SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

RIJEKA

ANALIZA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG

DIPLOMSKI RAD II

Predmet: Upravljanje ljudskim potencijalima

Mentor: prof.dr.sc .Nada Karaman Aksentijević

Studentica: Marina Černeka

Matični broj: 24555/Buje

Smjer: Međunarodna razmjena

Rijeka, 2012

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD 1

1.1. Predmet istraživanja 2

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja 3

1.3. Znanstvene metode 4

1.4. Struktura rada 4

2. RAZVOJ MENADŽEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA 6

3. EKONOMSKA OBILJEŽJA KOMUNALNOG PODUZEĆA

6. MAJ D.O.O. UMAG 11

3.1. Povijesni razvoj poduzeća 11

3.2. Misija, vizija i strategija poduzeća 14

3.3. Vlasnička struktura poduzeća 19

3.4. Organizacijska struktura i struktura zaposlenih 21

4. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG 31

4.1. Odabir i selekcija zaposlenika 35

4.2. Obuka i razvoj zaposlenika 40

4.3. Motivacija i nagrađivanje 41

4.4 Odnos poduzeća prema zaposlenima 45

4.4.1. Sindikalno organiziranje 45

4.4.2. Komunikacija unutar poduzeća 46

4.4.3. Praćenje rada zaposlenika 50

5. MOGUĆNOSTI ZA UNAPREĐENJE FUNKCIJE UPRAVLJANJA

LJUDSKIM POTENCIJALIMA U KOMUNALNOM PODUZEĆU

6. MAJ D.O.O. UMAG 52

5.1. Nove strategije za ostvarivanje ciljeva 53

5.2. Razvoj i dodatno usavršavanje zaposlenika 55

6. ZAKLJUČAK 58

LITERATURA 61

POPIS TABLICA 62

POPIS SHEMA 62

POPIS GRAFIKONA 62

1

1. UVOD

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,

motivacija i odanost kojima raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektualna

i psihička energija koju organizacija može angažirati na ostvarenju ciljeva i razvoja

poslovanja. U velikim organizacijama pojam označava pojedince u okviru firme te

njihove sposobnosti, ali i dio organizacije koji se bavi zapošljavanjem, otpuštanjem,

treningom i ostalim poslovima vezanim uz osoblje.

Zaposleni su jedan od najznačajnijih resursa poduzeća. Značaj ljudskih resursa sve je

veći, pa se upravljanje ovim resursima smatra osnovnim interesom organizacije

kojim se bave viši nivoi menadžmenta/upravljanja.

Krajem 20. i početkom 21. stoljeća bili smo svjedoci pojave snažnih izazova

ekonomskoj znanosti. Veliki napredak informatičke tehnologije te znanosti i

tehnologije uopće, mijenja karakteristike poslovnog okruženja, koje u odnosu na

šezdesete i sedamdesete godine 20. stoljeća postaje znatno kompleksnije.

U takvoj situaciji turbulentnosti i sve veće složenosti poslovnog okruženja dolazi do

jake potrebe za aktivnim uključenjem poslovnih subjekata u kreiranju promjena, kao

i za brzom prilagodbom stalno novim uvjetima, ukoliko se želi doći do odgovora

kako biti bolji od drugih i kako uspjeti.

Mnogo je stoljeća trebalo da bi čovjek sam po sebi, njegovanjem svojih sposobnosti,

znanja, kreativnosti i motivacija bio prepoznat kao glavni i najvažniji čimbenik

gospodarske uspješnosti.

Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek

zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj

se gradi strategija poduzeća, svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao

proizvodnost i zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova

djelovanja.

2

Poduzeća u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedan od temeljnih čimbenika

uspjeha poduzeća, uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još

nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i

trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni

sustav zadaci su koje uspješna poduzeća provode kako bi stvorili povoljne

motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

1.1. Predmet istraživanja

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju

značaj ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća.

Zadatak upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju

nadvladati eventualne poteškoće do kojih bi moglo doći, te koje bi na taj način mogle

utjecati na organizacijske ciljeve. Menadžeri koji su zaduženi za ljudske potencijale

trebaju znati kako prepoznati moguće probleme te potaknuti pozitivnu, kreativnu

energiju kod zaposlenika.

Upravljanje ljudskim potencijalima ima svrhu ispunjenja ekonomskih ciljeva, na

primjer porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnost, efektivnost i

fleksibilnost poduzeća, ali također i svrhu ostvarenja socijalnih ciljeva, poput

zadovoljenja interesa zaposlenika, poboljšanja njihova socioekonomskog položaja,

podizanja kvalitete života te općenito razvitka individualnih sposobnosti svakog

zaposlenika.

Jedna od temeljnih zadaća menadžmenta mora biti usmjerenost na ljudske resurse, te

se organizacija poduzeća mora prilagoditi potrebama tih resursa, a ne obrnuto.

Prednost ulaganja u ljudske resurse je ta što dolazi do racionalizacije troškova, a

samim time i do učinkovitijeg i efikasnijeg djelovanja poduzeća u pružanju njegovih

usluga.

3

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i

zadaće vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti

osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze

razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor kandidata,

razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka, preko stručnog

osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih

zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada,

čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.

Predmet istraživanja diplomskog rada je analiza upravljanja ljudskim potencijalima

u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Cilj istraživanja je ukazati da je u današnje vrijeme jedna od glavnih funkcija u

menadžmentu poduzeća ulaganje u upravljanje ljudskim potencijalima i da poduzeća,

iako nemaju odjel upravljanja ljudskim potencijalima, uviđaju da ulaganje u obuku i

razvoj zaposlenika, kao i u novu tehnologiju postaje vrlo važna komponenta u

pružanju usluga.

U radu se istražuje i analizira funkcija upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u

komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag. Kako funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima u poduzeću nije dovoljno razvijena, potrebno je ukazati na to koliko

ulaganje u znanje i vještine ljudi i njihovo kontinuirano usavršavanje utječe na

efikasno poslovanje poduzeća. Također, analizira se značaj pojedinih čimbenika,

poput motivacije zaposlenika te općenito briga menadžera ljudskih potencijala za

zaposlenike u svim segmentima (pribavljanje ljudstva, selekcija, obrazovanje i

usavršavanje, nagrađivanje, ali s druge strane i zadovoljstvo zaposlenika poslom koji

obavljaju).

4

S obzirom na svrhu i cilj istraživanja, temeljna radna hipoteza glasi: adekvatno

upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag važno je za

razvoj samog poduzeća.

1.3. Znanstvene metode

U svrhu što detaljnijeg prezentiranja podataka značajnih za temu diplomskog rada,

korištene su različite metode znanstvenog istraživanja, kao što su: metoda analize i

metoda komparacije, metoda deskripcije, metoda kompilacije te različite statističke

metode.

1.4. Struktura rada

Diplomski rad, s naslovom „Analiza funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u

komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.Umag“, koncipiran je tako da se sastoji od šest

međusobno povezanih tematskih dijelova.

U prvom dijelu, Uvodu, predstavljen je predmet istraživanja i radna hipoteza, te

svrha i cilj rada, koji će se adekvatnim znanstvenim metodama nastojati ostvariti.

U drugom dijelu, Razvoj menadžmenta ljudskih potencijala, objašnjen je razvoj

ljudskih potencijala kroz povijest i predstavljena razlika između tradicionalne

kadrovske službe koja ima operativnu funkciju i odjela ljudskih resursa koji ima sve

važniju upravljačku ulogu.

Treći dio ima naslov Ekonomska obilježja komunalnog poduzeća 6. Maj Umag

d.o.o. U njemu se analiziraju osnovni faktori koji su utjecali na razvoj poduzeća,

njegovu vlasničku i organizacijsku strukturu, kao i strukturu zaposlenika.

5

Četvrti dio ima naslov Funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u

komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag. U okviru ovog dijela predstavljen je

način odabira i selekcije kandidata, način obuke i razvoj zaposlenika, istaknut je

značaj motivacije i nagrađivanja zaposlenika, iskazan je odnos poduzeća prema

zaposlenima kroz internu komunikaciju u poduzeću te je ukazano na problem

nedostatka praćenja rada zaposlenika.

Mogućnosti za unapređenje funkcije upravljanja ljudskim potencijalima, naslov

je petog dijela. U njemu su predstavljene nove strategije za ostvarenje ciljeva i

ukazano je na važnost za dodatnim usavršavanjem zaposlenika.

U Zaključku, kao završnom dijelu, izložena je sinteza osnovnih rezultata

istraživanja, uz isticanje najrelevantnijih spoznaja do kojih se došlo u ovom

znanstveno-istraživačkom radu, čime je dokazana radna hipoteza diplomskog rada.

6

2. RAZVOJ MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA

Svaka nacionalna ekonomija i njen dugoročni razvoj ovisi gotovo isključivo o

kvaliteti njenih ljudskih resursa. U tom slučaju, korištenje ljudskih potencijala i

ulaganje u njihovu kvalitetu primarni su faktori razvoja.

U današnje vrijeme kada znanje, ljudi, ljudski kapital i intelektualne sposobnosti

predstavljaju ključni faktor u životu, pogotovo što se tiče poslovanja i povećanja

konkurentnosti u složenoj eksternoj okolini, nastojanje je same države, poduzeća i

ljudi koji rade u njima da nivo obrazovanja i intelektualnih sposobnosti podignu na

višu razinu.

Ono što je kao ključni ekonomski i razvojni faktor za tisućljetnu agrarnu epohu bila

zemlja, a za industrijsku epohu financijski i manualni rad, to je za novu ekonomiju

21. stoljeća znanje ili njegov ekonomski oblik, intelektualni kapital. Ljudski kapital

je najvažniji segment danas jako omiljene koncepcije intelektualnog kapitala.1

Model intelektualnog kapitala postaje sve značajniji početkom devedesetih godina

20. stoljeća.2 Model intelektualnog kapitala ima svoje korijene u teoriji efikasnosti

proizvodnih troškova. Teorija efikasnosti bavi se problemima postojanja poduzeća,

razlozima veće efikasnosti poduzeća u odnosu na tržište, kao i granicama te nadmoći.

Pod pojmom intelektualni kapital ne podrazumijevaju se sva znanja u organizaciji,

nego samo ona koja su pretvoriva u vrijednosti ili služe postizanju konkurentske

sposobnosti (primjerice, znanje vozača kamiona u nekom poduzeću nije

intelektualni kapital poduzeća jer ne pridonosi stvaranju konkurentske sposobnosti).

Svako poduzeće ima na raspolaganju različite mjere, odnosno pokazatelje

intelektualnog kapitala, a intelektualni kapital uključuje stalno praćenje pojedinih

pokazatelja.

1 Jambrek, I., Penić, I., Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima-ljudski faktor, motivacija

zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1991, Str.1184 2 Pulić, A., Upravljanje intelektualnim kapitalom; Ekonomija, RFIN, 1/97., Zagreb, str. 89-115

7

Suvremeni trend tehnološkog razvoja dovodi čovjeka i upravljanje ljudskim

potencijalima u samo središte poslovne strategije suvremenog poduzeća.3

Znanje i inovacija postaju temeljni čimbenici opstanka i razvoja organizacije.

Zahtijeva se sve više vještina i sposobnosti zaposlenih - raznovrsnih profila, visoko

obrazovanih stručnjaka u kreiranju, dizajniranju, proizvodnji, marketingu i drugo.

Težište rada se s fizičke prebacuje na intelektualnu i psihičku energiju ljudi.

Najvažnije umijeće postaje zadržati kreativne, darovite ljude.4

Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji određuje vrijednost tvrtke, njime se

obuhvaća i naglašava značaj ljudi i njihova znanja kao kreativni potencijal za

poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s

potrošačima.

Kako bi zadržale i povećale vrijednost intelektualnog kapitala, tvrtke ulažu u

obrazovanje, zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja

osoblja i rezultata rada, nagrađivanja i unapređivanja kvalitetnih kadrova, kupuju

licence za tehnologije i sl.

Štoviše, većina tvrtki nastojat će skriti od konkurencije vrijednost intelektualnog

kapitala, budući da ne želi otkriti svoju konkurentnu prednost ili moguću slabost.

Tradicionalna „kadrovska služba“ danas se obično naziva odjel kadrovskog

menadžmenta ili sektor ljudskih potencijala. Kadrovski menadžment kao

specijalizirana funkcija formalno se pojavila krajem 19. stoljeća. Prije tog vremena

zapošljavanje i plaćanje radnika ovisilo je o osobnoj odluci posjednika. Sve je to

rađeno u cilju povećavanja proizvodnosti rada, a ne u cilju brige o zaposleniku-

čovjeku.5

3 Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,.str. 49-50

4 Jambrek, I., Penić, I., Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima-ljudski faktor, motivacija

zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 1991, Str.1185 5 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,2004, Str. 52

8

Kako se organizacija i podjela rada razvijala, tako je nametala i specijalizaciju

mnogih menadžerskih funkcija, prije svega prodaje, proizvodnje i kadrovske, koje

sve više počinju obavljati specijalisti iz te domene.

