SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta v Trnave

SYSTÉMOVÝ STRATEGICKÝ MANAŽMENT

SEMESTRÁLNY PROJEKT I

STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Vedúci projektu: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Vypracovali: Peter Mišák (15. PS) Ročník: 2005/2006

Zdenka Kučminová (14. PS) Miesto: Trnava

Sylvia Krajčovičová (14. PS)

Vladimír Krúpa (14. PS)

Michal Levák (15. PS)

3

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu

SYSTÉMOVÝ STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Semestrálny projekt I

STRATEGICKÝ MANAŽMENT

Inžinierske štúdium

Vedúci projektu: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Vypracovali: Peter Mišák (15. PS) Ročník: 2005/2006

Zdenka Kučminová (14. PS) Miesto: Trnava

Sylvia Krajčovičová (14. PS)

Vladimír Krúpa (14. PS)

Michal Levák (15. PS)

4

Obsah

Obsah................................................................................................................................... 3

Zoznam ilustrácií a tabuliek ................................................................................................5

Úvod .................................................................................................................................... 6

1 Strategický manažment................................................................................................. 7

1.1 Vymedzenie pojmu stratégia ...................................................................................... 7

1.2 Vývojové fázy strategického manažmentu................................................................. 7

1.3 Rozvoj strategického plánovania.............................................................................. 10

1.4 Nástup strategického manažmentu ........................................................................... 13

1.5 Rozhodujúce názorové tendencie v strategickom manažmente ............................... 14

1.6 Strategický manažment ako proces .......................................................................... 16

1.7 Špecifické rysy strategických procesov.................................................................... 18

2 Podnik ako systém...................................................................................................... 20

2.1 Podstata a zložky systémov ......................................................................................20

2.2 Základná klasifikácia systémov................................................................................21

2.3 Systémový prístup k riadeniu podniku .....................................................................23

2.4 Systém riadenia podniku ako jednota riadiaceho a riadeného podsystému .............25

3 Systémový prístup v strategickom manažmente ........................................................ 29

3.1 Podstata systémového prístupu................................................................................. 29

3.2 Vývoj systémového prístupu .................................................................................... 30

3.3 Systémový prístup v strategickom manažmente vo svete ........................................ 31

3.3.1 Americký manažment.............................................................................................. 32

3.3.1.1 Americký manažment vo svete.............................................................................32

3.3.1.2 Americký systém manažmentu.............................................................................33

3.3.2 Japonský manažment.............................................................................................. 34

3.3.2.1 Znaky japonského manažmentu ...........................................................................36

3.3.2.2 Príčiny úspechu japonských firiem.......................................................................36

3.3.2.3 Japonský systém riadenia .....................................................................................38

3.3.2.4 Japonskí manažéri a filozofia manažmentu..........................................................40

3.3.3 Európsky manažment .............................................................................................. 41

3.3.3.1 Rozvoj euromanažmentu u nás.............................................................................41

3.3.3.2 Európska kvalita ...................................................................................................42

5

3.3.4 Porovnanie jednotlivých manažmentov ................................................................. 43

3.4 Integračný prístup..................................................................................................... 46

Záver.................................................................................................................................. 49

Zoznam bibliografických odkazov .................................................................................... 50

Osobitný dodatok............................................................................................................... 52

6

Zoznam ilustrácií a tabuliek Zoznam ilustrácií:

obr. 1 Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku...........................................12

obr. 2 Základné fázy procesu strategického manažmentu ...................................13

obr. 3 Štyri prístupy k strategickému riadeniu.....................................................14

obr. 4 Model strategického manažmentu .............................................................16

Zoznam tabuliek:

tab. 1 Fázy vývoja strategického plánovania v podniku........................................ 9

tab. 2 Porovnanie amerického a japonského modelu systému riadenia ..............44

tab. 3 Odlišnosti medzi japonským a americkým manažmentom .......................45

tab. 4 Porovnanie jednotlivých znakov amerického a japonského

manažmentu a teórie Z .............................................................................. 47

7

Úvod

Strategický manažment v súčasnosti chápeme ako proces, ktorý sa skladá zo

štyroch základných fáz. Ide o analýzu externého a interného prostredia, formuláciu

stratégie, jej implementáciu a následné zhodnotenie a kontrolu vybranej stratégie.

V našom semestrálnom projekte s názvom systémový strategický manažment sme

spracovali základné poznatky z oblasti strategického manažmentu zo systematického

hľadiska.

Semestrálny projekt je rozdelený na tri kapitoly. V prvej kapitole s názvom

strategický manažment, uvádzame základné definície a vzťahy v strategickom

manažmente i vývoj strategického manažmentu od začiatku strategického riadenia až po

súčasnosť. V druhej časti projektu sa zameriavame na základné definície systémov,

stručné charakteristiky jednotlivých druhov systémov a stručne charakterizujeme

i podnik a jeho štruktúru ako systém. V poslednej kapitole uvádzame jednotlivé

systémové prístupy v strategickom manažmente vo svete a navzájom ich porovnávame.

Cieľom nášho semestrálneho projektu je dôkladne spracovať dané poznatky

a pokúsiť sa čo najpresnejšie charakterizovať systémový strategický manažment. Tento

cieľ dosiahneme len s dôkladným preštudovaním odbornej literatúry a s pomocou

konzultácií s vedúcim semestrálneho projektu pánom profesorom Petrom Sakálom.

Prínos semestrálneho projektu vidíme v tom, že sa zdokonalíme v tímovej práci

na konkrétnom projekte. Kvalita a vysoká úroveň semestrálneho projektu je hlavným

cieľom našej skupiny.

8

1 STRATEGICKÝ MANAŽMENT

1.1 Vymedzenie pojmu stratégia

Výraz stratégia je v ľudskom vedomí a konaní zafixovaný už asi 2500 rokov.

Pochádza z gréckeho slova „stratégos“ a prvé zmienky o jeho využívaní sú známe z 5.

storočia pred našim letopočtom v súvislosti s Aténskym štátom. Stratégovia zo začiatku

vykonávali veliteľskú funkciu kratšie obdobie (od 10 dní až po 1 rok), no ich

vzrastajúca skúsenosť a tým aj kvalita viedli k tomu, že zostávali na čele štátu aj armády

neobmedzene dlho. Treba pripomenúť, že veľmi dôležitým znakom voľby stratéga bola

nevyhnutnosť podstúpiť oveľa prísnejšiu „dokimasiu“, čo nesúviselo až natoľko

s odbornosťou ako skôr s občianskymi cnosťami a zbožnosťou, resp. so spôsobilosťou

„vyhovovať štátu a bohom“. [ 3 ]

Z uvedeného základného exkurzu do dejín sú zrejmé niektoré dôležité

zovšeobecnenia:

nevyhnutnosť prepojenia a zosúladenia riadenia podniku so strategickým

pohľadom,

potreba dospieť k strategickým rozhodnutiam za účasti viacerých vplyvných

riadiacich pracovníkov (manažérov),

dĺžka prípravy strategického pracovníka v trvaní približne 15 rokov,

v neposlednom rade nevyhnutnosť lojálnosti a stotožnenia sa vedúceho

pracovníka s podnikom, ktorý zastupuje a riadi tak, aby výsledky mali

požadované parametre. [ 4 ]

W. F. Glueck vníma stratégiu ako „jednotný, súhrnný a integrovaný plán, ktorý je

navrhnutý tak, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov podniku“. Zovšeobecnené

rozhodujúce znaky stratégie:

• cieľové smerovanie (jasné a nadväzné prepojenie cieľových predstáv a metodiky

manažérskeho konania),

• systémový charakter (vymedzenie prvkov a vzťahov, ich hierarchická štruktúra

subjektov a objektov, spätnoväzbové hodnotenie),

• procesné smerovanie,

• reálna podstata,

9

• vyváženosť obsahu a formy,

• variantnosť riešenia,

• smerodajnosť pre ďalšie rozhodnutia,

• rozhodujúci význam z viacerých hľadísk. [ 9 ]

1.2 Vývojové fázy strategického manažmentu

Rozvoj teórie a praxe strategického riadenia z hľadiska jeho historického vývoja

je podmienený zmenou kvality podnikateľského prostredia a z hľadiska vývoja

konkrétneho podniku. V histórii vývoja teórii a praxe strategického riadenia možno

identifikovať tri relatívne ohraničené fázy. [ 7 ]

1. Fáza - sa začala v 50 - 60-tych rokoch a bolo pre ňu príznačné využívanie

vonkajšími podmienkami a dostatkom zdrojov, pričom prosperita podnikov

závisela od efektívneho využívania vnútorných zdrojov, a preto bolo plánovanie

zamerané na interné procesy a ich racionalizáciu.

2. Fáza – sa objavila koncom 60-tych a začiatkom 70-tych rokov a nazýva sa

strategické plánovanie. Je dôsledkom prudko sa meniacich vonkajších

podmienok, napr. vznik energetických kríz, nástup osobných počítačov a pod.

Strategické plánovanie je založené na podvolnom skúmaní vonkajšieho

a vnútorného prostredia, stanovuje strategické ciele a formuluje stratégiu

podniku ako nástroj dosahovania cieľov.

3. Fáza – vzniká v 2. polovici 70-rokov ako široko založený systém strategického

manažmentu. Strategické manažérstvo doplnilo strategické plánovanie

o implementáciu, hodnotenie a kontrolu stratégie a chápe sa ako súvislý proces

so spätnou väzbou.

4. Fáza – sa objavila na začiatku 90-tych rokov, nemá zatiaľ ustálené jednotné

pomenovanie. Najčastejšie sa vyskytujú pojmy strategický manažment, založený

na zmene alebo riadení zmien, spolupracujúce stratégie alebo super (hyper)

konkurencia. Strategický manažment založený na zmene je schopnosť

prispôsobovať sa neustále sa meniacemu prostrediu. Spolupracujúce stratégie sa

10

prejavujú v zakladaní strategických aliancií, partnerstiev a sietí.

Superkonkurencia je založená na výraznej konkurenčnej výhode, ktorá podniku

umožní dosiahnuť poprednú pozíciu v odvetví a od nej sa odvíjajúci mimoriadny

zisk.

F. W. Glueck, S. P. Kaufman, A. S. Walleck znázornili rozvoj strategického

manažmentu v podniku v nasledovnom členení. [ 7 ]

Tab. 1 Fázy vývoja strategického plánovania v podniku [ 10 ]

Faktor Finančné

plánovanie

Dlhodobé

plánovanie

Environmentálne

plánovanie

Integrované strategické

plánovanie

Strategický rámec rozpočet dlhodobý plán prostredie strategické problémy

Okruh

strategického

myslenia

zvyčajné

podnikanie

nemenné

kľúčové faktorykonkurencia

integrovaná denná

aktivita

Plánovací proces zhora nadol extrapolácia interaktívny

s plánovačmi

interaktívny s niekoľko

plánovačmi

Organizačná

štruktúra historická

plánovaná

štábom trhovo orientovaná strategicky orientovaná

Zameranie

kontrolného

procesu

skúmanie

rozpočtu

analýza

„medzery“ trhové faktory

strategické faktory

úspechu

Systém

odmeňovania

nediferenco-

vaný subjektívny rozvoj riadenia založený na stratégii

Štýl vedenia

a kultúra

zostav

rozpočet

udržuj

v pohybe

zaoberaj sa

problémami zmeň budúcnosť

1. Finančne založené plánovanie

Charakteristickou črtou je, že kladie dôraz na krátkodobé riadenie, sústreďuje sa

na rozpočtovníctvo a finančnú kontrolu a preferuje funkčné prístupy v manažmente. Je

najnižšou fázou vo vývoji strategického manažmentu, a súčasne minimom, bez ktorého

sa nemôže zaobísť manažment žiadneho typu organizácie, ani úrovne riadenia.

