tech & roi 13

Tech & ROI Distribución mensual gratuita año 2 • N° 13 • Marzo de 2013

T E C N O L O G Í A P A R A L A S O R G A N I Z A C I O N E S C O M P E T I T I V A S

www.techroi.com.pe

¿Consultoríao Asesoría?

¿Cómo transitar el camino hacia una política “BYOD”?

Respuesta en las Redes

Sociales

Es clave la diferenciación

para saber a quién

contratar

Por cada cliente que se queja, las

empresas deberían

tener diez defensores

CRMPara conocer mejor a tus clientes

DirectorWilder Rojas Díaz

[email protected]

Editor GeneralRonny Rojas

[email protected]

ColaboradoresGuillermo Ruiz Guevara

Jalil Sotomayor Mardini

Pablo Massis Nazar

Oscar Santa Cruz

Walter Gil Astete

Reportero GráficoPedro Baca

Web y Redes SocialesOscar Esteban Rojas

Diseño & DiagramaciónAlexis Alemán P.

[email protected]

Coordinadora ComercialLucía Corrales Naveda

[email protected]

AdministradorOscar Corrales Naveda

Gerente de Producción & DesarrolloFrancisco Miyagi Díaz

Asesoría LegalBárbara Pita Dueñas

Tech & ROI se imprime en Finishing S.A.C.

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-04620• Prohibida la reproducción total o parcial del contenido.• Media Comm no se responsabiliza por las opiniones de terceros.

Tech & ROI es una publicación mensual de Media CommJirón Orejuelas 226Surco - Lima 33 - PerúCentral (511) 627-5520www.mediacomm.pe

www.tecnologia.com.pe

próxima ediciónAbril 2013

Media Commtambién produce

• entérese más, visitewww.techroi.com.pe

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www.usuariodigital.com.pe

Edición 13Año 2Marzo 2013

Me gusta: “el clic del mal”

Guillermo Ruiz Guevara

6

Liberando la innovación mediante video colaboración

Bob Romano

8

¿Consultoría o Asesoría?

Walter Gil Astete

10

Amenaza móvil: el talón de Aquiles es el comportamiento de los usuarios Jairo Parra

12

Clientes para siempre…gracias al CRM

Oscar Santa Cruz

14

Un elefante para cenar sobre la mesa

Jalil Sael Sotomayor

16

Del Time to Market al Time to Agility

Pablo Massis

18


Juan Pablo Jiménez

20

La nueva manera de vender a sus clientes

Por Vicente Credidio

22

Ultrabook Serie 7 UltraLanzamiento

26

Respuesta inmediata en las Redes Sociales

Daniel Almenara

24

Indice

18

12

6

14

alerta digital Wilder Rojas Díaz

4 editorial www.techroi.com.pe

Una Tablet, una ultrabook o una Galaxy Note II

La difícil decisión para reemplazar una notebookMis reacciones son, normalmente, lentas. No soy rápido, pero he logrado avanzar con ciertas estrategias que la vida nos va enseñando, de la for-ma como la vida nos enseña a seguir respirando: la experiencia. No juzgo si fueron buenas o malas, no sé distin-guirlas en el tiempo. Creo que como personaje de una película de vaqueros sería el último en desenfundar mi pis-tola, pero no desaparecería fácilmente del mapa, porque haría todo lo posible para esconderme y ser certero, sin desperdiciar el tiempo. Por lo menos, llegaría hasta la escena final de la pe-lícula.

Y me refiero a mi lentitud –que no es necesariamente para todas las cosas de mi vida –para explicar que me he demorado en decidir qué adquirir para reemplazar a mi Netbook Acer que uso para mis viajes y las tardes que paso en algún café de Lima. Sin embargo, creo que ya es tiempo. Porque de lento pa-saré a indeciso, y de ahí fácil a un es-tado conformista. Nada competitivo, ¿verdad?

Acepto que aún cargo –y lo llevo para todos lados –un cuaderno de casi 180 hojas donde anoto lo que converso, mis tareas, y hasta el minuto exacto en que comencé una conversación. Ya sé, son cosas de lentos y de los que no tie-nen nada que hacer. ¡Habiendo tanta tecnología!Esta lentitud para decidir cuál Tablet adquirir, no fue la misma cuando apa-recieron las netbooks. Rápido, nomás, tuve una Acer en mis manos. La tenía fe y cumplió con el propósito. Poco

peso y, por lo tanto, facilidad para transportarla y poder correr en los ae-ropuertos (cuando queda poco tiem-po para la conexión). Vino con XP y sin problemas le instalé Windows 7. Es verdad, también que solo la uso para escribir y revisar textos, algunas veces para ver archivos en Excel y Power-Point.

Me emocionaronCuando las tablets ingresaron al mer-cado, me emocionaron y me pusieron a pensar si realmente tendrían acepta-ción. En esos días, ya se hablaba de que las netbooks tenían los días contados, y que, por lo tanto, las tablets tenían el camino expedito para posicionarse. Eran momentos cuando los smartpho-nes se posicionaban del mundo.

Pero ha llegado el momento de deci-dir, porque mi trabajo así lo exige: para hacer mi labor de periodista y cuando muestre a los clientes lo que produci-mos en Media Comm.Antes de llegar a la decisión final, fui mirando el proceso con mucha cal-

ma, primero, por esperar a las nuevas generaciones de tablets; luego, me impactó lo que traían las ultrabooks como propuesta de computadora portátil y la opción de convertir en Tablet al monitor. En todo este tiem-po, ya no me fijé en las laptops, pues el dispositivo que busco tiene que ser el mejor compañero para viajar y po-der llevarlo en la mano, encenderlo a un solo toque, se conecte rápidamen-te a internet y tenga una extraordina-ria resolución.

Cuando ya había decidido por la Ga-laxy Note II -que es más grande que mi actual Galaxy S II –y que permite una mejor lectura/escritura, sin causarme cansancio visual, una reunión de ne-gocio me hizo notar que el ideal es una Tablet de 10 pulgadas, para así poder mostrar imágenes y presentaciones de los productos de mi empresa.

Mi vocación por explicar en una hoja lo que voy hablando, ya no tiene buen efecto en mis interlocutores. Segura-mente, lo recibirían con agrado si es que no existiera la Tablet. Ellos espe-ran que mi explicación sea precisa, que de repente hable menos y mues-tre más pantallas con datos y gráficos convincentes.

Si, pues, es una Tablet de 10 pulgadas la elegida para reemplazar a mi net-book Acer, que seguramente pasará al olvido tan rápido como su vigencia en el mercado. Eso sí, aseguro que junto a la Tablet también llevaré mi clásico cuaderno de tapa dura y mu-das hojas.

[email protected]

Pero ha llegado el momento de

decidir, porque mi trabajo así lo exige: para hacer mi labor

de periodista y cuando muestre a los clientes lo que

producimos en Media Comm.

l 85% de los usuarios de in-ternet conocen o usan el Fa-cebook. Uno de cada trece

habitantes del planeta tiene un perfil en Facebook y no tenerlo equivale a un demérito social. Entre los más de mil millones de usuarios, a escala mun-dial, han subido el fin de año del 2012 más de 750 millones de fotos. (Fuente: http://myspace.wihe.net/facebook-latinoamerica-espana-analisis-esta-disticas/).

Más de mil millones “Me gusta” se cliquearon en el 1primer día de 2013, al observar los mensajes e imágenes aparecidos después de las celebracio-nes de año nuevo. En promedio, más de quinientos millones de “Me gusta” se hacen por día.

“Me gusta” es una expresión de múl-tiples acepciones. Unas de significado directo, otras encierran la historia de nuestra humanidad, de individuos de todo tipo, unos esencialmente heteró-nomos, dependientes del exterior; muy pocos autónomos, libres de su propia elección.

Para empezar el análisis, observemos algunos diálogos de la vida diaria:

Caso 01:Actor 01: No fumes tanto.Actor 02: Pero … me gusta.

Caso 02:Actor 01: Come, es un buen alimento.Actor 02: ¡¡¡… No me gusta…!!!.

Caso 03:Actor 01: ¿Qué carrera vas a estudiar?Actor 02: Una que me gusta.

