administración por objetivos y teoría burocrática

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS & MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN 1

08 Fall

j a v i e r m a r t i n e z o l i v a @ g m a i l . c o m

Francisco Javier Martínez Oliva 0512691 – Universidad Galileo – Teorías Organizacionales – Isaac Ramírez

Capítulos 11&12

Administración Por Objetivos & Modelo Burocrático De Organización

2 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS & MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

Administración por Objetivos ..................................................... 4

Orígenes de la Administración por Objetivos ................................................ 4 Características de la Administración por Objetivos ....................................... 4

Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área ............................................................................................... 5

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición ................ 5 Interrelación de los objetivos departamentales ......................................... 5 Énfasis en la medición y el control de los resultados .................................. 5

Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes ........................ 6 Participación activa de los ejecutivos ....................................................... 6

Apoyo constante del staff ...................................................................... 6 Fijación de Objetivos ................................................................................ 6

Características Estructurales o “Qué Hacer” de la Administración por

Objetivos ............................................................................................. 7 Características de Comportamiento o “Cómo Hacer” de la Administración por

Objetivos ............................................................................................. 7 Criterios para la fijación de objetivos ....................................................... 7 Jerarquía de objetivos ........................................................................... 8

Planeación Estratégica y Planeación Táctica ................................................ 8 Planeación Estratégica ........................................................................... 8

Formulación de Objetivos Organizacionales ..................................................... 8

Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa ........................................... 8

Análisis de entorno ....................................................................................... 9

Formulación de alternativas estratégicas ......................................................... 9 Desarrollo de los planes tácticos ............................................................. 9

Ciclo de la Administración por Objetivos ..................................................... 9

Modelo de Humble ................................................................................ 9 Modelo de Odiorne .............................................................................. 10

Desarrollo de Ejecutivos o Gerentes ......................................................... 10 Evaluación crítica de la Administración por Objetivos .................................. 10

Los Diez Mandamientos de la Administración por Objetivos ...................... 10

Crítica de Levinson .............................................................................. 11 Crítica de Lodi .................................................................................... 11

Participación y Democracia en la Administración por Objetivos ................. 11

Modelo Burocrático de Organización......................................... 12

Orígenes de la teoría de la burocracia ....................................................... 12 Tipos de Sociedad ............................................................................... 12 Tipos de Autoridad .............................................................................. 13

Autoridad tradicional .................................................................................. 13

Autoridad carismática ................................................................................. 13

Autoridad racional, legal o burocrática .......................................................... 13 Características de la Burocracia ............................................................... 14

Carácter legal de las normas y reglamentos ........................................... 14 Carácter formal de las comunicaciones .................................................. 14 Carácter racional y división del trabajo .................................................. 14

Impersonalidad de las relaciones .......................................................... 14


Jerarquía de la autoridad ..................................................................... 14

Rutinas y procedimientos estandarizados ............................................... 14 Competencia técnica y meritocracia ...................................................... 15

Especialización de la administración ...................................................... 15 Profesionalización de los participantes ................................................... 15 Completa previsión del funcionamiento .................................................. 15

Ventajas de la burocracia ........................................................................ 15 Disfunciones de la burocracia .................................................................. 16

Interacción de la burocracia con el ambiente ............................................. 16 Grados de burocratización en las organizaciones ........................................ 16 Dimensiones de la burocracia .................................................................. 17

Evaluación crítica de la teoría de la burocracia ........................................... 17 Racionalismo excesivo de la burocracia.................................................. 17

Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina” .......................... 17 Ética Protestante ................................................................................ 17 Conservadurismo de la burocracia ........................................................ 17

Enfoque del sistema cerrado ................................................................ 18 Enfoque descriptivo y explicativo .......................................................... 18

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría organizacional ........ 18

Conclusión ................................................................................ 19


Administración por Objetivos

A partir de la segunda mitad del siglo XX, el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y se comenzó a transformar en un medio únicamente. Esto debido a que los ad-ministradores iniciaron un enfoque más hacia los resultados que hacia los proce-sos. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, debían contribuir a los resultados de la organización, debía cumplir con el objetivo que había moti-vado su realización. Este nuevo paradigma vino a provocar una nueva revolución en el pensamiento administrativo, puesto que el “cómo” dejó de ser tan importante como el “por qué” o “para qué” administrar.

