tehnike grupnog odlučivanja i njihova primjena

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ţ D I N

Mario Šoštarić

Tehnike grupnog odlučivanja i njihova primjena

ZAVRŠNI RAD

Varaţdin, 2011.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ţ D I N

Mario Šoštarić

Izvanredni student

Broj indeksa: 35634/06-I

Smjer: Poslovni sustavi

Preddiplomski studij

TEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJA I NJIHOVA PRIMJENA

ZAVRŠNI RAD

Varaţdin, rujan 2011.

III

Sadrţaj

1. UVOD ............................................................................................................................................................... 4

2. ODLUČIVANJE I PROCES DONOŠENJA ODLUKE .................................................................................. 5

2.1. PROCES DONOŠENJA ODLUKE ....................................................................................................................... 6 2.2. VRSTE ODLUKA ..........................................................................................................................................11 2.3. NAĈINI ODLUĈIVANJA ................................................................................................................................13

3. MODELI GRUPNOG ODLUČIVANJA ........................................................................................................21

3.1. AUTOKRATSKI MODEL ................................................................................................................................23 3.2. KONZULTATIVNI MODEL .............................................................................................................................25 3.3. DEMOKRATSKI MODEL ................................................................................................................................26 3.4. KONSENZUS ...............................................................................................................................................27

4. TEHNIKE GRUPNOG ODLUČIVANJA ......................................................................................................31

4.1. OLUJA MOZGOVA .......................................................................................................................................31 4.2. TEHNIKA NOMINALNE GRUPE ......................................................................................................................38 4.3. DELPHI TEHNIKA ........................................................................................................................................47 4.4. TEHNIKA ŠEST ŠEŠIRA .................................................................................................................................53 4.5. TEHNIKA LJESTVI .......................................................................................................................................56

5. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA ........................................................................58

6. ZAKLJUČAK .................................................................................................................................................69

LITERATURA ...................................................................................................................................................70

4

1. Uvod

Grupno donošenje odluka je proces u kojem grupa individualaca okupljena oko nekog problema

pokušava naći rješenje problema. Donošenje odluke se moţe definirati kao izbor izmeĊu više

alternativa kako bismo riješili neki problem. Da bi grupa donijela pravilu odluku koristit će

odgovarajuću tehniku koja će joj olakšati donošenje odluke. Kako je svaki problem razliĉit, tako

će svaki proces donošenja odluka biti drugaĉiji. Problemi dolaze u razliĉitim oblicima pa tako

imamo one koji se ĉešće pojavljuju i već znamo kako će djelovati te ćemo ih riješiti rutinskom

odlukom, ali takoĊer imamo one koji se ne pojavljuju tako ĉesto te ćemo morati donijeti

nerutinsku odluku. Nerutinske odluke obiĉno su vaţnije pa se takve odluke ĉesto povjeravaju

grupama. Grupne odluke su obiĉno kvalitetnije, ali njihovo donošenje traje duţe. Unutar grupe

svaki ĉlan ima svoje prednosti i nedostatke, no uspješne grupe uspijevaju potisnuti te nedostatke

te istaknuti prednosti, što grupi daje veću snagu pri rješavanju problema. Naravno, da bismo

riješili neki problem moramo ga prvo prepoznati. Pri identifikaciji problema moramo biti

posebno oprezni jer ako problem krivo identificiramo tada ćemo biti usredotoĉeni na krivi

problem te nećemo moći donijeti pravilnu odluku. Karakteristike kvalitetne odluke su

nedvosmislenost, preciznost, jasnoća i pravovremenost. Naravno, u donošenju odluke vaţan je i

donositelj odluke. Grupa koja donosi odluke moţe biti raznih veliĉina, no u praksi se pokazalo

da manje grupe donose bolje odluke. Uspješnost donošenja odluke takoĊer će ovisiti o uvjetima

u kojima se donosi odluka. Ako se odluka donosi pod uvjetima velike neizvjesnosti, proces

donošenja odluke se moţe znatno produţiti. Odabir tehnike koju će grupa koristiti u procesu

donošenja odluke ovisit će o vrsti problema koji moraju riješiti, uvjetima pod kojima se odluka

donosi i o okruţju u kojem se donosi. Ovisno o tome odabrat će se prihvatljiva tehnika koja će

pomoći grupi u odluĉivanju. Svaka od tih tehnika ima svoje prednosti i nedostatke koji će

uvjetovati njezino korištenje. Kako bi se donijela kvalitetna odluka, grupa mora poštovati svoja

pravila koja su donijeta prilikom njezina formiranja te se mora drţati smjernica tehnike koju

koristi u rješavanju problema. Naravno, odrţavanje discipline u grupi nekada će biti preteško

samo za njezine ĉlanove pa će biti potrebno potraţiti pomoć facilitatora ili voĊe koji će grupu

usmjeriti ka pravome smjeru. Neka istraţivanja pokazuju da se pojedinci u grupi manje trude te

na taj naĉin postiţu manje nego što se od njih oĉekuje. No, uz pravu motivaciju ĉlanovi grupe

mogu djelovati izvan svojih mogućnosti i tako povećati produktivnost grupe pri rješavanju

grupnih problema.

5

2. Odlučivanje i proces donošenja odluke

Odluĉivanje je proces na koji se moţe gledati s više razliĉitih stajališta. Zbog toga u praksi

postoji mnogo razliĉitih definicija ovog procesa. Neki odluĉivanje definiraju kao proces

procjenjivanja ponuĊenih mogućnosti te kao rezultat izbora izmeĊu više alternativa. Drugi ga

definiraju kao biranje smjera tj. naĉina djelovanja izmeĊu više alternativa.1 Na odluĉivanje

moţemo gledati i kao na proces rješavanja problema. Identifikacija problema je faza u procesu

odluĉivanja gdje se utvrĊuje priroda problema koji treba riješiti. Rješavanje problema je faza u

kojoj se razmatraju alternative i naĉin na koji će se problem riješiti te se odabire jedna

alternativa. Kvaliteta odluke će biti bolja ako imamo više alternativa izmeĊu kojih moţemo

birati. No, pri donošenju odluke preveliki broj alternativa će produljiti proces odluĉivanja.

Preispitivanjem sliĉnih alternativnih rješenja gubimo vrijeme što je pogubno za proces donošenja

odluka kada imamo ograniĉeno vrijeme koje nam stoji za odluĉivanje. Odluĉivanje takoĊer

moţemo nazvati i proces stvaranja odluka. Prilikom odluĉivanja se pitamo: što je problem koji

moramo riješiti, koja nam rješenja stoje na raspolaganju i koje je rješenje problema najbolje.

Ako na odluĉivanje gledamo kao na proces, tada su odluke rezultat procesa odluĉivanja. Odluka

predstavlja izbor izmeĊu alternativnih mogućnosti, a pri tome moramo voditi raĉuna da odluka

bude optimalna. Jednom kada je odluka donesena ona se provodi jer ne vrijedi nam donositi

odluke, a ne provoditi ih. Ne provoĊenjem odluke obezvreĊujemo sav trud uloţen u donošenje

odluke. Karakteristike koje definiraju dobru odluku, odluku koja će djelotvorno riješiti problem,

jesu da je ona nedvosmislena, precizna, jasna i ostvariva i pravovremena.2

Donošenje odluka u svakodnevnom ţivotu ponajprije se oslanja na ĉovjekovu intuiciju. No, i

meĊu tim odlukama postoje razlike, postoje one svakodnevne rutinske odluke koje imaju manju

teţinu,i donosimo ih u manjem vremenu, te one s većom teţinom pri kojima moramo malo

razmisliti prije nego ih donesemo. Pri donošenju odluka u poslovnom okruţenju ne moţemo se, s

obzirom na razinu na kojoj se donose, uvijek posluţiti intuicijom. Takve odluke obiĉno se tiĉu

većeg broja ljudi pa zbog toga moramo biti oprezniji pri takvom donošenju odluka. Pri

donošenju poslovnih odluka potrebno je više sistematiĉnosti baš zbog toga što ukljuĉuju već broj

ljudi. TakoĊer, poslovno odluĉivanje donosi veću razinu odgovornosti. Što je razina odluĉivanja

unutar organizacije više, to je i odluĉivanje vaţnije i povlaĉi više odgovornosti. Naravno da će

1 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 9. 2 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 17.

6

odluke s viših razina odraziti na poslovanje cijele organizacije, dok će se odluke s niţih razina

djelovati samo na manje dijelove organizacije.

2.1. Proces donošenja odluke

Definirali smo da je odluĉivanje proces izbora izmeĊu više alternativa koji kao rezultat daje

rješenje za neki problem. Za donošenje odluka ponajprije nam je potrebno znanje i pripreme kao

i vrijeme koje moţe varirati izmeĊu sekundi, minuta ili više sati. Na odluĉivanje se moţe gledati

i kao na vještinu koja se usavršava s vremenom i iskustvom. Zato iskusnijim donositeljima

odluka za donošenje nekih odluka treba manje vremena nego što bi trebalo nekim manje

iskusnim donositeljima odluka. Naravno, duljina procesa donošenja odluka takoĊer ovisi o

kakvim je odlukama rijeĉ. Za jednostavnije odluke, trajanje procesa donošenja odluka bit će

kraće, dok će za donošenje sloţenijih odluka, trebati mnogo više vremena. Naravno, u procesu

donošenja odluka vrijeme je jedan od resursa koji ţelimo smanjiti kako bi odluka bila

pravovremena.

Kada proces donošenja odluka gledamo u uţem smislu, tada proces završava fazom donošenja

odluke pa ga definiramo preko ĉetiri faze: polazna pretpostavka, identifikacija alternativa,

evaluacija alternativa i izbor alternative (donošenje odluke).3 Prve tri faze spadaju u fazu

pripreme odluke, a zadnja faza predstavlja fazu donošenja odluka. Ovo je samo jedan od mnogih

prikaza procesa donošenja odluka no oni svi imaju kao rezultat jedno zajedniĉko: odluku.

Gledajući proces odluĉivanja u širem smislu, donositelj odluke je odgovoran i za provoĊenje i

kontrolu donesene odluke. Drucker4 proces odluĉivanja dijeli u pet faza:

1) definiranje problema,

2) analiza problema,

3) sastavljanje varijanti rješenja problema,

4) izbor najboljeg rješenja

5) pretvaranje odluke u efikasnu odluku.

Prve tri faze moţemo gledati kao pripremu odluke, ĉetvrtu fazu predstavlja donošenje odluke, a

zadnja faza je provoĎenje odluke. Kreitner proces donošenja odluka definira u ĉetiri faze. U fazi

iniciranje problema analiziramo postojeću situaciju, definiramo ţeljenu situaciju te traţimo

uzrok razlika izmeĊu postojeće i ţeljene situacije. Pomoću objektivnog, analitiĉkog i intuitivnog

3 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 124. 4 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 126.

7

pristupa generiramo alternative rješenja. Selekcija rješenja je faza u kojoj analiziramo je li

rješenje efektivno kao i što je efikasno. U fazi implementacije i evaluacije rješenja utvrĊujemo je

li se sadašnje stanje poklapa s ţeljenim stanjem. Po Kreitnenerovoj5 kvalifikaciji procesa

donošenja odluka, prva i druga faza predstavljaju fazu pripreme odluke, treća je faza donošenja

odluke, a ĉetvrtu fazu moţemo podijeliti na: fazu provoĊenje odluke (implementacija) i fazu

kontrole (evaluacija rješenja).

Kao što smo vidjeli mnogi autori prikazuju proces donošenja odluka na svoj naĉin. No, kod

razliĉitih autora ponavljaju se iste ili sliĉne faze u procesu. Mogli bismo reći da su to neke

nezaobilazne faze bez kojih se proces odluĉivanja ne bi mogao odvijati. Analizom procesa

odluĉivanja vidimo da faza donošenja odluke predstavlja jednokratni ĉin kojem prethode i slijede

neke aktivnosti. Grafiĉki je to prikazano na slici 2.1.6

Kao što smo već spomenuli gledajući proces odluĉivanja u uţem smislu, on završava s fazom

donošenja odluke, no dok odluĉivanje gledamo u širem smislu tada on obuhvaća i fazu

provoĊenja te fazu kontrole provoĊenja odluke. Faza donošenja odluke je neponovljiva i

najvaţnija faza kojoj prethodi faza pripreme odluke koja se sastoji od podfaza:7 1) identifikacija

problema, 2) definiranje zadatka, 3) snimanje i analiza postojećeg stanja, 4) traženje inačica

rješenja problema i 5) vrednovanje svih inačica rješenja problema. Navedene podfaze faze

pripreme odluke predstavljaju standardni redoslijed postupaka i koraka kojima se rješava svaki

problem prilikom procesa odluĉivanja. Ovaj postupak rješavanja problema nazivamo integralnim

odluĉivanjem. On se još sastoji od ovih faza 6) donošenja odluke, 7) provoĎenje odluke i 8)

kontrola provoĎenja odluke.

Proces donošenja odluka zapoĉinje identifikacijom problema. Ova faza u procesu je jedna od

najvaţnijih, ona je temelj za daljnje uspješno rješavanje problema. Identifikaciju problema

5 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 128. 6 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 132. 7 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 130.

Sadašnje stanje

Trenutak

donošenja odluke

Buduće

stanje

Priprema odluke ProvoĊenje odluke

2.1. Faze procesa odlučivanja

8

moţemo nazvati i dijagnosticiranjem problema jer pogrešna dijagnoza stanja organizacije

rezultirat će pogrešnom terapijom pa prema tome i nerješavanjem pravog problema. Kao što smo

već napomenuli o ovoj fazi ovise sve preostale faze u procesu odluĉivanja, kao i uspjehu

cjelokupnog procesa donošenja odluke. Zato je u ovoj fazi vaţno procijeniti sam problem te

odrediti i shvatiti uzroke problema. Ovu fazu moţemo usporediti sa odabirom pravog puta na

raskriţju. Ako pogrešno dijagnosticiramo problem onda je put kojim krenemo putovanje u

pogrešnom smjeru. Svi naši napori su okrenuti u krivom smjeru jer se bavimo rješavanjem

krivog problema. Kako bi proces odluĉivanja bio uspješan problem se mora identificirati

sveobuhvatno i cjelovito te precizno i toĉno. Prema nekim istraţivanjima menadţeri pri

donošenja odluka poţuruju proces odluĉivanja i odstupaju od zacrtanih ciljeva i strategija kako

bi što brţe realizirali rješenje problema, koje im u trenutku identifikacije problema izgleda

najbolje. Pravilnom dijagnostikom problema velikim djelom smo već riješili problem odnosno

donijeli pravu odluku. Zato si za ovaj korak moramo uzeti najviše vremena jer ćemo si na taj

naĉin olakšati donošenje odluke i smanjiti vrijeme potrebno za ostatak procesa odluĉivanja.

Nakon uspješnog definiranja problema prelazimo na fazu definiranja zadatka tj. odrediti što

procesom odluĉivanja ţelimo postići. Kao i prethodna faza, i ova je jako vaţna za daljnji tijek

procesa odluĉivanja. Zadatak je lakše odrediti kada je problem jasno i precizno ident ificiran nego

kada je loše dijagnosticiran. Kao i u ranijem koraku, tako i kod ovog koraka, pravilnim

definiranjem zadataka i realnim definiranjem mogućnosti ostvarivanja zadatka utrošit će se

manje vremena u preostalim fazama procesa odluĉivanja. Obiĉno prilikom definiranja zadatka

moţemo grupnim naporima dobiti bolje i efikasnije definicije zadatka.

U trećoj fazi provodi se snimanje i analiza postojećeg stanja, odnosno utvrĊujemo koji resursi su

nam na raspolaganju za rješavanje problema koji moramo riješiti. Analizom postojećeg stanja

radimo inventarizaciju svega što nam moţe pomoći u rješavanju problema. Pod tim mislimo na

materijalne resurse, ljudske potencijale i sva ostala sredstva koja su nam na raspolaganju. U ovoj

fazi suoĉavamo se s prepoznavanjem ograniĉenja u odluĉivanju s obzirom da na temelju resursa

koje posjedujemo ovisi kvaliteta odluke koju ćemo donijeti. Analiza ograniĉenja u procesu

odluĉivanja je takoĊer jedan segment faze snimanja i analize stanja i on je nezaobilazan u

procesu odluĉivanja. Prilikom donošenja odluke moramo biti svjesni ograniĉenja koja

predstavljaju okvir unutar kojeg razmatramo varijante rješenja problema. Bez ograniĉenja,

odluke bi se puno lakše donosile jer ne bi bilo tih granica unutar kojim moramo donijeti odluku.

No, bez nekih granica povećali bi broj mogućih varijanti rješenja pa bi izbor izmeĊu tih varijanti

produţio i oteţao proces odluĉivanja. Ograniĉenja u procesu donošenja odluka limitiraju izbor

9

mogućih varijanti rješenja problema. Ona reduciraju izbor odluke na manji broj mogućih

varijanti zbog ĉega je potrebno odrediti granice unutar kojih se rješenje problema moţe kretati. U

poslovnom odluĉivanju moguća ograniĉenja koja se mogu pojaviti su: nepotpunost informacija

donositelja odluka, vremensko ograniĉenje za donošenje odluke, nejasne okolnosti odluĉivanja,

osobna ograniĉenja donositelja odluke (stil odluĉivanja, pritisak, ţelja za prestiţem, osjećaj

nesigurnosti) i nedovoljni resursi za ostvarenje cilja.

U fazi traţenja inaĉica rješenja problema generiramo ideje pomoću kojih moţemo naći rješenje

našeg problema. Prilikom generiranja ideja one se meĊusobno ne usporeĊuju niti se po nekom

naĉelu svrstavaju po teţini. Svrha ove faze je generiranje što većeg broja varijanti rješenja

problema, ali naravno u nekoj optimalnoj koliĉini. Veliki broj varijanti predstavlja veću

mogućnost za izbor najboljeg rješenja, ali i produţuje fazu vrednovanja inaĉica što u cjelini

produţuje proces donošenja odluka. Ipak, prilikom generiranja inaĉica trebamo navesti sve

moguće inaĉice za rješavanje problema jer sve one predstavljaju potencijalno rješenje problema.

Generiranje većeg broja inaĉica potrebno je zbog toga što svaki problem ima nekoliko

zadovoljavajućih rješenja, ali je samo jedno najbolje. Prilikom generiranja inaĉica rješenja

problema moramo biti svjesni da odreĊen problem moţe imati više optimalnih rješenja pa je

potrebno razmotriti sve moguće varijante problema. Naravno, prilikom odreĊivanja broja inaĉica

takoĊer postoje ograniĉenja koja se ponajprije odnose na vrijeme za rješavanje problema, ali i na

vaţnost odluke koja rješava odreĊeni problem.

U zadnjoj fazi pripreme odluke – vrednovanje inaĉica rješenja problema – procjenjuju se i

vrjednuju sve generirane inaĉice koje su proizašle iz prethodne faze i predstavljaju potencijalna

rješenja našeg problema. Procjenu inaĉica moţemo izvršiti kvalitativnom ili kvantitativnom

analizom. I jedna i druga analiza imaju svoje prednosti i nedostatke pa se preporuĉa da se

prilikom evaluacije inaĉica koriste obje. Kvantitativna analiza je egzaktna znanost, dok

kvalitativna analiza ovisi o znanjima i iskustvu donositelja odluke. Ako je to moguće, moţemo

koristiti presjek ovih dviju analiza kako bismo dobili što bolju konaĉnu analizu inaĉica.

Kvantitativni ĉimbenici mogu se izraziti brojkama tj. mogu se izmjeriti. Pa tako u njih moţemo

ubrojiti vrijeme i troškove. Oni predstavljaju manji problem kod vrednovanja inaĉica. dok

kvalitativni ĉimbenici ĉine veći problem kod vrednovanja inaĉica rješenja problema.

Kvalitativne ĉimbenike ĉini politiĉko stanje, stabilnost okoline, rizik tehnoloških promjena,

odnos s radnicima i sl. Njih je daleko teţe mjeriti i procjenjivati, ali oni više utjeĉu na

ostvarivanje odluka. Zato se kvalitativna analiza prva primjenjuje, dok se kvantitativni ĉimbenici

analiziraju drugi. Kvalitativni ĉimbenici predstavljaju okvir unutar kojeg provodimo

10

kvantitativnu analizu. Nakon ocjene svih potencijalnih inaĉica obavlja se selekcija na odreĊeni

manji broj. Ovo je izazovan posao jer svaka inaĉica za rješavanje problema posjeduje pozitivne i

negativne aspekte. Svaka inaĉica ima pozitivne znaĉajke zbog kojih je ona poţeljna, ali i

negativne koje sugeriraju da ona nije dobra. Da bismo mogli odluĉiti koje inaĉice zadrţati

moramo usporeĊivati pozitivne i negativne aspekte svih mogućih inaĉica. Pri tome nije bitan broj

pozitivnih, odnosno negativnih aspekata svake od inaĉica, već njihova teţina koja predstavlja

vaţnost za konkretno rješenje problema. Vaţnost moţemo mjeriti skalom od 1 do 5 kojom ćemo

dobiti zbroj pozitivnih i negativnih ocjena, koji će nam olakšati selekciju inaĉica. Procjenu

moţemo vršiti i s obzirom na neki parametar koji nam je bitan za rješenje problema. TakoĊer

kod analize inaĉica moramo utvrditi stupanj vjerojatnosti ostvarivanja rješenja. Uvijek je bolje

odabrati rezultat s manjim rezultatom, ali s većom vjerojatnošću ostvarivanja, nego povoljniji

rezultat s malom vjerojatnošću ostvarivanja. Prilikom odabira inaĉice rješenja donositelj odluke

koji odabire bolji rezultat s manjom vjerojatnošću ostvarenja obiĉno je iskusniji i svjestan je

rizika koji nosi taj odabir.

Nakon prvih pet faza procesa odluĉivanja koje spadaju u pripremu odluke, šesta faza procesa

odluĉivanja je takoĊer i faza donošenja odluke u kojoj odabiremo najoptimalniju varijantu

rješenja problema. Donošenje odluke predstavlja izbor najprikladnije inaĉice uzimajući u obzir

postojeće okolnosti i ograniĉenja. Prilikom izbora najpovoljnije inaĉice nije moguće uvijek

odbrati najbolje rješenje. Prema H.Simonu8, rješenje koje odaberemo bit će zadovoljavajuće

rješenje. Sposobnost izabiranja najbolje od mogućih inaĉica je vještina koju posjeduju iskusniji i

uspješniji donositelji odluka. No, odabir inaĉice koja obećava ostvarivanje najboljih rezultata

ĉesto je oteţan pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama. U takvim situacijama

vjerojatnost da će donositelj odluke pogriješiti progresivno se povećava. Uspješni donositelji

odluka u ovim situacijama ostaju „hladne glave― i pokušavaju unutar danih ograniĉenja postići

maksimalni mogući uĉinak.

Sedma faza u integralnom procesu odluĉivanja je provoĊenje odluke. Vaţno je ne samo provesti

odluku, već je vaţnije pravilno provesti odluku, kako bismo pravilno riješili problem koji smo

ranije uoĉili. Donositelji odluka su ti koji su odgovorni da se donesena odluka i provede, što za

donositelja višestrukih odluka moţe biti izazovno. Ako se nakon implementacije odluke sadašnje

stanje ne poklapa sa ţeljenim stanjem, to znaĉi da je problem pogrešno identificiran ili je

provedena pogrešna odluka. Kvalitetno provoĊenje odluka jedna je od vještina uspješnih

donositelja odluka. Rukovodstvo unutar poduzeća takoĊer mora usklaĊivati sve donesene

8 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 141.

11

odluke, donesene na razliĉitim organizacijskim razinama. TakoĊer je potrebno voditi raĉuna da

je odluĉivanje hijerarhijsko, što znaĉi da odluke više razine budu okvir za donošenje odluka niţe

razine.

Zadnji korak u procesu odluĉivanja je kontrola provoĊenja odluke koji se provodi paralelno s

fazom provoĊenja odluke. Kontrola provoĊenja odluke omogućava provjeru svih prijašnjih faza

u procesu odluĉivanja. Ona nam pokazuje je li odluka provedena, kako je provedena i kakve

promjene donosi u organizaciju. Kontrolom provoĊenja odluka pravovremeno utvrĊujemo da li

se donesena odluka provodi. Ako se kontrola provodi ĉešće, donositelji odluka se mogu lakše

suoĉiti s nezadovoljavajućim rezultatima te mogu uskoĉiti i popraviti nastalu štetu. Ako

kontrolom provoĊenja odluka doĊemo do zakljuĉka da se donesene odluke ne provode ili se ne

provode u cijelosti i po predviĊenom vremenskom planu, rješavanje problema koji smo ţeljeli

riješiti donesenom odlukom moţda neće biti moguće.

