INTRODUCCINPRINCIPIOS HISTORICOSLa empresa como organizacin comienza su desarrollo durante la revolucin industrial, modificndose gradualmente hasta la actualidad. En los principios el hombre dependa de la naturaleza y aprovechaba lo que la agricultura y la minera le brindaba. La tierra era barata y la mano de obra tambin, era trabajada por esclavos.Durante los principios del desarrollo industrial el hombre comienza a modificar el medio dominando la naturaleza, aparecen los primeros inventos aplicados a la industria, maquina de vapor que amplifica el trabajo del hombre, maquina de coser, telgrafo morse, l clculo infinitesimal que permitir a las matemticas servir de soporte a las ciencias fsicas, aun la mano de obra era barata, ya no haba esclavos, pero los salarios eran bajos, tambin la materia prima.A partir de la revolucin industrial se produjo una profunda transformacin en las formas de produccin que dieron origen a una nueva institucin contempornea, una de las ms importantes formas organizativas: la empresa.En la poca actual, con el aporte de la electrnica y los avances de las comunicaciones, le dan al hombre su independencia de la naturaleza y a una empresas con acceso fcil a la informacin y una adquisicin de conocimientos menos costosa.En una poca en que las innovaciones tecnolgicas se suceden a ritmo vertiginoso, la manera de operar en las organizaciones debe ser adaptndose constantemente al medio. En la empresa esta es una nueva condicin indispensable para no perder el ritmo de crecimiento.Despus de la revolucin industrial, el desarrollo de las empresas plantea un nuevo problema, el de su organizacin y direccin, para poder continuar su desarrollo y competir contra las dems empresas. Estos resultados solo se pueden obtener logrando una alta eficiencia.QU SON LAS ORGANIZACIONES?Estas organizaciones la forman personas fsicas, que cooperan para satisfacer sus necesidades o deseos individuales o colectivos. La visin comn sobre las organizaciones es de una estructura esttica y rgida, sin embargo las organizaciones son dinmicas y en continua transformacin, con un complicado sistema de relaciones humanas, adaptable a los cambios del medio y la evolucin del hombre.Se debe aclarar que esta palabra tiene tambin el sentido de establecer un orden, agrupamiento o clasificacin de las actividades de una institucin para administrarlas. En este sentido organizacin es parte de las actividades de la administracin.CLASIFICACION DE LAS ORGANIZACIONESEl siguiente cuadro muestra los diferentes tipos de organizaciones actuales:MICROEMPRENDIMIENTOS:Son las empresas que tienen menos de cinco empleados.PyMEs: Son las pequeas y medianas empresas, en nuestro pas y segn el sector estn entre 100 y 300 empleados.GRAN EMPRESA: Todas aquellas que superan los limites de la PyMEs.PUBLICA: El capital pertenece al Estado que es el responsable de su conduccin.PRIVADA: Los capitales son privados y la direccin es de particulares.MIXTA: Formada por capitales privados y pblicos.NACIONAL:La casa matriz se encuentra en el pas, al igual que su sede social (domicilio legal). Puede tener socios extranjeros, su capital puede ser nacional o extranjero, y esta inscripto en la Inspeccin Nacional de Personas Jurdicas.EXTRANJERA: Esta instalada en el pas, pero su casa matriz esta en el exterior, los capitales provienen tambin del exterior.MULTINACIONAL: Son grupos empresarios ramificados en distintos lugares del mundo.ECONOMICOS: Su fin es el lucro.NO ECONOMICO:No tiene por finalidad el de obtener ganancias.BIENES:Son las empresas que elaboran productos tangibles.SERVICIOS: Son aquellas que brindan prestaciones.Estas son algunas de las clasificaciones ms comunes de las organizaciones, pero puede ser ms extensa. Esta clasificacin no es excluyente, es decir pueden ser organizaciones extranjeras con fines de lucro y proveedoras de servicios, los siguientes ejemplos ilustran sobre la gran diversidad de organizaciones:organizaciones industriales (fabricas, metalrgicas, cementeras), organizaciones comerciales (importadoras, empresas), organizaciones sindicales (mutuales, gremios), organizaciones educacionales (colegios, institutos, centros de capacitacin, universidades), organizaciones financieras (bancos), organizaciones culturales (teatros), organizaciones deportivas (clubes), organizaciones sociales (consorcios, sociedades de fomento barrial), organizaciones agrcolas (rural), organizaciones profesionales (colegio de abogados, colegios de ingenieros), organizaciones ambientales (grupos ecolgicos), organizaciones civiles (de seguridad vial, contra la droga, derechos humanos), organizaciones gubernamentales (ministerios, senado, municipalidades).GESTINLa gestin es la accin principal de la administracin, es el eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos que se pretenden alcanzar.En general la gestin abarca las siguientes acciones: administrativas, gerenciales, de poltica de personal, marketing, relaciones humanas, jurdicas, econmicas, de planificacin, programacin, orientacin, evaluacin, etc. La gestin tiende a promover el mejoramiento de la calidad, lo que implica una accin interdisciplinaria (varias ciencias aportan) que abarca aspectos econmicos, polticos, sociales.ADMINISTRACINTambin l trmino administracin se puede tomar en dos sentidos, como actividad y como ciencia. En cuanto actividad la administracin es el conjunto de personas que tienen la finalidad de determinar los objetivos generales prever, organizar, mandar, dirigir, coordinar, controlar, crear el plan de direccin, organizar la estructura de la organizacin. Como ciencia constituye un conjunto de saberes, conocimientos y reglas necesarias para gestionar actividades de negocios, servicios, etc. La administracin de las instituciones tiende a mejorar la calidad de las organizaciones y el funcionamiento de las mismas, sean estas publicas o privadas. Por otra parte se aplican tecnologas de gestin en todo tipo de instituciones. Nosotros emplearemos l termino de las dos formas.ESTILOS DE DIRECCINLas organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que desarrollan. Estas diferencias se producen sustancialmente en virtud de los diferentes modelos de comportamiento organizacional que predomina en las mentes de los directivos de cada institucin. El modelo que un gerente sustenta generalmente esta formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las personas y por ciertas interpretaciones que hace de las situaciones.LA TEORIA XEs un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas, supone que a la mayora de los individuos les disgusta el trabajo y trataran de evitarlo si es posible, tienen poca ambicin, y evitaran la responsabilidad si pueden. Estn relativamente centrados en si mismos, son indiferentes a las necesidades organizacionales, indisciplinados, incapaces de ejercer autocontrol y son resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorgan las organizaciones no son suficientes para superar el rechazo al trabajo, as que la nica manera de que la gerencia puede asegurar un alto desempeo de los empleados es mediante coercin, represin, el control, las amenazas y los castigos.LA TEORIA YMas evolucionada que la anterior comprende un enfoque ms humano y de apoyo hacia la administracin de las personas. Supone que los hombres no son naturalmente holgazanes. Cualquier apreciacin que se tenga de que son as es el resultado de sus experiencias con las organizaciones, pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo resultara natural como el juego y el descanso.El individuo tratara de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta autonoma y dependencia de adoptar una perspectiva a largo plazo. Ejercern el auto direccin y el autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos.LA TEORIA ZEs un modelo integrativo del comportamiento organizacional, adapta a la fuerza de trabajo los elementos de los eficientes sistemas gerenciales de los japoneses. La idea central se basa en los equipos de trabajo dentro de un ambiente estable, donde existe una preocupacin compartida por el cumplimiento de las mltiples necesidades del empleado al mismo tiempo que las necesidades de la organizacin de un trabajo de alta calidad. Las principales caractersticas es los empleos a largo plazo, carreras no especializadas, responsabilidad individual, inters por la persona en su totalidad, sistemas de control menos formales, toma de decisiones por consenso.FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y DIRECCIONPlaneamiento:Es la accin y efecto de prever los factores que incidirn en las actividades, por medio de una gua de procedimientos llamada plan.Cualidades de un plan: Unidad: deber responder a un solo objetivo. Continuidad:el logro del fin propuesto debe lograrse en un lapso definido, Flexibilidad: El plan debe poder adaptarse a cambios previsibles sin variar el objetivo, Precisin: Sus resultados deben obtenerse con la mxima precisin compatible con el futuro previsto. Practicabilidad: Debe ser materialmente posible su realizacin, en tiempos y costos compatibles.Organizacin:Es el proceso de crear y mantener relaciones adecuadas entre las funciones, los factores fsicos y el personal, definiendo claramente la autoridad y las atribuciones y responsabilidades de cada uno a fin de poner en ejecucin el plan convenido con el mximo de economa. Por la importancia de esta funcin de la administracin se desarrollara con mas detalles en estructura organizacional.Mando y coordinacin: El mando se ejerce mediante la imparticin de ordenes que pueden ser verbales o escritas, directivas, instrucciones, o de cualquier otro tipo.El mando se ejercita eficientemente cuando se aseguran las siguientes condiciones:Ordenes claras: Quien ordena debe asegurarse que les ordenes fueron bien interpretadas y que son posibles de realizarse con los medios disponibles.Disciplina:Se mantiene respetando la lnea de mando, dando el ejemplo, controlando el cumplimiento de las directivas, y sancionando las faltas de cumplimiento.Reconocimiento:Se basa en el reconocimiento del personal ms capaz, la recepcin de iniciativas, aseguramiento de la continuidad de las actividades, recordar los objetivos de la