U 30-im godinama 20. stoljeća usvojeno je više deklaracija i zakona o radu koji su

potaknuli sindikalno organiziranje. U razdoblju od 1940. do 1950. godine sindikat

postaje respektabilna organizacija koja sve više nameće određena pravila rada i

regulira odnose između poduzetnika menadžera i radnika.

Tijekom 60-ih i 70-ih godina kadrovski menadžment postao je puno ozbiljniji prema

zahtjevima radnika i potrebama poduzeća, koja počinju sve više ulagati u razvoj

zaposlenika i u kvalitetu rada.

U vrijeme 80-ih poduzeća počinju zatvarati pogone i reduciraju radnike vršeći tako

restrukturiranje poduzeća. Od 90-ih do danas nastavlja se organizacijsko

restrukturiranje i informatizacija kadrovskog menadžmenta, te započinje

suodlučivanje i participacija kadrovskog menadžmenta u strateškom planiranju

poduzeća.

Početkom 21. stoljeća su ljudi, a ne roboti, ključ poslovne izvrsnosti svakog

poslovnog sustava. Oni predstavljaju njegovo znanje i vještine koje omogućavaju

konkurentsku prednost na globalnom tržištu.

Ljudski potencijal se racionalnom uporabom sve više preoblikuje u ljudski kapital, a

budući da su njegovi činitelji znanje, vještina, kreativnost, oni zajedno poprimaju

obilježje intelektualnog kapitala. Upravo taj kapital ima potrebu trajnog usavršavanja

svih svojih komponenti.

Od kada postoji, kadrovski odjel vodio je brigu o zapošljavanju, odnosno otpuštanju

zaposlenika, o isplati plaća, zatim kasnije, pojavom novih metoda testiranja i

intervjuiranja, kadrovski je odjel, također, preuzeo ulogu u odabiru i izobrazbi

zaposlenika. Pojavom sindikata menadžment je dobio novu ulogu u zaštiti poduzeća.

Današnja uloga menadžmenta ljudskih potencijala je pomicanje sa zaštitnika i

selektora na strateškog partnera i agenta za promjene. Upravo kroz te promjene vidi

se promjena iz „kadrovskog odjela“ u „menadžment ljudskih potencijala“.

9

Menadžment ljudskih potencijala na početku 21. stoljeća postaje stožerna poslovna

funkcija koja ima ulogu podrške linijskim i funkcionalnim menadžerima u

ostvarivanju njihovih ciljeva i poslovne izvrsnosti. Pomaže im u donošenju poslovnih

odluka, ali za njih ne snosi direktnu odgovornost (koja ostaje u domeni neposrednog

menadžera). Proizvodnja će se teško razvijati i opstati bez usluga dobroga

kadrovskog menadžmenta. Njega karakterizira interdisciplinarnost. On je danas

postao posebna znanstvena disciplina i dio je nove poslovne filozofije, te je kod

srednjih i velikih poslovnih sustava izdvojen u posebnu organizacijsku jedinicu,

odnosno upravljačku funkciju.6 Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova

filozofija menadžmenta koja označava povratak čovjeku kao kompleksnom i

jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću.

Filozofija ovlašćivanja i njezina uspješna primjena zahtijeva od menadžera

poštivanje bitnih karakteristika: povjerenje, decentralizaciju i distribuciju informacija

i znanja, obrazovanje i obučavanje vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu

djelovanja, povratne informacije, motiviranje i potkrepljenje i resurse potrebne za

djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi

zaposleni. Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati

svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila

cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća.

Komunalna poduzeća smatrala su se uspješnim samo ako bez većih poremećaja vrše

svoju osnovnu misiju. Međutim, u današnje vrijeme javljaju se problemi koji

zahtijevaju adekvatno gospodarenje pitkom vodom i kvalitetno zbrinjavanje smeća i

otpada uopće, te se pred komunalnim poduzećima općenito, pa tako i pred

poduzećem 6. Maj d.o.o. Umag javlja potreba za stručnim i obrazovnim

zaposlenicima koji će sustavno primjenjivati suvremene trendove kako bi povećali

svoju učinkovitost, održivost i kako bi mogli odgovoriti zahtjevima koji dolaze iz

njihova okruženja. Pored temeljne izobrazbe, također je nužno i stalno poslovno

usavršavanje.

6 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka, 2004, Str. 55

10

U slijedećem poglavlju slijedi analiza ekonomskih obilježja komunalnog poduzeća

6. Maj d.o.o. Umag, koja nam daju uvid u povijesni razvoj poduzeća, viziju i misiju

poduzeća te njegovu vlasničku i organizacijsku strukturu.

11

3. EKONOMSKA OBILJEŽJA KOMUNALNOG PODUZEĆA

6. MAJ D.O.O. UMAG

Kako bi se definirala važnost upravljanja ljudskim potencijalima unutar nekog

poduzeća za njegov razvoj i uspješnost, potrebno se pobliže upoznati s povijesnim

razvojem poduzeća, njegovom vizijom te vlasničkom i organizacijskom strukturom.

3.1. Povijesni razvoj poduzeća

6. Maj d.o.o. za komunalne usluge (skraćeno 6. Maj d.o.o. Umag) pravni je slijednik

Zanatsko komunalnog poduzeća „Jedinstvo“ Umag. Navedeno poduzeće osnovano je

1. siječnja 1963. g. sa sjedištem u Umagu. “Jedinstvo“ Umag nastalo je spajanjem

zanatskog poduzeća „Instalater“ Umag ( koji spajanjem gubi ime i pravnu

sposobnost) dijela stambene zajednice Umag (djelatnosti) i pogona lake konfekcije

(izrada kravata), čiji pogon izlazi iz sustava „Jedinstvo“ Umag 01.07.1963. g. kao

poduzeće „Elegant“ sa sjedištem u Umagu. Poduzeće „Jedinstvo“ Umag imalo je

registrirane sljedeće djelatnosti:7

Komunalne djelatnosti:

· uređenje zelenih površina

· metenje ulica

· odvoz smeća

· pogrebne usluge

· održavanje groblja

· održavanje cesta IV reda

· javno kupatilo i praonica rublja

· prodaja plina za građanstvo

7 Izvor: Interni podaci 6. Maj d.o.o.Umag

12

Poduzeće je obavljalo navedene djelatnosti na području tadašnje općine Umag u

opsegu koliko je to omogućavao tadašnji razvoj, znači bez mehanizacije, pretežno

manualno, npr. odvoz smeća s konjskom zapregom.

Zanatsko- građevinske djelatnosti:

· zidarski radovi

· soboslikarski radovi

· bravarski i vodoinstalaterski radovi

Poduzeće je imalo i svoju administraciju koja je obavljala pravne i kadrovske

poslove, tehničke poslove, poslove računovodstva, te poslove komercijale i skladišne

službe. Također, u poduzeću je djelovao i organ samoupravljanja (radnički savjet)

koji je brojio 15 članova. U toj fazi razvitka poduzeće broji 80 djelatnika.

Godine 1964. poduzeće otvara kamenolom u Vilaniji kod Umaga i počinje

proizvodnja kamenih agregata u skromnim količinama. Tokom sljedeće godine

preuzima postrojenje za proizvodnju čelične žice i vune za čišćenje parketa od

lokalne tvornice koja danas nosi ime „Hempel“.

Krajem 1965. godine poduzeće zapošljava oko 130 djelatnika.

U dvije godine razvitka poduzeća bilo je nužno organizacijski razdvojiti komunalne

djelatnosti od ostalih privredno- zanatskih i građevinskih djelatnosti.

Godine 1974. poduzeće se dalje razvija u skladu s novim zakonskim propisima

(Zakon o udruženom radu), dolazi do početka tzv. OOUR-izacije unutar poduzeća.

Od bivših pogona formiraju se dvije organizacije i to OOUR „Komunalne

djelatnosti“ i OOUR „Građevinarstvo“. Te organizacije imaju svoje direktore, svoje

organe samoupravljanja i svoj obračun.

Godine 1975. dolazi do spajanja tri općine – Umag, Buje i Novigrad - u jednu

teritorijalnu zajednicu Općina Buje. To je politička odluka koja ima dalekosežne

posljedice na razvoj poduzeća „Jedinstvo“ Umag. Stvoreni su uvjeti da se komunalne

13

djelatnosti iz tih subjekata na području bivših općina Buje, Novigrad i Umag

integriraju u jednu, koja djeluje na cijelom teritoriju novoformirane općine Buje.

Poduzeću „Jedinstvo“ Umag 1976. g. pridružuje se i četvrti OOUR „Usluga-

commerce“ Novigrad, tako da „Jedinstvo“ Umag tada ima u sastavu četiri OOUR

organizacije:

OOUR „Polet“ Buje (obuhvaća građevinske djelatnosti za područja Umag,

Novigrad, Buje)

OOUR „Komunalne djelatnosti“ (obuhvaća komunalne djelatnosti za

područje Umag, Buje, Novigrad)

OOUR „Jadran“ Novigrad (proizvodnja kamenih agregata betonskih

prefabrikata iz Novigrada i Umaga)

OOUR “Usluga–commerce“ Novigrad (trgovina na veliko i malo

građevinskim materijalom)

Ovako integrirano poduzeće broji zaposlenih 360 djelatnika.

Krajem 1984. g. gasi se poduzeće „Jedinstvo“ Umag i početkom 1985. g. počinje s

radom nova komunalna radna organizacija „KRO 6. MAJ“ Umag.

Bivši OOUR „Komunalac“ Umag, nakon razdruživanja iz „KRO 6. MAJ“ Umag

počinje poslovati kao javno poduzeće pod nazivom „6. Maj Komunalno poduzeće s

potpunom odgovornošću Umag“ (skraćeno 6. Maj s.p.o Umag). Sjedište poduzeća je

u Umagu i broji oko 120 djelatnika. Poduzeće ima radnički savjet sastavljen od 9

članova i nadzorni odbor od 5 članova.

Godine 1995. donesen je Zakon o komunalnom gospodarstvu, pa je na osnovi

njegovih odredbi poduzeće 6. Maj s.p.o. Umag preoblikovano u Trgovačko društvo s

ograničenom odgovornošću. Od tada pa sve do danas Komunalno poduzeće

6. Maj d.o.o. Umag je trgovačko društvo sa ograničenom odgovornošću, u

vlasništvu svih gradova i općina na području cijele Bujštine.

14

U odnosu na ovako bogatu pretvorbu i poslovnu povijest, komunalno poduzeće

6. Maj d.o.o. Umag i danas je nosilac obavljanja kvalitetnih komunalnih djelatnosti

na zadovoljstvo svojih korisnika i vlasnika, uz maksimalnu zaštitu prirode i okoliša, i

posebnu brigu prema svojim uposlenicima.

3. 2. Misija, vizija i strategija poduzeća

Svaki menadžer i poslovni sustav koji želi biti pouzdan partner treba imati definiranu

i usklađenu viziju, misiju, strategiju i politiku. Na početku svakog poduzetničkog

pothvata stoji vizija. Vizija se može usporediti sa stranama svijeta koje nisu cilj, ali

su sigurna orijentacija pri kretanju u prirodi. Vizija je, dakle, usmjeravajući put.8

Vizija (lat. visio – pojava, prikaz, misao) obično označava predodžbu, odnosno

zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta ona označava

sliku budućeg stanja poduzeća, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je

realna, vjerodostojna i privlačna. Ona daje odgovor na pitanje što poduzeće želi

ostvariti u budućnosti, pa je stoga usmjeravajuća sila energije u određenom smjeru.9

Vizija poduzeća potrebna je svim zaposlenicima kako bi je mogli slijediti – oni time

znaju pravac kojim treba ići bez obzira na sve zaobilazne putove koji tamo vode.

Vizija predstavlja široku sliku kojoj neko poduzeće općenito teži. Viziju kao takvu

potrebno je različitim instrumentima implementirati u poslovanje, integrirati je u

svakodnevne procedure i ono što je najvažnije upoznati radnike te korisnike usluga

sa istom.

8 Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, 2004., str. 103

9 Buble, M., Management, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 129

15

Upravo zato vizija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag u idućem razdoblju

jest sljedeća:10

· usmjerenje na kontinuirano pružanje izvrsne komunalne usluge

razvojem i stalnim unapređivanjem vlastitih tehničko-tehnoloških i

ljudskih resursa

· usmjerenje na principe zaštite okoliša te održivog razvoja

· osiguranje stalnog obrazovanja svih radnika

· aktivno sudjelovanje u promicanju ekologije i održivog razvoja prema

svim stanovnicima Bujštine

· poseban značaj u promicanju ekologije prema mladima i povećanje

ekološke svijesti od najranije dobi

· poboljšanje kvalitete življenja svih stanovnika Bujštine

Za poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag, uspjehom poslovanja smatra se zadovoljstvo

korisnika i ispunjenje njihovih želja za održavanjem čistoće javnih površina grada

Umaga i okolice te pružanje svih potrebnih komunalnih usluga na kvalitetan i

ekološki prihvatljiv način. Rukovoditelji i svi radnici grade klimu suradnje,

povjerenja i pripadnosti poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag, koja se zasniva na vođenju

brige o interesima i potrebama radnika, te poticanju uključivanja radnika u kreiranje

poslovnih procesa i aktivnosti Društva.