11

2. Dlhodobé plánovanie

Finančné ukazovatele sú prognózované na niekoľko rokov. Používané

prognostické metódy sú matematicko-štatistického charakteru. Dlhodobé plánovanie sa

prejavuje v efektívnejšej alokácii zdrojov a vo včasnom rozhodnutí o dlhodobej

konkurenčnej pozícii na trhu. Hlavným nedostatkom voči tomuto druhu plánovania je

nedostatok pozornosti venovanej naozaj strategicky podstatným problémom.

3. Environmentálne plánovanie

Zvláštna pozornosť sa venuje makroekonomickým, sociálno-demografickým

a technologickým trendom, ktoré ovplyvňujú podnik a odvetvie, a pôsobenie

konkurenčných síl na trhu. Dôraz sa kladie na hľadanie nových spôsobov, ako

definovať a uspokojiť potreby zákazníkov. Nedostatkom tejto vývojovej fázy je, že

plánovacie úsilie vnútropodnikových útvarov je často roztrieštené a nie je dôkladne

integrované.

4. Integrované strategické plánovanie

Spája v sebe nielen dlhodobé a environmentálne plánovanie, ale aj myslenie

a konanie, ktoré vedie k trvalejšej konkurenčnej výhode. Predstavuje integrovaný

prístup k plánovaniu, implementácii a kontrole. Táto vývojová fáza predstavuje

komplexný proces riadenia strategického rozvoja podniku. [ 7 ]

1.3 Rozvoj strategického plánovania

V priebehu nastupujúcich zmien v 60-tych rokoch nastáva ústup dlhodobého

plánovania a to z toho dôvodu, že čoraz ťažším bolo kvantitatívne predpovedať budúci

vývoj a priebeh tohto vývoja. Dlhodobé plány rýchlo zastarávali a nebolo možné ich

implementovať.

Zmeny prostredia, ktoré sa stávali čoraz výraznejšími, vyžadovali jednak ústup od

extrapolačných techník a kvantitatívnych prístupov, ktoré boli nahradené širšími

pohľadmi na podnik a jeho okolie. Vyvolali i ďalšie zmeny v manažmente podnikov,

týkajúce sa, napríklad presunu zodpovednosti za strategické plány z odborných

plánovacích útvarov na líniových manažérov. Podporu získavajú tzv. podnikatelia novej

doby, schopní objavovať a využívať nové príležitosti a schopní prekvapiť konkurenciu.

P. Drucker považuje za jednu z rozhodujúcich charakteristických vlastností

12

podnikateľov novej doby práve ich schopnosť „strategického myslenia“. [ 11 ]

Pri prechode od dlhodobého plánovania k strategickému plánovaniu medzi

rozhod ohľadu na podnik ako relatívne uzatvorený systém, t.j.

systém kolí, systém, ktorý je v neustálej interakcii s jeho

okolím

ujúce zmeny patrí zmena p

otvorený voči zmenám v o

.

rketingových stratégií, ako i

tenciálnych hrozieb z okolia,

hodnotenie

Ďalšími novými prvkami, charakteristickými pre strategické plánovanie sú: [ 11 ]

prioritná orientácia na zákazníkov, podporená rozvojom marketingu a tvorbou

ma vyhľadávanie nových príležitostí a odhaľovanie

po

sledovanie a konkurencie, vrátane hodnotenia vlastných silných

a slabých stránok v porovnaní s existujúcou konkurenciou, ako východiská pre

stratégiu s konkurenciou,

predvídanie vývoja tržieb a príležitostí z okolia, ktoré je založené na skúmaní

externého prostredia a slúži pre tvorbu portfólia podnikateľských aktivít,

TEÓRIA „Z“

1) dlhodobé zamestnanie

2) kolektívne rozhodovanie

3) individuálna zodpovednosť

4) pomalý funkčný postup

5) implicitná neformálna kontrola

s explicitnými formálnymi opatreniami

6) mierne špecializovaná kariéra

7) všestranná účasť vrátane rodinných

príslušníkov

preferencia strategických cieľov v hierarchickej štruktúre podnikateľských

cieľov, umožňujúcich diferenciáciu stratégie a taktiky v riadení podniku.

Strategické plánovanie je výraznou zmenou v plánovaní podniku. Vytvára široký

priestor pre rozvoj a uplatnenie nových techník a prístupov orientovaných na skúmanie

externého a interného prostredia, formulácie cieľov, tvorbu alternatív stratégií. Igor

Ansoff vo svojej práci znázornil rozdiel medzi dlhodobým a strategickým plánovaním.

Dlhodobé plánovanie: [7]

Predpovede extrapoláciou

Ciele

Rozpočty Programy Plány zisku

Implementácia jednotkami

13

Strategické plánovanie:

Vyhliadky Ciele

Stratégia

Vykonávacie ciele Strategické ciele

Vykonávacie programy Strategické programy

a rozpočty a rozpočty

Implementácia Implementácia

jednotkami programami

OPERATÍVNA STRATEGICKÁ

KONTROLA KONTROLA Obr. 1 Dlhodobé a strategické plánovanie v podniku [11]

V polovici 70-tych rokov sa strategické plánovanie dostávalo do hlbokej krízy

a hrozil návrat k princípom dlhodobého plánovania. V čom boli princípy neúspechu

strategického plánovania? Boli to predovšetkým: [7]

1. podcenenie otázok postupu realizácie stratégie. Chýbali podrobné predstavy

o postupe ich realizácie s prepracovanou následnosťou nadväzujúcich krokov,

2. nedostatočné sa zžitie podniku so svojou stratégiou, ako jednak z pohľadu

informovanosti a pochopenia pracovníkmi podniku, ale i z pohľadu

zabezpečenia potrebných organizačných zmien v podniku,

3. rýchle zastarávanie stratégií. Strategické plánovania vo svojej pôvodnej podobe

14

neobsahovali systém aktualizácie a zavádzania zmien,

4. pokles dôvery v strategické plánovanie spôsobený najmä nenaplnením nádejí

vkladaných do strategického plánovania.

1.4 Nástup strategického manažmentu

Narastajúca dynamika zmien v prostredí prelomila pretrvávajúce strnulé pohľady

na riadenie podnikov. Strategické plánovanie bolo nahradené strategickým

manažmentom. Strategické plánovanie, napriek snahám o jeho dynamizáciu cez rôzne

systémy tzv. kĺzavého plánovania a prepojenia plánov s orientáciou na rôzne časové

horizonty v tzv. plánovacom cykle podniku, je procesom diskontinuálnym, ktorý kladie

dôraz na formuláciu cieľov, úloh a postupov ich plnenia. [11]

Strategický manažment - v novom ponímaní - je predovšetkým procesom. Ako

proces, ktorého hlavnými atribútmi sú nepretržitosť, kompaktnosť a vnútorná harmónia.

J. Papula vo svojej práci graficky znázornil jednoduchý sekvenčný model ako proces

skladajúci sa zo štyroch základných fáz: „skúmanie prostredia, formulácia stratégie,

implementácia stratégie a hodnotenie a kontrola.“

Obr. 2 Základné fázy procesu strategického manažmentu [11]

V porovnaní so strategickým plánovaním strategického manažmentu kladie dôraz

na prepojenie stratégie s postupom jej implementácie, t.j. jej transformáciu do života

podniku. Strategický manažment znamená výrazné zvýšenie nárokov na prácu líniových

manažérov. Okrem zodpovednosti za tvorbu stratégie sú zodpovední i za jej

implementáciu a kontrolu.

Implementá-cia stratégie

Hodnotenie a kontrola

Skúmanie prostredia

Formulácia stratégie

15

1.5 Rozhodujúce názorové tendencie v strategickom manažmente

V podstate možno prijať predpoklad, že v oblasti rozvoja strategického

manažmentu ako posledného vývojového štádia, existujú dva obzvlášť vyhranené

prístupy. Na jednej strane sú to názory, ktorých významným predstaviteľom je I. Ansoff.

Tieto názory hovoria, že strategický manažment musí udávať smer k riadeným

činnostiam. Možno hovoriť o tzv. preskriptívnom (nariaďujúcom) prístupe. Na druhej

strane je prístup H. Mintzberga, ktorý vyčíta predošlému prístupu zbytočné

zdôrazňovanie úlohy plánovania. Podľa neho stratégia môže vzniknúť aj bez

formálneho plánu a stratégiu pokladá za niečo viac, než to, čo podnik zamýšľa. Ide

hlavne o to, čo podnik skutočne robí. Takýto prístup sa nazýva deskriptívny (opisný)

prístup. Možno konštatovať, že pri preskriptívnom prístupe ide najmä o cieľovú

orientáciu a u deskriptívneho o procesnú orientáciu strategického riadenia.

Keď tieto dva základné prístupy usporiadame do dvojfaktorovej matice, tak

vzniknú štyri možné prístupy k strategickému riadeniu: [5]

1. racionálne plánovanie,

2. plánovanie ako proces riadeného spoznávania,

3. logický – inkrementalizmus,

4. spontánna stratégia.

Cieľová orientácia

(Čo?)

Procesná

orientácia

(Ako?)

Logický

inkrementalizmus Riadené

spoznávanie SILNÁ

Racionálne plánovanie

Spontánna stratégia

SLABÁ

SILNÁ SLABÁ Obr. 3 Štyri prístupy k strategickému riadeniu [5]

16

1. Racionálne plánovanie

- prevláda racionálna analýza a následne syntéza, čím sa obmedzuje tvorivý

nadhľad. Východiskom je presné určenie poslania a hlavných cieľov podniku,

pre ktoré sa stanovujú variantné stratégie ich dosahovania. K najvýznamnejším

teoretikom patrí I. Ansoff, ktorý detailnejšie rozpracoval procesy strategickej

analýzy a M. Porter, známy ako tvorca originálnych modelov odvetvovej

štruktúry. Takisto sem patria aj techniky portfóliovej analýzy (matice BCG

a GEC) a metódy PIMS a benchmarking.

2. Riadené spoznávanie

- je ťažké predvídať interné a externé prostredie a popritom sú podniky vystavené

časovému stresu. Tento prístup počíta s kvalitným manažérskym zázemím,

pretože je založený na vytváraní myšlienkových modelov. Propagátormi sú A. de

Geuss, P. M. Senge a využívajú metódy tzv. scenára, mäkkých systémov

a prístupy spojené s inovačnými tímami.

3. Logický inkrementalizmus

- vyvažuje dôležitosť oboch faktorov (cieľa aj procesu). Proces strategického

manažmentu sa delí na etapy a hoci každá nasledujúca etapa sa buduje na

predošlej, každá etapa má v konečnom dôsledku svoju vlastnú vnútornú logiku.

Možno povedať, že neustále sa meniacemu prostrediu na trhu sa prispôsobujú aj

jednotlivé etapy. Typickým predstaviteľom je J. B. Quinn.

4. Spontánna stratégia

- založená na skutočnosti, že podniky sú vystavené neustálym trhovým zmenám,

ktoré nemôžu v riadení viesť k presnejšej stavbe cieľov a procesov. Základom sú

veľmi pružné stratégie a od manažérov sa vyžaduje vysoká miera intuície

a konformizmu. Najvýznamnejším predstaviteľom je H. Mintzberg v konečnom

dôsledku vymedzuje stratégiu v rámci uplatňovania strategického manažmentu

v podobe piatich P:

• plán (plan),

• manéver (ploy),

• šablóna (pattern),

17

• postavenie (position),

• budúcnosť (perspective). [5]

1.6 Strategický manažment ako proces

Model strategického manažmentu

Jeden z jednoduchých a názorných modelov strategického manažmentu, ktorý vo

svojej práci znázornil T. L. Wheelen aj D. Hunger, zohľadňuje nadväznosť základných

fáz a prehlbuje ich vnútornú štruktúru o jednotlivé kroky. [11]

Implementá-cia

stratégie

Skúmanie prostredia

Formulácia stratégie

Hodnotenie a kontrola

Obr. 4 Model strategického manažmentu [11]

rozpočty

programy

realizácia

procedúry

poslanie

ciele

stratégie

politiky

Interné

Externé

Spätná väzba

18

Vzhľadom na uvedený model možno konštatovať, že strategický manažment je

procesom iteratívnym, postupne prechádzajúcim jednotlivými fázami a ich krokmi,

procesom neustále a nepretržite prebiehajúcim. Proces strategického riadenia sa skladá

zo skúmania externého a interného prostredia, formulácie stratégie, implementácie

stratégie a kontroly. [7]

Prvou fázou strategického manažmentu je skúmanie prostredia, a to môže byť:

1. externé prostredie: - spoločenské prostredie – prostredie spoločné pre podnikateľské

jednotky a organizácie,

- bezprostredne podnikateľské prostredie – viažuce sa ku

konkrétnemu odvetviu alebo odboru výroby alebo služieb.