empresa, y la contribucin que cada uno aporta al mismo.Autoridad:Para ejercerlo se debe tener las siguientes cualidades: competencia, energa, inteligencia, responsabilidad y dinamismo.Eficacia: Debe ser accesible al personal, no coaccionar perdidas de tiempo.En cuanto a la coordinacin se debe promover y asegurar la unidad del esfuerzo para cumplir con el objetivo impuesto.Control y Vigilancia:Esta funcin tiende a comprobar los resultados reales obtenidos en las actividades con lo previsto, a fin de tomar las decisiones necesarias para rectificar lo que se aparte del plan.El control se pone en practica vigilando los siguientes elementos: Del personal se controla su eficiencia y tiempos. Del equipose controla sus cualidades cantidades, su empleo y mantenimiento, De las actividades se controla para eliminar las tareas intiles y modificar los procedimientos para asegurar la productividad y la economa, mediante la comprobacin con los presupuestos determinados.ORGANIZACIN Y ADMINISTRACINLos trminos administracin y organizacin tienen significados diferentes de acuerdo con la literatura que se utilice. En la literatura anglosajona se considera a la organizacin como el concepto abarcativo, en cambio en nuestro pas se considera a la administracin como un concepto amplio y abarcativo, y la organizacin es un aspecto de la administracin. Nosotros consideraremos en adelante a la organizacin desde ambos puntos de vista.A las distintas maneras en que se organizo las instituciones a lo largo de la historia las llamaremossistemas de organizacin.QU ES UN SISTEMA? Y PORQUE SE DICE QUE LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS?En su concepcin ms simple sistema es un conjunto de elementos vinculados entre s, de manera tal que un cambio en cualquiera de sus elementos afecta de alguna manera a los dems. Todos elementos dentro de una organizacin (administracin, planificacin, el personal, departamentos de ventas, etc.) se encuentran relacionados para obtener el objetivo final. Pero un sistema puede ser mas que un conjunto de elementos vinculados entre s, mas bien los elementos constituyen un mecanismo que absorbe insumos del exterior, los transforma y produce rendimientos.Se dice que un sistema es abierto si interacta con el entorno, por lo tanto un sistema de organizacin es abierto, ya que ninguna empresa trabaja para s misma, puesto que intercambia con el medio en el aprovisionamiento de su materia prima por una parte y en la colocacin de su producto en el mercado por otra.En el nivel mas general debera resultar sencillo concebir a las organizaciones como sistemas abiertos. Por ejemplo una planta industrial esta formada por elementos relacionados entre s: departamentos, puestos de trabajo y tecnologa; la planta recibe insumos del exterior, mano de obra, materia prima, ordenes de produccin, y los transforma en productos.LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura de las organizaciones implica una filosofa que incluye valores, creencias, principios motivaciones, actitudes, deseos, que son compartidos por todos los miembros por tener un significado comn para ellos.Existen organizaciones ricas en tradiciones, valores y creencias, con lo que se logra la solidez de la empresa. Los fundadores de las empresas cumplen un rol preponderante en este sostenimiento, son los iniciadores de un sistema cultural. A lo largo de los aos la personalidad de los fundadores otorga su propio sello a las empresas. Tambin ocurre en las empresas familiares medianas en donde el dueo o el gerente, con personalidad fuerte, impone ciertas caractersticas particulares a la cultura de la organizacin. Existe una relacin entre la personalidad de los que ejercen el gobierno, la estructura, la cultura de la organizacin y la estrategia seguida.En el cuadro siguiente se muestra cinco caractersticas de las culturas organizaciones, para que una organizacin sea saludable debera tener una mezcla de tipos de personalidades:ORGANIZACIONCULTURACARACTERISTICA

PARANOICAPARANOICALa empresa esta plagada de sospechas, desconfianza, bsqueda de enemigos en el entorno, baja motivacin, percepciones uniformes pero distorsionadas, uso de la informacin como fuente de poder.

DEPRESIVAEVASIVALa empresa tiene la falta de iniciativa, los gerentes no estn motivados, demoras y fobias a tomar decisiones, pasividad.

DRAMATICACARISMATICALa cultura organizacional esta caracterizada por subordinados dependientes que idealizan al lder, lo cree infalible y nunca lo cuestionan, hay una entusiasta adhesin a las creencias y objetivos del Nro. 1

COMPULSIVABUROCRATICAOrganizacin burocrtica, jerrquica, rgida, orientadas a reglas, centralizada y orientada hacia adentro, abundan los procedimientos rutinarios.

EZQUIZOIDEPOLITIZADAEl vaco de liderazgo es llenado por jugadores politizados que compiten por poder y posicin. Se descuida la cooperacin y coordinacin.

Cada organizacin se distingue de las dems por su cultura as como una sociedad se distingue por poseer una determinada cultura que la compone, las organizaciones de todo tipo que las forman tienen tambin su propia cultura y su subcultura que depende de cmo se combinen una serie de caractersticas comunes a todas. Pueden ser mas o menos flexibles, innovadoras o conservadoras, atentas a las necesidades de sus miembros o de los clientes reales y potenciales o cerradas a las demandas, tolerantes al conflicto, identidad, autnoma, valoracin de la tarea del personal.MISION EMPRESARIALEs el tipo de empresa que se quiere ser, tal como se la comprende vulgarmente, tener una misin es tener una finalidad, permite una comprensin del porque de la empresa, sabiendo ya cual es la realidad y estimados los posibles cambios para el futuro, se deben definir las interrelaciones entre la empresa y sus clientes, empleados, accionistas, proveedores, comunidad, etc. Una vez determinada la misin debe difundirse a todas las reas.Por ejemplo una empresa postal tiene la misin a cinco anos de obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos, un incremento de comunicaciones a clientes del 50% a las cifras actuales, ser una empresa postal a nivel internacional, un equipo humano de calidad, agencias multifuncionales en todo el pas, empleados, clientes y proveedores integrados mediante tecnologa informtica.VISION EMPRESARIALEs la percepcin de la realidad econmica y de la propia empresa. Para prever el futuro de la empresa es necesario partir del conocimiento de lo que la empresa es en el presente. Poder mirar hacia adentro y hacia afuera (entorno), su modo de operar en el mercado, sus clientes, sus puntos dbiles y sus fortalezas, conocer la realidad interna y externa, nacional e internacional. Esto permite formular el futuro de la empresa, delimitar que tipo de empresa se quiere construir (misin), en que clase de negocio se quiere entrar, cuales se dejara de lado y que rendimiento se quiere obtener, es visualizar el objetivo. Por ejemplo para la empresa postal, Poner al alcance de la comunidad la posibilidad de vincularse mediante productos y servicios de alta calidad y contabilidad que mejoren la calidad de vida de las personas y la eficiencia de la empresa.VALORESConstituyen todos los bienes con los que puede contar la empresa y no son tangibles, por ejemplo la honestidad, el trabajo en equipo, la confianza, crecimiento personal basado en el mrito, conocimiento, motivacin, responsabilidad, renombre, marca, eficiencia, etc.DISVALORESConstituyen lo opuesto a los valores que se encuentran en la empresa como por ejemplo: corrupcin, conflictos de intereses, individualismo, falta de inters por los dems, falta de liderazgo, organizacin fragmentada, organizacin introvertida, empleo como subsidio, valoracin sola de la antigedad y conocimientos operativos, desmotivacin, siempre se hizo as, concepto de usuario y publico.RECURSOSSon todos los bienes con los que cuenta la empresa o debe contar para cumplir con una misin, se incluyen la estructura edilicia, materiales, maquinarias, capacitacin del personal, vehculos, muebles, herramientas, personera jurdica, certificacin ISO, contabilidad.LA IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONESEste concepto tiene un alto nivel de abstraccin, no es posible considerarla como un objeto, se la vislumbra a travs de la vida organizativa. La identidad es la resultante de una serie de factores que se conjugan, para construirla, entre ellas: la localizacin, la materialidad del producto que elabora, la utilidad que le brinda a la comunidad con su existencia, el tamao de la organizacin, lo econmico, la atencin personalizada.La realidad externa a la organizacin puede influenciarla, pero cuentan con la suficiente autonoma para fijar sus propias reglas para operar con cierta independencia del contexto y preservar su identidad.DIVISION DEL TRABAJOConsiste en dividir las tareas que se deben realizar en las organizaciones. Esta definicin se generaliza a toda la empresa, es decir la divisin del trabajo se realiza asignando a grupos o personal determinadas tareas acordes a su aptitud y capacidad.Segn lo visto desde el principio se defini las funciones de la administracin que implica la divisin del trabajo de por s, asignando las tareas de planificacin a grupo de personas distintas de las personas ejecutoras de la produccin. En el rea de produccin las tareas se dividen en tantas partes como se requiera segn las operaciones a realizar, destinado a cada operario solamente el trabajo correspondiente a esos pasos.En el rea de comercializacin tendremos las tareas de publicidad, relaciones publicas, encuestas, capacitacin. Y de esta forma en todas las organizaciones habr grupos que realicen las diferentes tareas.VENTAJASPermite asignar las tareas a cada trabajador segn sus condiciones en las actividades en que puede rendir mejor.Permite al individuo desarrollar mayor destreza, lo que mejora la produccin y calidad.Ahorra el tiempo que normalmente se desperdicia al pasar un trabajador de una labor a otra.Permite al trabajador profundizar en la tarea y le da oportunidad de descubrir mtodos para perfeccionarla.Concentra esfuerzos y energa en una actividad determinada.DESVENTAJASAl realizar siempre la misma tarea, disminuye la gimnasia mental del empleado y su evolucin (no hay aprendizaje).Dificulta al empleado el lograr obtener otros trabajos por estar capacitado en una tarea parcial solamente.Genera estrs por trabajo de repeticin.LIMITACIONES A LA DIVISION DEL TRABAJOLimitacin Material: Hay trabajos que no pueden subdividirse indefinidamente.Limitacin de Costos: Los gastos de coordinacin de una tarea demasiado subdividida pueden ser improductiva.Limitacin de Personal: La divisin excesiva provoca una dependencia operacional sobre ciertos empleados.ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLA ESTRUCTURA FORMALEn los procesos institucionales, es necesario comprender como se da el juego de las relaciones entre las personas y entre ellas y la elaboracin del producto o servicio, determinada por la demanda del mercado. Se habla por lo tanto, derelaciones sociales de produccin, en las que se incluyen los recursos humanos y procesos tcnicos. Cada organizacin, segn sea la magnitud relativa de sus componentes y la mayor o menor autonoma que tengan construir su propia estructura formal, que es una de las funciones de la ADMINISTRACION, su diseo y confeccin.No es lo mismo decir que una empresa tiene determinado personal y funciones vinculadas, que una determinada estructura, esta se elabora determinando las dos variables:relaciones y ordenentre los elementos vinculados.Esta construccin de la estructura formal se basa en los principios orgnicos que establecen los requisitos que deberan cumplirse para establecer adecuadas relaciones entre los rganos integrantes, los factores fsicos, las funciones y el personal, definiendo claramente la autoridad, las atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organizacin, para cumplir con el plan convenido con el mximo de economa y eficiencia.PRINCIPIOS ORGANICOSprincipio de la unidad de mando: una sola persona debe dirigir las actividades a realizar por cada sector. Este principio surge del hecho de que una orden puede cumplirse siempre que no vaya seguida de una contraorden, lo que exige que no exista mas de un jefe que pueda darla y adems que una vez dada no sea desautorizada abiertamente por otro superior.PRINCIPIO DE LA EXTENCION DE CONTROL: la extensin del control se encuentra limitada por los siguientes tres factores fundamentales:La cantidad de personal:un superior puede controlar eficientemente a un numero comprendido entre 3 y 7 personas, esto no constituye que pueda tener a cargo un numero mayor, lo que implicara la perdida de eficiencia en el control.Distancia:hay una distancia optima entre la ubicacin del jefe y la del personal de tal forma que impida la falta de control o reduzca el sobre control, esta distancia no es fsica necesariamente.Tiempo: Todo jefe debe asignar a sus tareas un tiempo proporcional a la importancia relativa de cada una.PRINCIPIO DE LA ASIGNACION HOMOGENEA DE FUNCIONES: La distribucin de tareas debe clasificarse segn su naturaleza, teniendo en cuenta las que tienen semejanzas importantes para formar grupos homogneos de tareas, y luego asignar los grupos a los sectores..Principio de la delegacion de autoridad:excesiva:Si el empleado tiene excesiva libertad de accin acta sin consultar pero como no es responsable de los actos que le competen al superior, este ultimo arriesga su propia responsabilidad.escasa:el empleado traslada todos los problemas al superior sin intentar resolverlos, con lo cual el superior se encuentra sobrecargado sin obtener un buen rendimiento del empleado.normal:el empleado tiene la libertad de accin e iniciativa en la esfera de sus responsabilidades en cuanto al superior aprovecha al mximo su propia capacidad y la de sus empleados, esta es la relacin ideal a la que debe orientarse la delegacin.ORGANIGRAMASi bien se considera muchas veces que el organigrama es la representacin grfica ms clara de la estructura y del modo de funcionamiento de la empresa, en realidad, expresa la estructura formal de la organizacin, en la que no quedan explicitados ni los valores ni las formas reales de conexin con el medio ni las reglas implcitas en la comunicacin entre los miembros, por lo tanto, la informacin que brinda es parcial, no es un reflejo de la empresa en funcionamiento.Este organigrama muestra la divisin de una empresa en sus unidades componentes y la relacin entre estas unidades entre s, nos indica la modalidad seguida en la distribucin de autoridad, la utilizacin de especialistas, el grado de centralizacin o descentralizacin. No da indicacin de las responsabilidades y funciones que deben cumplir cada una de las unidades componentes.REPRESENTACIONLos recuadros o casillas representan rganos componentes de la empresa. Las lneas que la vinculan, llamadas lneas de relacin representan, si son verticales, la cadena de mando o autoridad de unos sobre otros, y horizontales vinculan organismos del mismo nivel y tambin a los rganos asesores, se suelen utilizar colores o diferentes grosores para estas lneas pero ocasionan confusin. Si bien no existe una nomenclatura normalizada para designar la categora de cada organismo, en general se suele denominar departamento, a las unidades que realizan las actividades especificas de la empresa, que dependen directamente de la direccin o gerencia y as sucesivamente divisin, seccin, etc. Por ejemplo el siguiente organigrama:EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANICASEn principio las estructuras respondan a los siguientes tipos:En todas ellas el control y el personal eran centralizados, organizados de arriba hacia abajo. El objetivo era servir al jefe. Suponan que los directivos saban mas que los subordinados y solo los directivos tomaban las decisiones. En las organizaciones combinadas ocurra una relacin entre distintos subordinados a vario jefe lo que mejora la relacin de los empleados con los especialistas pero viola el principio de unidad de mando.Mas avanzado estn las estructuras tipo grupos comerciales autnomos con el objetivo de satisfacer al cliente, las estructuras equipos de trabajo que se conforman en funcin de valores. La empresa determina la necesidad a satisfacer, establece los medios adecuados, y conforma el equipo, que funciona altamente integrado. La atmsfera de trabajo es estable, gobierna la franqueza, la cooperacin y la confianza en el trabajo, un solo directivo son elegido como coordinador para servir al equipo.ESTRATEGIACONCEPTOEl planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin de que debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de decisiones que involucra pensar en el futuro, decidir sobre el futuro deseado y las acciones para alcanzarlos, y establecer las metas para alcanzar los objetivos establecidos.Es una de las funciones de la administracin y esta ntimamente relacionada con las dems: organizacin, control y conduccin.Normalmente la empresa esta en una situacin A, que se conoce por un diagnostico, esta empresa desea llegar en un determinado plazo (por ejemplo 3 anos) a la situacin B en funcin de las oportunidades que el medio presenta.Para establecer el punto B la empresa toma en cuenta, como orientacin, su destino final o su aspiracin final Z. Para pasar de A a B pueden existir varios caminos (estrategias) que habr que formular y evaluar. Elegido uno de los caminos es necesario precisar los objetivos intermedios entre A y B a alcanzar. Al analizar los caminos alternativos algunos quedaran eliminados si no se quieren usar.Ejemplo:Juan esta en una situacin A pobre y quiere llegar a ser rico (B) porque esto le permitir ser feliz (Z). Para pasar de pobre a rico tiene varias alternativas (estrategias): trabajar, ganarse la lotera, especular en la bolsa, casarse con una mujer rica, robar un banco, vender droga, etc. Por razones religiosas, legales y morales (fija una poltica) decide no robar ni hacer transacciones ilcitas, evala las distintas alternativas, considera el riesgo de cada una de ellas y decide intentar hacerse rico abriendo un taller de reparaciones de aeronaves (estrategia), Se fija entonces metas parciales: crear una sociedad en 3 meses, abrir el taller en 9 meses, facturar 5000 pesos en un ano, etc. ComoSu capital es limitado tiene algunas restricciones. La decisin esta influenciada por sus conocimientos de aeronutica y porque un familiar le presta las instalaciones para armar su taller (valores y recursos).CAMBIO Y RESISTENCIA AL CAMBIOLa introduccin de cambios, y aun de simples proyectos de innovacin, provoca al comienzo resistencia, ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos o de promover nuevos mtodos de trabajos o de organizacin. La transicin resulta siempre difcil.Todo el sistema social de una organizacin tiende a mantenerse en estado de equilibrio hasta que la presin de cambios inevitables obligan a una readaptacin Es decir, en cuanto un grupo de trabajadores de una empresa ha conseguido adoptar un patrn de comportamiento mas o menos afortunado respecto a las relaciones mutuas y el ajuste al trabajo, tiende a resistirse a cualquier cambio que pueda modificarlo.Esto tiene su contrapartida en la personalidad individual. Cada individuo tiende a manifestar un tipo de conducta constante, que constituye lo que llamamos su personalidad, y perdura mas o menos invariable a lo largo de toda su vida, puede sufrir influencias, si se ve obligado a ello, pero siempre adaptndolas previamente al esquema establecido. Tambin los sistemas sociales aceptan con dificultad los cambios, si son demasiado radicales, el grupo social no puede asimilarlos a su patrn de conducta y actitudes y experimenta una profunda sensacin de inseguridad, ansiedad e incluso hostilidad, que se traduce en sentimientos de frustracin y desmoralizacin.Nuestra vida cotidiana esta regida por un conjunto de costumbres, hbitos, modelos, as la resistencia al cambio puede provenir:Del carcter coercitivo que con frecuencia este tiene. Uno no ha sido consultado o informado al respecto.Estados de fatiga y la edad influyen en la respuesta al cambio.El temor al fracaso o al bajo rendimiento o la perdida de prestigio lleva al miedo al cambio.La resistencia al cambio se debe tambin a un fenmeno de solidaridad y de presin colectiva. Mientras nos adaptamos a sus modelos el grupo