Caso 04:Actor 01: ¿Por qué te gusta?Actor 02: No sé, solo me gusta.

Millones de diálogos similares se re-piten en el mundo, cada día. Parecen inocentes, no lo son. Encierran con-ductas inmaduras, disfrazan actitudes negativas, demuestran nuestra impre-paración para actuar en función de la razón.

“Me gusta” es una emoción que fun-ge de motivación y lanza conductas sin mayor antecedente; como un grito inusitado desde el estómago, defen-dido por un espontáneo corazón. Y en el Facebook, la más popular de las redes sociales, se refuerza lo emocio-nal, hasta el riesgo de quebrar el más elemental análisis para optar, decidir o generar una condición de beneficio individual o colectivo. Más allá de lo que sucede en la red, en lo cotidiano se elige porque me gusta, sin mayor son ni ton.

El drama proviene de la educación de las mayorías. Observemos. Se usa el azúcar porque gusta beber los lí-quidos siempre que estén dulces. En este, aparentemente, intrascendental hecho se incuba una de las mayores debilidades de los niños, jóvenes y adultos de hoy. Por ejemplo, después de los treinta años de edad, cuando aparecen los primeros síntomas de

diabetes, solo entonces se reniega por consumir tanto dulce. 345 millones de personas sufren de este mal (4,6% de la población mundial; estadística-mente, 1‘380,000 peruanos). Y de este grupo, más del 50% pudo reducir las consecuencias si su consumo de azú-car se hubiese reducido a la mitad o eliminado, tempranamente.

El azúcar en las bebidas, los panes, los pasteles, las galletas, las mazamorras, las tortas y cuanto dulce se inventa ante nuestros ojos, es una de las causas de mortalidad más graves, que afecta a la personas con diversas enfermedades, como los cánceres y daños cardiovascu-lares, que juntas representan dos tercios de las enfermedades y muertes, según la Organización Mundial de la Salud (Fuen-te: http://www.who.int/nmh/publica-tions/ncd_report_chapter1.pdf); hecho probado científicamente, y no divulgado para ganancia de los laboratorios farma-céuticos y para desgracia de las econo-mías de la familias. Pero, “me gusta”; y, sin azúcar ni lo tomo, … ni lo como.

El problema se afianza y extiende en los alimentos con que acostumbra-mos a nuestros hijos. Se les da gustos y antojos no lo que es necesariamente conveniente o útil para su nutrición. Y así tenemos generaciones maleduca-das que se alimentan según lo que les gusta, aunque sea chatarra, grasa a la vena en panes con carnes de dudosa

E

Me gusta:“el clic del mal”

Sociedad6

Miles de frases nos enseñan qué elegir. La experiencia y el ingenio humano han producido arreglos de palabras que nos ofrecen una descripción contundente, una repuesta luminosa o una alegoría inteligente. Pero, muchas veces, también encierran sutiles mensajes o, sin pretenderlo, propician daños irreparables. ¿Han revisado qué hay detrás de “Me gusta” (I like), del Facebook? Quizá Mark Zuckerberg no lo calculó, pero dicha frase encierra

una cadena de inconductas de las cuáles todos somos responsables.

Marzo2013

procedencia y “todas las cremas”. Se comen gustos en lugar de elegir lo que es bueno para el organismo. Un buen alimento bien cocido y sabroso, enho-rabuena. Un alimento malo pero que “me guste”, … no importa; aunque sea una ruta segura hacia enfermedades que destruirán la salud. Pero, así fun-ciona, desde el me gusta.

Millones de seres humanos transitan por el pasadizo del me gusta, desde sus primeros pasos, sin aquilatar lo útil, lo sano, lo necesario, lo que hace bien. Y desde este sitio se construyen conductas caprichosas, validadas ín-tegramente por la emocionalidad. Y luego, ya adultos, eligen a sus autori-dades porque “les gusta”, no porque evalúan al candidato de mayor valor, sino al que les emociona. Las genera-ciones MG son pésimas para ejercitar una democracia consistente, racional y de participación pensante.

Una persona acostumbrada a actuar porque “me gusta” es débil en su vo-luntad, es presa fácil de incentivos da-ñinos, es emocionable para lanzarlo al abismo del placer, de la drogadicción, de lo fácil, del mínimo esfuerzo. Tantos me gusta equivalen a tantas incapaci-dades para la disciplina.La ilusión transformada en fracaso hace del me gusta un argumento sen-sible, subyace en el inconsciente, re-clama el estado de gusto, y lo contra-

rio acarrea sufrimiento. Es el extremo pernicioso de vivir subyugado al me gusta.

No se elige – no se debe elegir – pare-ja porque me gusta; pero la sensibili-dad humana funciona así, hasta que el encandilamiento se oscurece, la rela-ción se disuelve y excusamos el error en la inexperiencia o en la fatalidad. No, el fracaso proviene de haberse su-bordinado al me gusta.

La cadena de conductas MG es in-finita, tan extensa como lo permite nuestra imaginación y capacidad para emocionarnos. Esto no es malo, como no lo es egocentrismo y el centraje en la conducta infantil; lo malo es dejar que la emoción prevalezca sobre la ra-zón. Lo adecuado es que eduquemos la aptitud para superar la emocionali-dad y sujetarla (o equilibrarla) con la racionalidad.

Para mejorar el escenario MG los edu-cadores tienen mucho por hacer. La cultura tecnológica contemporánea plantea diversos retos que deben ser entendidos y atendidos; atravesamos el trance digital, un período de adap-tación en que el buen empleo de los términos, las técnicas, los procedi-mientos y el mejor desarrollo de ac-titudes en las personas ayudarán al buen desempeño en la era digital, en la era de la información racional y del

conocimiento aplicable a la conviven-cia desde la solidez de cada individuo.

Lo más importante es la razón y esto debe estructurarse, estimularse desde temprano. Una Educación en Actitu-des para la Sociedad Digital está pen-diente en la agenda de los currículos escolares.

Será conveniente que Zuckerberg, el creador de Facebook, considere la opción de modificar el “Me gusta” (“I like”) por “De acuerdo” (“I agree”), para los mensajes que se postean. Sería una contribución con el acto de pensar y el manejo de la lógica por parte de los usuarios; también sería un aporte para la mejor educación de las personas. En cuanto a las imágenes, de pronto aquí el ”Me gusta” seguirá siendo una op-ción inobjetable.

*Consultor en Informática y sistemas Aplicados a la

Educación,Consultor en Políticas de

[email protected]

Me gusta:“el clic del mal”

Por Guillermo Ruiz Guevara*

7Sociedad

Miles de frases nos enseñan qué elegir. La experiencia y el ingenio humano han producido arreglos de palabras que nos ofrecen una descripción contundente, una repuesta luminosa o una alegoría inteligente. Pero, muchas veces, también encierran sutiles mensajes o, sin pretenderlo, propician daños irreparables. ¿Han revisado qué hay detrás de “Me gusta” (I like), del Facebook? Quizá Mark Zuckerberg no lo calculó, pero dicha frase encierra

una cadena de inconductas de las cuáles todos somos responsables.

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Comunicación8


l contexto es fundamental. Desde un ceño sutilmente fruncido hasta un movimiento

de muñeca, el lenguaje corporal pue-de agregar muchísimo contexto a las palabras expresadas. De hecho, según los estudios realizados por Albert Me-hradian, el 55 % de las comunicaciones humanas es no verbal, lo que hace que las conversaciones solo de voz sean un pobre sustituto de la situación real. En las organizaciones con gran distribu-ción geográfica que existen actualmente, donde las personas están en constan-te movimiento, las comunicaciones en persona ya no se establecen de manera confiable. Las llamadas en conferencia, en las que varios participantes se conec-tan desde diversos lugares, han reempla-zado las reuniones tradicionales como el método predilecto de comunicación. Y esa falta de contexto está teniendo consecuencias en la innovación.En la actualidad, los trabajadores quie-ren una mejor manera de fomentar la comunicación productiva sin com-prometer la flexibilidad. En muchos casos, la “video comunicación” es

la opción ideal para que los empleados tengan la oportunidad de colaborar efi-cientemente y agregar valor a los ele-mentos contextuales críticos, eliminando los obstáculos para lograr la innovación.

