suport de curs mp1

Download Suport de Curs MP1

Post on 31-Dec-2015

26 views

Category:

Documents

3 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

suport

TRANSCRIPT

  • COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERAT N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

    MANAGEMENTUL PROIECTELOR I Note de curs, exemple i exerciii 2012-2013

    Lect. Dr. Simona Bonghez, PMP

    As. Dr. Loredana Radu, MBA

  • 2

    Cuprins

    Tema Titlul

    1 Introducere n managementul proiectelor

    2 Proiectele i managerii de proiect 3 Identificarea i fezabilitatea propunerilor de proiecte 4 Fazele i ciclul de via al unui proiect 5 Procese de management de proiect

    6 Iniierea proiectelor 7 Managementul stakeholderilor n proiecte

    8 Planificarea ariei de cuprindere a proiectelor

    9 Planificarea calendaristic a proiectelor

  • 3

    Introducere n managementul

    proiectelor Durata medie de studiu

    individual: 2 ore Unitatea de nvare nr. 1

    Obiective de

    nvare:

    Expunerea argumentelor pentru utilitatea managementului de proiect n organizaiile publice i private.

    Prezentarea principalelor aspecte care in de profesionalizarea managementului de proiect.

    Descrierea celor mai importante asociaii profesionale internaionale de managementul proiectelor.

    Managementul de

    proiect o miz strategic

    Dup cum observa un celebru specialist n managementul proiectelor, dup 1990 managementul de proiect a nceput s devin o prezen din ce n ce mai fireasc n multe organizaii, inclusiv n cele care nu erau nclinate s utilizeze proiectele ca prghii de implementare a activitilor cheie. Mai mult, cunotinele despre beneficiile aduse de managementul de proiect au atins

    toate nivelurile manageriale, iar managementul de

    proiect a ajuns s fie recunoscut drept un proces care are un mare potenial de a crete valoarea organizaiilor (Kerzner, 2005, 1). Percepia conform creia metodologiile bune de management de proiect permit ca

    activitile s fie finalizate ntr-un timp mai scurt, cu resurse mai puine i fr a prejudicia calitatea, a ctigat teren nu numai n Statele Unite ale Americii (considerat

    locul de natere al managementului de proiect), ci i n Uniunea European (aflat n faa provocrilor impuse de politici, programe i proiecte de dezvoltare i armonizare

  • 4

    socio-economic) sau n Asia (aflat n plin dezvoltare a infrastructurii pe toate planurile).

    Contientizarea potenialului enorm al managementului de proiect este evident i la nivel academic publicistic, unde Cristophe Bredillet (2006, 19) observa mutarea

    accentului de pe componentele strict tehnice ale

    proiectelor (alocare de resurse, planificare n timp,

    gestionarea ciclului de via al proiectului etc.) pe rolul jucat de managementul de proiect n implementarea

    strategiei organizaionale: The project management field is still in a preparadigmatic stage. Among the main

    trends, we can note the focus around the role of project

    management in such strategic issues as management,

    organizational issues, maturity, performance

    management (Bredillet, 2006, 2).

    Pe msur ce managementul de proiect a devenit un mod tot mai utilizat de lucru, practicile de management de

    proiect s-au schimbat ntr-un ritm accelerat, firmele

    ncercnd s ating excelena. ns, simpla utilizare a managementului de proiect, chiar i pentru o durat lung de timp, nu conduce automat la excelen. Excelena n managementul de proiect se poate atinge prin planficare

    strategic. Planificarea strategic pentru managementul de proiect se deosebete de alte forme de planificare strategic prin aceea c se execut cel mai adesea la nivelul managerilor de rang mediu, mai degrab dect la nivelul managerilor superiori. Conducerea de la vrf

    rmne n continuare implicat, predominant ntr-un rol de susinere, i asigur fondurile necesare n paralel cu aprobarea consumului de timp al angajailor. Implicarea conducerii superioare va fi necesar pentru a avea sigurana c recomandrile managerilor de rang mediu nu vor duce la schimbri nedorite n cultura organizaional.

  • 5

    Organizaiile tind s fac planificare strategic pentru noile produse i servicii prin elaborarea unui plan bine gndit i apoi prin executarea planului cu precizie chirurgical. Din nefericire, planificarea strategic pentru managementul de proiect, n caz c se face totui, se face direct prin botezul focului. Totui, exist modele a cror utilizare poate ajuta firmele s desfoare o planificare strategic structurat a managementului de proiect i s ajung la maturitate si excelen ntr-o perioad rezonabil de timp. Acestea sunt modelele de maturitate n managementul proiectelor, despre care vom discuta

    ulterior.

    n Romnia, managementul de proiect a luat amploare ca

    rspndire n multe companii, practici i metodologii variate sunt deprinse, apoi aplicate, eventual adaptate

    nevoilor specifice i ulterior mbuntite. La nivelul marilor companii (multinaionale), procedurizarea i standardizarea n managementul de proiect s-au fcut automat, prin adoptarea culturii organizaionale a companiei-mam. n schimb, la firmele mijlocii a fost nevoie de un efort din partea companiei pentru a adopta

    i implementa astfel de practici.

