suport curs gratuit - management an 3 - 2016

8/16/2019 Suport Curs Gratuit - Management an 3 - 2016

1/59

1

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA MANAGEMENT

ANUL III – ÎNVĂŢĂMÂNT DE ZI

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE

ÎN AFACERI

- suport de curs* –

Prof.univ.dr. Dan POPESCU

ATENŢIE!

Suportul de curs este minimal şi NU conţine

toate informaţiile transmise la curs şi sau în

cartea «De la ştiinţa influenţării la arta manipulării » !...

Martie - 2016

* este cu titlu gratuit


2/59

Comunicare şi Negociere în Afaceri Prof.univ.dr. Dan POPESCU

1. CONDIŢII ESENŢIALE PENTRU A REUŞI

Fapt binecunoscut şi resimţit “din plin” şi de enorma majoritate a populaţieiRomâniei, odată cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economică, oimportanţă din ce în ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv,unor complexe programe prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi aconduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de acţiunestructurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.

Un cuvânt a rămas, însă, parcă magic şi nu şi-a pierdut, încă, accepţiunea (cel puţin bizară): afacerea . Din ce în ce mai mulţi oameni au dobândit spirit întreprinzător şi audemarat o “afacere”, în tentativa lor, adeseori disperată, de a supravieţui unui mediuambiant din ce în ce mai ostil. În acest amplu context conjunctural intern, “complex şi întranziţie”, dacă vrei să “cataloghezi” pe cineva, apelează-l “afaceristule!”… Vei avea, în

acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l “termina”!… Pentru că, nu-i aşa, după cumare românul o vorbă (tare bună şi-asta!), “…totul e bine când se termină cu …tine!”. Aşa cănimic nu ne mai miră!… Nici măcar faptul că, în accepţiunea unor dicţionare (care se

pretind a fi de prestigiu) din ţara noastră1, afacerea apare ca fiind o “… tranzacţie financiară, comercială sau industrială bazată, de obicei, pe speculă sau speculaţii”!… Şi,cum, totul (sau aproape totul) ţine de cultură, de educaţie şi de modul de a fi, îmi permit săvă întreb: de ce să ne mai mirăm că “afaceriştii” (pardon, … oamenii de afaceri) sunt,obligatoriu, în concepţia unora dintre mai “marii” sau mai micii noştri, nişte indivizidubioşi, necinstiţi, “puşi pe căpătuială”, pe “furate” şi aşa mai departe?!… Dacă aceasta estemuzica, acesta trebuie să ne fie şi “jocul”!!!(?)… Sau, mai “interesant”, auzim vorbindu-se,din ce în ce mai des, despre “afaceri cinstite” şi “afaceri corecte”, sau, dimpotrivă, despre

“afaceri necinstite”, “afaceri murdare”, “afaceri dubioase” şi altele asemenea … Haideţisă ne punem, încă de la început, de acord: cum se spune, “afacerile sunt afaceri” şi, într -oeconomie normală, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici

suspecte şi nici… ci, pur şi simplu, numai afaceri !…

În ţări cu ceva (mult) mai multă experienţă (din foarte multe puncte de vedere), însă,noţiunea de afacere are alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii “văd” afacerea ca o “…tranzacţie cu finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind “… un lucru ce trebuie

făcut, pentru a câştiga bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie “… un tot,ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţicomerciale, industriale, financiare etc.”4 , fie “…un lucru cu urmări financiare”5, fie “ …

operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, aunui produs specific, ce nu există, până în acel moment, într -o anumită formă sau încontextul dat ”6 .

Putem aşadar concluziona că, în pofida “aprecierilor” mai mult sau mai puţin“ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unuiîntreprinzător, concretizată, de regulă, într - o relaţie contractuală şi având o finalitate economico- financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.

1 spre exemplu, în Dicţionarul explicativ al limbii române – Editura Univers Enciclopedic, ediţia a II-a, 1998, p.172 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.33 The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1985, p.16 4 Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.85 Larousse illustré, Librairie Larousse, 1994, p.18

6 H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9


3/59


Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îlrepr ezintă concepţia asupra părţilor implicate într -o afacere.