Una oportunidad crecienteCuando las personas piensan en las “vi-deo conferencias” en el lugar de trabajo, suelen imaginar reuniones con colegas, gerentes o personas que tienen a cargo, en los casos en que uno o más partici-pantes no se encuentran en la oficina. Sin embargo, la oportunidad empresarial de los videos de hecho va más allá de

esto. Los videos también pueden utilizarse para comunicarse

con clientes, socios y proveedores como parte de las interacciones diarias.Las videoconferencias en vivo son una excelente oportunidad para los profesio-nales de ventas, para realizar llamadas de seguimiento informales y a la vez eficaces a los clientes de sus cuentas. Al dar un toque personal a los clientes justo en sus escritorios, los videos pueden lograr una mayor satisfacción y un ciclo de cierre más rápido para futuras compras.De modo similar, cuando surgen pro-blemas de inventario, la posibilidad de resolver estos asuntos cara a cara con los proveedores puede minimizar los costos y la interrupción.Los casos de aplicación para videos pregrabados son aún más numerosos e incluyen materiales de capacitación, demostraciones e informes resumidos para ejecutivos. Cuando los gerentes comunican las estrategias, los riesgos y las políticas a través de un video en lugar de un correo electrónico, pueden lograr un mayor impacto y llamar más la atención respecto de los nuevos objeti-vos, ya que los empleados pueden ver los elementos contextuales para interpretar lo que escuchan. De hecho, los negocios globales actuales utilizan la colaboración de video de esas y las siguientes maneras:

• Videoconferencias de alta reso-lución en tiempo real. Promueven interacciones en tiempo real con una verdadera inmersión, incorporando

E La comunicación empresarial en persona es cada vez menos frecuente y está teniendo

consecuencias en la innovación. Brinde a los usuarios las herramientas adecuadas para acelerar la innovación sin comprometer su

movilidad o agilidad.

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Comunicación 9


voz, video y contenido compartido.

• Implementación híbrida de video y datos basados en la web. Se agre-ga el video a la pantalla remota com-partida para realizar presentaciones coordinadas y en vivo.

• Transmisión de video en vivo. Se exploran los seminarios web y las transmisiones en vivo para lograr una mayor participación.

• Transmisión de video a petición. Se eliminan las barreras de tiempo globa-les con presentaciones pregrabadas, se prueban las tácticas de marketing viral en línea.

Crear una presentación en video como alternativa de una hoja de datos de productos, por ejemplo, es una manera simple para que los gerentes de produc-tos y vendedores amplíen el alcance de mercado y el potencial de ingresos.

Las herramientas de innovaciónEl 95% de las empresas informan cierto interés en la implementación de video-conferencias, pero relativamente pocas (solo el 16 %) cuentan ya con una solución activa, según el informe “Video at Work: Putting More Face-to-Face Collaboration in Large Enterprises” (Video en el trabajo: cómo aumentar la colaboración cara a cara en grandes empresas) de Forrester, publicado en enero de 2012, esta falta de acción se atribuye, en muchos casos, al malentendido sobre la complejidad de los videos.Al posponer una estrategia de colabora-ción de video autorizada por la empresa, las organizaciones suelen dejar que los empleados actúen por su cuenta. En la

actualidad, los trabajadores generalmen-te utilizan tecnologías de consumo en sus hogares y reconocen que podrían ser más innovadores si se les brindaran soluciones de video colaboración aptas para el mundo empresarial. Cuando los empleados utilizan tecnologías de con-sumo que no están diseñadas para el uso empresarial, pueden dejar, sin darse cuenta, vulnerables los datos corpora-tivos confidenciales y dar la impresión de una estrategia de comunicación em-presarial fragmentada.

Eliminación de barrerasLa implementación de video colaboración de alta calidad para las masas no es tan difícil como creen algunas de las per-sonas encargadas de tomar decisiones. Algunos creen que antes de comenzar a utilizar la “video colaboración”, deben hacer un mayor esfuerzo en actualizar las tecnologías más antiguas. Tiene sentido revisar las capacidades de la red antes de proceder con cualquier implementación importante. Este proceso no es exclusivo de la incorporación de videos a la red. De hecho, un asunto más importante para la mayoría de las organizaciones es asegurarse de que todos los emplea-dos utilicen los videos, esto les permitirá afianzarse en los procesos y la cultura de la empresa.Por empezar, simplemente audite su red

para asegurarse de que tiene las tec-nologías y las arquitecturas adecuadas. Trabaje con el departamento de TI para verificar que cuenta con la optimización de WAN, el ancho de banda y las instala-ciones de gestión de video adecuadas. Luego haga una lista de los requisitos empresariales, estableciendo mandatos específicos para asuntos como calidad del servicio, optimización de las resolu-ciones y asistencia al cliente. Y tenga en cuenta una implementación por etapas generará aficionados y logros tempranos; de todos modos, tenga paciencia con la red durante las primeras etapas.Una vez que identifique los posibles pro-blemas dentro de la infraestructura de la red, es momento de enfocarse en reforzar el uso correcto del video en los procesos empresariales. Puede ser útil asignar a un responsable que patrocine el uso de los videos en toda la organización. Esta per-sona debe centrarse en el uso innovador de los videos y comunicar ampliamente los logros. Cuando los empleados ven ejemplos de cómo los demás aumentan su eficiencia y productividad mediante el uso de los videos, generalmente se genera una motivación personal.Por último, es importante no forzar el uso de los videos en casos que no sea necesario. Si ha preparado bien su or-ganización, puede confiar en que sus empleados encontrarán la manera de innovar mediante video.

La video conferencia en vivo permite que los ejecutivos de ventas realicen reunio-nes de seguimiento casuales y al mismo tiempo eficientes con sus clientes.

* Vicepresidente Global de Mercadeo, Radvision, Una

compañía de Avaya

Por Bob Romano*

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Seguridad10

¿Consultoría o Asesoría?Es clave la diferenciación para saber a quién contratar

Por Walter Gil Astete *

oy es el primer día que me siento a escribir un artículo para Tech & ROI. Mi amigo

Wilder Rojas me lo sugirió hace tiempo y nunca tuve ocasión de hacerlo sino hasta ahora. Cuestión de tiempo y ga-nas. Creo que influyó mucho estar de buen humor pues hoy asoma en Lima el sol en este verano 2013.

Abordaré de forma preliminar un con-cepto aun no muy difundido en las em-presas e instituciones peruanas. Versa sobre las ventajas y razones para ade-cuarse a una consultoría, para resolver una situación o problema particular. Definamos de una manera racional el abordaje de un problema. Para simpli-ficar el análisis, usemos como ejemplo un problema recurrente en las organi-zaciones: “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”.

Múltiples formas de abordarUn problema así podría tener múltiples formas de ser abordado. Los funda-mentalistas podrían decir que la Teo-ría Heurística justamente nos propone múltiples soluciones para un mismo problema, y que cada una de ellas pue-de ser ideal según el escenario que en-frentamos al abordar el problema. Por ello, no existe una única solución a un problema. Existen cientos, miles de so-luciones para un mismo problema, pero algunas son más costosas (y eventual-mente más eficientes) que otras y no tienen sentido para una realidad. Otras son muy simples y planas, de implemen-tación inmediata, pero que probable-mente no nos dejará el terreno “limpio” para lo que se enfrentará en el futuro. Como quiera que sea, estos conceptos tan “teóricos”, son piedra angular cuan-do se enfrenta un problema en una

organización (para efectos didácticos, me tomo la licencia de nombrar “orga-nización” a cualquier empresa privada o institución pública. No estoy consideran-do el concepto “organización” desde el punto de vista tayloriano o de OyM.Regresando a nuestro problema simple “los sistemas no están acorde a los ne-gocios de la empresa”, esa puede ser la visión del gerente general de la organiza-ción. Desde el punto de vista del gerente comercial, el enfoque respecto al mismo problema (o perspectiva) puede ser “la gente de sistemas no entiende que debe ir más rápido”. El gerente de sistemas puede enfocar el problema como “la es-trategia de la empresa no está clara, un día dicen una cosa y otro día dicen otra cosa, no hay forma que nuestros siste-mas vayan a la par de sus expectativas”. Y así podríamos tener enfoques según el área de la organización donde nos situemos. Llamamos a estos enfoques “perspectivas horizontales respecto a un problema”. Ni qué decir que cada enfo-que podría tener sus propias derivadas. Por ejemplo, en un área específica de la organización (ej. Ventas), podríamos verificar que el enfoque del gerente de ventas es uno, el de cada vendedor es otro, el del administrador de ventas es distinto, etc. A estos enfoques llama-mos “perspectivas verticales respecto a un problema”. Al final podemos tener una “malla” (o matriz bidimensional) de enfoques o perspectivas para un único problema “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”. Si este problema es relativamente sim-ple y mundano (quiero decir, sucede en la mayoría de empresas en la mayoría de países, todos los años), ¿cómo es que la NASA logra resolver los problemas inhe-rentes para lanzar al Curiosity a Marte? (se han mandado unas 200 sondas al espacio a lo largo de 50 años).