Základným poslaním skúmania externého prostredia je identifikácia externých

strategických faktorov – príležitostí a hrozieb.

2. interné prostredie, zamerané na : - podnikovú štruktúru,

- podnikovú kultúru,

- podnikové zdroje (materiálové, kapitálové, ....).

Základným poslaním skúmania interného prostredia je identifikácia silných

a slabých stránok podniku.

Druhou fázou procesu strategického manažmentu je formulácia stratégie, ktorá

má tieto kroky:

1. vymedzenie poslania, vyjasňujúceho účel a zmysel existencie podniku,

2. formulácia strategických cieľov, ktoré upresňujú smerovanie podniku,

3. tvorba stratégie ako cesty k napĺňaniu cieľov,

4. stanovenie politiky implementácie ako priestoru alebo hraníc pre rozhodovanie

v rámci krokov implementácie.

Tretia fáza je implementácia stratégie, ktorá zahŕňa kroky tvorby:

1. programov, ktorých úlohou je konkretizovať, ktoré postupy a kroky podľa

jednotlivých funkčných oblastí bude potrebné uskutočniť,

2. rozpočtov, ktorých úlohou je dopravovať programy o hodnotovú stránku z

pohľadu nákladov, tržieb a pohybu zdrojov,

3. procedúr, ktoré rozpracúvajú programy do detailných sekvenčných krokov alebo

19

techník.

Štvrtou fázou je hodnotenie a kontrola.

Táto fáza plní funkciu monitorovaciu, poznávaciu, kontrolnú a hodnotiacu.

Kontroluje a hodnotí dosahované výsledky, pričom vytvorenými spätnými väzbami

dáva impulzy pre uskutočňovanie potrebných zmien. Celému procesu dáva charakter

dynamického a nepretržitého procesu. [7]

1.7 Špecifické rysy strategických procesov

Strategický proces sa vyznačuje týmito špecifickými rysmi: [5]

1. Zložitosť strategických procesov

Súvisí s mimoriadnym časovým presahom, vysokou mierou odhadu vývojových

tendencií, potrebou veľkého množstva analytických informácií, tvorbou viacerých

variantov, zapojením širokého odborného kolektívu do zvládnutia úloh.

2. Závažnosť procesov

Každý manažér si musí byť pri tvorbe a schvaľovaní firemnej, resp. ďalších

nadväzných stratégií vedomý, že ide o závažné rozhodnutia, ktoré ovplyvnia činnosť

a vývoj podniku v jeho základnej podstate na dlhé obdobie.

3. Prevažujúca dlhodobosť realizácie

Tento rys opäť zdôrazňuje dôležitosť časového faktora pri strategických

rozhodnutiach, no zároveň treba poznamenať, že nie rozhodujúci vplyv. Na zistenie, či

je plán schválenej a realizovanej stratégie vhodný alebo nevhodný, potrebujeme dlhší

čas, pretože až realizácia preverí jej pozitívnosť alebo negatívnosť.

4. Vysoký počet cieľov

5. Riadiaca a ekonomická náročnosť

Stratégia pôsobí efektom „kotúľajúcej sa snehovej gule“. Čím dlhšie nevhodne

pôsobí, tým sa straty nabaľujú zvýšenou rýchlosťou. Okrem riadiacej náročnosti,

vyžadujúcej si najlepších odborníkov, pôsobí tiež časová a technická náročnosť, ktoré

takisto zvyšujú sumu prostriedkov potrebných na tvorbu stratégie.

20

6. Nevratný charakter mnohých strategických rozhodnutí

Nezvratnosť je i z hľadiska strategického mnohokrát nežiaduca, hoci zmena by

nebola až natoľko zložitá.

7. Vysoká rizikovosť strategických rozhodnutí

Je bežné, že miera úspešnosti v strategickom manažmente nie je príliš vysoká.

Možno vo všeobecnosti povedať, že ak sa manažmentu podarí, aby bol úspešný

v piatich či šiestich prípadoch z desiatich, tak možno hovoriť o vysokom efekte

strategických rozhodnutí.

8. Obtiažna kontrolovateľnosť rozhodnutí

Veľká zložitosť strategického riadenia, ako aj podstatná účasť subjektívnych

faktorov, pochopiteľne sťažujú kontrolovateľnosť tohto procesu. O to viac sa musíme

venovať a hľadať také metódy a postupy jeho kontroly, aby sme nestratili prehľad

o dodržovaní plánov a ich vývoji.

9. Zložité hodnotenie kvality strategických rozhodnutí

Tento rys priamo nadväzuje na kontrolné činnosti. Aj v tomto prípade sa využíva

vysoká praktická úroveň skúsených vedúcich pracovníkov firmy. Situácia je

jednoduchšia vo firmách, ktoré disponujú dlhodobejšími skúsenosťami so strategickými

činnosťami, pretože už majú určitú istotu a taktiež odhad v určitých opakujúcich sa

prípadoch.

10. Jedinečnosť rozhodovania

11. Náročnosť výberu vhodných pracovníkov

12. Prevaha morálnej motivácie

13. „Mäkký charakter“ väčšiny interakcií

14. Snaha o zvýšenie stability strategických rozhodnutí

15. Požiadavka na všeobecnosť pri rešpektovaní hlavného cieľa. [5]

21

2 PODNIK AKO SYSTÉM

2.1 Podstata a zložky systémov

Okolie ktoré nás obklopuje, pozostáva z rôznych hmotných subjektov. Objekt je

časť objektívnej reality, ktorá je predmetom skúmania, poznávania a pod. [6]

Ak sa takýto objekt (resp. jeho prvok) stáva predmetom nášho skúmania

z kybernetického hľadiska, hovoríme, že na objekte zavádzame systém.

Systém je účelovo definovaná množina vzájomne pôsobiacich prvkov a ich

vlastností, väzieb medzi prvkami a ich vlastnosti, ktoré spolu určujú vlastnosti,

správanie a funkciu systému ako celku.

Prvok systému je taká časť systému, ktorá tvorí na danej rozlišovacej úrovni

celok, ktorého štruktúru nechceme, alebo nemôžeme ďalej členiť. Prvky systému nie sú

náhodné, vzájomne izolované javy. Prvky (zložky, komponenty) sú neoddeliteľnou

náležitosťou celostného systému, pretože predstavujú práve to, z čoho sa systém

bezprostredne tvorí a bez čoho je nemysliteľný. Systém, jeho celostnosť, je

predovšetkým produktom svojich prvkov.

Prvky členíme na vnútorné a hraničné.

Vnútorný prvok systému je taký prvok systému, ktorý má väzby len s prvkami

toho istého systému.

Hraničný prvok systému je prvok systému, ktorého niektorá z väzieb

sprostredkúva interakciu systému s jeho okolím.

Reálne systémy sú také systémy, ktoré sú zavedené na existujúcich objektoch, ich

prvky predstavujú existujúce časti objektu a väzby predstavujú existujúce vzťahy medzi

časťami. Okrem reálnych systémov existujú tiež abstraktné systémy.

Abstraktné systémy nie sú priamo podložené existujúcou realitou. Abstraktné

systémy sa definujú na objektoch, ktorých existencia sa predpokladá. Sú produktom

ľudského myslenia a predstavujú určitý druh materiálno-logickej abstrakcie.

Každý systém má svoje okolie. Okolím systému budeme nazývať účelovo

definovanú množinu prvkov, ktoré nie sú prvkami daného systému, ale majú s ním

väzby, a to prostredníctvom hraničných prvkov systému, ktoré sú pre daný účel

významné. Pri skúmaní, analýze daného systému nás zaujíma len podstatné okolie.

Hmotný systém a jeho okolie na seba vzájomne pôsobia, dochádza k tzv.

22

interakcii. Pritom vplyv okolia na systém nazývame podnetmi a naopak vplyv systému

na jeho okolie nazývame reakciami. Spôsob interakcie závisí od vlastností samotného

systému a od spôsobu, ktorým pôsobí okolie na systém. [6]

2.2 Základná klasifikácia systémov

Podľa druhu interakcie medzi systémom a jeho okolím rozlišujeme tieto druhy

systémov : [6]

a) absolútne izolované,

b) relatívne izolované,

c) otvorené.

Absolútne izolované systémy sú systémy, pri ktorých nedochádza k interakcii

systému s okolím. Relatívne izolované sú také systémy, pri ktorých sú presne

vymedzené cesty, po ktorých okolie pôsobí na systém, a cesty po ktorých systém pôsobí

na jeho okolie. Otvorené systémy sú také systémy, pri ktorých pôsobia všetky možné

vplyvy na systém a naopak.

Cesty, ktorými pôsobí okolie na systém, nazývame vstupmi systému. Systém

pôsobí na svoje okolie výstupmi. Vstupy a výstupy sú dvojakého charakteru : [6]

a) materiálno-energetické (hmotné),

b) informačné (nehmotné).

Materiálno-energetické vstupy a výstupy vyjadrujú látkovú a energetickú

premenu, ktorá prebieha v systémoch a znázorňujeme ich pri kreslení obvykle hrubou

čiarou. Informačné vstupy a výstupy vyjadrujú informačné toky a znázorňujeme ich

obvykle tenkou čiarou.

Treba zdôrazniť, že pôsobenie každého systému na okolie a okolia na systém

môže byť veľmi rôznorodé, môže sa uskutočňovať prostredníctvom veľkého počtu

vstupov a výstupov. Z uvedených dôvodov nás musia pri skúmaní systému zaujímať len

podstatné vstupy a výstupy.

Systém vzniká jeho definovaním na danom objekte. Definovať systém na danom

objekte znamená vymedziť : [4]

a) prvky systému,

b) prvky okolia systému,

c) významné väzby medzi prvkami systému,

23

d) významné väzby systému k jeho okoliu.

Každý systém má svoju štruktúru. Štruktúrou systému rozumieme vnútorné

logické usporiadanie množiny prvkov systému a väzieb medzi nimi. Štruktúru systému

tvoria jeho prvky, vlastnosti týchto prvkov a vzťahy (väzby) medzi týmito prvkami.

Štruktúru systému môžeme modelovať dvojakým spôsobom: [4]

a) všeobecným tvarom pomocou množiny prechodov,

b) maticou väzieb pomocou šachovnicovej tabuľky, v ktorej uvedieme prvky

systému v rovnakom poradí v stĺpcoch aj v riadkoch. Pritom v riadkoch sú uvedené

výstupy prvkov systému a v stĺpcoch ich vstupy. Číslicami 1 a 0 vyjadrujeme

jestvovanie alebo nejestvovanie väzby.

Pokiaľ ide o väzby, poznáme viac typov väzieb. Podľa obsahu poznáme väzby :

hmotné a nehmotné. Podľa formy rozlišujeme tieto základné typy väzieb: [12]

a) otvorené väzby,

b) uzavreté (spätné) väzby.

Otvorené väzby sú také väzby, ktoré smerujú od niektorého vstupného prvku

systému k niektorému výstupnému prvku. Patria k nim: priama, paralelná a sériová

väzba.

Vzhľadom na rôzne podmienky, t.j. rozličné stavy vstupov a výstupov, môže

systém vykazovať rôznu aktivitu, správať sa rôzne.

