tesis ingeniería industrial -...

Centro Universitario Las Tunas “Vladimir I. Lenin”

Facultad de Ciencias Técnicas

Departamento de Ingeniería Industrial

Trabajo de Diploma

Tema: Diagnóstico de la Comunicación Interna en la Empresa Avícola Las Tunas.

Autor: Yoandris Mercado Pupo

Tutor: MSc. Gustavo Mola Fernández

“Año del 50 aniversario del triunfo de la Revolución” Las Tunas 2009

Agradecimientos

A todas las personas que me han ayudado a la realización de este sueño, en

especial a mis padres, mis hermanos, novia, familiares y amigos.

Resumen

Esta investigación se llevó a cabo en Unidades Empresariales de Base (UEB)

Aseguramiento y Viet Nam Heroico pertenecientes la Empresa Avícola Las Tunas.

El principal objetivo de este trabajo es diseñar un procedimiento para diagnosticar

y caracterizar el estado actual de la comunicación interna en la Empresa Avícola

Las Tunas. Con este diagnóstico se pudieron identificar los canales, fuentes y

mensajes más frecuentes en las Unidades de estudio, así como el estado de las

funciones de la comunicación, los niveles de comunicación existentes entre otros

aspectos.

Al término de la investigación se pudieron conocer las principales características,

fortalezas, debilidades y reservas que presenta la comunicación interna en estas

Unidades Empresariales de Base. Dotando a la Empresa Avícola Las Tunas de

informaciones necesarias para la implementación del sistema de comunicación

interna.

Abstract

This research was conducted in Business Base Units (UEB) Aseguramiento and

Viet Nam Heroico belonging Avicola Las Tunas Company. The main objective of

this work is to design a procedure to diagnose and characterize the current state of

internal communication in the Enterprise Avicola Las Tunas. With this diagnosis

could be identified channels, fountains and more frequent messages in the units of

study, as well as the status of the functions of communication, levels of

communication among others.

When the investigation was done, the main characteristics were known, strengths,

weaknesses and reserves presented in the internal communication of these

business units Base. Giving the Avicola Company Las Tunas necessary

information to implement an internal communication system.

Índice

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

1.1 Antecedentes de la comunicación en el contexto empresarial .......................... 7

1.2 La comunicación en la empresa cubana............................................................ 9

1.3 Principales conceptos sobre la comunicación empresarial................................ 9

1.3.1 Comunicación y comunicación empresarial ............................................ 9

1.3.2 Tipos de comunicación en las organizaciones..................................... 10

13.3 El proceso de comunicación .................................................................. 10

1.3.4 Funciones de la comunicación en la empresa. .................................... 11

1.3.5 Los canales de comunicación en las empresas.................................... 12

1.3.6 Dirección de la comunicación ............................................................... 12

1.3.7 Elección del canal de comunicación ..................................................... 13

1.4 Diagnóstico a la comunicación interna ................................................................. 16

1.4.1 ¿Que es el diagnóstico? ....................................................................... 16

1.5 Herramientas utilizadas. ....................................................................................... 17

Capitulo2: Procedimiento para realizar el diagnóstico a la comunicación

interna en La Empresa Avícola Las Tunas. ........................................................... 19

2.1 Estructura general de un procedimiento. .............................................................. 19

2.2 Contenido a diagnosticar en el procedimiento a la comunicación interna. ........... 19

2.3 Procedimiento para el diagnóstico a la comunicación interna en la Empresa

Avícola Las Tunas. .............................................................................................................. 20

Capitulo3: Resultados del diagnóstico de la comunicación interna en la

Empresa Avícola Las Tunas .................................................................................. 23

Caracterización de la empresa y unidades de estudio. .............................................. 23

Diagnóstico de las Unidad Empresarial de Base Aseguramiento y Viet Nam

Heroico................................................................................................................... 24

3.1 Resultados del diagnóstico en la Unidad Empresarial de Base

Aseguramiento. ................................................................................................................... 24

3.1.1 Resultados obtenidos en la encuesta a los trabajadores en la Unidad

Empresarial de Base Aseguramiento............................................................. 24

3.1.2 Análisis de las escalas tipo Likert en la Unidad Empresarial de Base

Aseguramiento. ...................................................................................................... 30

3.1.3 Análisis de las entrevistas en la Unidad Empresarial de Base

Aseguramiento............................................................................................... 31

3.1.4 Revisión de documentos Unidad Empresarial de Base Aseguramiento.

....................................................................................................................... 33

3.2 Diagnóstico de la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico....................... 34

3.2.1 Resultados obtenidos en la encuesta a los trabajadores ...................... 34

3.2.2 Análisis de las escalas tipo Likert en la Unidad Empresarial de Base Viet

Nam Heroico .................................................................................................. 39

3.2.4 Análisis de las entrevistas en la Unidad Empresarial de Base Viet Nam

Heroico........................................................................................................... 42

3.2.5 Observaciones Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico.......... 44

3.2.6 Revisión de documentos Unidad Empresarial de Base Viet Nam

Heroico........................................................................................................... 45

3.3 Resumen de los resultados por Unidad Empresarial de Base. ........................ 45

3.3.1 Principales resultados en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento ...... 45

3.3.2 Principales resultados obtenidos en la Unidad empresarial de Base Viet

Nam Heroico. ...................................................................................................................... 47

3.4 Principales, señalamientos, fortalezas, reservas y características de la

comunicación en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento. ........................ 48

3.5 Principales señalamientos, fortalezas y reservas de la Unidad Empresarial

de Base Viet Nam Heroico. .................................................................................... 51

3.6 Principales señalamientos, fortalezas y reservas y características de las

unidades estudiadas. ............................................................................................. 52

Conclusiones:......................................................................................................... 54

Bibliografía ............................................................................................................. 56

Anexos ................................................................................................................... 58

Tesis Ingeniería Industrial Autor: Yoandis Mercado Pupo

1

INTRODUCCIÓN La comunicación es tan antigua como el hombre mismo. Desde los tiempos en

que no existía el lenguaje articulado ya el hombre se comunicaba mediante

gestos, pues la vida en sociedad depende de ello. En nuestros tiempos, tiempos

de grandes medios y formas de comunicación aún, es casi imposible lograr una

comunicación perfecta pues no siempre son comprendidos los significados, ya que

la idea comunicada se relaciona íntimamente con las percepciones y motivaciones

tanto del emisor como del receptor, dentro de un determinado contexto situacional.

Por esto la mala comunicación es una gran fuente de conflictos personales y las

empresas no escapan de esto, de ahí la importancia de que las empresas cuenten

con un correcto sistema de comunicación.

La globalización de los procesos mundiales (crisis financiera, energética,

ambiental, estructural del sistema capitalista) influye sobre las actividades

económicas a nivel local. La empresa cubana no está ajena a los efectos de este

entorno turbulento. En estas condiciones se hace imprescindible adoptar formas

de dirección y gestión para garantizar la supervivencia y desarrollo. Esto implica la

adaptación de la empresa a cambios de los procesos, naturaleza de la materia

prima y de las tecnologías, las exigencias o parámetros de los clientes en materia

de calidad, las normativas ambientales y energéticas entre otros. Por esta razón

desde el año 1998 se promulgó en Cuba el Decreto 187 del Perfeccionamiento

Empresarial.

Con posterioridad y basándose en la experiencia del Decreto 187 ante la

necesidad de de actualizar algunos aspectos, se promulga en el año 2007 el

Decreto Ley 252 de 2007 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de

dirección y gestión empresarial cubano estatal”, cuyo objeto es: “Establecer las

regulaciones…, con la finalidad en las organizaciones superiores de direcciones

empresas y otras entidades… un significativo cambio en su organización interna,

su gestión interna y resultados de eficiencia” 1

1 Decreto Ley 252 del 2007. Sobre la comunidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubanos. articulo 1


2

En el propio año 2007 y como complemento al Decreto Ley 252 del 2007 el

Consejo de Ministros aprobó el Decreto Ley 281 “Reglamento para la implantación

y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal”, donde se

enuncia que el mismo es:…”el instrumento de dirección para que las empresas y

organizaciones superiores de dirección, puedan de forma ordenada, realizar las

transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y

eficiencia en su gestión integral.”

Desde el Decreto Ley 187 de 1998; se reconoce la importancia de los procesos de

comunicación en la empresa, pero al no estar diseñado como sistema en el propio

decreto, quedó implícito en la labor a realizar.

En el Decreto Ley 252 del 2007 y como parte de las adecuaciones realizadas se

introducen cuatro nuevos sistemas a saber:

1. El sistema de gestión ambiental.

2. El sistema de gestión de capital humano.

3. El sistema de innovación.

4. El sistema de comunicación empresarial.

Quedando explícitamente declarado de este modo, la importancia de la gestión de

comunicación en la empresa.

En el Decreto 281 del 2007 se identifican, metodológicamente dos aspectos de la

comunicación empresarial de acuerdo a la naturaleza del público a quien va

dirigido: la comunicación con el público externo y la comunicación con el público

interno. En el mismo, además se especifica que las empresas en

perfeccionamiento deberán dirigir sus primeros esfuerzos a la comunicación

interna, lo que le permitirá influir sobre la conducta, actitudes, además de conocer

opiniones, propuestas de este público, mejorando el funcionamiento en general de

la organización.

En su disposición oficial segunda el Decreto Ley 252 del 2007 expresa: "El

incumplimiento de las obligaciones derivadas del presente Decreto Ley, su

reglamento y demás disposiciones complementarias que se dicten por el Comité

Ejecutivo del Consejo de Ministros, dará lugar a exigir a los incumplidores, por

quien corresponda, las responsabilidades administrativas o penales que proceden,


3

conforme a los cargos que ocupen, y a través de los procedimientos que el orden

jurídico establece"2.

La Empresa Avícola Las Tunas comenzó el proceso de perfeccionamiento en el

año 2001 por lo que se encuentra entre las entidades que tienen que implementar

los cuatro (4) nuevos sistemas. De ahí que los directivos de la Empresa Avícola

estén ante la necesidad de implementar el sistema de comunicación, y lo que

presupone la proyección de los trabajos de diagnóstico y diseño de su sistema de

gestión de la comunicación interna.

El diseño del sistema asume la existencia de un objetivo a alcanzar y una

situación de partida .La situación de partida para la implementación del sistema de

gestión de la comunicación interna se obtiene mediante la aplicación del

diagnóstico empresarial a la comunicación interna.

Para la realización del diagnóstico, el Grupo Estatal de Perfeccionamiento

Empresarial (GEPE) elaboró la guía de diagnóstico (ver anexo # 2), que está

constituida por aspectos a abordar, orientados de modo directivo y dada en forma

de orientaciones, dejando a la iniciativa empresarial, el diseño de diagnóstico

especifico para cada institución, “como traje a la medida”. De ahí que resultó una

contradicción que en el marco de organizar los procesos, normalizarlos, la

empresa cubana y en especial la Avícola Las Tunas no contara con un

procedimiento para la realización del diagnóstico empresarial al sistema de

comunicación interna, de modo que éste fije los objetivos a alcanzar,

responsables, los recursos y el modo de auditar entre otros.

Por lo que se identifica como problema a resolver en la investigación: La no

existencia de un procedimiento para diagnosticar la comunicación interna en la

Empresa Avícola Las Tunas limita el conocimiento de directivos y trabajadores

sobre la situación en este tema, que afecta su perfeccionamiento.

Al considerar la naturaleza del problema planteado el objetivo de esta

investigación es: Diseñar un procedimiento para diagnosticar y caracterizar el

estado actual de la comunicación interna en la Empresa Avícola Las Tunas.

En tanto que los objetivos específicos son: 2 Decreto Ley 252 del 2007.Publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba. Disposiciones especiales.


4

1. Sintetizar los fundamentos teóricos que sirvan de soporte al diagnóstico de la

comunicación interna.

2. Diseñar un procedimiento para realizar el diagnóstico de la comunicación

interna en la Empresa Avícola Las Tunas.

3. Caracterizar el estado actual de la comunicación interna en la Empresa Avícola

Las Tunas, constatando de este modo la aplicabilidad del procedimiento.

Se parte de la hipótesis de que: Si se diseña un procedimiento que facilite el

diagnóstico a la comunicación interna en La Empresa Avícola Las Tunas, se

facilitará el perfeccionamiento de la actividad de dirección y gestión en la empresa.

El trabajo se justifica porque en la medida que se conozcan como fluyen los

procesos de comunicación interna en cuanto a su forma y eficacia se estará en

condiciones de elaborar fórmulas para perfeccionarlos, potenciarlos, mantenerlos

o eliminarlos, es decir, gestionar la comunicación interna como un sistema

integrado al resto de los de la empresa.

La temática es novedosa porque a pesar de ser el perfeccionamiento, una filosofía

de trabajo que orienta para hacer las cosas organizadamente, para el diagnóstico

a este sistema no se ha diseñado específicamente una herramienta que permita

normalizar la actividad, de modo que esta sea comparable en el tiempo y con otras

similares. Al respecto, solo existe una guía de preguntas, la del Grupo Ejecutivo

del Perfeccionamiento Empresarial.

La existencia del procedimiento facilitará la implementación del sistema de gestión

de la comunicación interna, su repetitividad y precisión además de que por ser

similares los procesos productivos en otras empresas del país, es generalizable a

la rama y con una valoración más profunda , a las empresas en general, estén o

no en perfeccionamiento.

Se constituye en el objeto de la investigación: La comunicación interna en la

Empresa Avícola Las Tunas.

Concretándose en el campo: Diagnóstico de la comunicación interna.

Los métodos utilizados fueron:


5

Métodos Teóricos.

1. Histórico – Lógico: Permitió evaluar el estado actual de la Comunicación interna

en las unidades Aseguramiento y Viet Nam Heroico, se empleó para el estudio,

análisis y determinación de los antecedentes y fundamentos del trabajo.

2. Analítico – Sintético: Permitió desarrollar el análisis del objeto de estudio (tanto

teórico como práctico), a través de su descomposición en los elementos que lo

integran. Proporcionó la información necesaria actual del objeto de investigación.