Astfel, nu de puţine ori, se apreciază că, în afaceri, cel mai important lucru este săcâştigi bani!… Mult prea des continuăm să auzim despre importanţa şi necesitatea de a da

“marea lovitură”, de a “taxa” pe oricine şi orice, de a fi fermi, consecvenţi şi fideli principiului că “fraier este cine dă, nu cine cere!” şi, de asemenea, că oricine este răspunzător pentru propriile-i greşeli7 . Dar cu mult mai trist este faptul că aceste stări de fapte suntfavorizate, încurajate şi tolerate prin însăşi “activitatea” organismelor statului nostru (dedrept). Căci, cum altfel s-ar putea explica existenţa şi funcţionarea unor “organizaţii” detipul atât de diferitelor şi puzderiilor de Asociaţii Naţionale şi Consilii pentru tot felul deinstituţii, instituţii publice etc., respectiv al unor organizaţii care, aşa cum afirmă (abiaacum) “mai marii” noştri, … “nu îşi mai justifică … existenţa”!?… Pentru că, evident, eleau avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lângă afişarea ostentativă a opulenţei şi alipsei de respect faţă de clientul de rând, “demolarea” constantă şi sigură a economieiromâneşti! Care economie “…trebuie supusă legilor concurenţiale ale pieţei, pentru a

asigura eficientizarea tranziţiei noastre către o lume mai dreaptă şi mai bună, în care sădispară arbitrarul şi necunoscutul/necunoscuta!”… Am citat din memoria nu mai ştiu cui!…Dar asupra acestui lucru vom mai reveni…

Negativ şi chiar şi extrem de periculos îmi apar atât faptul, cât şi realitatea cămentalitatea noastră asupra afacerilor este “educată” şi “cultivată” pentru a ne menţine oidee fixă: în afaceri trebuie să existe un învingător şi un învins ! Evident, reformulat, pentrua nu fi “distructiv”, acest lucru poate fi exprimat astfel: “ Pozitiv mi-ar apărea faptul ca înmentalitatea noastră să nu mai existe idei preconcepute care susţin că, în afaceri, existăînvingători şi învinşi ”. Dar cred că este cu mult mai corect să nu lăsăm loc la nici un fel deinterpretări. Pentru că, fapt demonstrat, în situaţiile în care au existat învingători şi învinşi, ceidin urmă nu au mai revenit niciodată (decât cu condiţia să fi fost constrânşi!…).

Aşadar, să fim conştienţi şi convinşi că în afaceri nu există decât învingători! Deci, ambele părţi trebuie să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi menţinăşi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă8 . Deoarece, aşa cum practica o demonstrează,nimeni nu este dispus să revină la un ofertant (vânzător) care l-a înşelat! Cine por neşte şi/sauare alte principii în legătură cu afacerile, nu are ce căuta în afaceri!…

Revenind însă la conţinutul afacerii să vedem, în cele ce urmează, care sunt etapele şi caracteristicile acesteia.

În general, specialiştii9 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cumurmează:

1.

prospectarea , respectiv “detectarea” unei afaceri, adică a unui client şi anevoilor/doleanţelor acestuia;

2. studiul , respectiv “consultarea” unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, aclientului-client, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât maicomplex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;

3. negocierea , constând în “ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţicontractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;

7 conform devizei “Ai greşit, plăteşti de nu te vezi!”… 8 este ceea ce occidentalii numesc “win-win”, “ gagnant-gagnant ” etc.9 H Fraisse – op.cit., p. 11-15


4/59


4. realizarea , care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, funcţionarul- public de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de caredispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;

5. finali tatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/ sauambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Îmi permitsă apreciez că, mai ales în contextul mediului ambiant al afacerilor din România,în care se acordă o mult prea mică importanţă continuării constructive a relaţiilor

parteneriale deschise, reconsiderarea atenţiei acordate evoluţiei acestora reprezintăo condiţie sine qua non a reuşitei.

Pentru că aminteam de necesitatea respectării unor responsabilităţi cu caractergeneral care revin întreprinzătorilor, vom prezenta, în continuare, câteva dintre cele maiaparent simple condiţii esenţiale pentru a reuşi în afaceri.