Správanie systému je spôsob reakcie systému na podnety. Podľa miery istoty,

s ktorou môžeme predvídať správanie systému, rozlišujeme viaceré druhy správania

systému. Poznáme napr. systémy so správaním: [6]

a) determinovaným,

b) stochastickým.

Systém so správaním determinovaným (čiže určitým) je systém s takým

správaním, ktoré je jednoznačne určené danými podmienkami. Ide o systém, ktorý je

charakterizovaný jednoznačnou opisovateľnou závislosťou medzi vstupmi a výstupmi.

Systém so správaním stochastickým (čiže náhodným) je systém s takým

správaním, pri ktorom pravdepodobnosť určitej reakcie na daný podnet podmieňuje celý

rad vplyvov. Vyznačuje sa tým, že závislosť medzi vstupom a výstupom má náhodný

charakter.

Systém, ktorý sa usiluje kompenzovať náhodné vplyvy prostredia a správať sa tak,

24

aby mohol realizovať určené, plánované ciele, nazývame systémom a cieľovým

správaním. V štruktúre systému s cieľovým správaním môžeme rozlíšiť viaceré

základné prvky. Medzi ne patria: [6]

a) receptor,

b) rozhodovacie centrum,

c) efektor.

Receptor je prvok, ktorý prijíma informácie z okolitého prostredia.

Rozhodovacie centrum je prvok, ktorý prijíma informácie z receptoru a mení ich na

povely, ktoré vyvolávajú účelné pôsobenie efektorov. Efektor je prvok systému s

cieľovým správaním, ktorým systém pôsobí na svoje okolie, alebo na seba. Na

zabezpečenie cieľového správania systému slúži organizácia a regulácia. [6]

Cieľové správanie systému vyžaduje predovšetkým vybrať prvky s potrebnými

vlastnosťami a ich väzby vhodne usporiadať tak, aby ich reakciou vznikli procesy, ktoré

realizujú ciele systému. Činnosť, ktorá vytvára cieľové správanie, nazýva sa

organizovanie. Výsledkom organizovania je organizácia systému. Organizácia systému

je relatívne stabilná. V prípade, že sa zmenia podmienky, resp. požiadavky na funkčné

vlastnosti systému, štruktúru treba upraviť, t.j. reorganizovať systém. Nositeľom

organizačného pôsobenia je organizujúci systém, predmetom pôsobenia je organizovaný

systém. Organizujúci systém mení organizovaný systém a vytvára v jeho štruktúre nové

prvky alebo nové väzby, resp. oboje.

Okrem organizácie slúži na zabezpečenie cieľového správania systému aj

regulácia. Reguláciou rozumieme proces účelného pôsobenia, ktorý udržiava stabilitu

cieľového správania regulovaného systému pri rušivých vplyvoch okolia na systém.

Nositeľom regulačného pôsobenia je regulačný systém, predmetom regulačného

pôsobenia je regulovaný systém. Podmienkou regulácie je uzavretá, spätná väzba medzi

regulačným a regulovaným systémom. [6]

2.3 Systémový prístup k riadeniu podniku

Systém riadenia možno definovať ako komplex navzájom integrovaných

riadiacich činností vykonávaných určitými metódami a formami, pomocou primeraných

prostriedkov a nástrojov riadenia. Týmito činnosťami usmerňuje subjekt riadenia vývoj

systému (podniku) v súlade s poznaním objektívnych zákonov jeho vývoja. [5]

25

Prvkami systému riadenia sú teda jednotlivé operácie riadenia integrované do

riadiacich činností, funkcií a procesov, používané metódy, nástroje a prostriedky, ako aj

uplatňované formy realizácie riadiacich činností.

Základnú, centrálnu zložku systému riadenia tvoria riadiace činnosti a najmä ich

elementárne stavebné kamene - operácie riadenia. [5]

Ďalším dôležitým komponentom systému riadenia sú metódy riadenia. Metódou

riadenia rozumieme pritom spôsob vykonávania riadiacej činnosti, ktorého podstatu

tvorí racionálne, overené usporiadanie jednotlivých čiastkových činností a operácií.

Inými slovami: je to uvedomelý, štandardizovaný, overený postup realizácie riadiacich

činností.

Neoddeliteľnou súčasťou systému riadenia sú nástroje riadenia. Nástrojmi

riadenia rozumieme určité nehmotné prostriedky, ktoré slúžia na usmerňovanie

činnosti. Ide tu napr. o nástroje ekonomické (napr. úrok, mzda, cena, zisk a pod.),

právne (napr. zákony, predpisy) a iné. Tieto nástroje sú prostriedkom, ktorý subjekt

riadenia využíva pri pôsobení na objekt riadenia (riadený systém). [6]

Dôležitými komponentmi systému riadenia sú tiež technické prostriedky, bez

ktorých sa riadenie, ako druh činnosti nemôže uskutočniť. Ide pritom o technické

prostriedky, od tých najjednoduchších (pero, pravítko a pod.) až po súčasné zložité

stroje (počítače) a komplexy technických prostriedkov, ako sú: komplexné systémy

spracovania dát, terminálové a počítačové siete napojené na prístroje na zber a prenos

dát a i.

Riadenie, jednotlivé riadiace činnosti sa realizujú vždy v určitej konkrétnej forme.

Buď sa uskutočňujú formou osobného styku, buď formou styku písomného, alebo aj

pomocou technických prostriedkov. Z uvedených dôvodov dôležitými komponentmi

systému riadenia sú aj formy riadenia. Zostáva otázkou, či systém riadenia, tak ako sme

ho definovali, je systémom a o aký typ systému ide. [6]

Je všeobecne známe, že systémom rozumieme všeobecne usporiadanú množinu

prvkov a vzájomných vzťahov medzi nimi. Ak v tejto definícii budeme za prvky

považovať jednotlivé činnosti, nástroje, metódy, prostriedky a formy riadenia, zistíme,

že nami uvedená definícia úplne zodpovedá pojmu systém, resp. pojmu systém riadenia.

Uvedené prvky sú v systéme riadenia vzájomne závislé, sú usporiadané tak, aby systém

riadenia vykazoval vyžadované správanie, t.j. aby efektívne usmerňoval riadený systém

(napr. závod). Je to izolovaný systém, ktorý má svoj účel, vyžadované správanie, má

26

svoje vstupy, výstupy a vnútorné transformácie vstupov na výstupy. [6]

Za základné vstupy systému riadenia možno považovať : [6]

a) informácie o stave a predchádzajúcich výsledkoch (a stavoch) systému ako celku

(podniku),

b) informácie z nadsystému, najmä zákonné normy, vyhlášky, nariadenia, predpisy a

pod.,

c) informácie z okolia systému (napr. od odberateľov, dodávateľov),

d) informácie z predchádzajúceho riadenia vrátane vedeckých informácií.

Výstupy systému riadenia sú najmä : [6]

a) riadiace pôsobenie na výkonné zložky systému (podniku),

b) informácie pre okolie (odberateľov, dodávateľov a i.),

c) informácie pre jednotlivé zložky riadiaceho systému,

d) informácie slúžiace pre rozvoj vedy a riadení.

Základnou, rozhodujúcou zložkou výstupov systému riadenia je riadiace

pôsobenie na výkonné zložky systému, ktorým sa realizuje poslanie, účel tohto systému

(podniku).

Systém riadenia zahŕňa tak riadiaci, ako aj riadený subsystém (podsystém). [6]

2.4 Systém riadenia podniku ako jednota riadiaceho a riadeného podsystému

Systém riadenia všeobecne a tiež systém riadenia strojárskych podnikov, je

jednotou riadiaceho a riadeného podsystému. Každý z týchto podsystémov vytvára

relatívne samostatný celok, a preto obidva možno skúmať ako systém - riadiaci systém a

riadený systém. Ide o systémy, ktoré sa vyznačujú najmä týmito vlastnosťami: [6]

a) Nijaký výkonný systém nemôže existovať samostatne. V podmienkach spoločenskej

deľby práce nemôže existovať žiadny pracovný kolektív bez toho, aby jeho činnosť

niekto neriadil. Takisto riadiaci systém je sám osebe zbytočný, ak neexistuje žiadny

objekt, ktorý treba riadiť.

b) Každý systém má odlišný obsah činnosti. Pri riadenom systéme ide o určitú

výkonnú alebo realizačnú činnosť, ktorá je spojená s vytváraním určitej úžitkovej

hodnoty (výrobku). Obsah činnosti riadiaceho systému je komplex funkcií riadenia,

27

ktoré sa musia vykonávať v záujme splnenia určených cieľov, a to aj pri ustavičných

zmenách vnútorných a vonkajších podmienok.

c) Obidva systémy sú vo vzájomnej jednote (väzbe). Táto jednota, pravda, nevylučuje,

že každý z nich, t.j. riadiaci systém (ako subjekt riadenia) a riadený systém (ako

objekt riadenia), má svoj vlastný význam a že jeden voči druhému plní špecifickú

úlohu. [6]

Riadený systém podniku je taký systém, ktorý je usmerňovaný, riadený

riadiacim systémom. Riadený systém je jadrom podniku, pretože v ňom sa uskutočňujú

základné procesy, t.j. procesy, ktoré zodpovedajú účelu, pre ktorý bol podnik založený.

Riadený systém tvoria podsystémy a prvky vykonávajúce tieto činnosti. Jeho

základným prvkom sú ľudia. [5]

Riadiaci systém je tá zložka (časť) podniku, ktorej poslaním je vykonávať

riadenie riadeného (výkonného) systému podniku. Riadiaci systém má teda aktívnu

úlohu voči riadenému systému podniku. Riadiaci systém prostredníctvom

vykonávaných činností usmerňuje riadené procesy, aby sa rozvíjali v súlade

s programom, ktorý je určený riadenému systému podniku. Riadiaci systém zabezpečuje

racionálny a efektívny vývoj riadeného systému. [5]

Riadiaci systém podniku je charakterizovaný tým, že je vždy inštitucionalizovaný,

t.j. predstavujú ho podsystémy a prvky podniku, ktoré zabezpečujú proces riadenia.

Ústredným prvkom riadiaceho systému podniku sú ľudia, ktorí prostredníctvom

rôznych foriem pôsobia na riadený systém.

Pôsobenie riadiaceho systému (subjektu riadenia) na riadený systém (objekt

riadenia) môže byť dvojaké: [5]

a) jednosmerné pôsobenie, čiže bez spätnej väzby (predstavuje nižšiu úroveň

riadenia),

b) pôsobenie so spätnou väzbou (predstavuje vyššiu úroveň, a teda aj účinnosť

riadenia).

Rozlíšenie, a teda i vymedzenie riadeného a riadiaceho systému v podniku nie je

z rôznych dôvodov jednoduché a jednoznačné. Na rozlíšenie riadeného a riadiaceho

systému v podniku sa najčastejšie používajú funkčné a organizačné hľadiská. [6]

Pri rozlišovaní riadiaceho a riadeného systému v podniku na základe funkčného

28

hľadiska sa často vychádza z členenia celkovej činnosti podniku na tieto dva základné

typy procesov : [6]

a) naturálno-vecné procesy, v priebehu ktorých sa buď zhotovuje výrobok (produkcia),

alebo sa utvárajú nevyhnutné materiálno-vecné podmienky na ich výrobu,

b) informačné procesy, ktoré majú vytvárať informačné modely materiálno-vecných

procesov a vplývať na účastníkov výroby tak, aby sa dosiahli určené výsledky

činnosti podniku.

Informačné postupy, pomocou ktorých sa prijímajú rozhodnutia a zabezpečuje sa

cieľavedomé pôsobenie na priebeh materiálno-vecných procesov, vystupujú voči

ostatným ako procesy riadenia. Každá z materiálno-vecných funkcií je objektom

riadenia, riadeným systémom podniku.

Možno povedať, i keď zjednodušene, že súhrn vzájomne súvisiacich článkov

podniku, zaoberajúcich s materiálno-vecnými procesmi, predstavuje objekt riadenia

(riadený systém), kým súhrn orgánov, vykonávajúcich informačné procesy je subjektom

riadenia, riadiacim systémom podniku. [5]

Medzi riadeným systémov a riadiacim systémom podniku je vzťah. Vzájomná

súvislosť a podmienenosť medzi nimi pôsobí na ich rozvoj.