Svoj položaj u sredini u kojoj posluje Društvo gradi bliskim odnosom s korisnicima

usluga i dobavljačima, pokušavajući utjecati na njih ne bi li i njih potaknuli na brigu

o okolišu.

Nakon određivanja puta (vizije) treba definirati misiju poslovnog sustava.

Misija je određeni skup ciljeva koji vodi ka profitnoj i poslovnoj uspješnosti.

Osnovni elementi misije temelje se na uvjerenju da proizvod ili usluga zadovoljava

potrebe kupca, zaposlenika, vlasnika i društva. Misija ili svrha označava osnovnu

funkciju ili zadatak poduzeća koji se razlikuje od poduzeća do poduzeća. Dobro

definirana misija je temelj za izvođenje ciljeva, strategije i planova.

10 Izvor: interni podaci poduzeća 6. Maj d.o.o . Umag

16

Bez jasne misije, ciljeva i planova razvoj poduzeća se neće odvijati u pravcu u kojem

ono treba ići – njegov će razvoj biti slučajan.11

Misija opisuje vrijednosti, aspiracije i razloge postojanja poduzeća, stoga možemo

zaključiti da se misija sastoji od četiri komponente.

1. Svrha. Misija mora sadržavati razlog zbog kojeg poduzeće postoji. Ti razlozi

mogu biti različiti čak i za istorodna poduzeća.

Za komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag razlog postojanja je osigurati trajno,

kvalitetno i održivo obavljanje komunalnih usluga. To znači da kao javna služba

zadovoljava svakodnevne životne potrebe građana i to na način da :

· osigura trajno i kvalitetno obavljanje komunalnih djelatnosti

· osigura održavanje komunalnih objekata u stanju funkcionalne

sposobnosti

· osigurava obavljanje komunalnih djelatnosti na načelima održivog

razvoja

2. Strategija poduzeća. Strategijom se definira područje u kojem poduzeće djeluje,

razlozi njegova postojanja, pozicija koju će poduzeće zauzeti.

Predmet poslovanja komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag sastoji se u

obavljanju komunalnih djelatnosti prema propisima o komunalnom gospodarstvu, a

to su:

· odvodnja i pročišćavanje otpadnih voda

· prikupljanje, odlaganje i zbrinjavanje komunalnog otpada

· održavanje groblja i obavljanje pogrebnih poslova

· tržnice na malo

11 Buble, M., Menagement, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 131-132

17

Ono nastoji, pružanjem tih usluga, doprinijeti boljoj i kvalitetnoj životnoj kulturi

svojih građana, tj. korisnicima svojih usluga. Da bi to postiglo mora efikasno

raspolagati svojim resursima kako bi moglo financirati i obnavljati svoju

mehanizaciju i biti ukorak sa suvremenom tehnologijom.

3. Standardi ponašanja. To je način na koji poduzeće obavlja svoju djelatnost.

Pravila prema kojima se svi zaposleni moraju ponašati. U poduzeću 6. Maj

d.o.o.Umag to su pravila i propisi kojih se zaposlenici moraju pridržavati, kao npr.,

operativci koji su na terenu, odjeveni su u uniforme koje su zaštitni znak poduzeća,

dok djelatnici koji nisu na terenu ali isto tako surađuju sa strankama, moraju u

svakom trenutku ispunjavati norme ponašanja kao što su ljubaznost i dobra suradnja

sa strankama. Uprava društva također mora transparentno djelovati prema

vlasnicima, odnosno jedinicama lokalne samouprave radi realizacija projekata.

4. Vrijednosti. To su temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovu radu. Kao

npr. marljivost, odanost poduzeću, postignuće i dr.

Misija je osnovna funkcija, odnosno zadatak poduzeća te bilo kojeg njegova dijela.

Upravo zbog toga svaka vrsta organiziranog djelovanja mora imati misiju da bi imala

smisla.

U tom kontekstu, misija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag jest:

· osigurati trajno i kvalitetno obavljanje djelatnosti korištenjem vlastitih

tehničkih i ljudskih potencijala na principima održivog razvoja i

stalnog praćenja europskih trendova kvalitete na području komunalnih

djelatnosti

· održavati sve komunalne objekte i uređaje u stanju funkcionalne

sposobnosti uz maksimalno poštivanje zaštite okoliša, održivog

razvoja i javnog interesa lokalne zajednice u kojima djeluje

18

· jačanje sustava kontrole poslovanja uz poštivanje europskih standarda

transparentnosti poslovanja

· stalna briga o zadovoljstvu svojih radnika kao i svih korisnika usluga

· pravilno gospodarenje komunalnim otpadom uz osiguravanje

sigurnosti i kvalitete u odvodnji i pročišćavanju otpadnih voda,

održavanje i čišćenje parkova, javnih površina i groblja

Implementiranje misije i vizije u poslovanje je proces koji traje nekoliko godina, no

ukoliko upravo te odrednice misije i vizije budućeg djelovanja komunalnog

poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag budu pretvorene u operativne aktivnosti i ciljeve, tada

to znači da ono mora počivati na povećanju zadovoljstva svih korisnika usluga i to

kroz:

· unapređivanje postupanja komunalnim otpadom

· izgradnju odgovarajuće mreže odvodnje otpadnih voda i njihovo

pročišćavanje na području cijele Bujštine

· evidentiranje svih divljih deponija

· stalno unapređivanje održavanja, uređenja i čišćenja javnih i zelenih

površina, parkova, šuma, ulica, cesta, naselja i groblja

· podizanje nivoa ukupne uređenosti svih zelenih površina gradnjom i

opremanjem novih površina u skladu s mediteranskim podnebljem

· poštivanje načela ekonomičnosti, racionalnosti i svrsishodnosti

· težiti temeljnom cilju da prostor u kojem 6. Maj d.o.o. Umag kao

komunalno poduzeće djeluje čini ugodnijim i poželjnim za život svih

korisnika usluga

· upoznavanje korisnika, šire javnosti i medija sa misijom i vizijom te

operativnim aktivnostima i ciljevima u cilju povećanja

transparentnosti poslovanja te približavanja istima u cilju stvaranja

kvalitetnog odnosa komunikacije i povjerenja uz stvaranje slike

socijalno senzibilnog poduzeća

19

Misija komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag je osigurati trajno, kvalitetno i

održivo obavljanje komunalnih usluga koje Društvo obavlja, poboljšati kvalitetu

življenja sadašnjih i budućih generacija stalnim i kvalitetnim održavanjem čistoće i

odlaganjem komunalnog otpada na ekološki prihvatljiv način, održavanjem javnih

površina te obavljanjem ostalih potrebnih komunalnih djelatnosti, uz stalnu brigu o

zadovoljstvu svojih radnika kao i svih korisnika usluga. Sve to čini okosnicu

sadašnjeg i budućeg poslovnog upravljanja Društvom.

Vizija poduzeća je u srednjoročnom periodu osigurati tehnologiju, znanje i sve

potrebne resurse za selektivno prikupljanje otpada prema svjetskim standardima.

Pročišćavanje otpadnih fekalnih voda svesti na treći stupanj pročišćavanja te izgraditi

opskrbnu mrežu za tako pročišćenu vodu.

Radi postizanja ciljeva poduzeća, odnosno radi ostvarenja vizije, potrebno je

racionalizirati troškove, na način da se suvišni troškovi svedu na nulu, te stvoreni

višak investira u tehnologiju. Također, dužnost je educirati građane, otvoriti im

poglede prema ekološkoj problematici te prikazati im kakvu ulogu ima poduzeće i

kakvu ulogu mogu imati oni sami u smanjivanju štetnih utjecaja.

Prema standardima EU, Hrvatska je dužna provesti mnogo reformi, pa tako i

zadovoljiti određene ekološke standarde. Jedan od tih standarda je osigurati

reciklažna dvorišta za sakupljanje selektivnog otpada, a to su dužne osigurati jedinice

lokalne samouprave.

3. 3. Vlasnička struktura poduzeća

Rješenjem Trgovačkog suda u Rijeci 28.10.1996. g. poduzeće je registrirano kao

trgovačko društvo 6. Maj d.o.o. za komunalne usluge sa sjedištem u Umagu,Tribje 2.

Temeljni kapital društva utvrđen je u visini trajnog kapitala koji iznosi 37.123.249,00

kn. Iznos temeljnog kapitala sporazumno je podijeljen na 6 temeljnih uloga koje

preuzimaju članovi Društva u sljedećim iznosima:

20

Tablica 1. Vlasnički udjeli u poduzeću 6. Maj d.o.o Umag

GRAD / OPĆINA

IZNOS KAPITALA UDIO U DRUŠTVU

Grad Umag 22.188.209,00 59,77%

Grad Novigrad 7.988.794,00 21,52%

Grad Buje 4.584.647,00 12,35%

Općina Brtonigla 1.421.797,00 3,83%

Općina Grožnjan 516.004,00 1,39%

Općina Oprtalj 423.798,00 1,14%

Ukupno 37.123.249,00 100%

Izvor: Službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o.Umag

U Tablici 1. i Grafikonu 1. prikazani su gradovi i općine na Bujštini sa svojim

vlasničkim udjelima u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag, iz čega je vidljivo da Grad

Umag ima većinski udio (60%) koji mu osigurava samostalno donošenje odluka.

Grafikon 1. Prikaz vlasničkog udjela članova društva

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

12,35% 3,83%

1,39%

21,52%

1,14%

59,77%

GRAD BUJE

OPĆINA BRTONIGLA

OPĆINA GROŽNJAN

GRAD NOVIGRAD

OPĆINA OPRTALJ

GRAD UMAG

21

Vlasničku strukturu komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag čine gradovi Umag,

Novigrad, Buje te općine Brtonigla, Grožnjan i Oprtalj.

Upravni odbor čine gradonačelnici i načelnici svih gradova i općina gdje Grad

Umag, kao grad s najvećim brojem stanovnika i najvećim proračunom, najviše

izdvaja u komunalni sustav i samim time jednoglasno donosi odluke. Njegov

vlasnički udio je 59% što ga čini autonomnim u donošenju odluka. Slijede ga Grad

Novigrad sa 21% i Grad Buje sa 12% udjela, što je znatno manje u odnosu na Grad

Umag.

Poslove društva vodi Uprava društva koja se sastoji od dva člana, predsjednika

Uprave i člana Uprave. Uprava vodi poslove društva u skladu s društvenim

ugovorom, odlukama članova društva i obveznim uputama skupštine i nadzornog

odbora, a na vlastitu odgovornost.

Uprava društva odgovara za svakodnevno poslovanje društva, za uredno vođenje

poslovnih knjiga, izradu financijskih izvješća te ista bez odgađanja dostavlja

skupštini društva.

Nadzorni odbor sastoji se od pet članova od kojih je jedan predstavnik zaposlenih u

službama društva. Nadzorni odbor zastupa društvo prema članovima uprave, nadzire

vođenje poslova društva, donosi godišnji program rada, poslovanja i razvoja, donosi

opće akte društva, odlučuje o prodajnim cijenama komunalnih i drugih usluga te

odlučuje o organizaciji društva i slično.

U slijedećem poglavlju se analizira struktura zaposlenika kao i organizacijska

struktura poduzeća.

3. 4. Organizacijska struktura i struktura zaposlenih

Organizacijska struktura društva prikazuje ukupnost veza i odnosa između svih

organizacijskih dijelova (organizacijskih jedinica), kao i ukupnost veza i odnosa

unutar svake pojedine organizacijske jedinice. Ukupan rad društva organiziran je

kroz tri poslovne jedinice i pet organizacijskih jedinica.

22

Shema1. Organizacijska struktura u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag

Izvor: službeni podaci poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Član Uprave

Rukovoditelj financija

i računovodstva

Rukovoditelj

zbrinjavanja otpadnih

voda

Rukovoditelj zbrinjavanja

otpada i ostalih

komunalnih poslova

Glavni

knjigovođa

-knjigovođa fakturist

-blagajnik

-pravni referent

-administrator

-čistačica

Voditelj mreže

-voditelj uređaja

-laborant

-električar

-vozač kanal-jeta

-vozač cisterne

-pomoćni radnik na vozilima

-zidar – kanalizator

-pomoćni radnik

Voditelj pogrebnih

poslova

-vozač pogrebnog vozila

-grobar I

-grobar II

Područni voditelj

-vozač smećare

-vozač samopodizača

-utovarivač otpatka

Voditelj deponije

-mjerač tereta

-rukovoditelj

strojevima

-asanator deponije

-čuvar deponije

-mehaničar

-skladištar

Uprava (direktor)

23

Organizacijska struktura komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag mora osigurati:

· ostvarivanje zacrtanih godišnjih i dugoročnih ciljeva organizacije

· optimalnu podjelu rada u organizaciji sukladno potrebama i obimu posla

· punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji

· efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa

· fleksibilnost organizacije i prilagodljivost novonastalim tržišnim uvjetima

· jasnu podjelu ovlasti i odgovornosti

· racionalno korištenje kvalifikacija, iskustava, znanja i radnog vremena

· odgovarajući sustav informacija i komunikacije i razmjene znanja unutar

organizacije

Iz gore navedene sheme je vidljivo piramidalno rukovođenje unutar poduzeća.