Am “subliniat” aparent, pentru că foarte mulţi dintre noi acordă o importanţăminoră unor reguli care aparţin, poate, mai mult, de “cei şapte ani de’acasă”. După cum

vom vedea însă, este doar o aparenţă, întrucât substratul acestora este extrem de bogat însemnificaţii şi ne poate conduce la succes în demersul nostr u către reuşită.

Am “subliniat”, de asemenea, simple , pentru că, în general, am fost învăţaţi şi/ saueducaţi nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar cât mai complicate (şi, nuarareori, inaplicabile practic), pentru a ne “demonstra” înaltul grad de “instruire” de care

beneficiem.

Ne permitem să vă sugerăm să aplicaţi regulile descrise mai jos (lista este cu multmai largă!), indiferent de părerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentr u că, numaiastfel, veţi vedea în ce constă diferenţa esenţială între cei care sunt meticuloşi şi extrem deexigenţi cu fiecare reacţie comportamentală şi cei care se bazează numai pe elemente

teoretice şi pun un mare accent pe instinct. Pentru că, să nu uităm, aşa cum experienţa nedemonstrează, nu de puţine ori, instinctele ne “înşeală”!…

1 . Să aveţi , în orice context, foarte mult umor! … Foarte puţini dintre noi cred, cel puţin pentru moment, că umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate“scoate”, adeseori, din cele mai delicate situaţii. Şi, de asemenea, să nu uităm că viaţa, îngeneral şi afacerile, în mod special, înseamnă şi reprezintă, din ce în ce mai mult, teatru. Iardacă totul, în afaceri, înseamnă şi este teatru, apare evident faptul că, pentru a reuşi, trebuiesă fim excelenţi actori! Învăţând şi exersând multiple şi diverse “partituri”, uneori dintrecele mai “diabolice”, este esenţial să fim actori nu de dramă, aşa cum ne-am şi/sau am fosteducaţi, ci de comedie!… Pentru că, chiar şi în cele mai (aparent) critice situaţii, o glumă

atent şi bine “plasată” poate contribui la remedierea unor stări de fapt aparent “iremediabil pierdute”. După cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la “destinderea”atmosferei şi la crearea unui climat relaţional interpersonal de (foarte) bună dispoziţie,favorabil unei cooperări benefice ambelor părţi implicate în derularea unei afaceri;

2. Să ştiţi să simplificaţi ! … Paradoxal, prin întregul nostr u sistem formativ şieducaţional, am fost “îndemnaţi” să … complicăm lucrurile şi/sau să ne complicăm!… Nu

puţine sunt situaţiile în care, cu cât interlocutorii apar mai “sofisticaţi”, mai blazaţi şi câtmai “incomprehensibili şi abscons cumulativ organic nonpersuasivi”, cu atât devin mai“apreciaţi” şi chiar mai “interesanţi” prin “pregătirea multifuncţională” de care dispun. Spreexemplu, putem întâlni, aproape zilnic, mai ales în relaţiile cu numeroase dintre firmele

str ăine “implantate” în România, “specialişti” autohtoni formaţi intensiv de acestea,incapabili să apeleze şi/sau să folosească altceva decât “know how”-l dobândit în urma unui“training ” serios, capabil să le creeze “ skills”-uri, “abilities” şi un “background ” demne de invidiat în “brand ”-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat !… În schimb, în ceea


5/59


ce priveşte competenţa lor profesională, rămân cel puţin la convingerea că suntem, aproape permanent, mult subapreciaţi de interlocutorii noştri. Respectiv, de nişte interlocutori dintrecare încă prea mulţi nu ne cunosc nici măcar coordonatele geografice naţionale!… Câtdespre deprecierea imaginii lor de marcă, totul înseamnă complicare şi este, implicit, ochestiune de …opţiune!… Şi încă un amănunt, deloc banal: din nefericire, experienţa ne

demonstr ează că, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne “iau” prinsur prindere!… Şi, atunci, nu ne mai rămâne o singură şansă: să ne …complicăm!…