Orígenes de la Administración por Ob-jetivos

Bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu de la teoría neoclásica, el modelo de la Administración por Objeti-vos es presentado por primera vez en The Practice of Manage-ment de Peter Drucker, considerado el autor de éste modelo.

La empresa privada estadounidense atravesaba fuertes presio-nes. A partir de la crisis de 1929, los controles gubernamentales habían aumentado así como su actitud entrometida en la eco-

nomía. La apatía y el estrés de los ejecutivos era percibido como rebeldía hacia los superiores, quienes aumentaban los controles; logrando con esto mayor resis-tencia.

Fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor par-ticipación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, proporcionar mayor libertar y mayor flexibilidad en los controles.

Así fue como surgieron las ideas de descentralización y administración por resul-tados. Se eliminaron los órganos de staff, y cada división se encargó de crear los servicios que necesitara para alcanzar los objetivos, lo cual fortaleció la autorizad de cada jefe operativo.

Características de la Administración por Objetivos

La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control adminis-trativo, basada en el principio de que, para alcanzar resulta-dos, la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar.

Primero, se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de objetivos a largo plazo, y los obje-

Los resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito

del negocio.


tivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

Es un proceso por medio del cual el gerente general y los gerentes de área de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de los negocios. Así, el desempeño proyectado de un gerente de área debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes característi-cas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Interrelación de los objetivos departamentales.

Énfasis en la medición y el control de resultados.

Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes.

Participación activa de los ejecutivos.

Apoyo constante del staff.

Establecimiento conjunto de objetivos

entre el gerente general y el gerente de

área

Consiste en la participación del director general y los gerentes de área en el pro-ceso de establecimiento y fijación de los objetivos. Participación que varía según el sistema adoptado.

Establecimiento de objetivos para cada

departamento o posición

Los objetivos se establecen según el nivel de gerencia. El propósito es definir los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo.

Interrelación de los objetivos departa-mentales

Aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos, siempre existe una forma de correla-cionarlos entre departamentos o niveles.

Énfasis en la medición y el control de los

resultados

Se elaboran planes tácticos adecuados para llevarlos a la práctica de la mejor manera. Estos planes se desdoblan


y detallan bien en planes operacionales. Se hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario comparar los resultados obtenidos con los esperados.

Evaluación, revisión y modificación con-

tinuas de los planes

La evaluación permite establecer algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente. El ciclo típico de este proceso consta de las siguientes eta-pas:

1. Se establecen objetivos por departamento. 2. Se elabora el plan táctico para alcanzarlos. 3. Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico. 4. Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos

permanentemente. 5. Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos.

Se pueden modificar los objetivos. 6. Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando

en cuenta los resultados de la anterior. 7. Se repite el proceso.

Participación activa de los ejecutivos

La Administración por Objetivos involucra más al gerente general que a los geren-tes de área. El gerente general debe “vender” los objetivos a los gerentes de área, los mide y evalúa el progreso.

Apoyo constante del staff

Al Administración por Objetivos requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. No se recomienda el modelo “hágalo usted mismo” pues demanda integración y coordinación profesional de esfuerzos.

Fijación de Objetivos

La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus áreas de res-ponsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal, en consonancia con las me-tas generales de la organización, fijadas or los accionistas a través de la dirección. Un Objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Debe ser cuantificable, pertinente, compatible y con el grado de dificultad adecuado. Casi todos los objetivos son cuantificables, es decir, expresables en números.

Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos:

Los objetivos son de los individuos, no de la empresa.

Son necesidades por satisfacer.


Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesida-des, objetivos y metas personales.

Los objetivos de los empleados no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspec-tos:

Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común.

Permiten el trabajo en equipo.

Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.

Permiten prever el futuro, evitando el azar.

Orientan adecuadamente la asignación de recursos.

Características Estructurales o “Qué

Hacer” de la Administración por Objeti-

vos

Las características estructurales se refieren al “Qué Hacer”:

1. Los gerentes fijan propósitos a corto y largo plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales, no como tareas

o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes.

Características de Comportamiento o

“Cómo Hacer” de la Administración por

Objetivos

Estas son:

1. Énfasis en el compromiso propio de los gerentes frente a las metas. 2. Énfasis en el autoanálisis del desempeño y el autocontrol. 3. Cualquier desviación debe ayudar a autocorregir el desempeño y hasta re-

cibir orientación.

