La teora BUROCRTICA

Marco Terico

Teora BurocrticaAlinicio del siglo XX, Max Weber, un socilogo alemn, public un libro sobre las grandes organizaciones de su poca, a las que les dio el nombre de burocracia.Recin en 1947, ya fallecido Weber, tradujeron del alemn al ingls sus obras y sirvieron de inspiracin para la teora de la burocracia en la administracin.La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin tica protestante: el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica;2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas;3. La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

TIPOS DE AUTORIDADWeber distingue tres tipos de sociedad: Sociedad Tradicional: Patriarcal patrimonialista.Ejemplos: familia, clan, despotismo real. Sociedad Carismtica: Personalista, mstica y arbitraria. Ejemplos:grupos revolucionarios, partidos polticos. Sociedad Racional Legal o Burocrtica: Racionalidad de los medios y de ls objetivos. Ejemplos: grandes empresas, estados modernos.A cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad: Autoridad tradicional. Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas. Autoridad carismtica. Los subordinados aceptan las rdenes por causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior. Autoridad legal, racional o burocrtica. Los subordinados aceptan las rdenes de los superiores porque estn de acuerdo con las normas o preceptos. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrada.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA.En el plano terico, laburocracia permite que las normas dictadas por las autoridades se ejecuten de maneraprecisa y acorde a procedimientos ya estipulados. De esta manera se reduce el errorhumano y el proceso de las acciones resulta transparente. Segn Weber, la burocraciatiene las siguientes caractersticas:1. Carcter legal de las normas y reglamentos2. Carcter formal de las comunicaciones3. Carcter racional y divisin del trabajo4. Impersonalidad en las relaciones5. Jerarqua de autoridad6. Rutinas y procedimientos estandarizados7. Competencia tcnica y meritocracia8. Especializacin de la administracin9. Profesionalizacin de los participantes10. Completa previsin del funcionamiento

1. Carcter legal de las normas y reglamentosLa burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicacionesLa burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

3. Carcter racional y divisin del trabajoLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relacionesEsa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.

5. Jerarqua de autoridadLa burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior.

6. Rutinas y procedimientos estandarizadosLa burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas.La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica.

7. Competencia tcnica y meritocraciaLa burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.

8. Especializacin de la administracinLa burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario.

9. Profesionalizacin de los participantesLa burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones:a) Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;b) Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.c) Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia.d) Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados.e) Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia.f) Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.g) No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas;h) Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados;i) El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por las sig razones:Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas;Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande.

10. Completa previsin del funcionamientoLa consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible.La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIALas ventajas de la burocracia son:1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin;3. Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo;4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita;5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores;6. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira;7. Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems;8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias;9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal;11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.

RACIONALIDAD BUROCRTICALa racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales.

DILEMAS DE LA BUROCRACIAWeber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosa y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad.En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los individuos se ausenta, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios.Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIALa burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin.Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano.Las disfunciones de la burocracia son:1. Interiorizacin De Las Normas Y Exagerado Apego A Los Reglamentos;2. Exceso De Formalismo Y Papeleo;3. Resistencia Al Cambio;4. Despersonalizacin De Las Relaciones;5. Jerarquizacin Como Base Del Proceso De Decisin;6. Superconformidad Con Rutinas Y Procedimientos;7. Exhibicin De Seales De Autoridad;8. Dificultad En La Atencin A Clientes Y Conflictos Con El Pblico.

1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentosLas normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.

2. Formalismo y papeleo excesivosEl papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.

3. Resistencia al cambioTodo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia.

4. Despersonalizacin de las relacionesImpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

5. Jerarquizacin como base del proceso de decisinLa burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

6. Superconformidad con rutinas y procedimientosLa burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin.

7. Exteriorizacin de signos de autoridadLa utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios.

8. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblicoEl funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario.Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales.

MODELO BUROCRATICO DE MERTONMerton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n grande de variables.El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina:1. Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;2. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;3. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a4. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin;5. La cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que6. Lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio.Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente.Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.

GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONESGouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin.a) La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administracin adoptaba un estndar de indulgencia caracterizado por:1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros;2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal;3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades;4. Haba poca presin para producir;5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso.b) Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin.c) Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.d) La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras:1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas;3. la solidaridad informal de los obreros.e) El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica.f) El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero;2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo;3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento;4. es presin despierta rencor y apata en el obrero;5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo.Y as sucesivamente, en una tensin creciente.g) Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del crculo social de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.h) Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

6. Conclusiones de gouldnera) La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.b) Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:

Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:a) son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas;b) ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal;2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas;3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.

c) 3 tipos de comportamiento burocrtico:1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica.3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados.Estos 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.d) Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.El modelo de Gouldner puede explicarse as:1. La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas:2. Esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable;3. Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder;4. Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir;5. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables;6. Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona;7. La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms;8. Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable.e) No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIASegn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, humanizacin y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad.Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin.Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.El excesivo racionalismo de la burocraciaKatz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando:1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse;3. La rapidez en la toma de decisiones;4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio.Perrow llama a la teora de la burocracia visin instrumental de las organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica:1. Especializacin;2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin;3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.

LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIALa burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional:1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional;2. Una definida jerarqua de autoridad;3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan determinadas posiciones;4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5. impersonalidad en las relaciones impersonales;6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en que grado est burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.7. Mecanicismo y limitaciones de la teora de la mquinaLa teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin teora de la mquina puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos;2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores;3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica;4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus;5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la teora de la mquina:1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin;2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente;3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin;4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin;5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico.

Anlisis de la Teora Burocrtica

El modelo burocrtico constituye un pilar fundamental de la teora tradicional de laorganizacin moderna para impulsar los grandes procesos administrativos en los sectores industrialespero por sobre todo, en los servicios pblicos administrados por los gobiernos nacionales o locales enla rbita del Estado. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan.La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin, en cuanto elnfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambinen el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema con un enfoquecentrado en el producto (bien o servicio entregado) como propuesta de estructurar a la organizacinpara que vuelque los resultados de su trabajo productivo a la sociedad.Ambas teoras presentan ciertas diferencias. La teora clsica se preocup por detalles como lamxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, el nmero de nivelesjerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por losgrandes esquemas de sustento formal de la organizacin.Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse as:1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia;2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin;3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto;Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin.En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaronun enfoque deductivo, mientras que por su lado, Max Weber plantea un esquema inductivo. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin.El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal.Crticas diversas a la burocracia1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir;4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas.

AplicacinLA BUROCRACIAEN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNOTomamos como ejemplo el cobro por la entrega de materiales a una institucin del Estado peruano en este caso la Municipalidad Provincial de Puno en la cual se puede apreciar que cuando se realiz aquella compra tuvo que pasar por varias instancias empezando por la oficina de planificacin, luego a logstica, almacn general, almacn de obra, luego a tesorera y finalmente al banco para el cobro respectivo, lo que ha significado un tiempo de dos a tres meses, desde la entrega de los materiales hasta el cobro por dicha entrega o venta realizada.

LA BUROCRACIA EN LA RENIECOtro ejemplo muy comn tenemos con la oficina de RENIEC, en estas oficinas podemos observar que cuando nuestro documento nacional de identidad se ha extraviado, a pesar de realizar el pago respectivo de la tasa correspondiente; tenemos que presentar obligatoriamente una denuncia policial la misma que representa un pago adicional y an ms tenemos que esperar bastantes das para obtener el duplicado del documento lo que ha significado no poder realizar en eses lapso ningn tipo de trmite en cualquier otra institucin.

BibliografaChiavenato Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill Interamericana Editores. 2007. Mexico.18