3. Fiţi empatici ! … Fapt cunoscut, empatia reprezintă capacitatea fiecăruia dintrenoi de a se transpune în locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, în variantă uzuală, estenecesar ca, întotdeauna, să ştim “ne punem în pielea celuilalt”. Pe cât de banală ne apareaceastă formulare, pe atât de …nerespectată este! Astfel, în foarte multe situaţii, ne

permitem “luxul” de a “gândi” că interlocutorul este responsabil de propriile decizii şi nuîntreprindem nimic pentru a încerca să îl înţelegem, cu scopul de a-l sprijini şi/sau încuraja.În schimb, dacă se pune problema să inversăm “rolurile”, refuzul nostr u apare repede şi este mai mult sau mai puţin (vehement) exprimat!… S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalităţi

conform căreia una dintre cele mai mari “satisfacţii” constă în a-l “prinde” pe interlocutor, cuscopul de a da …“marea lovitură”! Căci, nu-i aşa, prea puţin contează dacă îl vom mai aveaclient sau nu!(!?)… Banul este, întotdeauna, ban şi, nepunându-ne în locul interlocutoruluinostru, avem potenţiala “mare şansă” de a îl determina să plătească, manipulându-l cumijloace şi/sau metode dintre cele mai … “fine”!… O asemenea viziune este extrem degreşită şi nu ne poate aduce decât, mai devreme sau mai târziu, “înfrângerea” totală!…

4. Inferiorizaţi - vă! … Foarte mulţi specialişti în afaceri declară (dar nu şi gândescla fel) că, pentru ei, relaţia partenerială de afaceri este una de egalitate. În fapt, însă, au omare plăcere să îşi afişeze neta “superioritate”... Să ne amintim spre exemplu, în acestcontext, de “figurile” bonomilor rotunjori şi de “bruneţii” care stau, înconjuraţi de“agitatoare” plătite cu “un milion şi…”, prin faţa buticurilor şi/sau a standurilor lor de prin“angrouri”!… Câtă “inteligenţă” este în privirea şi în gesturile unora dintre ei, cred că nedăm repede seama… Mai ales la cei care vorbesc (româneşte şi/sau în alte limbi decirculaţie internaţională) până îi dor mâinile!… Sau să ne amintim de acei “vânoşi”confr aţi, drepţi precum plopul şi răchita (dar şi uşor de doborât de vânt), care “urlă” din“jipurile” lor 4 x 4 de ne tr ec fiorii (sau, unora, banii!) şi sunt atât de “mari” şi “tari”, încâtcu greu ne putem abţine să nu ne gândim la cu totul altceva!… Sau la frecvent întâlnitele, în

peisajul nostru cotidian de toate zilele, “maşinuţe” de pază şi protecţie (a cui?), bineînţelestoate “avizate” de un Minister de Interne incapabil să îşi mai stimeze şi apere cetăţenii de peurma cărora trăiesc sutele de mii de salariaţi din propriul “sistem”, maşinuţe care “ară”, cugirofaruri cu tot, şoselele, dându-i pe toţi şi toate la o parte!… La fel ca şi acele

maşini/limuzine cu alte caractere alfanumerice înscrise pe plăcuţele lor de înmatriculare,care tr ebuie să ne impună să vedem “cine estem ” în interior!… Că parcă altfel nu ne-am putea da seama!… Pe scurt, este extrem de eficient să îl lăsaţi pe interlocutor să aibăocazia ca, cel puţin odată, să gândească şi/sau să vă spună ceva de genul “Văînşelaţi!”… Pentru că, trebuie să o recunoaştem foarte deschis: plăcerea de a contraziceeste doar o simplă plăcere şi, deci, trebuie tratată ca atare!… Iar dacă toţi aceşti oamenivor să fie …ei înşişi, asemenea altora, este bine să le satisfaceţi, cât mai deplin, şi aceastămare plăcere!… Inferiorizaţi-vă şi astfel, arătaţi-le, o dată în plus, că vă suntsuperiori!… Şi nu uitaţi! Să o faceţi cât mai “artistic”, interpretând cu maximă fidelitateşi “măiestrie” rolul “crucial” pe care aceştia vi-l conferă cu atâta generozitate!… Pentrucă, nu-i aşa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepţia unor rare situaţii de

“gratuităţi”, în restul cazurilor omul este cel care “plăteşte” spectacolul şi tot omului îi place să creadă că este (chiar mult) mai deştept decât… fiecare dintre noi!…