2.2. Vrste odluka

Odluke moţemo podijeliti u više grupa razdijeljenih po razliĉitim faktorima. Moţemo ih

kvalificirati prema cilju, prema donositelju, prema funkcijama u poduzeću, prema naĉinu

donošenja odluke, prema naĉinu izvršenja odluke itd. Razliĉiti autori takoĊer daju svoje podjele

odluka. Jedan od njih je H.Simon9 koji odluke dijeli na programirane i neprogramirane odluke.

Programirane odluke se obiĉno koriste u rješavanju rutinskih i ponavljajućih problema. One se

temelje na ustaljenim kriterijima odluĉivanja. Kod donošenja programiranih odluka koraci koji

će nas dovesti do rješenja problema su poznati, s obzirom na ranija iskustva u donošenju

istovrsnih odluka. Neprogramirane odluke primjenjujemo u situacijama koje se prvi put

pojavljuju i one se ne ponavljaju. Ove odluke predstavljaju jednokratno rješenje koje se ne moţe

primijeniti na druge situacije pa je svaki put potrebno drugaĉije novo rješenje.

Jedna podjela odluka je ona na rutinske i nerutinske. Rutinske odluke obiĉno prevladavaju u

niţim razinama hijerarhije odluĉivanja dok se nerutinske odluke donose na višim razinama.

William J. Gore10

odluke dijeli na: rutinske, adaptivne i inovativne. Rutinske odluke su

svakodnevne odluke koje se ponavljaju te ih moţemo izjednaĉiti s programiranim odlukama.

Broj rutinskih odluka se smanjuje na višim razinama strukture odluĉivanja. Što je razina viša,

broj rutinskih je manji. Adaptivne odluke su odluke koje se više bave problemom nego samim

zadatkom. Inovativne odluke su odluke koje se ne ponavljaju i zahtijevaju kreativno mišljenje i


12

napor donositelja odluke. One znaĉe velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu

ciljeva, svrhe i politike organizacije.

Dahl i Lindblom11

odluke dijele s aspekta prirode problema koji se rješava na strukturirane i

nestrukturirane odluke. Strukturirane odluke su one koje se donose u okviru odreĊene strukture

pa su i uvjetovane tom strukturom. One su obiĉno programirane odluke koje se donose na niţim

razinama organizacije. Nestrukturirane odluke su najĉešće neprogramirane odluke koje se

donose na najvišim razinama organizacije.

Odluke s obzirom na razinu odluĉivanja unutar organizacije moţemo podijeliti na: strateške,

taktičke i operativne.12

Strateške odluke spadaju u najvaţnije odluke unutar organizacije kojima

se odreĊuje strategija i ciljevi organizacije. Ovu vrstu odluka donose najiskusniji i odgovorni

donositelji odluka koji se nalaze na najvišoj razini odluĉivanja. Strateške odluke imaju

dugotrajne posljedice za organizaciju za koju se donose pa je proces donošenja ovih odluka duţi

i vaţniji od svih ostalih odluka na niţim razinama. Strateške odluke obiĉno obuhvaćaju

vremenski period od godinu dana do više godina. One postavljaju granice unutar kojih se moraju

kretati taktiĉne odluke. Taktiĉne odluke su i hijerarhiji odluĉivanja na niţoj razini od strateških

odluka te se pomoću njih realiziraju strateške odluke. One u organizaciji sluţe kako bi se

povećala efikasnost, dok strateškim odlukama pokušavamo podići efektivnost organizacije.

Odluke najniţe razine su operativne odluke putem kojih se realiziraju taktiĉne odluke. Iako

većim djelom prevladavaju na niţim razinama odluĉivanja ima ih, u manjoj mjeri, i na višim

razinama. Operativne odluke su najĉešće programirane odluke koje se koriste za rješavanje

rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju. Prikaz odnosa pojedinih razina upravljanja i

vrsta odluka koje se donose na pojedinim razinama moţemo vidjeti na slici 2.2. 13

11 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 43. 12 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 44. 13 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 47.

13

Odluke s obzirom na nositelje odluĉivanja su:14

individualne i grupne. Individualne odluke

donose pojedinci na svojim ranim mjestima. One se mogu razlikovati po vaţnosti s obzirom

kojoj razini odluĉivanja u organizaciji pripada. Individualne odluke se obiĉno donose brzo i

ĉesto nesvjesno. Grupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog

problema. Za donošenje grupnih odluka obiĉno treba više vremena jer su te odluke ĉesto vaţnije

od individualnih odluka.

2.3. Načini odlučivanja

S obzirom na naĉine na koje moţemo donositi odluke govorimo o dva naĉina odluĉivanja. Prvi

nam govori o kakvim se problemima odluĉuje, a drugi se tiĉe subjekata odluĉivanja. Pa tako

kada smo orijentirani na probleme o kojima se odluĉuje razlikujemo programirano i

neprogramirano odluĉivanje. Kada se bavimo subjektima odluĉivanja onda govorimo o

pojedinaĉnom i grupnom odluĉivanju. TakoĊer moramo uzeti u obzir intuitivno odluĉivanje,

odluĉivanje na temelju prosuĊivanja i racionalno prosuĊivanje. Naravno, kako bi donositelj

odluke odabrao pravi naĉin odluĉivanja on mora biti upoznat s okolnostima u kojima se

odluĉuje. Nije isto odluĉuje li se u uvjetima sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.

Programirano odlučivanje je jedan od naĉina kojim se koristimo u donošenju rutinskih odluka.

U situacijama kada se donositelj odluke suoĉava s poznatim, svakodnevnim, rutinskim

problemima koristit će programirano odluĉivanje. Ovaj naĉin odluĉivanja karakterizira poznata

procedura tj. koraci u procesu odluĉivanja koji će biti upotrjebljeni kod donošenja odluke. Zbog

14 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 20.

Najniţa razina

upravljanja

Najviša razina

upravljanja

Srednja razina

upravljanja

Rutinske odluke

Nerutinske odluke

Slika 2.2. Odnos pojedinih razina upravljanja i vrste odluka koje se donose na pojedinim

razinama

14

ovakve karakterizacije ovaj naĉin odluĉivanja se koristi za probleme koji se ponavljaju. Kada

pogledamo strukturu odluĉivanja po pojedinim razinama vidimo da se programirano odluĉivanje

koristi na svim razinama odluĉivanja, no ipak se više razine upravljanja koriste njime u manjem

opsegu nego niţe razine kod kojih prevladava programirano odluĉivanje. Programirano

odluĉivanje se preteţno koristi za rješavanje strukturiranih problema koji su poznati i jasni pa

donositelji odluka nemaju problema s rješavanjem takvih problema. Ono se obiĉno javlja u

uvjetima sigurnosti. Prema R.L. Daftu, programirano odluĉivanje karakterizira: 15

dobro

strukturirani problemi, jasni kriteriji provoĊenja procesa odluĉivanja, primjerena dostupnost

informacija potrebnih za odluĉivanje, lako odreĊivanje inaĉica za rješavanje problema i

postojanje relativne sigurnosti kako će izabrana inaĉica biti uspješna. Kako se kod

programiranog odluĉivanja radi o jednostavnim problemima, tako će i broj generiranih inaĉica za

rješavanje problema biti manji.

Neprogramirano odlučivanje se primjenjuje u situacijama koje nisu redovne i koje se ne

ponavljaju odnosno u situacijama koje se javljaju po prvi put. Kod neprogramiranog odluĉivanja

nema poznatih postupaka i procedura rješavanja problema, već je svaka situacija jedinstvena i

treba je tako i rješavati. Za donositelje odluka neprogramirano odluĉivanje je izazovnije, ali osim

što pri tome mora uloţiti veći napor u pronalaţenju rješenja i donošenju najbolje odluke, pri

rješavanju problema moţe biti puno kreativniji. Neprogramirano odluĉivanje se koristi za

odluĉivanje u nesigurnim situacijama pa ĉesto te situacije zahtijevaju subjektivno odluĉivanje

donositelja odluka. R.L. Daft karakterizira neprogramirano odluĉivanje: slabo definiranje

problema o kojem se odluĉuje o kojem se odluĉuje, primjena samo u izvanrednim situacijama,

primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju, generiranje malog broja inaĉica za

rješavanje problema, a najĉešće samo jedne. Kao što se programirano odluĉivanje bavi

rješavanjem strukturiranih problema, neprogramirano odluĉivanje se bavi nestrukturiranim

problemima koji su novi, nejasni i slabo definirani. Neprogramirano se odluĉivanje najĉešće

pojavljuje u višim razinama upravljanja, a posebno na najvišoj razini upravljaĉke strukture. u

odnosu na ukupan broj odluka koje se donose u cijeloj organizaciji neprogramirane odluke

odnose samo mali postotak, no te odluke su od najveće vaţnosti pa donošenju ovih odluka treba

posvetiti veliku paţnju. Kako je ono neizvjesno i temelji se na ograniĉenim informacijama i

znanju donositelja odluka temelji se na subjektivnoj racionalnoj procjeni. Za donošenje ovih

odluka vaţna je intuicija, iskustvo i znanje donositelja odluka.


15

Kada gledamo programirano i neprogramirano odluĉivanje moţemo ih usporediti po više istih

znaĉajki. Te znaĉajke su usporeĊene u tablici 2.1.

Tablica 2.1. Značajke programiranih i neprogramiranih odluka

Znaĉajke Programirane odluke Neprogramirane odluke

Vrsta odluke Dobro strukturirane Loše strukturirane

Uĉestalost Ponavljaju se; rutinske Nove i neuobiĉajene

Ciljevi Jasni, specifiĉni Nejasni

Informacije Lako dostupne Nedostupne,nejasni kanali

Posljedice Manje Veće

Organizacijska razina Niţe razine Više razine

Vrijeme potrebno za rješenje Kratko Relativno dugo

Temelj rješenja Pravila odluĉivanja, dogovoreni

postupci Prosudba i kreativnost

Izvor: Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 150.

Na temelju jasno prepoznatljivih znaĉajki donositelj odluka će lako prepoznati o kojim se

odlukama radi u konkretnim situacijama odluĉivanja. Temeljna razlika po kojoj moţemo

razaznati programiranu od neprogramiranih odluka je rješavaju li se strukturirani ili

nestrukturirani problemi pa moţemo prema tome moţemo i zakljuĉiti na kojoj se razini

odluĉivanja donosi odluka. Ovaj odnos moţemo prikazati na slici 2.3. 16

Iz nje se vidi znatna

razlika u odluĉivanju izmeĊu najviše i najniţe razine odluĉivanja u organizaciji. Najviša razina

upravljanja najveći će broj odluka donositi neprogramiranim odluĉivanjem koje se najviše tiĉu

nestrukturiranih problema. Nasuprot tome na niţim upravljaĉkim razinama donošenje odluka će

biti programirano i u većem opsegu će pokrivati strukturirane probleme.


Nestrukturirani

problemi

Strukturirani problemi

Razina

upravljanja

Priroda

problema

Priroda

odluĉivanja

Neprogramirano odluĉivanje

Programirano odluĉivanje

Najviša

razina

Najniţa razina

ORGANIZACIJSKA

HIJERARHIJA

Slika 2.3. Priroda problema i priroda odlučivanja na pojedinim razinama upravljanja

16

Odluke s obzirom na subjekte odluĉivanja dijelimo na individualne i grupne. Naĉini odluĉivanja

ovisit će o vrstama odluka koje mogu biti strateške, taktiĉne ili operativne. Operativne i rutinske

odluke obiĉno se donose samostalno, dok će se taktiĉke i strateške odluke, koje su vaţnije za

organizaciju, donositi najĉešće grupno. Kako bismo odredili moţemo li odluku donijeti

individualno ili trebamo formirati grupu koja će nam pomoći u donošenju odluke, ovisit će o

sloţenosti problema. Ako se radi o jednostavnijim problemima, odluĉivanje moţe biti

individualno, dok za rješavanje sloţenijih problema koristimo grupno odluĉivanje. No, naravno

ne trebamo se uvijek drţati ovog pravila jer prilikom donošenja odluka postoje ograniĉenja pa

ćemo odluku morati donijeti na onaj naĉin koji će donijeti najbolje rezultate u toj situaciji. Koje

odluĉivanje odabrati ovisi o: vrsti odluka koje se donose, znaju i sposobnosti onih koji odluĉuju,

vremenu koje stoji na raspolaganju donositelju odluka i vrsti procesa odluĉivanja. Odluke koje

smatramo da su od manje vaţnosti, većinom svakodnevne operativne odluke, u velikoj mjeri će

se donositi individualno, dok će se one vaţnije odluke donositi grupno. Pojedinci koji posjeduju

višu razinu znanja i odgovornosti biti će bolji u samostalnom odluĉivanju nego neki drugi koji će

biti skloniji grupnom odluĉivanju. No, s drugog gledišta neke odluke se ne mogu donijeti ako

nemamo razliĉita mješovita znanja najviše razine koja ne posjeduje nijedan pojedinac pa je u

takvim situacijama grupno odluĉivanje jedini naĉin odluĉivanja. Svaki ĉlan grupe je struĉnjak u

svom podruĉju pa zajedno kao cjelina mogu donijeti pravilnu odluku. Kada biramo izmeĊu

individualnog i grupnog odluĉivanja kao vaţan faktor moramo uzeti raspoloţivo vrijeme za

donošenje odluke. Obiĉno individualno odluĉivanje biramo kada nemamo puno vremena na

raspolaganu i odluka mora biti donesena što prije. Kada imamo mnogo vremena na raspolaganju

moţemo se odluĉiti za grupno odluĉivanje jer nam vrijeme omogućuje generiranje više razliĉitih

varijanti rješenja problema kao i više vremena za odabir najboljeg rješenja.

Individualno odlučivanje karakterizira brzina donošenja odluke i jednostavnost koja se moţe

kombinirati sa odgovornošću koju pojedinac ima prilikom donošenja odluke. Iako je

individualno odluĉivanje obiĉno brţe nego grupno, ono će ovisiti o znanjima i sposobnostima te

o znaĉajkama donositelja odluka. Prema tipu karaktera razlikovat ćemo i donositelje odluka.

Ljudi s ĉvrstim stavovima će odluĉivati brzo i sigurno, ali će razmatrati manji broj inaĉica, dok

će oni nestrpljivi donositi odluke brzo, ali na temelju nedovoljnog broja informacija i ne trudeći

se potraţiti dodatne informacije. Najprikladniji tipovi karaktera za donošenje odluka su oni

stabilni i mirni. Iako se u većini sluĉajeva individualno odluĉivanje koristi za rješavanje

jednostavnih problema za koje je dovoljno znanje jedne osobe, o manje vaţnim odlukama, o

problemima za koje je potrebna brza odluka te o onima ĉije posljedice pogaĊaju manji broj ljudi,

17

ono se koristi i za donošenje velikih vaţnih odluka. R.L. Daft17

individualno odluĉivanje s

pozicije donositelja odluke opisuje kao: a) racionalni pristup, koji sugerira naĉin na koji bi

donositelji odluka trebali donositi odluke i b) ograniĉena racionalna perspektiva, koja opisuje

kao naĉin donošenja odluka u kratkom vremenu i uz ograniĉena sredstva. Za donošenje najbolje

odluke se preporuĉa racionalni pristup koji se moţe primijeniti u „idealnim― uvjetima. Kod

odluĉivanja uvjeti nisu uvijek idealni te postoje mnogi ograniĉavajući faktori pa se najĉešće

koristi ograniĉeni racionalizam. Prema nekim drugim autorima postoje ĉetiri tipa donositelja

odluka. Prvi je iracionalna osoba koja predlaţe odreĊenu odluku unatoĉ strahovima i tjeskobama

koje su poticani nesvjesnim motivima u pozadini. Drugi tip predstavlja kreativnu osobu koja

donosi odluke na temelju ţelje za vlastitim razvojem i dokazivanjem usprkos vanjskim

faktorima. Treći tip donositelja odluka je klasiĉni ili racionalno ekonomski tip koji predstavlja

potpuno informiranog donositelja odluka i tako donosi racionalno najbolju odluku. Zadnji tip je

bihevioristiĉki tip koji donosi odluke u uvjetima ograniĉene racionalnosti, a pri odluĉivanju ne

teţi najboljem rješenju već prvom prihvatljivom rješenju problema. S obzirom na sklonosti

riziku pojedinaĉni donositelji odluka se dijele na:18

izbjegavatelje problema, rješavatelje

problema i tragatelje za problemima. Izbjegavatelji problema loše podnose neizvjesnost i riziĉne

situacije pa obiĉno izabiru inaĉicu rješenja problema sa sigurnim posljedicama. Rješavatelji

problema imaju srednju razinu prema neizvjesnosti i riziku pa kada se suoĉe s problemom, ne

pokušavaju ga sprijeĉiti. Tragatelji za problemima uţivaju u neizvjesnosti i riziku jer im to

predstavlja izazov, a zadovoljstvo nalaze u suprotstavljanju neizvjesnosti.

Grupno odlučivanje je odluĉivanje u kojem grupa ljudi, strukturirana po nekoj osnovi, donosi

odluke. Osnova za strukturiranje grupa moţe biti vlasništvo, menadţerske funkcije, zajedniĉki

rad na nekom poslu itd. Mnoge odluke unutar organizacije se donose u grupama. Grupne odluke

donosi veći broj pojedinaca kojima je zajedniĉki cilj uspješno rješavanje nekog problema. Kako

grupno odluĉivanje ukljuĉuje veći broj sudionika u procesu odluĉivanja zato on najĉešće traje

duţe od individualnog odluĉivanja. Veći broj sudionika u procesu donošenja odluka ĉini proces

kvalitetnijim, ali naţalost i sporijim i skupljim. Zato danas postoje podijeljena mišljenja

donositelja odluka o ukljuĉivanju radnika u proces odluĉivanja. Neki misle da bi tim korakom

izgubili kontrolu nad organizacijskim jedinicama kojima upravljaju, dok neki napominju da oni

ne trebaju biti ukljuĉeni u cijeli proces odluĉivanja već samo u neke faze. Tako bi bilo optimalno

da sudjeluju u fazi identifikacije problema, pa i u fazi generiranja inaĉica za rješavanje problema,

ali ne trebaju sudjelovati u fazama vrednovanja inaĉica i donošenju odluka. Istraţivanja su


18

pokazala, a praksa je potvrdila da su radnici motiviraniji za rad ako sami sudjeluju u procesu

rješavanja problema.

Osnovna znaĉajka grupnog odluĉivanja je ta da odluke donose dvije ili više osoba tj. manja ili

veća grupa. Ove grupe karakterizira: povezuju ih zajedniĉki interesi, ĉlanovi grupe moraju

meĊusobno komunicirati, ĉlanovi grupe dijele meĊusobne uloge za ostvarivanje zajedniĉkih

ciljeva grupe, svaka je grupa podgrupa neke veće grupe, ali i samo moţe imati svoje podgrupe,

kako bi odluĉivanje bilo uspješno ĉlanovi grupe se moraju pridrţavati utvrĊenih normi ponašanje

u grupi. UtvrĊivanje normi je jedan od prvih i najvaţnijih koraka koji slijede nakon formiranja

grupe. Naravno da bi ĉlanovi grupe mogli djelotvorno odluĉivati, moraju biti informirani o

problemu o kojem odluĉuju. Koliko će grupa biti uspješna u odluĉivanju, ovisi o ponašanju

njenih ĉlanova, a ponajprije o ponašanju voĊe, koji mora kombinirati njihove pojedinaĉne snage

kako bi ostvarili zajedniĉki cilj. Najvaţniji ĉimbenici uspješnog grupnog odluĉivanja su

prikazani na slici 2.4. 19

Kao što vidimo za uspjeh grupnog odluĉivanja vaţan je sastav grupe

kao i veliĉini te iste grupe, no on takoĊer ovisi o povezanosti ĉlanova unutar grupe ili koheziji i o

normama koje je grupa donijela prilikom svog formiranja. Svaki od ovih ĉimbenika utjeĉe na

uspješnost grupe kao i na uspješnost grupnog odluĉivanja i kvalitetu odluka koje ona donosi.

Kao što kod individualnog odluĉivanja karakter donosioca odluke utjeĉe na proces donošenja

odluke tako i kod grupnog odluĉivanja svaki ĉlan grupe svojim znanjima, sposobnostima,

osobnim znaĉajkama i temperamentom će utjecati na odluĉivanje. Grupno odluĉivanje je u

pravilu sporiji i sloţeniji naĉin odluĉivanja jer u njemu sudjeluje veći broj ĉlanova zbog ĉega

proces odluĉivanja traje duţe. No, moţemo reći da je grupno odluĉivanje za donositelje odluka i

lakši naĉin odluĉivanja s obzirom da odgovornost donošenja odluka preuzima grupa, a ne

pojedinci. U takvim situacijama se neki pojedinci osjećaju i sigurnije pri izraţavanju svojih

mišljenja pa imaju veći doprinos kreativnosti grupe što dovodi do podizanja kvalitete konaĉne

odluke. Još jedan uvjet koji će odluĉivati o brzini donošenja odluka u grupi su znanja i

sposobnosti ĉlanova grupe. S obzirom na znanja koja posjeduju ĉlanovi grupe ona mogu biti

komplementarna, konkurentna ili istovrsna. Pri grupnom odluĉivanju najkvalitetnije odluke

nastaju kada su znanja ĉlanova grupe komplementarna, a niţe kvalitete kada su im znanja

konkurentna ili istovrsna. U grupi s ĉlanovima koji posjeduju konkurentna znanja kohezivnost

grupe će biti mala ili je neće biti, odluĉivanje će trajati duţe dok će kvaliteta odluke biti upitna.

Kod grupa s ĉlanovima istovrsnih znanja odluĉivanje će biti relativno brzo, ali postavlja se

pitanje je li donesena najbolja moguća odluka, s obzirom na manju mogućnost generiranja

razliĉitih inaĉica rješenja problema kod ĉlanova istovrsne grupe.


19

Znaĉajke grupnog odluĉivanja ovisit će o karakterima ljudi koji ĉine grupu, o njihovim stilu

odluĉivanja i naĉinu gledanja na problem. Ljudi istovrsnih ili sliĉnih mišljenja olakšavaju

odluĉivanje, dok razliĉiti tipovi ljudi u grupi koja donosi odluke usporavaju proces odluĉivanja,

ali i generiraju veći broj inaĉica rješenja problema i donose bolje odluke. Na grupno odluĉivanje

moţe utjecati i status ili titula pojedinih ĉlanova grupe. Takvi ĉlanovi grupe mogu utjecati na

ĉlanove grupe pri donošenju odluka. Ĉesto će ostali ĉlanovi grupe zauzimati iste stavove kao i

utjecajni ĉlanovi grupe što moţe biti loše za proces odluĉivanja. TakoĊer, ako u grupi postoje

dva utjecajna ĉlana nasuprot ostalim ĉlanovima, s suprotnim mišljenjima na rješavanje problema

to odluĉivanje u grupi postaje sloţenije. U takvim grupama obiĉno dominantni ĉlanovi utjeĉu na

druge nedominantne ĉlanove pa je donošenje odluke u takvim grupama vrlo izazovno. Pri

formiranju grupe moramo paziti da svi ĉlanovi grupe imaju podjednak status i autoritet u

organizaciji. Grupno odluĉivanje razlikuje se od individualnog i po tome što u grupi postoji veća

spremnost za donošenje riskantnih odluka jer se rizik i odgovornost dijeli na sve ĉlanove grupe

pa se svaki ĉlan grupe osjeća manje odgovornim.

Prema vrstama grupa koje mogu donositi odluke moţemo prepoznati:20

formalne i neformalne,

privremene i trajne, homogene i heterogene te velike i male. Formalne i neformalne grupe

povezujemo s formalnom i neformalnom strukturom organizacije. Formalne grupe su propisane

organizacijskom strukturom kao nositelji odluĉivanja na odreĊenom podruĉju ili na odreĊenoj

razini upravljanja. Unutar formalne organizacije ĉesto dolazi o formiranja neformalnih grupa

koje su jaĉe ili slabije povezane. Neformalne grupe moţemo podijeliti na interesne skupine i

prijateljske skupine. Interesne skupine nastaju udruţivanjem ljudi koji dijele iste interese dok su


Sastav Veliĉina

Norme Kohezivnost

USPJEŠNOST

GRUPE

Slika 2.4. Četiri čimbenika koji utječu na uspješnost grupe

20

prijateljske skupine rezultat zajedniĉkog druţenja ĉlanova organizacije izvan radnog mjesta.