Métodos empíricos: Cuestionarios, entrevistas, escalas, observación directa,

consulta de documentos para la recopilación de la información, graficación de

datos. Su aplicación sistemática permitió el desarrollo exitoso de las diferentes

etapas de la investigación y el alcance de los resultados obtenidos.

Método Estadístico: Permitió el análisis de datos, su análisis estructural y

porcentual.

Selección de la muestra Para la selección de la muestra a incluir en el diagnóstico, del conglomerado de

unidades, intencionalmente se escogió a dos que tipificaron los procesos. Se

seleccionaron las unidades empresariales de base Aseguramiento y Viet Nam

Heroico. Ambas, por la cantidad de trabajadores respecto al total de trabajadores

de la empresa, así como las actividades en ellas presentes y el peso que los

resultados de su actividad económica tienen dentro del volumen total de la

entidad, son significativas como muestras.

Posteriormente a la selección de los conglomerados se identificaron estratos que

por su importancia se deseaba incluir en la muestra. Estratos identificados: Brigadas, donde sus integrantes realizan tareas similares.

Determinados los estratos se procede a determinar aleatoriamente a los individuos

para cada una de las muestras.

Los datos fueron procesados en tablas del tabulador de textos Excel y

presentados en informes utilizando el procesador Word.


6

Estructura del trabajo El trabajo se estructuró en tres capítulos.

Un primer capítulo para definir y considerar los aspectos generales de la

comunicación interna en la Empresa Avícola Las Tunas y su diagnóstico, así como

caracterizar los elementos normativos de esta actividad.

El segundo capítulo informa acerca de los elementos de la conformación del

procedimiento para el diagnóstico, y por último se muestran los resultados de la

aplicación del diagnóstico.

Se completa el informe con la inclusión de las Conclusiones, Recomendaciones,

Bibliografías y Anexos.


7

Capitulo I: Fundamentación Teórica

Este capítulo tiene como objetivo, esclarecer algunos términos, conceptos y

temáticas que serán abordados en el presente trabajo, así como un breve

panorámica sobre los métodos de dirección y el papel de los procesos de

comunicación en ellos.

1.1 Antecedentes de la comunicación en el contexto empresarial Al analizar la comunicación en las empresas se hace necesario referirse a tres

grandes escuelas que estudiaron Comportamiento Organizacional: la Escuela

de Dirección Científica, iniciada en 1911 y popular hasta la década del 30; la

Escuela de Relaciones Humanas, predominante hasta la década del 60, y luego

la Escuela de Sistemas3.

Escuela de Dirección Científica Esta escuela, también conocida como Taylorismo, en referencia a su

fundador, marcó la introducción de métodos científicos en la conducción

de las Organizaciones, de ahí su denominación. Taylor analizó al obrero como

una "maquinaria humana", por lo que centra su atención en hacer

corresponder las capacidades del obrero con las tareas.

En relación con la comunicación, Taylor dice poco, su énfasis estaba en la

estructura organizativa y en el comportamiento individual. La comunicación debía

ser formal, jerárquica y planificada, cuyo propósito se ceñía a asegurar la

realización de las tareas para así incrementar la eficiencia y la productividad. En

resumen, el Taylorismo concebía la comunicación de forma unidireccional y

de arriba a abajo, solo vinculada a la ejecución de las tareas, aunque

reconoce que pueden existir problemas de comunicación en las

Organizaciones y su incidencia en el resultado productivo.

En general, la Escuela de Dirección Científica no concede un papel muy

significativo a la comunicación y la concibe de manera vertical descendente,

limitada a la emisión de órdenes y el control de su cumplimiento, por canales

3Pousa. Barreiro. Luís. La comunicación en la administración empresarial. PDF.23-3-09 .http://www.wh.cu.centros.ceted.


8

formales. Este punto de vista asume que aquellos que se encuentran encima

de la pirámide organizacional poseen la información relevante y su función en la

comunicación es diseminar ese conocimiento.

Escuela de Relaciones Humanas Esta escuela comprobó que los obreros constituían un grupo integrado con

sus propias normas y código de comportamiento, válidas para establecer y

mantener sus propios estándares de producción.

Esta escuela vio la comunicación con mayor importancia que el Taylorismo

y concibió la comunicación no solo como un medio para que los jefes se dirijan a

los obreros, sino también para que la administración escuche lo que los obreros

quieren decir. Es decir, este enfoque humanista de comunicación pretende

lograr obreros "satisfechos". Para ello, comprenden y aceptan la

comunicación informal entre "iguales", y enfocan la comunicación como

interacción jefe-subordinado, para convertir a la comunicación en sinónimo de

motivación y liderazgo en las organizaciones.

La Escuela de Sistemas A diferencia de sus predecesoras que surgen de la experiencia práctica y de la

investigación empírica, esta escuela se fundamente en las bases teóricas que le

proporciona la Teoría General de Sistemas. Parte del supuesto de que los

principios de las anteriores escuelas podían ser aplicables a diferentes tipos

de organizaciones y así esta escuela amplió el espectro de tipos de

Organización que analizó aplicando la Teoría General de Sistemas.

La Escuela de Sistemas enfatiza en la interdependencia de los subsistemas

componentes del sistema. Si consideramos a la Organización como un sistema,

entonces esta interdependencia depende de la comunicación ya que esta es el

proceso básico que facilita la interdependencia de las partes del sistema y es el

mecanismo de coordinación encargando de armonizar la organización.

Estas escuelas pioneras fueron la base del estudio de la administración

empresarial y con ello marcaron pautas que han permitido lograr los

conocimientos actuales en el campo del comportamiento organizacional y la

comunicación fue uno de los aspectos que a partir de estas se fue desarrollando.


9

1.2 La comunicación en la empresa cubana. La comunicación en la empresa cubana anteriormente a la aprobación del Decreto

Ley 252 y el Decreto 281 ambos del año 2007, no era un tema de necesario. Este

Decreto Ley (252/2007) sustituye al Decreto Ley 187 del año 1998, ya que

resultaba necesario actualizar y ampliar las disposiciones jurídicas normativas de

carácter general sobre el Perfeccionamiento Empresarial; fue entonces que

surgieron nuevos sistemas como el de Comunicación, como lo expresa el

ARTÍCULO 673 del Decreto 281: “Por su valor estratégico a fin de garantizar que

la Comunicación como sistema sea una herramienta de gestión, las empresas que

aplican el Sistema de Dirección y Gestión deben garantizar la implantación del

Sistema de Comunicación, cuya aprobación es responsabilidad del director

general de la empresa”. A partir de este hecho las empresas cubanas se han

esforzado por darle cumplimiento a estas disposiciones y la Empresa Avícola Las

Tunas es un ejemplo de esto.

1.3 Principales conceptos sobre la comunicación empresarial. 1.3.1 Comunicación y comunicación empresarial Se define la Comunicación como el “Trato, correspondiente entre personas, oficio,

escrito en el que se comunica algo4…”, debe además, incluir tanto la transferencia

como la comprensión del significado5.

La Comunicación conlleva transacciones entre personas. Es esencialmente un

puente de significados entre las personas. Toda comunicación incluye por lo

menos a dos personas: la que envía y la que recibe. Una persona sola no puede

comunicarse6, por ello se afirma que la Comunicación, es el proceso de

intercambio de mensajes y transmisión de significados dirigidos a poner en

contacto y acercar a las personas en torno a un fin determinado. 7

Hasta aquí los conceptos mencionados abordan la comunicación en un contexto

amplio, aplicable a cualquier rama de la vida, lo que incluye además la 4 Diccionario Enciclopédico. Compact Océano. España.

5 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; Capitulo 9,Comunicación

6 Chavienato. Administración de Recursos Humanos. s/e. s/f

7 Pousa. Barreiro. Luís. La comunicación en la administración empresarial. PDF.23-3-09 .http://www.wh.cu.centros.ceted.


10

comunicación en las empresas, pero el concepto que se aborda a continuación es

más especifico y va directamente a la comunicación dentro de las organizaciones

y de estas con su entorno, por esto y porque es tomado del Decreto 281 del 2007,

el cual constituye una de las principales bases de este trabajo, será el que impere

en lo que a comunicación se trate en lo adelante.

Para los propósitos de este trabajo se define Comunicación Empresarial como

“el conjunto de actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo (ida y vuelta)

de mensajes que se dan entre los trabajadores, entre sí y con su dirección, así

como entre la empresa y su entorno”. Significando que…”la aplicación de un

correcto sistema de comunicación, permite influir en las opiniones, aptitudes y

conductas de los trabajadores de la empresa y los públicos externos, con el fin de

cumplir con mayor eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa8”.

Por lo que es importante caracterizar los tipos de comunicaciones que se dan en

la organización, para ello comenzaremos con los aspectos más generales hasta

centrarnos en los específicos de la comunicación interna.

1.3.2 Tipos de comunicación en las organizaciones9 En el concepto tratado anteriormente están implícitos los tipos de comunicación en

las empresas (interna y externa), a continuación se especifica el significado de los

mismos.

Comunicación externa es aquella que se produce entre la empresa y su entrono

(hacia su exterior). De este modo Comunicación interna, es aquella que se

efectúa entre los miembros de un grupo y entre grupos que pertenecen a una

entidad laboral y se puede desarrollar de manera formal e informal.

Otro aspecto a considerar para una mejor comprensión de los procesos

comunicativos en la empresa es la descripción de cómo ocurre, técnicamente el

proceso de comunicación de acuerdo a la teoría de sistemas.

13.3 El proceso de comunicación Para comunicarse se necesita un propósito, expresado como mensaje a transmitir. 8 ARTICULO 671. Decreto No 281

9 Pousa. Barreiro. Luís. La comunicación en la administración empresarial. PDF.23-3-09 .http://www.wh.cu.centros.ceted.


11

El mensaje viaja desde el emisor o fuente hasta el receptor; este se encuentra

codificado (dispuesto de forma simbólica) y llega gracias a algún medio (canal) al

receptor quien lo descodifica. El resultado es una transferencia de significados de

una persona a otra.

Esquema de un proceso de comunicación

El modelo esta compuesto por siete partes (1) la fuente de comunicación, (2) la

codificación, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la descodificación, (6) el receptor, (7)

la retroalimentación .

El emisor como fuente, inicia un mensaje al codificar un pensamiento, cuyo

producto físico real es el mensaje. Cuando hablamos, lo que decimos es el

mensaje; cuando escribimos, es el texto, y, cuando gesticulamos son nuestros

movimientos corporales y expresiones de nuestro rostro.

El canal es el medio por el que transita el mensaje; lo elige el emisor, quien

determina si elige un canal formal o uno informal.

El receptor es el objeto a quien se dirigen los mensajes, éste es quien traduce los

símbolos o lo que es lo mismo, decodifica el mensaje para poder comprenderlo.

El último eslabón en el proceso de comunicación es el circuito de

retroalimentación, que verifica la correcta transmisión del mensaje, lo cual se

corrobora si se entendió correctamente el mismo.

1.3.4 Funciones de la comunicación en la empresa. Desde el punto de vista administrativo se definen las siguientes funciones para la

comunicación en la empresa: Control, Motivación, Expresión emocional e

Información.

Las organizaciones tienen jerarquías de actividad y lineamientos formales que

resumen cumplimiento por parte de los empleados. Ejemplo, cuando se requiere


12

que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada

con el trabajo que surja, la descripción de su puesto o que cumplan con la política

de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe

hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el

desempeño. La formación de metas especificas, la retroalimentación sobre el

avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimula

la motivación y requiere de la comunicación.

La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de los

sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.

La comunicación proporciona la información que los individuos o grupos

necesitan para la toma de decisiones, al trasmitir los datos para identificar y

evaluar opciones alternativas10.

1.3.5 Los canales de comunicación en las empresas. Canales son vías para transmitir algo; en el presente epígrafe se describen, de

manera general los tipos de canales a ser usados en la empresa, estos son

canales formales e informales.

Los canales formales son los que establece la organización y transmiten

mensajes relacionados con las actividades profesionales de sus miembros.

Habitualmente siguen la cadena de autoridad en la empresa.

Los canales informales son aquellos que no han sido establecidos por la

organización11.

1.3.6 Dirección de la comunicación La dirección de la comunicación hace referencia a desplazamiento del mensaje a

través del organigrama jerárquico de la organización, esta puede ser

Comunicación Horizontal y Comunicación Vertical

La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos

10 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional. capitulo 9 11 Pousa. Barreiro. Luís. La comunicación en la administración empresarial. PDF.23-3-09 .http://www.wh.cu.centros.ceted..


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situados en un mismo nivel de la estructura jerárquica. Mediante la comunicación

horizontal se efectúa la coordinación y cooperación entre personas pertenecientes

a un mismo grupo o colectivo y entre grupos y colectivos.

La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes

a distintos niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y

ascendente La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen desde

los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles y cargos de

menor autoridad. Los directivos la utilizan para asignar metas, dar instrucciones

informar políticas y los procedimientos, señalar problemas y ofrecer

retroalimentación del desempeño.

La comunicación ascendente o hacia arriba: Fluye a un nivel ascendente en la

organización. Sirve para ofrecer retroalimentación a los directivos, informarles del

progreso hacia las metas y sobre los problemas actuales. Permite conocer como

se sienten los obreros con su puesto, sus compañeros y la empresa en general;

asimismo, se aprovecha para tener ideas de cómo mejorar las cosas.

1.3.7 Elección del canal de comunicación Cuando se hace referencia al canal se aborda el problema de la vía, la forma

específica. Este aspecto es esencial, por cuanto un mismo mensaje puede usar

uno o varios canales e incluso su efecto puede ser diferente. De la correcta

selección depende el resultado.

Para la elección de un canal de comunicación en una organización se deberá

tener en cuenta principalmente la riqueza del canal y el tipo de mensaje a

transmitir. Una vez escogido el canal el emisor debe tener en cuenta las barreras

que puedan imposibilitar una comunicación eficaz y los ruidos que puedan

provocar alguna interferencia.

Jerarquía de riqueza de canales. La elección del canal de comunicación depende la capacidad de éste para transmitir información, las características de los canales a tener en cuenta a la

hora de su elección son:


14

• Capacidad de manejar múltiples claves de manera simultánea.

• Facilitar una rápida retroalimentación.

• Ser muy personales.