6/59


5. Nu începeţi, niciodată, cu EU! “Întoarceţi” cât mai abil frazele, începând cu“Dumneavoastră” şi continuând cu … NOI!… Am văzut, în foarte multe situaţii, multe

persoane care spun: “După părerea mea personală,…” sau “Eu cred că…” sau “Eu mi-aşdori ca…” sau “Eu sunt cel care am să fac şi să dreg, pentru că aşa am constatat eu că estemai bine!…” etc. Ei bine, haideţi să fim, mereu, cât mai sinceri şi deschişi, mai ales cu noi

înşine!… Pe cine dintre noi îl “doare” atât de mult de interlocutor? Sau de problemeleacestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastr e!… Iar celcare începe cu “ Eu”, este clar că doreşte să fie adulat şi nu numai! Importanţa sa este atât demare, încât nici măcar noi nu i-o putem …acorda! Mai mult, cei care încep cu “ Eu”, riscă sălase interlocutorului impresia unui individualism atr oce şi a unei modestii pe măsură!… Iatăde ce, cu scopul de a fideliza clienţii, nu trebuie să ne “poziţionăm”, niciodată, înainteaacestora!… Aşadar, este mult mai oportun să debutăm în alocuţiunea noastr ă cu“ Dumneavoastr ă” şi să continuăm cu “ NOI ”!… Pentr u că, şi astfel, vom putea creainterlocutorului nostru convingerea că dorim, alături de el, crearea unui parteneriat loial,reciproc avantajos şi viabil. Cât despre cei care ni se adresează, scris, cu abrevieri de genul“Dvs.”, “dvs.” şi/sau “Dvs-tr ă”, vă sugerăm să fiţi foarte precauţi!… În primul rând,

pentr u că aceşti oameni au o anumită educaţie şi un anumit tip de cultură (generală)… În aldoilea rând, întrucât este foarte posibil ca cineva care ni se adr esează abreviat, să ne şiconsidere …“prescurtare”!… Şi, nu în ultimul rând, pentru simplul fapt (demonstrat, dealtfel) că nimeni dintre noi nu este important nici prin şi nici pentru sine!… Nu putem să nuadmitem că fiecare dintre noi suntem importanţi exclusiv în măsura în care şi (numai)atât timp cât alţii au nevoie de …noi!…

6. Nu fiţi agresivi ! … Oare de ce opunem, în multe situaţii, o ”îndârjită” şi “demnă”rezistenţă interlocutorului nostru? Răspunsul este pe cât de evident, pe atât de simplu :deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teamă de ceva şi/sau de cineva! Deci, cu altecuvinte, avem, şi noi, slăbiciunile noastre!… Pe care este bine să le cunoaştem numai noi,

astfel încât să le putem remedia, în funcţie de ambiţia, voinţa şi propriile disponibilităţi! Încaz contrar, cine ne cunoaşte slăbiciunile, poate profita de ele şi, mai ales, de noi!… Şi uitecum, asemenea situaţiilor în care apelăm la matematică, am ajuns, rapid, la final, adică la

binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o formă de manifestare a slăbiciunii!… Depindeaşadar, numai de fiecare dintre noi, gradul în care îi permitem interlocutorului să profite deavantajele pe care i le conferim fiind agresivi! Şi încă un aspect, dovedit ca fiind esenţial

pentr u continuarea constructivă a oricărui dialog şi/sau parteneriat de afaceri: la agresivitatenu trebuie să răspundem, niciodată, tot cu agresivitate!… Pentru că, aşa cum experienţademonstr ează, din confruntarea (chiar “războinică”) a două persoane agresive nu poaterezulta, finalmente, decât cel puţin, o escaladare continuă şi extrem de periculoasă a…agresivităţii!… Şi, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestări nu servesc

nimănui şi la nimic! Decât, poate, la “intimidarea” … propriei conştiinţe!…

7. Adaptaţi - vă! … Cine dintre noi nu este confruntat, dacă nu chiar cotidian, cusituaţii dintre cele mai “delicate”, mai “complicate”, mai “deosebite” etc.? În asemeneasituaţii, de câte ori reuşim să trecem peste prejudecăţi şi/sau proprii sisteme de referinţă,astfel încât să reuşim adaptarea la mediul ambiant?… Fapt cunoscut, marketingul, ca starede spirit, presupune cunoaşterea mediului ambiant, în vederea adaptării la acesta şi aobţinerii de profit. Acelaşi lucru este valabil şi pentru fiecare dintre noi! Cu cât vom ştii şivom reuşi să ne adaptăm mai repede la un context dat şi, în plus, chiar să zâmbim atr ăgător,cu atât şansele noastre de reuşită vor f i mai mari! Pentr u că, fapt demonstrat, adaptabilitateaeste condiţia sine qua non a reuşitei! După cum, dimpotrivă, fiecare dintre noi a putut