Direktor ima uvid u poslovanje preko svakog odjela kojim upravljaju rukovoditelji

tih istih odjela.

Rukovoditelj financija i računovodstva unutar svog odjela ima uvid u sve

financijske i računovodstvene tokove te njima upravlja i dužan je izvještavati

Upravu, tj. direktora društva o svim financijskim tokovima unutar poduzeća.

Drugi odjel u poduzeću je Odjel zbrinjavanja otpadnih voda u kojem njegov

rukovoditelj upravlja sustavom za zbrinjavanje otpadnih voda. Unutar tog odjela

nadzire se rad mreže za zbrinjavanje otpadnih voda, nadzire se rad uređaja za

pročišćavanje otpadnih voda, laborant prati kvalitetu tretmana otpadnih voda i

pomoćni radnici rukuju strojevima i održavaju sustav za prikupljanje i obradu

otpadnih voda.

Treći odjel u poduzeću je Odjel zbrinjavanja otpada i ostalih komunalnih

poslova unutar kojeg spadaju podvoditelji kao što su voditelj deponije, voditelj

pogrebnih poslova i područni voditelj koji vodi obavljanje komunalnih poslova na

povjerenom mu području. Direktor je taj koji upravlja poduzećem i on je odgovoran

za poslovanje, bilo ono efikasno ili neefikasno. Rukovoditelji vode svoje odjele tako

da u svakom trenutku Uprava poduzeća, tj. direktor ima uvid u sve probleme,

24

odnosno u način poslovanja samog poduzeća. Također, tu je i član Uprave koji

nadzire poslovanje poduzeća, a samim time i direktora i rukovoditelje.

Komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće koje trenutno

zapošljava 93 djelatnika, stoga ne postoji odjel ljudskih resursa. Sve poslove, kao što

je evidencija zaposlenika, sastavljanje ugovora za zaposlenike, davanje osnovnih

pravnih savjeta vezanih uz postupanje, vođenje matičnih knjiga zaposlenih te prijava

i odjava kod Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje, Hrvatskog zavoda za

zapošljavanje, čuvanje radnih knjižica i drugih dokumenata, te sastavljanje

dokumenata društva kao što je pravilnik o radu, pravilnik o plaćama i sl.,vodi

kadrovska služba.

Trgovačko društvo 6. Maj d.o.o. Umag na dan 31.12.2011. g. zapošljava 93

djelatnika, odnosno 9,52% više u odnosu na 1993. g., kada je zabilježen najmanji

broj zaposlenika. Od 1993. g., kada je bilo zaposleno 84 djelatnika, broj zaposlenih

se povećavao do 2005. g., kada je bilo najviše 125 djelatnika, a od tada broj se

smanjuje t danas poduzeće broji 93 djelatnika.

25

Tablica 2.: Broj djelatnika od 1993. do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj

d.o.o. Umag

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Godine 1995. okončana je i zadnja faza reorganizacije i pretvorbe onog komunalnog

poduzeća koje je osnovano 1963. g. U tom razdoblju pa do danas, zavisno o

promjenama, državnom, političkom i komunalnom sustavu, društvo 6. Maj d.o.o.

Umag, razvilo se u moderno poduzeće s mnogobrojnom komunalnom

mehanizacijom, komunalnim vozilima i sustavima komunalne infrastrukture.

Iz tablice je vidljiv rast zaposlenih od 1995. g. do 2005. g. i to zato što je u tom

razdoblju zabilježen poseban rast društva, kada je praktično obnovljen vozni park i

ostala komunalna mehanizacija, te su izgrađeni sustavi odvodnje otpadnih voda,

GODINA BROJ DJELATNIKA

1993. 84

1994. 85

1995. 91

1996. 103

1997. 105

1998. 108

1999. 113

2000. 113

2001. 113

2002. 115

2003. 124

2004. 124

2005. 125

2006. 99

2007. 91

2008. 92

2009. 92

2010. 92

2011. 93

26

kanalizacija u Bujama, prošireno je groblje u Umagu i prošireno je odlagalište

otpada.

Od 2006. g. do danas tendencija je smanjenje radne snage i reorganizacija društva,

tako da danas društvo broji 93 djelatnika (Grafikon 2.).

Grafikon 2.:Broj djelatnika od 1993. g. do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj

d.o.o.Umag

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Iz grafikona je vidljiv stalni porast zaposlenih od 1993. g. pa sve do 2005. g., kada

poduzeće bilježi najveći broj zaposlenih. Razlog tomu je reorganizacija društva,

odnosno ulaganje u izgradnju kanalizacijskog sustava te sustava otpadnih voda, pa su

zbog toga bila potrebna nova zapošljavanja.

Unazad zadnjih pet godina ulaganje u novu mehanizaciju i obnovu voznog parka

smanjuje potrebu za radnom snagom, tako da se broj zaposlenih smanjio i danas

poduzeće ima 93 djelatnika.

0

20

40

60

80

100

120

140

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2009 2010 2011

27

Na osnovi organizacijske strukture poduzeća može se naslutiti kakva je struktura

zaposlenih, a to jasnije prikazuje sljedeća tablica i grafički prikaz.

Tablica 3.: Broj djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Udio zaposlenih po radnim jedinicama pokazuje da je većina zaposlenih na odvozu i

deponiranju smeća (54,84%), što je i glavna djelatnost društva, pa je stoga i

razumljiv takav omjer. U toj organizacijskoj jedinici ima najviše djelatnika koji

imaju najnižu naobrazbu ( NK, PK, KV).

Radna jedinica koja po brojnosti zaposlenih slijedi je režija i to sa 19,35%, a ostali

poslovi broje minimalno zaposlenih po radnim jedinicama, kao što su pogrebene

usluge (1,08%) i održavanje groblja (6,45%).

RADNE JEDINICE BROJ

DJELATNIKA

UDIO %

Tržnica 0 0,00

Parkovi 0 0,00

Odvoz i deponiranje smeća 51 54,84

Metenje ulica 0 0,00

Groblja 6 6,45

Kanalizacija i septičke jame 17 18,28

Ostali radovi 0 0,00

Pogrebne usluge 1 1,08

Pogrebno skladište 0 0,00

Režija 18 19,35

SVEUKUPNO 93 100,00

28

Grafikon 3.: Prikaz broja djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Grafikon 3. prikazuje udio broja djelatnika po radnim jedinicama. Najveći udio

zaposlenih (54%) pripada na odvoz i deponiranje smeća, koje je ujedno i glavna

djelatnost društva, slijedi režija poduzeća koja zauzima 18%, a odmah iza nje

održavanje kanalizacija i septičke jame sa 15%. Održavanje groblja zauzima 7%, dok

ostali poslovi zauzimaju po 1% udjela pojedinačno.

odvoz i deponiranje

smeća

54,84%

groblja

6,45%

kanalizacija i septičke jame

18,28%

pogrebene usluge

1,08%

režija19,35%

29

Tablica 4.: Obrazovna struktura zaposlenika poduzeća 6. Maj d.o.o.Umag

STRUČNA

SPREMA

BROJ

DJELATNIKA

UDIO (%)

NK 39 42,39

PK 1 1,09

KV 12 13,04

SSS 33 35,87

VK 2 2,17

VŠS 2 2,17

VSS 2 2,17

magistar 1 1,09

Ukupno 92 100

Izvor: službeni podaci komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Veliki udio u strukturi zaposlenih čine nekvalificirani zaposlenici. Odmah iza

nekvalificiranih zaposlenika ima zaposlenika sa srednjom stručnom spremom, dok je

visoko obrazovanih djelatnika jako malo, točnije, 2 djelatnika više stručne spreme,

2 djelatnika visoke stručne spreme i 1 djelatnik s titulom magistar.

Glavna djelatnost komunalnog poduzeća je odvoz i deponij smeća, pa je stoga i za

očekivati da se na takvim radnim mjestima zapošljavaju zaposlenici s najnižom

stručnom spremom, što je do sada bila nekvalificirana radna snaga (NK, PK, KV).

Sljedeća stručna sprema koja prevladava je srednja stručna sprema (SSS) koja čini

35% ukupnog udjela.

Može se zaključiti da je prevladavajuća dobna struktura zaposlenih starija dob koja

je u srednje visokim godinama (40 - 50 godina života) ili u godinama pred mirovinu

(50 - 60 godina života). S odlaskom tih zaposlenika u mirovinu, struktura

obrazovanja zaposlenih bi se znatno poboljšala, jer se u današnje vrijeme srednja

stručna sprema (SSS) smatra najnižom stručnom spremom koju zaposlenik mora

imati. Tokom godina, kod svakog zapošljavanja novog djelatnika sve više će umjesto

NK, PK i KV biti zaposlenika sa SSS, a na višim radnim mjestima osim SSS bit će

djelatnika s visokom stručnom spremom.

30

Iz svega navedenoga može se zaključiti da suvremeno tržište rada zahtijeva da se za

sve vrste poslova traži adekvatan stupanj obrazovanja koji svaki zaposlenik mora

imati, kako bi se u što kraćem roku mogao prilagoditi novonastaloj situaciji u kojoj

se poduzeće može naći, jer je zbog brzine tehnoloških inovacija u današnje vrijeme

nužna brza prilagodba svakog zaposlenika. A za to je potrebna fleksibilnost i želja za

stalnim usavršavanjem.

Upravo zato sljedeće poglavlje ukazuje koliko je važna politika ljudskih potencijala i

koji sve to faktori utječu na potrebe za ljudskim potencijalima.

31

4. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG

Planiranje ljudskih potencijala vrlo je važna funkcija menadžmenta ljudskih

potencijala koja pridonosi uspješnom ostvarivanju strategijskih ciljeva organizacije.

Sustav planiranja ljudskih potencijala obuhvaća politiku ljudskih potencijala,

planiranje potreba za tim i plan razvoja zaposlenih.

Politika ljudskih potencijala sadrži načela koja se odnose na pribavljanje,

korištenje, razvoj, zapošljavanje i upravljanje zaposlenim osobljem.

Planiranje potreba za ljudskim potencijalima obuhvaća analizu potrebne strukture

zaposlenih. Plan obuhvaća interno i vanjsko zapošljavanje te troškove koji su vezani

za ostvarivanje tih poslova.

Plan razvoja ljudskih potencijala utvrđuje koliko i koje mjere edukacije treba

poduzeti kako bi se osposobilo nove ili već postojeće zaposlene za predviđeno ili već

postojeće radno mjesto.

Da bi uspješno i pravodobno zadovoljavala svoje potrebe za ljudskim potencijalima,

organizacija mora što je moguće točnije predvidjeti koliko joj i kakvih ljudi, odnosno

profila stručnosti i znanja, treba u određenom planskom razdoblju da bi uspješno

obavila planirane aktivnosti i ostvarila postavljene ciljeve.12

12 Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 198

32

Shema 2.: Faktori koji utječu na potrebe za ljudskim potencijalima

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, 1999., str. 198

Iz sheme se vidi da na potrebe za ljudskim potencijalima utječe niz vanjskih faktora,

kao što su: konkurencija, opća razina ekonomske aktivnosti i ekonomska situacija

društva (logično je da su u stanju stagnacije ili ekonomske krize potrebe niže nego u

Potrebe

ljudskih

potencijala

Konkurencija

Ekonomska

situacija

Poslovna

kretanja

Financijska

kretanja

Proizvodnost

rada

Promjene u

tehnologiji

Promjene u

obujmu

proizvodnje

Promjene

strategije

Razvoj novih

proizvoda i

usluga

Otvaranje

novih tržišta

33

prosperitetnom razdoblju ubrzanog ekonomskog razvoja), promjene u tehnologiji

(često nova tehnologija zamjenjuje ljudski rad i traži drukčiju strukturu znanja i

vještina), opći poslovni trendovi, zakoni i regulacije na području zapošljavanja,

radnih odnosa i slično.

Unutarnji faktori također djeluju na potrebe za ljudskim potencijalima. Nova

strategija poslovanja, razine proizvodnje, razvoj novih proizvoda i usluga, otvaranje

novih tržišta, promjene u organizacijskoj strukturi, financijska ograničenja i

proračun, proizvodnost rada, bitno određuju koliko će i kakvih ljudi organizacija

trebati u planiranom razdoblju.

Unutar komunalnog poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag, faktori koji najviše utječu na

potrebe za ljudskim potencijalima odnose se na promjene u tehnologiji. Nova

tehnologija i mehanizacija zahtijevaju dodatno obučavanje zaposlenika. Ekonomska

situacija također djeluje na poslovanje društva, jer u uvjetima ekonomske stagnacije

poduzeće teško da može prosperirati.

U današnje vrijeme velika važnost se pridaje zaštiti okoliša, pa je stoga komunalno

poduzeće tu kao glavni promotor u provođenju politike zaštite okoliša, kao i glavni

implementator same strategije i osvješćivanja građanstva o reciklaži i selekciji

otpada.