Algunos canales específicos son: La Comunicación Cara a Cara, La Comunicación

Telefónica, Los medios escritos impersonales. A continuación se describen estos

canales.

La comunicación Cara a Cara tiene la calificación más alta en términos de riqueza

de canal porque transmite la máxima cantidad de información durante la

comunicación, ya que ofrece múltiples claves de comunicación (palabras,

expresiones faciales, tonos, ademanes, posturas) y una retroalimentación

inmediata y el toque personal de estar allí. Tiene el inconveniente de no ser

posible cuando la localización geográfica de los interlocutores actúa como barrera,

lo cual es frecuente en el ámbito empresarial.

La comunicación telefónica es una vía de menor capacidad para manejar claves,

pero aun así maneja algunas como el tono de la voz y la posibilidad de

retroalimentación auque es menor que la que propicia la comunicación cara a

cara. Sin embargo presenta la ventaja de la inmediatez independientemente de la

ubicación del interlocutor.

Los medios escritos impersonales como boletines, informes generales y murales

tienen la más baja calificación en lo referente a la riqueza de canal.

A estos medios deben agregarse los que la revolución tecnológica ha puesto al

alcance del hombre y que hoy constituyen, por su volumen de los utilizados: el

Correo Electrónico, la Vídeo Conferencia y el Fax. Estos combinan los elementos

de los tres anteriores. El problema de su empleo está en su poca difusión por

problemas tecnológicos, económicos y culturales en nuestro contexto.

Tipos de mensaje. El mensaje se refiere al contenido, estos pueden ser rutinarios o no rutinarios. El primero tiende a ser directo y con un mínimo de ambigüedad, por ejemplo

tareas que se realizan con frecuencia o de fácil interpretación. El término rutinario

no encierra un significado peyorativo aquí, sino más bien es sinónimo de


15

frecuencia. Los administradores pueden comunicar los mensajes rutinarios de

manera eficiente por medios de canales de que tienen menor riqueza.

El segundo es el más complicado y es posible que sea mal interpretado, como

informaciones de difícil interpretación o sobre cambios en algún método o proceso.

Es por su naturaleza poco estandarizado. Los mensajes no rutinarios se pueden

comunicar con eficacia solo si se seleccionan canales ricos, por lo que es fácil

suponer que lo más adecuado es usar la comunicación cara a cara; como

reuniones grupales o individuales y otros12.

Ruidos Generalmente, en el proceso de comunicación ocurre cierta cantidad de ruido13, o

sea una perturbación indeseable que tiende deformar, distorsionar y alterar, de

manera imprevisible los mensajes trasmitidos. Ocurren entonces, interferencias

que tienden a provocar alteraciones en su funcionamiento. La señal puede sufrir

pérdidas y distorsiones, vacíos, ampliaciones y desvíos.

Por lo antes expuesto, se hace necesario que a la hora de comunicar algo el

emisor cree las condiciones, de forma tal que no existan ruidos que imposibiliten la

decodificación que se espera haga el receptor, es decir; que se entienda el

mensaje.

Las Barreras y los Rumores, en ocasiones ocasionan ruidos, a modo de guía a

continuación se detallan aspectos de ellos.

Barreras de la comunicación11

Se constituyen Barreras a la Comunicación las siguientes:

• Ideas preconcebidas.

• Rechazo de información contraria.

• Significados personalizados.

• Motivación, intereses.

• Credibilidad de la fuente.

• Habilidad de comunicación.

12 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9, Comunicación. 13 Chavienato. Administración de Recursos Humanos. s/e. s/f


16

• Clima organizacional.

• Complejidad de los canales.

Rumores El rumor14 surge como respuesta a las situaciones que son importantes para las

personas y no están bien informados sobre ellas, despertando ansiedad de

conocimiento. Un rumor persistirá hasta que hayan quedado satisfechas las

necesidades y expectativas que creó la incertidumbre.

No es del todo desfavorable la existencia de rumores, ya que les permite a los

administradores identificar asuntos confusos que los obreros consideran

importantes; actúa como un mecanismo de retroalimentación. Es imposible

eliminar los rumores pero se pueden minimizar sus consecuencias negativas

explicando las decisiones y comportamientos que puedan parecer inconsistentes y

hablando abiertamente de las posibilidades tanto positivas como negativas.

1.4 Diagnóstico a la comunicación interna 1.4.1 ¿Que es el diagnóstico? Es una fotografía analítica de la situación actual de la empresa u organización

superior de dirección empresarial, por lo que reflejará los problemas,

insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la

entidad en su funcionamiento. El diagnóstico constituye el segundo paso del

proceso de perfeccionamiento empresarial y además es una actividad que deben

desarrollar cada uno o dos años, las empresas y organizaciones superiores de

dirección empresarial que implantan el sistema de dirección y gestión

empresarial15.

Para la realización de un diagnóstico se utilizan herramientas de captación,

procesamiento y presentación de la información, algunas de ellos se explican en

las páginas siguientes.

14 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9, Comunicación. 15 Grupo Ejecutivo Perfeccionamiento Empresarial. Guía metodológica para el diagnóstico empresarial. Capitulo 19. Comunicación Empresarial.


17

1.5 Herramientas utilizadas. El Cuestionario (ver anexo #3) es una herramienta de captación de información.

El cuestionario se basa en un conjunto de preguntas respecto a una o más

variables a medir. El objetivo del investigador es obtener una información auténtica

y que sea capaz de mostrar una idea general sobre el fenómeno objeto de estudio,

como vía de penetración en las principales deficiencias16.

En este caso contiene preguntas cerradas y preguntas cerradas combinadas con

abiertas y fueron aplicadas de forma auto administrada (se les proporciona

directamente a quien debe responder) a los trabajadores. En algunos casos una

pregunta mide más de una variable.

Escala Tipo Likert (ver anexo #4). Una actitud es una afirmación de valor (favorable o desfavorable) a cerca de

objetos gentes o acontecimientos. Muestra como nos sentimos acerca de algo.17

Las actitudes son solo un indicador de la conducta, pero no la conducta en sí. Por

eso las mediciones de actitudes deben tomarse como síntomas y no como

hechos.

El escalamiento tipo Likert consiste en un conjunto de ítems presentados en forma

de afirmaciones o juicios. Se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que

extreme su reacción eligiendo uno de los puntos de la escala (en nuestro caso

serán tres). A cada uno se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una

puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene una puntuación total

sumando los puntos obtenidos en relación a todas las afirmaciones.

Las afirmaciones deben expresar solo una relación lógica y pueden ser positivas

(favorables) o negativas (desfavorables). Si la afirmación es positiva, mientras los

sujetos estén más de acuerdo con la afirmación, su actitud es más favorable.

La escala aplicada en este trabajo fue dirigida a los trabajadores y se aplicó de

manera auto administrada. Está realizada con afirmaciones positivas que califican

las funciones de la comunicación en las unidades objeto de estudio. La Entrevista (ver anexo #5) es otra forma más personalizada de obtener 16 Sampier, Hernández, Roberto. Metodología de la investigación , tomo 2 La habana, Félix Varela 2004

17 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9, Comunicación.


18

información. Es una de las técnicas más usadas para obtener información.

Presenta dos direcciones: una en que se informa, se explica, se interroga al

usuario y otra en la que se recibe la información correspondiente.

También en el proceso de captación de la información se utiliza como técnica la

Revisión de documentos, esta se basa en la revisión de una serie de

documentos (procedimientos, registros, reglamentos, etc.) concernientes al objeto

de estudio en busca de información acerca del mismo.

En este caso se realizó con el objetivo de conocer si están explícitos, conceptos

de comunicación o si se mencionan de manera indirecta elementos que conlleven

a una buena comunicación.

La Observación directa (ver anexo#6), como método empírico tiene como

finalidad comprobar mediante la observación del investigador a través de un

examen práctico, cómo es que funcionan en la empresa, los diferentes

mecanismos de la comunicación interna; el mismo arroja información espontánea

por parte de los trabajadores, por lo que resulta muy valiosa. Permite lograr

interpretaciones personales sobre la comunicación en matutinos, murales o

expresiones informales.


19

Capitulo2: Procedimiento para realizar el diagnóstico a la comunicación interna en La Empresa Avícola Las Tunas. 2.1 Estructura general de un procedimiento. Esto es necesario porque garantiza la compatibilidad de este procedimiento con el

resto de los concebidos para la entidad. El formato general del procedimiento se

muestra en el Anexo 7.

2.2 Contenido a diagnosticar en el procedimiento a la comunicación interna. El contenido que se diagnosticará en el procedimiento utilizado será:

o Conocer si se tiene en cuenta opiniones, aptitudes y conducta de los

trabajadores así como de los públicos externos.

o Identificar hacia qué público está encaminado hoy el sistema de

comunicación definido en la entidad.

o Verificar si el sistema de comunicación interna en la entidad está alineado

con el sistema de valores definido.

o Determinar si influye en el incremento de la motivación y en el desarrollo del

sentido de pertenencia de los trabajadores.

o Identificar cuáles son los niveles de comunicación que existen en la entidad y

unidades empresariales de bases. Se desarrolla la comunicación a través de

los canales de comunicación existente.

o Conocer cómo se desarrolla la comunicación externa en la entidad, y si es a

través del sistema de mercadotecnia implantado.

o En los últimos tres años se ha efectuado diagnósticos donde se permita

conocer:

o Los conceptos de comunicación que se manejan en la entidad.

o Tipo de comunicación que predomina en la organización.

o Conocer el estado de las funciones de la comunicación.

o Criterios sobre retroalimentación y participación en la dirección por los

trabajadores. Flujo de comunicación existente.

o Canales de comunicación y los mensajes más frecuentes que circulan por

estos. Grado de implicación de los trabajadores y sentido de pertenencia de


20

los mismos.

o Conocer si está definido el manual de gestión de comunicación. Se utiliza

como herramienta fundamental para la dirección de la entidad.

o Está definido el manual de identidad corporativo. Se utiliza como herramienta

fundamental para la dirección de la entidad.

2.3 Procedimiento para el diagnóstico a la comunicación interna en la Empresa Avícola Las Tunas. 1. Objetivo. Establecer el procedimiento para la elaboración de diagnósticos sobre la

comunicación interna de la Empresa Avícola Las Tunas.

2. Alcance. Se aplica a todas las Unidades Empresariales de Base e instalaciones que forman

parte de Empresa Avícola Las Tunas.

3. Términos y definiciones. Para la realización de diagnósticos de la comunicación interna se hace necesario

que el investigador realice una revisión de literatura sobre este tema, buscando

conceptos de comunicación empresarial, como pueden ser los tipos de

comunicación en las organizaciones, la dirección que puede tomar la misma, los

tipos de mensajes que pueden ser enviados por los directivos a sus trabajadores.

También debe conocer los elementos que contiene un proceso de comunicación

así como las funciones de la misma dentro de las empresas.

4. Referencias. Decreto Ley 252 del 2007. Gaceta Oficial de la Republica de Cuba. Consejo de

Estado.

Decreto 281 del 2007. Gaceta Oficial de la Republica de Cuba. Consejo de

Estado.

Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional.


21

Otros.

5. Responsabilidades. 5.1. El Director General es el responsable de la aprobación del presente

procedimiento. 5.2. Los Directores de las Unidades Empresariales de Base son los responsables

de la implantación del presente procedimiento en las Unidades a ellos subordinadas.

5.3. La dirección de la empresa designará responsables de controlar el cumplimiento de lo dispuesto en el presente procedimiento cuando se realice un diagnóstico.

7. Descripción del procedimiento Etapa #1 Reunión de apertura

Actividades de esta etapa: 1. Se presenta a los miembros de la unidad de estudio el responsable de la

investigación.

2. Se aborda la importancia del diagnóstico y se solicita cooperación.

3. Familiarización con los procesos de comunicación en la entidad. Puede

apoyarse en la estructura organizativa y composición de brigadas.

Etapa #2 Confeccionar las herramientas. Actividades de esta etapa: 1. Ya con la revisión de la literatura correspondiente al tema, por parte del

investigador, éste deberá confeccionar las herramientas con que obtendrá la

información. Etapa # 3 Aplicación de las herramientas.

Actividades de esta etapa:

1. Selección de la muestra.

1. Se debe coordinar con los Directores de Unidad y Jefes Inmediatos, para

aplicar la herramienta en momentos donde se afecte al mínimo la jornada

laboral.

2. Dar una breve introducción antes del comienzo de la aplicación de las

herramientas, donde se explique la importancia de que las preguntas sean


22

respondidas con la mayor sinceridad, la importancia del tema evaluado y

dando énfasis en el anonimato del respondiente.

3. Aplicación de las Herramientas

4. Agradecimientos a los respondientes.

Etapa # 4 Procesamiento de datos.


1. Los datos pueden se tabulados y procesados en programas informáticos

como el Excel y el SPSS for Windows.

Etapa # 5 Análisis y síntesis de los resultados.


El investigador con previos conocimientos sobre la estadística, deberá ser capaz

de analizar los resultados obtenidos en la etapa anterior. También debe sumir los

resultados teniendo en cuenta su relevancia.

Etapa # 6 Presentación del informe y su discusión. El informe se debe presentar en el formato especificado de acuerdo al lugar de exposición.


23

Capitulo3: Resultados del diagnóstico de la comunicación interna en la Empresa Avícola Las Tunas

Caracterización de la empresa y unidades de estudio. 3. A Caracterización de la Empresa Avícola Las Tunas.

La Empresa Avícola Las Tunas, situada en Lico Cruz #48, entre Fernando Suárez

y Calixto Sarduy, Las Tunas; fue creada mediante la Resolución número 413, de

fecha 15 de diciembre de 1976, del Ministerio de la Agricultura. Está integrada por

12 Unidades Empresariales de Base (ver en anexo #1 estructura organizativa),

con una plantilla aprobada de 568 trabajadores, de los cuales 189 son mujeres.

Actualmente se encuentra enfrascada en el proceso de implantación del

Perfeccionamiento Empresarial, lo que le permitirá lograr un mejor desempeño en

el logro del cumplimiento de su misión y su visión, que consisten en:

Misión.

Satisfacer las necesidades de carne de aves, huevos y otros servicios a la

población del territorio y el consumo social.

Visión.