Neformalne grupe nastaju spontano te mogu biti vrlo vaţne u procesu odluĉivanja. Trajne

skupine su one koje su trajno postavljene u organizacijskoj strukturi kao donositelji odluka pa se

one ĉesto potpuno poklapaju sa formalnom organizacijskom strukturom. Privremene grupe se

formiraju po potrebi za realizaciju nekog odreĊenog, kratkoroĉnog zadatka. One se obiĉno

formiraju kako bi se riješio neki nestrukturirani problem. Homogene grupe predstavljaju grupe

donositelja odluka koji su po svojim znaĉajkama isti ili sliĉni. Ĉlanovi homogenih grupa se po

mnogim stvarima isti ili sliĉni: interesi, stavovi, znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje,

poloţaj u organizacijskoj strukturi, iskustvo, stil odluĉivanja, osobne znaĉajke itd. Heterogene

skupine se sastoje od razliĉitih ĉlanova koji se meĊusobno razlikuju po interesima, stavovima i

znanjima. One generiraju veći broj ideja, planova i informacija zbog razliĉitih znaĉajki koje

posjeduju ĉlanovi pa su i odluke kvalitetnije. Homogene grupe su lakše za koordinaciju i brţe

dolaze do suglasja što je produkt dobre komunikacije unutar grupe. Ako gledamo grupe po broju

ĉlanova onda ih moţemo podijeliti na velike i male grupe. Grupe u kojima imamo 5 do 7 ĉlanova

moţemo smatrati najoptimalnijim grupama za odluĉivanje. Skupine s 4 do 10 ĉlanova su

prihvatljive grupe za odluĉivanje dok se grupe koje broje manje od 4 ili više od 10 ĉlanova ne

smatraju pogodne za donošenje odluka. Veliĉina grupe itekako utjeĉe na uspješnost rješavanja

problema tj. donošenje kvalitetne odluke. Manje grupe su u prednosti naspram velikih grupa

ponajprije po boljoj komunikaciji izmeĊu ĉlanova. U velikim grupama interakcija i komunikacija

izmeĊu ĉlanova je ĉesto oteţana pa je razmjena ideja i protok informacija oteţana. Oteţana

komunikacija dovodi do duţeg donošenja odluka pa i ĉesto do konfliktnih situacija unutar grupe

zbog nedostatka kohezivnosti.

21

3. Modeli grupnog odlučivanja

U ovom poglavlju bit će opisani naĉini na koje grupe donose odluke te kako to utjeĉe na

kvalitetu donesene odluke. Vroom, Yetton i Jago21

su prepoznali pet modela odluĉivanja:

A1) Autokratski

stil

U kojem voĊa donosi odluku ili rješava problem sam, bez potpore grupe,

koristeći informacije koje su mu dostupne

A2) Autokratski

stil

VoĊa dobiva informacije od podreĊenih, ali sam odluĉuje o rješenju

problema. VoĊa moţe, ali i ne mora informirati podreĊene o kakvom se

problemu radi.

C1) Konzultativni

stil

VoĊa se savjetuje s podreĊenima, dobiva njihove ideje i sugestije

pojedinaĉno. On donosi odluku koja moţe, ali i ne mora reflektirati ideje i

sugestije podreĊenih

C2) Konzultativni

stil

VoĊa se konzultira o problemu s svojim podreĊenima u grupnom okruţju.

Na tom sastanku prikuplja ideje i sugestije te tada donosi odluku koja

moţe, ali i ne mora sadrţavati sugestije i ideje svojih podreĊenih.

G2) Grupni stil VoĊa informira grupu o problemu te oni zajedno generiraju i procjenjuju

svoje ideje. Tada cijela grupa pokušava doći do konsenzusa što je

naposljetku i rješenje zadanog problema.

Vidimo da voĊa ili onaj koji je nadreĊen nekoj grupi moţe sam donositi neke odluke dok za

donošenje nekih odluka treba pomoć grupa. Grupa se sastoji od više individualaca te zbog toga

posjeduje veći izvor informacija i ideja što je vaţno za donošenje pravilne odluke. Zbog toga kod

odluĉivanja, bilo to individualno ili grupno, koristimo razliĉite modele ili stilove odluĉivanja.

Grupa moţe donesti odluku sama ili samo moţe sudjelovati u procesu donošenja odluke

pridonoseći idejama i sugestijama pa tako moţemo prepoznati tradicionalne grupe te

samoupravljive grupe koje same donose odluke. Ove samoupravljive grupe nastale su

prebacivanjem odgovornosti donošenja odluka s rukovoditelja na samu grupu što je grupu

ovlastilo za samostalno donošenje odluka te tako omogućilo rukovoditeljima da se bave drugim

vaţnim pitanjima. Delegiranje odgovornosti22

u kompanijama je vodeći uvjet za povećanje

ukljuĉenosti zaposlenika u proces donošenja odluka te formiranja samoupravljivih timova. No,

delegiranje odgovornosti bi trebalo biti više od samo ukljuĉivanja u proces odluĉivanja ono bi

trebalo znaĉiti i dopuštanje zaposlenicima da sami donose odluke. Delegiranje odgovornosti je

21 MindTools: The Vroom-Yetton-Jago Decision Model, MindTools (2010). 22 Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).

22

koncept koji podreĊenima daje autoritet i mogućnost donošenja odluke i da rade za organizaciju

tako da se osobna motivacija i organizacijska produktivnost unaprijedi. Delegiranje odgovornosti

moţe napisati u obliku matematiĉke formule:

Delegiranje odgovornosti = f(autoritet, resursi, informacije, odgovornost)

Delegiranje odgovornosti je više od pukog delegiranja autoriteta ono posjeduje suštinu

motivacije i samoostvarenja. Proces je definira kao: „proces poticanja osjećaja samouĉinkovitosti

meĊu ĉlanovima organizacije kroz uklanjanje uvjeta koji potiĉu osjećaj nemoći―. Samoupravljiva

grupa ili tim se obiĉno sastoji od grupe, od 5 do 12 zaposlenika, koja posjeduje sve potrebne

tehniĉke vještine i autoritet koji je potreban za usmjeravanje i upravljanje sama sobom. Razlike

izmeĊu tradicionalnih grupa i samoupravljivih timova su prikazane u tablici 3.1. Aktivnosti

ovakvog tipa grupe oĉekivano vode ka boljim radnim uvjetima, većim prilikama za izraţavanje i

osoban razvoj kao i za povećanu produktivnost, povećanje trţišnog udjela, poboljšano

odreĊivanje cijena i smanjenja troškova.

Tablica 3.1. Usporedba samoupravljivih timova i tradicionalnih grupa

Tradicionalne grupe Samoupravljivi timovi

Primaju upute Uzimaju inicijativu

Traţe individualne nagrade Usmjeravanje na timski doprinos

Usmjeravanje na krivlju Usredotoĉuju se na rješenja

Natjecanje Suradnja

Zaustaviti se na trenutnim ciljevima Kontinuirano poboljšavanje i inovacija

Zahtijevaju više resursa Rade s onim što imaju

Reagiranje na hitne sluĉajeve Poduzimaju korake da sprijeĉe hitne sluĉajeve

Troše novac za poboljšanje kvalitete Štede novac poboljšanjem kvalitete

Izvor: Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).

Kao što se moţe vidjeti iz tablice, samoupravljivi timovi su efektivniji i produktivniji od

tradicionalnih grupa koje samo sudjeluju u procesu donošenja odluka, ali ne donose odluke.

Kada su zaposlenici ukljuĉeni u stvaranje i postizanje svoje aktivnosti oni su više zainteresirani

za posao. TakoĊer, veća je šansa da ostanu ukljuĉeni i predani svojem poslu. To stvara radnu

okolinu gdje zaposlenici znaju svoju misiju i imaju grupni interes za uspjehom. Istraţivanja

potvrĊuju opće mišljenje da samoupravljivi timovi poboljšavaju organizacijsku efektivnost. U

tablici 3.2. prikazani su primjeri organizacija koje su uvele samoupravljive timove te efekte koji

su nastali njihovim uvoĊenjem.

23

Tablica 3.2. Primjeri rezultata samoupravljivih timova

Organizacija Rezultat

Proctor & Gamble Smanjenje troškova proizvodnje za 30-50%

Federal Express Smanjenje usluţnih problema za 13% u jednoj godini

AT&T Poduplan broj obraĊenih zahtjeva u jednom danu

General Electric Povećanje produktivnosti za 250%

Volvo Smanjeni troškovi proizvodnje za 25%

Honeywell Povećanje proizvodnje za 280%

Texas Instruments 50% redukcije vremena ciklusa

Redukcija škarta za 60%

Porast produktivnosti 30%

Izvor: Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2007).

Grupa moţe donositi odluke sa voĊom ili bez njega, ovisno o stilu odluĉivanja one mogu biti:23

- Autoritativne odluke

- Konzultativne odluke

- Demokratske odluke

- Konsenzusne odluke

S obzirom na tipove odluka koje se donose tako moţemo i definirati modele grupnog

odluĉivanja.

3.1. Autokratski model

Ovaj model karakterizira individualno donošenje odluke voĊe grupe ukljuĉujući grupu malo ili

nimalo u proces donošenja odluka. Obiĉno voĊa grupe ili tima donosi odluku sam dok pritom

moţe prikupljati ideje i informacije koristeći grupu no to ne znaĉi da će njegova odluka biti

donesena na temelju ideja koje je dobio od grupe. Ovaj model donošenja odluka je vrlo koristan

kada se odluka mora donijeti brzo te nema vremena o raspravljanju izmeĊu razliĉitih mišljenja

ĉlanova grupe. Grupni projekti su takoĊer situacije kada je autokratski model odluĉivanja

potreban. U grupnim projektima ĉlanovi grupe se ĉesto oslanjati da drugi ĉlanovi donose odluke,

no ako svatko oĉekuje da netko drugi donosi odluke bit će vrlo malo rezultata. U takvim

situacijama dobro je imati autokratskog voĊu koji će donositi odluke i delegirati odgovornosti.

23 Muzio, E., Group Decision Making That Works, Group Harmonics (2009).

24

Ovaj model se koristi i u industrijama gdje zaposlenici izvode niskokvalificirane, monotone i

ponavljajuće zadatke i općenito imaju malo motivacije. 24

Kako bi se povećalo korištenje ovog stila voĊe mogu:25

objasniti zašto je odluka donijeta i što bi

zaposlenici trebali napraviti ako imaju pitanja ili briga, moţda će im trebati „prodati― odluku,

trebaju biti voljni uĉiti iz povratnih informacija koje prime te prilagoditi ili promijeniti odluku

kada je to moguće, prilikom odluĉivanja u hitnim sluĉajevima treba odrţati kontrolu nad

situacijom kako bi se doznalo što je bilo efektivno a što nije, ako oĉekuju otpor mogu osobno

objaviti odluku te tako pruţiti priliku da se razgovara o pitanjima i interesima.

VoĊa moţe traţiti informacije i ideje grupe kada njegovo individualno znanje nije dostatno za

donošenje odluke. Naravno ovaj pristup će koristiti samo ako će imati vremena da proanalizira i

ispita moguće posljedice ideja koje je dobio od grupe. Pri zahtijevanju informacija od grupe voĊa

ne mora otkriti problem rješavanja za koji mu trebaju informacije. U praksi se pokazalo da neki

podreĊeni u stresnim situacijama preferiraju ovaj model jer je sva odgovornost donošenja odluke

prebaĉena na donositelja odluke. Neka su istraţivanja pokazala da organizacije sa mnogo

autokratskih voĊa imaju više fluktuacija i izostajanja s posla od ostalih organizacija. Sa

današnjim naglaskom na zajedniĉkom donošenju odluka i ovlaštivanju, novo zaposleni će pruţati

otpor ovome stilu upravljanja. TakoĊer, autokratski voĊe nisu efektivni u situacijama kada

zaposlenici mogu postati ogorĉeni ili plašljivi.26

Grupe mogu postati ovisne o voĊi jer su navikle da primaju naputke i izvršavaju ih. Na taj naĉin

grupe gube inicijativu i pouzdanje da sami donose odluke. Ovo je rezultat nedostatka vremena

posvećenom razvoju vodstva ĉlanova grupe. Kada doĊu u sukob s autokrativnim voĊom,

talentirani i zahtjevniji zaposlenici ĉesto napuštaju organizaciju dok prosjeĉni zaposlenici obiĉno

ostaju. Ako se organizacija bori s niskim moralom ili ako je zainteresirana za izgradnju

meĊuljudskih odnosa zaposlenika autokratski model će samo pogoršati radno okruţje. Ĉesto

autokratski voĊe nisu popularni meĊu svojim zaposlenima te se ovaj model ĉesto naziva i

diktatorski. Ovaj model odluĉivanja moţe imati i negativne posljedice na voĊu jer takav naĉin

odluĉivanja povećava radno opterećenje voĊe. Preuzimanjem maksimalne odgovornosti i uĉešća

autokratski voĊa radi punim kapacitetom, što moţe voditi ka dugotrajnom stresu i zdravstvenim

problemima što moţe uzrokovati pogoršanje radne odnose s kolegama. Kako bi motivirali

zaposlene voĊe će ĉesto donijeti strukturirani set nagrada i kazni. Ovaj model je s godinama

izgubio na popularnosti i mnogi ga smatraju manje poţeljnim modelom odluĉivanja.

24 Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010). 25 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009). 26 Money-zine.com: Autocratic Leadership, Money-zine.com (2010).

25

3.2. Konzultativni model

Konzultativni model moţemo gledati na dva naĉina: u prvom voĊa individualno informira

ĉlanove grupe o problemu te traţi od njih ideje i informacije dok u drugom voĊa informira grupu

i svi skupa zajedno diskutiraju o idejama i dijele informacije.27

U oba sluĉaja voĊa sam donosi

odluku na temelju informacija koje se sakupio. Ovaj drugi naĉin moţemo još podijeliti na

konzultativno testiranje, u kojem voĊa donese probnu odluku te tada traţi povratne informacije i

reakcije prije nego donese konaĉnu odluku, te klasiĉno konzultiranje s grupom prije donošenja

odluke.

Konzultativno testiranje se moţe koristiti kada je voĊa potpuno siguran u svoju odluku, ali je ţeli

potvrditi traţeći reakcije i povratne informacije prije implementacije te kada voĊa je odgovoran

za odluku i većinu odgovarajućih informacija. Ovaj naĉin odluĉivanja voĊa moţe utvrditi ako:

prezentira odluku kao „probnu― da se ne bi svi obrušili na nju, dati strukturu tipu povratnih

informacija koji traţi npr. pozitivne i negativne posljedice kao i posljedice za korisnike, potvrdi

i priopći konaĉnu odluku grupi.

Kada je voĊi potrebno znanje drugih kako bi donio kvalitetnu odluku za koju je on u konaĉnici

odgovoran koristit će klasiĉni model konzultiranja s grupom. U ovakvim situacijama nema

vremena da se postigne konsenzus pa je bolje samo prikupljati ideje i informacije, a odluku će

donijeti sam voĊa. TakoĊer da bi se u konaĉnici donosile dobre odluke grupa mora priznavati

autoritativni stil donošenja odluka te cijeniti sudjelovanje u donošenju odluka. Ovaj stil se moţe

opisati i kao kombinacija demokratskog i autoritativnog stila. Kako bi voĊa efikasno mogao

koristiti ovaj model donošenja odluka on mora: biti jasan i obznaniti da je konaĉna odluka

njegova, potvrditi i priopćiti konaĉnu odluku grupi, dati grupi na znanje kako su njihove ideje

utjecale na odluku ili ako nije korištena nijedna od njihovih ideja voĊa treba objasniti razloge

svojeg djelovanja. Naravno, efektivnost ovog stila će ovisiti o voĊinoj sposobnosti da procjeni

prednosti i nedostatke svake ideje svakog ĉlana grupe te sposobnost da ih potakne da prihvate

odluku iako ona ne odraţava mišljenje većine. Ako autorativni voĊa po prvi put koristi ovaj stil

grupa će vjerojatno u poĉetku biti suzdrţanija od izricanja svog mišljenja zbog mogućnosti

kritiziranja mišljenja. Zato je ovaj stil pogodan za situacije kada je grupa dovoljno zrela i iskusna

za davanje korisnih savjeta, ali je odluka prekritiĉna da se delegira ili ĉlanovi grupe nisu spremni

preuzeti odgovornost samostalnog donošenja odluke. Ovaj stil odluĉivanja je prihvaćeniji od

27 Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide, Edge-Leadership Consulting (2009).

26

autokratskog jer nije samo orijentiran na zadataka, već je orijentiran i na ljudsko sudjelovanje u

procesu donošenja odluka.

3.3. Demokratski model

Demokratski model se moţe opisati kao model glasa većine jer se odluka donosi glasom većine.

Ovaj naĉin odluĉivanja se moţe koristiti kada grupa odluĉi preuzeti odgovornost da donošenja

odluka. VoĊe će delegirati i ovlastiti grupu za donošenje odluka kada osjete da je grupa dovoljno

iskusna i vješta u samostalnom ocjenjivanju ideja i donošenju odluka. Naravno, grupa sama po

sebi posjeduje više znanja koje je potrebo kako bi se donijele kompleksnije odluke. Na ovaj

naĉin voĊa svima u grupi daje priliku da se izjasne o bilo kojem problemu koji rješavaju te

ĉlanovi grupe znaju da će svi utjecati na donošene odluke. Ovaj naĉin odluĉivanja je efektivan

kada svatko u grupi ima vlastito mišljenje o naĉinu rješavanja problema te je odluĉan u obrani

svog stajališta. Ovom metodom se lako moţe razabrati izmeĊu nekoliko razliĉitih inaĉica

problema te donijeti kvalitetna odluka. Demokratsko odluĉivanje motivira ĉlanove da se potrude

da generiraju ideje i nude kreativna rješenja što stvara atmosferu suradnje i timskog duha. Na

ovaj naĉin ĉlanovi grupe ostaju informirani o odlukama koje ih se tiĉu te sami sudjeluju u

rješavanju problema i donošenju odluke. Demokratski stil donosi prilike za razvoj pojedinaca

unutar grupe te povećava zadovoljstvo obavljanja posla. Ovaj naĉin odluĉivanja je koristan kada

je potrebna fleksibilnost i prilagodba uvjetima odluĉivanja te kada su ĉlanovi grupe vješti i

iskusni u svom podruĉju. Demokratski model koristi individualne talente i prednosti koje

zajedno stvaraju nove vrijednosti. Ovaj se stil moţe koristiti kada imamo dovoljno vremena da se

procjene sve ideje te da se uzme u obzir mišljenje svakoga ĉlana grupe. Demokratski naĉin je

naĉin komunikacije ideja koji u suradniĉkom okruţju omogućuje usmjeravanje diskusije i

pronalaţenje ravnoteţe u otvorenosti prema novim idejama i produktivnosti te drţanja zacrtanog

plana.28

Demokratski model se moţe gledati i kao model glasa manjine gdje dio grupe odluĉuje

dok drugi dio grupe nema mišljenja ili ne ţeli iznijeti svoje mišljenje. Ovaj model je primjenjiv u

proizvodnoj industriji gdje zaposlenici daju ideje kako da procesi postanu vitkiji i efikasniji.

Mnogi upravitelji proizvodnje su prepoznali da sudjelovanjem radnika u procesu donošenja

odluka pridonosi motiviranijem radu i boljoj produktivnosti. Demokratski stil je takoĊer

efektivan u organizacijama koje imaju naglasak na treningu, profesionalnom razvoju i kvaliteti

obavljenog posla.

28 Money-zine.com: Democratic Leadership, Money-zine.com (2010).

27

Demokratske procedure su samo jedan kotaĉić u efektivnom mehanizmu raĉunovodstvene firme

„The Big Four― koje su stvorene tijekom godina poslovanja.29

Neprofitne organizacije takoĊer

imaju koristi koristeći kreativnu energiju od svojih ĉlanova te stvaraju tehnike smanjena troškova

i ideje za sakupljanje sredstava. Kreativne industrije kao što je marketing i televizija uţivaju

koristi od slobodnog toka ideja koji im donosi demokratski naĉin donošenja odluka.

3.4. Konsenzus

Konsenzus je proces kroz koji prolazi grupa kako bi postigla dogovor oko neke odluke te se svi

ĉlanovi slaţu s njom.30

Prateći smjernice za postizanje konsenzusa grupi omogućuje da iskoristi

ideje svih njezinih ĉlanova. Kombiniranjem njihovih mišljenja, ĉlanovi mogu stvoriti kvalitetniju

odluku od izglasane odluke ili individualne odluke voĊe. Ĉlanovi će radije implementirati odluke

koje prihvaćaju što je kod konsenzusa prihvaćanje vjerojatnije. Konsenzus zahtijeva visoku

razinu povjerenja meĊu ĉlanovima grupe. Ĉlanovi moraju vjerovati da je svaki ĉlan poštena i

razumna osoba s integritetom kojoj je interesi organizacije najvaţniji. Ne postoje savršene grupe

ili savršeni pojedinci, no da bi se postigao konsenzus ĉlanovi moraju vjerovati da se svi trude.

Kako bi se postigao konsenzus potreban je dobar facilitator. Ova osoba je zaduţena da osigura

da svatko sudjeluje, da se sve ideje cijene te da konaĉna odluka bude donesena dok se sve ideje

procjene. Facilitator sluţi grupi, ne vodi je. Njegov je posao da usmjerava i potiĉe kreativno

razmišljanje ĉlanova grupe, a ne da nameće svoje mišljenje. Vaţno je da facilitator nikad ne

pokaţe znakove nestrpljivosti ili negodovanja prema ideji ili prema ĉlanu grupe. Facilitator bi

trebao ostati neutralan tijekom diskusije. Mnoge grupe zbog pristranosti facilitatora rotiraju tu

ulogu meĊu ĉlanovima grupe ovisno o tome tko je spreman preuzeti tu ulogu. Dobar facilitator

mora biti strpljiv, intuitivan, artikulativan, improvizator te imati smisla za humor. TakoĊer, mora

paziti na stvari koje nedostaju - ĉlana grupe koji je stidljiv, ideja koja je nejasno iznesena ili

prebrzo odbaĉena ideja koja ima potencijala, verbalna i neverbalna komunikacija koja bi mogla

biti znaĉajna. Facilitator bi trebao redovito ponoviti izreĉene ideje, elemente koji su dogovoreni i

pitanja o kojima još moraju odluĉiti. Na taj naĉin svi ĉlanovi grupe mogu vidjeti napredak koji su

postigli i usmjeriti se na posao koji im je preostao.

29 Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership Expert (2010). 30 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010)

28

Smjernice za donošenje odluka konsenzusom:31

1) Uĉi u diskusiju s otvorenim umom te biti spreman prihvatiti tuĊu perspektivu i ideje koje

će se pojaviti u diskusiji.

2) Slušati ideje drugih ĉlanova i pokušati imati razumijevanja za njihova mišljenja.

3) Opisati ukratko svoje mišljenje tako da drugi razumiju. Izbjegavati argumentiranje svoje

presude i pokušavati mijenjati mišljenja drugih

4) Razlike u mišljenju gledati kao korisno, a ne kao štetno.

5) Izbjeći mijenjanja svog mišljenja samo kako bi se postigao dogovor i izbjegao konflikt.

Ne treba podrţavati odluke ako imamo mišljenja koja smatramo vaţnima.

Jedan od nedostatka konsenzusa je znatno duţe vrijeme procesa donošenja odluka nego kod

demokratskog modela. Ĉlanovi koji ne pokušavaju donesti odluku koja će svi prihvatiti mogu

dominirati grupnom diskusijom i pokušati utjecati da svi ostali prihvate njihovo mišljenje.

Grupa moţe prisiliti ili manipulirati individualnim ĉlanovima da prihvate odluku iako se s njom

ne slaţu. Na slici 3.1.32

prikazan je proces donošenja odluka konsenzusom.

Proces donošenja odluka se sastoji od šest koraka:33

1) diskusija, 2) identifikacija prijedloga

rješenja, 3) identifikacija nezadovoljnika, 4) suradniĉki mijenjati prijedlog rješenja, 5) procijeniti

stupanj potpore, 6) donijeti konaĉnu odluku ili se vratiti na prvi ili treći korak. Ako je za

donošenje odluke potreban jednoglasan konsenzus te ako je jedan ĉlan grupe protiv prijedloga

rješenja on moţe blokirati konsenzus koristeći smjernice koje će biti opisane. Druge grupe

koriste proces konsenzusa kako bi postigli što veću moguću suglasnost, ali dopuštaju da se

odluka donese prema pravilima odluĉivanja koja ne zahtijevaju suglasnost svih ĉlanova.