Procjena radnih mjesta i ocjena ličnosti jedan su od važnijih elemenata pri planiranju

na području ljudskih potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih

potencijala jesu:13

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba

2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji

3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih

potencijala

4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te

5. izrada "model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih

potencijala

13 http://www.poslovniforum.hr/menagement/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

34

Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje

2. kako pribaviti zaposlenike

3. na koji se način osposobljavaju djelatnici

4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike

pridobivanja kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegova

uvođenja u posao. Cijeli proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput

intervjua i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran

kako bi doveo do cilja, tj. do izbora najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata.

U dosadašnjem vođenju poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag nije se vodila pretjerana briga

o kvaliteti zapošljavanja, no promjenom direktora i načina vođenja poduzeća

uvidjelo se da se pri planiranju i pribavljanju ljudskih potencijala mora pridati veća

pažnja. Nakon prvobitne analize strukture zaposlenih ukazala se potreba za što bržim

rješavanjem problema vezanu uz službu ljudskih potencijala.

Na osnovu novih planova koje si je zadalo vodstvo poduzeća trenutna potražnja za

zaposlenicima je u sektoru zbrinjavanja otpadnih voda, jer je u tijeku izrada projekata

vezana za izgradnju novog i modernizaciju postojećeg kanalizacijskog sustava, te

projekti vezani za pročišćavanje otpadnih voda. Cilj poduzeća nije povećati broj

zaposlenih, već je tendencija da se sa istim brojem zaposlenih poboljša struktura tih

istih zaposlenih. Za to su nužni posebni programi obrazovanja, usavršavanja i

prekvalifikacija. Prijem novih kadra se vrši radi nadomjeska onih koji napuštaju

poduzeće (otkazi, umirovljenje i dr.). Zapošljavanjem novih djelatnika sklapaju se

ugovori o dijelu na određeno vrijeme, jer takav način zapošljavanja omogućava veću

fleksibilnost poduzeća. U poduzeću nije isključeno ni zapošljavanje vanjskih

suradnika na određeno vrijeme.

35

4.1. Odabir i selekcija zaposlenika

Pribavljanje kvalitetnih ljudi vrlo je važna aktivnost i zadatak funkcije ljudskih

potencijala u organizacijama. Stoga mu se posvećuje sve više pozornosti, vremena,

energije i sredstava. Da bi bile uspješne, organizacije moraju privući visoko

kvalitetne i sposobne ljude. Pribavljanje kandidata obuhvaća niz aktivnosti i

postupaka koji određuju karakteristike kandidata koji se javljaju i na koje se poslije

primjenjuju postupci selekcije. Pribavljanje uključuje traženje, privlačenje kandidata

od kojih se kroz proces selekcije odabiru oni koji najbolje odgovaraju zahtjevima

poslova i radnih mjesta. Procesu pribavljanja i selekciji treba prethoditi definiranje i

utvrđivanje opće politike i strategije zapošljavanja. Ona usmjerava cijeli proces

pribavljanja i selekcije i određuje: kakve ljude želi, hoće li ih tražiti unutar poduzeća

ili van njega, hoće li preferirati „individualce“ ili „timske igrače“, kojim će se

kriterijima služiti pri selekciji.

Ukoliko nema zaposlenika unutar poduzeća koji bi mogli ući u proces pribavljanja,

npr. putem promocije (unutarnji izvor), valja ih potražiti van poduzeća (vanjski

izvor). Unutarnji izvor pribavljanja, odnosno vanjski izvor pribavljanja kandidata

ima svoje prednosti i nedostatke koji su prikazani u Tablici 5.

36

Tablica 5.: Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

Izvor: F. Bahtijević-Šiber: Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing.

Zagreb, 1999. str. 294

UNUTARNJI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Bolje poznavanje prednosti nedostataka

kandidata

Kandidat bolje poznaje organizaciju, njezine

jake i slabe strane

Pozitivno djeluje na moral i motivaciju

zaposlenih

Otvara prostor za promociju

Jača percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima

Koristi dosadašnja ulaganja u ljudske potencijale

Obično je brže i jeftinije

Ljudi mogu biti promovirani do pozicije na

kojoj ne mogu dobro obavljati posao

Unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu

negativno djelovati na moral

Može voditi gušenju novih ideja i inovacija

Može učvršćivati ustaljeni način djelovanja,

te time usporavati pa i sprječavati promjene

VANJSKI IZVORI

PREDNOSTI NEDOSTACI

Mnogo je veći „pool“ talenata

Unose se nove ideje i uvidi u organizaciju

Omogućava promjene

Smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i

sukobe

Često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja

Privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih djelatnika mnogo je teže i skuplje

Duže je vrijeme prilagodbe i orijentacije

Može izazvati nezadovoljstvo i moralne

probleme među onim zaposlenima koji se osjećaju kvalificiranim za taj posao

Uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže pogrešnim

37

Kada se budu analizirale navedene prednosti, odnosno nedostaci, poduzeće će se

opredijeliti za ono rješenje koje će se pokazati kao najpovoljnije.

U internom pribavljanju poduzeću je u interesu odabrati najbolje ljude za slobodna

radna mjesta, te time stvoriti pozitivno ozračje. Prednosti takvog pribavljanja su

smanjeni troškovi pribavljanja te povećano zadovoljstvo zaposlenih zbog mogućnosti

napredovanja.

Pribavljanje ljudi izvana obavlja se putem:

· natječaja objavljenih u javnim medijima

· izravne prijave i preporuke

· obrazovnih ustanova

· internet stranica

· državnih i privatnih agencija za zapošljavanje

U novije vrijeme sve se više pokazuje da poduzeća traže ljude koji imaju opće

razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni, fleksibilni, dok su konkretna

znanja o obavljanju određenog posla u drugom planu. Poduzeća preferiraju

talentirane i sposobne osobe u čije su stručno usavršavanje spremne stalno ulagati.

Ključne osobine kandidata koje se traže su: inicijativa, kreativnost, komunikacijske

vještine, motivacija, fleksibilnost i sl.

„U terminima predviđanja poslovnog uspjeha pokazalo se da jednostavan,

nestrukturiran intervju (za posao) izgleda kao i gađanje strelicom pikada u metu.

Ponekad i pogodimo centar, ali jako rijetko! Prema nekim istraživanjima vrijednost

intervjua je mala, a vodi velikim pogreškama! Nedavne studije pokazale su da je

preklapanje procjena sposobnosti dobivenih intervjuom, s objektivnim procjenama

putem testova – samo 14%. Drugim riječima, ako vam je pri izboru kadrova intervju

jedina selekcijska metoda, morate zaposliti 7 radnika da biste zaposlili jednog

uspješnog! Istraživanja pokazuju da se psihološkim testiranjima podiže uspjeh

38

selekcijskog intervjua s 30 na 80%. Osim toga psihološkim testiranjima mogu se

otkriti talentirani radnici."14

Psihološkim testiranjima moguće je otkriti potencijalno uspješne radnike, pogotovo

ako poslodavac odobri testiranje putem interneta. Kvalitetni kadrovi mogu se nalaziti

kilometrima udaljeni od poslodavca, pa se i ne prijaviti na testiranje. Drugi su možda

već zaposleni, pa se ne žele izlagati mogućnosti gubljenja posla.

Testiranjem kandidata putem interneta povećava se broj onih koji ulaze u selekciju.

Time se povećava šansa „hvatanja“ talenata i vjerojatnost zapošljavanja visoko

produktivnih, zadovoljnih radnika. Pored toga, troškovi se smanjuju!

Uprava društva na čelu s direktorom društva odlučuje o uvođenju novih radnih

mjesta kao i o povećanju radne snage, poglavito tokom turističke sezone kada se

obujam posla znatno poveća.

Ukoliko postoji mogućnost za unapređenjem unutar poduzeća, naravno da će se

izvršiti unutarnje pridobivanje kandidata, a ako ne postoji takva mogućnost,

pridobivanje kandidata vrši se objavom natječaja za slobodno radno mjesto. Kako

poduzeće u svojoj strukturi zaposlenih ima većinu onih koji su nisko obrazovani,

nema prostora za unutarnjim izvorima pribavljanja novog kadra jer ti djelatnici

nemaju osnovu za napredovanje na neku višu funkciju jer su to uglavnom

nekvalificirani radnici (NK, KV, PKV).

Ukoliko se u jednoj organizacijskoj jedinici pojavi potreba za dodatnim

zapošljavanjem, a neka druga poslovna jedinica ima višak, u tom slučaju objavi se

interni natječaj na koji se mogu javiti zainteresirani zaposlenici, i na taj način se vrši

reorganizacija unutar poduzeća uz minimalne troškove. Međutim, to je moguće

uglavnom na niskorangiranim poslovima. Na mjestima važnim za funkcioniranje

tvrtke, društvo želi zapošljavati visokoobrazovani kadar, a za to je potrebno provesti

vanjske izvore zapošljavanja.

14 http://selekcija.hr/2008/09/cemu-selekcija

39

Po nalogu Uprave, kadrovska služba objavi natječaj za otvoreno radno mjesto te ga

objavi na oglasnoj ploči unutar poduzeća, na internet portalu „Moj posao“, u

dnevnim novinama, u državnu agenciju (HZZ).

Nakon što kadrovska služba zajedno s direktorom poduzeća pregleda sve pristigle

zamolbe i upitnike, organiziraju se intervjui s potencijalnim kandidatima. Postoji

pravilo arhiviranja zamolbi koje pristižu izvan natječaja i to po procjeni adekvatnosti

i datumu dospijeća i te se molbe po potrebi uzimaju u obzir.

Uprava društva 6. Maj d.o.o. Umag koristi standardni izvor informacija o

kandidatima, a to je prijava na natječaj. Prijava na natječaj je vrlo jednostavan izvor

informacija, a tim putem prikupljaju se osnovne informacije o kandidatu, poput

osobnih, obrazovnih te podataka o radnom iskustvu i prethodnim poslovima.

Psihologijska testiranja se ne provode. Kandidati se odabiru putem obavljenog

intervjua. Intervjue s potencijalnim kandidatima provode direktor društva i

rukovoditelj organizacijske jedinice u čijoj je organizacijskoj jedinici natječaj

otvoren.

Nakon intervjua s potencijalnim kandidatima, direktor društva i rukovoditelj

organizacijske jedinice, na osnovi informacija koje su dobili od kandidata, vrše

selekciju i odabiru kandidata za zaposlenje.

Nakon selekcije i odabira, s izabranim kandidatom se sklapa ugovor o radu na

određeno vrijeme u kojem kandidat mora odraditi probni rok kojim se dokazuje je li

zaposlenik sposoban obavljati poslove za koje je sklopio ugovor o radu. Ukoliko ne

zadovoljava, ugovor se raskida nakon isteka probnog rada, a ukoliko zadovoljava,

ugovor o radu mu se produžava.

40

4.2. Obuka i razvoj zaposlenika

Pod obukom zaposlenika podrazumijeva se pripremanje za zanimanje ili za

specifične vještine; ona je manje orijentirana na osobu, a više na posao. Cilj koji

obukom treba postići sastoji se od:

· razvijanja radnih navika,

· motivacije i interesa za učenjem,

· razvijanja pozitivnog stava zaposlenih prema radu.

Rezultati procesa obuke kadrova višestruki su i to kako za same zaposlenike tako i

za poduzeće kao cjelinu.

Za zaposlenike je važno da povećanjem znanja i vještina povećavaju svoju

zapošljivost.

Za poduzeće je bitno da se povećanjem razine obrazovanja njegovih zaposlenika

povećava njegova konkurentnost kao rezultat veće učinkovitosti zaposlenika.

Obuka u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag najviše se vrši ukoliko se uvodi

nova tehnologija i nova mehanizacija, ili ukoliko dolazi do promjene u zakonu i

propisima. Obuka obuhvaća one već zaposlene u poduzeću, i one koji se tek

zapošljavaju.

Voditelji odjela prisustvuju godišnjim seminarima i raznim stručnim savjetovanjima

vezanim uz njihovu usku djelatnost. Ulaskom Hrvatske u EU, pred građane i

poduzeća postavlja se obveza primjenjivanja europskih ekoloških standarda, stoga

već sada postoji potreba za školovanjem i edukacijom ljudi radi što bržeg početka

primjene tih standarda u poduzeću.

Troškovi upravljanja otpadom postepeno se povećavaju i postaju sve značajniji udio

u ukupnim troškovima poduzeća. Ovo navodi poduzeća da unapređuju vlastiti sistem

upravljanja otpadom i napuste koncept rješavanja otpada na kraju procesa. Umjesto

toga rješenje se nalazi u preventivnom djelovanju, sagledavanju problematike otpada

na početku procesa, tj. prevenciji ili redukciji stvaranja otpada. Za nastali otpad se

41

utvrđuje njegova upotrebna vrijednost, odnosno mogućnost ponovne upotrebe

proizvoda za istu ili drugu namjenu, mogućnost reciklaže, odnosno tretman otpada

radi dobivanja sirovine za proizvodnju istog ili drugog proizvoda, korištenje

energetske vrijednosti otpada i dr.