Riadený systém určuje obsah riadiaceho systému. Ciele, stav a tendencie vývoja

riadeného systému a ich zmeny pôsobia na riadiaci systém a vyvolávajú potrebu jeho

obsahovej a štruktúrnej prestavby. Riadiaci systém podniku určuje zasa zmeny a obsah

rozvoja riadeného systému a usmerňuje jeho činnosť tak, aby sa rozvíjal v súlade so

stanoveným cieľom, resp. programom.

Základná požiadavka, ktorá sa kladie na každý riadiaci systém, tkvie v jeho

adekvátnosti vzhľadom na riadený systém. Táto požiadavka neplatí len pre momentálne

existujúci stav, ale nepretržite. Z toho vyplýva, že riadiaci systém musí sledovať

vývojové procesy v riadenom systéme a stimulovať ich vzostupný vývoj. Ak má teda

riadiaci systém podniku plniť svoju funkciu, resp. úlohu, musí sa sám rozvíjať,

zdokonaľovať v súlade s potrebami rozvoja riadeného systému. Pritom treba zdôrazniť,

že zmeny riadiaceho systému majú predchádzať stavu a reálnym zmenám v činnosti

riadeného systému. Vzhľadom na to sa má pri analýze a zdokonaľovaní systému

riadenia vychádzať z perspektívnych cieľov a úlohy riadeného systému. [6]

29

Z hľadiska základných úlohy, ktoré má plniť riadiaci systém voči riadenému

systému, možno riadiaci systém rozdeliť na dve časti, podsystémy, a to: [6]

a) na podsystém zabezpečujúci bežné riadenie a bežné fungovanie riadeného

systému,

b) na podsystém, ktorý zabezpečuje riadenie procesov ďalšieho zdokonaľovania tak

riadeného, ako aj riadiaceho systému (zdokonaľovanie seba samého).

Rozdelenie riadiaceho systému na tieto dve časti (podsystémy) je relatívne, a to

čiastočne z hľadiska funkčného, ale predovšetkým z hľadiska inštitucionálneho a

personálneho. Je to tak preto, lebo aj útvary, ktoré sa orientujú na jednu alebo na druhú

skupinu uvedených úloh vykonávajú do určitej miery aj úlohy druhej skupiny.

Treba zdôrazniť, že aj keď rozhodujúci význam má v podniku prvý podsystém,

ustavične sa zvyšuje význam a poslanie druhého podsystému. Vyplýva to

z nevyhnutnosti venovať väčšiu pozornosť ďalšiemu zdokonaľovaniu, rozvoju

riadeného systému, a tým aj ďalšiemu rozvoju riadiaceho systému.

30

3 SYSTÉMOVÝ PRÍSTUP V STRATEGICKOM MANAŽMENTE

3.1 Podstata systémového prístupu

Systémové myslenie je neoddeliteľným atribútom strategického riadenia, pokiaľ

je aplikované ako systém riadenia v súčasnom kybernetickom, či synergickom chápaní,

teda na súčasnej najvyššej kvalitatívnej úrovni.

Možno ho charakterizovať hlavne týmito rysmi: [3]

rešpektovanie riadiaceho algoritmu,

analyticko-syntetický prístup,

dedukčno-indukčný či indukčno-dedukčný prístup,

skúmanie všetkých významnejších vplyvov pôsobiacich v jadre záujmu,

identifikovanie najdôležitejších silných a slabých miest súvisiacich s riešenou

problematikou,

navrhované riešenia musia brať do úvahy sprievodné zmeny, ktorých pôsobenie

sa predpokladá v období, kedy by mal byť realizovaný požadovaný stav.

Systémový prístup je teda významný pre jeho komplexné chápanie manažérskych

procesov a koordinované spojenie do cieľového správania. Tento systém sa v súčasnosti

využíva v oblastiach: [3]

• projektovanie MIS,

• tvorba a použitie systémov na podporu rozhodovania,

• riadenie výrobných a technických systémov,

• metóda výučby v manažérskych kurzoch.

Systémový prístup je vhodné uplatňovať na riadenie produkčných a technických

procesov a objektov, avšak nie je vhodný pokiaľ sa jedná o personalistiku, lebo nevieme

zaručiť objektivitu ľudského správania.

Podstatou systémového prístupu je, že sa snaží zdôvodniť pohyb a fungovanie

reálnych objektov pomocou systémovej teórie. Systémová teória hovorí, že ak chceme

niečo skúmať, musíme: [13]

1. poznať všetky prvky systému,

2. poznať všetky vzťahy medzi prvkami.

31

Je to nový prístup v riešení problémov. Je nutné, aby sme javy skúmali

komplexne.

3.2 Vývoj systémového prístupu

Systémový prístup sa začal rozvíjať po 2. svetovej vojne. Je súčasťou modernej

školy manažmentu. Tento druh manažmentu je charakteristický najmä: [13]

technickým rozvojom a konštruovaním počítačov,

vznikom teórie systémov a kybernetiky,

snahou uplatňovať v manažmente metódy operačnej analýzy.

Na základe týchto charakteristík sa formovali 3 školy: [13]

a) rozhodovacia škola – jadrom riadenia je rozhodovanie. Dôraz tohto

prístupu sa kládol najmä na rozpracovanie kritérií a metód rozhodovania. Hlavným

predstaviteľom bol Herbert Simon, nositeľ Nobelovej ceny za ekonómiu. Zdôrazňoval

zodpovednosť manažéra za efektívnosť rozhodovania. Významnú úlohu v jeho teórii

zohráva človek. Človek je riešiteľom problémov, využíva svoje schopnosti a zručnosti.

Simon zaviedol netradičný prístup k modelovaniu rozhodovacích procesov. Aktívne

pritom využíval počítače a programy pre heuristické riešenie úloh. Rozlišuje aj:

- programovateľné rozhodnutia (opakované – matematická analýza),

- neprogramovateľné rozhodnutia (jednorazové – heuristické techniky).

Organizáciu teda vníma ako systém, ktorý sa dynamicky rozvíja. Problémy

komunikácie chápe ako informačné procesy, ktoré sú základom rozhodovacích

procesov.

b) systémová škola – základnými charakteristickými znakmi sú: [13]

organizácia je otvorený systém – umožňuje interakcie s okolím

uplatňovanie syntézy a integrácie objavených prvkov

Hlavnými predstaviteľmi boli:

- Ludwig von Bertalanffy, ktorý prišiel s myšlienkami systémovej teórie a rozpracoval

ich do všeobecnej teórie systémov. Celý prístup je založený na systéme, ktorý vzniká

vtedy, keď na objekte vieme definovať časti a vzťahy medzi nimi. Tie tvoria celistvosť

samotného skúmaného objektu. Systémový prístup je spôsob myslenia, riešenia

problému a konania, pri ktorom môžeme javy chápať komplexne v ich vzájomných

32

súvislostiach.

- W. G. Scott,ktorý charakterizuje ľudskú organizáciu ako totálny systém, ktorý tvoria:

1. časti (zložky) systému:

– jednotlivci,

– formálna organizácia,

– neformálna organizácia,

– fyzické prostredie.

2. spojovacie procesy:

– komunikácia,

– rovnováha,

– rozhodovanie.

3. ciele systému:

– stabilita,

– rast,

– interakcia. [13]

- Norbert Wiener, americký matematik. Vo svojej práci Kybernetika dospel k názoru, že

existuje analógia medzi činnosťou strojov a nervovou sústavou. Kybernetiku

charakterizoval ako vedu o spojení v živých organizmoch a strojoch.

c) škola operačnej analýzy – využíva matematické metódy a modely a je

spojená s rozvojom operačného výskumu. Využíva matematické, heuristické,

kvantitatívne a sieťové metódy. Medzi najznámejších vedcov operačného výskumu

patrili Churchman, Ackoff a Ansoff. [13]

3.3 Systémový prístup v strategickom manažmente vo svete

Príčinou, prečo sa začal manažment rozvíjať v USA, bola predovšetkým 1. a 2.

svetová vojna v Európe, Indočíne, Japonsku. Európske krajiny po 2. svetovej vojne

museli obnoviť národné hospodárstvo a až následne potom mohli aplikovať v riadení

národného hospodárstva prvky amerického manažmentu. V súčasnosti rozlišujeme: [20]

1. americký manažment,

2. japonský manažment,

3. európsky manažment.

33

3.3.1 Americký manažment

Americký manažment má od svojich počiatkov dodnes veľkú autoritu nielen

doma, ale aj vo svete. Pozitívny vzťah k americkému manažmentu vyplýva z toho, že

takmer polovicu storočia – zhruba od desiateho do šesťdesiateho roku 20. storočia –

Spojené štáty americké dodávali viac ako 50% svetovej produkcie. Ich prevaha po

druhej svetovej vojne sa len utvrdila. Teória a prax amerického manažmentu prešla od

svojho vzniku značným historickým vývojom. Najnovšie trendy manažmentu sa však

neustále vracajú k poznatkom predstaviteľov tzv. klasickej a neoklasickej školy

manažmentu. [22]

Americký priemysel v zásade pokračuje na tých základoch, ktoré sa vyvinuli v

povojnovom období. Jeho silnou stránkou sú počítače, ktoré sa tu používajú vo väčšej

miere ako kdekoľvek inde. Moderná americká priemyselná výroba uplatňuje rôzne

metódy, napríklad pružnú automatiku a robotiku (CAD/CAM), horizontálnu

(kooperatívnu) organizáciu výroby, totálne riadenie akosti (TQM), totálne riadenie

údržby (TIM), logistiku (s tendenciou k synchronizovaným dodávkam – SIT),

participatívne riadenie a pod. [22]

Nedotknuté panovanie USA na trhu po druhej svetovej vojne ich nenútilo k

inováciám a tvorivému úsiliu. Umožňovalo im to pohodlne „zbierať“ veľké zisky. Bolo

to však len dovtedy, kým sa nespamätala európska a japonská konkurencia. [22]

3.3.1.1 Americký manažment vo svete

Po druhej svetovej vojne vyspelosť amerického priemyslu upútala pozornosť

celého sveta. Západná Európa, Japonsko a tzv. novo industrializované krajiny sa

amerikanizovali, rýchlo preberali americké technológie, priemyselné vedomosti a

osvojovali si americký manažment spolu s jeho terminológiou. Výsledkom nebola len

jednoduchá kópia amerického manažmentu. Pri jeho aplikovaní v Európe sa v každej

krajine prejavili a prejavujú i určité národné odlišnosti. [8]

Americký, resp. západný manažment, je založený na vedeckej a skúsenostiach

založenej racionalite a na pragmatickosti. Pred druhou svetovou vojnou i po nej

Japonsko jednostranne preberalo poznatky amerického manažmentu. V sedemdesiatych

rokoch a hlavne neskôr, začali prejavovať odborníci z USA a západnej Európe veľký

záujem o „japonské lekcie“ v snahe využiť ich v západných krajinách. Je to

34

pochopiteľné, pretože v súčasných turbulentných podmienkach a v silnom

konkurenčnom prostredí znamená viac nákladov nielen zaváhanie pri osvojovaní si

najnovšej technológie, ale aj zaváhanie pri zavádzaní dokonalejšieho manažmentu.

Preto je nevyhnutné sledovať vývojové trendy manažmentu a uplatňovať najnovšie

manažérske skúsenosti. [22]

S rastom investícií zahraničných firiem v USA vzrastá potreba venovať väčšiu

pozornosť integrácii zahraničných manažérov a pracovníkov do americkej spoločnosti.