nos aprueba y protege.LA PARTICIPACIONHay dos postulados con relacin a la dinmica de grupo: Todos los hombres tienen siempre deseo de participar si los dueos de la autoridad adoptan mtodos ms cooperativos y permisivos, los subordinados responden siempre. Por ejemplo los cambios son pocas veces propuestos en forma espontnea e incondicional por los dueos de la informacin y del poder, quienes deben abandonar una especie de zona reservada, susceptible de transformar en mayor o menor medida al propio sistema del poder. ( Los trabajadores invitados a colaborar pueden poner en duda tanto los mtodos de trabajo como la poltica de la empresa y los subordinados temen que si ceden pueden perder cierta autonoma respecto a la direccin).RELACIONES HUMANASINTRODUCCINLas relaciones humanas no son una tcnica de explotacin de guantes blancos de manera de conseguir con suavidad lo que no se consigue con la fuerza, ni es tica ni una forma de humanitarismo. Las relaciones humanas es una tcnica social en el sentido preciso de ciencia social aplicada. Como ciencia habr que juzgarla por la solidez de los datos cientficos en que se apoya, como aplicacin por los fines a los que se orienta. La ciencia en la que se apoya son las ciencias del hombre: la psicologa y la sociologa.Debieron pasar muchos aos para que ambas confluyesen en el estudio de la conducta del hombre en el medio laboral.Ninguna investigacin es realmente valiosa si no puede aplicarse finalmente a la accin. En los ltimos aos, los estudios sobre relaciones humanas, se han orientado hacia este fin practico. Su objetivo inmediato se ha convertido en mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones, fomentando entre los trabajadores una actitud positiva hacia la situacin laboral.El aporte de las relaciones humanas no se limita a mejorar el estado de los trabajadores, es adems, una ayuda para conseguir el tipo de sociedad que todos deseamos forjando una organizacin de empresas satisfactorias, no solo en trminos de produccin, sino tambin en cuanto a las aspiraciones y modos de vida de los trabajadores.Por eso es preciso que aquellas personas que ocupan puestos de autoridad, cuyas acciones y decisiones puedan afectar, para bien o para mal, a la organizacin, comprendan el significado y la naturaleza intima de estas. Que sepan ver las facetas humanas, que no se limiten a los procesos tcnicos y econmicos, que se den cuenta de la importancia de su papel, de la trascendencia de sus decisiones y que prevean las consecuencias de sus acciones.LA ESTRUCTURA FORMAL Y LA ESTRUCTURA HUMANAUna empresa como cualquier organizacin estas formada por un conjunto de personas que colaboran de algn modo en un fin comn. Esto implica la existencia de una autoridad yUna divisin de funciones. De aqu se deriva la estructura orgnica o estructura formal estudiada anteriormente, que coordina la actividad de los diferentes miembros. Pero toda organizacin tiene una doble estructura que se pueden llamar formal e informal.La estructura formal se traduce en las jerarquas y la divisin del trabajo expresada con el organigrama, los reglamentos y las normas de actuaciones circulacin de materiales, mano de obra, tareas, mtodos de inspeccin, es la que se escribe en papel y se define por formulas.Pero la empresa la forman los hombres y esto tiene muchas consecuencias: En primer lugar suponiendo que se pueda medir, en cada uno de los integrantes de la empresa, sus conocimientos, sus aptitudes, y sus capacidades, ello no nos informa sobre la medida en que se pondrn en juego estas capacidades, sobre su inters y entusiasmo en el trabajo. Claro que podemos suponer que con una cantidad adecuada de estimulo econmico, compensada con cierta dosis de amenazas (poltica de la zanahoria y el palo) el trabajador - o el directivo para el caso es lo mismo- rindan todo su esfuerzo. Pero esto es una simplificacin burda que la realidad se encarga de desmentir.Cada hombre tiene sus propios motivos, conscientes o inconscientes, para actuar como lo hace, y estos motivos solo en parte son econmicos.En segundo lugar el hombre no trabaja solo sino junto con otros, formando grupos con ellos. El organigrama y los reglamentos indican el contenido y las formas de estas relaciones. A pasar el material a B, C inspecciona lo que B ha mecanizado, D informa a la direccin sobre lo producido y etc. Pero la realidad es mucho ms complicada. A conversa con B, le admira y le ayuda en su trabajo, mientras que le disgusta el aire de superioridad de C y hace todo lo posible por obstaculizar su funcin. D informa a la direccin, pero redacta su informe con la vista fija en la opinin del jefe de departamento y como lo comparara con el que reciba de E.Los lugares de trabajo no son solamente grupos de personas unidas por relaciones funcionales y jerrquicas, es un grupo humano con simpatas y antipatas, rencores y amistades, usos y costumbres, con actitudes y normas de conducta aceptadas por todos los miembros. El comportamiento laboral de cada individuo esta condicionado por su pertenencia al grupo, basta con modificar el grupo en el que esta incluido para modificar sensiblemente su comportamiento.De esta forma aparece la nueva cara de la organizacin, la que se llama estructura informal o espontnea calificada como estructura humana. Si queremos definirla con cierta precisin diremos que es la resultante de las relaciones individuales y colectivas de los individuos a la situacin en que les coloca la organizacin formal.En esta cara de la empresa integradas por grupos de personas con distintos modos de vida, personas con intereses, necesidades y aspiraciones diversas subordinados a otras personas, enemigos o amigos, de contacto diario. Este reino de sentimientos y emociones, encontronazos y rumores, camarillas y chistes de toiletes representa la faceta humana de todas las organizaciones.RELACIONES HUMANAS Y ORGANIZACIN DEL TRABAJOUna definicin relativamente rigurosa de objetivo de la teora de las relaciones humanas dice que procura conseguir una organizacin de la empresa que no solo sea eficaz desde el punto de vista tcnico y econmico sino al mismo tiempo satisfactorio para los individuos y los grupos que la forman. Dicho de otra forma, es una teora cientficas de la organizacin del trabajo en sus aspectos humanos.La monotona y el aburrimiento, resultado de la excesiva divisin del trabajo y especializacin ha llegado a ser un smbolo del trabajo racionalizado, no esta directamente relacionados con la repeticin en s misma, sino con la falta de significado del trabajo para el individuo. Esta insatisfaccin en el trabajo influye sobre la moral laboral y sobre el rendimiento. La excesiva divisin del trabajo, como el hacer por un lado y el pensar y decidir por el otro lado, han desarrollado una reaccin conocida como ampliacin de las tareas", que pretende enfrentar al trabajador con tareas ms complejas y ms responsables, con la esperanza de que resulten satisfactorias y significativas.EL GRUPO DE TRABAJOCada trabajador tiene amistades y aversiones particulares, personas a las que se siente prximo, cuyos sentimientos y valores respeta y otros a quienes es indiferente, de estas relaciones nacen los grupos, los jefes espontneos y sus seguidores, los grupos que se oponen entre s y aquellos que permanecen acordes en opiniones que varan, desde si debe abrirse o cerrase una ventana hasta si debe o no hacerse huelga.El grupo se define como el conjunto de personas interdependientes y constituye verdaderamente un organismo y no un conglomerado o coleccin de individuos. En el seno de ese grupo se desarrolla un sistema de tensin positivas o negativas, correspondientes al juego de los deseos y de las defensas, la conducta del grupo consistir en un conjunto de operaciones tendientes a resolver esas tensiones y a restablecer un equilibrio mas o menos estable. Estas tensiones tendientes a unir o romper los enlaces pueden ser muy variadas (socio-afectivos, cohesin, jerrquicas, operativos-funcionales, conformismo). La cohesin en el seno del grupo siempre se refuerza frente a amenazas externas.El grupo dentro de la organizacin tiene un jefe jerrquico (mando medio) cuya misin es hacer aceptar al grupo los objetivos de la organizacin. Esto solo puede conseguirlo si se convierte de algn modo en el jefe espontneo (aceptado) del grupo y hace a sus subordinados colaboradores. Entonces el grupo ser un autentico equipo de trabajo. El jefe medio que voluntaria o involuntariamente se ha convertido en un repetidor de ordenes no puede esperar un grupo de colaboradores.Se reconocen dentro del grupo otras fuentes de autoridad informales junto al jefe jerrquico establecido por el organigrama, coexisten el lder sociolgico, el centralizador de informacin, el lder poltico, el lder tecnolgico, etc. , que cuentan con autoridad efectiva.LA EMPRESAEn una organizacin plenamente racionalizada y funcionando perfectamente en cada punto de ella todas las contingencias normales estaran prevista y las decisiones se tomaran automticamente, esta seria el ideal de empresa. Una empresa se considera tanto mejor organizada cuanto ms se le parece.Lo objetable es que mientras las organizaciones estn compuestas por hombres, no solo hay que tomar decisiones sobre problemas tcnicos y econmicos, sino tambin humanos, y ms precisamente no hay problemas nicamente tcnicos o econmicos o humanos todas las decisiones involucran estos tres aspectos, y ms todava cualquier decisin tendr consecuencias tcnicas econmicas y humanas.Las condiciones que deberan reunir una organizacin del trabajo para que sea satisfactoria para los individuos deberan ser aquella que tenga algn significado personal para cada uno de los miembros de la empresa. Esto equivale a que para cada individuo, su tarea, ocupe la mayor parte posible de sus capacidades, incluida su iniciativa, creatividad y su sentido de responsabilidad de modo que no solo conozca los resultados de su labor, sino tambin se espere su colaboracin en un fin comn. Y por otra parte a que cada individuo, a travs de su trabajo, pueda realizar sus fines personales, fines econmicos en relacin con su nivel de vida, pero tambin en los dems ordenes en los que el trabajo lo pueda satisfacer (seguridad, confianza, prestigio, progreso, etc.).POSICINLa idea de posicin relativa, de quien sobrepasa a quien, es un ingrediente bsico en nuestra sociedad. Mas aun, este no es un concepto que pueda ser fcilmente eliminado o ignorado.En nuestro hogar vemos que los padres son superiores a los hijos, y los hijos mayores son superiores a los menores, los nios desean parecerse a los adultos, y los mas jvenes ser como los ms grandes. Esto mismo lo observamos en cualquier organizacin, hay algunos que en virtud de su posicin formal (estructura formal), de su capacidad, nacimiento, propiedades o suerte son considerados superiores, por encima de los otros.Existen dos clases de relaciones de posicin, una es la del subordinado y su jefe quien tiene derecho a dar ordenes, a su vez este jefe tiene otro jefe quien le da ordenes, y as hasta alcanzar la cima en donde se encuentra aquel raro y prcticamente sagrado individuo, el presidente, el propietario, el inmenso hombre que no tiene jefe.Esta relacin comprende la lnea de mando. El otro tipo de relacin no comprende el derecho a dar ordenes, expresa meramente un concepto de posiciones relativas de quien sobrepasa a quien. Por ejemplo la colectividad cree que un ejecutivo de clase elevada es superior a un pescador, el primero recibir toda clase de deferencias, mientras que el pescador ser ignorado, pero el ejecutivo no tiene derecho a darle ordenes.Lo mismo que las lneas de autoridad convergen hacia el vrtice, las lneas de inters y atencin tambin los hacen, todos parecen concentrarse en las personas que estn por encima de ellos, y especialmente sobre su jefe, en consecuencia la efe tiende a considerar a sus subordinados de forma totalmente distinta, rara vez se inquieta que subordinados tengan del, es indiferente y es probable que se moleste si le reclaman una porcin de tiempo.La posicin o prestigio dentro de la estructura no termina con los rangos, sino que introduce toda suerte de situaciones de modos innumerables. Las posiciones relativas estn afectadas por las tareas que se realizan diferenciando a las personas entre los de taller y los de oficina. La magnitud de la paga es naturalmente otro importante origen de diferencias de posicin, sucede as porque en todas las organizaciones todo se valoriza en trminos de dinero, as cuanto ms alta es la paga, mas elevada es la posicin de cada tarea individual, la diferencia surge tambin entre aquellos que cobran diario, semanal o mensual. La antigedad forma la base de otras diferencias de posicin en las que los ms antiguos creen que son, en cierto modo, superiores a los jvenes y a los recin llegados.SMBOLOS DE POSICIONExisten factores de complicacin en que los sistemas de posicin no estn exactamente coordinados como tambin todo un sistema simblico de jerarquas (smbolos de posicin) creados para que cada individuo sea correctamente situado. En general estos smbolos no son evidentes sino mucho mas sutiles e indirectos como por ejemplo: la clase de vestimenta, el escritorio o mesa en la que trabaja, relojes marcadores, los pisos de trabajo, la maquina en la que se opera, los sillones o sillas, los telfonos celulares, la cercana a la ventana, las oficinas con aire acondicionado, los revestimientos en madera de las oficinas, alfombras, lavados,De echo estos smbolos son frecuentemente tan indirectos que un extrao al lugar no se da cuenta de tal simbologa. Estos smbolos de posicin son fuente de conflictos y ansiedad constantes. Cada cual vigila a sus iguales para que no adquieran smbolos que a el le faltan, todos valoran su tarea por los smbolos que la acompaan.COMUNICACINPor la lnea de mando, en forma ascendente se transmite informacin al jefe superior que de esta forma se entera del progreso del trabajo y de los sucesos ms significativos. Sin embargo, esta lnea no es el conducto de comunicacin sencillo y directo que con frecuencia se supone. Existen ciertas peculiaridades que afectan la calidad, velocidad y exactitud de la transmisin.En las comunicaciones hacia abajo, jefes a subalternos, a causa de la extrema sensibilidad hacia el jefe, los subalternos intentan constantemente anticiparse a los deseos del jefe y procurando interpretar cada uno de los gestos y palabras de este, el jefe no necesita expresar con palabras sus ideas o lo que espera de la tarea, esto ocasiona interpretaciones errneas y confusiones. En las comunicaciones hacia arriba los subalternos siempre dicen loQue los jefes quieren escuchar y censuran y falsean la informacin de las tareas que han salido mal o no han sido hechas.Se dan por supuestas que cada uno cumple con su tarea y no se tienen que notificar malas noticias, hay que dar la impresin que s esta ejecutando correctamente las tareas, en consecuencia no conviene comentarle al jefe que el trabajo sali mal, esto genera en los jefes desinformacin e imprecisiones sobre lo que ocurre en el avance del trabajo, lo que se transmite con las mismas censuras en forma ascendente a lo largo de cada escaln, cada individuo situado en la lnea de comunicacin acta como un filtro hasta el jefe supremo quien recibe algunos indicios de lo que ocurre luego de transcurridos algn tiempo desde el hecho.Otros sistemas de comunicacin como la escrita desarrolla, en forma de cartas, memorandums, informes, fichas, instrucciones, etc. desempean una funcin importante en el proceso total, casi todas las comunicaciones en forma descendente es escrita, pero la comunicacin se hace lenta y exige demasiado tiempo comparado con la verbal.Dentro de toda organizacin hay tambin una gran cantidad de la que puede ser llamada comunicacin irregular o no formal, que no siguen los canales ni ninguno de los patrones formales prescriptos, que fundamentalmente se refiere a las relaciones humanas en la situacin del trabajo y que sirve a las necesidades de la gente mas bien que a las del trabajo. Esta informacin se llama comnmente rumores, habladillas o chismes, y constituyen en la mayora de las organizacin un aspecto aceptado.EL PODEREl poder es la capacidad de influir a otra persona o grupo para que acepte nuestras propias ideas y planes. Esencialmente el poder permite hacer a otros lo que uno quiere que ellos hagan. Conocer y manejar el poder es complejo. Este poder se ejerce en las organizaciones en tres direcciones:-hacia abajo; influencia del superior sobre el subordinado.-hacia arriba; influencia del subordinado sobre el superior.-lateral; influencia hacia otras personas que no son superiores ni subordinados.El poder esta en todos lados y usado naturalmente por aquellos que desean alcanzar objetivos relacionados con el trabajo. El poder que se basa en la posicin (ttulos, responsabilidades, jerarqua), tiene un efecto limitado y es til en la relacin subordinado superior. Otra base de poder es individual, conocimiento, experiencia laboral, educacin, informacin, personalidad, carisma, reputacin, credibilidad profesional, acceso poltico, y apoyo del personal, son ms extensas y duraderas.REINGENIERAINTRODUCCINPara sobrevivir, para ser rentables, hay empresas que necesitan revertir su declinacin y fracaso mediante un esfuerzo que las haga recuperar y volver a ser exitosas. Hay empresas que deben adaptarse a cambios del entorno, que ahora se dan cuenta, sern permanentes. Hay otras que, que en nuestros das, deben preparase para un contexto diferente de mayor competencia, apertura de la economa, desregulacin de mercados, etc.El proceso viene realizndose silenciosamente desde los aos 70 u 80, compaas que se cierran, fusionan, cambian de orientacin o tamao, cada empresa lo realiza de la mejor manera posible y es usual que se cometan errores (este tipo de transformaciones no se realiza todos los das). En nuestro pas, el contexto complicado econmico ha obligado a mas de una empresa y organismos del gobierno a hacer una reestructuracin. En los pases desarrollados se han producido fenmenos parecidos, a veces, por otras razones, competencia internacional, evolucin del precio de la energa, avance tecnolgico, la mayor competencia mundial y los cambios tecnolgicos han sido algunas de las razones por las cuales empresas, grandes y chicas, se estn reestructurando. Restaurar no es eliminar personal y tomar medidas de austeridad, es mucho ms: una revisin critica de la situacin y la toma de medidas.Bajo diferentes palabras,Restructuring, Downsizing ,Turnaround, Reingeniera, el proceso va siempre acompaado por una revisin critica de la estrategia empresaria, realizndose los cambios estructurales y estratgicos para volver a ser una empresa sana y rentable, evitndose el deterioro en el tiempo que obligue a efectuar lo mismo aos mas tarde.RELACION ESTRUCTURA -ESTRATEGIALos investigadores notaron hace tiempo que la estrategia tiene influencia en la estructura de las organizaciones, el concepto de estructura de una empresa es mas abarcativo que los estudiados anteriormente, en la bibliografa de administracin de empresas la palabra estructura esta muy asociada con la de estructura organizacional. Mas de una persona se imagina la representacin grfica de un organigrama cuando la escucha. Aqu se intentara usar un concepto ms amplio, se concebir a la estructura de la empresa como aquellos aspectos fsicos, administrativos, humanos, financieros y legales cuyo cambio demanda cierto tiempo. En el cuadro puede verse un enfoque amplio de los aspectos que integran la estructura de una empresa:ASPECTOSVARIABLES

FISICOSTamao, localizacin y uso del espacio, instalaciones, inventarios, tecnologa, integracin vertical, red de distribucin, red de proveedores.

ADMINISTRATIVOSOrganizacin, alcance del control, cantidad de niveles, tipo de tareas realizadas, integracin entre reas, grado de centralizacin de decisiones, sentido del flujo de informacin, etapa de crecimiento, procedimientos y mtodos.

HUMANOSCultura, base de poder, comportamiento, capacitacin y desarrollo, recompensas y castigos, relaciones obreros-patronales, grado de compromiso con la empresa, direccin y gerencia, estilo de liderazgo, grado de delegacin, tipo de control ejercido, destrezas gerenciales, rol de supervisin de primera lnea, personalidades de los trabajadores.

FINANCIEROSComposicin del activo y pasivo.

LEGALESTipo de sociedad.