Si complejizamos las realidades, ¿Cómo es que un gobierno enfocará (y antici-pará) los problemas derivados de los conflictos sociales? o ¿Cómo la comuni-dad de naciones, sabrá enfocar la mejo-ra de la economía ante una realidad de incertidumbre mundial? Si trazáramos un eje cartesiano, podría-mos ver que nuestra función de com-plejidad, tiende a un comportamiento exponencial, situando sobre el eje X el nivel de complejidad de un problema dado, y sobre el eje Y, estarían el pro-ducto de enfoques matriciales del pro-blema analizado.

Soluciones sin mucha reflexión¿Mucha teoría y poca claridad? Hacia allá vamos. La situación pasa porque cuando se enfrenta un problema como el planteado en nuestro ejemplo, mu-chas veces las “soluciones” se piensan o definen en el “comité de los lunes”, durante la presentación de un provee-dor de software ERP, o afeitándose el gerente general una mañana frente al espejo. De hecho, más allá de lo gracio-so que pueda parecer, existe toda una teoría respecto a que en los momentos de actividades simples y rutinarias, los genios resuelven grandes problemas. Es más, se atribuye a la simplicidad de ser un empleado de la oficina de patentes, lo que permitió a Einstein modelar la Teoría de la Relatividad. O a su refres-cante baño en tina, lo que le permitió a Arquímedes, descubrir el principio que lleva su nombre, inicio de la ciencia hi-drostática.Respecto a la realidad de las empresas peruanas, estas tienden a resolver los problemas sin pensar mucho sobre la solución hallada: impacto, complejidad, ventajas, desventajas, etc. Se tiende a implementar la solución recién encon-trada sin analizarla en detalle o profun-

H

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Seguridad 11

¿Consultoría o Asesoría?Es clave la diferenciación para saber a quién contratar

didad. Muchas veces esto tiene una ló-gica de “apuro” por resolver el problema que enfrentamos: la competencia nos está ganando terreno, nuestros clientes ya no nos quieren, estamos perdiendo dinero, etc. Hay que encontrar una solución pronta y, lamentablemente, no tenemos tiempo para hallarla, pues todos los días tene-mos trabajo por realizar. Es por ello que las empresas tienden a contratar un “asesor”.

Los asesoresLos respetables asesores, son profe-sionales que han tenido años de expe-riencia en el mercado y que sus cono-cimientos son puestos a disposición de las empresas. Yo, particularmente, prefiero llamarlos “gurús”. Lo digo así, porque a los asesores nadie les discute su solución. Son una suerte de Oráculo de Delfos, al cual se le cuenta lo que nos sucede o queremos, y después de pen-sar la solución, sea fumándose un ciga-rrillo frente a su ventana, o paseando un domingo por la campiña, retornará a nosotros para darnos la tan ansiada solución. Muchas veces aciertan. Pero la verdad, la mayoría de veces no. Y nues-tra frustración, más que el fracaso, pue-de ser descomunal. La pregunta lógica que asoma en nuestra cabeza es: “si el asesor era una persona con tanta expe-riencia, ¿por qué rayos se equivocó en su receta?” Pues la verdad, a pesar de tener la mejor de las intenciones, puede que el “gurú”

sea un gran amigo del dueño o compa-dre de uno de los directores y como que “no atiende provincias”. Normalmente caen en el mismo error: no pregunta a nadie si su solución es viable o no. Peor aún, solo oye los reclamos del amigo o del compadre de turno, y no se preocu-pa por ver las perspectivas de la orga-nización. Solo da su receta mágica cual pócima de druida o galleta de la fortu-na, y espera que todo camine, según su intuición le indica. Lamentablemen-te, cuando todo falla, el error no es del asesor, es del mentecato al que le tocó implementar la solución y no entendió bien lo que tenía que hacer.

El consultorPor eso, es preferible contratar servicios de consultoría. Si es que el consultor de turno, sigue una rigurosa metodo-logía de analizar todo el contexto de la organización, personas, procesos, sis-temas, etc. Contrasta la realidad versus las expectativas. Desmitifica el “chisme de pasillo” de la realidad contante y so-nante, entonces sabrá encontrar dónde está el Paretto de los problemas que nos aquejan y nos otorgará una gama de soluciones: “corrigiendo 20% de los problemas, resolveremos el 80% de la situación actual”. Hay que saber diferenciar si se requiere los servicios de un asesor, el cual puede dar un consejo pero no necesariamente una solución, o los servicios de un con-sultor. En el Perú, la práctica de la con-sultoría no es representativa (son pocas

las consultoras reconocidas y sus costos distan de la realidad de la mayoría de las empresas) y más bien está asociada a la “auditoria” (¡que miedo!). La verdad, muchas veces, sin ningún tipo de res-ponsabilidad, a los pobres consultores no se les recibe muy bien. Y pueden ayu-dar mucho, si conocen su oficio.Claro está, si el dueño del circo, mientras se afeita una mañana logra encontrar la solución correcta a un problema dado, no necesitará pedir ayuda a un asesor ni mucho menos contratar a un consultor. Pero en términos probabilísticos, es casi nula la posibilidad de éxito. Al final del día, lo que cuenta es que sea porque un gerente encontró la so-lución o porque el asesor o consultor ayudó, toda la organización pueda de-cir: ¡¡¡Eureka!!!

* Gerente GeneralOmega Systems

Walter Gil ensaya una respuesta a la clásica frase “los sistemas no están acorde a los negocios de la empresa”,

que con frecuencia la alta dirección o las diversas gerencias de la organización disparan contra el área TI.

Marzo2013

n 2012, el lugar más peligroso para los usuarios móviles era

la pornografía. Más del 20% del tiempo que el usuario consume en un sitio de pornografía, es conducido hacia algún tipo de amenaza. Sin embargo, hay que tener en cuenta la diferencia con el usuario móvil, que sólo ocupa el 2% de su tiempo en pornografía y que, sin embargo, se encuentra con una amenaza una de cada cinco veces.

Cuando el malware se mudó a internet, la pornografía era una de las fuentes principales de malware para los usuarios de escritorio. Pero la preeminencia de la pornografía como uno de los principales vectores de amenazas ha decrecido, dando paso a ata-ques dirigidos a poblaciones más grandes, como ser el envenena-miento de motores de búsqueda.

Con usuarios que insumen la mayor cantidad de su tiempo de navegación en la web móvil

para acceder a contenido, no es de extrañar que este contenido sea también un vector principal de amenaza, responsable de más del 7% de todas las solicitudes ma-lintencionadas desde dispositivos móviles. Muchos de los primeros ataques de malware móvil exito-sos ofrecían a los usuarios apli-caciones gratis de Angry Birds, de una versión de Skype para Android o de un navegador Opera.