Convertirnos en una empresa eficiente con todo el personal vinculado a los

resultados productivos, con un adecuado sistema de estimulación. Una empresa

diversificada, explotando otras especies de aves que permitan reducir el déficit de

carnes y huevos de la población.

3. B Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento

La Unidad Aseguramiento localizada en el Reparto La Victoria del municipio Las

Tunas de la provincia Las Tunas y con una plantilla de 137 trabajadores, de los

cuales 16 pertenecen a la dirección y los restantes están distribuidos en 10

brigadas tiene como principal misión garantizar los servicios de aseguramiento

técnico - material , reparación de los medios de transporte de entidad, habilitación

sanitaria ; además responde por los servicios de comederos, bebederos, jaulas


24

para todo propósito, reparación de granjas, reparación y mantenimiento de

equipos de abasto de agua, maquinarias y otros implementos y medios .

3. C. Caracterización de la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico

La UEB Viet Nam Heroico situada en el poblado Tres Copas perteneciente al

municipio Majibacoa de la provincia Las Tunas cuenta con una plantilla actual de

70 trabajadores de ellos el 54 por ciento son mujeres. Esta unidad tiene como

misión fundamental la producción de huevos aunque también oferta carne por

selección y decrepitud, contando con 15 naves para este propósito.

Diagnóstico de las Unidad Empresarial de Base Aseguramiento y Viet Nam Heroico

Este diagnóstico se realizará sobre la base de la metodología del Grupo Ejecutivo

Perfeccionamiento Empresarial (GEPE). Para ello se utilizarán herramientas como

lo son: cuestionarios, escalas tipo Likert, entrevistas, revisión de documentos y la

observación directa. Los resultados de la aplicación de estos instrumentos se

muestran a continuación.

3.1 Resultados del diagnóstico en la Unidad Empresarial de Base

Aseguramiento.

3.1.1 Resultados obtenidos en la encuesta a los trabajadores en la Unidad

Empresarial de Base Aseguramiento.

Se espera con la aplicación de esta encuesta a los trabajadores, determinar

algunas de las características de la comunicación en esta unidad; como son las

fuentes, los canales, la tenencia en cuenta de la opiniones de los trabajadores y el

estado de la función información de la comunicación (ver tablas en Anexo 9).

3.1.1.1 Fuentes de emisión de la información.

El gráfico que se presenta a continuación muestra las principales fuentes de

información a los trabajadores. Estos resultados se adquirieron mediante la

pregunta de la encuesta que plantea; ¿Quién le proporciona las informaciones

respecto a las actividades a


25

realizar?

Fuentes.

61%

23%3%

0% 13%

Director UEB. Jefe inmediato. Compañero.Otros cargos. No respondieron.

Según los encuestados, el jefe inmediato es quien le proporciona la mayor parte

de las veces información 61%, aunque el director también lo hace de manera

significativa 23%.

La principal ventaja en esto seria que los trabajadores reciben información de

quien deben recibirla. Además se muestra un respeto a la cadena de mando

permitiendo que los jefes inmediatos sirvan de guía a los trabajadores.

3.1.1.2 Canales más usados en la Unidad Empresarial de Base

Aseguramiento.

Mediante la pregunta; ¿Por qué medios se le proporcionan informaciones en la

unidad?, se pretende conocer los canales más utilizados para hacerle llegar

informaciones a los trabajadores.

Canales

14%12%

30%

11% 2% 2%29%

Matutinos. Teléfonos. Murales.Reuniones. Medios escritos. espesif icar como.No responieron.

Por lo general, los trabajadores obtienen información de forma personal en grupo.

Los medios por los que llega de forma más frecuente las informaciones a los


26

trabajadores son los matutinos y las reuniones (en el 29% de las encuestas así lo

afirmaron), aunque el teléfono es un medio muy usado.

Esto varía en dependencia de las brigadas y las funciones de esta. Ejemplo:

Las brigadas del Taller y de Transporte reciben mayormente las informaciones en

matutinos. Mientras que los de ATM y Almacenes usan además el medio

telefónico por su situación geográfica.

Es favorable el hecho de que los matutinos y las reuniones sean los canales más

usados, ya que la comunicación cara a cara es más rica en términos de riqueza

de canal porque trasmite múltiples claves de comunicación como palabras,

expresiones faciales, tonos, etc.; permitiendo una rápida retroalimentación.

3.1.13 Las informaciones (mensajes) más frecuentes que llegan a los trabajadores son:

El gráfico que se muestra a continuación, indica, según los trabajadores, cuales

son los principales mensajes que le llegan a estos.

Mensajes.

Sindicales30% Noticias

Nacionales25%

Téc-Lab-eco.28%

Noticias Internaciona-les15%

No respondieron2%

Las informaciones sindicales-técnico-laborales y noticias nacionales son los

mensajes más frecuentes que llegan a los trabajadores.

Es positivo que se debatan las noticias nacionales e internacionales ya que se

vincula el gran escenario con el de la unidad, permitiéndoles comprender algunas


27

dificultades18 que impactan en la empresa, pero que se generan fuera de la

empresa.

18 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9, Comunicación.


28

3.1.1.4 Estado de la función (información) de comunicación información.

Mediante la pregunta a los trabajadores, ¿se ha sentido desinformado en algunas

situaciones en la unidad?, se pretende medir el estado de la función información.

¿Se ha sentido desinformado?

No68%

Si23%

No respondieron

9%

El 68% de los trabajadores entrevistados manifestaron no sentirse desinformados,

mientras que el 23% manifestó haberse sentido así.

De aquí se puede inferir que se está cumpliendo la función información, aunque

deberá trabajarse para que ningún trabajador tenga una opinión contraria.

3.1.1.5 Comunicación de las decisiones a los trabajadores (como forma de participación en la toma de decisiones, y la tenencia de sus opiniones en cuenta).

Para conocer lo planteado en este epígrafe se realizan dos preguntas en la

encuesta, la primera se refiere a que si se le comunican las decisiones que se

toman en la unidad a los trabajadores y la segunda es si se le explica el cómo se

toman estas decisiones.


29

¿Se les comunican las decisiones?

Si81%

No

respondieron

14%No 5%

Se manifiesta una alta comunicación de las decisiones que se toman en la unidad,

el 81,8% de los trabajadores encuestados así lo manifestó, mientras que el 14%

expresaba lo contrario, en tanto un 5% no respondió.

¿Se le comunica cómo se toman las decisiones?

Si 90%

No5%

No respondieron

5%

También un por ciento favorable (90,9%) declaró que se explican cómo se toman

las decisiones que los afectan como trabajadores.

La información mostrada en los gráficos anteriores muestran valores favorables

hacia la comunicación de las decisiones a los trabajadores, pero los directivos no

solo se deben limitar a la comunicación de las decisiones que se han tomado, sino


30

qué los empleados deben ser parte de la toma de decisiones, donde puedan dar

su aporte, se involucren más con las tareas y sientan que se toman en cuenta sus

opiniones. Esto conlleva a un mayor esfuerzo por darle cumplimiento a la tarea por

difícil que sea19.

3.1.2 Análisis de las escalas tipo Likert en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento. Esta escala fue aplicada a los trabajadores de esta unidad con el objetivo de

obtener síntomas sobre el estado de las funciones de la comunicación. Además

se podrá comparar el resultado que se obtenga de la función información con el de

la encuesta, lo que le dará o no validez al instrumento (ver en anexo # 10 tablas).

3.1.2.1 Variable analizada: Estado de las funciones de comunicación en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento.

Las medidas de tendencia central obtenidas del procesamiento de los datos de las

escalas en esta unidad se muestran continuación:

Moda: 3

Media(x):2.9

Desviación Estándar: 0.26

Puntuación más alta observada (máximo):3

Puntuación más baja observada (mínimo): 1.7

Rango: 0.3

Interpretación de los resultados: La puntuación que más se repitió fue 3

(favorable). El promedio de las puntuaciones obtenidas es 2,6 y la desviación con

respecto a esta es de 0,26 unidades de la escala. Las puntuaciones tienden a

ubicarse en valores elevados.

Teniendo en cuenta estos resultados se puede decir de forma general que el

estado de las funciones de la comunicación en la Unidad es favorable. Esto es

19 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9,Comunicacion8


31

muy positivo pues estas funciones tienen gran repercusión en lo distintos aspectos

que influyen en el comportamiento de cualquier organización.

Nota: Debido a que las puntuaciones son tan favorables, donde solo tres

respondiente calificaron por debajo de la media, no se realizará el análisis por

variable (función).

3.1.3 Análisis de las entrevistas en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento. 3.1.3.1 Acerca del conocimiento del sistema de comunicación.

Los entrevistados dijeron conocer la existencia del nuevo sistema en la UEB y que

se ha dado a conocer en los matutinos a los trabajadores.

El conocimiento del concepto como tal de que es un sistema de comunicación es

bajo.

3.1.3.2 Acerca del conocimiento de las opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores y su aplicación en la comunicación.

Los entrevistados alegaron conocer el nivel cultural y las aptitudes de los obreros.

Plantean además que se conocen las conductas y en caso de que haga falta dar

un paso al frente quién lo hará con gusto y quien no.

Todo lo antes mencionado se tiene en cuenta para la comunicación con los

trabajadores.

Los consultados dijeron que en las reuniones y los matutinos los obreros pueden

plantear sus opiniones y problemas, pueden hacerlo además en otros momentos,

pues trabajan a puertas abiertas y tanto al jefe inmediato como al director de la

UEB.

3.1.3.3 ¿Hacia que público está encaminado el sistema de comunicación en la unidad?

En la Unidad Aseguramiento la comunicación se realiza no solo al interior sino con

los clientes y la dirección de la empresa. Las unidades en caso de alguna

necesidad informa a la empresa y esta nos lo comunica o lo pueden hacer de


32

forma directa, por teléfono o radio. Además también se realizan reuniones donde

los clientes (granjas) informan las mayores necesidades y se tiene conocimiento

de lo que tiene que hacerse para satisfacerlas.

3.1.3.4 ¿El sistema de comunicación interna en la unidad esta alineado con el sistema de valores definido?

Existe un conjunto de documentos para la formación de valores, explícito en el

Código de Ética de los Cuadros y en el Programa de Formación de Valores; en las

reuniones se habla sobre la necesidad de que cada uno de los integrantes de la

unidad tenga presente los valores en su tarea diaria.

Debido a que no está definido formalmente el sistema de comunicación, no se

considera que esté alineado con el sistema de valores definido, lo cual no quiere

decir que no se haga énfasis en el cumplimiento de estos valores mediante la

comunicación.

3.1.3.5 ¿Se influye mediante la comunicación en el incremento de la motivación y el sentido de pertenencia de los trabajadores?

Si se influye mediante la comunicación en el incremento de la motivación y el

sentido de pertenencia de los trabajadores ya que en caso de alguna situación se

les plantea a los trabajadores, la necesidad de solución ó cumplimiento y estos

reaccionan favorablemente, la mayoría dan el paso al frente. Los trabajadores

están motivados a alcanzar las metas. Se conoce la importancia del puesto de

cada cual.

Pese a la comunicación por parte de los directivos por lograr la motivación y el

sentido de pertenencia a los trabajadores, se considera que en ocasiones no se

hace de forma consciente debido en parte, a que no se conocen conceptos de

comunicación y esto es debido a que no está explícito el sistema de comunicación.

3.1.3.6 Niveles de comunicación que existen en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento.


33

Los niveles de comunicación que existen en la UEB son de la Dirección a los

dirigentes de las de las diez brigadas con que cuenta la unidad y de estos a sus

subordinados. Otro nivel de comunicación importante es el de la dirección de la

Empresa a la dirección de la UEB.

Por lo que el nivel de comunicación en la unidad que predomina es el vertical ya

sea de forma ascendente o descendente; aunque de forma interna fluye además

la comunicación horizontal y ambas pueden ser de forma formal o informal.

Estos no son aplicados en algunos casos de forma consciente pues no es

conocido de forma conceptual por todos los dirigentes de brigadas que son los

niveles de comunicación.

3.1.3.7 ¿Cómo se desarrolla la comunicación? ¿Es a través del sistema de mercadotecnia implantado?

La comunicación externa en la UEB se desarrolla mediante visitas, despachos

escritos y reuniones con los clientes (granjas) o con la dirección de la empresa;

también es muy usado el contacto telefónico. En la unidad no existe un sistema de

mercadotecnia pues los clientes son fijos ya que pertenecen a la empresa.

3.1.3.8 ¿En los últimos tres años se han efectuado diagnósticos sobre la comunicación?

No se ha realizado ningún diagnóstico en los últimos tres años.

Nota: Se pudo conocer además que no están definidos los manuales de gestión

de comunicación y manual de identidad corporativo.

3.1.4 Revisión de documentos Unidad Empresarial de Base Aseguramiento. Debido a que el expediente está concebido por el Decreto Ley 187 no incluye

aspectos sobre la comunicación aunque si dedica un capítulo al sistema de

información interna. Pese a esto en algunos de los capítulos del expediente se

abordan sobre aspectos que conllevan a una buena comunicación.


34

3.2 Diagnóstico de la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico. 3.2.1 Resultados obtenidos en la encuesta a los trabajadores Unidad

Empresarial de Base Viet Nam Heroico.

Se espera con la aplicación de esta encuesta a los trabajadores, determinar

algunas de las características de la comunicación en esta unidad; como son las

fuentes, los canales, la tenencia en cuenta de las opiniones de los trabajadores y

el estado de la función información de la comunicación (ver anexo # 11, tablas).

3.2.1.1 Fuentes de emisión de la información a los trabajadores.

El gráfico que se presenta a continuación muestra las principales fuentes de

información a los trabajadores. Estos resultados se adquirieron mediante la

pregunta de la encuesta que plantea; ¿Quién le proporciona las informaciones

respecto a las actividades a realizar?

Fuentes.

28%

64%

4%4%

0%

Director UEB Jefe inmediato CompañerosOtros cargos No respondieron

Según los encuestados el jefe inmediato es quien le proporciona la mayor parte de

las veces información (64%), aunque el director también lo hace de manera

significativa (28%)

3.2.1.2 Canales más usados en la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico.

Mediante la pregunta; ¿Por qué medios se le proporcionan las informaciones en

la unidad? se pretende conocer los canales más utilizados para hacerle llegar

informaciones a los trabajadores


35

Canales.