Como técnica participativa, la Administración por Objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales a definir los aspectos prioritarios de la siguiente manera:

En el establecimiento cuantitativo de los objetivos.

En el seguimiento sistemático del desempeño.

Criterios para la fijación de objetivos

Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son:

Buscar actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos.

Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.


Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas.

Emplear lenguaje comprensible.

Mantenerse dentro de los principios de la administración.

Indicar los resultados por alcanzar sin limitar la libertad de escoger los métodos.

Utilizar el grado de dificultad adecuado.

Tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa.

Jerarquía de objetivos

Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario determi-nar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitu-ción.

Planeación Estratégica y Planeación Táctica

Luego de establecer los objetivos organizacionales, es ne-cesario establecer la estrategia empresarial que se utilizará para conseguirlos de la mejor manera.

La estrategia se refiere a la movilización de todos los recur-sos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar obje-tivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estra-tegia general.

Se propone una tipología de las estrategias:

Máximo rendimiento actual.

Utilidades de capital.

Liquidez de patrimonio.

Responsabilidad social.

Filantropía.

Actitud ante los riesgos.

Planeación Estratégica

La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de los objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Formulación de Objetivos Organizacionales

La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar en un plazo determinado. Define el orden de importancia y prioridad.

Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.

La diferencia entre estrategia y táctica consiste en el al-cance, plazos y el nivel organizacio-nal que las esta-

blece.


Análisis de entorno

Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades.

Formulación de alternativas estratégicas

Formula las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr los objetivos propuestos, teniendo en cuenta los aspec-tos internos y externos antes mencionados.

Desarrollo de los planes tácticos

A partir de la planeación estratégica, se desarrolla un desglose que permita inte-grar y coordinar actividades adecuadas a la estrategia. Los planes tácticos se re-fieren a las principales áreas de acción de la organización, como procesos, pro-ductos, recursos y operaciones. A partir de los planes tácticos, surgen los planes detallados u operacionales, los cuales son de corto plazo.

Ciclo de la Administración por Objeti-vos

La administración por objetivos es un ciclo que permite comparar los resultados de un periodo determinado con el inmediato anterior de tal manera que se puedan efectuar las correcciones y ajustes necesarios para un nuevo periodo.

Modelo de Humble

1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Comprensión de los objetivos en todos los niveles. 3. Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés ge-

neral. 4. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. 5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño. 6. Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera.


Modelo de Odiorne

1. Establecimiento de medidas de desempeño y determinación de objetivos. 2. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos. 3. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. 4. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. 5. Seguimiento continuo sobre resultados. 6. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. 7. Evaluación del desempeño general de la organización.

Desarrollo de Ejecutivos o Gerentes

La Administración por Objetivos está ligada directamente con el recur-so humano, esencialmente el de los niveles gerenciales. A pesar de ser el fundamento de la empresa, el personal es convertido en un elemento pasivo y rutinario en el devenir de la organización. Además, es necesario comprender la necesidad de la preparación académica profesional de los ejecutivos ya que la falta de ésta afecta la compren-sión y alcance de los objetivos propuestos por la alta gerencia. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

1. Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades. 2. Plan de acción con prioridades. 3. Evaluación del desempeño de los gerentes.

4. Elaboración del próximo plan de acción. 5. Entrenamiento individual y en grupo.

Evaluación crítica de la Administración por Objetivos

Es importante mencionar que la Administración por Objetivos es un modelo más propuesto por algunos profesionales en la Administración de Empresas. Implica un proceso político, de planeación y de dirección.

Los Diez Mandamientos de la Adminis-tración por Objetivos

1. Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

2. No sobreestimarás el poder de la Administración por Objetivos.

3. No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.

4. Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.

5. No simplificarás al extremo los procedimientos.

6. Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.

7. No delegarás la Administración por Objetivos.

8. Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales.

9. Darás el seguimiento adecuado al proceso.

10. Valorarás las metas personales de los gerentes.


Crítica de Levinson

Considera que los procesos de evaluación del desempeños usuales son autodes-tructivos en el largo plazo, puesto que se basan en la psicología de premio y casti-go, aumentando la presión en el personal.

Crítica de Lodi

El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método.