constata că inadaptabilitatea duce la “înstrăinare” şi, implicit, ne poate genera “maladii” cuefecte dintre cele mai “perverse”: teamă de concurenţă; prudenţă exagerată; lipsă deiniţiativă; dorinţa de a lăsa “pe seama” altora acţiuni viitoare; etc.… În contextul celordiscutate, dorim să supunem atenţiei dumneavoastră şi necesitatea adaptabilităţii la mediu


7/59


prin aplicarea Regulii celor “4 x 20”. Astfel, în orice conjunctură, succesul apariţiei noastreşi, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiţionate, decisiv, de: primele 20 de secunde alerespiraţiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresateinterlocutorului); primii 20 de paşi pe care îi facem în prezenţa interlocutorului nostru;

primele 20 de cuvinte utilizate. Cum să nu aibă alţii un succes incomparabil mai mare decât

noi, dacă au învăţat şi aplică, încă din tinereţe, tot ceea ce şi cum trebuie să facă pentru a-şi“marca”, încă din debut, interlocutorii?!… Fiindcă, să o recunoaştem şi pe aceasta: din ce înce mai mulţi tineri şi, în general, din ce în ce mai mulţi oameni au o pregătire superioară,validată formal de o diplomă! Dar nu la fel de mulţi (ba chiar din ce în ce mai alarmant de

puţini) ştiu şi ce trebuie să facă pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenţia, în oriceconjunctură, cât mai repede!… Şi nu în ultimul rând, să nu uităm nici faptul căadaptabilitatea este o dovad ă supremă a inteligenţei de care dispunem, fiecare dintrenoi!…

8. Reformulaţi ! … Este total contraindicat să vă manifestaţi, vădit, dezacorduldumneavoastră faţă de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! În loc de dezacord,

este mult mai util să adoptaţi un punct de vedere “flexibil”, relevat de apelarea uneireformulări, ca tehnică de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util şi, deci, şi oportunsă nu începem niciodată prin a spune “ NU!”… Fiind empatici şi dând dovadă de o realăeleganţă, putem exprima acelaşi lucru în maniera ur mătoare: “Sunt perfect de acord cu ceeace spuneţi, dar…”. Să nu uităm însă nici faptul că această exprimare poate deveni (şiadeseori, chiar şi este) foarte periculoasă!… Pentru că, după cele trei puncte de rigoare, vom

putea continua cu ceea ce va deveni, în mod aproape cert, o (chiar foarte) mare problemă ainterlocutorului nostru!… Aşadar, ne putem continua formularea fie cu expunerea

propriului punct de vedere (în încercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea,cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat în faţa noastră. În acest caz, nu putem fi decâtsiguri pe “victorie”, deci “stăpâni” pe situaţie deoarece, în condiţiile unor relaţii

interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci când îi reproducem…propriile-i cuvinte!…

9. Clientul este REGELE! … Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat,în faţa noastr ă, în postur a de actual sau potenţial viitor client! În acest context,conştientizând adevărul autoimpus conform căruia fiecare client este …singurul nostruclient , subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii

parteneriale de afaceri: a) clientul are, întotdeauna, dreptate! … Evident, va tr ebui să dămdovadă de foarte mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale,necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm foarte mult să îl pierdem, poate chiardecisiv!…; b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile- i greşeli!… Iată o

formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii şi “aprinse” contradicţii!… Pentru că foartemulţi susţin lucruri de genul: “Ce dom’le, s-a păcălit, să plătească! Că doar nu eu i-ambăgat mâna în buzunar! Cu ce sunt vinovat?!“… Categoric, aceasta este o mentalitate pecât de “păguboasă”, pe atât de învechită şi periculoasă!… Oare cui dintre noi îi convine săfie lăsat să greşească?! Şi dacă, să presupunem, un client greşeşte (atenţie, în modintenţionat!…), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amândoi?!… Însituaţiile în care vrem şi suntem de acord cu principiul că esenţial este ca, în afaceri, să necreăm clienţi fideli şi repetitivi , trebuie să manifestăm maximă prudenţă faţă de orice “pasgreşit” al interlocutorului nostru! Deoarece, dacă acesta greşeşte, există minimum două

posibilităţi: 1. Nu îşi dă seama de greşeală, revine la noi, dar a doua sau a treia oară tot vaconştientiza eroarea pe care …i-am permis să o facă! ; 2. Realizează (dacă nu chiar el ne-a

testat corectitudinea!) că …i-am “permis” să greşească şi, din această cauză, a pierdut!… Înambele cazuri, adaptându-ne şi apelând la unele dintre condiţiile esenţiale necesare reuşiteiîn afaceri şi aplicând, chiar şi selectiv, dar cu mult umor, empatia şi simplificând, trebuie săfim de acord şi să acceptăm că respectivul interlocutor nu ne va mai fi, niciodată,


8/59


…client!… Pentru că, nu-i aşa, fapt demonstr at şi verificat de fiecare dintre noi, încrederease câştigă foarte greu şi cu multă, foarte multă muncă! Uneori este nevoie chiar de mulţi anide zile de “trudă” şi muncă pentru a câştiga încrederea interlocutorilor noştri!….În schimb,aceasta se poate pierde foarte uşor şi (numai) o singură dată!… Din nefericire,iremediabil!… Concluzionând, subliniem din nou faptul că este mult mai indicat să pornim

de la principiul demonstrat conform căruia în afaceri nu există decât învingători ! … 10. Comunicarea este o şcoală a umilinţei ! … Uitaţi-vă la adevăraţii şi nu mai

puţin “marii” oameni de afaceri şi/sau la oamenii politici de prestigiu!… Îi veţi vedea,aproape fără excepţie, foarte car ismatici şi adoptând atitudini “dezarmante”: un limbajnonverbal specific tipologiei “inferiorizatului” şi un limbaj verbal caracteristic omului plinde umor, facil adaptabil, deloc agresiv şi mereu de acord cu tot ceea ce i se spune!… Dar…concomitent, capabili să “comute”, extrem de facil şi rapid, într -un alt “registru”comunicativ, apelând la anumite întrebări-tip şi, în mod deosebit, la reformulări, în funcţiede scopul urmărit. Evident, toţi aceşti oameni au învăţat, “diabolic”, întregul “repertoriu” şi,

pentru ei, “transpunerea în scenă” este, de fiecare dată, asemenea “interpretării” rolului

asumat şi/sau încredinţat, o mare plăcere!… Totul este teatr u şi, ca gen, prioritar,comedie!… În plus, toţi cei care ştiu să comunice eficient nu sunt nici orgolioşi, nici“ţepoşi” şi nici măcar “aspri”… Ei sunt capabili să îşi “muleze” eficient propriulcomportament după cum vor clienţii lor (indiferent de natura economică, socială şi/sau

politică a acestora) şi, de asemenea, îţi lasă, de fiecare dată, cel puţin senzaţia că îţi servesc,în exclusivitate, cu abnegaţie şi pasiune, interesele!… Evident, numai cine este conştient de şi aplică ferm principiul că, pentr u a comunica eficient, este necesar şi să “lase” de la el

pentru a satisface doleanţele clientului-client, are şanse de reuşită în afaceri şi, în general, înviaţă! Pentru că, finalmente, numai acei dintre noi capabili să absolve această extrem decomplicată, complexă şi delicată şcoală a umilinţei care se mai numeşte şi estecomunicarea vor fi, cu siguranţă, învingători !…

Evident, acum, “realizăm” la cu totul alte dimensiuni condiţiile prezentate şi,drept consecinţă, suntem apţi pentru a aborda cu o altă viziune, mult mai complexă prin…simplitatea sa, afacerile şi mediul lor ambiant!… Şi… nu uitaţi, acestea sunt numai15 dintre cele 19 condiţii esenţiale pentru a reuşi!...