41%33%

5% 0%

2%17%

2%

Matutinos. Teléfonos. Murales.Reuniones. Medios escritos. Espesif icar como.No respondieron.

Por lo general los trabajadores obtienen información de forma personal en grupo.

Los medios por los que llega de forma más frecuente los mensajes a los

trabajadores son los matutinos (41%) y las reuniones (33%), también los murales

se destacaron como medios más usados para la llegada de informaciones a lo

obreros (17%).

Como antes se pronunció, en el análisis de la anterior unidad, es favorable el

hecho de que los matutinos y las reuniones sean los canales más usados, ya que

la comunicación cara a cara es más rica y permite una rápida retroalimentación.

3.2.1.3 Las informaciones (mensajes) más frecuentes que llegan a los trabajadores son:

El gráfico que se muestra a continuación, indica, según los trabajadores, cuáles

son los principales mensajes que le llegan a estos.

Mensajes.13%

37% 40%

10%0%

Noticias internacionales Noticias nacionalesTéc-Lab-eco. No respondieronSindicales.


36

Los mensajes más frecuentes que llegan a los trabajadores de esta unidad según

lo expresado en las encuestas son las informaciones Sindicales, las Técnico-

laborales-económicas, y las noticias internacionales.

Es favorable el hecho de que no solo se dan informaciones sobre las tareas, sino

que además se comenten las noticias internacionales, ya que esto permite vincular

efectos provocados por situaciones ajenas a la unidad y en ocasiones al país.

3.2.1.4 Indicadores sobre el cumplimiento de la función (información) de comunicación.

Mediante las preguntas a los trabajadores ¿se ha sentido desinformado en

algunas situaciones en la unidad?, se pretende medir el estado de la función

información.

¿Se ha sentido desinformado?

No45%

No r espondier on11%

Si44%

El 45% de los trabajadores que respondieron la pregunta manifestaron no sentirse

desinformados aunque otra cifra similar 44% manifestó haberse sentido así.

Los resultados que se observan en el gráfico anterior muestra que debe prestarse

atención al cumplimiento de la función (información) de comunicación; que no se

debe pensar que todos conocen lo que está pasando y por qué esta pasando. La

comunicación debe ser continua, especialmente en los momentos de crisis o de

cambio. Cuando los empleados necesitan información y no la reciben recurren a

canales informales para llenar el vacío de información aunque solo obtengan


37

respuestas sin fundamentos. Cuando se mantiene un flujo continuo de información

los obreros están dispuestos a perdonar errores u omisiones ocasionales20.

3.2.1.5 Comunicación de las decisiones a los trabajadores (como forma de participación en la dirección, y la tenencia en cuenta de sus opiniones).

Para conocer lo planteado en este epígrafe se realizan dos preguntas en la

encuesta, la primera se refiere a que si se le comunican las decisiones que se

toman en la unidad a los trabajadores y la segunda es si se le explica el cómo se

toman estas decisiones.

¿Se le comunican las decisiones que se toman?

No44%

Si56%

El 56 % de los encuestados reveló que las decisiones que se toman en la UEB les

son comunicadas, mientras que un 44 % manifestó que no se les comunican las

decisiones tomadas.

20 Robbins Stephen Comportamiento Organizacional; capitulo 9,Comunicación


38

¿Se le comunican cómo se toman las decisiones?

Si56%No

33%

No respondieron

11%

En cuanto a que si se explican cómo se toman las decisiones que afectan a los

trabajadores, el 55.5 % de los encuestados dijo que si ocurría de esta forma y un

33.3% lo contrario.

Aunque está por encima el porcentaje favorable en sendos gráficos, los resultados

arrojan porcentajes elevados, en contra de la comunicación de las decisiones.

Cuando no informamos las decisiones que se toman, el cómo, para qué, por qué y

el teniendo en cuenta qué aspectos se tomó esta decisión, estamos dándole

entrada al rumor y al cuestionamiento del dirigente. Es por eso que debe existir un

flujo constante de información pero sin decir como se deben sentir los demás con

las decisiones tomadas, dejando que cada cual saque sus propias conclusiones y

dando las informaciones en el momento oportuno.

No solo se debe comunicar las decisiones que se toman y el cómo se toman, sino

que es recomendable la participación de los trabajadores en la toma de estas

dediciones y el establecimiento de las metas, principalmente cuando se trata de

algo que los afecta directamente o cuando se hace necesaria una nueva meta

más difícil de alcanzar pues la participación conlleva al cumplimiento de objetivos.

La aceptación de metas difíciles es menor que las metas fáciles pero cuando las

personas forman parte en el establecimiento de estas se inclinan a aceptar,

incluso las metas difíciles en mayor medida que cuando son impuestas

arbitrariamente ya que se sienten comprometidos con las decisiones en que

tienen voz. Esto aumenta la motivación del grupo a alcanzar sus objetivos.


39

Esto no es una recomendación a que siempre participen los obreros en el proceso

de determinación de metas y toma de decisiones; es un punto a tener en cuenta

sobre todo cuando se espera resistencia a cambios y cumplimientos de metas

difíciles, donde no es recomendable la imposición21.

3.2.2 Análisis de las escalas tipo Likert en la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico.

Esta escala fue aplicada a los trabajadores de esta unidad con el objetivo de

obtener síntomas sobre el estado de las funciones de la comunicación. Además

se podrá comparar el resultado que se obtenga de la función información con el de

la encuesta, lo que le dará o no validez al instrumento

3.2.2.1 Variable analizada: Estado de las funciones de comunicación en la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico.

A continuación se presentan las medidas de tendencia central obtenidas al

procesar los datos de la escala en esta unidad (ver tabla en anexo # 12).

Moda: 3

Mediana: 3

Media(x):2,6

Desviación Estándar: 0.44

Puntuación más alta observada (máximo):3

Puntuación más baja observada (mínimo):1.66

Rango: 1.3

La puntuación que más se repitió fue 3 (favorable). El 50% de los sujetos obtuvo

una puntuación por encima de 3 y el restante 50% se sitúa por debajo de este

valor. El promedio de las puntuaciones obtenidas es 2,6 y la desviación con

respecto a esta es de 0,44 unidades de la escala.

21 Robbins Stephen. Comportamiento Organizacional; capitulo 9,Comunicación


40

Teniendo en cuenta estos resultados, se puede decir de forma general que se

están cumpliendo las funciones de la comunicación en la Unidad. Pero se debe

prestar atención a cada una de las funciones, especialmente a la de información,

que es la que mostró los resultados menos favorables. Es aconsejable reducir al

mínimo opiniones desfavorables.

A continuación se realiza un análisis sobre las actitudes hacia cada una de las

funciones para un mejor análisis por variable (ver tablas en anexo # 13).

3.2.2.2 Función motivación

Esta variable se midió con las preguntas de la escala que hacían alusión al

reconocimiento del trabajo bien hecho por parte de la Dirección de la Unidad y del

jefe directo, y si las metas del trabajador están claras.

Más del 23 % argumentó estar en desacuerdo con el reconocimiento de trabajo

bien hecho por parte de la dirección de la unidad y del jefe directo.

Teniendo en cuenta lo escrito por Stephen Robbins al referirse a la Teoría de la

Jerarquía de las Necesidades de Abraham Máslow en su libro Comportamiento

Organizacional y mencionar cada una de las cuales son las necesidades

consideradas como influenciadoras de la motivación, hace alusión a las

necesidades sociales y de estima, las cuales se refieren al aprecio, sentido de

pertenencia y aceptación para la primera y respeto propio, autonomía, logros,

reconocimiento y atención para la segunda; por lo que al reconocer el trabajo bien

hecho se satisfacen en parte estas necesidades de orden superior, de ahí la

importancia de este aspecto.

El 100% de los encuestados manifestaron que las metas están claras, hecho que

resulta sumamente favorable pues las metas concretas aumentan el desempeño.

La especificidad de la propia meta actúa como un estímulo interno, todo lo

contrario de una meta muy general. Las metas difíciles cuando son aceptadas dan

lugar a un mayor rendimiento. Todo lo antes mencionado aumenta la motivación

pero sería algo imposible si no hubiera una correcta comunicación.


41

En general esta función muestra resultados favorables con un 79% a favor de las

afirmaciones positivas pero es bueno hacer alusión a lo antes mencionado pues

de vital importancia.

3.2.2.3 La función control de la comunicación

Esta variable se midió con las preguntas de la escala que hacían alusión, a la

exigencia y explicación de las normas y procedimientos a los trabajadores y otra

que asía referencia a la expresión de quejas sobre la actividad laboral (problemas

en alguna parte del proceso o insatisfacciones) a los superiores.

Mostró indicadores de estar cumpliéndose favorablemente, solo la pegunta que

aborda la comunicación de las quejas a los superiores obtuvo una puntuación no

tan favorable como las demás y es en lo que se recomienda trabajar; pues cuando

lo directivos dan la posibilidad de expresar las quejas se esta dotando de una

herramienta para detectar problemas e insatisfacciones para luego corregirlos de

la mejor manera; aumentando así su control sobre desviaciones y dando la

posibilidad de satisfacer la necesidad del ser humano de la expresión emocional

mediante la comunicación.

3.2.4 Función expresión emocional

Se midió esta variable, con las preguntas de la escala que hacían referencia a el

planteamiento de problemas a los superiores y la prestación de apoyo de estos a

sus trabajadores.

Aunque solo es un 23% el que manifestó estar en desacuerdo con afirmación no

se debe dejar deteriorar este aspecto ya que no solo es una vía de expresión

emocional sino que también puede desmotivar y eliminar el sentido de

pertenencia en la fuerza laboral.

3.2.5 La función (información) de la comunicación.

Se midió esta variable con la pregunta; ¿se informa con antelación las tareas a

realizar?


42

Esta función se manifestó de forma favorable con un 70% estando de acuerdo con

la afirmación positiva y solo un 17% en desacuerdo.

Pese a que el resultado anterior fue favorable a la función si se relaciona este

indicador de la escala con el de la encuesta, donde esta función obtuvo una

puntuación a favor de 45% y en contra de 44 %, se obtendrá un 64 % a favor del

buen estado de la función contra un 35% en contra del buen estado de esta

función. Un 35 % es un porcentaje a considerar por los que se debe prestar

atención a esta función de la comunicación.

Se hace necesario recordar que es de suma importancia mantener un flujo

constante de información que mantenga a todos informados y evite rumores.

3.2.4 Análisis de las entrevistas en la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico.

3.2.4.1 Acerca del conocimiento del sistema de comunicación.

Los entrevistados dijeron conocer sobre la existencia del nuevo sistema, que en la

dirección de la empresa se le dio un pequeño seminario donde le entregó un

documento referente a los nuevos sistemas del perfeccionamiento empresarial y

sobre lo cual se le ha informado a los trabajadores en los matutinos.

El conocimiento del concepto como tal de que es un sistema de comunicación es

bajo.

3.2.4.2 Acerca del conocimiento de las opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores y su aplicación en la comunicación.

Los consultados dijeron que en las asambleas y los matutinos los obreros pueden

plantear sus opiniones y problemas, agregaron además que por las características

de la unidad existe mucho vínculo con los trabajadores y son aprovechados estos

momentos para el planteamiento de alguna inquietud.

Se conoce el nivel cultural y las aptitudes de los obreros.

Plantean además que se conocen las conductas y características de los

trabajadores.


43

Todo lo antes mencionado se tiene en cuenta para la comunicación con los

trabajadores (según los encuestados).

3.2.4.3 ¿Hacia qué público está encaminado el sistema de comunicación en la UEB?

En la UEB, la comunicación se realiza con un énfasis mayor al interior con los

trabajadores pero también mantiene contacto con la Dirección de la Empresa, ya

sea para informar alguna incidencia que pueda afectar la producción como el

agotamiento del alimento para las gallinas, la falta de fluido eléctrico, problemas

para el abasto de agua, algún brote que se presente o para dar parte de la

producción. Estos contactos también pueden realizarse con la Unidad de

Aseguramiento.

3.2.4.4 ¿El sistema de comunicación interna en la UEB está alineado con el sistema de valores definido?

Existe un documento para la formación de valores; en las reuniones se habla

sobre el tema y se hace énfasis para que los integrantes de la unidad tengan

presente los valores.

Debido a que no esta definido formalmente el sistema de comunicación, no se

considera que esté alineado con el sistema de valores definido lo cual no quiere

decir que no se haga énfasis en el cumplimiento de estos valores.

3.2.4.5 ¿Se influye mediante la comunicación en el incremento de la motivación y el sentido de pertenencia de los trabajadores?

Si se influye mediante la comunicación en el incremento de la motivación y el

sentido de pertenencia de los trabajadores. En los matutinos se reconoce la nave

de mejores resultados, a la cual se le entrega una bandera que mantendrá

mientras sea la primera nave en la producción, también se dan datos sobre el

cumplimientos del plan y los principales indicadores de producción para que se

sepa donde hay que mejorar y que hay que mantener. De esta forma se influye

para que los trabajadores estén motivados a alcanzar las metas. Los obreros

conocen la necesidad del cumplimiento de su labor.


44

3.2.4.6 Niveles de comunicación que existe en la UEB

Los niveles de comunicación que existe en la UEB son de la Dirección de la

unidad a los dirigentes de las dos brigadas de ponedoras con que cuenta la

unidad y de estos a sus subordinados. También existe otro nivel que es el de la

dirección de la Empresa a la dirección de la UEB.

Por lo que el nivel de comunicación en la unidad que predomina es el vertical en

ambas direcciones (ascendente y descendente) aunque de forma interna fluye

además la comunicación horizontal y ambas pueden ser de forma formal o

informal.

Estos no son aplicados de forma consciente en muchos de los casos pues no es

conocido de forma conceptual por todos los dirigentes que son los niveles de

comunicación.

3.2.4.7 ¿Cómo se desarrolla la comunicación externa en la Unidad Viet Nam? ¿Es a través del sistema de mercadotecnia implantado?

En la unidad no existe un sistema de mercadotecnia. La comunicación se realiza

por teléfono, vía escrita o reuniones en la empresa.