ES NECESARIO REESTRUCTURAR?Aceptado el concepto amplio de estructura, la pregunta inmediata es porque hay que reestructurar? (Es decir cambiar la estructura). Cuando se habla de procesos de reestructuracin no se piensa en modificaciones menores de estructura por adaptacin al entorno, sino en los esfuerzos importantes de las empresas para cambiar significativamente la estructura existente La respuesta involucra varios aspectos:Motivos Determinados por cambios importantes en el entorno, por ejemplo: aparece una novedad tecnolgica importante en el mercado, el consumidor cambia de gusto, caen las protecciones aduaneras, se modifican los precios internacionales.Determinados por razones internas, por ejemplo: la empresa debe recuperar rentabilidad, la empresa quiere mayor flexibilidad para encarar una estrategia diferente, la empresa cambia de propietario.LAS SENALES EXTERNAS E INTERNASEl indicador ultimo que seala la necesidad de una reestructuracin es, quizs, los resultados de la empresa con relacin a la competencia (su competitividad). Sin embargo, el tema no es simple. La evaluacin de las ventas, participacin en el mercado, rentabilidad, punto de equilibrio, y costo financiero puede ser indicadora que llamen a la reflexin. Pero tambin hay seales internas: tomas de decisiones lentas, excesivo control, demasiadas reuniones, burocracia (procedimientos engorrosos y con demasiados pasos).CUANTO ES EL TIEMPO DISPONIBLE?El tiempo disponible para reestructurar es muy limitado y obliga a tomar medidas drsticas y de rpido efecto. El tiempo disponible determina el enfoque de la reestructuracin, la posibilidad de hacer estudios detallados posteriores, el tipo de medidas a adoptar y la naturaleza del proceso de cambio. En general el tiempo depender de la gravedad de la crisis, pero se disponen de meses para las primeras etapas.LA FINANCIACION DE LA REESTRUCTURACIONSe necesitan recursos para encarar una reestructuracin, encarar una nueva accin comercial, modernizar una lnea de produccin, computarizar un sistema de cobranzas, tecnificar la produccin, hacer estudios y anlisis de las estrategias, etc. requiere dinero. Muchas veces la empresa ha llegado a una situacin tan difcil que en que ni siquiera tiene capital suficiente, lo que origina un circulo vicioso. Se deben estudiar todas las posibilidades como adquirir nuevos socios, financiacin externa de bancos, ventas de activos.EL SENTIDO DE UNA REESTRUCTURACIONUna reestructuracin no se hace todos los das y no se puede hacer frecuentemente en el sentido que aqu se presenta. Bsicamente consiste en un cambio significativo de algunas o todas las variables estructurales que se realiza en un periodo de tiempo limitado (meses) para sanear la empresa. Si la reestructuracin es adecuada, la empresa tendr las bases ser eficiente y rentable.Por ejemplo las variables a reestructurar pueden ser:Aspecto fsico: se pueden reducir las cantidades de oficinas, crear oficinas de ventas en otros pases, vender o alquilar espacio no utilizado, vender o alquilar activos no utilizados, no utilizar tecnologa obsoleta o ultramoderna, disminuir los recorridos de las redes de distribucin, mejorar las relaciones con los proveedores.Aspectos administrativos: reestablecer el orden y la disciplina, reducir la cantidad de niveles, automatizar algunas funciones, fomentar la interaccin entre reas, incentivar premiando el buen desempeo, mejorar los mtodos y procedimientos, el control.Aspectos humanos: mejorar la cultura de una organizacin, transformar el ambiente de apata, falta de inters, resignacin, temor por el futuro, en un clima de optimismo realista, perseverancia, confianza, y espritu de equipo.. .Aspecto financiero: cambios de plazos en crditos, ventas y alquileres de activos no utilizados, aumento del capital de trabajo.Aspectos legales: transformar las SRL en SA, dividir la empresa en varias empresas legalmente diferentes.EL PERSONAL Y LA CULTURAEn los ltimos aos se han observado ciertas tendencias en las caractersticas de la estructura humana y la cultura del personal, solo como ejemplo se listan a continuacin algunas de las caractersticas:Base de poder: centrado en el conocimiento y no por la posicin.Comportamiento adaptativo.El nfasis en la capacitacin y el desarrollo de personal.Recompensas grupales basadas en la innovacin y los resultados generales de la empresa.Madurez en las relaciones obrero-patronales.Mayor participacin y poder al personal.Obsesin por el mejoramiento continuo de la empresa y el mantenimiento del liderazgo.Compromiso con la empresa.Creatividad.Gerentes con estilos de liderazgo ms participativo.Reemplazo del control por el autocontrol.La economa, concepto.La economa como ciencia social, clasificacin. Los agentes econmicos. Factores de la produccin. El problema econmico. Retribucin de los factores. Mercados: Oferta y Demanda, precio. Elementos de costos de fabricacin, Costos directos e indirectos, Costos fijos y variables, Costos por procesos, Costos a corto y largo plazo, Calculo de costo medio.ECONOMIAINTRODUCCINLa Economa se ocupa de las cuestiones que surgen en relacin con la satisfaccin de las necesidades de los individuos y de la sociedad. La satisfaccin de las necesidades materiales (alimentos, vestido, o vivienda) y no materiales (educacin, diversin) de una sociedad obliga a sus miembros a llevar a cabo determinadas actividades productivas. Mediante estas actividades se obtienen los bienes y servicios que se necesitan, entendiendo por bien todo medio capaz de satisfacer una necesidad tanto de los individuos como de la sociedad.La economa se preocupa precisamente, de la manera en que se administran recursos escasos, con objeto de producir diversos bienes y distribuirlos para su consumo entre los miembros de la sociedad.Ante todos los problemas que se plantean a los individuos y a las empresas, lo que pretende la Economa es ofrecer un mtodo para ordenar y establecer las prioridades a la hora de tomar decisiones sobre las necesidades individuales o colectivas que se desean satisfacer.Estudiar las actividades econmicas de una sociedad, la ciencia econmica no pretende ofrecer recetas exactas para resolver los problemas econmicos, pues siempre habr elementos arbitrarios en los comportamientos de los individuos.LA ECONOMIA COMO CIENCIALa comprensin del funcionamiento de la economa exige contar con teoras que expliquen el funcionamiento de los fenmenos econmicos. La teora econmica provee una estructura lgica para organizar y analizar datos econmicos, poner en orden las observaciones de los hechos econmicos, con el fin de explicar que manera estn relacionados.Para simplificar el anlisis se utilizan modelos econmicos, que son aproximaciones a la realidad, a travs de supuestos, argumentos y conclusiones explica una determinada proposicin o un aspecto de un fenmeno ms amplio.El objeto principal de estudio de los modelos es el hombre, y este es libre y no esta sujeto a leyes inflexibles. Este hecho no solo dificulta la investigacin en Economa, sino tambin la modelizacin de los fenmenos econmicos. Afortunadamente las predicciones con xito del comportamiento de los grupos humanos son factibles gracias a la denominada La Ley de los Grandes Nmeros", que establece que una gran mayora de individuos tiene un comportamiento predecible con gran certeza, y que los que no lo tienen se compensas anulndose sus efectos.CONCEPTOLa economa no estudia un rea o un campo de la actividad humana, sino un aspecto de esta: el aspecto de toda actividad humana que, en el intento de satisfacer las necesidades materiales, implica la necesidad de elegir.MACROECONOMA Y MICROECONOMAEl anlisis econmico tiene lugar bajo dos enfoques diferentes: La Microeconoma estudia los comportamientos bsicos de los agentes econmicos individuales y los mecanismos de formacin de los precios. La Macroeconoma por el contrario analiza comportamientos agregados o globales y se ocupa de temas como por ejemplo la inflacin.Se debe remarcar que se trata de diferentes enfoques de estudio, un mismo elemento econmico puede ser estudiado desde ambos puntos de vista.LAS NECESIDADESEs la sensacin de carencia de algo unida al deseo de satisfacerla. Se pueden clasificar de la siguiente forma:Naturales (comer)Necesidades de individuoSociales (casamiento)Segn de quien surgenColectivas (transporte)Necesidades de la sociedadPublicas (justicia)Necesidades primarias (alimentos, higiene)Segn su naturalezaNecesidades secundarias (aumentan el bienestar, turismo)LOS BIENESBien es todo aquello que satisface, directa o indirectamente, los deseos o necesidades de los seres humanos. Se pueden clasificar de la siguiente forma:Libres: son ilimitados en cantidad o muy abundantes y no son propiedad de nadie. (aire)Segn su carcterEconmicos: son escasos en cantidad en relacin con los deseos que hay de ellos (de su estudio se ocupa la economa)De capital:no atienden directamente a las necesidades humanas.Durables: permiten un uso prolongado.De consumo: destinados a la satisfaccindirecta de las necesidades:No durables: se extinguen con el uso.Segn su naturalezaIntermedios:deben sufrir nuevas transformaciones antes de convertirse en bienes de consumo.Segn su funcinFinales :ya han sufrido las transformaciones necesarias para su uso o consumo.LA ESCASEZEs un concepto relativo, en el sentido de que existe un deseo de adquirir una cantidad de bienes y servicios mayor que la disponible. Escasez no es equivalente que pobreza, la constante humana es de que las necesidades son ilimitadas mientras que los recursos para obtenerla son limitados. La diferencia entre ambos es la escasez.LOS AGENTES ECONMICOSEn el desarrollo de las actividades econmicas intervienen distintos agentes. La clasificacin tpica de los agentes econmicos es la que distingue entre economas domesticas, empresas, y sector publico.Las economas domesticas:Las funciones de las economas domesticas consisten por un lado en consumir bienes y servicios, y por el otro, en vender y ofrecer sus recursos, tierra, trabajo y capital en losMercados. En un sentido amplio las economas domesticas son los individuos, familias, agrupaciones deportivas, culturales, asociaciones culturales o religiosas. Ellas pretenden maximizar la utilidad o satisfaccin que obtienen en el consumo restringido por el presupuesto del que disponen.La empresa:Realizan dos funciones bsicas, por un lado, elaboran o transforman bienes y recursos y los venden, y por otro lado, compran recursos en el mercado. Esta compra y venta la realizan guiadas por un objetivo: el de maximizar sus beneficios, es decir, la diferencia entre los ingresos y los costos.El sector publico:Integrado por el estado y sus instituciones, sus funciones fundamentales se pueden agrupar en las siguientes categoras: fiscales (impuestos), reguladoras, redistributivas (renta), estabilizadoras, y proveedoras de bienes y servicios pblicos. El estado ha dejado de ser un mero guardin de las actividades econmicas para convertirse en un verdadero actor, con frecuencia el sector publico acta como un empresario y ofrece ciertos bienes pblicos como los servicios de defensa nacional, que las empresas privadas no pueden ofrecer.LOS FACTORES PRODUCTIVOSSon los recursos y servicios empleados por las empresas en sus procesos de produccin, todo lo que se utiliza para producir bienes y servicios.La clasificacin