31 McGhee, M.: Consensus Decision Making, Casagordita (2011). 32 Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006). 33 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010).

29

Smjernice za blokiranje konsenzusa su stvorene kako bi se kontrolirala upotreba vetoa34

u grupi.

One ukljuĉuju: 35

- limitiranje upotrebe blokiranja konsenzusa za pitanja koja su fundamentalna za

misiju grupe ili potencijalno pogubna za grupu,

- dati priliku onima koji ne podrţavaju prijedlog rješenja da „odstupe―,

- potrebno je dvoje ili više ĉlanova kako bi se odluka blokirala,

- ĉlanovi koji blokiraju moraju dati alternativni prijedlog rješenja ili naĉin za

pronalaţenje jednog,

- limitirati mogućnost blokiranja svakog ĉlana sa nekoliko puta unutar organizacije.

34 Latinski : zabranjujem. 35 Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making (2010).

Mijenjanje prijedloga

rješenja

Nastali prigovori

Predstavljanje problema

Razjašnjavanje pitanja i prikupljanje ideja

Testiranje konsenzusa

Ne

Prijedlog rješenja

Odbacivanje rješenja

Konsenzus postignut

Odstupiti

Blokiranje

Da

AKO NIJE RIJEŠENO

AKO RIJEŠENO

Slika 3.1. Proces donošenja odluka konsenzusom

30

Konsenzus moţe ispuniti svaku funkcije organizacije kojom se donose odluke od strategijskog

planiranja do planiranja proraĉuna. Primjeri primjene ovog procesa su prikazani u tablici 3.3.

Tablica 3.3. Primjeri primjene donošenja odluka konsenzusom

Okolina Opis Duljina projekta /

kljuĉni dogaĊaji Sudionici

Susjedska

zajednica

Planiranje i uvoĊenje novog

sustava za sudjelovanje i

radnih potreba u zajednici

6-8 mjeseci,

10 sastanaka odbora,

4-8 mjeseĉnih sastanaka zajednice

Sastanci odbora 3-6

ljudi, sastanci zajednice

sa svim pozvanim ĉlanovima 9 – 45 ljudi

Odbori neprofitnih

organizacija

Sporazum o novoj strukturi

kompenzacija kako se

organizacija usmjerava plaćanju posla uz redovito

volontiranje

3 sastanka, ponude

predloţene na prvom

sastanku, revidirane na drugom i prihvaćene na

trećem sastanku

12 ĉlanova odbora

Vijeće zaduţeno za rijeĉno podruĉje

Razvoj formalnih procesa za procjenu predloţenih

projekata baziranih na

znanstvenom rukovodstvu,

suradniĉkim procesima, odrţivosti ekosustava i

ekonomske raznovrsnosti

5 mjeseĉnih sastanaka prepletenih sa radnim

sastancima radnih grupa

50 stanovnika, ranĉera, farmera, rekreacioni

korisnici, predstavnici

vlade

Politiĉki protest Blokiranje i remećenje sastanaka globalnih vladinih

agencija (STO, MMF itd.)

Višednevni protest, donošenje odluka grupa

s 3 – 12 ĉlanova,

koordinirane odluke vijeća predstavnika 30 -

50 srodnih skupina

Više od 10000 ljudi

Izvor: Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006).

31

4. Tehnike grupnog odlučivanja

4.1. Oluja mozgova

Oluja mozgova ili brainstorming, naziv koji se ĉešće koristi u praksi, je tehnika odluĉivanja koja

se temelji na intenzivnoj diskusiji odnosno raspravi izmeĊu ĉlanova grupe.36

Pri toj interakciji

ĉlanovi skupine generiraju inaĉice rješenja problema bez obzira na to jesu li one izvodive.

Osborn je 1957. brainstorming vidio kao alat za podizanje grupne kreativnosti. Neka od pravila

brainstorminga, poseban naglasak na kvantiteti i zabrani evaluacije, su dizajnirani kako bi

sprijeĉili pojedince da rade zajedno kako bi se povećao broj ideja bez obzira na kvalitetu.

Izvorna kreativnost bi trebala izniknuti ne samo iz velikog uzorka generiranih ideja, ali i iz

uzajamne stimulacije ideja i stvaranja novih ideja koje nastaju kombiniranjem ili mijenjanjem

ideja koje su već nastale. Ako se pravilno koristi brainstorming moţe biti koristan za oslobaĊanje

kreativnosti i svog iskustva svih ĉlanova grupe kada pokušavamo riješiti neki problem. Kada

neki ĉlan grupe zapne s razvojem ideje, drugi ĉlan moţe pomoću svoje kreativnosti i iskustva

pomoći ideji da se razvije. Na taj naĉin grupa moţe razviti ideju detaljnije i dublje nego kod

individualnog brainstorminga. Još jedna prednost brainstorminga je da će svi ĉlanovi osjećati

ukljuĉeno u donošenje rješenja problema kao i što podsjeća ljude da i drugi imaju kreativne ideje

koje mogu ponuditi. Grupni brainstorming moţe biti opasan za neke pojedince. Vrijedni, ali

ĉudni prijedlozi mogu se ĉiniti isprva glupim. Zbog ovoga trebamo upravljati sastankom tako da

te ideje „preţive― te da uobiĉajeni problemi koji se pojavljuju u grupama ne guše kreativnost

grupe. Ĉesto je poţeljno kombinirati individualni brainstorming s grupnim brainstormingom te je

potrebno pratiti pravila kako bi se ĉlanovi grupe koncentrirali na problem koji treba riješiti bez

prekida. Na taj naĉin povećavamo broj ideja koji se moţe generirati te se prilikom vidi

zbliţavanje grupe koja se dogaĊa prilikom dobro voĊenog brainstorming sastanka.

Kako bi se u grupi brainstorming koristio efektivno moramo se drţati nekih smjernica:37

- treba naći ugodno okruţje za sastanak,

- jednu osobu trebamo zaduţiti da biljeţi sve ideje, no one moraju biti vidljive svim

ĉlanovima grupe,

- ako formiramo grupu ljudi koja ne suraĊuje blisko onda moţemo razmisliti o uvodnoj

vjeţbi ili vjeţbi za razbijanje treme (ice-breaker),

36 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 170. 37 MindTools: Brainstorming - Generating many radical, creative ideas, MindTools (2009).

32

- jasno definirati problem koji treba riješiti i postaviti ciljeve koji trebaju biti zadovoljeni,

treba naglasiti da je cilj sastanka generiranje što moguće više ideja,

- na poĉetku treba dati ĉlanovima vremena da sami razmisle i pokušaju se dosjetiti što više

ideja,

- nakon nekog vremena neka iznose svoje ideje dajući svakom ĉlanu priliku da sudjeluje,

- poticati ljude da razvijaju tuĊe ideje ili da koriste tuĊe ideje kako bi razvili nove ideje,

- potiĉite entuzijastiĉno, nekritiĉko ponašanje izmeĊu ĉlanova grupe, pokušajte da svi

sudjeluju i razvijaju ideje ukljuĉujući i najtiše ĉlanove grupe,

- osigurajte da nitko ne kritizira ili ocjenjuje ideje tijekom sastanka, kriticizam unosi

element rizika za ĉlanove grupe kada iznose svoju ideju, ovo smanjuje kreativnost i

umanjuje slobodno ozraĉje dobrog brainstorming sastanka,

- pustite ljude da se zabavljaju prilikom iznošenja ideja, potiĉite ih da iznose što više ideja

od onih praktiĉnih pa do onih ĉudnih,

- kada doĊe do zastoja u tijeku generiranja ideja moţemo potaknuti nove tokove misli

raznim sluĉajnim rijeĉima

- treba voditi raĉuna da se generira dovoljan broj razliĉitih ideja kao i što bi trebali

razraĊivati individualne ideje u detalje,

- tijekom dugih sastanaka treba uzimati stanke kako bi ĉlanovi ostali koncentrirani.

Brainstorming je tehnika koja se bazira na rijeĉima. Razliĉite fraze koje se koriste prilikom

brainstorminga ĉesto su izvedenice stvari koje ĉujemo u video spotovima ili filmovima. TakoĊer

uz igre koje igramo na raĉunalima i mobilnim telefonima razvijamo interaktivnu maštu pomoću

scenarija tipa „što bi bilo kad bi bilo― i „idemo vidjeti što će se dogoditi―. Tako prilikom

brainstorminga rijeĉima i frazama pokrećemo nove zamisli i omogućujemo drugima da gledaju

na problem s drugaĉijeg stajališta. Jedan naĉin gledanja na rješavanje problema je razmatranje

idealnih rješenja. Idealna rješenja ĉlanovima grupa podiţu razinu sposobnosti sagledavanja

situacije iz svoje konkretne situacije te pokušaju definirati idealno rješenje, a onda istraţiti naĉin

kako doći do njega. Jedan od naĉina kako da olakšamo protok informacija pri grupnom

brainstormingu je humor. Pomoću njega moţemo ukloniti zapreke u komunikaciji izmeĊu

ĉlanova grupe i pomogli ljudima da se opuste. Kada imamo takvu atmosferu lude ekscentriĉne

ideje dolaze same od sebe. Otkaĉene i neizvedive zamisli funkcioniraju kao mostovi koji vode do

korisnih spoznaja. O takvih spoznaja se ne moţe doći ako ukoliko ne doĊe do promjene

33

perspektive koju donosi nesputan naĉin razmišljanja. Svaka bi kreativna rasprava trebala za cilj

imati poticanje svih sudionika da bez straha doslovno prvu stvar koja ima padne na pamet. Za to

je potrebno uzajamno povjerenje, samopouzdanje, i odsustvo bojazni od ismijavanja. U

kreativnoj razmjeni mišljenja treba izbaciti kritiku. Sve prolazi – ne postoje krive zamisli. No

nekada i humor moţe uvrijediti ljude, zato je potrebna odreĊena povezanost s grupom koja će

pomoći u izbjegavanju osjetljivih kulturalnih situacija.

Ispitivanje softvera za podršku elektroniĉkom odrţavanju brainstorming sastanaka, kojeg su

proveli znanstvenici s MIT-a nad 800 ispitanika38

, pokazalo je kako je kreativnost u takvoj vrsti

sastanaka znatno veća one koja je rezultat izravnog kontakta sudionika. Nadalje, utvrĊeno je

kako je produktivnost rasla usporedno s povećanjem broja sudionika. To je tako zato što u

izravnom kontaktu najsigurniji i najotvoreniji ĉlanovi grupe obiĉno dominiraju razmjenom, ok

tiši, ali jednako sposobni pojedinci, u većini sluĉajeva ĉuvaju svoje misli za sebe.

U praksi, mogućnost da se razmjenom elektroniĉke pošte u radnom okruţenju postigne slobodan

tok misli ovisi o dva meĊuovisna ĉimbenika: opsegu u kojem pojedinci prihvaćaju i koriste

elektroniĉku poštu i Internet kao kreativni medij te naĉinu na koji tvrtka prati ili regulira takvu

razmjenu. Većina današnjih organizacija nije prijateljski nastrojena prema slobodnom tijeku

misli karakteristiĉnom za brainstorming i tom naĉinu komuniciranja.

No jedna organizacija koja prakticira brainstorming sastanke je tvrtka IDEO specijalizirana za

industrijski dizajn. IDEO je do sada lansirao iznenaĊujući širok raspon proizvoda, od

fotografskog aparata Polaroid I-Zone, do posebno dizajnirane „štedljive― tube za zubnu marku

Crest. U tvrtki IDEO se svi drţe pravila brainstorminga. Većina njih su bivši studenti Sveuĉilišta

Stanford te koriste brainstorming kao jedan od osnovnih alata za pokretanje kreativnog

potencijala. Od dizajnerskih se timova od poĉetka oĉekuje da rade greške. Ne ohrabruje se

prebrz dolazak do „pravog― rješenja. Ĉlanove grupe se potiĉe da propitkuju sve aspekte pojedine

inovacije i ne smatra ih se inovativnima ako ne dovode u pitanje unaprijed stvorene stavove

svojih klijenata, svoje grupe, ali i svoje stavove. To sugerira da se tijekom brainstorminga

uzimaju baš oni prijedlozi koji se ne uklapaju u standardna organizacijska vjerovanja i stavove.

David Kelley, osnivaĉ tvrtke, tvrdi kako se inovacija ne svodi samo na nekonvencionalne ideje,

već i na nekonvencionalne ljude – te da se ona razvije poticanjem ljudi na kreativnu razmjenu

ideja.

38 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str. 238.

34

Brainstorming se moţe manifestirati u mnogo razliĉitih oblika, neki od njih su opisani u

odlomku koji slijedi.39

Inverzni brainstorming koristimo kako bi se ispitala odrţivost bilo kojeg

rješenja o kojeg je došlo razmjenom otkaĉenih ideja, pogotovo ako bi ga trebao primjenjivati

drugi odjeli ili viša razina upravljanja. Pitanje koje je ovdje vaţno je: na koje se sve naĉine ideja

moţe izjaloviti? Na taj će naĉin ĉlanovi grupe pripremiti odgovore na teška pitanja te će se

pripremiti na rješavanje potencijalnih problema prije nego do njih doĊe. Tehnika situacija

idealnog slučaja je najkorisnija kada se ĉlanovi tima poĉinju baviti odreĊenim problemom. Prije

nego što se sudionici preĉvrsto ukorijene u svojem naĉinu razmišljanja postavlja se pitanje:

kakav bi bio idealan ishod situacije s obzirom na dani problem i njegovo rješenje? Takav pristup

podiţe raspravu iznad ograniĉenog i ĉesto negativnog gledišta prema pozitivnom razmišljanju o

onome što je moguće provesti. Metafora je tehnika koja ima mnogo oblika, no jedan od

najiskoristivijih je onaj u kojem pojedinci koji imaju pitanje daju okvirni opis problema i zamole

grupu da predloţi metaforu koja u najvećoj mjeri odgovara tom problemu. Prvi korak je

sastavljanje liste s deset metafora za svaki problem. Grupa se tada treba usredotoĉiti na dvije ili

tri metafore s kojima bi ţeljela raditi te bi ih trebala iskoristiti kao poĉetnu toĉku istraţivanja

zadanog problema. Ako grupa ima problema u zapoĉinjanju s radom, mogu se iskoristiti dva

dodatna pitanja kako bi se „probio led―: prvo – „Kojem aspektu prirode problem najviše sliĉi?―

te drugo – „Kad bismo mi bili problem, kakav bi se nama ĉinio svijet?―. Inverzija je tehnika

koja je izrazito korisna ukoliko jedan ili više ĉlanova grupe „zaglavi― prilikom rješavanja

problema. U tom se sluĉaju postavlja pitanje: „Što bi bilo da smo odabrali suprotno rješenje?―.

Takva, na prvi pogled, jednostavna pitanja ĉesto mogu potaknuti posve nov naĉin sagledavanja

problema. Tehnika strukturirano sanjarenje predstavlja metodu za poticanje energije i novih

rješenja. Proces mora voditi voĊa ili neki od ĉlanova grupe koji će preuzeti ulogu moderatora.

OdreĊeno pitanje ili problem zapisuje se na komad papira i pokazuje svim ĉlanovima. Moderator

se tada obraća grupi i traţi od ĉlanova da ne misle ni o kakvoj konkretnoj ideji. Nakon toga ih

poĉinje voditi paţljivim i mirnim postavljanjem pitanja kako bi im omogućio a stvore mentalnu

sliku mjesta na kojem se trenutaĉno nalaze u svojim mislima. Prolazi se kroz nekoliko razliĉitih

„misaonih lokaliteta―. Nakon što ĉlanovi grupe otvore oĉi, najupeĉatljivije se slike zapisuju ili

ilustriraju na papir te ih se koristi kao izvorišnu toĉku diskusije. To je jedna od tehnika koja

omogućuje korištenje potencijala mašte, no kako bi bila uspješna potrebno je da se ĉlanovi grupe

donekle poznaju. Stoga ju je najbolje prakticirati s grupom koja je do tada već uspješno prošla

kroz nekoliko klasiĉnih brainstorming sastanaka. Tehnika nevjerojatne ideje daje ĉlanovima

neograniĉenu slobodu da predlaţu neostvarive zamisli. Ljudi su obiĉno oprezni sa iznošenjem

39 Lammiman, Syrett, Cool generacija:nova poslovna filozofija (2005), str. 244. - 247.

35

ovakvih takvih novih ideja koje se ĉine nepraktiĉne. U ovoj se prigodi ne smiju predlagati

nikakve praktiĉne ili upotrebljive ideje, budući da je cilj sastanka uvjeţbati ĉlanove tima da ne

podlijeţu kritiziranju ideja drugih sudionika sastanka, što je od izuzetnog znaĉaja za kvalitetni i

uĉinkoviti brainstorming. Ova tehnika tako sudionicima omogućuje pristup neistraţenim

prostorima njihove mašte, što ne moţe postići niti jedna druga tehnika.

Brainstorming se moţe koristiti u bilo kojoj fazi procesa odluĉivanja no ona je najkorisnija na

samom poĉetku tog procesa. Posebno je koristan za generiranje puno razliĉitih ideja za

rješavanje problema te je jako vaţna kod donošenja strateških odluka.

Primjer 1:40

Mnogo ljudi koji su se vozili dizalima u Trump tornjevima na Manhattanu su

zapazili da su oni sporiji od liftova u drugim zgradama. Tim zaduţen za odrţavanje provjerio je

taj problem i ispostavilo se da ne postoji znaĉajna razlika brzine liftova u toj zgradi naspram

liftova u drugim zgradama. No ipak, prituţbe su i dalje stizale. Sa svakom novom prituţbom

razina tolerancija uprave Trump korporacije se smanjivala sve dok nisu naredili brzo rješavanje

problema. Tim je prezentirao zakljuĉke upravi koji su pokazali da je brzina liftova u tornjevima

jednaka onim brzinama svake zgrade na Manhattanu. Jedan od inţenjera je odluĉio sazvati

brainstorming sastanak kako bi našao rješenje problema. Pozvao je radnike iz svih odjela da

prisustvuju brainstorming sastanku. Sastanak je trajao nekoliko sati, a rješenje problema se nije

naziralo. Tada je mladi dizajner interijera predloţio radikalnu zamisao da se u liftove postave

ogledala. Liftovi Trump tornjeva nisu imali zrcala, a unutrašnjost liftova bila je obloţena

drvetom. Problem je bio taj da većina ljudi izbjegava razgovor u liftu pa im ne preostaje ništa

drugo nego da u neugodnoj tišini ĉekaju da lift doĊe do njihovog kata. No ako u lift postoji

zrcalo ljudima brţe prolazi vrijeme. Prituţbe su prestale kada je ideja implementirana.

Primjer 2:41

IPG, vodeći proizvoĊaĉ pomagala za pakiranje, kao što su samoljepljive trake,

kutije, termoskupljajuće trake, je traţio brz i efektivan naĉin za dolaţenja do ideja za novi

proizvod. Vodstvo tvrtke je donijelo nove agresivne prodajne ciljeve za nadolazeću godinu, što

je zahtijevalo od grupe zaduţene za istraţivanje i razvoj da ide izvan sigurnih granica efektivnog

smanjena troškova i poboljšanja sirovih materijala te da se posveti razvoju novih proizvoda. U

prijašnjim sluĉajevima generiranja ideja tvrtka je ideje uzimala iz prodajnog odjela gdje je svatko

trebao predati tri ideje do odreĊenog datuma. Tijekom ranijeg korištenja brainstorminga proces

je bio skup, teţak za koordiniranje te mnogi koji nisu iznesli ni jednu ideju dobili su nagradu kao

i oni koji su pridonijeli generiranju ideja. S visokim oĉekivanjima vodstva tvrtke voditelj odjela

40 „Case study - The power of brainstorming―, Jay's Blog (29.1.2010.) 41 Replenishing the New Product Idea Funnel: An Intertape Polymer Group Ideation Case Study, Applied Marketing

Science, Inc. (2011).

36

za istraţivanje i razvoj poĉeo je istraţivati naĉine kako odrţati produktivan brainstorming

sastanak koji će donijeti mnogo oĉekivane rezultate. Pronašao je IDEALYST, online

brainstorming alat razvijen za grupno rješavanje problema i generiranje ideja. Jedna od prednosti

koju ovaj alat donosi je da omogućuje sudionicima da anonimno predlaţu ideje i razvijaju tuĊe

ideje. TakoĊer ima dobro razraĊen sistem ocjenjivanja koji nagraĊuje sudionike za svaku ideju

koju predlaţu, kao i kad drugi sudionik razvije ideju tog sudionika. Tim je okupio 33 korisnika i

zaposlenika, 27 od njih su postali aktivni „igraĉi―. Vjeruje se da je visoka razina sudjelovanja

postignuta zbog „samo s pozivnicama― atmosfere koju je njen tim stvorio prije poĉetka sastanka.

Ljudi su to shvatili kao privilegiju da budu pozvani da sudjeluju. Zaposlenici su odabrani iz

razliĉitih odjela kao iz razliĉitih regija u kojima tvrtka ima ispostave. Tvrtka je educirala tim

preko trening sastanaka prije poĉetka sastanka. Kako bi sprijeĉili utjecaj tvrtkinog vodstva na

igru, identiteti sudionika su bili anonimni. Umjesto imena svakome je pridruţena ikona pri

iznošenju ideje. Prije poĉetka korištenja IDEALYST-a dane su tri glavne ideje koje su potaknule

diskusiju. Tijekom sastanka sudionici su više puta posjećivali igru kako bi ĉitali, pregledavali i

odgovarali na ideje drugih. Objave su bile poredane u obliku stabla s glavnom temom na vrhu, a

odgovori i nadogradnje ideje ispod glavne ideje. Sudionici su poticani da osporavaju ideje koje

su se već pojavile, beznaĉajne ideje ili one koje remete diskusiju. Osporavanja nisu bila

dozvoljena samo ako se netko ne slaţe s tuĊom idejom. Kao rezultat igre IPG je sakupio 218

unikatnih ideja i 685 razvijenih ideja. Bilo tko je generirao pet ili više ideja dobio je bon za

Home Depot koja vrijedi dva dolara za svaki bod koji su sakupili te je tvrtka dala 1960 dolara za

nagrade. Prije nego što su dobili darovni bod preko e-maila sudionici su morali ispuniti ankete o

njihovom iskustvu. Jedna od najvećih prednosti igre, sudeći po anketama, bila je mogućnost

uzastopnog logiranja i pregledavanja koliko imaju bodova i tko pobjeĊuje. Mnogi su bili ugodno

iznenaĊeni kada im je darovni bod došao e-mailom, njima je osjećaj igranja igre i praćenja

razvijanja kreativnosti kolega igraĉa bila dovoljna nagrada. Jedina negativnost je proizašla iz

nekolicine koja se logirala preĉesto te su osjećali kako je njihov redovni posao ugroţen. Poslije

završetka igre IPG je prikazao i kategorizirao ideje te proslijedio tri najbolje ideje prikladnom

odjelu za razradu. Pomoći IDEALYST-a identificirali su neke nevjerojatno inovativne ideje od

kojih su neke nevjerojatno inovativne ideje.

Primjer 3:42

Ovaj primjer se bavi poslovnim problemom smanjenja broja pogrešaka prilikom

procesa unošenja narudţbi. Prvo što je tim zaduţen za pronalaţenja rješenja problema napravio

bilo je otkrivanja problema koji ih zaista muĉi te su prvobitno postavili pitanje: „Kako moţemo

42 BRAINSTORMING FROM START TO FINISH: A PRACTICAL EXAMPLE, Work Systems Affiliates

International, Inc.(2011)

37

poboljšati naš sustav primanja narudţbi?―. Kako je pitanje pokrivalo dosta širok spektar pitanje

na koje su na kraju došli bilo je: „Što moţemo uĉiniti kako bismo smanjili broj pogrešaka u

narudţbama kada se unose u naš sustav?―. Grupa je odabrala uţi spektar brainstorming pitanja

kako bi se više usmjerila na pogreške u ovoj relativno ranoj fazi traţenja rješenja problema.