3.2.4.8 ¿En los últimos tres años se ha efectuado diagnósticos?

No se ha realizado ningún diagnóstico en los últimos tres años.

Nota: Se pudo conocer además que no están definidos los manuales de gestión

de comunicación y el manual de identidad corporativo.

3.2.5 Observaciones Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico. En el matutino se estimuló moralmente la nave de mejores resultados, dándole

una bandera. También se dieron informaciones productivas de la jornada anterior,

se abordaron los indicadores que se deberían mejorar en las naves que no

cumplieron. Además se realizó un comentario sobre noticias nacionales.

Esto contrasta con el resultado obtenido en la escala específicamente en la

variable motivación, por lo que si tenemos en cuenta que no es desfavorable la

puntuación obtenida en la escala se puede decir que los trabajadores son


45

estimulados y con ello motivados, al reconocer el trabajo bien hecho y el explicar

en qué se debe mejorar para obtener el desempeño requerido.

Los murales muestran informaciones sobre el plan de producción, indicadores

económicos, resultados productivos, habilitación sanitaria y otros aspectos,

aunque algunos de ellos no estaban actualizados.

3.2.6 Revisión de documentos Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico. Debido a que el expediente está concebido por el Decreto Ley 187 no incluye


información interna el cual hace énfasis en la explicación del insuficiente sistema

automatizado para el proceso de informaciones sobre la contabilidad.

3.3 Resumen de los resultados por Unidad Empresarial de Base. Luego del análisis de las encuestas, escalas, la revisión de documentos y la

observación se presentan los principales hallazgos que mostraron los mismos,

en cada una de las Unidades Empresariales de Base que fueron objeto de

estudio en esta investigación.

3.3.1 Principales resultados en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento 1. Las principales fuentes de información a los trabajadores son los Directores de

las Unidades y los jefes directos de los trabajadores.

2. Los canales más usados en esta UEB para hacerle llegar mensajes a los

trabajadores son los Matutinos, las reuniones y la vía telefónica.

3. Los mensajes más frecuentes a los trabajadores son las noticias nacionales,

técnico-laborales -económicas y los sindicales.

4. Las decisiones tomadas son comunicadas a los trabajadores, así como el

cómo se toman, teniendo en cuenta sus opiniones.


46

5. En general todas de las funciones de la comunicación mostraron síntomas de

estarse cumpliendo y tanto en la escala como en la encuesta la función

información mostró resultados favorables a su cumplimiento.

6. Se conoce la existencia del nuevo sistema en la UEB y se ha dado a conocer

en los matutinos a los trabajadores. El conocimiento del concepto como tal de que

es un sistema de comunicación es bajo.

7. Los entrevistados alegaron conocer el nivel cultural y las aptitudes de los

obreros. Plantean además que se conocen las conductas de los empleados y que

todo lo antes mencionado se tiene en cuenta para la comunicación con los

trabajadores.

8. En la UEB Aseguramiento la comunicación se realiza no solo al interior sino

con los clientes (granjas) y la dirección de la empresa.

9. Existe un programa de valores explícito en el Código de Ética de los Cuadros y

en el Programa de Formación de Valores. Se considera que el sistema de valores

definido no está alineado con el sistema de comunicación, lo cual no quiere decir

que no se haga énfasis en el cumplimiento de estos valores.

10. Se influye mediante la comunicación en el incremento de la motivación y el

sentido de pertenencia de los trabajadores. Aunque no siempre se hace de forma

consciente debido en parte a que no se conocen conceptos de comunicación.

11. El nivel de comunicación que predomina en la unidad es el vertical en ambas

direcciones (ascendente y descendente) aunque de forma interna fluye además la

comunicación horizontal y ambas pueden ser de forma formal o informal.

12. La comunicación externa en la UEB se desarrolla mediante visitas, despachos

escritos y reuniones con los clientes (granjas) o con la Dirección de la Empresa;

también es muy usado el contacto telefónico. En la unidad no existe un sistema de

mercadotecnia pues los clientes son fijos ya que pertenecen a la empresa.

13. No se ha realizado ningún diagnóstico sobre la comunicación en los últimos

tres años en esta UEB.


47

14. Debido a que el expediente está concebido por el Decreto Ley 187 no incluye


información interna. Pese a esto, en algunos de los capítulos del expediente se

aborda sobre aspectos que conllevan a una buena comunicación.

3.3.2 Principales resultados obtenidos en la Unidad empresarial de Base Viet Nam Heroico. 1. Las principales fuentes de información a los trabajadores son los Directores de


2. Los canales más usados en esta UEB para hacerle llegar mensajes a los

trabajadores son los Matutinos, las reuniones.

3. Los mensajes más frecuentes que llegan a los trabajadores son noticias

técnico-laborales-económicas y los sindicales.

4. El 44% de los encuestados argumentó que las decisiones tomadas no son

comunicadas a los trabajadores, mientras que un 33% dijo que no se le explica

el cómo se toman estas decisiones. Es conveniente darle mayor participación a

los trabajadores, se deben tener más en cuenta sus opiniones. Deberá

trabajarse por que los obreros se involucren en el establecimiento de las metas

lo que según Robbins aumentará su esfuerzo por lograr el cumplimiento de

estas.

5. Las funciones de la comunicación mostraron síntomas de estarse cumpliendo

pero algunas mostraron por cientos que a pesar de ser favorables se le debe

prestar atención: Al relacionar los resultados tanto en la escala como en la

encuesta sobre la función información se muestra que se debe informar más,

que no se debe descuidar esta función pues se le da la entrada al rumor y a

algunas deficiencias en los procesos(en dependencia del tipo de información

omitida), lo que limita el control y el liderazgo.

6. Los entrevistados dijeron conocer sobre la existencia del nuevo sistema, y

sobre lo cual se le ha informado a los trabajadores en los matutinos. El

conocimiento del concepto, de que es un sistema de comunicación es bajo.


48

7. Se conoce el nivel cultural y las aptitudes de los obreros. Plantean además que

se conocen las conductas y características de los trabajadores y que todo lo

antes mencionado se tiene en cuenta para la comunicación con los

trabajadores.

8. En la UEB Viet Nam Heroico la comunicación se realiza con un énfasis mayor

al interior con los trabajadores, pero también mantiene contacto con la

Dirección de la Empresa y la UEB Aseguramiento.

9. Existe un documento par la formación de valores; en las reuniones se habla

sobre el tema y se hace énfasis para que los integrantes de la unidad tengan

presente los valores. Se considera que el sistema de valores definido no está

alineado con el sistema de comunicación lo cual no quiere decir que no se

haga énfasis en el cumplimiento de estos valores.

10. Las entrevistas y la observación (además de que no fue baja la puntuación

obtenida en la variable motivación de la escala) mostraron informaciones que

avalan que se influye mediante la comunicación en el incremento de la

motivación y el sentido de pertenencia de los trabajadores.

11. El nivel de comunicación que predomina en la unidad es el vertical (ya sea de

forma ascendente o descendente) aunque de forma interna fluye además la

comunicación horizontal y ambas pueden ser de forma formal o informal.

12. El tipo de comunicación que predomina es la interna. En la unidad no existe un

sistema de mercadotecnia. La comunicación externa se realiza por teléfono,

vía escrita o reuniones en la empresa.

13. No se ha realizado ningún diagnóstico en los últimos tres años.



información interna.

3.4 Principales, señalamientos, fortalezas, reservas y características de la comunicación en la Unidad Empresarial de Base Aseguramiento. Fortalezas


49

1. Las principales fuentes de información a los trabajadores son los Directores de


2. Se usan para la comunicación canales de gran riqueza.

3. La comunicación fluye en todos los niveles

4. Las decisiones tomadas son comunicadas a los trabajadores, así como el

como se toman, teniendo en cuenta sus opiniones.

5. En general, todas de las funciones de la comunicación mostraron síntomas de

su buen estado y tanto en la escala como en la encuesta la función información

mostró resultados favorables en su estado.

6. Los directivos conocen el nivel cultural y las aptitudes de los obreros. Se

conocen las conductas de los empleados y lo antes mencionado se tiene en

cuenta para la comunicación con los trabajadores.



Debilidades 1. No se ha realizado ningún diagnóstico sobre la comunicación en los últimos

tres años en esta UEB.


aspectos sobre la comunicación, aunque si dedica un capítulo al sistema de

información interna. Pese a esto en algunos de los capítulos del expediente

se aborda sobre aspectos que conllevan a una buena comunicación.

3. Los conocimientos de conceptos de comunicación son bajos.

Reservas

1. Al término de la implantación de Sistema de Comunicación se podrá

integrar con el sistema de valores.

Otras características


50

1 En la UEB Aseguramiento, la comunicación se realiza no solo al interior

sino con los clientes (granjas) y la dirección de la empresa.

2 La comunicación externa en la UEB se desarrolla mediante visitas,

despachos escritos y reuniones con los clientes (granjas) o con la Dirección

de la Empresa; también es muy usado el contacto telefónico. En la unidad

no existe un sistema de mercadotecnia pues los clientes son fijos ya que

pertenecen a la empresa.

3 Los mensajes más frecuentes a los trabajadores son las noticias

nacionales, técnico-laborales -económicas y los sindicales.


51

3.5 Principales señalamientos, fortalezas y reservas de la Unidad Empresarial de Base Viet Nam Heroico. Fortalezas

1. Las principales fuentes de información a los trabajadores son los Directores

de las Unidades y los jefes directos de los trabajadores.

2. Son usados canales de gran riqueza para la comunicación.

3. Se conoce el nivel cultural y las aptitudes de los obreros. Además se

conocen las conductas y características de los trabajadores y todo lo antes

mencionado se tiene en cuenta para la comunicación con los trabajadores.



5. La comunicación fluye en todos los niveles.

Debilidades

1. No se ha realizado ningún diagnóstico en los últimos tres años.



información interna.


Reservas

2. Es conveniente darle mayor participación a los trabajadores, se deben tener

más en cuenta sus opiniones. Deberá trabajarse por que los obreros se

involucren en establecimiento de las metas lo que según Robbins aumentará

su esfuerzo por lograr el cumplimiento de estas.

3. Las funciones de la comunicación mostraron síntomas de su buen estado, pero

la función información mostró por cientos que indican que se le debe prestar

atención.


52

4. Al término de la implantación de Sistema de Comunicación se podrá integrar

con el sistema de valores.


1. El tipo de comunicación que predomina es la interna.

2. En la unidad no existe un sistema de mercadotecnia. La comunicación externa

se realiza por teléfono, vía escrita o reuniones en la empresa.



4. En la UEB Viet Nam Heroico la comunicación se realiza con un énfasis mayor

al interior con los trabajadores, pero también mantiene contacto con la

Dirección de la Empresa y la UEB Aseguramiento.

3.6 Principales señalamientos, fortalezas y reservas y características de las unidades estudiadas. Fortalezas: 1. Son usados canales de gran riqueza para la comunicación.



3. La comunicación fluye en todos los niveles.

4. Los directivos conocen el nivel cultural, las aptitudes de los obreros, las

conductas y características de los trabajadores y lo antes mencionado se tiene

en cuenta para la comunicación con los trabajadores.

5. Existe comunicación de estas unidades con la empresa y entre ellas y en el

caso de Aseguramiento con las demás UEB.

6. Los Directores de Unidad y los jefes directos son las principales fuentes de

información.

Debilidades:



53

2. No están explícitos conceptos de comunicación en los expedientes de

perfeccionamiento.

3. No se ha realizado ningún diagnóstico sobre la comunicación en los últimos

tres años.

Reservas:

1. Los documentos para la formación de valores se podrán alinear con el sistema

de comunicación al término de su implementación.

2. Puede existir una mayor participación en la dirección por parte de los

trabajadores, en la unidad Viet Nam Heroico.

3. Se puede mejorar el estado de las funciones de la comunicación;

principalmente en la UEB Viet Nam y en la funciones: Información


1. En las unidades no existen sistemas de mercadotecnia (por sus

características). La comunicación externa se realiza por teléfono, vía escrita o

reuniones en la empresa.



3. La comunicación se realiza con un énfasis mayor al interior con los

trabajadores, pero también mantiene contacto con la Dirección de la empresa y

entre ambas unidades. En el caso de Aseguramiento también mantiene

contacto con sus demás clientes.


54

Conclusiones: Después de haber realizado el diagnóstico en las UEB Aseguramiento y Viet Nam

Heroico pertenecientes a la Empresa Avícola Las Tunas se arribó a las siguientes

conclusiones:

1. El procedimiento realizado para el diagnóstico a la comunicación en la

empresa demostró la viabilidad de su aplicación, ya que se pudo realizar el

diagnóstico, obteniendo los resultados pedidos por la guía del Grupo

Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial.

2. Se pudo conocer la situación actual de comunicación en las unidades de

estudio mostrando aspectos como:

• Son usados canales de gran riqueza para la comunicación.

• La comunicación fluye en todos los niveles.

• Existe comunicación de estas unidades con la empresa y entre ellas y en el

caso de Aseguramiento con las demás Unidades Empresariales de Base.

• Los Directores de Unidad y los jefes directos son las principales fuentes de

información.

• Los conocimientos de conceptos de comunicación son bajos.

• No están explícitos conceptos de comunicación en los expedientes de

perfeccionamiento.

• Otros:


55

Recomendaciones Luego de analizar los resultados del diagnóstico se recomienda:

1. Elaborar el manual de comunicación que según el Articulo 695 del Decreto 281

“permitirá trabajar la comunicación no como acciones aisladas y dispersas,

sino como un procedimiento de comunicación que de forma explícita,

interrelacione todas las herramientas de comunicación a implantar en la

empresa… ”

2. Tener en cuenta los resultados del diagnóstico para el posterior diseño e

implementación del sistema comunicación.

3. Propiciar actividades de capacitación donde participen los directivos y

trabajadores para lograr mejoras en la cultura de la comunicación.

4. Actualizar los expedientes de perfeccionamiento de las Unidades

Empresariales de Base en este nuevo sistema.

5. Integrar el sistema de comunicación al de valores, al término de la

implementación del sistema.

6. Facilitar esta investigación a otros compañeros para que le den continuidad al

tema.


56

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1990.