Upravo radi svega navedenoga komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag ima

obvezu promovirati ekološku politiku i educirati svoje zaposlenike, a time i sve

građane kojima pruža svoje usluge, da bi se stvorila svijest o zaštiti okoliša i reciklaži

otpada. Organiziraju se tematski sastanci na kojima se zaposlenici educiraju o

temama kao što su: vrsta i klasifikacija otpada, planiranje upravljanja otpadom,

subjekti upravljanja otpadom, odgovornosti i obveze u upravljanju otpadom,

organiziranje upravljanja otpadom, upravljanje posebnim tokovima otpada i naknade

za zagađivanje životne sredine te druga pitanja od značaja za upravljanje otpadom.

Trenutna ulaganja u edukaciju zaposlenih u poduzeću su nedovoljna, godišnje se po

zaposleniku izdvaja oko 5000,00kn, i to za redovite programe prilikom promjena

zakona i sl. Međutim, vodstvo poduzeća u skoroj budućnosti planira uvesti nove

projekte koji će zahtijevati dodatno usavršavanje zaposlenika.

4.3. Motivacija i nagrađivanje

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice, dolazi se do

odgovora da zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava

poduzeća, već on uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih

rješenja.

Motivacijski sustav mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje

organizacije i razvitak:

42

· ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati

· zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na

zadovoljavajući način

· mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja

ciljeva razvitka organizacije

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja,

potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se

zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje

široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća. U razvijenim

ekonomskim sustavima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, u

Hrvatskoj prema istraživanju Ekonomskog instituta 1993. godine plaća, na vrhu

ranga motivacijskih čimbenika. Razlog tome leži u drugačijim gospodarskim

uvjetima, kulturi, nasljeđu i dr.

Obrazovna struktura zaposlenika uvelike utječe na rangiranje činitelja motivacije za

rad, pa se stoga u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag definitivno na samom vrhu nalazi

plaća kao najveći argument motivacije za rad. Nisko kvalificirana radna snaga, koja

je najviše zastupljena u poduzeću, to potvrđuje. Kod zaposlenika koji imaju viši

obrazovni stupanj znanja, pored plaće dolaze do izražaja i drugi motivacijski činitelji

(mogućnost napredovanja, međuljudski odnosi, odgovornost, uvjeti rada,

potvrđivanje sposobnosti, zanimljivost posla, mogućnost obrazovanja uz rad…).

Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna

ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti. Politika plaća mora promicati dobre

međuljudske odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko

povezujući njegove isplate s izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu

poticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova

i kriteriji da bi se motiviralo željeno ponašanje.

Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenja u

cjelokupni sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose

43

moraju pratiti privlačne nadnice i poticanje plaće, jer je motivacija usko povezana sa

zaradom.

Sustavi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta

rada, prema uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini

poduzeća (udjeli zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i

grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtijeva

kvalitetnu analizu radnog mjesta (opis poslova), te komunikaciju između zaposlenih i

menadžera.

Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one

nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba.

Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju

osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije, te je logično da se pronalaze

nove osnove motiviranja. Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima

nagrađivanja koji, osim materijalnih kompenzacija, uključuju sve više i ostale faktore

motivacije, poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i

odgovornosti, oblikovanja poslova, suradnje, fleksibilnog radnog vremena, itd.

Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i

psihološka, kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem

upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili

povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima zaposlenici mogu ostvariti potrebe i

želje, a time i dati maksimalan doprinos uspješnosti i konkurentnosti poduzeća.

Prilikom zapošljavanja, između zaposlenika i komunalnog poduzeća sklapa se

ugovor o radu, a uvjeti pod kojim će se taj ugovor zaključiti najvećim dijelom

određeni su kolektivnim ugovorom koji je sklopljen između trgovačkog društva 6.

Maj d.o.o. Umag (poslodavac) i Samostalnog sindikata radnika u komunalnim i

srodnim djelatnostima Hrvatske - Sindikalna podružnica 6. Maj d.o.o. Umag.

Kolektivnim ugovorom osigurani su financijski, ali i nefinancijski motivatori. Plaća,

koju poslodavac isplaćuje za izvršeni rad, sastoji se od:

44

Osnovne plaće radnog mjesta na kojem radnik radi, a koja se izračunava

prema stvarnom mjesečnom fondu sati tako da se pomnoži osnovica s

pripadajućim koeficijentom složenosti radnog mjesta.

Dodataka na plaću (rad u dane blagdana i za neradnih dana, dvokratni rad

noćni rad)

Stimulativnog dijela plaće; kada zaposlenik posebne i radne zadatke radnog

mjesta na kojem radi obavlja u opsegu i kvaliteti koja premašuje uobičajene

rezultate, poslodavac će mu za taj period isplatiti dodatak za uspješnost na

radu do iznosa od 20% njegove osnovne plaće.

Stalnog mjesečnog dodatka; stalni mjesečni dodatak u iznosu od 300,00 kn

mjesečno u bruto iznosu.

Zaposlenicima se isplaćuju troškovi prijevoza, dnevnice za službeni put u zemlji ili u

inozemstvo, terenski dodatak i naknada za odvojeni život.

Poslodavac će zaposleniku isplatiti jednokratni dodatak na plaću i to:

· regres za godišnji odmor

· božićnicu

· dar u naravi

· poklon djeci

Učenicima i studentima na obveznoj praksi, koji su marljivo i uspješno ispunili svoje

dužnosti, pripada za vrijeme prakse nagrada u visini:

učenicima…………………30% prosječne plaće

studentima……………….50% prosječne plaće.

Za zaposlenike koji su dugi niz godina zaposleni u poduzeću isplaćuju se jubilarne

nagrade. Jedan od vrlo efikasnih motivacijskih čimbenika je poslovni uspjeh

poduzeća. Trebalo bi omogućiti da svi zaposlenici na određeni način sudjeluju u

ukupnom uspjehu poduzeća. U tom smislu, primijeniti neke od modela udjela u

dobiti i to kako za direktora tako i za ostale zaposlene. Na taj bi se način izvukao

maksimum za poduzeće, a zaposlenici bi bili dodatno motivirani za ostvarenje zarade

van mjesečnih primanja koja su im zagarantirana ugovorom.

45

Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće koje ne može osigurati

napredovanje zaposlenika, pa se stoga strategija nagrađivanja i platna struktura

moraju bazirati na poticanju pojedinaca da unapređenje vide u profesionalnom i

osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim

razinama.

4.4. Odnos poduzeća prema zaposlenima

Odnos prema zaposlenima obuhvaća sindikalno udruživanje, informacije o

procesima interne komunikacije sa svim razinama zaposlenika te praćenje rada

zaposlenika.

4.4.1. Sindikalno organiziranje

Sloboda organiziranja zaposlenika jedno je od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u

tome da nema zabrana i ograničavanja u pogledu organiziranja zaposlenika, te

postoje mjere protiv svih onih koji bi ta prava kršili.15 Danas je malo poduzeća

(osim onih najmanjih) u kojima ne djeluje neka sindikalna organizacija.

Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom principu što je sužavalo njihovu

moć, tako da je tek organiziranje na granskom principu povećalo njihovu

djelotvornost.

Komunalno poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag i Samostalni sindikat radnika u

komunalnim i srodnim djelatnostima Hrvatske – Sindikalna podružnica 6. Maj d.o.o.

Umag sklopili su 25. siječnja 2008. g. kolektivni ugovor. Ovim kolektivnim

ugovorom na razini trgovačkog društva 6. Maj d.o.o. Umag utvrđuju se prava i

obveze na radu i u svezi s radom radnika udruženih u Sindikat, radnika u Društvu i

Društva kao Poslodavca.

15Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 466

46

Radnik je obvezan savjesno i marljivo obavljati poslove radnog mjesta za koje je

sklopio ugovor o radu, usavršavati svoje znanje i radne vještine, štititi poslovne

interese Poslodavca i pridržavati se strukovnih i stegovnih pravila koja proizlaze iz

organizacije posla i pravila struke, a Poslodavac je obvezan radniku isplatiti

ugovorenu plaću i omogućiti mu ostvarenje drugih prava utvrđenih Kolektivnim

ugovorom, uz puno poštivanje dostojanstva svakog radnika.

Na temelju utvrđenih činjenica, može se zaključiti da se kolektivnim ugovorom u

velikoj mjeri štiti zaposlene na štetu poslodavca i to posebno u člancima koji su

vezani za bolovanje i godišnje odmore.

Nakon potpisivanja kolektivnog ugovora stopa bolovanja povećala se za 40%,

djelomično zbog zloupotrebe članka koji kaže da u slučaju odsutnosti s posla zbog

bolovanja do 42 dana radniku pripada naknada plaće u visini od 90% njegove plaće

ostvarene u mjesecu neposredno prije nego je započeo s bolovanjem.

Također, kolektivnim ugovorom je zaposleniku zajamčeno dodatno korištenje

godišnjeg odmora za radna mjesta s otežanim uvjetima rada, iako za navedena radna

mjesta nema otežanih uvjeta rada. Upravo zbog tih spornih dijelova ugovora, u tijeku

je novo pregovaranje.

Pored sindikalnog udruženja koje postoji kao jedan način u kojem se utvrđuju

pravila odnosa poduzeća prema zaposlenim i obrnuto, bitno je analizirati kakva mora

biti komunikacija unutar poduzeća, kako kolaju informacije na svim razinama

odlučivanja.

4.4.2. Komunikacija unutar poduzeća

Komuniciranje se definira kao proces prijenosa informacija od jedne ka drugoj osobi.

Što je poduzeće veće, to je i veći broj zaposlenih u poduzeću, pa je stoga i veći broj

komunikacije koja se odvija unutar takvog poduzeća. Kako ne bi došlo do kolapsa

poduzeća radi loše komunikacije ili nikakve komunikacije, unutar poduzeća razvijaju

47

se komunikacijski sistemi i komunikacijske mreže. Sa stanovišta komuniciranja

moguće je diferencirati tri osnovna punkta u organizaciji, a to su:16

· punktovi odlučivanja,

· punktovi izvršavanja i

· punktovi kontrole .

Shema 3.: Shematski prikaz komunikacijskog kola

Izvor: Buble, M: Management. Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 575

Kao što je prikazano shemom komuniciranje se može definirati kao proces

prenošenja informacija od punktova odlučivanja do punktova izvršavanja, od

punktova izvršavanja do punktova kontrole, te od punktova kontrole do punktova

odlučivanja. Međutim, za organizacije poduzeća je karakteristično da se

komunikacija sastoji od više komunikacijskih krugova - između predsjednika

korporacije, direktora poduzeća i sljedeće razine (voditelja sektora) uspostavlja se

jedan krug; između voditelja sektora i njima podređenih uspostavlja se onoliko

komunikacijskih krugova koliko ima sektora u dotičnom poduzeću, i tako dalje sve

do određenih poslovođa. To sve ukazuje na činjenicu da što je poduzeće veće, to je i

komunikacijska mreža veća. Ukoliko je komunikacija između krugova brža i

kvalitetna, uspješnost je poduzeća zagarantirana, stoga se danas u uvjetima brzih

16 Buble, M.: Management ,Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 575

ODLUČIVANJE IZVRŠAVANJE

KONTROLA

48

promjena sve veća pozornost poklanja izgradnji suvremenih i efikasnih

komunikacijskih sistema potpomognutih suvremenim tehničkim sredstvima i

modernim tehnologijama obrade informacija.

U razmatranju komuniciranja u poduzeću ne treba izgubiti iz vida da je čovjek

(zaposlenik) subjekt komuniciranja, bilo da je on radnik-izvršitelj ili vođa-menadžer,

zato su veoma važni psihološki i sociološki problemi komuniciranja koji se javljaju u

svakom poduzeću. Sa psihološkog aspekta komuniciranje nije samo proces prijenosa

informacija, već i proces prijenosa osjećaja, stavova i mišljenja. U njemu se

manifestira i ponašanje pojedinca u radnoj okolini.

Dva su osnovna oblika komunikacije koji se koriste u praksi, a to su usmene i

pismene komunikacije.

Usmenim se komunikacijama smatraju one komunikacije u kojima se izgovorena

riječ koristi za izražavanje namjere. U praksi postoje različiti oblici komunikacije,

kao što su:

· razgovor licem u lice

· grupni razgovor (sastanak)

· telefonski razgovor

· objava pomoću razglasa, radija i televizije

Pismene komunikacije odvijaju se posredstvom odgovarajućih medija, od kojih su

najčešći tekst, tablica, grafikon i slika, a javljaju se u obliku poslovnih pisama,

službenih bilješki, zapisnika, izvještaja, oglasa i dr.

Da bi se ubrzalo takvo komuniciranje, javljaju se odgovarajući sistemi komuniciranja

podržani suvremenim tehničkim sredstvima – elektroničko komuniciranje (e-mail,

faks, telekonferencija).

U komunalnom poduzeću koje se analizira komunikacijski krug bi se mogao

objasniti na sljedeći način: iza punkta odlučivanja stoje Uprava i direktor Društva,

koji daju direktive punktu izvršavanja, a to su voditelji sektora koji usmjeravaju

poslove poslovođama kojima je zadatak kontrola svojih podređenih. Načini kojima

se ta komunikacija uspostavlja u usmenom obliku su razgovor licem u lice, sastanci

49

te telefonski razgovori, dok se kod pismenih oblika komuniciranja primjenjuju sve

navedene (poslovna pisma, službene bilješke, zapisnici, izvještaji, oglasi…). Ipak,

jedan od najčešćih načina komuniciranja, koji je ujedno i najjeftiniji i najbrži, je

putem elektroničke pošte (e-mail).