Por otro lado, los avisos en la web son un caso interesante. Están rankeados como la cuarta categoría de contenidos, pero asimismo como el cuarto vector de amenaza para usuarios mó-viles, demostrando que tanto el modelo de negocios de los avisos como el método de ataques de malvertising están en un proceso de transición hacia la web móvil. Los usuarios móviles que compran o realizan operaciones bancarias en línea en sus teléfonos inteli-gentes son un objetivo importan-te para empresas y operadores de

Seguridad12

E

el talón de Aquiles es el comportamiento de los usuariosAmenaza móvil:

Créase o no la pornografía es una gran debilidad para usuarios móviles. Si bien no acceden mucho a sitios de pornografía

desde sus dispositivos móviles, cuando lo hacen, el riesgo de encontrar contenido malicioso es casi tres veces más alto que

cualquier otra categoría.

Marzo2013

malware. El volumen de publicidad web que se entregan a través de estas aplicaciones móviles crea un punto de entrada efectivo a los ciberdelincuentes para inyectar anuncios que permitan descargas maliciosas. Un ejemplo reciente fue la descarga del falso Angry Birds, que entregaba un SMS Troyano que hacía llamadas SMS premium (textos) hacia el host de malware, que luego factura a los usuarios sin su conocimiento.

Otras tácticas similares impli-can presentar descargas falsas de archivos PDF, actualizaciones del navegador o archivos ejecu-tables que entonces entregan cargas maliciosos diseñadas para robar información perso-nal y otros activos.

¿Qué hacer?Malnets (redes de malware) son infraestructuras distribuidas en Internet construidas, gestiona-das y mantenidas por ciberde-lincuentes para iniciar ataques constantes contra usuarios du-

rante largos períodos de tiempo.

Para evitar estos problemas, las mejores prácticas en las empre-sas recomendadas por Blue Coat Systems son:

• Bloquear todo el contenido de categorías peligrosas, incluyen-do pornografía, phishing y spam tanto a dispositivos móviles como los de escritorio

• Bloquear contenido ejecutable de dominios y categorías no rankeados, que es donde típi-camente se hostea el malware.

En esos casos, ya no sólo está en riesgo los datos personales, sino la red corporativa y datos sensibles de los negocios. Y en todos los casos, el gran talón de Aquiles es el usuario desprevenido que no sabe que el infierno está a un clic de distancia.

* Gerente Regionalde Blue Coat

Seguridad 13

el talón de Aquiles es el comportamiento de los usuariosAmenaza móvil:

Créase o no la pornografía es una gran debilidad para usuarios móviles. Si bien no acceden mucho a sitios de pornografía

desde sus dispositivos móviles, cuando lo hacen, el riesgo de encontrar contenido malicioso es casi tres veces más alto que

cualquier otra categoría.

Por Jairo Parra *

Marzo2013

¿Alo?” José Luis atiende la llamada que recibe al medio

día cuando el calor del verano y del trabajo está en el punto más alto. Era uno de sus clientes más importantes. “Jose Luis, hace dos días reporté un problema que tiene detenida mi línea de producción y ¡tu gente no ha venido a resolverlo!” reclama muy molesto el gerente general de la empresa cliente. José Luis se queda sorprendido. No sabía nada al respecto y solo atina a responder que lo atenderá de inmediato y se compromete a re-sarcir el problema. Esta situación ya había ocurrido varias veces. Su empresa estaba creciendo rápidamente gracias a la calidad de los equipos que vende y al crecimiento que vive el país ac-tualmente. Pero sabía que tenía el riesgo de perder a sus mejores clientes por no estar al tanto de sus pedidos de servicio.

Clientes para siempre

Este es el sueño de todo em-presario, ya sea grande, chico, que venda al consumidor final o

que venda a empresas. Pero solo unos pocos han logrado que sus clientes se conviertan en ver-daderos fans y se queden para siempre. Quien tiene fans, es porque tiene una propuesta de valor altamente atractiva. Porque los fans no pueden comprarse. A los fans hay que conquistarlos.

Pero, ¿cómo crear esa propuesta atractiva que convierta clientes en fans? Fred Newell, autor del best seller “¿Por qué no funciona el CRM?” y a quien tuve el honor de traer al Perú hace unos años para realizar unos talleres para la alta dirección de dos empresas del sector financiero, nos da una definición muy simple pero a la vez poderosa: “CRM es la optimi-zación de todos las interacciones con el cliente, que le permitan sentirse reconocido y hacer que su vida sea mas fácil”. ¿Cómo ha-cemos que nuestros clientes se sientan reconocidos? ¿Cómo les hacemos la vida más fácil? Tan solo respondiendo a estas dos preguntas una empresa puede crear y mejorar continuamente su propia receta exitosa para re-tener a sus clientes y, mejor aún,

venderles más de lo que estos usualmente compran.

La implementación de esta rece-ta se hace por fases y requieren un soporte fundamental com-puesto de tres pilares: procesos estándares, software CRM y una cultura orientada al cliente. La primera fase deberá estar enfocada en recopilar organi-zadamente información sobre el cliente. Las siguientes fases dependerán de diferentes varia-bles. En todas las fases se deberá medir la mejora en la efectividad y productividad comercial.

Luego de más de 15 años de ma-duración del CRM podemos afir-mar con certeza que hoy existen buenas prácticas que sirven de marco para estandarizar los pro-cesos de contacto con el cliente, es decir marketing, ventas y ser-vicio. Un ejemplo de un estándar en el proceso de vender es esta secuencia de actividades: inte-resar al cliente, analizar su ne-cesidad, hacerle una propuesta, negociar y cerrar la venta. Si lo pensamos bien, este proceso marco es aplicable en empresas

"

Clientes para siempre…gracias al CRM

¿Cómo hacemos que nuestros clientes se sientan reconocidos? ¿Cómo les hacemos la vida más fácil? Tan solo respondiendo a estas dos preguntas una empresa puede crear y mejorar continuamente su propia receta

exitosa para retener a sus clientes y, mejor aún, venderles más de lo que éstos usualmente compran.

“CRM es la optimización

de todos los contactos con el cliente, que

le permitan sentirse

reconocido y hacer que su vida sea más

fácil”.Fred Newell,

autor del best seller ¿Por qué no funciona el

CRM?

Clientes14

Marzo2013

de diverso rubro y naturaleza, ya sean fábricas, empresas logísti-cas, inmobiliarias, concesiona-rias de automóviles, escuelas de negocios, de informática, consul-toras, etc.

El software CRM también ha ma-durado. No solamente es com-pleto y flexible, sino que además se puede implementar econó-micamente, gracias a que existe software libre (gratuito) como vtiger CRM o también el modelo SaaS –Software as a Service. Y, utilizando un marco de mejores prácticas, cualquier software CRM puede implementarse rá-pidamente. En muchos casos, en una empresa de rango medio, un proceso de ventas o de cam-pañas de marketing o servicio puede implementarse en dos semanas.

La automatización de los pro-cesos comerciales mediante un software CRM hace posible aumentar la productividad del equipo de ventas, aumentar la efectividad de las campañas de marketing directo y atender las solicitudes de servicio con ra-pidez. Esta automatización va

registrando información valiosa de cada cliente individualmente: su perfil, sus hábitos de consu-mo, su canal de comunicación preferente, como responde a las campañas, el nivel de servicio que requiere, entre otros. Esta información luego podrá ser analizada para determinar la me-jor forma de hacer que el cliente se sienta reconocido y hacer que su vida sea más fácil.

El gerente general de una empresa que vende sistemas de seguridad para redes, tiene una buena práctica gerencial: abre su laptop apenas llega a su oficina, entra a su CRM y revisa el dashboard de proyección de ventas que se genera automáticamente a medida que cada vendedor registra su avance en el proceso de ventas. Este gráfico, le da visibilidad sobre el estado de las oportunidades y la información necesaria para priorizar aquellas que son clave para llegar al objetivo mensual.

Usando su CRM, el gerente de marketing de una empresa que vende programas y cursos espe-cializados crea dinámicamente

segmentos específicos de clien-tes que, según su perfil, podrían estar interesados en los cursos que van liberando mes a mes y lanza campañas dirigidas a esos segmentos, usando los canales de comunicación diferenciados según las preferencias de los clientes, ya sea email, teléfono o material impreso. Con esto, maximizan la efectividad de sus campañas sin necesidad de ago-biar a los clientes con tanta pu-blicidad, minimizando también el presupuesto de marketing.