Neke od ideja koje su generirali na poĉetnom brainstorming sastanku bile su: 1) Bolje treniranje

ljudi, 2) uĉiniti obrasce ĉitljivijima, 3) neka ljudi sprintaju narudţbu, 4) koristiti veće narudţbene

obrasce, 5) korištenje elektroniĉkih ĉitaĉa za stvaranje unosa, 6) zapošljavanje više zaprimaĉa

narudţbi, 7) nuditi priznanja za radni uĉinak bez pogreški, 8) uĉiniti lakše unošenje podataka, 9)

korištenje naljepnica s kodovima iz kataloga da se izbjegne ruĉno unošenje, 10) ne uzimati toliko

narudţbi, 11) neka korisnici naruĉuju preko besplatnog broja telefona, 12) neka netko pregledava

unose, 13) prestati zaprimati narudţbe, 14) natjerati ljude da preuzimaju ono što im pošaljemo,

15) treniranje trgovaca da unose narudţbe direktno, 16) pojednostaviti naš proces, 17) otpuštanje

ljudi koji imaju najgoru evidenciju pogrešaka tri mjeseca zaredom, 18) dati nagradu za osobu s

najmanje pogrešaka, 19) podizanje cijena da ljudi prestanu naruĉivati, 20) smanjenje asortimana

proizvoda koji se prodaju pa će se smanjiti mogućnost za pogrešku, 21) zaprimati narudţbe samo

preko telefona i proĉitati natrag narudţbu kupcu, 22) slanje potvrde narudţbe kako bi korisnik

znao što je naruĉio i da provjeri narudţbu, 23) osigurati da zaprimaĉi narudţbi znaju koja je

cijena pogreške, 24) poboljšanje standarda ruĉnog unosa za novozaposlene, 25) elektroniĉki

uskladiti narudţbu s našim inventarom te dati operatoru opis proizvoda. Grupa je tada pokušala

kategorizirati ideje te je zapoĉela sa procesom sortiranja. Prema njihovoj procjeni utvrdili su da

neke ideje mogu odmah eliminirati jer ne ĉine smisla u poslovnom svijetu (ideje:

6,10,12,13,14,17,19,20). IzmeĊu onih koje su moguće postoje one koje su malo vjerojatne jer

ukljuĉuju mijenjanje ponašanja korisnika (ideje: 3,11,21,22). MeĊu idejama koje su preostale

identificirali su one koje su lagane (ideje: 2, 3, 7, 18, 23, 24) i one koje su teške (ideje: 1, 8, 9,

16, 15, 25 ) za implementaciju. U ovom koraku razabrali su dobre od loših ideja te su mogli

krenuti na slijedeći korak.

38

4.2. Tehnika nominalne grupe

Tehnika nominalne grupe je dizajnirana da potiĉe svakog ĉlana grupe da pridonosi idejama grupe

i ohrabruje pojedinaĉnu kreativnost ĉlanova iste.43

Ĉlanovi grupe kod ove tehnike djeluju

neovisno pa ĉak ni ne trebaju biti na istom mjestu. Kod ove tehnike pojedinci generiraju ideje, a

grupa se koristi samo za objašnjavanje prezentiranih ideja, zatim se ocjenjuju i na kraju se

odabire najbolja ideja kao rješenje problema o kojem se odluĉuje. Na ovaj naĉin svi sudionici

grupe sudjeluju u diskusiji što onemogućava dominaciju pojedinih ĉlanova grupe. Tehnika

nominalne grupe olakšava diskusije, stimulira kreativan doprinos, povećava grupnu

produktivnost, otkriva razliĉita stajališta i ostavlja ĉlanove grupe zadovoljnima jer su pridonijeli

u rješavanju zadanog problema.44

Ova tehnika je najefektivnija kada se donose teške odluke i

potreban je input od svakog ĉlana grupe. Ona se sastoji od nekoliko koraka:45

a) Facilitator skupine opisuje problem koji grupa treba riješiti

Kada facilitator predstavi pitanje svatko u grupi se mora sloţiti da je to pravo pitanje o kojem se

treba raspravljati. Pitanje mora biti vidljivo svim ĉlanovima grupe i prije prelaska na slijedeći

korak facilitator se mora uvjeriti da su svi razumjeli pitanje.

b) Svaki član grupe generira vlastite ideje za rješavanje problema te ih zapisuje

Svaki ĉlan grupe radi samostalno neko vrijeme te zapisivanju što više ideja, odgovora ili zamisli.

c) Svaki član grupe iznosi svoje ideje ili odgovore grupi

Facilitator zapisuje ideje koje ĉlanovi grupe po redu iznose. U ovom koraku ideje se ne

evaluiraju.

d) Počinje diskusija i pojašnjavanje ideja

Diskusiju vodi facilitator koja pojašnjava ideje, razvijaju se ili se spajaju s nekom drugom

idejom. U ovom koraku je takoĊer zabranjeno kritizirati ili vrjednovati ideje. Izlazni produkt

ovog koraka je jasna i saţeta lista ideja koja je vidljiva svim ĉlanovima grupe.

e) Svaki član grupe rangira nekoliko ideja prema vlastitom viĎenju rješenja

U ovom koraku svaki ĉlan grupe uzima pet do osam ideja poredanih po vaţnosti. TakoĊer mogu

se razviti kategorije prioriteta ovisno o pitanju koje je postavljeno.

43 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 171. 44 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois

(2008) 45 University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group Technique, University of Illinois

(2008)

39

f) Rasprava o revidiranoj listi ideja (i ponovno glasanje ako je potrebno)

Kada su glasovi prebrojani stvara se rasprava kako je provedeno glasanje te ako je došlo do

nerazumijevanja ideja sada se one mogu razjasniti te ĉlanovi mogu promijeniti svoje glasove.

Ponovno glasanje nema negativnih posljedica na proces.

Koraci e) i f) se ponavljaju sve dok se ne doĊe do odluke. Ideja koja ima najviši rang se usvaja i

ona predstavlja konaĉnu odluku. Da bismo bolje razumjeli postupak ove tehnike koraci su

navedeni na slici 4.1.46

Tehnika nominalne grupe predstavlja strukturiranu metodu prikupljanja i organizacije mišljenja

grupe. Ona se provodi tako da tvorac ideje ostaje anoniman. Na taj naĉin se gube sinergiĉne

prednosti brainstorminga gdje ĉlanovi meĊusobno nadograĊuju ideje. Postoje mnoge prednosti i

nedostaci ove tehnike, one su navedene u tablici 4.1.


Prezentacija

problema

Generiranje ideja

Izjašnjavanje ideja

- biljeţenje

Razjašnjavanje ideja

Preliminarno glasanje

Rasprava o

revidiranom popisu

Konaĉno rangiranje

Slika 4.1. Koraci u tehnici nominalne grupe

40

Tablica 4.1. Prednosti i nedostaci tehnike nominalne grupe

Prednosti Nedostaci

Osigurava strukturirano okruţje za generiranje

ideja

Teško se implementira u velike grupe pa je

potrebna dodatna priprema i podjela sudionika u

grupe od 6-10 ĉlanova

Moţe biti implementirana vrlo jeftino Moţe biti nedovoljan izvor podataka pa su

potrebna dodatna ispitivanja, promatranja i analize

Generira mnogo ideja u kratkom vremenskom

roku, dopušta iznošenje svih individualnih

mišljenja i interesa

Moţe doći do preklapanja ideja koje nastaju zbog

nejasnog izraţavanja ili neadekvatne grupne

diskusije

Motivira sve sudionike da sudjeluju jer osjećaju da

osobno utjeĉu na donošenje odluke

Moţe dati sudionicima dati osjećaj moĉi koji se ne

moţe kontrolirati

Dobiva input od ljudi s razliĉitim podrijetlom,

iskustvom i dobnim skupinama, koristi se

ekspertiza koja inaĉe ne bi bila korištena

Izabrani sudionici moţda ne predstavljaju sve

podgrupe zajednice

Daje svim sudionicima jednaku mogućnost

izraţavanja mišljenja i ideja u ne prijetećem

okruţju, razdvaja generiranje ideja od njihove

evaluacije

Neprikladna tehnika za rutinske sastanke,

pregovaranja ili koordinacije

Stimulira kreativno razmišljanje i efektivan dijalog Potreban je iskusan voĊa, zahtjeva puno vremena

Omogućava pojašnjavanje ideja Proces se moţe ĉiniti strog ako voĊa ne pokaţe

fleksibilnost

Identificira prioritete pitanja problema Dobre ideje mogu biti odbaĉene jer njihov

potencijal nije do kraja razraĊen

Izvor: University of Illinois - Program Planning & Assessment: Using Nominal Groups, University of Illinois

(2000)

Ova tehnika se u procesu donošenja odluka najviše koristi u fazama identifikacije problema i

generiranja inaĉica rješenja problema. Taylor nominalno grupiranje opisuje kao proces u kojem

pojedinci rade sami te svoje rezultate kasnije kombiniraju u grupnom okruţju.

Primjer 1:47

Peteroĉlana grupa je pokušavala poboljšati spori transportni sustav za prijevoz

ugljena. Kako su dva ĉlana tima bila vrlo buĉna a druga dva tiha i zamišljena nadzornik je

zamolio upravitelja da facilitira sastanak na kojem bi identificirali naĉin kako poboljšati sustav,

ali na kojem će svi ĉlanovi grupe jednako sudjelovati. Upravitelj je poĉeo sastanak sa grupom

gdje je prvo htio saznati zajedniĉko razumijevanje što su htjeli postići. Sloţili su se na definiciji

pitanja problema: ―Kako moţemo naći jednostavan naĉin nisko-vibrirajućeg transportnog

sustava ?―. Dao je sedam kartica svakome i zamolio ih da svatko zapiše sedam najboljih ideja za

47 Syque: Nominal Group Technique:Examples, Syque (2009).

41

rješavanje problema, i neka ih donesu na slijedeći sastanak. Na slijedećem sastanku, upravitelj je

napisao pitanje problema, koje su dogovorili na prošlom sastanku, na ploĉu. Poĉeo je sastanak s

provjeravanjem je li se svi slaţu s pitanjem problema i je li su ispunili kartice. Tada je opisao

tehniku koju će koristiti i odgovorio na neka pitanja. Grupa je odluĉila da će ići s prošlom

odlukom koju su donijeli. Pokupio je kartice, promiješao ih i poĉeo ĉitati jednu po jednu,

provjeravajući usput a svi razumiju što pojedina izjava znaĉi. Ideje je zapisao na plaĉu i uz svaku

stavio veliko poĉetno slovo. Tim je dobio priliku da doda još neke ideja na još kartica. Ĉetiri

ĉlana su pridonijela deset puta više ideja meĊusobno. Tada su glasovali gdje je svatko imao šest

glasova. Pisali su najbolje ideje i uz njih stavljali brojeve od jedan do šest. Tada je upravitelj

zbrojio sve glasove i napisao konaĉni rezultat uz svaku ideju. Pet ideja je imalo najviše glasova,

ali nijedna nije imala znaĉajno više od drugih u toj grupi. Kako bi odluĉili koju će ideju koristiti

odrţali su drugo glasovanje. Ovaj put na vrhu su bile dvije komplementarne ideje. Te ideje su

implementirane istog tjedna. Nitko nikad nije rekao ĉije su ideje korištene, ali nikome nije

smetalo jer je cijela grupa bila zasluţna za donošenje odluke.

Primjer 2:48

Sve veći interes za rekreacijom u prirodi i turizmu baziranom na prirodnim

ljepotama potaklo je agencije za upravljanje zemljištima u Floridi da ispita percepciju korisnika

te da istraţi što je uzrok ovom trendu. Prije nego što su implementirali novi rekreacijski program,

agencija FCW (Florida Fish and Wildlife Conservation Commision) je prvo htjela dobiti input od

lokalnih korisnika kako bi im pomogli u postavljanju smjera za planiranje i identifikaciju

potencijalnih mogućnosti koje bi korisnici ţeljeli i vjeruju da bi bili prikladni za to podruĉje.

Istraţivaĉi s Sveuĉilišta u Floridi koristili su tehniku nominalne grupe kako bi ispitali korisniĉke

percepcije novih mogućnosti za poboljšanu i proširenu prirodnu rekreaciju. Istraţivaĉi su

odabrali baš ovu tehniku jer su FCW-ovi donositelji odluka htjeli znati koje rekreacijske

mogućnosti su poţeljne kod tradicionalnih i potencijalnih grupa korisnika. Primjenom tehnike

sudionici nisu samo brainstormali ideje i generirali opseţnu listu mogućih rekreacijskih

mogućnosti, ali su takoĊer kroz proces došli do konsenzusa koje su najpoţeljnije mogućnosti. Pri

odabiru sudionika identificirano je sedam grupa korisnika: 1) rekreacijska korisniĉka grupa

(planinari, biciklisti, lovci, ribolovci), 2) ekološke grupe, 3) lokalne vlasti, 4) lokalni

zemljoposjednici 5) aktivni/ dotiĉni graĊani, 6) duţnosnici za razvoj turizma i 7) lokalni

poduzetnici. Ukupno 111 ljudi je sudjelovalo na sedam sastanaka od toga 74 pripadnika muškog

spola i 37 ţenskog. Veliĉina grupa je bila izmeĊu 9 i 26 ĉlanova za prosjeĉnim brojem sudionika

po sastanku je bio 15. Svaki od sedam sastanaka koji je bio odrţan trajao je dva sata koja su

48 Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural Areas,

Journal of Park and Recreation Administration 22, (2004).

42

uvijek facilitirali dva ista istraţivaĉa. Kako bi se odrţala nepristranost istraţivaĉi koji nisu bili u

poziciji moći unutar FCW-a i koji su bili trenirani u voĊenju sastanaka nominalne grupe vodili su

svaki sastanak. TakoĊer, menadţerima FCW-a je bilo zabranjeno prisustvovati sastancima kako

bi sudionici ostali usredotoĉeni na postavljena pitanja. Na poĉetku svakog sastanka facilitator je

napomenuo svrhu sastanka: traţenje inputa sudionika koji se tiĉu mogućnosti za povećanim

rekreativnim aktivnostima u prirodi i turizmom vezanim uz prirodne ljepote.

Prvi korak: pitanje koje je definirano glasilo je „Koje rekreacijske mogućnosti biste ţeljeli

vidjeti u ponudi u ovom podruĉju? Navesti bilo koju uslugu ili objekt―. Facilitator se uvjerio da

su svi razumjeli pitanje prije nego što je prešao na slijedeći korak.

Drugi korak: Sudionicima je dano pet minuta kako bi individualno razmislili i zapisali sve ideje

za rekreacijsku mogućnost na komad papira. Potaknuti su da budu kreativni te da ih ne sputavaju

ograniĉenja budţeta i trenutni propisi i zakoni koji vrijede. Facilitator je podsjetio sudionike da

je to vrijeme za individualni brainstorming i uputio sve da rade u tišini i individualno.

Treći korak: Sada je svaki sudionik zamoljen da iznese i opiše jednu od svojih ideja. Ideje su

biljeţene na ploĉu koja je bila vidljiva svima i kraj svake je stavljen jedinstven broj. Tijekom

ovog koraka daljnje diskusije o idejama su zabranjene osim ako je trebalo razjasniti ideju.

Sudionici su potaknuti da razraĊuju tuĊe ideje i zapisuju ih do kraja sastanka. Facilitator je

prozivao svakog sudionika dok nisu zapisane sve ideje.

Četvrti korak: Kako bi razvrstali i odbacili bilo koje duplikate ideja, sudionici su zamoljeni da

pregledaju sve ideje zapisane na ploĉi. Sada su raspravljali o svakoj ideji te su svi odluĉivali ako

treba kombinirati ili brisati bilo koju od ideja.

Peti korak: Sudionici su sada trebali odabrati deset najpoţeljnijih ideja i poredati ih po skali od 1

do 10, gdje je 10 oznaĉavalo najpoţeljniju ideju, 1 najmanje poţeljnu ideju. Nakon što su

individualno rangirali i ocijenili ideje zapisivali su ocjene kraj numerirane ideje na ploĉi.

Šesti korak: Kako bi prepoznali top deset ţeljenih ideja svake grupe sa svakog sastanka,

individualne ocjene koje su sudionici dodijelili svakoj ideji su zbrojene te su tada ideje poredane

od najveće do najmanje sume. Takoreći, grupna najpoţeljnija rekreacijska mogućnost dobila je

najveću ocjenu dok je deseta najpoţeljnija dobila desetu najveću ocjenu.

Tablica 4.2 prikazuje top 11 rekreacionih mogućnosti koje su generirane na sastanku nominalne

grupe gdje je prisustvovalo najviše (26) sudionika (prikazano je 11 mogućnosti umjesto 10 jer su

dvije dobile jednak broj bodova). Od 26 sudionika 11 je bilo ţena a 15 muškaraca. Grupa je bila

raznovrsna, od lovaca koji ovdje love već generacijama do aktivista koji su proveli malo

43

vremena u tom podruĉju. Iako su na prvi pogled razmišljanja konfliktna sastanak je završio s

listom od 44 rekreacijske mogućnosti te je grupnih top jedanaest mogućnosti reflektiralo

raznolike ţeljene rekreacijske mogućnosti.

Tablica 4.2 : 10 najpoţeljnijih rekreacijskih mogućnosti najveće nominalne grupe

Rang Suma ocjena Mogućnost

1 115 Odrţavanje tradicionalnih lovaĉkih dogaĊaja

2 82 Više naglaska na poduĉive kamperske mogućnosti za djecu (prepoznavanje

divljaĉi i vrednovanje prirodnih prebivališta)

3 74 Kopanje ribnjaka

4 69 Proširenje kamping podruĉja kraj omladinskog kampa

5 67 Otvaranje poligona omladinskog kampa za javnost

6 61 Edukacija o ekološkoj osviještenosti

7 54 Planinarenje i planinarske staze

8 47 Kanali za kanue

8 47 Uspostavljanje lova za mlade

9 42 Potaknuti i proširiti aktivnosti omladinskog kampa, prioritet su djeca

10 41 Oznaĉavanje staza za offroad vozila tijekom i nakon završetka sezone lova

Izvor: Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural

Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str. 14.

Kako je sedam sastanaka nominalnih grupa bilo odrţano širom savezne drţave s raznovrsnim

podruĉjima sumirani podaci su predstavljali informacije na drţavnoj razini o rekreacijskim

preferencama FCW korisnika. Tijekom sedam sastanak nominalnih grupa izgenerirano je ukupno

236 ideja sa sastancima koji su rezultirali sa minimalno 26 i maksimalno 44 ideje. Kako bi

analiziralo bogatstvo podataka, istraţivaĉi su identificirali 11 tematskih grupa koje su najbolje

obuhvaćale ideje svih sedam nominalnih grupa. Kako bi bolje opisali te tematske grupe

identificirali su 14 podgrupa. Rezultati koji su prikazani u tablici 4.3 pokazuju da FCW treba

koristiti konzervativan pristup pri planiranju i razvoju rekreacijskih aktivnosti. TakoĊer,

sudionici sastanaka nisu pokazali veliku ţelju za povećanim razvojem rekreacijskih aktivnosti u

prirodu na FCW podruĉju. Najviše ocjenjena tema, istraživanje mogućnosti za uvoĎenje

specifičnih, ne-motoriziranih rekreacijskih aktivnosti, naglasak na minimalan poremećaj okoline

su ekonomski moguće rekreacijske mogućnosti s malim utjecajem za koje nije potrebna

44

Tablica 4.3 : Tematske grupe i podgrupe generirane tijekom sedam sastanaka nominalnih

grupa

Tema Broj puta spomenuta

Indeks ocjena

Istraţivanje mogućnosti za uvoĎenje specifičnih, ne-motoriziranih

rekreacijskih aktivnosti, naglasak na minimalan poremećaj okoline 58 109

Kampiranje 10 28

Ne-motorizirane staze 14 24

Veslanje 9 24

Promatranje divljine 6 12

Odrţavanje ili/i proširenje tradicionalnih lovačkih i ribolovnih

rekreacijskih mogućnosti 33 75

Koristiti strategije upravljanja posjetiteljima kako bi se poboljšalo

ukupno rekreativno iskustvo 38 75

Zoniranje 13 29

Pravila i propisi 10 19

Informiranje 10 17

Publicitet 5 10

Usmjeravanje napora na upravljanje zemljištima te očuvanje

prirodnih bogatstava područja 26 65

Osigurati mogućnosti učenja 23 40

Ekologija 16 24

Povijest 3 9

Programi i dogaĊaji

Izgradnja rekreativnih objekata i graĎevina 18 22

Razno 18 21

Uključenje prikladnih korisnika 7 14

Osiguranje prikladnih resursa posvećeni upravljanju rekreacijskim

aktivnostima 4 13

Zabrana bilo kakvih rekreacijskih aktivnosti 4 11

Omogućiti mogućnosti za motoriziranu rekreaciju 4 5

Izvor: Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning on Public Natural

Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004., str. 16.

prevelika infrastruktura. Indeks ocjena ove teme reflektira to da su ideje iz te grupe ĉesto

raspravljane i rangirane visoko na svakom od sedam sastanaka. Slijedeća najveća indeks ocjena

naglašava ţelju sudionika da se izbjegnu promjene: Održavanje ili/i proširenje tradicionalnih

lovačkih i ribolovnih rekreacijskih mogućnosti. Lista tema donositeljima odluka takoĊer

pokazuje rekreacijske mogućnosti koje su imale niske prioritet kod sudionika sastanaka.

45

Identifikacijom tema s malim prioritetom, kao motorizirane rekreativne mogućnosti, moţe

pomoći u poboljšanju efikasnosti planiranja šaljući poruku donositeljima odluka agencije da

većina korisnika ne cijeni ili je strogo protiv ideje. TakoĊer, na taj naĉin pomaţe upravi da

izbjegne neugodna iznenaĊenja i dopušta da se istraţe i potencijalno planiraju rekreacijske

mogućnosti koje imaju znatnu podršku.

Primjer 3:49

Upotreba tehnike nominalne grupe se takoĊer spominje na polju medicinskih

znanosti posebno u fizioterapiji što je utvrĊeno pretragom objavljenih istraţivaĉkih ĉlanaka koji

su identificirani pretragom baze podataka Medline i CINAHL. Fokus istraţivanja koristeći

tehniku nominalne grupe je bio: razvijanje politike i smjernica za bolniĉku praksu, identifikacija

problema, projektiranje mjera ishoda, za planiranje i evaluaciju rasporeda kao i oslovljavanje

kvalitete njege. Šezdesetdevet posto istraţivanja identificirano u pretrazi literature bilo je vezano

uz opću medicinu i njegovanje. Tehnika nominalne grupe je korištena rjeĊe u drugim granama

zdravstva i grupama potrošaĉa. Objavljen je ograniĉen broj istraţivanja u kojima se koristi

tehnika nominalne grupe. Ona ukljuĉuju dvije studije koje su istraţivale tipologiju

problematiĉnih pacijenata te pacijentovo iskustvo fizioterapije u privatnoj praksi. Drugi

istraţivaĉi u fizioterapiji su izvodili studije kojima su identificirali i poticali profesionalno

ponašanje meĊu studentima te utvrĊivali znaĉajke studenata koje su vrednovane kod nastavnog

osoblja. Tehnika nominalne grupe se koristila u sklopu istraţivanja za razvoj posljediĉnih mjera

u pedijatriji i gerontologiji te pri identifikaciji faktora opaţenih da utjeĉu na stjecanje motoriĉkih

sposobnosti meĊu djecom s cerebralnom paralizom.

Postoji još mnogo vaţnih podruĉja unutar fizioterapeutske prakse gdje bi se tehnika nominalne

grupe mogla koristiti: 1) evaluacija pacijentova zadovoljstva s rezultatima tretmana i kvalitetom

usluge, 2) evaluacija pacijentovih oĉekivanja o fizioterapeutskim uslugama u javnom kao i u

privatnom sektoru, 3) Postavljanje ciljeva za grupne programe npr. rehabilitacija srĉanih

bolesnika, programe vjeţbanja za stariju populaciju ili za one s patološkim stanjima kao što su

astma, osteoporoza i dijabetes, 4) Identifikacija potrebnih usluga i najefikasnijih naĉina pruţanja

usluga ciljanim grupama npr. zajednice u ruralnim i udaljenim podruĉjima, sudionici u

edukacijskim programima o dijabetesu i astmi 5) Identifikacija prioriteta za davanje trenutnih i

budućih fizioterapeutskih usluga, 6) evaluacija problema i identifikacija rješenja koja se tiĉu

interakcije terapeut-pacijent, 7) Evaluacija trenutno postojećih fizioterapeutskih sveuĉilišnih

programa ukljuĉujući u proces: akademike, studente i sve vaţne uĉesnike unutar javnog i

privatnog sektora, 8) Procjene potreba i evaluacija ishoda uĉenja za nastavljajuće programe

49 Potter, M.,Gordon, S., Hamer, P.: The Nominal Group Technique: A useful consensus methodology in

physiotherapy research, New Zealand Journal of Physiotherapy 32(3), (2004).