Túto potrebu je možné zdôvodniť skutočnosťou, že od konca sedemdesiatych, do

polovice osemdesiatych rokov 20. storočia, vzrástol počet transferov medzi veľkými

spoločnosťami viac než trikrát. Japonci napríklad často považujú za obtiažne otvorené

jednanie so svojimi kolegami a s ich nadriadenými. Ľudia z arabských zemí považujú

americké vyučovacie metódy za príliš neosobné. Pre zníženie kultúrnych šokov je

možné použiť celú radu prístupov. Medzi ne patria špeciálne programy týkajúce sa

spoločenského života v USA, inštrukcie písané v angličtine, knihy a filmy. Nováčikom,

ktorí prichádzajú do USA sú dokonca poskytované aj daňové porady. Niektoré

spoločnosti zakladajú tzv. priateľské systémy, ktoré sú veľmi užitočné pre vytváranie

dobrého pocitu cudzincov v novom prostredí. Tento prístup považujú Američania za

súčasť starostlivosti o potreby nováčikov. Iné firmy zasa využívajú svoje možnosti v

tom, že predvádzajú rôzne alternatívy manažérskeho chovania.

Japonskí manažéri, vzhľadom k svojim kultúrnym základom, považujú za

obtiažné prispôsobiť sa americkému manažérskemu štýlu, ktorý je zameraný

predovšetkým na výsledky. V minulosti sa školenia a rozvoj pracovníkov zameriavali

predovšetkým na amerických manažérov, ktorí sa pripravovali na pôsobenie v zámorí.

V súčasnej dobe sa stále viac zameriavajú na pomoc cudzincom pri prekonávaní

kultúrneho šoku, vznikajúceho po príchode do USA. V súvislosti s rozvojom

celosvetových trhov vznikajú aj regionálne obchodné a ekonomické zoskupenia. USA

spolu s Mexikom a Kanadou vytvorili Severoamerickú zónu voľného obchodu (North

American Free Trade Agreement – NAFTA). [9]

3.3.1.2 Americký systém manažmentu

Pre americký systémový manažment sú charakteristické nasledujúce znaky: [22]

1. individualizmus,

2. krátkodobé zamestnanie (striedanie zamestnaní),

35

3. mzdový systém založený na schopnostiach a výkonoch,

4. postup závislý od schopností,

5. segmentovaný záujem o zamestnanca,

6. systém riadenia top-down,

7. tendencia k decentralizácii právomoci,

8. individuálne rozhodovanie,

9. individuálna zodpovednosť,

10. explicitné kontrolné mechanizmy,

11. zásadné inovačné zmeny. [22]

Empirizmus v Americkom manažmente po 2. svetovej vojne

Dôležitou osobnosťou v tomto období bol Peter F. Drucker, ktorý presadzoval

koncepciu manažmentu ako umenie. Všetci manažéri museli dodržiavať týchto 5

základných činností: [8]

1. určenie cieľov,

2. organizovanie práce rozdeľovaním činností,

3. motivovanie ľudí a zabezpečenie komunikácie,

4. meranie a hodnotenie výsledkov práce (kvantita kvalita),

5. zabezpečovanie kvalifikačného rastu pracovníkov.

Systémový prístup

Manažéri akceptujú celistvé, komplexné chápanie uvažovaných javov alebo

procesov, t.j. vo všetkých ostatných vnútorných i vonkajších súvislostiach. Čo je

„podstatné“ je určené účelom skúmania, resp. vymedzené tým, aký má či nemá vplyv na

výsledný obraz rozboru. Systémové prístupy sa v manažmente USA začínajú objavovať

koncom tridsiatych rokov 20. storočia a to predovšetkým v prácach Chestera Barnarda.

V Barnardovom prístupe k organizácii je obsiahnutá kľúčová požiadavka systémových

prístupov t.j. rešpektovanie princípu celistvosti. Ide o rozvinutie klasického

aristotelovského názoru, že celok je viac ako suma jeho častí. [22]

3.3.2 Japonský manažment

Priemyselný rozvoj a modernizácia sa v Japonsku začali v roku 1868, od rokov

1880 až 1914 Japonsko zdvojnásobilo svoj hospodársky výsledok. Tento pozitívny

36

trend narušila druhá svetová vojna. Od roku 1992 dochádza k výraznejšiemu poklesu

ročného tempa rastu domáceho produktu a japonská ekonomika sa dostáva do stagnácie.

Vláda sa po druhej svetovej vojne snažila zvýšiť najmä medzinárodnú konkurencie

schopnosť krajiny. V záujme splnenia tohto cieľa stanovila vláda dve úlohy

priemyselnej politiky: [21]

1. postupná liberalizácia obchodu a kapitálu,

2. ďalšia industrializácia krajiny pomocou ťažkej chémie.

Na tvorbe a realizácii priemyselnej politiky sa podieľali ministerstvo financií,

ministerstvo zahraničného obchodu a priemyslu, ministerstvo poľnohospodárstva,

lesníctva a rybolovu, ekonomická plánovacia agentúra.

Hospodársky poriadok krajiny určujú eticko-náboženské faktory, z ktorých potom

vyplýva odlišnosť japonského manažmentu. Stručne, japonský manažment vychádza z

domácich tradícií, ktoré sú kombinované západnými skúsenosťami. Východiskom a

prvým zdrojom japonského manažmentu je tradičný systém riadenia, ktorý vznikol v

spojení konfucionizmu, budhizmu a šintoizmu. [21]

Konfucionizmus sa zameriava na zladenie záujmov jednotlivca, spoločnosti a

štátu. Stanovuje spoločenské normy a povinnosti človeka. Ústrednú úlohu má rodina.

Jednotlivec má význam iba v rodine, v ktorej sa uplatňujú hierarchické vzťahy. Rodičia

sú povinný starať sa o svoje deti a deti majú byť poslušné. Toto je základná filozofia

japonských firiem, ktoré sa chápu ako rodiny.

Budhizmus – v tomto učení sú sústredené snahy prekonať vedomie svojej

individuality. Keď chcú ľudia harmonicky žiť, mali by potlačiť vlastné JA.

Šintoizmus založil úctu a pozitívny vzťah ku krajine, čim sa vysvetľuje postoj a

orientácia Japoncov k svojej vlasti.

Druhým zdrojom japonského manažmentu sú poznatky západného manažmentu,

najmä amerického. Japonci však veľmi inteligentne preberajú cudzie poznatky a

včleňujú ich do svojich existujúcich systémov. Následne ich začnú zdokonaľovať, takže

nakoniec prevážia ich vlastné prístupy. [21]

37

3.3.2.1 Znaky japonského manažmentu

Podstatné znaky, ktorými sa odlišuje japonský manažment od amerického, resp.

západného manažmentu podnikov, sú najmä: [21]

1. celoživotné zamestnanie - celoživotný pracovný pomer v priebehu produktívneho

veku u jedného zamestnávateľa, čím sa vytvárajú podmienky na stabilitu pracovnej sily,

2. odmeňovanie a služobný postup - odmeňovanie úzko súvisí s vekom pracovníka,

to znamená, že rozhodujúcim kritériom výšky zárobku je služobný vek, a nie výkon

(systém seniority). Odmeňovanie podľa výkonov nie je totiž zlučiteľné so systémom

celoživotného zamestnania. Rozhodujúcim kritériom pre povýšenie a obsadzovanie

vedúcich funkcií je vek pracovníka, čo sa zdôvodňuje tým, že vzťahy medzi

nadriadenými a podriadenými sú jednoduchšie, ak je nadriadený starší.

3. postavenie odborov - odbory v Japonsku sú organizované vertikálne, to znamená,

že zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na profesiu. [21]

3.3.2.2 Príčiny úspechu japonských firiem

Japonské riadenie je dokonale premyslený logicky koncipovaný a vzájomne

previazaný systém, ktorý sa opiera o skvelý plán, ktorý má však len informačný

charakter. Vláda má k dispozícií rozsiahly a dokonale fungujúci informačný systém,

ktorý neuveriteľne rýchlo zhromažďuje, spracúva, analyzuje, distribuuje a uchováva

komerčné informácie. Manažéri japonských podnikov majú tak denne k dispozícii

celosvetový prehľad o predaji, servise a pohybe svojich výrobkov v predchádzajúci deň.

Japonská rozvojová stratégia sa prejavuje v podstatných a rýchlych zmenách kľúčových

odvetví priemyslu, pretože Japonsko je závislé od dovozu surovín, energie, potravín a

musí svoju exportnú politiku prispôsobovať týmto potrebám. Japonské podniky sa

rýchlo adaptujú na nové podmienky a využívajú všetky možnosti, ktoré sa neočakávane

objavujú. Japonci sa vo všeobecnosti riadia Cicerovou myšlienkou, "9/10 múdrosti je

byť múdrym v pravý čas". [21]

Záujem o takzvaný "Japonský zázrak" je motivovaný najmä dlhodobo

dosahovanými ekonomickými efektmi ako sú napríklad: [21]

1. vysoký rast a optimálna štruktúra hrubého domáceho produktu,

2. minimálna a dobre kontrolovateľná miera nezamestnanosti,

3. veľmi aktívna platobná a obchodná bilancia,

38

4. neustály rast konkurencieschopnosti výrobkov,

5. vysoká kvalita celej produkcie,

6. najrýchlejšia inovácia výrobkov,

7. kontrolovaná a účelovo riadená inflácia atď. [21]

Rozhodovací ringi systém

Ide o systém riadenia zhora nadol. Právomoc vo firmách je centralizovaná, preto

sú nižšie postavení vedúci s malým rozsahom právomocí povinní informovať vrcholové

vedenie o všetkých svojich rozhodnutiach a vyžiadať si na ne jeho súhlas. (Rin -

predložiť návrh nadriadenému a získať jeho súhlas, gi - uvažovanie a rozhodovanie).

Možno teda povedať, že je to systém obehu dokumentu zdola nahor, ktorého cieľom je

získať súhlas alebo nesúhlas s návrhom. [21]

Výhody: [21]

- iniciatíva pracovníkov,

- vznik nových nápadov,

- naplňovanie kolektívnych cieľov,

- ak všetci s návrhom súhlasia, je takmer isté, že sa uskutoční aj jeho realizácia.

Nevýhody: [21]

- málo operatívny, zdĺhavý a byrokratický systém,

- chýbajú informácie pre rozhodovanie,

- jednotlivci nerozhodujú, len vyjadrujú svoj súhlas,

- nie je definovaná zodpovednosť za prijatie rozhodnutia,

- návrh je vypracovaný a predložený na schválenie až vtedy, ak je problém

evidentný.

Kaizen - kľúč k japonskému úspechu

Japonský zamestnanci predložia ročne 230-krát viac zlepšovacích návrhov ako

nemecký zamestnanci, pričom až 87% z nich sa v Japonsku zrealizuje, v Nemecku je to

iba 39%. Teda rozhodujúcim kľúčom úspechu je stratégia, ktorá dostala označenie

Kaizen. Podľa nej má manažment dve úlohy:

1. udržať sa,

2. zlepšiť sa. [21]

Úlohou Kaizenu je teda vytvoriť manažment pre zmeny. Zmena je v Japonsku

39

súčasťou spôsobu života, preto je podstatou Kaizenu snaha o zvýšenie kvality, zníženie

nákladovosti a zlepšenie plánovania výroby. Existuje názor, že oneskorenie západného

manažmentu za japonským je spôsobené absenciou filozofie zlepšovania. [21]

Dve skupiny faktorov japonského úspechu sú nasledovné: [21]

I. Vonkajšie:

1. pomoc od USA (dotácie, subvencie),

2. dovoz amerických surovín, potravín a iného tovaru do Japonska,

3. financovanie štátnych objednávok/opatrení zo strany USA,

4. vojenské objednávky zo strany USA počas vojny s Kóreou.

II. Vnútorné:

1. relatívne lacná pracovná sila (najmä pracujúci z vidieka v meste),

2. lacné zdroje surovín a palív,

3. nízke vojenské výdavky (ako porazená krajina nemohli veľmi zbrojiť).