Participación y Democracia en la Admi-nistración por Objetivos

La Administración por Objetivos actualmente se caracteriza por ser moderna, ami-gable, democrática y participativa. Esta renovación permite nuevos esquemas de evaluación de desempeño, remuneración flexible y, sobre todo, compatibilidad en-tre los objetivos organizacionales y los personales.


Modelo Burocrático de Organización

El mecanicismo de la teoría clásica y el romanticismo de la teoría de las relaciones humanas revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que sirviera como orientador para el administrador. Surge, entonces, y como resultado de la búsqueda en los estudios realizados por el economista Max Weber, la teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes de la teoría de la burocracia

El modelo burocrático se originó durante el desarrollo de las circunstancias si-guientes:

Fragilidad de la teoría clásica y de las relaciones huma-nas.

No había un modelo de organización racional y equili-brado.

El aumento de tamaño y complejidad de las empresas.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de los objetivos pretendi-dos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecuciaón de esos objetivos.

La burocracia no era considerada como un sistema social, sino como un poder; el cual era comprendido por el estudio de los tipos de sociedad y de autoridad.

Tipos de Sociedad

Tradicional. o En la que predominan características patriarcales y hereditarias.

Carismática. o Priman las características místicas, arbitrarias y personalistas.

Legal, racional o burocrática. o Predominan las normas impersonales y la racionalidad en la selec-

ción de los medios y los fines.


Tipos de Autoridad

Autoridad, según Weber, significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida.

Representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas, o, como decía Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cual-quier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabili-dad. La autoridad proporciona poder.

Existen tres tipos de autoridad legítima: tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

Autoridad tradicional

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justifi-cadas porque ésa fue siempre la manera de hacer las cosas. Puede ser heredita-ria o feudal.

Autoridad carismática

Los subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la in-fluencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican.

Autoridad racional, legal o burocrática

Los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas por-que concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.


Características de la Burocracia

La burocracia tiene las siguientes características principales:

1. Carácter legal de las normas y reglamentos. 2. Carácter formal de las comunicaciones. 3. Carácter racional y división del trabajo. 4. Impersonalidad de las relaciones. 5. Jerarquía de la autoridad. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados. 7. Competencia técnica y meritocracia. 8. Especialización de la administración, que se independiza de los propieta-

rios. 9. Profesionalización de los participantes. 10. Completa previsión del funcionamiento.

Carácter legal de las normas y regla-

mentos

Se basa en una especie de legislación propia que define con anticipación cómo deberá funcionar la organización burocrática.

Carácter formal de las comunicaciones

La organización está unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

Carácter racional y división del trabajo

Se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad. Se adapta a los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad de las relaciones

La distribución de las actividades es impersonal. Se desarrolla en términos de cargos y funciones, no de personas involucradas.

Jerarquía de la autoridad

Establece los cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior debe es-tar bajo el control y la supervisión de uno superior.

Rutinas y procedimientos estandariza-

dos

Se fijan reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organiza-ción.


Competencia técnica y meritocracia

Basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.

Especialización de la administración

Separa la propiedad de la administración. Además, el cuerpo administrativo se separa de los medios de producción.

Profesionalización de los participantes

Cada funcionario de la burocracia es un profesional, según las siguientes categor-ías:

Especialista

Asalariado

Ocupa un cargo

Es nominado por un superior jerárquico

Su mandato es por tiempo indeterminado

Hace carrera dentro de la organización

No tiene la propiedad de los medios de producción o administración

Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa

Es administrador profesional

Completa previsión del funcionamiento

Se prevé el comportamiento de los miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo a las normas y reglamentos de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia

Estas son:

Racionalidad

Precisión en la definición del cargo y de la operación

Rapidez en las decisiones

Interpretación unívoca

Uniformidad de rutinas y procedimientos

Continuidad de la organización

Reducción de la fricción entre las personas

Coherencia

Subordinación de los más nuevos a los más antiguos

Confiabilidad

Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organiza-ción

Además,


Se profesionaliza el trabajo

Se evita el nepotismo

Se favorece la moralidad económica

Disfunciones de la burocracia

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa. Las disfunciones del modelo se deben a desviaciones o exageraciones en alguna característica. Se resumen en las siguientes:

Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos

Formalismo y papeleo excesivos

Resistencia al cambio

Despersonalización de las relaciones

Jerarquización como base del proceso decisorio

Conformidad extrema con rutinas y procedimientos

Exhibición de símbolos de autoridad

Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público

Interacción de la burocracia con el ambiente

El modelo burocrático no debe perder flexibilidad ante las exigencias internas y externas hacia la organización. Ésta puede provenir del personal, clientes, pro-veedores, etc.