46

edukacije unutar fizioterapije, 9) Razvoj i pregled ishodišnih mjera korištenih u fizioterapiji,

dobivanjem informacija od struĉnjaka unutar struke kao i potrošaĉkih grupa

Primjer 4:50

Provedeno je istraţivanje u kojem su u kontroliranim laboratorijskim uvjetima

promatrani efekti upotrebe tehnike grupnog donošenja odluka u online okruţju naspram iste

tehnike u klasiĉnoj izvedbi. Glavni interes ovog istraţivanja je bio analiza opaţenih razina

slijedećih faktora: sposobnost postizanja konsenzusa, razina zadovoljstva, kvaliteta procesa i

ishoda, opaţena razina pouzdanja, ravnopravna komunikacija.

U istraţivanju je sudjelovalo 60 studenata Inţenjerskog fakulteta s Texaškog tehniĉkog

sveuĉilišta. Nasumce su podijeljeni u grupe od po pet ĉlanova prema dvije forme provedbe

tehnike: klasiĉna tehnika nominalne grupe ili online verzija tehnike nominalne grupe. Formirano

je dvanaest grupa što je šest grupa za svako stanje. Prikupljeni su i demografski podaci o dobi,

spolu te podrijetlu sudionika. Od svih sudionika 28% je bilo ţensko a 72% muško. Pitanje koje

je bilo zadano glasilo je: „Koji su resursi, planovi ili strategije potrebni kako bi vaše Sveuĉilište

postalo bolja istraţivaĉka ustanova?―. Proces klasiĉne i online tehnike nominalne grupe sastajao

se od ovih koraka: ispunjavanje ankete prije sastanka, uvodna poruka i predstavljanje problema,

generacija ideja, iznošenje ideja, razjašnjavanje ideja, glasanje,finalne diskusije i donošenje

odluke, ispunjavanje ankete poslije sastanka. Ankete koje su sudionici ispunjavali prije i poslije

sastanka trebale su ocijeniti percipirane razine po zadanim varijablama. Ankete su sadrţavale 23

pitanja. Njih su sudionici ispunjavali individualno te nisu smjeli meĊusobno komunicirati.

Shema web mjesta koji se koristio tijekom ovog istraţivanja prikazan je na slici 4.2.51

Rezultati istraţivanja pokazali su razlike izmeĊu ova dva naĉina izvoĊenja tehnike nominalne

grupe. Sudionici su percipirali da klasiĉna izvedba tehnike postiţe bolje rezultate od online

izvedbe. Varijabilni ĉimbenici koji to potvrĊuju su opaţena razina pouzdanja tijekom procesa,

opaţena razina zadovoljstva i sposobnost postizanja suglasja. TakoĊer, sudionici online izvedbe

su bili znaĉajno manje zadovoljni s procesom donošenja odluka nego oni koji su tehniku izvodili

na klasiĉan naĉin. Jedan od izazova prilikom ovog istraţivanja je bio stvoriti sliĉnu razinu

iskustva u online izvedbi kao što postoji u klasiĉnoj izvedbi. Kljuĉne znaĉajke koje utjeĉu na ta

iskustva su povezana s socijalnim aspektima ljudske prirode te naĉinima kako se ĉovjek ponaša u

pojedinoj situaciji. Kod sudionika online izvedbe opaţeni su problemi s komunikacijom,

kašnjenje u dijalogu, sporo vrijeme odaziva sudionika, nedostatak sinkronizacije i potreba za

50 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a

web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007. 51 Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring group decision making in a

web-based environment by using the nominal group technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007, str.

285.

47

treningom. Sudionici su osjećali da ne mogu lako izmjenjivati ideje. Iako, su sudionici opisali da

se osjećaju manje inhibirani tijekom online izvedbe, online izvedba se pokazala 40% manje

uspješnom nego klasiĉna izvedba tehnike.

4.3. Delphi tehnika

Ovo je tehnika grupnog odluĉivanja koja se temelji na postizanju suglasja izmeĊu struĉnjaka

uporabom serije upitnika.52

Postupak odluĉivanja sliĉan je kao kod tehnike nominalne grupe, s

tom razlikom što se ĉlanovi grupe ne susreću na jednom mjestu, a idealno je kad meĊusobno ni

ne znaju tko je sve ukljuĉen u proces odluĉivanja. Ova metoda je prvi put upotrjebljena u „Rand

Corporationu― u SAD-u kako bi predvidjeli kakav bi utjecaj imao nuklearni napad na SAD.

Tijekom prvog desetljeća ova tehnika se općenito koristila za predviĊanje i prognoziranje,

ukljuĉujući kratkoroĉne kao i dugoroĉne prognoze. Dugoroĉna preciznost tehnike je potvrĊena

istraţivanjima koja su slijedila. Iako je ovaj pristup izvorno je razvijen za sakupljanje ekspertiza

u nesigurnim i neispitanim domenama no ona se takoĊer koristi i u evaluaciji gdje je već prisutna


Korisniĉko

suĉelje

Ulazna anketa

Sudionik

1

Sudionik

2

Sudionik

3

Sudionik

4

Sudionik

5

Sudionik

6

Rezultati ulazne

ankete

Sudionik

1

Sudionik

2

Sudionik

3

Sudionik

4

Sudionik

5

Sudionik

6

Rezultati

izlazne

ankete

Izlazna anketa

Chat

soba

Ploĉa za

zapisivanje ideja

Rezultati:

Top 5 ideja

Slika 4.2. Shema web mjesta korištenog za online izvedbu tehnike nominalne skupine

48

znaĉajna ekspertiza za rješavanje problema. TakoĊer, preporuĉa se korištenje ove tehnike kada

su postavljena pitanja jednostavna i za svrhe uspostavljanja kvantitativne procjene potencijalnih

utjecaja izoliranih intervencija.

Tablica 4.4. Primjer Delphi tehnike u istraţivanjima informacijske tehnologije

Primjena Delphi tehnike Primjeri istraţivanja

Prognoziranje i problemi

identifikacije/prioritizacije

Brancheau – Identifikacija najkritiĉnijih problema s kojima će se IS

rukovoditelji susresti u slijedećih 3-5 godina Sudionici: viši IS rukovoditelji

Czinkota i Ronkainen – Prognoziranje promjena u internacionalnom

poslovnom okruţju tijekom slijedećeg desetljeća i utjecaj tih promjena na

korporativno poslovanje Sudionici: eksperti iz politike, poslovanja i

akademske zajednice

Hayne i Polland – Identifikacija kritiĉnih problema u informacijskih

sustavima u slijedećih pet godina percipiranih od kanadskih IS

rukovoditelja i nerukovodećeg osoblja te usporedba s globalnim istraţivanjem Sudionici: IS osoblje

Kendall – Prognoza uloge sistemskih analitiĉara u 21. stoljeću

Lai i Chung – Identifikacija liste prioritetnih internacionalnih

komunikacijskih aktivnosti vaţnih za multinacionalne kompanije koje

upravljaju izmjenom informacija za kontrolu i implementaciju globalnih poslovnih strategija

Viehland i Hughes – Sastavljanje rangirane liste 12 budućih scenarija u

svezi potencijalnog uspjeha WAP protokola

Koncept/okvir razvoja Bacon i Fitzgerald – Razvoj okosnice glavnih podruĉja IS struke

Holsaplle i Joshi – Razvoj deskriptivne okosnice aktivnosti korištenja

osnovnog znanja

Mulligan – Razvoj ostvarive tipologije informacijskih tehnologija unutar industrije financijskih usluga

Nambisan – Razvoj konceptualne taksonomije organizacijski dizajniranih

inicijativa – mehanizama koji povećavaju sklonost korisnika za inovacijom upotrebom informacijske tehnologije

Schmidt – Razvoj rangirane liste zajedniĉkih faktora rizika za softverske

projekte kao temelj za razvoj teorije o upravljanju rizika IS projekta

Izvor: Okoli, C., Pawlowski, S.D.: The Delphi method as a research tool: an example, design considerations and

applications, Information & Management 42, 2004.

Ova tehnika se najĉešće koristi za: sluĉajeve kada se u rješavanju nekog problema ne koriste

specijalne analitiĉke metode, kad osobe koje su potrebne za provoĊenje istraţivanja nemaju

49

mogućnost adekvatne konkurencije, kad u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što ih

moţe komunicirati licem u lice, kad vrijeme i troškovi odluĉivanja onemogućavaju ĉeste

sastanke skupine te kad se u odluĉivanju ţeli izbjeći utjecaj dominantnog ĉlana grupe. Delphi

tehnika je dugotrajna i skupa metoda odluĉivanja te se preteţno koristi za donošenje najvaţnijih

odluka, najĉešće strateškog karaktera. Odluĉivanje pomoću ove tehnike se provodi u nekoliko

faza:53

1) U prvoj fazi provoditelj istraţivanja priprema upitnike kojima prezentira problem koji

treba riješiti. Upitnici se šalju odabranim struĉnjacima za dotiĉno podruĉje koji su

ukljuĉeni u grupu te se od njih traţi odreĊivanje mogućih rješenja problema iz upitnika.

2) U ovom koraku struĉnjaci ispunjavaju upitnik i vraćaju ga na adresu organizatora

istraţivanja

3) U trećoj se fazi vrši obrada upitnika s rezultatima te se oni sada prezentiraju u novom

izmijenjenom upitniku koji se dostavlja svim struĉnjacima

4) U ĉetvrtoj fazi struĉnjaci odgovaraju i na drugi upitnik. Ovaj postupak popunjavanja

upitnika ponavlja se toliko puta dok se ne postigne konsenzus.

Koraci u Delphi tehnici prikazani su na slici 4.3.54

Jednu od prednosti Delphi tehnike smo već spomenuli: donošenje odluka bez sastanaka

sudionika grupe što znaĉi da je metoda relativno jeftina te se njome moţe prikupiti veliki broj

inaĉica rješenja problema. TakoĊer, omogućuje sudjelovanje sudionika iz udaljenijih podruĉja

svijeta s obzirom na organizatora istraţivanja. Anonimnost koju ovaj proces donosi znaĉi

rješavanje i kontroverznijih problema. Naravno, još jedna od prednosti jest sprjeĉavanje

dominacije u diskusiji pojedinih ĉlanova grupe.55

53 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 173. 54 Sikavica, Bebek, Skoko, Tipurić, Poslovno odluĉivanje (1999), str. 174. 55 Teijlingen, van E., Pitchforth, E., Bishop, C., Russell, E.: Delphi method and nominal group techniques in family

planning and reproductive health research, Bournemouth University (2006).

50

Kao što je vidljivo iz tablice 4.4. ova tehnika se općenito koristi za tehnološke prognoze razvoja

novih proizvoda, prognoze znanstvenih otkrića, promjene u društvenoj kao i u poslovnoj sferi.

Jedan od nedostataka ove tehnike je duljina procesa kojim se dolazi do konsenzusa te se ovaj

nedostatak najviše manifestira zbog iterativnih koraka ove tehnike. Iterativnost daje

istraţivaĉima mogućnost za poboljšanje preciznosti rezultata no takoĊer povećava opseg posla i

vremena koji istraţivaĉi moraju uloţiti kako bi uspješno prikupili sve bitne podatke.

Primjer 1:56

Delphi tehnika je korištena za istraţivanje i identifikaciju potencijalnih implikacija

povezanih sa uvoĊenjem prvog lijeka protiv AIDS-a u Švicarskoj. Trideset sudionika s interesom

za ovo podruĉje anonimno su pridonijeli istraţivanju. Istraţivanje je bilo usmjereno na postojeći

scenarij koji je modelirao karakteristike prvog preventivnog, djelomiĉno efektivnog lijeka protiv

AIDS-a. Delphi konzultacije su izvedene u tri faze i sudionici su trebali: navesti ciljeve koje bi

trebalo postići u prvih pet godina, evaluirati prihvatljivost i izvedivost prijedloga koji se tiĉu

razvoja strategije javnog zdravstva i AIDS lijeka te procijeniti potencijal upotrebe lijeka

razliĉitih korisniĉkih grupa. Proces konzultacija je završio s dva donesena ishoda: skup strategija

i preporuka za razvoj okosnice kampanja za prevenciju AIDS-a te ustavnu okosnicu za

postavljanje budućih strategija AIDS vakcinacije.

56 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi

survey, European Commission (2009).

Predoĉavanje problema

(upitnik)

Popunjavanje upitnika

Prikupljanje i distribucija

rezultata

Popunjavanje drugog (i

svakog idućeg) upitnika

Konsenzus

Slika 4.3. Koraci u Delphi tehnici odlučivanja

51

Primjer 2:57

Sveuĉilište u Missouriju koristilo je Delphi ankete u procjeni svojih akademskih

programa. Ispitivanje, koje je izvedeno u dvije faze, provodili su uglavnom studenti sami dok su

istraţivaĉi nadgledali. Istraţivanje je imalo slijedeće ciljeve: 1) procijeniti postojeće akademske

programe, 2) identifikacija problema vezanih uz te programe, 3) ukljuĉiti studente u proces

ocjenjivanja i dobije njihova mišljenja i 4) studente nauĉiti metodu evaluacije. UsporeĊujući

tradicionalne metode procjene na sveuĉilištima koja se većinom sastoji od davanja upitnika

studentima tijekom odreĊenog kolegija, Delphi anketa je dodala dodatne podatke u proces što je

podiglo interes studenata za ispunjavanje ankete. S druge strane ovaj proces je duţi nego

tradicionalni pristup. Procjena se provodila kroz tri serije anketa: 1) prva je ukljuĉivala pitanja

koja su se ticala prioriteta analiziranih programa sa stajališta sudionika, 2) reakcije su analizirane

i formulirane u izjave koje reflektiraju individualnu poziciju studiranih tema za informiranje

druge ankete. Sudionici su komentirali kako je ovo utjecalo na njihove odgovore iz prve ankete

3) u trećoj fazi, istraţivaĉi su dodali prosjeĉne vrijednosti, pravilne kvalifikacije i komentari na

izjave iz druge ankete. Ove su ponovo pregledane i komentirane od sudionika. Konaĉni podaci

su sumirani i predani odgovornim struĉnjacima. Evaluacija je rezultirala odgovorima koje su

sudionici paţljivo razmatrali. Ona je takoĊer pomogla identificirati i prodiskutirati probleme

koji bi inaĉe ostali izostavljeni. Uprava sveuĉilišta je rezultate uzela u obzir te je nastavila

provoditi Delphi anketu kao dobra praksa ocjenjivanja programa.

Primjer 3:58

Upotrebom ove tehnike na jednom od sveuĉilišta u Australiji identificirani su

problemi koji su se razvili izmeĊu internacionalnih studenata i akademskog osoblja koji ih je

poduĉavao. Prvobitni uzorak grupe se sastojao od 408 preddiplomskih studenata koji su pohaĊali

sveuĉilište, od toga su 79 posto ĉinili internacionalni studenti te 121 ĉlan osoblja. Inicijalni

odaziv je bio 38 studenata i 31 nastavnik, taj broj se smanjio na 20 studenata i 26 nastavnika do

završne faze istraţivanja. To je bila volonterska vjeţba bez pisama podsjetnika. Iako je prvobitan

loš odaziv bio poziv za zabrinutost što je djelom pripisano na vrijeme slanja pisama koje je bilo

poĉetkom semestra kada je pritisak za uĉenje velik. TakoĊer tu je i razumijevanje osjetljivosti

pitanja za studente koji dolaze iz kultura gdje kritiĉki komentari nisu poticani i zato se mogu

ĉiniti negativnima. No, mnogi primljeni odgovori bili su detaljni i nakon tri faze iteracije su

smatrani da osiguravaju vaţeću i pouzdanu reprezentaciju mišljenja sudionika. U prvoj fazi

studentima je postavljeno pet pitanja od kojih su se prva tri direktno povezana s predavanjem i

procesom uĉenja internacionalnih studenata dok je ĉetvrto traţilo ocjenu stupnja kulturalnog

57 Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods & Techniques - Delphi

survey, European Commission (2009). 58 Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and Perceptions: a

case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000.

52

prihvaćanja a peto informacije o nekim drugim faktorima koje smatraju vaţnim za njihovo

blagostanje. Nastavniĉko osoblje je dobilo sliĉan set pitanja s time da se prvo pitanje traţilo

informacije o izazovima tijekom predavanja internacionalnim studentima. U drugoj fazi

istraţivanje se pomaklo s otvorenih kvalitativnih pitanja na usmjerenu destilaciju odgovora koji

proizlaze iz prve faze. Suglasna mišljenja studenata nakon tri iteracije su prikazani u tablici 4.5,

a mišljenja nastavniĉkog osoblja u tablici 4.6. iz kojih vidimo veći stupanj suglasja kod

internacionalnih studenata.

Tablica 4.5. Suglasna mišljenje studenata (nakon tri iteracije) o problemima i njihova

relativna ocjena

Kategorija Stavke (rangirane od najvaţnije prema najmanje vaţnoj) Relativna ocjena

Aktivnosti unutar

sveuĉilišta

Osjećaj izoliranosti 1

Visoka cijena knjiga 1

Teško obavljanje istraţivanja 3

Stres povezan s radnim opterećenjem 3

Školarine su preskupe 3

Predavaĉev manjak interesa za prethodno znanje 6

Drugaĉiji stilovi uĉenja 6

Teškoća korištenja strategija uĉenja osim memoriranja 8

Aktivnosti izvan sveuĉilišta

Teškoća razumijevanja slenga, idioma, uobiĉajenog jezika 1

Teško sklapanje prijateljstava s mještanima 1

Rasistiĉke primjedbe i radnje 3

Nostalgija za domom 4

Financijski problemi 4

Prilagodba hladnom vremenu 5

Prilagodba Australskoj kulturi 5

Problemi vezani uz jezik

Manjak pouzdanja u verbalne sposobnosti 1

Poteškoće prilikom pisanja eseja 2

Poteškoće u razumijevanju 3

Predavaĉi priĉaju prebrzo 4

Predavaĉi priĉaju nerazumljivo 5

Izvor: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and

Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000., str.

93.

53

I osoblje i studenti su se sloţili da predavaĉeva brzina izgovaranja engleskog pogoršava problem

razumijevanja internacionalnim studentima. Ali za razliku od osoblja, studenti kao izvor njihovih

problema vide njihov manjak pouzdanja s engleskim što ih tjera da uĉe na pamet i prepisuju iz

udţbenika. Mnoga mišljenja meĊu nastavniĉkom osobljem poklapaju se mišljenjima studenata

koja istiĉu da je razumijevanje jezika jedna od glavnih toĉaka diferencijacije internacionalnih od

Australskih studenata. TakoĊer više od polovice ispitanog uzorka studenata kao i nastavniĉkog

osoblja se slaţe da stavka „poteškoće u preuzimanju odgovornosti za vlastito obrazovanje―

predstavlja znaĉajan problem.

Tablica 4.6. Suglasna mišljenja osoblja (nakon tri iteracije) o problemima i njihova

relativna ocjena

Stavke (rangirane od najvaţnije prema najmanje vaţnoj) Relativna ocjena

Slab koncept višestrukih odgovora 1

Slabo kritiĉko razmišljanje i analiza 2

Brzina predavanja je prebrza 3

Vještina pisanja jezika 3

Govorni engleski 3

Odgovornost za vlastito obrazovanje 6

Zavisnost o uĉenju napamet 7

Razumijevanje engleske gramatike 7

Nevoljkost sudjelovanja 7

Razumijevanje jezika iz udţbenika 7

Struĉan jezik 11

Izvor: Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning Environments and

Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher Education Research & Development 19(1), 2000., str.

94.

4.4. Tehnika šest šešira

Tehnika šest šešira je vrlo vaţna i moćna tehnika koja se koristi za gledanje donošenja odluka iz

više perspektiva.59

Ona sili sudionike da se pomaknu iz svog uobiĉajenog stila razmišljanja i

pomaţe da dobiju bolji pogled na situaciju. Poĉetkom osamdesetih godina dvadesetog stoljeća

Edward de Bono osmislio je ovu tehniku. Otkako je predstavljena, ta tehnika je postala sastavni

dio timskog rada u mnogim velikim i poznatim kompanijama širom svijeta. Svi se slaţu da su

koristeći tu tehniku na sastancima i u poslovnom odluĉivanju povećali toleranciju kod odreĊenih

59 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010).

54

tipova ljudi, kritiĉnost kod drugih, a cjelokupno gledajući - bolju uĉinkovitost. Mnogi uspješni

ljudi razmišljaju vrlo racionalno i imaju pozitivan svjetonazor. S obzirom na njihov uspješan

stav, oni ĉesto na probleme ne gledaju s emotivnog, intuitivnog, kreativnog ili negativnog

stajališta. To moţe znaĉiti da su podcijenili otpor za donesene planove, propustili kreativne

korake i nisu napravili potrebne planove u sluĉaju nepredviĊenih dogaĊaja. TakoĊer, pesimisti

mogu biti pretjerano defenzivni te emotivniji ljudi na odluke ne mogu gledati smireno i

racionalno. Ova tehnika se moţe koristiti individualno ili grupno. Kada se koristi u grupnog

okruţenju pomaţe u blokiranju sukoba koji nastaju kada ljudi razliĉitih mišljenja raspravljaju o

problemu.

Svaki šešir predstavlja razliĉiti stil razmišljanja. Oni su:60

- Bijeli šešir – neutralan, usmjeravanje na dostupne podatke. Pregledavanje dostupnih

informacija i vidjeti što moţe doznati iz njih. Pokušava popuniti „rupe― u znanju traţeći

potrebne informacije. Nema argumenata i sugestija

- Crveni šešir – gledanje na probleme intuitivno i emotivno. Imati pretpostavke te

predstavljati svoje stajalište bez objašnjenja i razmišljanja na temelju svojih osjećaja

- Crni šešir – oprezan, promatra negativne strane, defenzivan, kritiĉan, fokusira se na rizike

i negativne posljedice, upozorava na slabe toĉke plana što omogućava da se eliminiraju,

promjene ili pripreme alternativni planovi. Ovaj naĉin razmišljanja ĉini plan otpornijim i

jaĉim. TakoĊer, pomaţe u uoĉavanju fatalnih mana i rizika. Ovaj šešir je jedan od

kljuĉnih prednosti ove tehnike, jer je većina uspješnih ljudi razmišlja pozitivno te ne

mogu predvidjeti probleme unaprijed.

- Ţuti šešir – optimistiĉan, vidi sve prednosti odluka i vrijednosti iste. Konstruktivan, svoj

optimizam temelji na logiĉkim osnovama. Ţuti šešir pomaţe da nastavite kada se sve ĉini

beznaĉajnim i teškim.

- Zeleni šešir - kreativan, nove ideje, novi naĉin sagledavanja problema, olakšava

promjene, razmišlja o napretku i o novim naĉinima rješavanja problema

- Plavi šešir – promatraĉ, kontrolira proces, korake i druge šešire, organizator, ĉesto ga

nose ljudi koji facilitiraju sastanke

Niti jedan od ovih šest stilova razmišljanja nije bolji od drugoga. Pomoću tehnike šest šešira

moţemo: unaprjeĊivati proces donošenja odluka te timski rad i komunikaciju meĊu ĉlanovima

tima, razvijati kreativnost, razvijati lateralno i paralelno mišljenje i tako uspješnije rješavati

probleme i lakše donositi odluke, podijeliti mišljenje na nekoliko naĉina, povećati produktivnost

rada u grupi, istraţiti svaku situaciju ili problem i stvoriti mogućnosti koje izlaze van okvira

oĉiglednih rješenja. Koristi uporabe tehnike šest šešira su: dopušta unos emocija u racionalne

odluke, omogućuje kreativnost pri donošenju odluka, pomaţe pesimistima da problemu prilaze

60 Petar, Bratnar-Kovaĉević, Tehnike poslovnog odluĉivanja (2009)., str. 63.

55

pozitivno i kreativno, pomaţe nekritiĉkim optimistima da vide i loše strane odreĊene odluke,

omogućuje da izvjesne odluke donosimo uz veće provjere i ispitivanja te u tolerantnijoj

atmosferi.

Primjer:61

Direktori tvrtke nekretnina se dvoume da li da konstruiraju novu poslovnu zgradu.