Y José Luis, hoy, gracias a su CRM gratuito se entera de inmediato cuando sus mejores clientes hacen un pedido de servicio. Le hace seguimiento permanente. Mediante alertas que le llegan por email, se entera con antici-pación si hay riesgo de retraso y toma las medidas necesarias para cumplir con el nivel de ser-vicio prometido y así hacerles la vida más fácil a sus clientes. Él ya tiene su receta de éxito para te-ner clientes para siempre.

* Gerente general de Creantis, Solution Provider

de vtiger CRM

Por Oscar Santa Cruz *

Clientes 15

Marzo2013

Marzo2013

Buenos son -en teoría- los proyectos que terminan implementando soluciones o desarrollando productos únicos que, por su naturaleza,

bajo un enfoque claro de dirección, cumplen con las expectativas de quienes lo promueven. La mística escondida detrás de mil

solicitudes y aterrizadas a través de requerimientos claros conlleva a listar todo lo que debemos cumplir. Sucede que, dada la lista

extensa de pedidos y requisitos, debemos tomar el control de lo que estaremos en responsabilidad de entregar.


s debido a ello que, en gran parte, urge la necesidad de aplicar (bajo un mecanismo ordenado) la estrategia de seguir una es-

tructura que nos permita tener visibilidad sobre los entregables. Siempre cuidando no dejar algún pun-to de lado. De allí la necesidad de utilizar una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) o WBS (por sus siglas en inglés, Work BreakDown Structure). La EDT se convierte en la herramienta básica de la planifica-ción donde todo lo que entregamos como parte del proyecto debe estar incluido. Y si no es parte de la EDT, pues no es parte del proyecto

Grandes intentos fallidos de llevar a cabo un proyecto tienen pendientes al cierre porque olvidaron -queremos pensar- algún entregable crítico. No consideraron las implicancias de la falta de un mapa de todo lo que puede entregarse como parte del esfuerzo temporal. En muchos casos, la necesidad de empezar con pro-yectos cuyos primeros entregables son "para ayer", también motivan e incrementan la necesidad que es-tos esfuerzos de planificación tengan problemas en fechas posteriores cuando es momento de entregar lo avanzado.

Organización efectivaOrganizar los aspectos que son parte del proyecto a través de esta herramienta no es complicado. Ima-gine usted que intenta demostrar cómo es que está organizada su empresa. Naturalmente, pensará en un organigrama ya sea funcional u orientado a otra es-pecialidad. La EDT funciona exactamente igual. Tiene una estructura jerárquica que posibilita segmentar el proyecto -por más grande que éste fuere- en porciones manejables, administrables; donde podamos identificar a un responsable y desde donde podamos partir para considerar las actividades que son necesarias para tener dicho entregable en nuestro poder; de manera tangible, demostrable y configurable.

Ñampearse no es una opción. No somos los primeros ni los últimos que tendremos proyectos grandes bajo nuestro mando. Busquemos en el juicio experto (opinión de nuestro equipo de trabajo, por mencionar la primera opción), las consideraciones que componen nuestro proyecto. Partamos el bloque, que viene siendo grande para ver como un todo, y analicemos cada segmento; con el objetivo de mapear cada segmento importante. Obtenemos como resultado un "organigrama" de los productos que llevará nuestro proyecto adelante en cuanto a su generación.

A veces, sin temor a equivocarnos, resulta compleja la generación de esta herramienta de planificación y ello por una razón natural. No estamos acostumbrados a planificar los proyectos. Muchas organizaciones se concentran en comprometer fechas de término sin una implicancia o análisis previo respecto al esfuerzo y necesidad de entregables para poder generar los pedidos finales del proyecto. La facilidad con la que los compromisos nacen es inversamente proporcional al estudio de planificación de un proyecto.

Tal sería el escenario nefasto para un proyecto para la construcción de un nuevo modelo de auto donde el día

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Proyectos16

Marzo2013

Buenos son -en teoría- los proyectos que terminan implementando soluciones o desarrollando productos únicos que, por su naturaleza,

bajo un enfoque claro de dirección, cumplen con las expectativas de quienes lo promueven. La mística escondida detrás de mil

solicitudes y aterrizadas a través de requerimientos claros conlleva a listar todo lo que debemos cumplir. Sucede que, dada la lista

extensa de pedidos y requisitos, debemos tomar el control de lo que estaremos en responsabilidad de entregar.


de la entrega del producto nos percatamos que faltan las llantas o los espejos. Pensarás, apreciado lector, que es imposible. Créeme, existe. Grandes proyectos de entrega de mega productos donde no vieron que el equipamiento no ingresaría por la puerta del espacio donde finalmente residiría. Entregas maravillosas de soluciones tecnológicas donde no vieron que falta-ba el suministro eléctrico. Edificaciones que tuvieron pendientes críticos de entrega; entre otras tantas por las que podríamos escribir un libro entero.

Planificar para ser líderesEn el esfuerzo de planificación, la EDT previene una serie de inconvenientes posteriores. Es una herramienta de planificación, porque permite ver qué se entregará como parte del proyecto. Lo que no está, no es parte del proyecto. Evita la subjetividad del asumir que algo es parte. Sirve como una herramienta de comunica-ción multilenguaje y multiespecialidad. Es simple ver si algo nos compete o nos hace responsables dentro del proyecto. Es más sencillo aún pintar de otro color lo "realizado", lo "pendiente", o "problemático" o lo que "está en proceso de desarrollo".

Analiza los proyectos que tienes bajo tu gestión. Identifi-

ca cuáles son los entregables tangibles que tienes y motiva a tu equipo por hacerse responsable de dichas entregas. Piensa primero en entregables, luego en actividades. El juicio experto muchas veces motiva el adelanto de pasos muy importantes; por más pequeños que aparenten ser. De allí que los esfuerzos de planificación, de cualquier mejor práctica en la Dirección de Proyectos, sean, sino, la mayor parte de las actividades por realizar.

Muestras de EDT las podremos encontrar en diversas bibliotecas de gestión. No se trata de armar una estruc-tura jerárquica a la que sea fácilmente probable perder el sentido de orientación. Se trata de armar la lista para nuestro próximo campamento profesional. Es temporal, sugiere un resultado único y realizaremos algunos cambios sobre la marcha o planificaremos algunas partes conforme veamos el escenario más próximo. Planificar adecuada-mente se convierte en la estrategia por excelencia. Un Director de Proyecto que no planifica va sobre medidas de corto plazo orientadas a lo desconocido. Recuerda que lo último que espera su sponsor es una sorpresa.

Organizaciones multiculturales, transnacionales y multi-disciplinarias tienen en sus filas equipos que protegen e intentan asegurar que se cumplan los proyectos con los objetivos para los cuales fueron creados (casos de nego-cios). Mientras más amplio sea el esfuerzo, más requisitos de planificación se requieren. Recuerda que, por tus ca-pacidades, serás invitado a llevar un súper proyecto, que viene ciendo igual a cenarte un elefante. Se puede, pero a pedacitos; gentiles y de cortes moderados para no atorar tu gestión ni a los comensales que son parte de la mesa.

*MBA, PMP, PM-RMP, IIBA MemberProject Manager de importante institución

financiera y catedrático en la Escuela de Educación Ejecutiva de la Univerisidad

del Pacífico y PM [email protected]

Jalil Sotomayor*

Proyectos 17

Cloud Computing18


n esto la tecnología juega un rol funda-mental. Las necesidades TI de una compa-ñía no son estáticas, los servidores no es-tán en uso las 24 horas durante los 7 días

de la semana, y probablemente hay días o semanas en que su uso se intensifica y en otros disminuye. Ac-tualmente, el cloud computing ofrece Infraestructura como servicio (IaaS), lo que permite a las compañías responder a tiempo a los requisitos que el mercado le impone. Es una tecnología on demand, donde se paga lo que se usa.

El CIO deberá empoderar a la empresa de las nue-vas tendencias en tecnología que permitirán hacer las cosas en el momento preciso que el mercado re-quiere, lo que se ha denominado Time to Agility. Para determinar qué es lo que se necesita en el momento adecuado, no sólo importan los datos que se generan con los sistemas de la compañía, sino que muchos nuevos actores entran en el juego ahora global. Es indispensable capturar la información del mercado, el comportamiento del consumidor, productos de la competencia, su toma de decisiones, ingresos, capa-cidad, tendencias, cambios de patrones de consumo. Es decir, estar en constante reinvención ocupando el Big Data.