3.3.2.3 Japonský systém riadenia

Medzi hlavné vlastnosti japonského systému riadenia patria: [21]

1. maximálna efektívnosť,

2. vysoká intenzita zavádzania moderných technológii do výroby,

3. vysoká starostlivosť o pracujúcich,

4. orientácia na zákazníka.

Faktory, ktoré determinujú japonský systém riadenia (nazývané aj piliere), sú:

[21]

1. systém doživotného nájmu robotníkov a úradníkov (celoživotný pracovný pomer

- nehrozí prepustenie, vytvára to istoty, spôsobuje zvýšene výkonu - asi 1/3 všetkých

zamestnancov - sa uplatňuje hlavne v špičkových odvetviach automobilového a ťažkého

priemyslu; celoživotný zamestnanci majú aj vyššie platy; výhody: zvyšuje lojalitu,

vernosť, produktivitu, intenzitu práce, znižuje fluktuáciu, zníženie absencií. nevýhody:

tvrdé podmienky, veľký počet odpracovaných hodín - nadčasy a i. - deklarácia

oddanosti firme).

2. systém odmeňovania a služobného postupu podľa veku a počtu odpracovaných

rokov vo firme (mladí sa búria, za tú istú robotu dostávajú menej ako starší). Pokiaľ

40

nemáte uznávanú špičkovú univerzitu, tak sa nedostanete na vrcholové miesto vo firme.

Japonský robotník je v priemere 6 - krát vzdelanejší ako americký. Miesto sa nevyberá,

ale prideľuje ho firma. Presadzuje sa pomalý postup na rozdiel od USA, kde sa možno

vyšvihnúť veľmi rýchlo.

3. organizačné štruktúry riadenia (nielen vertikálne ale aj horizontálne vzťahy sú

dôležité, prejavujú sa vo forme diskusií, porád, kooperácie medzi pracovníkmi,

základným prvkom riadenia nie je jednotlivec ale skupina ľudí, kolektívne formy

odmeňovania, absorpcia behavioristických vzťahov/teórií, preto sa prejavuje kolektívna

zainteresovanosť a zodpovednosť - v USA individuálna). [21]

Kvalita

Japonci mali po 2. svetovej vojne problémy s kvalitou výrobkov. V roku 1950 k

nim prišiel americký profesor W. E. Deming, ktorý zaviedol zásady štatistického

merania kvality výrobkov, ktoré umožnili 10 násobne (!!) znížiť množstvo nepodarkov,

zároveň umožnili na desatinu znížiť aj počet pracovných úrazov. Od roku 1953 sa

udeľuje firmám Demingova cena kvality, a to v mesiaci november, ktorý je považovaný

za mesiac kvality. [21]

Ľudia

Japonský systém riadenia je výrazne determinovaný kultúrnymi a národnými

tradíciami a vplyvom amerického manažmentu, ktoré viedli k skvalitneniu výrobu a jej

zefektívneniu. Charakterizovaný je úctou k vedeniu, ktorá vyplýva z úcty k otcovi

rodiny - prejavuje sa aj oddanosťou firme, princíp seniority - najstarší člen udeľuje

slovo.

Japonský systém riadenia je charakteristický ďalej tým, že najväčšiu pozornosť

venuje riadeniu ľudí - pracovných zdrojov. Veľké sumy investujú na nákup technológií

(podiel na výskumníkov je 12,4 %). Priemerná pracovná doba v Japonsku je najvyššia –

Slovenská republika – 1800 h/ročne, Nemecko – 1720 h/ročne, Francúzsko – 1799

h/ročne, Anglicko - 1953 h/ročne, USA – 1934 h/ročne, Japonsko 2146 h/ročne. Z

lojality čerpajú Japonci v priemere iba 9,5 dňa dovolenky. Nikto neodíde skôr, ako šéf.

[21]

41

Statusový systém

V japonskom systéme riadenia existuje tzv. sociálny status - statusový systém

(trojuholník): [21]

1. vrcholové vedenie (väčšinou idú do dôchodku až po 70),

2. kľúčový pracovníci - THP = technicko-hospodársky pracovníci,

3. robotníci (doživotný nájom),

4. mid-career pracovníci (nie celoživotný, ale už majú nejakú kvalifikáciu),

5. dočasný pracovníci.

Pracovníci skupiny 2, 3, 4 = riadni pracovníci. V kríze, odchádzajú najprv

pracovníci skupiny 5 a potom 4, ak je dostatok prijímajú sa hlavne pracovníci skupiny

5. [21]

3.3.2.4 Japonskí manažéri a filozofia manažmentu

V japonskej priemyselnej firme má manažér prakticky najvyššie postavenie.

Súčasných manažérov japonských priemyselných firiem možno charakterizovať tromi

spoločnými znakmi: [8]

1. vzdelanie - japonskí manažéri sú absolventi popredných štátnych univerzít,

2. majú približne rovnaké pracovné skúsenosti,

3. tvoria vekovo homogénnu skupinu.

Filozofiu manažmentu a jej vývoj možno rozčleniť na tri etapy: [21]

1. bezprostredne povojnové obdobie, keď bolo potrebné čeliť problémom, pretože

hrozilo zrútenie celého hospodárstva,

2. fenomenálny hospodársky rast je charakterizovaný entuziastickým preberaním

amerického systému (americký manažment), konceptu a techník,

3. tretie obdobie, ktoré sa začalo koncom 60-tych rokov, kedy bola filozofia

manažmentu kriticky prehodnotená, doterajšia prax sa ukázala ako neúčinná, a preto

bolo potrebné formulovať nové, účinnejšie prvky filozofie manažmentu. [21]

Modifikácia organizácie riadenia

Úloha jednotlivých riaditeľov a manažérov všeobecne nebola v tradičnom

systéme jasne stanovená. Po zmenách bolo stanovené, že najnižšou úrovňou v riadení

firmy je funkcia majstra, resp. vedúceho sekcie, vedúci oddelení a vedúci divízií

42

predstavujú stredný stupeň a riaditelia vrátane prezidenta firmy tvoria vrcholové

vedenie firmy. K ďalším zmenám v japonskej firme došlo v dôsledku vzniku odborov.

Odbory vyžadovali stabilný príjem pre zamestnancov, zrušenie formálnych rozdielov

medzi kľúčovými a mid-career pracovníkmi. Dôraz kládli predovšetkým na zrušenie

diskriminačného statusového systému.

Mnohé firmy vyšli v ústrety tejto požiadavke a namiesto statusového systému

zaviedli funkčnú klasifikáciu pracovníkov, ktorá člení zamestnancov na tieto skupiny:

[21]

1. manuálne pracujúci,

2. technici,

3. administratíva,

4. vedúci pracovníci,

5. pracovníci so zvláštnym poslaním (napr. závodná stráž, zdravotnícky

personál...). [21]

3.3.3 Európsky manažment

Po druhej svetovej vojne vyspelosť amerického priemyslu upútala pozornosť

celého sveta. Západná Európa, Japonsko a tzv. novo industrializované krajiny sa

amerikanizovali, rýchlo preberali americkú technológiu, priemyselné vedomosti a

osvojovali si americký manažment spolu s jeho terminológiou. Výsledkom nebola len

jednoduchá kópia amerického manažmentu. Pri jeho aplikovaní v Európe sa v každej

krajine prejavili a prejavujú i určité národné odlišnosti. Napriek istým národným

osobitostiam má manažment západoeurópskych krajín v podstate rovnaké alebo

podobné princípy, metódy a postupy ako americký manažment, preto sa zvykne

označovať spoločným názvom ako euro-americký alebo západný manažment. [18]

3.3.3.1 Rozvoj euromanažmentu u nás

Hlavným predstaviteľom euromanažmentu u nás bol Tomáš Baťa (1876-1932).

Bol prvým podnikateľom v bývalom Československu, ktorý začal uplatňovať a

rozvíjať americkú teóriu riadenia. V 20. rokoch položil základy sústave riadenia, ktorá

je bežne známa pod názvom Baťova sústava riadenia. Základom celej sústavy bolo

43

rozdelenie podniku na samostatné účtovné jednotky, ktorými boli dielne alebo

oddelenia a takisto všetky predajne. Podiely na zisku sa robotníkovi vyplácali iba do

určitej časti, spravidla v polovičných sumách, a zvyšok sa zdržiaval na tzv. osobných

účtoch. Tieto predstavovali „podiel robotníka na kapitáli závodu“. Baťa tieto zdroje

využíval na financovanie rozvoja podniku. Sám o svojom systéme hovoril: „Úlohou,

ktorú som si pred seba postavil, nebolo vybudovať podnik, ale formovať ľudí.“ Baťa

kládol veľký dôraz na plánovanie, a to plány polročné, týždenné a denné. Súčasťou

každého rozhodnutia bola ekonomická kalkulácia. Výraznú funkciu v riadení mala

podľa neho stimulácia pracovníkov, založená na samostatnosti a zodpovednosti.

Zavedenie pásovej výroby vyžadovalo plnenie skupinových úloh a dobrú

koordináciu práce. Vyžadoval vysokú kvalitu odovzdanej práce. [18]

Princípy Baťovho systému riadenia [19]

- snaha vytvoriť z podniku demokratický štát

- samospráva dielní,

- decentralizácia riadenia,

- podiel na zisku,

- individuálna zodpovednosť,

- plynulá výroba,

- prevodné karty na účtovanie medzi oddeleniami,

- účasť na zisku,

- informovanosť pracovníkov,

- týždenné konferencie,

- integrácia pracovníka do problémov spoločnosti,

- individuálna úkolová mzda (mali vysoké mzdy),

- 3-ročné plánovanie,

- v ústrety zákazníkom,

- doplnkové služby, sociálne služby zamestnancom (banka, škôlka, jedálne).

3.3.3.2 Európska kvalita

V roku 1979 bola v rámci ISO (International Organisation for Standardisation –

vznikla v roku 1946 v Ženeve) vytvorená pracovná skupina Quality Management and

Assurance. V roku 1987 vydala medzinárodné normy radu ISO 9000, slúžiace ako

44

podklad na budovanie a zabezpečovanie európskych systémov kvality v podnikoch. Ich

cieľom bolo zaviesť porovnateľnú certifikáciu systému kvality v súvislosti so

zodpovednosťou za výrobok. Týmto sa podporila technická harmonizácia predpisov a

medzinárodný obchod. S prechodom na voľný obeh tovaru a pracovnej sily v rámci EÚ

bolo potrebné zaviesť kritérium na ochranu spotrebiteľa, ktorým je v súčasnosti kvalita

výrobku, resp. služby. [16]

Normy radu ISO 9000 sú dobrovoľné medzinárodné normy. Týkajú sa

manažérstva kvality, systémov kvality a ich prvkov. Normy radu ISO 14000

(Environmentálne manažérstvo kvality) sa týkajú environmentálneho správania sa

podnikov, organizácií a operatívneho riadenia vplyvov činnosti, výroby, služieb na

životné prostredie. V súčasnosti sa aplikujú tzv. integrované systémy manažérstva

kvality, ktoré zahŕňajú tak systémy kvality, systémy environmentálneho manažérstva

kvality, ako i ochrany zdravia pri práci. Ak organizácia, podnik, spĺňa tieto normy,

môže požiadať o certifikáciu svojho systému kvality. Komplexné manažérstvo kvality

je prístup manažmentu organizácie, podniku na kvalitu. Je to procesne orientované

riadenie, charakteristický je posun v manažérskych postupoch od prísne hierarchického

riadenia k tímovej práci. [16]

3.3.4 Porovnanie jednotlivých manažmentov

Jednotlivé druhy manažmentu vo svete sa vyznačujú týmito charakteristickými

črtami: [22]

1. americký:

a. jeho príťažlivosť rástla predovšetkým po II. svetovej vojne,

b. začali sa rýchlo šíriť jeho poznatky aj do krajín západnej Európy

a neskôr do Japonska,

c. sleduje predovšetkým individuálne ciele,

d. základným ekonomickým cieľom podnikania je dosahovanie zisku,

e. prejavujú sa v ňom minimálne zásahy štátu do chodu firiem, teda vysoká

miera liberalizmu.

