principal mercado de destino para el producto ecuatoriano, seguidos por Holanda y Rusia.

41

Figura 11. Participacin en el Mercado mundial de flores, ao 2005

Fuente: Pathfastpublishing.com from Customs and Excise, 2004

2.2.3 Centros productivos de flores de corte en el mundo

Gran parte del mercado de la flor en el mundo se centra bsicamente en la produccin de Estados, Japn, Holanda y otros pases de Europa Occidental, tales como Italia, Alemania, Reino Unido y Espaa. Los tres primeros pases citados superan el 50% de la produccin mundial. Sumado a la tradicional distribucin productiva se han incorporado pases de Centro u Sudamrica (Colombia, Ecuador, Costa Rica, entre otros).

Holanda destaca como el principal centro de distribucin y mayor productor del continente europeo. Se ha establecido all un sistema de comercializacin a travs d