Los proveedores tradicionales de infraestructura han ido evolucionando según estas necesidades del mer-cado y han comenzado a incluir el cloud computing dentro de sus servicios, ya que tres nuevas fuerzas convergen hoy y son fundamentales para la empresa.

E

Las compañías están en constante desarrollo y la era industrial, donde la importancia estaba en el tiempo que transcurría entre la concepción del producto y

su disponibilidad para la venta, el Time to Market, ha quedado atrás. La empresa no termina en “mi territorio” o en la entrega pronta del producto o servicio, sino que está dentro de un contexto global y debe reaccionar a tiempo a los requerimientos que el mercado plantea.

Marzo2013

Cloud Computing 19


La primera es la Movilidad, el medio de acceso en el momento preciso (time to Agility). Se dice que para 2016, el 60% de las transacciones se realizará a través de un dispositivo móvil. La segunda, es el Big Data, co-rrespondiendo a toda la información que está relacio-nada con el negocio a nivel global, permitiendo hacer proyecciones futuras y contextualizar. Y por último, el Social Business, toda actividad sociabilizada tiene un impacto en un hecho económico y puede generar in-gresos. Son estas tres energías las que permitirán a la empresa tomar las decisiones correctas en el momen-to adecuado.

Las plataformas en la nube son inherentes a la Movi-lidad, procesamiento de Big Data y al Social Business, siendo accesibles para todos. Si se utilizan tecnologías tradicionales sería prácticamente imposible generar estas fuerzas, por el nivel de procesamiento, escala y gasto que implican.

Las empresas ya no actúan solas y no sólo importa tener disponible el producto o servicio para la venta en el menor tiempo posible, sino que lo que realmente agrega valor es tomar las decisiones adecuadas en el momento preciso. La tecnología, específicamente el cloud computing, ofrece todas las herramientas para que las compañías puedan abordar este desafío con éxito, en este nuevo contexto global.

*Country Manager de Soluciones Orión

Por Pablo Massis*

Las compañías están en constante desarrollo y la era industrial, donde la importancia estaba en el tiempo que transcurría entre la concepción del producto y

su disponibilidad para la venta, el Time to Market, ha quedado atrás. La empresa no termina en “mi territorio” o en la entrega pronta del producto o servicio, sino que está dentro de un contexto global y debe reaccionar a tiempo a los requerimientos que el mercado plantea.

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20 Seguridad


na fuerza laboral tecnológica-mente sofisticada exige mayor flexibilidad respecto de cómo,

cuándo y dónde se puede acceder a las aplicaciones, los datos y la información necesarios para cumplir con el trabajo. Con la capacidad de usar su propio dispositi-vo, la gente puede ser más productiva en cualquier momento y lugar a través de su smartphone, tablet o portátil preferido. Esto, sin embargo, puede causar preocu-paciones en el equipo de TI, debido a una serie de errores conceptuales acerca de la complejidad que conlleva permitir a los dispositivos de los usuarios conectarse a la red de trabajo corporativa. A continuación, analizamos los elementos claves que de-ben considerarse cuando se implementa una política formal de "traiga su propio dispositivo" o BYOD.

• La importancia de estar preparado: atraer a los participantes y estable-cer buenas prácticasEste debería ser el punto de partida para cualquier programa BYOD. De acuerdo con “Citrix Workplace of the Future Report” (informe Citrix sobre el lugar de trabajo del futuro), una en-cuesta realizada a 1,900 tomadores de decisiones de TI de todo el mundo, reveló que en promedio, los ejecutivos de TI de nivel C y los departamentos de RR. HH., suelen ser los grupos que más se comprometen con el desarrollo de una política formal de BYOD.

• Si existen fallas en la preparación, prepárense para fallar establecer políticas y parámetros de antema-no, y ser claro al hacerlo es claveDesde el principio, es fundamental que todos los grupos participantes acuer-den criterios para una política BYOD exitosa. Si no se consideran los siguien-tes principios fundamentales, es difícil, por no decir imposible, implementar una política exhaustiva.

• Elegibilidad – ¿Quién puede par-ticipar?

• Dispositivos – ¿Cuáles se permi-ten?

• Aplicaciones y datos – ¿Qué hay disponible?

• Soporte – ¿Qué servicios se ofre-cen?

aplicaciones virtuales, y servicios basados en la nube. Naturalmente, la gente también puede cuidar mejor sus propios disposi-tivos y tener un mejor entendimiento de sus capacidades completas. Esto no solo reduce la dependencia del soporte de TI, sino que además permite que las organi-zaciones establezcan y logren objetivos de ahorro de costos que incluyen reduc-ciones en el costo de obtención y soporte de dispositivos.

Una vez que se establece una infraes-tructura de TI confiable y segura, las organizaciones pueden garantizar que todas las prioridades comerciales tienen la capacidad de escalarse y acomodarse a las necesidades comerciales cambiantes. Por ejemplo, el workshifting permite a las organizaciones trasladar trabajo y redu-cir costos al permitir a la gente elegir el

• Legales – ¿Cuáles son las implica-ciones del uso?

• Financieros – ¿Quién es dueño y qué le toca pagar?

Establezca los requisitos de cada grupo de participantes y ajuste su política de BYOD como corresponda.

El desafío de hacerlo posible: una po-lítica BYOD segura y sencilla es la más eficiente Las organizaciones pueden aprovechar fá-cilmente la infraestructura de TI existente, además de implementar aplicaciones del tipo software como servicio (SaaS) para admitir el despliegue seguro y eficiente de una política BYOD. Si se hace correctamen-te, esto seguirá protegiendo la privacidad de los datos y garantizará la seguridad de información comercial sensible a la vez que mantiene el cumplimiento de normas. El equipo de TI tampoco necesita concen-trarse en el aprovisionamiento y mante-nimiento de dispositivos. Puede concen-trarse, en cambio, en ofrecer servicios de seguridad, acceso seguro a escritorios y

U

Impulsados por la consumerización de TI, el uso que las personas le dan a los dispositivos se relaciona cada vez más con propósitos comerciales, forzando

cambios significativos en las organizaciones. En este sentido, es necesario que las empresas adopten políticas de BYOD (por las siglas en inglés de “traiga su

propio dispositivo”) que permitan a la gente elegir el dispositivo más adecuado y fomentar la movilidad del lugar de trabajo.

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21Seguridad


tiempo y lugar ideales para trabajar. Esto no solamente adopta la demanda del em-pleado para trabajar en cualquier parte, sino que asegura la continuidad comercial. La gente puede mantener la productividad total en cualquier momento y lugar.

Ser detallista no está demás evite errores de concepto, sea minucioso y reduzca costos Al mantener el enfoque de BYOD sencillo y seguro, deberían disiparse los conceptos erróneos comunes y eliminarse las barre-ras para la implementación de mejores prácticas. Sólo recuerde:

• “No luche contra eso, ¡presén-telo!” . Adopte la flexibilidad que le permite el BYOD.

Con una política BYOD estratégica, las organizaciones pueden garantizar fácil-mente que la información comercial esté disponible donde y cuando se la necesite, a la vez que mantienen su nivel de cumpli-miento. Con organizaciones que requieren acceso a aplicaciones y servicios comer-ciales constantemente, BYOD permite que la gente acceda al servicio de su prefe-rencia desde cualquier sistema operativo y cualquier dispositivo. Con la capacidad de reducir costos y lograr la productividad completa, las organizaciones ahora pue-den lograr la máxima rentabilidad.

* Vicepresidente para Latinoamérica & Caribe Citrix

Systems

• Mantenga las cosas sencillas. La mejor política BYOD es la más sencilla.

• Implemente el autoservicio. Permita a la gente elegir las apli-caciones, dispositivos y datos que desean y necesitan.

• Garantice la seguridad de la información. La información comercial sensible debe estar protegida en una infraestruc-tura de TI centralizada y segura.