Da bi komunikacijski procesi neprestano funkcionirali, da bi se održavali – moraju

se stalno usavršavati. U ovom smislu, mislim prije svega na sredstva komuniciranja

koja se danas razvijaju velikom brzinom.

Komunikacija u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag je unaprijeđena na taj način da je

svaki radnik dobio svoju e-mail adresu, te sada međusobno komunicira putem

interneta.

Ova komunikacija se odvija kako međusobno, između zaposlenika tako i između

zaposlenika i njihovih nadređenih. Više nije potrebno ići za svaku sitnicu kod

nadređenog u ured – jednostavno se pošalje e-mail i u rekordnom se roku dobije

odgovor.

Pored toga, ovaj oblik komuniciranja često se koristi i neformalno – za neobavezna

ćaskanja.

Jednom godišnje društvo organizira zajedničko druženje svih zaposlenika radi

ostvarenja pozitivne klime među zaposlenima, na kojem se iznosi uspješnost

poduzeća i uručuju se jubilarne nagrade.

Iz svega navedenoga može se zaključiti da u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag postoje

tri komunikacijska kruga. Prvi krug uspostavlja se između direktora poduzeća, člana

Uprave i rukovoditelja sektora. Drugi krug se uspostavlja između rukovoditelja

odjela i voditelja pododjela, te treći krug između voditelja i njegovih podređenih.

U prvom i drugom krugu najčešći oblici usmene komunikacije su telefonski

razgovor, razgovor licem u lice te sastanci, a od pismenih najprisutnije je

elektroničko komuniciranje (e-mail), dok su u trećem krugu najčešći oblici pismenog

komuniciranja izvještaji, službene bilješke, oglasi.

50

4.4.3. Praćenje rada zaposlenika

Praćenje rada zaposlenika može se definirati kao proces u kojem se primjenom

odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija rada, a radi osiguranja

ostvarenja ciljeva poduzeća. U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi

kojima se utječe na ponašanje zaposlenih kako bi se oni usmjerili prema ciljevima,

planovima i standardima poduzeća.

S obzirom da je funkcija kontrole u poduzeću vrlo bitna, još uvijek postoji i ono

njezino negativno poimanje. U tom se smislu kontroliranje interpretira kao neka vrsta

ograničavanja, prisiljavanja što posebno dolazi do izražaja u širim društvenim

relacijama. U samom poduzeću suština i značenje kontroliranja prilično je jasno ono

se shvaća kao:17

· pomoć poduzeću u adaptaciji na promjene uvjeta

· ograničenje kompliciranja grešaka

· pomoć poduzeću da se nosi s kompleksnošću

· pomoć u minimalizaciji troškova

U današnje vrijeme, kada poduzeće posluje u dinamičnoj okolini, potrebno je voditi

računa o promjenama koje se dešavaju i na vrijeme reagirati na njih kako se ne bi

ugrozili ciljevi poduzeća.

U svojem poslovanju poduzeće pravi greške koje ne moraju biti značajne sve dok su

u granicama tolerancije. Međutim, ako se te greške tijekom vremena akumuliraju,

mogu dovesti do ozbiljnih poteškoća u poslovanju. Zato u poduzeću mora postojati

sistem kontroliranja kako bi se te greške na vrijeme uočile i spriječile.

U malim poduzećima sistem kontrole je relativno jednostavan jer postoji malo

resursa između kojih se vrši kontrola, dok je u velikim organizacijama kontroliranje

kompleksnije jer postoji velika količina resursa kojima treba vladati.

17 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 595

51

Efikasna kontrola u poduzeću može značajno utjecati na smanjenje svih vrsta

troškova, s obzirom na to da ona uspoređuje zadane s ostvarenim veličinama,

stvarajući osnovu za eventualne intervencije.

Da bi kontroliranje bilo efikasno, ono mora biti i pravovremeno, a to znači da se

trebaju osigurati prave informacije u pravo vrijeme i na pravom mjestu.

Također, za uspješnu kontrolu važno je prihvaćaju li je zaposleni ili ne, i kako se

odnose prema njoj. Upravo o tome ovisi na koji će način menadžer voditi poslovanje.

Praćenje rada zaposlenika u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag uglavnom se vrši preko

voditelja odjela, koji su zaduženi za kontrolu radnih zadataka svojih podređenih.

Kako se u posljednje vrijeme događalo da su zaposlenici za vrijeme radnog vremena

obavljali privatne poslove, Uprava poduzeća uvela je novi sistem praćenja rada

zaposlenika i to ugradnjom GPS-sustava u sva vozila, koji je umanjio mogućnost

malverzacija unutar poduzeća. Također, uvođenjem kontrolnih mehanizama za

praćenje troškova goriva, popravaka auto-parka i strojeva, povećala se odgovornost i

sam odnos ljudi prema čuvanju mehanizacije.

Velikim problemom se pokazala povećana stopa bolovanja koja se u zadnje dvije

godine povećala za 40%. Stopa bolovanja prati se tjedno i mjesečno i mjeri se po

razinama (bolovanja manja od 42 dana, više od 42 dana). Prati se i trend kretanja

bolovanja.

52

5. MOGUĆNOSTI ZA UNAPREĐENJE FUNKCIJE

UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U

KOMUNALNOM PODUZEĆU 6. MAJ D.O.O. UMAG

Ljudski potencijali predstavljaju snagu poduzeća jer su sa svojim znanjima i

sposobnošću primjene tih znanja presudni za uspješnost poduzeća, ali čine i snagu

društva u kojem žive jer ono može napredovati samo razvojem znanja i ulaganjem u

obrazovanje svoga stanovništva, kako bi se ljudski potencijali pretvorili u ključni

kapital koji doprinosi razvoju gospodarstva.

Snaga gospodarstva ovisi o stvaralačkoj primjeni znanja. Inovativnost je ključni

pokretač gospodarskih aktivnosti i uspješnog poslovanja. O ljudskim potencijalima

ovisi uspjeh i poduzeća i društva, pa je zato i njihov zajednički cilj ulaganje u

obrazovanje ljudi i u istraživanje i razvoj znanja.

Dakle, ljudi su osnovna i glavna vrijednost poduzeća, jer su svi proizvodi, usluge,

projekti, svi načini poslovanja zapravo produkti ljudskog uma. Ni najnovija

tehnologija nema sposobnost samostalnog razmišljanja i rješavanja problema. Ona

pruža pomoć zaposlenicima opskrbljujući ih podacima, ali samo ljudi mogu

prepoznati iz mnoštva podataka one koji su bitni, upotrijebiti ih na pravi način i na

osnovi postojećih doći do novih podataka i zaključaka. Za ostvarenje postavljenih

ciljeva, poduzeće mora razvijati nove strategije i razvijati i dodatno usavršavati

zaposlenike.

Jedan od većih problema u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag predstavlja obrazovna

struktura (NK, PK, KV) i dobna struktura zaposlenih. Kod tih zaposlenika je teško

očekivati da prihvate dodatno usavršavanje, te je stoga za njih potrebno osigurati

adekvatna radna mjesta ili ih adekvatno zbrinuti (umirovljenje, otpremnina), kako bi

se omogućilo zapošljavanje novih ljudi s adekvatnom stručnom, spremom koji su

voljni dodatno se usavršavati.

U nastavku slijedi analiza novih strategija za ostvarivanje ciljeva.

53

5.1. Nove strategije za ostvarivanje ciljeva

Poduzeće je potrebno stalno unapređivati kako bi bilo u skladu s uvjetima koji se

svakodnevno mijenjaju. U tu je svrhu moguće odabrati jedan od tri pristupa

unapređivanja organizacije.

Prvi je pristup usmjeren na tekuće unapređivanje i naziva se kontinuirano

unapređivanje organizacije, drugi je pristup usmjeren na periodično unapređivanje i

naziva se benchmarking, a treći je pristup usmjeren na selektivno dramatično

unapređivanje organizacije i naziva se preoblikovanje poslovnih procesa (BPR).

Koji će se od ovih pristupa izabrati zavisi o sljedećem:18

· stupnju hitnosti rješenja organizacijskog problema,

· obujmu organizacijskog problema i značenju njegova rješenja,

· troškovima rješenja organizacijskog problema,

· stavovima menadžmenta o organizacijskom problemu i njegovu

rješenju,

· postojećim profesionalnim potencijalima za unapređivanje

organizacije.

Neke se nepravilnosti u poduzeću mogu tolerirati duže vrijeme, dok neke druge traže

hitne intervencije.

U prvom slučaju poduzeću stoji na raspolaganju dovoljno vremena da pristupom

kontinuiranog unapređivanja ukloni nepravilnosti.

U drugom slučaju to neće biti moguće, pa će umjesto pristupa kontinuiranog

unapređivanja morati primijeniti pristup preoblikovanja poslovnih procesa.

U poduzeću, organizacijski problemi mogu biti od veoma malih i neprimjetnih, do

onih velikih koji prijete bankrotu poduzeća.

18 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 329

54

Često mali organizacijski problemi imaju veliko značenje za funkcioniranje

organizacije, stoga je vrlo važno koji će se pristup unapređenja primijeniti.

Veliki problemi zahtijevaju radikalni pristup njihovu rješavanju, pa tako pristup

kontinuiranog unapređivanja ne bi bio dobar izbor s obzirom na to da bi oduzeo puno

vremena.

Kod malih organizacijskih problema treba prije ustvrditi značaj tih problema za

organizaciju; ako su malog značaja, primijenit će se kontinuirano unapređenje, a ako

su ti problemi velikog značaja, taj izbor nije preporučljiv.

Svako organizacijsko rješenje ima i svoje troškove, stoga je i o tome vrlo bitno voditi

računa. Treba ocijeniti koji od tri navedena pristupa najmanje košta organizaciju, i to

kako kratkoročno tako i dugoročno.

Stavovi menadžmenta o organizacijskim problemima u poduzeću i njihovu

rješavanju veoma su bitni za izbor pristupa rješavanju tih problema. Ako menadžer

realno shvati postojanje tih problema, onda postoji pretpostavka za njihovo rješenje i

to kontinuiranim, benchmarking ili BPR pristupom. Stoga je edukacija

menadžmenta, s jedne strane, te poznavanje situacije u poduzeću, s druge strane,

važna pretpostavka u izboru adekvatnog pristupa u rješavanju organizacijskih

problema.

Ukoliko u poduzeću postoji adekvatna stručna služba, koja je zadužena za

unapređenje organizacije, tada će ona biti u mogućnosti da menadžmentu ukaže na

sve aspekte tih problema. Međutim, već samo postojanje takve službe ukazuje na

dodatne troškove, tako da poduzeća uglavnom angažiraju vanjske suradnike za

rješavanje takovih problema.

Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je komunalno poduzeće i kao takvo ima unaprijed

definiranu djelatnost kojom se bavi. Tu se ne može primjenjivati pristup

preoblikovanja poslovnih procesa. Stoga, kontinuirani pristup unapređenja

organizacije je pristup koji je poželjan za poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag i koji mora

primjenjivati ako želi biti ukorak sa suvremenim načinom upravljanja. Kako bi se to

realiziralo, ljudi moraju biti informirani o novitetima koji se pojavljuju na tržištu i

moraju biti upoznati sa svim novim zakonskim regulativama koje su vezane za

lokalnu samoupravu.

55

Upravo zbog toga moraju često prisustvovati raznim seminarima i druženjima gdje

mogu izmjenjivati iskustva i prikupljati nova saznanja kako bi to mogli

implementirati u vlastito poduzeće.

Periodično unapređivanje ili benchmarking je također pristup koji komunalno

poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag primjenjuje, i to za projekte koji su periodičnog

karaktera i koji zahtijevaju veća investicijska ulaganja. Trenutno, poduzeće radi na

dvama većim projektima, a to su: priprema reciklažnog dvorišta, gdje bi se sakupljao

reciklirani otpad s cijelog područja Umaga i okolice, te uvođenje novog sustava

pročišćavanja kanalizacijskih voda, kako bi pročišćena voda, tzv.“tehnička voda“

imala svoju upotrebu (navodnjavanje, zalijevanje i dr.). Da bi se ti projekti ostvarili,

treba osigurati novčana sredstva i zaposliti stručnjake koji će biti izučeni i educirani

za realizaciju tih projekata. Određena novčana sredstva za spomenute projekte su već

dobivena putem natječaja na koje se tvrtka prijavila, tako da bi se tokom sljedeće

godine ti projekti trebali realizirati.

Pored tehničkih prepreka, poduzeću se nameće i jedan još važniji problem, a to je

educirati građane i otvoriti im poglede prema ekološkoj problematici. Jedan od

načina je postavljanje tzv. “otoka“ s kontejnerima za selektivni otpad, kojima se želi

poticati građane da prihvate i počnu primjenjivati razvrstavanje otpada počevši od

svojih domaćinstava.