2. Benavides, Juan.: "Dirección de comunicación empresaria". Barcelona

Gestión 2000 y 2001

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negocios, Madrid, Arco/Libros, 2002.

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11. Díez Frejeiro, Sara. Técnicas de comunicación: La comunicación en la

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12. Gaceta Oficial No. 041 Extraordinaria de 17 de agosto de 2007; Decreto-Ley

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Sistema de Dirección y Gestión.

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14. Gómez de Enterría y Sánchez, J., La comunicación escrita en la empresa,

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16. Revista del ministerio de trabajo y seguridad social. 2008. No9.

17. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. 2005


57

18. Sampier, R. H. Metodología de la Investigación La Habana. Félix

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20. Stoner, James. Administración. Estados Unidos. V Edición.

21. Sotelo Henríquez, C. Introducción a la comunicación institucional. 2001

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23. Llanes Delgado Wilde. La concepción cubana de la Dirección Por Objetivos

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24. Martínez, Gloria. Analisis de comunicación interna.2003.

25. Ministros, Comité Ejecutivo del Consejo de Estado y G. E. P. E (2006). Guía

metodologíca para el diagnóstico empresarial. La Habana.

26. Piñuel, José Luís; Lozano, Carlos Ensayo general sobre la comunicación

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27. Pousa, L. B. (2000) La comunicación en la administración empresarial. revista

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28. Vaamonde, L.M. Técnicas de comunicación hoy 1, Ed., Madrid, MacGraw-Hill

1993

29. Vaamonde, L.M. Técnicas de comunicación hoy 2., Madrid, MacGraw-Hill

2001.

30. Villafañe, Justo La buena reputación: Claves del valor intangible de las

empresas. Madrid: Ediciones Pirámide, 2003


58

Anexos

Autor: Yoandis Mercado Pupo

Anexo#1


Anexo #2 Guía metodológica para el diagnóstico a la comunicación.

Capítulo XIX. Comunicación empresarial.

1. Se define un correcto sistema de comunicación en la entidad. Tiene en cuenta

opiniones, aptitudes y conducta de los trabajadores, así como de los públicos

externos.

2. Hacia qué público está encaminado hoy el sistema de comunicación definido

en la entidad.

3. El sistema de comunicación interna en la entidad está alineada con el sistema

de valores definido. Determinar si influye en el incremento de la motivación y

en el desarrollo del sentido de pertenencia de los trabajadores.

4. Cuáles son los niveles de comunicación que existen en la entidad y unidades

empresariales de bases. Se desarrolla a través de los canales de

comunicación existente. Se conocen y aplican las formas de comunicación

existente.

5. Como se desarrolla la comunicación externa en la entidad. Es a través del

sistema de mercadotecnia implantado.

6. En los últimos tres años se ha efectuado diagnósticos donde se permita

conocer:

• Conceptos de comunicación que se manejan en la entidad.

• Tipo de comunicación predominante

• Enfoque de comunicación en correspondencia con objetivos, valores y

estrategia.

• Naturaleza de los procesos de comunicación.

• Funciones de la comunicación

• Criterios sobre retroalimentación y participación en la dirección por los

trabajadores.


• Flujo de comunicación existente.

• Canales de comunicación.

• Tipos de mensajes más frecuentes.

• Grado de aplicación de los elementos de la cultura empresarial y clima

organizacional.

• Grado de implicación de los trabajadores y sentido de pertenencia de los

mismos.

7. Está definido el manual de gestión de comunicación. Se utiliza como

herramienta fundamental para la dirección de la entidad.

8. Está definido el manual de identidad corporativo. Se utiliza como herramienta

fundamental para la dirección de la entidad. Se logra con el una imagen que lo

distinga.

9. Cómo se materializa a nivel de la entidad el proceso de comunicación.


Anexo#3

Empresa Avícola Las Tunas

Sistema de Comunicación Empresarial.

Encuesta para el Diagnóstico al Sistema.

El objetivo de esta encuesta es mejorar la comunicación (intercambio de

información) en la empresa, hacerla más eficiente. Le pedimos, que sea tan

amable de contestar algunas preguntas. La información que nos proporcione será

útil y le garantizamos confidencialidad.

Preguntas:

1. Quién le proporciona las informaciones respecto a las actividades laborales a

realizar: (puede marcar más de una opción)

Dr. UEB ( ) Jefe Inmediato ( ) Compañero de trabajo ( )

De ser otro cargo especifíquelo:

3. ¿Por qué medios se le proporcionan las informaciones, respecto a las

actividades laborales? (puede marcar más de una opción):

Matutinos ( ) Murales ( ) Medios escritos ( )

Teléfono ( ) Reuniones ( )

Especificar como en caso de no haber sido mencionado:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------

4. ¿Qué tipo de informaciones le llegan a usted en la empresa?

Noticias Internacionales ( ) Noticias Nacionales ( )

Técnico- Económicas –Laborales ( ) Sindicales ( )

5. ¿Se ha sentido desinformado con respecto a algunas situaciones en la

empresa?

Si ( ) No ( )

Argumente:

6. ¿Se le comunican las decisiones que se toman en la organización y que le

afectan a Vd. como trabajador?


Si ( ) No ( )

7. Se le explica cómo se toman las decisiones que le afectan a usted en la

empresa.

Si ( ) No ( )


Anexo#4 Empresa Avícola Las Tunas

Sistema de Comunicación Empresarial.

Encuesta para el Diagnóstico al Sistema.

Las afirmaciones que se presentan a continuación son opiniones con las que

algunas personas están de acuerdo y otras en desacuerdo. Quisiéramos pedirle

que nos de su criterio al respecto, pues nos ayudará a mejorar el trabajo en la

empresa. La información que nos proporcione será de estricta confidencialidad.

Sólo debe marcar, en cada pregunta, una de las opciones. 1. La dirección de la UEB reconoce el trabajo bien hecho.

() De acuerdo

() Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

() En desacuerdo.

2. Tú Jefe Directo reconoce el trabajo bien hecho.

() De acuerdo


() En desacuerdo.

3. Los jefes informan con antelación las tareas a realizar.

() De acuerdo


() En desacuerdo.

4. El Jefe Directo orienta lo que se puede hacer para mejorar el desempeño.

() De acuerdo


() En desacuerdo.

5. Las metas del trabajador están claras.

() De acuerdo


() En desacuerdo.

6. Los directivos le explican las normas y procedimientos sobre su trabajo.

() De acuerdo



() En desacuerdo. 7. La dirección le exige el cumplimiento de las normas y procedimientos de

trabajo.

() De acuerdo


() En desacuerdo.

8. En caso de cualquier queja se la puede comunicar a su superior.

() De acuerdo


() En desacuerdo

9. Los trabajadores de esta entidad pueden plantear sus problemas personales a

sus superiores y estos los apoyan.

() De acuerdo


() En desacuerdo


Anexo#5 Técnica: Guía de Entrevista

1. Como concepto, se conoce formalmente en la entidad. ¿Que es el Sistema de

Comunicación?

2. ¿Quiénes lo conocen?

3. No se conoce pero está implícito.

4. ¿Cómo se manifiesta?

5. ¿Se conocen, formal o informalmente:

• Opiniones • Aptitudes • Conducta de los trabajadores

De los públicos externos?

6. ¿Se tiene en cuenta lo reflejado en 5., para la comunicación?

7. ¿Hacia qué públicos está encaminado hoy el sistema de información de la

entidad?

• En lo interno • En lo externo

8. ¿Existe un sistema de valores definido en la entidad?

9. ¿Se encuentran implícitos? ¿Se encuentran explícitos?

10. ¿Se influye, mediante el sistema de comunicación; en el incremento de la

motivación en la organización?

11. ¿Se influye, mediante el sistema de comunicación; en el sentido de

pertenencia de los trabajadores?

12. ¿Qué niveles de comunicación existen en:

• La Oficina Central • Las Unidades Económicas Básicas?

13. ¿Se aplican concientemente estos niveles?

14. ¿Cómo se desarrolla la comunicación externa en la empresa?

15. ¿Se desarrolla la comunicación externa a través del sistema de mercadotecnia

implantado?

16. ¿En los últimos 3 años, se han realizado estudios que permitan caracterizar la

comunicación en la empresa?


17. ¿Está definido el Manual de Gestión de la Comunicación

• Uno similar • Se utiliza?

18. ¿Cómo se materializa el proceso de comunicación

• En la Oficina Central • En la Unidades Económicas Básicas?

19. ¿Se han definido responsables de la comunicación en la empresa?

20. ¿Se ha capacitado al respecto?

21. ¿Existe el ambiente para el propósito?

22. ¿Existe plan, cronograma u otro documento que viabilice la implementación

del sistema de comunicación? Descríbalo.

Fecha:

Entrevistado:

Entrevistador:


Anexo#6 Técnica: Observación Científica.

Hora:

Día:

Lugar: UEB Aseguramiento y Viet Nam Heroico.

Objetivo: Determinar las características de la entidad, así como las posibilidades de

innovación existentes.

Guía de observación.

1. Lugar.

2. Condiciones de trabajo.

3. Hora de llegada.

4. Problemas más comunes.

5. Preparativos.

6. Características de los trabajadores de la entidad.

7. Hora de culminación.


Anexo#7

1.-DENOMINACIÓN DEL PROCEDIMIENTO. Corresponde al número progresivo y título o nombre del procedimiento asignado en el punto del 3.2 cuadro número A4. Estructuración de los Procedimientos. Este formato deberá ser llenado para cada uno de los procedimientos, y servirá como separador de los mismos, deberá escribirse el nombre y número del procedimiento, que será el mismo que aparece en el índice. 1.0 PROPÓSITO Es la condición o resultado cuantificable que debe ser alcanzado y mantenido con la aplicación del procedimiento, y que refleja el valor o beneficio que obtiene el usuario. El propósito debe redactarse en forma breve y concisa; se especificará los resultados o condiciones que desean lograr, e iniciará con un verbo en infinitivo y, en lo posible, se evitará utilizar gerundios y adjetivos calificativos. La redacción del propósito se estructura a partir de las siguientes preguntas:

JUSTIFICACIÓN / RAZON DE SER

¿Qué se hace? ¿En qué función o campo de especialidad se hace?

¿Para qué se hace?

¿Para quién se hace?

Acción expresada en el verbo

Campo de especialidad principal

Resultado Usuario final

2.0.-ALCANCE En este apartado se describe brevemente el área o campo de aplicación del procedimiento, es decir, a quiénes afecta o qué limites e influencia tiene. 3.0 POLÍTICAS DE OPERACIÓN, NORMAS Y LINEAMIENTOS. Se señalará el conjunto de lineamientos o directrices que delimitan la realización de las actividades del procedimiento del área responsable de realizar las funciones y no abordar atribuciones o responsabilidades de otras áreas; tienen como propósito regular la interacción entre los individuos de una organización y las actividades de una unidad responsable; debe tener especial atención en lo siguiente: • Los enunciados deben redactarse en modo imperativo. • Se deben establecer responsables de la operación del procedimiento. • Deberán enumerarse consecutivamente después del número del apartado que le corresponda. • En caso de existir excepciones, se debe mencionar el cargo y nivel jerárquico que le puede autorizar. 4.0 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO.


Es la narración cronológica y secuencial de cada una de las actividades que deberán agruparse en etapas, y que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando quién, qué, cómo, dónde y cuándo se hace, a través de la narrativa de las etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento.

Secuencia de etapas Actividad Responsable

1. Etapa primordial

1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad, etc.

Responsable A

2. Etapa primordial 2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.3 Actividad, etc.

Responsable B


Responsable A


Responsable A


Responsable C

Nota: Esta información corresponde a la descripción señalada en la punto 3.3 del cuadro A5 “Identificación y Análisis de Actividades”. Sugerencias para una buena descripción de procedimientos • El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido • La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla • No deben incluir dos procedimientos diferentes en uno • Si el inicio de un procedimiento indica la recepción de documentos, mencione de quien los recibe. • Toda actividad debe iniciarse con un verbo en tiempo presente del indicativo, en tercera persona del singular, ejemplo; elabora, envía etc. • Se deberá buscar que las actividades sean agrupadas en etapas para facilitar su diagramación. • Numere cada una de las etapas que se realizan conforme a la secuencia lógica del procedimiento. Las etapas deben comenzar con adverbios como (Autorización, verificación, etc.) • Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola etapa, siempre y cuando sea comprensible su redacción. • Cuando sea necesario hacer alguna aclaración o indicar algo que no es posible mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente:


Con base en las atribuciones conferidas en el Reglamento Interior de la Secretaría de Salud • Indique el número de tantos en que se elabore, se envíe o se reciba de cada documento • Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos. • Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algún formato, se deberá anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podrá mencionar su nombre genérico y/o su clave de identificación. • En la distribución de documentos debe indicarse a que puesto o área se envía. • Indique si el archivo es temporal o definitivo. • Indique el término del procedimiento con la leyenda: TERMINA PROCEDIMIENTO • Todas las secciones del documento deberán llenarse, en caso de no ocurrencia para la unidad administrativa, se indicará la frase “No Aplica”. 5.0 DIAGRAMA DE FLUJO. Es la representación esquemática del procedimiento, donde se ilustra gráficamente con símbolos convencionales la estructura, la dinámica, las etapas y las unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos permite: • Conocer e identificar los pasos de un procedimiento. • Descubrir fallas tales cómo, redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas interpretaciones. • Elaborar los diagramás, siendo necesario conocer los símbolos a los que se les ha conferido convencionalmente un significado específico y manejo de determinadas reglas en cuanto a su aplicación. • Diagramar su presentación, la que es presentada en hojas conforme a las etapas y unidades que se mencionen. • Utilizar en la Administración Pública Federal el uso de la simbología de American Nacional Standard Institute (ANSI). Para su elaboración, se establecen los siguientes pasos: 1. Identificar al área responsable del procedimiento, su código, denominación y las unidades que intervienen en su desarrollo. 2. Con base en la simbología establecida, se determinan los símbolos que deben utilizarse en el diseño del diagrama, dependiendo de la modalidad o naturaleza de cada una de las etapas definidas en los formatos. El punto de partida de todo diagrama se simboliza con una elipse, anotando en el espacio en blanco la palabra “INICIO”. En el ejemplo se puede observar que la primera etapa esta representada por un rectángulo, identificado con un conector, una flecha direccional y la descripción de los documentos de comunicación y archivos


correspondientes. Asimismo, se debe enumerar las etapas con el número que le corresponda en el extremo superior derecho. 3. Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descrito anteriormente. Por ejemplo: las líneas direccionales señalarán la secuencia de etapas que se desplazan dentro del ámbito de responsabilidad de la unidad administrativa que precede a la nueva etapa, determinando su dirección con una punta de flecha. 4. Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas, deberán representarse inmediatamente después de la actividad el símbolo de toma de decisión (rombo) y deberá anotarse la palabra “procede” de estas dos alternativas: � Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los requerimientos establecidos, ésta se calificará como “no procede”, lo cual se simbolizará con un “NO” sobre una línea y un conector circular en cuyo centro se anotará el número de la etapa en la que deba reiniciarse el proceso, y: � Segunda: contempla la posibilidad afirmativa “si procede”, en la que se describirá la conclusión de la etapa, señalándose con un “SI” la instrucción correspondiente. 5. A semejanza del inicio la conclusión del procedimiento debe simbolizarse mediante una línea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio se anotará la frase “FIN” ó “TÉRMINO”. 6. El número de secuencia de la etapa deberá coincidir con la descripción de ésta, la que se encuentra descrita en el procedimiento. DISTRIBUCIÓN. ÍNDICA QUE UN DOCUMENTO UTILIZADO, ES DISTRIBUIDO EN UNA ACTIVIDAD DETERMINADA.