• Reduzca costos. Un programa BYOD tiene sentido financiero para la organización y el emplea-do. Por ejemplo, se reducen los costos de soporte, se compar-ten los costos de obtención y se conservan los recursos.

Por Juan Pablo Jiménez * Impulsados por la consumerización de TI, el uso que las personas le dan a los

dispositivos se relaciona cada vez más con propósitos comerciales, forzando cambios significativos en las organizaciones. En este sentido, es necesario que

las empresas adopten políticas de BYOD (por las siglas en inglés de “traiga su propio dispositivo”) que permitan a la gente elegir el dispositivo más adecuado y

fomentar la movilidad del lugar de trabajo.

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22 Datos

La venta tradicional ha cambiado. El modelo en el cual una compañía vende sus bienes y servicios a los clientes ha dejado de ser un acto mercantil para convertirse en una relación ganar-ganar en

la cual los clientes –además de obtener la compra propiamente dicha- logran valores agregados adicionales intrínsecos que incluyen servicio,

información sobre su uso, garantía, y la satisfacción de haber realizado una compra inteligente.

ara lograrlo, las empresas han incorporado una gran diversidad de contenidos,

comunidades y comunicaciones a los bienes y servicios que ofrecen con el fin de hacer más valiosos los produc-tos e incrementar de paso el capital social de sus clientes.

La transición de la venta tradicional hacia un modelo de ventas basado en contenidos y comunidades genera información muy valiosa para el capi-

tal social de nuestros clientes, ya que propicia relaciones duraderas y de confianza entre todos los componen-tes que giran alrededor del producto o servicio que nuestros clientes ad-quieren.

Por ejemplo, una compañía fabri-cante de muebles modulares puede crear una red de instaladores es-pecializados que se relacionan con los compradores y crean valor al enseñarles a instalar, utilizar y co-

nocer las características técnicas y prácticas del producto. El fabricante puede además crear una comunidad de “compradores felices” basada en blogs o redes sociales para que los usuarios intercambien información relacionada y formas ingeniosas de utilizar los productos. También es posible hacer premiaciones periódi-cas dentro de las comunidades para resaltar las formas más innovadoras de utilizar los productos para ser más eficientes o rentables.

P


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Datos 23

Con el conocimiento recibido por es-tas comunidades, los clientes tienen la oportunidad de sacar máximo prove-cho a su compra, además de elevar el capital social y la satisfacción del usua-rio. Es aquí donde las empresas tienen la oportunidad única de establecer relaciones duraderas con sus clientes al crear espacios sociales para que las comunidades dialoguen, intercambien información sobre los productos, rea-licen mejores prácticas y hagan suge-rencias para mejorarlos.

Para lograr tal cohesión entre usua-rios-producto-fabricante, las compa-ñías deben: • Desconectar el producto del precio.

Es necesario cambiar la concepción de que todo gira alrededor del pre-cio, dado que es más importante la satisfacción de las necesidades del usuario.

• Desligar los resultados de la com-pañía a la venta de un producto o servicio, ya que el fin primordial de una empresa no es sólo la venta.

• Crear factores emocionales con los clientes, para que vengan sa-tisfechos una y otra vez a comprar-nos durante el ciclo de vida de los productos.

• Ayudar a los clientes a construir su capital social mediante grupos de usuarios, comunidades y redes so-ciales por segmentos con los cuales

se identifiquen y sientan mayores beneficios y valores agregados por su compra.

La implementación de estos cambios ejercerá una influencia positiva en otros usuarios y clientes para mantener vivas a las marcas ante sus comunidades. El nuevo modelo de ventas transcurre entonces en un entorno de dialogo y comunicación permanente que contri-buye al conocimiento de los clientes y al mismo tiempo, al desarrollo sostenible y social de los productos y servicios.

* Director de Atención y Relación TOTVS Norte de

América Latina

Por Vicente Credidio *


Marzo2013

Daniel Almenara*

La relación ideal de una em-presa con sus clientes debe implicar que, frente a una persona que se queje en las

redes sociales, existan diez clientes fidelizados que la defiendan y minimi-cen el impacto de dicha queja.

Los clientes definen la lealtad a una empresa o institución de acuerdo al trato que se les brinda. La buena ges-tión con el cliente permite hacer cre-cer el negocio atrayendo gente que percibe el buen trato que brinda la organización. Cuando un cliente se siente fascina-do con una empresa, es porque ha recibido muchísimo más de lo que esperaba. Más aún cuando el cliente siente que la empresa lo entiende en sus necesidades y le brinda un trato excelente. Pero para esto es impor-tante que las empresas utilicen todas las fuentes de información y análisis de datos posibles. Esto permite que la rentabilidad del negocio aumente, no solo en lo económico o financiero, sino a nivel de una relación simbiótica entre la persona y la Compañía.

La buena Gestión del Cliente permite no solo saber quién es el usuario o comprador de un servicio o producto en el momento del contacto inicial, sino que también, a través de su uso, poder reajustar la manera de interac-

ción en función a determinados mo-mentos de su vida.Cada interacción de un cliente con una empresa es un momento de ver-dad. Si el colaborador que lo atendió ha tenido un día malo y le responde de manera no adecuada, entonces el cliente estará descontento. Los clientes tienen una expectativa mínima basada en los propios ser-vicios o productos que expende la Compañía. Cuando esa expectativa se rompe, los clientes se alejan de la empresa.

Por tanto, si frente a una queja la em-presa reacciona de forma efectiva y proactiva y brindado soluciones supe-riores a la esperada, el cliente se vuel-ve más leal de lo que era incluso antes del inconveniente.

No solo es cuestión de tener contento a un cliente. Cuando hay errores, es importante contar con procesos que permitan recuperar al cliente de una manera efectiva, a fin de reengan-charlo.

* Consultor Senior Global de Experian

en las Redes Sociales

Respuesta inmediata

Por cada cliente que se queja en ellas, empresas deberían tener diez que la defiendan

Proyectos24

Los clientes definen la lealtad a una empresa o institución de acuerdo al trato que se les brinda. Cuando un cliente se siente fascinado con

una empresa, es porque ha recibido muchísimo más de lo que esperaba. Para ello es necesario utilizar todas

las fuentes de información y análisis de datos posibles. La adecuada

Gestión del Cliente permite que la rentabilidad del negocio aumente, no

solo en lo económico o financiero.

Marzo2013

Samsung presentó al mer-cado la ultrabook Serie 7 Ultra. Este nuevo e intuitivo equipo se integra a la vida

de los consumidores, permitiendo movilidad y ayudándolos a mantener-se conectados.

Como el primer Ultra en la familia Se-rie 7, la Samsung Serie 7 Ultra incor-pora movilidad y performance supe-riores en un cuerpo ultra fino y liviano, todo de aluminio.

La Serie 7 Ultra ofrece una pantalla de alta definición y recursos sono-ros potentes. Los videos e imágenes pueden ser vistos en una pantalla Full

HD (1920x1080) con brillo de 350nit, mientras los parlantes optimizados JBL y los gráficos AMD completan la experiencia.

La pantalla de esta nueva ultrabook es más brillante y más amplia que la de los modelos anteriores, y presenta un ángulo de visualización de 178º, ideal para compartir contenido multimedia con amigos y familiares, o archivos de trabajo con los colegas.

La duración de la batería es de hasta 8 horas, lo que mantiene a los usua-rios conectados todo el día, mientras los más recientes procesadores Intel Core i5 o i7 con almacenaje de hasta

256GB SSD proveen la potencia nece-saria para los usuarios más exigentes.La función de pantalla multi-touch re-conoce hasta diez puntos y el tiempo de arranque de solo seis segundos, maximizan la productividad aliada a la movilidad.

El equipo también estará disponible con conectividad 4G LTE, aumentan-do aún más la accesibilidad en cual-quier lugar. Finalmente, la conexión con otros equipos será más fácil, gra-cias a los tres puertos USB que incor-pora, además de un puerto LAN y un delgado slot de seguridad para garan-tizar que el dispositivo estará siempre protegido.

Samsung presenta la Ultrabook Serie 7 Ultra

Lanzamiento26

Desempeño profesional y mayor movilidad

Marzo2013

La revista de mayor

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TI de las empresas peruanas

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