Ekonomija je stabilna te se koliĉina slobodnog poslovnog prostora vrlo brzo smanjuje. Kako bi

donijeli odluku koriste tehniku šest šešira. Gledajući na problem pomoću bijelog šešira

analiziraju podatke koje imaju. Ispituju trend slobodnog poslovnog prostora koji pokazuje oštro

smanjenje. PredviĊaju da će do vremena kada naprave poslovnu zgradu vladati oskudica

poslovnog prostora. Trenutne projekcije pokazuju stalan ekonomski rast tijekom izgradnje

zgrade. Pomoću crvenog šešira neki direktori misle da predloţena zgrada izgleda ruţno. Iako će

biti jeftina mnogi se brinu da ljudi neće ţeljeti raditi u njoj. Prilikom korištenja crnog šešira

direktori se brinu da su ekonomske projekcije krive. Ekonomija bi ponovo mogla ući u cikliĉku

recesiju te bi poslovna zgrada dugo vremena mogla biti prazna. Ako zgrada nije atraktivna tada

će kompanije odabrati druge ljepše zgrade u kojima će poslovati po istoj renti. Razmišljajući s

ţutim šeširom ekonomije će biti stabilna i njihove projekcije su dobre te tvrtka moţe puno

profitirati. Ako im se posreći mogu prodati zgradu prije slijedeće krize ili unajmiti na duţi rok

koji će potrajati kroz bilo koju recesiju. A zelenim šeširom razmišljaju trebaju li mijenjati dizajn

kako bi zgrada bila ugodnije i privlaĉnija. Moţda bi mogli sagraditi prestiţne urede koje bi ljudi

unajmljivali u bilo kojoj ekonomskoj klimi. Alternativno, moţda bi trebali investirati

kratkoroĉno te pokupovati nekretnine po niskoj cijeni kada doĊe recesija. Plavi šešir je koristio

facilitator sastanka kako bi se pomicali izmeĊu raznih stilova razmišljanja. On je bio zaduţen da

ĉlanovi grupe samostalno ne mijenjaju stilove razmišljanja te da ne kritiziraju tuĊa razmišljanja.

Naĉin na koji se ova tehnika moţe koristiti:

1) Predstavljamo ĉinjenice i pitamo se da li nam još neke nedostaju (bijeli šešir)

2) Generiramo ideje kako bi se sluĉaj mogao riješiti , odluka donijeti, koje su alternative i

mogućnosti (zeleni šešir)

3) Vrednujemo ideje – a) koristi, dobre strane (ţuti šešir), b) loše strane , rizici (crni šešir)

4) Svi se izjašnjavaju emocionalno, intuitivno o alternativama (crveni šešir

5) Zakljuĉak, saţimanje, završetak sastanka, donošenje odluke

61 MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view, MindTools (2010).

56

4.5. Tehnika ljestvi

Kako bi se prevladali problemi koji su ĉesti za grupno odluĉivanje , Roselberg i ostali su

predloţili strategiju nazvanu „tehnika ljestvi―. Ona djeluje tako da svaki ĉlan grupe iznosi svoje

mišljenje grupi bez da zna mišljenja drugih ĉlanova grupe. Cilj je napraviti kompletnu sliku iz

razliĉitih mišljenja iz grupe prije nego cijeli tim kolektivno interpretira problem.62

Ova tehnika

upravlja naĉinom kako sudionici ulaze u grupu koja donosi odluke. Tehnika ljestvi potiĉe sve

ĉlanove grupe da pridonesu na individualnoj razini prije nego što se utjeĉe na njih od drugih

ĉlanova grupe. Na taj naĉin imamo širi izbor varijanti ideja te sprjeĉava ljude da se „skrivaju―

unutar grupe. TakoĊer, ona pomaţe ljudima da izbjegnu gaţenje ideja ili nadvladavanje od

drugih, snaţnijih i glasnijih ĉlanova grupe. Ovaj pristup odluĉivanju olakšava komunikaciju jer

svi ĉlanovi grupe imaju priliku da iznesu svoja mišljenja. Takva komunikacija vodi ka većem

broju ideja jer su negativni procesi grupe minimizirani. TakoĊer inhibira efekt socijalnog

zabušavanja jer se naglašava individualna odgovornost. Kako ĉlanovi grupe iznose svoja

mišljenja bez zadrški sukobi su vjerojatniji te će kvaliteta donošenja odluka i diskusije biti

poboljšana. Grupa je u ovoj situaciji izloţena priljevi svjeţih ideja koje nisu pogoĊene grupnim

normama što moţe voditi snaţnoj evaluaciji i istraţivanju kontrastnih ideja. Znaĉajni dokazi

ukazuju da takvo istraţivanje divergentnog razmišljanja unutar grupa vodi ka boljoj kvaliteti

donesene odluke.

Tehnika ljestvi se sastoji od pet koraka:63

1) Prije nego što se formira grupa, prezentirajte zadatak ili problem svim ĉlanovima. Dati

svakome dovoljno vremena za razmišljanje o problemu te da razviju svoje vlastito

mišljenje kako bi trebalo riješiti problem

2) Formirati temeljnu grupu s dva ĉlana. Neka raspravljaju o problemu.

3) Dodati trećeg ĉlana temeljnoj grupi. Treći ĉlan grupe iznosi svoje ideje prvobitnim

ĉlanovima grupe prije nego što ĉuje ideje o kojima je već raspravljano. Kada sva trojica

iznesu svoje ideje, raspravljaju o mogućim rješenjima problema.

4) Ponoviti prethodni korak prilikom dodavanja ĉetvrtog, i svakog slijedećeg, ĉlana.

Dopustiti vrijeme za diskusiju poslije što svaki novi ĉlan iznese svoje ideje.

5) Donošenje konaĉne odluke tek nakon što su svi ĉlanovi dovedeni u grupi i iznesli su

svoje ideje.

62 West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str. 111. 63 MindTools: Stepladder Technique - Making better group decisions, MindTools (2010).

57

Koliko je efektivna tehnika ljestvi pokazuju dokazi istraţivanja da ne postoji razlika u vremenu

potrebnim za donošenje odluke izmeĊu grupa koje koriste tehniku ljestvi i konvencionalnih

tehnika. Rezultati kvalitete timskih odluka su općenito gledajući znaĉajno bolji nego kod

konvencionalnih grupa. TakoĊer, više od polovice grupa koje koriste tehniku ljestvi premašuju

rezultate svog najboljeg ĉlana što je kod konvencionalnih grupa samo jedna desetina. Ĉlanovi

grupa koje koriste ovu tehniku osjećaju manji pritisak, skloniji su dogovoru o konaĉnoj grupnoj

odluci, percipiraju sebe da suraĊuju neobiĉno vrlo dobro te percipiraju grupu više prijateljskom.

Sudionici u ovim grupama su ĉesto kritiĉniji prema stajalištima i idejama nego u

konvencionalnim grupama. Oni takoĊer, ĉesto popravljaju svoje odluke što ima pozitivan efekt

na grupno donošenje odluka. Znaĉajno je napomenuti da najproduktivniji ĉlanovi u ovim

grupama imaju više šansi da kaţu što ţele što sugerira da ovaj pristup otkriva znanje i ekspertize

pojedinaca drugim ĉlanovima grupe. Tako bolje ideje ne samo da će biti iznesene nego će biti i

opaţene i prepoznate kao kvalitetne ideje.

Ovaj pristup se moţe primijeniti na donošenje odluka korištenjem e-mail-a. Svakom ĉlanu je

dano vrijeme da razmišlja o zadanom problemu prije nego što pošalje dokument s svojim

mišljenjem drugim ĉlanovima grupe. Svaki ĉlan šalje mail s svojim preliminarnim

razmišljanjima o problemu prije nego što pregleda tuĊa preliminarna mišljenja. Donošenje

konaĉne odluke se odgaĊa sve dok svi ĉlanovi grupe ne iznesu svoja mišljenja te dok se ne

provede potpuna direktna rasprava. To svakom ĉlanu grupe daje vrijeme da razmisli o zadanom

problemu kako bi pripremio svoj iskaz koji je neovisan od stavova drugih ĉlanova grupe.

TakoĊer, daje se potrebno vrijeme za raspravu o svim prezentacijama. Nakon što se raspravi o

svim stavovima odluka se moţe donijeti. 64

64 West, Effective teamwork: practical lessons from organizational research (2004), str. 111.

58

5. Prednosti i nedostaci grupnog odlučivanja

Prije nego poĉnem opisivati prednosti i nedostatke grupnog odluĉivanja, htio bih prikazati kako

se pojedinci ponašaju u grupama. Promatranja pojedinaca u grupi su dobra podloga za opisivanja

dinamike odluĉivanja unutar grupe. Mnoga istraţivanja i eksperimenti su izvedeni kako bi se

uvidjelo djelovanje pojedinca unutar grupe. Jedan od prvih socijalno-psiholoških eksperimenata

koji je proveo Triplett 1898.g. bila je inspirirana njegovom analizom statistiĉkih podataka Lige

ameriĉkih biciklista. Triplettova65

studija je pokazala da voţnje na kronometar (kod kojih se

biciklisti utrkuju sami protiv vremena) uvijek daju slabije rezultate od disciplina s tempiranjem,

a koje su davale slabije rezultate od onih s stvarnih natjecanja. Još jedno istraţivanje koje je

proveo Triplett bilo je namatanje uzice na štapu za pecanje koji se mogao izvesti nasamo ili

natjeĉući se s nekim drugim. Rezultati su pokazali da su ispitanici (djeca 9-12 godina) radili

brţe kad su se natjecali nego kad su bili sami. Allport66

je 1924. godine proveo istraţivanje koje

je testiralo rješavanje kognitivnih zadataka samostalno i u grupi. Zadaci su varirali od

jednostavnih, kao mnoţenje, precrtavanje samoglasnika, do sloţenih aktivnosti poput smišljanja

argumenata za neka filozofska stajališta. Allport je utvrdio da prisutnost drugih koji su paralelno

izvodili isti zadatak olakšalo je izvoĊenje jednostavnih aktivnosti, ali je pogoršalo izvoĊenje

teţih aktivnosti. Sva ova istraţivanja pokazuju da pojedinac u grupi djeluje uspješnije nego da

zadatak obavlja samostalno ili bez prisutnosti grupe. No da li je djelovanje pojedinca u grupi

jednako samostalnom djelovanju pojedinca? Istraţivanje francuskog inţenjera poljoprivrede,

Maxa Ringelmanna, s kraja devetnaestog stoljeća pokazuje da kombinirane snage grupe, iako

veće od snage pojedinca, ne iskorištavaju puni potencijal svakog pojedinca u grupi.67

Njegovo

istraţivanje bilo je efikasnost razliĉitih tehnika vuĉe u poljodjelstvu koje je traţilo o studenata

poljoprivrede da vodoravno potegnu konop koji je bio spojen s dinamometrom kako bi se

registrirala upotrjebljena snaga. Studenti su potezali uţe samostalno ili u grupama razliĉite

veliĉine. Ringelmann je otkrio da, unatoĉ tome što se grupa povećavala, snaga nije rasla

proporcionalno s veliĉinom grupe. Kada su potezali sami, studenti su potegnuli oko 85 kg, no

kada su potezali u grupama od po sedam ĉlanova nisu dosegli oĉekivanu brojku koja je sedam

puta veća od te. Umjesto 595 kg napravili su poteg od 450 kg, što je tek oko pet puta više od

njihovog prosjeĉnog pojedinaĉnog potega. Grupa od 14 muškaraca uspjela je dosegnuti tek 10

puta veći poteg. Kada gledamo u postocima, izgledalo je da grupe poteţu s tek oko 75 posto svog

ukupnog kapaciteta. Eksperiment iz 1932. godine koje je provela Shaw koja je svojim

65 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 169. 66 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 170. 67 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 173.

59

ispitanicima dala zadatak da rješavaju nekoliko logiĉkih problema. Polovina ispitanika je zadatke

rješavala samostalno, a druga polovica je sluĉajno razmještena u grupe od po ĉetiri osobe. Shaw

je pratila jesu li pojedinci i grupe mogli i grupe mogli riješiti zadatke te koliko im je vremena

trebalo. Njezini rezultati za prva tri problema prikazana su u tablici 5.1.:

Tablica 5.1. Rezultati pojedinačnog i grupnog rješavanja problema

Problem 1 Problem 2 Problem 3

Pojedinci (n=21)

Proporcija onih koji su riješili problem 0,14 0,00 0,095

Prosjeĉno vrijeme rješavanja (min) 4,50 9,90 15,50

Produktivnost (minute po osobi) 4,50 9,90 15,50

Grupe (n=5 grupa po 4 člana)

Proporcija onih koji su riješili problem 0,60 0,60 0,40

Prosjeĉno vrijeme rješavanja (min) 6,50 16,90 18,30

Produktivnost (minute po osobi) 26,00 67,60 73,20

Izvor: Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 175.

Prema proporciji pojedinaca i grupa koji su riješili zadatke, grupe su bila bolje. MeĊutim,

grupama je trebalo više vremena. Kada se pretvori u minute po osobi ova brojka postaje priliĉno

bitna. Da su bili plaćeni prema minutama rješavanja problema, rješavanje zadataka u grupama

pokazala bi se mnogo skupljom. Treba istaknuti da bi se kod rješavanja problema broj 2, barem

dobila neka toĉna rješenja, jer nitko od pojedinaca koji su radili na tom problemu nije mogao

pronaći odgovor. Eksperiment koji su Perlmutter i Montmollin 1952. godine izveli bavio se

pamćenjem. Oni su od svojih ispitanika traţili da nauĉe neke besmislene slogove i onda

provjerili njihovo pamćenje tih slogova. Polovina je ovaj zadatak obavljala pojedinaĉno a onda u

grupama dok je kod druge polovine slijed bio obrnut. Usporedba pojedinaca i grupa u ustvrdila

je da je kod grupa prisjećanje bilo gotovo dva puta bolje nego kod pojedinaca. Yunker je 1955.

Godine poveo sliĉno istraţivanje kojim je provjeravao pamćenje ljudi za pojedinosti iz jedne

kratke priĉe i otkrio je da grupe ne samo da su, u prosjeku, bolje od pojedinaca, nego da je

grupno prisjećanje nadmašilo poĉetno prisjećanje najboljeg pojedinca u svakoj od grupa. Taylor i

suradnici 1958. g. su proveli istraţivanje ukljuĉivalo je stvaranje novih ideja tehnikom oluje

mozgova. Istraţivanje je obuhvaćalo pojedince i grupe od po ĉetiri ĉlana kojima su data tri

zadatka koja su morali riješiti zadanom tehnikom. Interaktivne grupe su izgenerirale mnogo više

60

ideja nego pojedinci, omjer ideja je bio otprilike 2:1. Kada su ti pojedinci formirali grupe i

odbacili redundantne ideje, te grupe su bile bolje nego interaktivne grupe. U prosjeku su

proizvele 68 novih ideja u usporedbi sa samo 37 u interaktivnim grupama. Prema daljnjim

analizama pokazalo se da su te ideje i kvalitetnije. Prema tome oluja mozgova je korisnija kada

se na poĉetku izvodi nasamo, a interaktivna grupa se koristi za kombiniranje i ocjenjivanje

pojedinaĉno proizvedenih ideja.68

Navedene istraţivanja daju dosta nepotpunu sliku o grupnim odnosima i naĉinu na koji grupe

djeluju. Steriner je 1972. pokušao protumaĉiti tu sliku grupne produktivnosti. On je predloţio da

uĉinak grupe na nekom zadatku odreĊuju tri faktora: zahtjevi zadatka, resursi grupe i proces

(naĉin na koji ĉlanovi grupe u meĊusobnoj interakciji pri obavljanju zadatka). Steiner sugerira da

stvarna produktivnost grupe obiĉno zaostaje za njezinom potencijalnom produktivnošću. „Grupe

rijetko kad mogu iskoristit svoje resurse u cijelosti; ĉesto postoje gubici zbog procesa u grupi

koji je spreĉavaju da dosegne svoj maksimum― objašnjava Steiner.

Stvarna produktivnost = potencijalna produktivnost minus gubici koje uzrokuju procesni

nedostaci.69

Kako identificirati te procesne nedostatke? Neke je jednostavno prepoznati. Kod potezanja uţeta

to je sinkronizacija vlastitih potega i potezanja u istom smjeru. Gubitci koji se pojavljuju u

grupama za oluju mozgova takoĊer moţemo pripisati sinkronizaciji tj. koordinaciji, posebno oni

koji su uzrokovani poteškoćama istoga što se mora dijeliti teren s drugim ĉlanovima grupe.

TakoĊer jedan od problema je vokalizacija ideja tj. zapisivanje istih jer ne mogu svi govoriti u

isto vrijeme te od tuda proizlazi problem zapisivanja te blokiranja pojedinih ĉlanova grupe.

Izvor procesnih nedostataka moţe biti i socijalna dinamika meĊu ĉlanovima grupe. Kod grupa

oluje mozgova, ĉlanovi grupa vjerojatno bi bili pod utjecajem procesa socijalnog usporeĊivanja i

pazili da njihov rezultat ne odstupa suviše od drugih.70

Kada se ljudima da visok standard

usporedbe kojem trebaju teţiti ili ĉak kad im se kaţe da će njihovi rezultati biti usporeĊivani

standardom, to bitno poboljšava njihov uĉinak u oluji mozgova.71

Nekada sudionici u grupama

za oluju mozgova osjećaju potisnuti u iznošenju nekih svojih bizarnijih ili antisocijalnih ideja jer

im je neugodno. TakoĊer kada se zadatak izvodi pod nadzorom kao rezultat imamo manji broj

ideja nego kod onih koji su radili sami. Još jedan procesni nedostatak koji Steriner navodi a to je

motivacija. Kada ljudi rade u grupi ne trude se toliko koliko kao kad rade sami. Ingham je 1974.

68 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 176. 69 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 179. 70 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 180. 71 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 180.

61

proveo istraţivanje koje je bilo replika Ringelmannovog eksperimenta iz 1913. s potezanjem

konopa. Nakon što su replicirali Ringelmannove nalaze, malo su izmijenili eksperiment. U

svakom su pokušaju koristili jednog naivnog ispitanika i nekoliko suradnika. Kada su potezali

konop ispitanik je uvijek bio prvi u redu, dok su se suradnici pretvarali da poteţu uţe, pritom

proizvodeći stvarne zvukove koji upućuju na tjelesno naprezanje. Ingham je na taj naĉin dobio

tzv. pseudogrupe razliĉiti veliĉina. Smanjenje potega kod ispitanika moglo se pripisati samo

motivacijskim gubicima jer koordinacijskih gubitaka nije moglo biti. Rezultati su pokazali da se

taj pad u motivaciji zaista i dogodio (slika 5.1)72

.

Sliĉan eksperiment je 1979. izveo i Latane s suradnicima gdje je takoĊer uoĉio pad ulaganja

napora kod obavljanja zadataka. Njihov eksperiment je traţio od pojedinaca i grupa razliĉitih

veliĉina da viĉu što glasnije moguće i zabiljeţili intenzitet proizvedene buke. Dvoĉlana grupa je

imala uĉinak od samo 71% individualnog kapaciteta, dok je ĉetveroĉlana grupa ostvarila samo

40% potencijala. Latane je sa suradnicima po uzoru na Inghama kreirao „pseudogrupe― kako bi

otklonio koordinacijske gubitke. Ispitanicima su bile zavezane oĉi i stavljene slušalice na koje je

puštan konstantan „bijeli šum―. Kao i što je Ingham sa svojim pseudogrupama dokazao da

postoje motivacijski gubici tako je Latane potvrdio taj eksperiment jer su dvoĉlane „grupe―

72 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 182.

1 2 3 4 5 6

Potencijalna produktivnost

Pad

u p

rosj

eĉn

om

in

div

idu

aln

om

pote

gu (

%)

0

10

20

30

Veliĉina grupe

Stvarne grupe

Pseudogrupe

Motivacijski gubici

Koordinacijski gubici

Slika 5.1. Koordinacijski i motivacijski gubici kod grupnog potezanja konopa

62

davale samo 82% svog kapaciteta, a šesteroĉlane „grupe― 74% potencijalnog kapaciteta. Latane

je nazvao ovaj efekt „socijalno zabušavanje―. Glavni izvor utjecaja u eksperimentima s grupnom

izvedbom su upute koje dobiju od istraţivaĉa. Kad su dane pojedincu one daju maksimalni

uĉinak. Kod grupa utjecaj uputa se „dijeli― meĊu ĉlanovima grupe, što dovodi do pada

produktivnosti. Prema tome proporcijalno tome kako se grupa povećava, uĉinak se smanjuje.

Iako je moguće poduzeti neke korake kako bi se smanjilo socijalno zabušavanje, napor pojedinca

na grupnim zadacima nikad neće premašiti napore koje ulaţu kad su sami.

Socijalno zabušavanje je dosta rasprostranjeno kod grupa koje su podvrgnute socijalno-

psihološkim ispitivanjima. Karau i Williams su 1993. su usporedili 78 studija ponašanja

pojedinaca i grupa te otkrili da u 80% sluĉajeva postoji odreĊeno zabušavanje. Daljnjom

analizom su otkrili sedam uvjeta pod kojima se socijalno zabušavanje eliminira a i neke koji daju

obrnuti efekt – socijalno uprezanje tj. ulaganje većeg truda u grupnim zadacima. Dva vaţna

faktora koji pospješuju socijalno uprezanje bili su vaţnost zadatka i znaĉenje grupe za njezine

ĉlanove. Kad su oni bili visoki, ĉinilo se da se ljudi više trude ka rade zajedno nego kad rade

samostalno. Drugi faktori koji utjeĉu na smanjenje deficita i povećanja produktivnosti bili su

postojanje za evaluaciju grupe i kultura u kojoj je studija provedena (manje je zabušavanja u

istoĉnim kulturama). Osobni motivi su jedan od glavnih faktora kako će se pojedinac ponašati

unutar grupe. Ipak, to ne moţe potpuno odrediti njegovo uspješno ili neuspješno sudjelovanje u

grupnim interakcijama. Svi eksperimenti koji opisuju „grupni deficit― su po prirodi bili aditivni

te su zahtijevali vrlo jednostavan odgovor. Što bi se onda dogodilo kada bi zadaci postali

kompleksniji i koji zahtijevaju više angaţmana? Shaw i Ashton su 1976. Proveli istraţivanje

koje je potvrdilo pozitivne efekte koje donosi rješavanje problema u grupama. Oni su koristili

kriţaljke kako bi testirali svoje ispitanike. Kod jednostavnih kriţaljki nije bilo pretjeranih

razlika izmeĊu dobivenog i predviĊenog uĉinka, no kod teţih kriţaljki grupe su bile znaĉajno

bolje nego što se oĉekivalo na osnovi rezultata o uĉinku pojedinaca. Kod ovih eksperimenata je

postojao neki proces u grupi koji je ĉlanovima omogućio lakšu izvedbu pri meĊusobnoj

interakciji. Ljude se takoĊer moţe potaknuti da nadmaše svoje samostalne uĉinke ako uvide da

je njihov suradnik u zajedniĉkom zadatku manje sposoban od njih samih za rješavanje zadatka.

U tim sluĉajevima mogu misliti da moraju kompenzirati taj nedostatak kako bi uspješno riješili

zadatak. Naravno pretpostavka je da ĉlanovi grupe ocjenjuju zadatak kao znaĉajan i grupni

rezultat im je vaţan. Williams i Karau su 1991. godine proveli eksperiment s olujom mozgova

koji je za polovinu sudionika bio opisan kao vaţan zadatak koji je povezan s inteligencijom dok

je drugoj polovici reĉeno da je trivijalan zadatak (što je i bilo bliţe istini). Ove razliĉite

percepcije bile su potpomognute verbalnim i neverbalnim ponašanjem pomoćnika u

63

eksperimentu koji su provodili ispitivanje. Polovina je sudionika obavljala zadatak s nekim

(suradnikom eksperimenta) tko je tvrdio da „nije osobito dobar― ili da je „stvarno dobar― u

zadacima s olujom mozgova. Rezultati su pokazali da je kod onih kojima je reĉeno da je zadatak

trivijalan, socijalno zabušavanje je bila redovita pojava, bez obzira na sposobnosti partnera. Kod

onih kojima je reĉeno da je zadatak vaţan i bili su u timu s osobom „niskih sposobnosti―

znaĉajno su se više trudili kod kolektivnog zadatka nego kod paralelne izvedbe. Kompenzaciju

koju su utvrdili Williams i Karau napravio je „bolji― ĉlan grupe kako bi ispravio navodne

nedostatke partnera (slika 5.2)73

. Kod nekih tipova zadataka, naroĉito onih koji ukljuĉuju fiziĉku

ustrajnost, „manje sposobni― suradnici povećavaju svoj uĉinak do razine najboljeg ĉlana grupe

pod pretpostavkom da ta razina nije suviše razliĉita o njihove. Na ovaj naĉin ĉlanovi grupe koji

imaju niţe sposobnosti mogu biti motivirani izjednaĉiti se s uĉinkom svojih nešto boljih ĉlanova

što dovodi do povećanjem ukupnog djelovanja grupe. Ako se ĉlanovi grupe previše razlikuju po

sposobnostima ili su previše sliĉni, postoji manja šansa da će se izjednaĉavanje dogoditi. Kohler

je zapazio taj fenomen i proveo je eksperiment. Ĉlanovima veslaĉkog kluba dao je da stalno diţu

utege sve dok nisu bili iscrpljeni. To su ĉinili samostalno, u parovima i u troĉlanim grupama.