La burocracia no es rígida ni estática, sino adaptativa y dinámica, e interactúa in-tensamente con el ambiente externo y se adapta a él.

Grados de burocratización en las or-ganizaciones

Estos son:

1. Supervisión cerrada sobre el obrero 2. Percepción de que el obrero no está motivado 3. Supervisión más cerrada sobre el obrero para aumentar el rendimiento 4. Se produce rencor y apatía en el obrero, reduciendo el rendimiento 5. Percepción de que el obrero está aún menos motivado

Si no se aplica el modelo con cuidado, se deteriorarán las relaciones interpersona-les y se afectará el rendimiento general de la organización.


Dimensiones de la burocracia

Existen seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

1. División del trabajo basada en la especialización funcional 2. Jerarquía de autoridad 3. Sistema de reglas y reglamentos 4. Formalización de las comunicaciones 5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales 6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica

Evaluación crítica de la teoría de la bu-rocracia

El propósito de la burocracia es organizar a las personas y las actividades de ma-nera racional para alcanzar objetivos específicos. Por supuesto, al igual que otras teorías administrativas, la burocracia cuenta con sus detractores.

Racionalismo excesivo de la

burocracia

No se tiene en cuenta la naturaleza organizacio-nal ni las condiciones del ambiente que la rodea.

Mecanicismo y

limitaciones de

la “teoría de la máquina”

El modelo burocrático es demasiado mecanicista y tiene más aspectos en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores posteriores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático.

Ética Protestante

Las altas tasas de crecimiento económico alcanzadas por culturas no protestantes han falseado la hipótesis de que el protestantismo es sinónimo de progreso y de-sarrollo.

Conservadurismo de la burocracia

La burocracia ha demostrado ser un proceso esencialmente conservador y contra-rio a la innovación. Es ritualista y apegado a las normas, olvidando los objetivos. No está preparada para cambios en el entorno ni dentro de sus filas.


Enfoque del sistema cerrado

La estrategia del sistema cerrado busca la certeza, incorporando sólo las variables directamente asociadas a lo que se persigue como meta, y sujetándose a una red de control monolítica.

Enfoque descriptivo y explicativo

Se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, teniendo en cuenta su naturaleza, las tareas, los participantes, los problemas involucrados, la situación, las restricciones y demás aspectos que varían enorme y poderosa-mente.

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría organizacional

El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organi-zación, tanto como la administración científica de Taylor y la clásica de Fayol y Gulick. Se considera que Weber es el precursor del estructuralismo en la teoría de la organización, así como el más influyente. En cierta forma, la teoría burocrá-tica se asemeja a la clásica en cuanto al énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización.


Conclusión

El modelo burocrático permite entender el tipo de organización, así como la racio-nalización de las actividades organizacionales, previendo su comportamiento a través de reglamentaciones y procedimientos. Como todos los modelos organiza-cionales, la burocracia ofrece una teoría organizacional más que, individualmente, puede aumentar la complejidad y la impersonalidad de las organizaciones, lo cual hace necesario entender que ninguna corriente administrativa es una solución por sí misma, sino el resultado de la observación del comportamiento de las empresas que dieron lugar a su planteamiento.

Esto hace considerar que actualmente cada teoría ofrece una serie de aspectos importantes que favorecen el alcance de los objetivos, desde la Administración Científica de Taylor hasta el Estructuralismo de Weber.

Más enfocados en el presente trabajo, podemos considerar que la Administración por Objetivos y la Burocracia pueden coexistir en la organización aunque repre-senten escuelas administrativas diferentes.

La Administración por Objetivos busca el establecimiento de objetivos por parte de las gerencias para un periodo determinado en base a los periodos anteriores y los cambios en el mercado. Funciona de la mano con la planeación estratégica, pla-neación táctica y operacional. Exige el involucramiento comprometido de la alta gerencia así como los mandos medios y operacionales y cada uno de estos tiene la facultad de establecer objetivos, según su nivel, para el alcance de los mismos.

administración por objetivos y teoría burocrática

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