5.2. Razvoj i dodatno usavršavanje zaposlenika

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja

ljudskih potencijala. Suvremena poduzeća sve više svojih resursa posvećuju

obrazovanju i stalnom obučavanju zaposlenih. Ulaganje u obrazovanje postaje

ključni pokazatelj razumijevanja onog što se događa u suvremenom poslovanju i

konkurenciji.

Poduzeća u prosjeku ulažu 3 do 5% svog prihoda na obrazovanje zaposlenih,naravno

kod nekih su ta ulaganja viša, a kod drugih niža.

56

Razlozi zbog kojih poduzeća sve više ulažu u obrazovanje svojih zaposlenika su

brojni, od kojih su najvažniji sljedeći:

Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju

nova znanja i permanentno obrazovanje.

Povećanje u kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline koja

traži veća i drukčija znanja te stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan.

Moderno poslovanje traži nove vještine koje u tradicionalnom načinu poslovanja

nisu bile tako važne: interpersonalne i komunikacijske vještine, vještine upravljanja

konfliktima, vremenom, tj. zahtjevi suvremenog rada i poslovanja postaju sve veći.

Od zaposlenih se sve više traži da budu sposobni čitati i pisati poslovna pisma, pratiti

časopise i upotrebljavati pisane instrukcije, i sl.

Godišnje ulaganje, od 5000,00 kn po zaposlenom, za potrebe usavršavanja, pokazalo

se jako malim iznosom i nije dovoljno za efikasno buduće poslovanje.

Uprava društva ulaže napore kako bi stvorila uvjete uz koje bi se došlo do viška

financijskih sredstava kako bi mogla omogućiti dodatno usavršavanje svojih

zaposlenika. To se nameće samo po sebi jer, da bi se ostvarili ciljevi koje si je

poduzeće nametnulo, potrebno je ulaganje u novu tehnologiju, a za to su potrebna

nova znanja i vještine.

U tvrtki 6. Maj d.o.o. Umag zaposlen je veliki broj djelatnika struke koja ne

odgovara zahtjevima radnog mjesta, odnosno potrebama posla. Struka i stručni i

akademski nazivi moraju proizlaziti iz opisa poslova koji se obavljaju na pojedinom

radnom mjestu i moraju biti točno određeni ili odredivi, s obzirom na vrstu, sadržaj i

složenost poslova koji se obavljaju na pojedinom radnom mjestu.

Stoga u pravilnicima o unutarnjem redu treba uskladiti uvjete za raspored s opisima

poslova radnih mjesta, odnosno preispitati i utvrditi potreban broj i kompetencije

djelatnika koji mogu kvalitetno i pravovremeno obavljati poslove i zadaće koje se od

njih zahtijevaju.

U tvrtki radi određeni broj djelatnika koji s obzirom na svoje kompetencije ne mogu

udovoljiti zahtjevima radnog mjesta i novim standardima, odnosno potrebama

57

službe. Stoga je potrebno promijeniti postojeću strukturu zaposlenih i osigurati

kvalitetno i stručno obavljanje poslova i zadataka koji se postavljaju pred njih, a za

djelatnike koji nemaju potrebne kompetencije razviti programe zbrinjavanja.

Za tvrtku 6. Maj d.o.o. Umag veliki je problem obrazovna struktura zaposlenika i

njihova dobna granica, koja nije prilagodljiva na promjene koje se dešavaju u

okolini. Upravo zbog toga tvrtka ne može provoditi prekvalifikacije unutar samog

poduzeća, već se moraju zapošljavati kvalificirani mladi stručnjaci, što za tvrtku

stvara dodatni trošak.

Komunalna poduzeća su društvo kapitala specifičnog karaktera, trebaju upravljati

svojim ukupnim kapitalom i ljudskim potencijalima na principu menadžmenta. U

prošlim vremenima bili smo svjedoci činjenice da je komunalno poduzeće bilo

uspješno samo ako je bez većih poremećaja vršilo svoju osnovnu funkciju i završilo

poslovanje na „pozitivnoj nuli“. Rezultat je to prvenstveno kvazivlasničkih odnosa,

naslijeđa i tereta prošlosti. Međutim, u današnje vrijeme svjedoci smo činjenice da

bez čiste i zdrave vode za piće, ili odvoza i kvalitetnog zbrinjavanja smeća i uopće

otpada kojeg je svakim danom sve više, ne samo da nema turizma i gospodarstva,

nego ni uvjeta održavanja života ljudi na određenom prostoru. Evidentno je da su

danas komunalna poduzeća suočena sa sve većim zahtjevima koji dolaze iz njihova

okruženja za povećanjem njihove učinkovitosti, za snižavanjem visokih cijena

komunalnih usluga, i za kvalitetnijim i novim uslugama. Upravo zbog svega

navedenog, Uprava poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag željna je prihvatiti izazove te

vrste i svjesna je da odgovore na to može dati samo educiran i osposobljen

menadžment koji će ponuditi promjene postojećeg sustava upravljanja komunalnim

poduzećem.

Poduzeće 6. Maj d.o.o. Umag je relativno malo poduzeće, te si ne može priuštiti

osnivanje odjela ljudskih potencijala iz čisto ekonomskih (troškovnih) razloga.

Međutim, direktor društva i voditelji odjela prisustvuju raznim seminarima i

druženjima na kojima su ponuđeni programi usavršavanja za voditelje komunalnih

poduzeća, kako bi povećali svoju učinkovitost, održivost i kako bi mogli odgovoriti

zahtjevima koji dolaze iz njihova okruženja.

58

6. ZAKLJUČAK

Upravljanje ljudskim potencijalima postalo je jedna od vodećih preokupacija

suvremenih menadžera i organizacija. Sve veći broj organizacija svoju konkurentsku

prednost temelji na načinu pribavljanja, selekcije, motiviranja nagrađivanja,

napredovanja, razvoja i obrazovanja svojih zaposlenika. Kvalitetno i stručno

upravljanje ljudskim potencijalima sastavni je dio imidža organizacije. Vrijednost

organizacije više se ne izražava samo u godišnjoj dobiti i ostalim financijskim

pokazateljima, već i u kvaliteti njenih zaposlenika. Riječ je, dakako, o širokom

spektru aktivnosti koje postaju poluga pomoću koje menadžeri djeluju na svoje

zaposlenike i u konačnici na sve veću i bolju konkurentnost svoje tvrtke. Uspjeh

organizacije mora biti povezan sa zaposlenicima. Strategija upravljanja ljudskim

potencijalima uvelike ovisi i o kulturološkom okruženju i tradiciji pojedine zemlje.

Hrvatska s ponešto zakašnjenja prati taj svjetski trend, no on je i kod nas itekako

prisutan. Domaće tvrtke koje tek uvode to radno mjesto često imaju problema s

definicijom radnog mjesta, jer im je teško odrediti što bi to menadžer ljudskih

potencijala trebao biti.

Uprave, iako hvale menadžera ljudskih potencijala i ne mogu bez njeg , ipak ne vole

da im on previše ulazi u samo poslovanje. Služba ljudskih potencijala, nažalost, često

je premalo uključena u strateško upravljanje, a često je viđena i kao „nužno zlo“. No,

vodeći stručnjaci iz ljudskih potencijala tvrde kako služba ljudskih potencijala, da bi

doista opravdala svoje postojanje i doprinijela profitabilnosti tvrtke, mora nužno

ulaziti u poslovanje, a osoba koja upravlja tom službom trebala bi jako dobro

poznavati poslovanje kojim se poduzeće bavi kako bi mogla pravovremeno uočiti

potrebe i predlagati poboljšanja u cilju napretka. U suprotnom bi se njezin rad mogao

svesti na samo teoretiziranje i parazitiranje unutar poduzeća.

U komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag ne postoji odjel ljudskih potencijala,

što znači da će se u nadolazećem periodu morati organizirati takav odjel, ili, pošto je

to ipak relativno malo poduzeće pa ne bi podnijelo takav troškovni teret, morat će se

koristiti vanjske usluge konzultanata na području ljudskih potencijala. Bit će nužno

59

napraviti analizu zaposlenih i program novog zapošljavanja imajući u vidu proširenje

djelatnosti u bliskoj budućnosti i potrebu za automatizacijom i informatizacijom

poslovnih procesa unutar poduzeća. Sadašnja struktura zaposlenih to uvelike otežava

jer je većina zaposlenih nisko kvalificirana radna snaga i starija od 45 godina. Bit će

potrebno zaposliti nove ljude koji imaju i viši stupanj obrazovanja, kako bi što lakše i

brže znali upravljati novim tehnologijama, a postojeći kadar dodatno obrazovati.

Glavni cilj poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag je povećati učinkovitost tvrtke i povećati

kvalitetu pružanja njegovih usluga. Za ostvarenje cilja potrebno je kroz analizu

strukture zaposlenih revidirati koliko treba edukacije kako bi se osposobili novi ili

već postojeći zaposlenici za predviđeno novo ili već postojeće radno mjesto. Kako je

u strukturi zaposlenih veliki postotak nisko obrazovanih i starijih od 45 godina,

potrebno ih je na adekvatan način zbrinuti. Jedan od načina za rješenje tog problema

je da se tim zaposlenicima ponudi dodatno usavršavanje ili prekvalifikacija, a onima

starije dobi da se ponude adekvatna sporazumna rješenja (umirovljenje, otpremnine).

Unutar poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag, faktori koji najviše utječu na potrebe za

ljudskim potencijalima su vanjski utjecaji okoline i promjene u tehnologiji, stoga je

vrlo važno da se kod odabira i selekcije kandidata obrati pažnja na njihove

sposobnosti i karakteristike koje najbolje odgovaraju zahtjevima poslova i radnih

mjesta, i na njihovu inovativnost i prilagodljivost promjenama koje se dešavaju u

njihovu okruženju.

Želi li se postići visoka efikasnost kod zaposlenih mora se voditi računa o motivaciji

i nagrađivanju zaposlenika unutar poduzeća. Pored materijalnih kompenzacija, koja

su danas, u uvjetima krize, jedan od važnijih pokretača efikasnosti rada, potrebno je

obratiti pažnju i na nematerijalne kompenzacije koje također imaju veliku ulogu u

efikasnom i učinkovitom vođenju poslova.

Analizom funkcije upravljanja ljudskim potencijalima unutar poduzeća 6. Maj d.o.o.

Umag, koje nema odjel ljudskih potencijala, ustanovljeno je da je potrebno ulagati u

obuku i usavršavanje novih i postojećih zaposlenika, ukoliko se želi ostvariti glavni

cilj tvrtke, a to je postizanje učinkovitijeg poslovanja i konstantno usavršavanje i

60

poboljšanje pružanja kvalitete u davanju njenih usluga radi zadovoljenja potrebe

građana i gospodarskih subjekata na području grada Umaga i okolice.

Ulaskom u Europsku Uniju i taj će se segment tržišta liberalizirati, pa je potrebno već

sada ulagati u nove tehnologije i ljudske potencijale koji će upravljati njima kako bi

bili spremni za nadolazeću konkurenciju.

61

LITERATURA

KNJIGE

BAHTIJAREVIĆ - ŠIBER, F.: Management ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb, 1999.

BUBLE, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.

VUJIĆ, V.: Menadžment ljudskog kapitala, Sveučilište u Rijeci, Rijeka,

2004.

GOIĆ, S.: Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim

resursima, Ekonomski fakultet Split, 1998.

MARUŠIĆ, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izmjenjeno i

dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006.

DEŽELJIN, J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, 1996.

OSTALI IZVORI

Kolektivni ugovor komunalnog poduzeća 6. Maj.d.o.o. Umag

Financijski plan poslovanja za 2012. godinu

http://selekcija.hr/2008/09/cemu-selekcija(selekcija „članci“)

62

POPIS TABLICA

Tablica1: Vlasnički udjeli u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag

Tablica2: Broj djelatnika od 1993 do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o.

Umag

Tablica 3: Broj djelatnika za 2011. g. po radnim jedinicama

Tablica 4: Obrazovna struktura zaposlenika poduzeća 6. Maj d.o.o. Umag

Tablica 5: Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata

Tablica 6: Rangovi činitelja motivacije za rad

POPIS SHEMA

Shema 1: Organizacijska struktura u poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag

Shema 2: Faktori koji utječu na potrebe za ljudskim potencijalima

Shema 3: Shematski prikaz komunikacijskog kanala

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1: Prikaz vlasničkog udjela članova društva

Grafikon 2: Broj djelatnika od 1993 do 2011. g. u komunalnom poduzeću 6. Maj

d.o.o. Umag

Grafikon 3: Prikaz broja djelatnika po radnim jedinicama

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad II s naslovom Analiza funkcije upravljanja

ljudskim potencijalima u komunalnom poduzeću 6. Maj d.o.o. Umag izradila samostalno

pod vodstvom prof.dr.sc. Nade Karaman Aksentijević, a pri izradi rada mi je pomogao i

asistent dr.sc. Zoran Ježić. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog

rada, koristeći literaturu koja je navedena u popisu literature. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu

na uobičajeni ili standardni način citirala sam i povezala fusnotama s korištenjem

bibliografskih jedinica. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Studentica:

______________________

Marina Černeka