2. euroamerický:

a. uplatňuje sa v krajinách západnej Európy,

b. sociálne orientované trhové hospodárstvo,

45

c. vysoká produktivita živej práce,

d. charakteristický je širokou expanziou,

e. nižšia participácia osadenstva firmy na samotnom chode firmy,

f. vyznačuje sa vysokou kvalifikáciou pracovníkov.

3. japonský:

a. má najviac odlišností,

b. veľmi prispôsobivý, pružne, pohotovo reaguje na meniace sa podmienky,

c. hlavný cieľ podnikania je zvyšovanie podielu na trhoch a uspokojovanie

potrieb zákazníkov,

d. vo vývoji japonskej ekonomiky zohrali centrálne orgány veľkú úlohu =

centrálna regulácia ekonomiky. [8]

Porovnanie amerického manažmentu s japonským manažmentom

Americký systém priniesol do Japonska: [22]

1. systém firemného účtovníctva,

2. poznatky uskutočňovania finančných revízií,

3. systém výpočtu a kontroly výrobných nákladov a rozpočtovníctva,

4. systém vzorových majstrov.

Pre manažment v USA je typická snaha dosiahnuť maximálny zisk, naopak

Japonsko sa snaží najprv s malými ziskami dobiť trh. Piliere sa uplatňujú vo veľkých

korporáciách, najmä v špičkových oblastiach - automobily, ocele, elektronika.

Tab. 2 Porovnanie amerického a japonského modelu systému riadenia [17]

Americký manažment Japonský manažment

Proces prijímania rozhodnutí individuálny kolektívny (ringi)

Zodpovednosť individuálna kolektívna

Formy kontroly individuálne kolektívne

Štruktúry radenia prísne formalizované

(autoritatívne)

neformálne

Výber pracovníkov s ohľadom

na schopnosť

prikazovať zabezpečovať koordinovanie

a kontrolu

46

Metódy kontroly formálne (kontrolóri) neformálne (sami)

Orientácia na jednotlivca (aj vedenie) na kolektív (aj vedenie)

Orientácia mzdy/odmeňovania na konkrétne výsledky

práce

na odpracované roky a vek

Rozhodovanie/realizácia rýchlejšie/pomalšia pomalšie/rýchlejšia

Orientácia zamestnanosti krátkodobá dlhodobá

Tab. 3 Odlišnosti medzi japonským a americkým manažmentom [17]

Americký manažment Japonský manažment

individualizmus prevláda kolektivizmus

krátkodobé zamestnanie celoživotné zamestnanie

mzda podľa schopnosti a výkonov mzda podľa veku

individuálne rozhodovanie a

zodpovednosť

kolektívne rozhodovanie a zodpovednosť

zásadné inovačné zmeny neustále zlepšovanie

horizontálne organizované odbory vertikálne organizované odbory

firmy sa snažia byť menej závislé od

finančných inštitúcií

financovanie prostredníctvom úverov

rekvalifikačné kurzy prostredníctvom

inštitúcií

interné vzdelávanie a zvyšovanie

kvalifikácie

špecializovaná kariéra nešpecializovaná kariéra

nekladú taký dôraz na vzdelanie dosiahnuté vzdelanie ako podmienka pre

zaradenie do funkcie

prvoradý záujem akcionárov - rozdelenie

zisku

záujem akcionárov - získanie trhov

a spokojnosť zákazníkov

autoritatívny štýl vedenia ľudí štýl vedenia ľudí je orientovaný na

udržiavanie dobrých medziľudských

vzťahov

47

individuálne rozhodovanie späté

s individuálnou zodpovednosťou

kolektívne rozhodovanie späté s kolektívnou

zodpovednosťou

rada riaditeľov - externí pracovníci rada riaditeľov - interní zamestnanci

3.4 Integračný prístup

Základom integračného prístupu sú 3 prístupy:

a) operačný (resp. procesný prístup) – jeho počiatky hľadáme u Fayola,

b) situačný (resp. kontingenčný prístup) – okamžitá reakcia na konkrétnu

situáciu,

c) systémový prístup. [22]

Teória „Z“

V 70-tych rokoch, keď sa japonská ekonomika stala dynamickejšou, nastal

intenzívnejší záujem o podstatu japonského manažmentu. V tomto období veľkú

publicitu dosiahla kniha Teória Z, ktorá pojednáva o tom, ako môžu americké podniky

čeliť japonskej výzve. Väčšina autorov sa zhoduje v tom, že základom úspechu je

ľudský faktor a systém riadenia má byť taký, aby podnecoval u všetkých pracovníkov

zmysel pre plnenie si povinností, kvalifikačnú prípravu, vytváral dobré medziľudské

vzťahy a aby systém podporoval vzájomnú spoluprácu. Podniková úspešnosť

japonských firiem je založená na komplexnej stratégii firmy a aj pružnej taktike jej

realizácie. [22]

Hlavným predstaviteľom bol William OUCHI, naturalizovaný Američan

japonského pôvodu, ktorý dokonale poznal obidva systémy. Odporúča americkým

manažérom venovať pozornosť nasledovným prvkom japonského systému: [22]

1) stabilita pracovného kolektívu - založená na princípe celoživotného

zamestnania,

2) uplatňovanie princípu seniority - čím dlhšie pracuješ na jednom mieste, tým

je plat vyšší,

3) sústavná kvalifikačná príprava,

4) plánovitá rotácia kádrov,

5) systém horizontálnej koordinácie - zabezpečená sieťou špeciálnych

48

poradných orgánov,

6) zabezpečenie komplexných funkcií riadenia prostredníctvom orgánov.

Výsledkom jeho snáh v 80. rokoch, bolo vyústenie k vzniku Teórie „Z“, ktorá by

mala predstavovať integráciu podnikovej praxe USA a Japonska. [22]

Tab. 4 Porovnanie jednotlivých znakov amerického a japonského manažmentu a teórie Z [22]

AMERICKÝ MANAŽMENT JAPONSKÝ MANAŽMENT

1) krátkodobé zamestnanie

2) individuálne rozhodovanie

3) individuálna zodpovednosť

4) rýchly funkčný postup

5) explicitné kontrolné mechanizmy

6) špecializovaná kariéra

7) čiastočná účasť zamestnancov na

riadení

1) celoživotné zamestnanie

2) kolektívne rozhodovanie

3) kolektívna zodpovednosť

4) pomalý funkčný postup

5) implicitné kontrolné mechanizmy

6) nešpecializovaná kariéra

7) holistická (celostná) účasť

zamestnancov na riadení

TEÓRIA „Z“

1) dlhodobé zamestnanie

2) kolektívne rozhodovanie

3) individuálna zodpovednosť

4) pomalý funkčný postup

5) implicitná neformálna kontrola

s explicitnými formálnymi opatreniami

6) mierne špecializovaná kariéra

7) všestranná účasť vrátane rodinných

príslušníkov

49

Američania, Európania a Japonci sa v oblasti manažmentu navzájom od seba učia

a snažia sa preberať to, čo sa inde osvedčilo. Tým vzniká určitá konvergencia riadenia

podnikov vo svete.

Preberanie cudzích poznatkov a vzorov má však svoje obmedzenia, hranice.

Pokým získané poznatky nie sú kompatibilné s domácimi podmienkami, t.j.

s hospodárskym potenciálom, kultúrou a zvyklosťami, zostávajú iba zaujímavou

informáciou, ale nevstupujú do domáceho „organizmu“. Preto pri výbere poznatkov

manažmentu treba nevyhnute rešpektovať tieto skutočnosti.

50

Záver

Cieľom semestrálnej práce bolo priblížiť podstatu a obsah systémového

strategického manažmentu a jeho významnosť v riadení podnikov. Prvá kapitola sa

zaoberá vymedzením pojmov, ktoré súvisia so strategickým manažmentom. Obsahuje

fázy, ktorými strategický manažment počas svojho vývoja prechádzal. V neposlednom

rade sa zameriava na rozvoj strategického plánovania a jeho dôležitosť, a tiež pojednáva

o základných, typických rysoch strategických procesov.

Druhá kapitola sleduje podnik ako systém a na základe jeho poznania klasifikuje

jednotlivé časti systémov. Podstatou tohto prístupu je systém riadenia podniku ako

jednota riadiaceho a riadeného podsystému.

Obsahom tretej kapitoly je pojednávanie o podstate systémového prístupu, jeho

aplikácii v strategickom manažmente, vývoji a dôležitými predstaviteľmi jeho hlavných

škôl utvorených v rámci modernej školy manažmentu. Nosnou časťou tejto kapitoly je

zameranie sa systémový prístup v strategickom manažmente vo svete a porovnanie

jednotlivých charakteristických čŕt amerického a japonského systému manažmentu.

Na základe rozboru danej témy sme dospeli k záveru, že prínosom systémového

prístupu v strategickom manažmente je, že umožňuje analyzovať a projektovať činnosti

organizácie vo vzájomnej interakcii interných aktivít a interakcie medzi organizáciou

a jej prostredím. Aplikácia systémového prístupu v praxi preto vedie jednoznačne ku

skvalitňovaniu manažmentu.

51

Zoznam bibliografických odkazov

Knižné publikácie:

[ 1 ] BOWMAN, C.: Strategický management. Grada Publishing, Praha 1996

[ 2 ] ČUNDERLÍK, D.: Terminologický slovník pre managerov a podnikateľov. Martis,

Bratislava 1991

[ 3 ] DEVAMBEZ, P.: Lexikón gréckej civilizácie. Vydavateľstvo TATRAN, Bratislava

1997

[ 4 ] JEDLIČKA, M.: Marketingová stratégia podniku. Magna, Trnava 1998

[ 5 ] JEDLIČKA, M.: Marketingový strategický manažment. Magna, Trnava 2003

[ 6 ] MARKO, J.: Riadenie strojárskeho podniku. Edičné stredisko SVŠT, Bratislava

1990

[ 7 ] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A.: Strategický manažment. Vydavateľstvo STU,

Bratislava 2004

[ 8 ] SEDLÁK, M.: Základy manažmentu. Vydavateľstvo Alfa, Bratislava 1993

[ 9 ] SLÁVIK, Š.: Strategický manažment. Vydavateľstvo Ekonóm, Bratislava 1997

[ 10 ] SLÁVIK, Š.: Stratégia riadenia podniku. Vydavateľstvo SPRINT, Bratislava

1999

[ 11 ] PAPULA, J.: Strategický manažment. Výzva pre manažérov. Vydavateľstvo

ELITA, Bratislava 1993

[ 12 ] RUDY – PUŠKANIN, kol.: Manažment. Klasické teórie a moderné trendy.

Fakulta Managementu Univerzity Komenského, Bratislava 1998

Internet:

[ 13 ] Manažment a ekonomika podniku [online]. [cit. 2005-12-06]. Dostupný na

internete http://fel.utc.sk/kee/KEE_5.htm

[ 14 ] Podstata a vymedzenie manažmentu [online]. [cit. 2005-12-06]. Dostupný na

internete http://mojweb.sk/poi1/man.doc

[ 15 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13744 - Rozdiely medzi

americkým a európskym manažmentom, 01.12.2005

[ 16 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13564 - Európsky manaž-

ment, 01.12.2005

52

[ 17 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13694 - Európsky manaž-

ment, 01.12.2005

[ 18 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13740 - Európsky manaž-

ment, 01.12.2005

[ 19 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/1403 - Manažment,

01.12.2005

[ 20 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/1742 - Manažment,

01.12.2005

[ 21 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13747 - Japonský

manažment, 01.12.2005

[ 22 ] http://referaty.atlas.sk/odborne_humanitne/ekonómia/13687 - Americký

manažment, 01.12.2005

53

POĎAKOVANIE

Touto cestou vyslovujeme poďakovanie vedúcemu nášho semestrálneho

projektu, pánovi profesorovi Ing. Petrovi Sakálovi za pomoc, odborné vedenie

a metodické usmerňovanie.

54