    De ce management

    de proiect?

    Datele statistice arat c, n lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de domeniu) este destul de scazut: din fiecare patru proiecte doar unul este de succes. Ceea

    ce nseamn o rat de 25% succes. O cifr care poate pune pe gnduri orice executiv care se gandete s nceap un proiect.

    Aflm din diverse surse media despre proiecte care esueaz n a-i atinge unul dintre cele trei criterii: cost, timp, performane. Care ar fi beneficiile unei companii

  • 6

    ale crei proiecte ar satisface n totalitate cerinele legate de cele trei criterii? Ct de mare ar fi avantajul

    competitiv dat de reputaia de a finaliza ntotdeauna proiectele n timpul i n cadrul bugetului alocat?

    Daca ar fi s facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale eecului proiectelor, pe primele 10 locuri am avea:

    Planificare deficitar Resurse inadecvate Lipsa susinerii managementului superior Comunicare deficitar Conflicte ntre departamente sau indivizi Definire deficitar a rolurilor i responsabilitilor Obiective neclare Schimbri n sfera de cuprindere a proiectelor Ignorarea semnalelor de atenionare Ateptri nerealiste

    Interesant este c majoritatea acestor motive de eec implic mai degrab aptitudini interpresonale decat cunotine tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaz din motive tehnice: ntotdeauna poate fi gsit expertul care s rezolve problema tehnic ivit; ceea ce lipsete, ns, n majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare,

    comunicare, abilitatea de a monitoriza i de a ine sub control acele aspecte (de cele mai multe ori legate de

    managementul resurselor umane) care pot genera dac nu sunt tratate din timp eecul unui proiect.

    Procesele i tehnicile managementului de proiect sunt utilizate n coordonarea resurselor n vederea obinerii rezultatelor ateptate. Trebuie totui nteles de la bun

  • 7

    nceput c managementul de proiect nu este n totalitate o tiin i c nu exist nici o garanie n ceea ce privete succesul unui proiect. Implicnd oameni, proiectele vor fi

    ntotdeauna caracterizate de complexitate i incertitudini care nu pot fi controlate n totalitate. Ca urmare,

    managementul de proiect este cel putin parial o art care cere flexibilitate i creativitate n obinerea succesului.

    n concluzie, managementul de proiect este o tiin pentru c se bazeaz pe procese repetabile i tehnici testate pentru a obine succesul unui proiect. Este o art pentru c se bazeaz pe conducerea i relaionarea cu oamenii. Managerul de proiect trebuie s se poat baza pe capabilitile sale de a conduce oameni, pe bunul sim, pe aptitudinile interpersonale i, uneori, chiar i pe intuiie.

    Jucatori importanti

    n managementul

    proiectelor:

    IMPA si PMI

    Exist n momentul de fa n lume mai multe asociaii internaionale care promoveaz managementul de proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

    International Project Management Association www.ipma.ch organizaie mondial non-profit, nfiinat n 1965 n Elveia. Iniial un grup de discuii format din manageri de proiecte internaionale, se transform n asociaie i are primul congres internaional, cu participarea a peste 30 de ri, n 1966 n Viena. Pn n 1994, numele asociaiei a fost INTERNET. Caracteristica cea mai important a asociaiei este ncurajarea dezvoltrii asociaiilor naionale asociate, n spiritul cerinelor specifice fiecrei ri, n limba rilor respective. ntr-un cuvnt,

  • 8

    IPMA a devenit o reea internaional de asociaii naionale de management de proiect. n momentul de fa, IPMA are afiliate asociaii naionale din 42 de ri, cu peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud,

    America de Nord i Africa.

    n Romnia, IPMA este prezena prin Asociaia Project Management Romnia www.pm.org.ro, ai crei aprox. 150 de membri (n septembrie 2009) sunt recunoscui ca membrii ai IPMA.

    Project Management Institute www.pmi.org este organizaie mondial non-profit, fondat n Philadelphia n 1969. n cazul acestei asociaii, politica de afiliere este diferit, PMI acceptnd c membrii persoane fizice. PMI a reuit s strng n jurul ei n momentul de fa peste 265.000 membri din peste 170 ri.

    n Romnia, PMI este prezent prin PMI Chapter

    Romania www.pmi.ro . Chapterul din Romnia are n

    prezent aprox. 300 de membri (septembrie 2009).

    Certificri internaionale n management de

    proiect

    Certificarea oferit

    Ambele organizaii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare recunoscut internaional. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea

    cunotinelor precum i durata procesului