TERMINAL. INDICA EL ÍNICIO O TERMINACIÓN DE PROCEDIMIENTOS.

ACTIVIDAD. REPRESENTA LA REALIZACIÓN DE UNA ACTIVIDAD, RELATIVA A UN PROCEDIMIENTO.

DECISIÓN O ALTERNATIVA. ÍNDICA UN PUNTO DENTRO DEL FLUJO EN QUE SON POSIBLES CAMINOS ALTERNATIVOS.

ARCHIVO DEFINITIVO. REPRESENTA UN ARCHIVO COMÚN Y CORRIENTE, DONDE SE CONSERVA UN DOCUMENTO PERMANENTEMENTE.

CONECTOR DEPÁGINA. REPRESENTA UNA CONEXIÓN O ENLACE CON OTRA HOJA DIFERENTE, EN LA QUE CONTINUA EL DIAGRAMA DE FLUJO.


DIRECCIÓN DE FLUJO O LÍNEA DE UNIÓN. CONECTA LOS SÍMBOLOS SEÑALANDO EL ORDEN EN QUE SE DEBEN REALIZAR LAS DISTINTAS ACTIVIDADES.

ARCHIVO TEMPORAL (ENTRA A). REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL. EL NÚMERO ÍNDICA EN QUE ACTIVIDAD SE VOLVERA A UTILIZAR EL DOCUMENTO.

ARCHIVO TEMPORAL(SALE DE), REPRESENTA UN ARCHIVO PROVISIONAL, EL NÚMERO INDICA EN QUE ACTIVIDAD SE ARCHIVO TEMPORALMENTE EL DOCUMENTO.

LÍNEA DE COMUNICACIÓN. REPRESENTA LA TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN DE UN LUGAR A OTRO, MEDIANTE LAS LÍNEAS TELEFÓNICAS, TELEGRÁFICAS, DE RADIO, ETC.

USO DESCONOCIDO, INDICA QUE SE IGNORA EL USO APLICADO A UN DETERMINADO FORMATO GENERALMENTE POR PERSONAS O INSTITUCIONES AJENAS A LA SECRETARÍA.

CONECTOR DEPÁGINA (FIN DE PÁGINA), REPRESENTA LA CONEXIÓN O ENLACE DE PÁGINA CON OTRADIFERENTE EN LA QUE CONTINUARÁ. UTILICE CONECTORES ALFABÉTICOS.

CONECTOR DE PÁGINA (INICIO DE PÁGINA). REPRESENTA LA CONEXIÓN O ENLACE DE PÁGINA CON OTRA DIFERENTE DE LA QUE PROVIENE. UTILICE CONECTORES ALFABÉTICOS.

DOCUMENTO. REPRESENTA CUALQUIER TIPO DE DOCUMENTO EL TRIÁNGULO OBSCURO EN LA PARTE SUPERIOR IZQUIERDA, SIGNIFICA QUE SE GENERA EL NÚMERO DE LA PARTE SUPERIOR DERECHA, INDICA No. DE ORIGINAL (0) Y COPIAS (2) DEL DOCUMENTO.

CONECTOR DEACTIVIDAD, REPRESENTA UNA CONEXIÓN O ENLACE DE UNA ACTIVIDAD DEL PROGRAMA, CON OTRA PARTE DEL MISMO, PUDIENDO ESTAR EN LA MISMA PÁGINA O DE UNA PÁGINA A OTRA EL NÚMERO ÍNDICA LA ACTIVIDAD DEL PROCEDIMIENTO EN CUESTIÓN.

6.0 DOCUMENTOS DE REFERENCIA Son aquellos documentos que son requeridos para poder llevar a cabo el procedimiento, y que sirven para tener un mejor entendimiento del mismo o completar su ejecución.


DOCUMENTO CÓDIGO (CUANDO APLIQUE)

Guía Técnica para la elaboración de manuales de procedimientos

No aplica

Manual de Organización de las UR´s No aplica Reglamento Interior de la Secretaría de Salud No aplica

7.0 REGISTROS Documentos o elementos que servirán de evidencia de la relación de nuestras actividades. Se deben relacionar los formatos que sirven de evidencia, describiendo brevemente su aplicación, interpretación y uso:

REGISTRO TIEMPO DE CONSERVACIÓN

RESPONSABLE DE

CONSERVARLO

CÓDIGO DE REGISTRO O

IDENTIFICACIÓNÚNICA

(a) (b) (c) (d)

a) Registro: Se anotará el documento utilizado y generado en las actividades del procedimiento. b) Tiempo de conservación: El lapso en que permanece vigente el registro. c) Responsable de conservarlo: Persona o área señalada en la descripción del procedimiento. d) Código registro o identificación única: Es el código asignado al documento utilizado o general en las actividades del procedimiento. 8.0 GLOSARIO Consiste en la definición de la terminología técnica utilizada en el texto del documento. El glosario, presentado por orden alfabético, proporciona elementos para una adecuada comprensión del mismo, facilitando su consulta, deberá presentarse en cada procedimiento. 9.0 CAMBIOS EN ESTA VERSIÓN En este apartado se deberá describir en forma clara y breve las modificaciones que se realicen en cualquier parte del documento. Si el documento es elaborado por primera vez, se deberá requisitar el formato como “No Aplica”.

NÚMERO DE REVISIÓN

FECHA DE ACTUALIZACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO

(a) (b) (c) a) Número de Revisión: Se anotará el número arábigo correspondiente a la revisión del documento.


b) Fecha de actualización: Es la fecha en la cual se concluyen las modificaciones y aprobaciones del procedimiento. c) Descripción del cambio: Se mencionarán brevemente las razones que motivaron al cambio del procedimiento. 10.0 ANEXOS Documentos que nos sirven como complemento para la aplicación del procedimiento, y que se utilizan o generan durante las actividades del procedimiento.


Anexo #8 Tablas acerca de los resultados obtenidos en las encuestas el la Unidad Empresarial

de Base Aseguramiento.

1 Fuentes de emisión de la información

CATEGORIAS CODIGOS Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Frecuencia acumulada

Director UEB 1 7 0,23333333 7 Jefe Inmediato 2 18 0,6 25 Compañero 3 1 0,03333333 26 Otros cargos. 4 30 No respondieron 5 4 0,13333333 30 Total. 30 1 2 Canales más usados en la UEB Aseguramiento

3 Las informaciones (mensajes) más frecuentes que llegan a los trabajadores son:

Mensajes CODIGOS Frecuencia absoluta Frecuencia relativas Frecuencia acumulada

Noticias Internacionales 1 10 0,15384615 10Noticias nacionales 2 16 0,24615385 26Técnicos-Laborales económicas. 3 18 0,27692308 44Sindicales 4 20 0,30769231 64No respondieron 5 1 0,01538462 65Total. 65

CATEGORIAS CODIGOS Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Frecuencia acumulada Matutinos. 1 17 0,29824561 17 Teléfonos. 2 8 0,14035088 25 Murales. 3 7 0,12280702 32 Reuniones. 4 17 0,29824561 49 Medios escritos. 5 6 0,10526316 55 Especificar como. 6 1 0,01754386 56 No respondieron. 7 1 0,01754386 57 Total. 57 1


4 Estado de la función (información) de comunicación información. ¿Se han sentido desinformados? CODIGOS Frecuencia absoluta

Frecuencia relativas Frecuencia acumulada

Si 1 5 0,22727273 5 no 2 15 0,68181818 20 no respondieron 3 2 0,09090909 22 Total. 22 1

5 Comunicación de las decisiones a los trabajadores (como forma de participación en la toma de decisiones).

¿Se le comunican las decisiones que se toman en la UEB? CODIGOS Frecuencia absoluta Frecuencia relativas

Frecuencia acum.


¿Se le comunican como se toman las decisiones que en la UEB? CODIGOS Frecuencia abso. Frecuencia relati. Frecuencia acum. Si 1 20 0,90909091 20 no 2 1 0,04545455 21 no respondieron 3 1 0,04545455 22 Total. 22 1


Anexo #9 Resultados de la Escala tipo Likert en la UEB Aseguramiento.

PT PT/NT (X) X-MEDIA (X-MEDIA)2

27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 25 2,77777778 -0,15151515 0,02295684 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 26 2,88888889 -0,04040404 0,00163249 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 16 1,77777778 -1,15151515 1,32598714 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949 27 3 0,07070707 0,00499949

Sumatoria 580 64,4444444 1,44556678 Promedio 26,363 2,92929293 0,06570758

NT S 9 0,2563349

LEYENDA. X: PT/NT PT: Puntuación de la escala NT: Numero de afirmaciones. S: Desviación estándar.


Anexo #10 Tablas acerca de los resultados obtenidos en las encuestas el la Unidad Empresarial

de Viet Nam Heroico.

1 Fuentes de emisión de la información

CATEGORIAS CODIGOS Frecuencia

absoluta Frecuencia relativas % Frecuencia acumulada

Director UEB 1 7 0,28 7 Jefe inmediato 2 16 0,64 23 Compañero de T. 3 1 0,04 24 Otros cargos. 4 0 0 24 No respondieron 5 1 0,04 25 Total. 25 1 2 Canales más usados en la UEB Viet Nam Heroico.

CATEGORIAS CODIGOS Frecuencia

absoluta Frecuencia relativas % Frecuencia acumulada

Matutinos. 1 17 0,4047619 17 Teléfonos. 2 1 0,02380952 18 Murales. 3 7 0,16666667 25 Reuniones. 4 14 0,33333333 39 Medios escritos. 5 2 0,04761905 41 Otros medios 6 0 0 41 No respondieron. 7 1 0,02380952 42 Total. 42 3 Las informaciones (mensajes) más frecuentes que llegan a los trabajadores son:

CATEGORIAS CODIGOS Frecuencia absoluta Frecuencia relativas % Frecuencia acumulada Noticia s Internacionales 1 0 0 0 Noticias Nacionales 2 3 0,1 3 Técnico-Laborales-económicas 3 12 0,4 15 Sindicales. 4 11 0,36666667 26 No respondieron 5 4 0,13333333 30 Total. 30 1


4 Estado de la función (información) de comunicación. ¿Se he sentido desinformado? CODIGOS

Frecuencia absoluta Frecuencia relativas % Frecuencia acumulada


5 Comunicación de las decisiones a los trabajadores (como forma de participación en la toma de decisiones).

¿Se le comunican las decisiones que se toma en la UEB? CODIGOS


Si 1 10 0,55555556 10 no 2 8 0,44444444 18 no respondieron 3 0 0 18 Total. 18 1

¿Se le comunica como se toman las decisiones en la UEB? CODIGOS


Si 1 10 0,55555556 10 no 2 6 0,33333333 16 no respondieron 3 2 0,11111111 18


Anexo #11 Resultados de la Escala tipo Likert en la UEB Viet Nam Heroico

PT PT/NT (X) X-MEDIA (X-MEDIA)2

27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123 24 2,66666667 0,02777778 0,0007716 15 1,66666667 -0,97222222 0,94521605 26 2,88888889 0,25 0,0625 17 1,88888889 -0,75 0,5625 17 1,88888889 -0,75 0,5625 21 2,33333333 -0,30555556 0,0933642 22 2,44444444 -0,19444444 0,03780864 22 2,44444444 -0,19444444 0,03780864 27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123 27 3 0,36111111 0,13040123

Sumatoria 380 42,2222222 3,34567901 Promedio 23,75 2,63888889 0,19680465

NT S 9 0,4436267

.

LEYENDA. X: PT/NT PT: Puntuación de la escala NT: Numero de afirmaciones. S: Desviación estándar.


Anexo #12 Resultados por variables de la Escala tipo Likert en la UEB Viet Nam Heroico.

Función Motivación

%desacuerdo Neutro% De acuerdo%Reconocimiento del trabajo bien hecho(Dr.) 0,294117647 0,117647059 0,588235294Reconocimiento del trabajo bien hecho(JD) 0,235294118 0 0,764705882El JD orienta para mejorar el desempeño 0,176470588 0 0,823529412Metas claras 0 0 1Total 0,176470588 0,029411765 0,794117647

Función información %desacuerdo Neutro% De acuerdo% ¿Informan con antelación de las tareas a realizar? 0,176470588 0,11764706 0,705882353

Función control

%desacuerdo Neutro% De acuerdo% Los directivos explican las normas y procedimientos. 0 0,058823529 0,94117647 Exigencia del cumplimiento de normas 1 0 1 Comunicación de las quejas. 0,235294118 0,058823529 0,70588235 total 0,078431373 0,039215686 0,88235294

Función expresión

%desacuerdo Neutro% De acuerdo% Planteamiento de problemas. 0,235294118 0,117647059 0,647058824

tesis ingeniería industrial -...

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