tradicional de los factores productivos considera tres categoras:Los recursos naturales:Nos referimos a todo lo que aporta la naturaleza al proceso productivo. Es decir la tierra utilizada por los agricultores o sobre las que se edifican las casa, las fabricas o las carreteras, los minerales como el cobre y el hierro, los recursos energticos como petrleo y gas, este recurso se lo suele dividir entre recursos renovables a aquellos que se los puede utilizar reiteradamente y losa no renovables a aquellos que se agotan al emplearlos en el proceso de produccin.El trabajo:Es el tiempo y las capacidades intelectuales que las personas dedican a las actividades productivas. Miles de ocupaciones y tareas a todos los niveles de calificacin, la desempean los individuos, constituyendo el factor productivo esencial en cualquier sociedad avanzada. Se lo suele referir como capital humano entendindose por esta ultima denominacin, la educacin y formacin profesional que incrementan el rendimiento del trabajo.El capital:Lo forman los bienes durables de cualquier economa. Estos bienes son aquellos que no se destinan al consumo, sino que se emplean para producir otros bienes. En esta categora se incluyen las maquinas, las edificaciones, las carreteras, las herramientas, las computadoras, los edificios, los camiones, etc.EL PROBLEMA ECONMICOSurge cuando se utilizan diversos medios para conseguir una serie de objetivos de forma que cabe preguntarse por el procedimiento ms idneo. La esencia de la actividad econmica reside en la posibilidad de elegir. Lo que pretende la economa es ofrecer un mtodo para ordenar y establecer prioridades racionalmente.El hecho de que los factores productivos estn disponibles en cantidades limitadas y que las necesidades humanas sean prcticamente ilimitadas plantea la inevitabilidad de eleccin. La necesidad de elegir se evidencia al considerar los tres problemas fundamentales a los que toda sociedad debe dar respuesta. Que producir? Cmo producirlo? Para quien?.LOS MERCADOSUn sistema econmico se define como el conjunto de relaciones bsicas, tcnicas e institucionales que caracterizan la organizacin econmica de una sociedad.Debido ala existencia del dinero el intercambio es indirecto: un bien se cambia por dinero, y este posteriormente por otros bienes.Cuando en el intercambio se utiliza el dinero existen dos tipos de agentes bien diferenciados:los compradoresylos vendedores.Por ejemplo en el mercado de productos es tpico distinguir entre consumidores y productores, o en los mercados de factores existen quienes desean adquirir factores y quienes desean vender o alquilar los recursos de la produccin que poseenSe puedan distinguir entre mercadoslibres, que son aquellos sometidos al libre juego de la oferta y demanda, y los mercadosintervenidosque son aquellos en los cuales agentes externos al mercado, como por ejemplo las autoridades econmicas, fijan los precios. Tradicionalmente y todava hoy en la opinin publica los subdividimos segn que el producto sea ofrecido por muchos vendedores o por uno solo, competencia y monopolio respectivamente.Algunos ejemplos de las clases de Mercados teniendo en cuenta la cantidad de vendedores y compradores son las siguientes:MONOPOLIO: existe un solo vendedor de un producto sin sustitutos.DUOPOLIO: dos vendedores de un producto homogneo.OLIGOPOLIO: varios vendedores de un producto homogneo.COMPETENCIA PERFECTA: muchos vendedores de un producto homogneo.MONOPSONIO: un solo comprador.EL PRECIO DE MERCADO.Los compradores y vendedores se ponen de acuerdo sobre el precio de un bien de forma que se producir el intercambio de cantidades determinadas de ese bien por una cantidad de dinero tambin determinada.En la mayora de los mercados los compradores y los vendedores se encuentran frente a frente. Pero la proximidad fsica no es un requisito imprescindible para conformar un mercado, algunos mercados son muy simples y la transaccin es directa. En todos los casos el precio es el instrumento que permite que las transacciones se realicen con orden.LA COMPETENCIA PERFECTATradicionalmente se deca que el precio surga como resultado de la oferta y la demanda de un producto. Modernamente se ha precisado el concepto dndose los requisitos que se deben cumplir para que pueda hablarse de competencia en su estado ms puro o perfecto. Esto significa modelizar los mercados introduciendo hiptesis que permitan simplificar para obtener las relaciones que existen entre la oferta, la demanda y el precio. Estas hiptesis o suposiciones son:El producto es ofrecido por numerosos vendedores, esto es, que la cantidad es tan grande que ninguno de ellos pueda influir en el precio.El producto de todos los vendedores es idntico al que vende los dems, de tal forma que para los compradores le sea indiferente comprar a uno u otro vendedor.Los compradores o demandantes tambin debern ser numerosos de manera que ninguno de ellos pueda alterar el precio o imponer condiciones o modificar las imperantes en el mercado.La actividad de vendedores y compradores ha de ser libre es decir que cualquiera pueda ingresar a la actividad productiva y retirarse si lo desea.Todos tienen un amplio conocimiento del mercado y de sus particularidades.Estas son hiptesis que nos permitirn estudiar las relaciones entre las ofertas, demandas y precio de los productos, la realidad de los mercados es muy diferente, pero estas hiptesis nos permiten una aproximacin.LA DEMANDALa demanda no consiste nicamente en el simple deseo de adquirir un producto o la necesidad de poseerlo, la expresin demanda carece de significado si no la referimos a cantidades concretas de los bienes que los consumidores compran a precios determinados.La demanda se podra definir como la cantidad de productos que estn dispuestos a adquirir los compradores a un determinado precio. Luego y como derivado de lo anterior, surge que la demanda depende del precio y el precio depende de la demanda. Podemos formular la primera ley sobre la formacin de los precios diciendo quela demanda es funcin decreciente del precio.Esto es que los compradores adquieren mas bienes cuando los precios son bajos y adquieren menos cuando los precios son altos. Esta ley determina la relacin cantidad demandada y el precio, suponiendo que permanecen inalteradas todas las dems circunstancias que podran influir en el comportamiento de los consumidores (gustos, tendencias, modas).Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se demandan a cada precio, podramos representar la LEY DE DEMANDA con el grfico siguiente:Abandonando la hiptesis de proporcionalidad, las curvas de demanda tienen el aspecto mostrado. Ellas corresponden al llamado curva normal de demanda.Algunos productos presentan curvas con aspectos muy diferentes a las vistas, en estos productos las demandas crecen a medida que aumenta el precio, en general son productos de lujo consumidas por parte de las clases de mayor poder adquisitivo, estas no prescinden de comprarlos aun cuando los precios suben, y hasta se da el caso de una baja del consumo cuando los precios bajan debido a que el prestigio de tales productos deriva precisamente de su alto precio.Otro aspecto de estas curvas es el de los llamados productos inferiores en los cuales una baja de precio determina una reduccin de las cantidades demandadas debido a que los consumidores quedan con un sobrante de dinero para adquirir bienes de mejor calidad. A esta clase de curvas se les denominancurvas anmalas de la demanda.LA OFERTALa oferta es las cantidades de un producto que los empresarios, o mejor, los vendedores estn dispuestos a vender a precios determinados. El productor que fabrica un producto o el comerciante que lo vende, vendern o producirn mayores o menores cantidades segn sea el precio vigente o esperado. Y la ley que podemos formular es la siguiente: La oferta es funcin creciente del precio. Esto quiere decir que a mayor precio se ofrecern mayores cantidades y menores cantidades cuando el precio es bajo.Si elaboramos una tabla en la que se expresen las unidades de un producto que se ofrecern a cada precio, podramos representar la LEY DE OFERTA con el grfico siguiente:Se advierte que la curva de oferta, como tambin la de demanda, son curvas estticas, esto es, que ambas representa las cantidades que se ofrecen hoy a los distintos precios, y pueden representar las sumas de todas las curvas estticas de ofertas del producto. Se aclara tambin un aspecto importante:El precio que los vendedores est dispuestos a aceptar depender tambin del apuro que tengan por vender (caso de los productos perecederos), influencia el costo de conservar el bien (espacios, almacenes) y por los compromisos financieros.EL EQUILIBRIO DEL MERCADOCuando ponemos en contacto a productores y compradores, el precio arbitrario no logra que las cantidades ofrecidas y demandadas coincidan. Solo un precio es el aceptado, siempre y cuando no existan factores exgenos que predetermine los mismos, este precio es llamado precio de equilibrio.El precio de equilibrio es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida, y esta cantidad es la cantidad de equilibrio.Grficamente corresponde al punto de interseccin de las curvas de oferta y demanda de un producto en el mercado, como se muestra en el grfico.En todos los mercados pueden ocurrir variaciones en los precios pero siempre regresan al punto de equilibrio.COSTOSEn toda empresa se encuentran dos funciones la de producir y distribuir originando por lo tanto gastos de produccin y distribucin. Estas erogaciones se denominan costos. Como los costos forman la base de los precios de venta surge evidente la necesidad de obtener costos convenientes en las aludidas funciones, si obtengo costos reducidos en el rea de produccin pero son altos en el rea de distribucin el precio de venta puede no variar, lo mismo ocurrira de lo contrario por lo que se deben reducir ambos.El esquema siguiente indica los costos y los sectores que la generan:El costo de produccin esta integrado por todas las erogaciones que realiza la empresa para producir un bien, desde la transformacin de los materiales hasta la obtencin del producto y su colocacin de los productos terminados en el almacn. Desde all se producen los costos de distribucin.El proceso de la produccin requiere la existencia delespacionecesario para realizar las operaciones correspondientes, la disponibilidad demateriales, y lamano de obraque las transforme, lamaquinariaque amplia el esfuerzo humano, losmediosindispensables para el desarrollo, y ladireccinde los trabajos inherentes a la existencia propia de la explotacin, aspectos que generan desembolsos que clasificados y considerados adecuadamente, facilitan la determinacin de los costos.Pertenecen a los costos de produccin los materiales, mano de obra y gastos de produccin. Se debe tener en cuenta que no siempre el volumen de produccin obtenido con el mnimo costo es que proporciona el mayor beneficio.ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIONLos elementos que constituyen los costos de produccin se pueden clasificar en:segn su clase o naturaleza:MATERIALES:volumen fsico de las materias primas que han de requerir los procesos productivos, precio de las materias primas.MANO DE OBRA: cantidad de personal de utilizacin obligada, horas - hombre de produccin, sistema de retribucin de la mano de obra.GASTOS VARIOS: gastos de produccin fijos y variables.segn la relacin que tengan con la unidad de producto en:DIRECTOS: madera y pintura de un mueble a fabricar.INDIRECTOS:Alquileres, seguros, luz.segn el comportamiento de los costos con las variaciones del volumen producidoVARIABLES:materia prima, energa, transportes.FIJOS: Sereno, capataces, amortizaciones.La clasificacin moderna establece una mezcla de todas las anteriores. Por ejemplo: costo de mano de obra indirecta como serenos, mantenimiento, tiempo improductivo, ayudantes generales.El siguiente grfico indica como se clasifican los costos:CONTENIDOS DEL NUCLEO TEMATICO TERCEROLas relaciones jurdicas: Contratos laborales, nuevas formas de contratacin, leyes laborales, Ley de accidentes laborales, Asignaciones familiares. Legislacin referente a la propiedad intelectual, marcas y patentes, obras sociales, Legislacin Aeronutica.MODELO DE CONTRATO TIPO DE APRENDIZAJELey 24.465 Articulo 4to ANEXO IEn Capital Federal Provincia de Buenos Aires, a los ____ das del mes de _________________Del ao ______, los que suscriben, celebran el presente CONTRATO DE APRENDIZAJE (Articulo 4 de la ley 24.465), el que se regir por las siguientes y adems disposiciones vigentes.1)PARTESEMPRESANombre a Razn Social:Nro. de C.U.I.T.: Nro. de Inscripcin: Rama de actividad principal:Con domicilio en calle: Nro. Provincia:Localidad: Cdigo Postal: Telfono:APRENDIZApellido y Nombres: CUIL Nro. :Nacionalidad: Sexo:Documento de Identidad Tipo DNI Nro: Expedido por:Fecha de nacimiento: Edad:Con domicilio en: Dto. o Pdo. :Localidad: Cdigo Postal: Telfono:2)DURACINDesde: Hasta:(Mnimo de tres (3) meses y mximo veinticuatro (24) meses)Si es renovacin, indicar -Fecha del primer contrato celebrado:-Cantidad de renovaciones anteriores:3)DENOMINACION DE LA OCUPACIN U OFICIO:CONTENIDO DEL APRENDIZAJE:4) CONVENIO COLECTIVO QUE COMPRENDE LA TAREA DEL APRENDIZ Nro. :5) CANTIDAD DE DIAS Y HORAS DEL APRENDIZAJE POR SEMANA:das horas6) COPENSACION A PERCIBIR POR EL APRENDIZ:En letras:En nmeros:7) AUTORIZACIN DEL REPRESENTANTE LEGAL(Para menores de 14 a 18 anos de edad)Empleador o Representante Legal de la Empresa AprendizFirma y Aclaracin Firma y AclaracinImportante:Suscribir el contrato por triplicado, uno para el empresario, uno para el aprendiz, y otro para el MTSS.REGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO LEY 20744EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DEL REGIMEN DE CONTRATO DE TRABAJO (Reformada por la ley 21297 actualizada y concordada con la ley nacional de empleo 24013 y la ley de accidentes de trabajo)Articulo 115:El trabajo no se presupone gratuito.Articulo 21:Habr contrato de trabajo, cualquiera sea su forma o denominacin, siempre que una persona fsica se obligue a realizar actos, ejecutar obras, o prestar servicios a favor de la otra y bajo la dependencia de esta, durante un periodo determinado o indeterminado de tiempo, mediante el pago de una remuneracin, las clusulas, en cuanto a la forma y condiciones de prestacin, quedan sometidas a las disposiciones de orden publico, los estatutos, las convenciones colectivas, usos y costumbres.Articulo 4: Constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad licita que se preste a favor de quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneracin. El contrato de trabajo tiene como principal objeto la actividad productiva y creadora del hombre en s.Articulo 7:Las partes en ningn caso, pueden pactar condiciones menos favorables para el trabajador que las dispuestas en las normas legales, convenciones colectivas de trabajo, o que resulten contrarias a las mismas.Articulo 12:Ser nula y sin valor toda convencin de partes que suprima o reduzca los derechos previstos en esta ley, los estatutos profesionales o las convenciones colectivas, ya sea el tiempo de su celebracin o de su ejecucin, o del ejercicio de derechos provenientes de su extincin.Articulo 17:Por esta ley s prohibe cualquier tipo de discriminacin entre los trabajadores por motivos de sexo, raza, nacionalidad, religiosos, polticos, gremiales o de edad.Articulo 23:El hecho de la prestacin de servicios hace presumir la existencia de un contrato de trabajo, salvo que por las circunstancias, las relaciones o causas que lo motiven se demuestre el contrario.Articulo 38:No podrn ser objeto del contrato de trabajo las prestaciones de servicios ilcitos o prohibidos.Articulo 70: Los sistemas de controles personales del trabajador destinados a la proteccin de los bienes del empleador debern siempre salvaguardar la dignidad del trabajador y debern practicarse con discrecin, los controles al personal femenino deber estar reservados exclusivamente a personas de su mismo sexo.Articulo 75:El empleador debe hacer observar las pausas y limitaciones a la duracin del trabajo establecidas en esta ley y de las normas reglamentarias, y adoptar las medidas que segn el tipo de trabajo, la experiencia y la tcnica sean necesarias para tutelar la integridad psicofsica y la dignidad de los trabajadores.Articulo 82:Las invenciones o descubrimientos personales del trabajador son propiedad de este, aun cuando se haya valido de instrumentos que no le pertenecen. Las invenciones o descubrimientos que se deriven de los procedimientos industriales, mtodos o instalaciones del establecimiento o de experimentaciones, investigaciones, mejoras o perfeccionamientos de los ya empleados, son de propiedad del empleador habiendo sido el empleado contratado para tal fin.Articulo 85:El trabajador debe observar todos aquellos deberes de fidelidad que deriven de la ndole de las tareas que tenga asignadas, guardando reserva o secreto de las informaciones a que tenga acceso y que exijan tal comportamiento de su parte.Articulo 95:En los contratos a plazo fijo, el despido injustificado dispuesto antes del vencimiento del plazo, dar derecho al trabajador, adems de las indemnizaciones que correspondan por extincin del contrato en tales condiciones, a los danos y perjuicios provenientes del derecho comn.Articulo 119:Por ninguna causa podrn abonarse salarios inferiores a los que se fijen de conformidad al presente capitulo, salvo los que resulten de reducciones para aprendices o menores o para trabajadores de capacidad disminuida o de jornadas de trabajos reducidas.Articulo 135: Se podr deducir o retener de la remuneracin del empleado en el caso en que el trabajador hubiera causado danos graves e intencionales a los talleres, instrumentos o materiales de trabajo. El peleador deber consignar judicialmente de la remuneracin.Articulo 138:Todo pago en concepto de salario u otra forma deber instrumentarse mediante recibo firmado por el trabajador.Articulo 158:El trabajador gozara de las siguientes licencias especiales:Por el nacimiento de hijo, dos das corridos.Por matrimonio, diez das corridos.Por fallecimiento de cnyuge, padres, hijos, tres das corridos.Por fallecimiento de hermano, un da.Para rendir examen en la enseanza media o universitaria, dos das corridos por examen, con un mximo de diez das por ao.Articulo 118:Toda suspensin dispuesta por el empleador para ser considerada valida deber fundarse en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrita al trabajador.Articulo 231: El contrato de trabajo no podr ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo aviso, o en su defecto indemnizacin si se disuelve por voluntad del empleador.LEY NACIONAL DE EMPLEO 24013EXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DE LOS CONTRATO DE PRACTICA LABORAL PARA JVENESArticulo 51:El contrato de practica laboral para jvenes es el celebrado entre empleadores y jvenes de hasta 24 aos de edad, con formacin previa, en busca de su primer empleo para aplicar y perfeccionar sus conocimientos.Articulo 53: Sern requisitos para celebrar estos contratos los siguientes: Que los trabajadores acrediten formacin tcnica, profesional o laboral que los habilite para esa practica laboral mediante certificacin reconocida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que la practica laboral sea adecuada a su nivel de formacin.Articulo 52:El contrato se celebra por un (1) ao.Articulo 56:Cuando el contrato cesare en su vigencia por cumplimiento del plazo establecido en l articulo 52,el empleador no estar obligadoal pago de indemnizacin alguna al trabajador.ACCIDENTES DE TRABAJOEXTRACCIN DE ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES ARTICULOS DE LA LEY 24028Articulo 1:Todos los empleadores estn sujetos a las responsabilidades y obligaciones que establecen esta ley. Se considera trabajador a toda persona fsica que se desempee en relacin de dependencia en virtud de un contrato o relacin de trabajo, cualquiera sea la modalidad de la contratacin y a la ndole de las tareas desempeadas por el o la actividad del empleador.Articulo 2:Los peleadores sern responsables en las condiciones y con los limites establecidos en esta ley por los danos psicofsicos sufridos por sus trabajadores por el hecho o en ocasin del trabajo durante el tiempo en que estos estuvieren a disposicin de aquellos, en y para la ejecucin del objeto del contrato de trabajo. La responsabilidad del empleador se presume respecto de todo accidente producido en los casos establecidos en esta norma, sin mas excepciones que las especificadas en el Art. 7.En cambio no se presume la responsabilidad del peleador respecto de las enfermedades cuyo origen o agravamiento se imputen al trabajo.Articulo 3:El empleador ser igualmente responsable cuando el dao se produzca en el trayecto entre el domicilio del trabajador y su lugar de trabajo o viceversa, siempre que el recorrido no hubiera sido interrumpido en inters particular del trabajador o por razn extraa al trabajo.Articulo 7:El empleador y el aseguradornicamente se eximirn totalmente de la responsabilidadEn los siguientes supuestos:Cuando el dao hubiese sido causado intencionalmente por el trabajador.Cuando el dao hubiese sido causado exclusivamente por fuerza mayor extraa al trabajo.Asimismo la realizacin del examen preocupacional eximir al empleador y al asegurador de toda responsabilidad por las secuelas incapacitantes all determinadas que hayan sido notificadas al trabajador por escrito y visados por la autoridad de aplicacin dentro de los quince das de realizado.
ASIGNACIONES FAMILIARESEXTRACCIN DE LA LEY 22161Articulo 2: El empleador deber efectuar el pago del aporte que determina l articulo 23 de la ley 18017 o en su caso, el remanente, una vez abonadas las asignaciones familiares, dentro de los quince das, a cada mes vencido. Notificar al personal dentro de los (10) diez das hbiles de su ingreso, la obligacin de denunciar su estado civil, y las cargas familiares que tuviere y de presentar las declaraciones juradas y toda otra tramitacin requerida por las cajas, as como tambin hacerle saber que si vencido el plazo fijado por estas no presentase la documentacin necesarias para las percepciones de las asignaciones familiares, se le suspender el pago, el que se reanudara una vez cumplimentado dicho requisito, si derecho a retroactividad.DECRETO 1245/96Articulo 1: La asignacin por ayuda escolar se otorgara al trabajador que acredite tener derecho a la asignacin por hijo, como as mismo la efectiva asistencia de dicho hijo a la escuela. La misma ser abonada en el mes de Marzo o inicio del periodo lectivo.