Veslaĉi su grupirani u grupe veslaĉa jednakih snaga i grupe veslaĉa nejednakih snaga. U

grupama gdje je snaga veslaĉa bila 60-80% snage drugih, grupni rezultat je bio veći od zbroja

pojedinaĉnih, ali u grupama gdje je snaga odstupala od toga ili bila sliĉnija grupe su radile ispod

svojih mogućnosti.

Ovi razliĉiti oblici socijalne kompenzacije imaju vaţne praktiĉne implikacije za obrazovanje.

Ako su zadaci kooperativne prirode kod kojih nekoliko uĉenika zavise jedan o drugome u

rješavanju zadatka, onda raznovrsnost sposobnosti unutar grupe ne mora biti štetna već moţe

povećati produktivnost pri rješavanju zadatka. Ovo moţe biti korisno kada se uĉenici s

poteškoćama u uĉenju integriraju u redovite škole, jer će im omogućiti da potpunije sudjeluju u

aktivnostima normalnog razreda umjesto da ih odvajaju u posebne razrede. Te tehnike grupnog

uĉenja mogu koristiti i normalnoj djeci i onoj s poteškoćama. Amstrong je sa suradnicima 1981.

dokazao tu tvrdnju tokom ĉetverotjednog perioda rada s objema grupama djece. Normalni i

uĉenici s poteškoćama napravili su više zadanog gradiva kada su bili organizirani u kooperativne

grupe nego kad su uĉili samostalno.74

73 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 188. 74 Brown, Grupni proces: dinamika unutar i izmeĊu grupa (2006), str. 189.

0

5

10

15

20

25

30

35

64

Prilikom izvoĊenja navedenih eksperimenata meĊu ĉlanovima grupa nije bilo ili je bilo vrlo malo

interakcije, nije bilo oĉekivanja da će kao grupa u budućnosti biti u interakciji i obiĉno nije bilo

eksplicitnog grupnog cilja koji su trebali postići. Odsutnost ovih faktora daje male šanse da će

ĉlanovi grupe razviti bilo kakvu identifikaciju sa svojom grupom. Teorija socijalnog identiteta

pretpostavlja da znaĉajan dio predodţbi koje ljudi imaju o sebi proizlazi iz njihove pripadnosti

grupama. Socijalna pozicija ovih grupa – koliko izgledaju uspješne i koliko povoljno ih drugi

vide – odraţava se u samoevaluaciji pojedinca. Pojedinci će se truditi u podizanju statusa svoje

grupe, ali će se više truditi za svoju grupu ako mogu poboljšati poziciju te grupe u odnosu na

druge grupe. Iz ovoga moţemo izvući da ako pojedinac osjeća veću pripadnost nekoj grupi više

će se truditi da poboljša tu grupu tj. da podigne produktivnost te grupe ili drugim rijeĉima da

njegova grupa bude bolja od drugih sliĉnih grupa. Worchel i suradnici su 1998. potvrdili vaţnost

socijalnog identiteta za izvedbu. Oni su proveli studiju u kojoj su sudionici najprije radili na

jednom samostalnom zadatku (pravljenje lanaca od papira) koji je bio osnova za procjenu

njihova uĉinka na istom zadatku koji su radili kao grupa. Polovina sudionika je svoj grupni

zadatak obavljala u prisutnosti druge grupe (što je trebalo pojaĉati grupnu pripadnost) dok je

druga polovina radila samo s svojom grupom. TakoĊer, grupna pripadnost je pojaĉana tako što

su grupama davali imena i svi ĉlanovi grupe su nosili laboratorijske kute iste boje te su se

0

5

10

15

20

25

30

35 B

roj

gen

erir

anih

idej

a

Niske Niske Visoke Visoke

(partnerove sposobnosti)

Nevaţni zadaci Vaţni zadaci

Paralelna izvedba (pojedinaĉni rezultat) Zajedniĉka izvedba

(skupni rezultat)

Slika 5.2. Socijalna kompenzacija kod vaţnih zadataka kad se izvode s partnerom „niskih

sposobnosti“

65

ĉlanovi te grupe u prisutnosti druge grupe razlikovali po bojama laboratorijskih kuta. Ostali

sudionici su nosili kute razliĉitih boja. Rezultati su pokazali da su se sudionici više trudili kad je

bila prisutna druga grupa, a najviše su se trudili kad su svi nosili kute iste boje koje su se

razlikovale od boja kuta druge grupe. To je dokazalo da postoji jasan dokaz socijalnog uprezanja

u grupnom zadatku kad se nije mogao pratit samostalan rezultat unutar grupe i kada se ĉlanove

najmanje moglo razaznati (u sluĉaju kuta iste boje).

Većina stvari koje su do sada opisane bile su vezane uz ponašanje grupe pri rješavanju razliĉitih

problema. Ovi zadaci su provedeni u zatvorenim okolinama u kojima su istraţivaĉi mogli sami

postavljati uvjete i tako testirati grupe i pojedince pod razliĉitim uvjetima. No, rješavanje

problema u kontroliranom okruţju i stvarnom svijetu su dvije razliĉite strane novĉića. U

stvarnom svijetu na nas djeluju razliĉiti elementi na koje ĉesto ne moţemo djelovati. Rješavanje

problema se moţe usporediti sa donošenjem odluka jer kada donesimo odluku – odabiremo

izmeĊu više alternativa – riješili smo neki zadatak. Kod zajedniĉkog donošenja odluka ne postoji

jedan odgovor ĉija bi se istinitost mogla objektivno dokazati. Nasuprot tome grupe donose

odabir izmeĊu više opcija, od kojih svaka sadrţi subjektivnu vrijednost.

Jedan od nedostataka grupnog odluĉivanja je sporost donošenja odluka. Kako je Shaw 1932. U

svojim istraţivanjima istaknula da grupnom rješavanju problema treba više vremena nego

individualnom, ista dijagnoza se moţe primijeniti i na grupno odluĉivanje jer je odluĉivanje

zapravo proces rješavanja nekog problema. Ovaj nedostatak je naroĉito izraţen u poslovnom

okruţenju gdje se odluĉivanje mora provesti u što kraćem vremenskom roku.

Još neki od izazova koje grupa mora prebroditi kako bi mogli donositi ispravne odluke su:

polarizacija izmeĊu ĉlanova grupe, skupno mišljenje te participacija u procesu odluĉivanja.

Prilikom procesa donošenja odluka ĉlanovi heterogene grupe zastupaju razliĉita pa ĉesto i

ekstremna stajališta u odnosu na druge ĉlanove grupe. Do polarizacije dolazi zbog više razloga.

Jedan od njih je ako mišljenje nekog ĉlana grupe dijele i drugi ĉlanovi, tada taj pojedinac još jaĉe

zastupa svoje mišljenje jer uoĉava da „dobro― misli s obzirom da i drugi ĉlanovi grupe podupiru

njegovo mišljenje, bez obzira je li to mišljenje dobro ili nije. Drugi razlog je što neki ĉlanovi

grupe nemaju dovoljno izraţeno svoje mišljenje, dok neki drugi ĉlan sugestivno i uvjerljivo

argumentira svoje mišljenje, pa se moţe dogoditi da se pojedini ĉlanovi s podijeljenim

mišljenjem priklone tom mišljenju. Zadnji razlog pojave polarizacije grupe je kada jaki

pojedinac ulaskom u grupu postane pasivan s obzirom da nije dovoljno motiviran za odluĉivanje

jer zna kako je za svaku odluku koju donese grupa ona i odgovorna. Dijeljenje odgovornosti od

66

jakog donositelja odluka stvara prosjeĉnog donositelja odluka. Ovaj izazov se u manjoj mjeri

pojavljuje u homogenim grupama gdje se odluke donose brzo i gdje su mišljenja ista ili sliĉna.

Drugi izazov grupnog odluĉivanja moţe postati i skupno mišljenje. Ono se moţe opisati kao

jedinstveno i unisono mišljenje svih ĉlanova grupe koje se javlja kao antireakcija polarizaciji

izmeĊu ĉlanova grupe. Do skupnog mišljenja dolazi zbog dva razloga. Jedan je naĉin

razmišljanja unutar grupe a drugi je meĊusobna povezanost ĉlanova grupe. Proces skupnog

mišljenja je prikazan na slici 5.3.75

Iz slike moţemo vidjeti da ako su u grupi prisutne odreĊene znaĉajke prilikom procesa

donošenja odluka moţe doći do pojave skupnog mišljenja koje će proizvesti mnoge slabosti

prilikom donošenja odluka što će rezultirati nekvalitetnom odlukom. Iako je u mnogo sluĉajeva

grupna kohezija pozitivna stvar u nekim situacijama moţe rezultirati negativnim posljedicama.


Unutarnja povezanost grupe

Vođa propagira preferirano mišljenje

Izoliranje od stručnog mišljenja

Neranjivost

Racionalizacija

Moralnost

Stereotipi

Pritisak kolega

Samocenzura

Jednoglasnost

„Čuvari uma“

Malo inačica

Nema preispitivanja preferirane inačice

Nema preispitivanja odbačenih inačica

Odbacivanje stručnog mišljenja

Selektivna pristranost prema novim idejama

Nema planova za slučaj nepredviđenih okolnosti

Slabija uspješnost

Slabija kvaliteta odluka

ZNAČAJKE GRUPE

SIMPTOMI SKUPNOG MIŠLJENJA

MANJKAVOSTI ODLUČIVANJA

VARIJABLE ISHODA

Slika 5.3. Proces skupnog mišljenja

67

R.B. Dunham i J.L. Pierce su definirali skupno mišljenje kao fenomen koji moţe uvjetovati da

vrlo sposobne skupine donose vrlo loše odluke. 76

On se bazira na teţnji skupine da postigne

sporazum pod svaku cijenu, a to katkad moţe dovesti do katastrofalnih posljedica. Jedinstveno

mišljenje unutar grupe šteti kvaliteti odluka koje ta grupa mora donijeti. Pojava skupnog

mišljenja uvelike ovisi o voĊi skupine. Pa tako ako je voĊa autorativan i pokušava nametnuti

svoje mišljenje grupi velike su šanse da će se pojaviti skupno mišljenje. Na pojavu skupnog

mišljenja utjeĉu i slijedeći razlozi: jaka povezanost meĊu ĉlanovima grupe, osjećaj neranjivosti

ĉlanova grupe, veliki optimizam koji vlada meĊu ĉlanovima grupe, odbacivanje svih novih

informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke ĉlanova grupe, neograniĉena

vjera ĉlanova grupe u moral grupe koji se ne dovodi u pitanje, veliki pritisak na nekog ĉlana

grupe koji ima suprotno mišljenje od ostalih ĉlanova grupe, minimiziranje protuargumenata za

neku odluku kako bi odluka koju predlaţe većina izgledala bolje, fokusiranje grupe na jednu

inaĉicu i odbacivanje ostalih, izostanak vrednovanja inaĉica koje se odbacuju i grupno

odbacivanje mišljenja struĉnjaka, ako je suprotno od onoga što je grupa odluĉila. Sve dok je

grupa pod utjecajem skupnog mišljenja ona će nastaviti donositi loše i nekvalitetne odluke. Kako

bi se eliminirali skupno razmišljanje moramo: dati slobodu svim ĉlanovima grupe da slobodno

kritiziraju rješenja koja su predstavljena, a redovito treba mišljenje grupe dati na provjeru

struĉnjaka izvan poduzeća, formirati više paralelnih skupina koje bi odluĉivale o istom

problemu, ohrabriti pojedince da u procesu odluĉivanja budu kritiĉni.

Participacija u procesu odluĉivanja je još jedan izazov grupnog odluĉivanja. Sudjelovanje više

ĉlanova u procesu odluĉivanja produljuje sam proces, što moţe djelovati kontraproduktivno ako

se odluka mora donijeti u kratkom vremenskom roku. Radnik će biti motiviraniji izvršavati

odluku u ĉijem je kreiranju sudjelovao nego odluke koja mu je nametnuta s više razine. Sve to

ovisi o naĉinu odluĉivanja koji se provodi u organizaciji i o strukturi same organizacije. Ako je

prisutan demokratski stil odluĉivanja te ako je organizacijska struktura decentralizirana tada će

radnici više biti ukljuĉeni u proces odluĉivanja nego kod centralizirane organizacije i

autokratskog upravljanja.

Jedna od prednosti koja karakterizira grupno odluĉivanje je donošenje „boljih― odluka od

pojedinaca. Grupnu odluku je lakše provesti u djelo jer ju je donijela skupina pojedinaca koji tu

odluku odmah prihvaćaju.


68

Grupno odluĉivanje ima mnogo prednosti: 77

- teţi i sloţeniji problemi o kojima se odluĉuje mogu se podijeliti i dodijeliti na rješavanje

pojedinim ĉlanovima grupe, ovisno o njihovim sposobnostima i sklonostima,

- skupina generira puno više ideja za rješavanje problema, što je logiĉno jer je veći broj

ljudi ukljuĉen u proces,

- pošto imamo veći broj ĉlanova koji odluĉuju u grupi, ideje se mogu bolje prouĉiti te se

inaĉice rješenja probleme mogu bolje proanalizirati

- ĉlanovi grupe su motivirani za odluĉivanje jer dobro znaju kako svi oni odluĉuju

- grupa posjeduje veće znanje i veći broj informacija potrebnih za odluĉivanje što

omogućava bolje shvaćanje problema kao i generiranje većeg broja inaĉica za rješavanje

problema

Još jedna od prednosti grupnog odluĉivanja stvaranje višedimenzionalnog mišljenja za rješavanje

nekog problema. Pod tim se misli na kapacitet koji moţe sagledati više problema više problema

koji su u meĊuovisnosti i to kroz kratkoroĉno i dugoroĉno razdoblje. Ovaj naĉin razmišljanja je

posebice koristan na višim razinama upravljanja gdje se odluĉuje o najsloţenijim pitanjima i

problemima. Grupa će oblikovati plodno tlo za donošenje odluka samo ako je odnos izmeĊu

ĉlanova skupine ravnopravan, slobodan, nesputan i bez posebnog isticanja nekog pojedinca pa će

u takvom okruţju moći donositi kvalitetne i kreativne odluke.


69

6. Zaključak

Kao što je opisano u ĉetvrtom poglavlju tehnike grupnog odluĉivanja su široko primjenjuje u

raznim industrijama. Svaka od tehnika ima svoja svojstva koja je ĉine pogodnom za rješavanje

odreĊenog problema. Grupno odluĉivanje dominira nad individualnim odluĉivanjem te se ono

ĉesto koristi za donošenje dugoroĉnih strateških odluka za koje je potrebno duţe promišljanje i

veća ekspertiza koju grupa posjeduje. Prilikom donošenja odluka treba uzeti u obzir i ljudski

faktor unutar grupe jer nerijetko se dogodi da razliĉiti karakteri ĉlanova grupe mogu djelovati

razorno na produktivnost grupe prilikom procesa odluĉivanja. U tom sluĉaju moţe intervenirati

facilitator koji će posredovati u rješavanju mogućih konflikata ili drugih štetnih procesa koji

mogu nastati kod rješavanja odreĊenog problema. Ulaskom u grupu pojedinac mijenja svoje

stajalište o odluĉivanju. U grupnom okruţju odgovornost koja dolazi s donošenjem odluka se

dijeli na sve ĉlanove grupe pa se pojedinac unutar grupe ĉesto ne trudi onoliko koliko bi se trudio

da odluku mora donijeti sam. Studije razliĉitih istraţivaĉa iz 20. stoljeća potvrĊuju tu hipotezu te

su opisana u petom poglavlju. Grupne odluke se obiĉno donose kroz dulje vremensko razdoblje

nego što se donose odluke kod individualnog odluĉivanja. To vrijeme je potrebno kako bi svaki

ĉlan grupe izrekao svoje mišljenje o postavljenom problemu, razmotrio mišljenja svojih kolega

iz grupe te donio konaĉno mišljenje o tome kako bi se problem trebao riješiti. Tehnike grupnog

odluĉivanja omogućuju brţe usuglašavanje razliĉitih mišljenja ĉlanova grupe pa će proces

donošenja odluka biti efektivniji i efikasniji. Kako je opisano u petom poglavlju, efikasnost

grupe opada s povećanjem ĉlanova grupe. Za kvalitetno odluĉivanje potrebno je odrediti

optimalan broj ĉlanova grupe koji ne će usporavati grupu u odluĉivanju, ali će davati dovoljno

informacija koje su vaţne za donošenje odluke. TakoĊer, kvaliteta odluke ovisit će i o

kohezivnosti meĊu ĉlanovima, normama te sastavu grupe. Bez obzira koju tehniku grupnog

odluĉivanja odabrali moramo se pobrinuti da je odluka pravovremena, nedvosmislena, precizna i

jasna.

70

Literatura

1. Brown, R.;[prijevod Vera Ćubela Adorić] (2006) Grupni proces: dinamika unutar i

izmeĊu grupa (prijevod 2.izdanja), Jastrebarsko: Naklada Slap

2. Chauvaux, A.: Evaluating Socio Economic Development, SOURCEBOOK 2: Methods &

Techniques - Delphi survey, European Commission (2009), dostupno 11.8.2011. na

http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation/evalsed/downloads/sb2_

delphi_survey.doc

3. Clark, J.K., Stein, T.V.: Applying the Nominal Group Technique to Recreation Planning

on Public Natural Areas, Journal of Park and Recreation Administration 22, 2004, 1-22

dostupno 8.8.2011. na

http://www.sfrc.ufl.edu/faculty/stein/Publications%20for%20Website/Applying%20Nom

inal%20Group%20in%20Florida.pdf

4. Hartnett,T.: The Basics of Consensus Decision-Making, Consensus Decision-Making

(2010), dostupno 19.8.2011.na

http://www.consensusdecisionmaking.org/Articles/Basics%20of%20Consensus%20Deci

sion%20Making.html

5. Isaken, S.G.: A review of Brainstorming Research: Six Critical Issues for Inquiry,

Creative Problem Solving Group - Buffalo (1998.), dostupno 14.8.2011. na

http://cpsb.com/resources/downloads/public/302-Brainstorm.pdf

6. Lago,P.P., Beruvides,M.G., Jian, J., Canto, A., Sandoval, A., Taraban, R.: Structuring

group decision making in a web-based environment by using the nominal group

technique, Computers & Industrial Engineering 52, 2007, 277–295

7. Lammiman, J., Syrett, M.,[prijevod igor Kriţevan]; (2005), Cool generacija:nova

poslovna filozofija, Zagreb: Naklada Ljevak

8. McGhee, M.: Consensus Decision Making, Casagordita (2011), dostupno 19.8.2011. na

http://www.casagordita.com/consensus.htm

9. Muzio, E., Group Decision Making That Works, Group Harmonics (2009) dostupno

21.7.2011. na http://www.groupharmonics.com/HelpDesk/GrpDecMaking.htm

71

10. Oates, S.: Leadership Styles – Autocratic vs Democratic vs Bureaucratic, Leadership

Expert (2010), dostupno 16.8.2011. na http://www.leadership-expert.co.uk/leadership-

styles

11. Okoli, C., Pawlowski, S.D.: The Delphi method as a research tool: an example, design

considerations and applications, Information & Management 42, 2004, 15–29, dostupno

11.8.2011. na

http://chitu.okoli.org/images/stories/bios/pro/research/methods/OkoliPawlowski2004.pdf

12. Petar, S., Bratnar-Kovaĉević, Lj.;(2009) Tehnike poslovnog odluĉivanja, Zagreb:

STATUS PROSPER

13. Potter, M.,Gordon, S., Hamer, P.: The Nominal Group Technique: A useful consensus

methodology in physiotherapy research, New Zealand Journal of Physiotherapy 32(3),

2004, 126-130, dostupno 8.8.2011. na

http://www.physiotherapy.org.nz/Folder?Action=View%20File&Folder_id=152&File=3

2%283%29Nov04_p126-130.pdf

14. Robertson, M., Line, M., Jones, S., Thomas, S.: 'International Students, Learning

Environments and Perceptions: a case study using the Delphi technique', Higher

Education Research & Development 19(1), 2000, 89 — 102, dostupno 11.8.2011. na

http://eprints.utas.edu.au/7179/1/Robertson_et_al_2000__Higer_Ed_research_%26_Dme

nt.pdf

15. Sikavica,P., Bebek,B.,Skoko, H., Tipurić,D.; (1999), Poslovno odluĉivanje (drugo

izdanje), Zagreb: Informator

16. Syque: Nominal Group Technique:Examples, Syque (2009), dostupno 6.8.2011. na

http://syque.com/quality_tools/toolbook/NGT/example.htm

17. Teijlingen, van E., Pitchforth, E., Bishop, C., Russell, E.: Delphi method and nominal

group techniques in family planning and reproductive health research, Bournemouth

University (2006), dostupno 8.8.2011. na

http://eprints.bournemouth.ac.uk/10152/1/The_Delphi_method_revised_final.pdf

18. West, M.A.;(2004), Effective teamwork: practical lessons from organizational research,

Leicester:PBS Blackwell

72

19. Action Wheel Leadership Resources: Autocratic Leadership Style, Action Wheel

Leadership Resources (2006), dostupno 16.8.2011. na http://www.action-

wheel.com/autocratic-leadership-style.html

20. Applied Marketing Science, Inc.: Replenishing the New Product Idea Funnel: An

Intertape Polymer Group Ideation Case Study, Applied Marketing Science, Inc. (2011),

dostupno 10.8.2011. na http://www.ams-inc.com/npd/idealyst_cases.asp

21. Edge-Leadership Consulting: Decision-Making Styles Guide,Edge-Leadership

Consulting (2009.), dostupno 20.8.2011. na http://www.edge-

leadership.com/images/Decision_Making_Edge-Leadership.pdf

22. Lia: Management & Organisational Behaviour 2, Lia (2009) dostupno 14.8.2011. na

http://www.lia.ie/u_documents/pastpapers210.pdf

23. MindTools: Brainstorming - Generating many radical, creative ideas, MindTools (2009),

dostupno 30.7.2011. na http://www.mindtools.com/brainstm.html

24. MindTools: Six Thinking Hats - Looking at a decision from all points of view,

MindTools (2010), dostupno 6.9.2011. na

http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm

25. MindTools: Stepladder Technique - Making better group decisions, MindTools (2010),

dostupno 7.9.2011. na http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_89.htm

26. MindTools: The Vroom-Yetton-Jago Decision Model, MindTools (2010), dostupno

14.8.2011.na http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm

27. Money-zine.com: Autocratic Leadership, Money-zine.com (2010), dostupno 16.8.2011.

na http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/Autocratic-

Leadership/

28. Money-zine.com: Democratic Leadership, Money-zine.com (2010), dostupno 16.8.2011.

na http://www.money-zine.com/Career-Development/Leadership-Skill/Democratic-

Leadership/

29. Tree Bressen: Consensus Decision Making, Tree Bressen (2006), dostupno 20.8.2011. na

http://treegroup.info/topics/Consensus_Decison_Making-CH.pdf

30. University of Illinois - Community and Econimic Development: Nominal group

Technique, University of Illinois (2008) dostupno 5.8.2011. na

73

http://www.communitydevelopment.uiuc.edu/sp/Step5/Nominal%20Group%20Techniqu

e.pdf

31. University of Illinois - Program Planning & Assessment: Using Nominal Groups,

University of Illinois (2000), dostupno 5.8.2011. na

http://ppa.aces.uiuc.edu/pdf_files/NomGroup1.PDF

32. Work Systems Affiliates International, Inc.: BRAINSTORMING FROM START TO

FINISH: A PRACTICAL EXAMPLE, Work Systems Affiliates International, Inc.(2011),

dostupno 12.8.2011. na http://www.wsa-intl.com/264-brainstorming-from-start-to-finish-

a-practical-example

33. Case study - The power of brainstorming, Jay's Blog (29.1.2010.), dostupno 10.8.2011.

na http://jaysvision.wordpress.com/2010/01/29/casebrainstorm

tehnike grupnog odlučivanja i njihova primjena

Documents