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şianalizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate10 numeşte “cuplultehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa cum cunoaştem foarte bine,fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu “ştiinţa de aface” (respectiv, cu ştiinţa de a satisface doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic,din confruntarea dintre ofertă şi cerere.

În acest sens, este vorba, evident, despre marketing , respectiv despre termenul celmai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:

a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;

b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.

10 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher,1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis – Strategy of the Dolphin – Hutchinson Business, Brain TechnologiesCorporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse – op. cit., p.37


9/59


Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nicistudiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată!

De fapt, pentru a fi cât mai deschişi faţă de noi înşine, trebuie să recunoaştem cămajoritatea vânzătorilor de la noi nu prea fac, decât prioritar teoretic, deosebire între un

consumator şi un client!… Şi acest lucru este valabil atât pentru funcţionar publiciautohtoni, cât şi pentru investitori “mari” (chiar “giganţi”), de renume, implantaţi (şi) înRomânia… În acest context, lipsa unor cunoştinţe de specialitate elementare, lipsădovedită de către prea mulţi dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şiscuză!…) de ce suntem, adeseori, “asaltaţi”, până la exasperare, de o sumedenie de“reclame” şi/sau “clipuri” publicitare îndelung “concepute”, “studiate”, “elaborate” şi numai puţin “gras” plătite (evident, tot pe şi din banii noştri)!… Iar dacă, încă, nu am reuşitsă devenim miliardari telefonând pe la diverse “numere” şi/sau uitându -ne, din fotoliu, latelevizor, vom reuşi, totuşi, un lucru extrem de şi profund dăunător sănătăţii spirituale şifinanciare a oricăruia dintre noi! Astfel, vom reuşi, din nefericire chiar “impecabil”, să neenervăm, uneori până la a ne pierde uzul raţiunii!… Sau, în alte cazuri, mult mai “fericite”

(sincer, chiar nu prea ştim pentru cine!), vom reuşi să mai …cheltuim nişte bani pefleacuri şi “nimicuri”!…

Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simpleîntrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, înRomânia? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că estevorba de bani, de ciubuc, de “şpagă”, de “cozonac”, de “inginerii financiare”, de furt şi dealtele asemenea!… O fi, le respectăm punctul de vedere şi nu zicem nu! Dar sărecunoaştem că, şi aceasta, este o dovadă a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptărila mediul ambiant “concurenţial” românesc!… Un mediu pe care încă prea numeroşi (şi lafel de “competenţi”) “specialişti” îl apreciază şi îl caracterizează ca fiind ostil, în general,nouă şi (foarte) favorabil străinilor!…

Aşadar, marketingul reprezintă o star e de spir it , constând în ansamblulacţiunilor care permit instituţiei să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului săuambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit . În acest context,subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi deapropiere a instituţiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei,respectiv, ale ofertei cu cererea.

Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:

căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opiniişi/sau ipoteze neverificate;

descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă; elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi

doleanţelor clientului-client;

comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încâtclientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptăriiacesteia.

Revenind la “cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să oacorde fiecare funcţionar public evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilororicărei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o

demonstrează, multe dintre eşecurile în afaceri se datorează (cel puţin) ignorării uneirealităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o instituţie despre propriile calităţi şi, implicit,despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţiiacesteia despre ea! Aşa se explică, spre exemplu, de ce, în pofida multor eforturi


10/59


publicitare făcute de unele firme, vânzările acestora scad sau, în cel mai fericit caz, nuînregistrează dinamica aşteptată.

Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent,funcţionarul-public să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate

doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Iar ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea “ În ce domenii şi cu ce suntem mai bunidecât concurenţa?”. Pentru că nu este mai puţin adevărat, în unele situaţii, lipsa deconcurenţă reală manifestată încă pe piaţa internă poate crea falsa impresie că un anumitfuncţionar public este cel mai bun, deoarece este unic producător şi, drept urmare, clientul

poate …suporta orice, neavând ce şi de unde alege!… De aici şi apariţia gravului pericolreprezentat de încă mult prea numeroasele manifestări de stări de latenţă, deautomulţumire sau chiar de autocompătimire (mai ales în caz de nereuşită). În schimb,satisfacţia de a şti prin ce, cum şi pentru cine ai reuşit nu poate avea ca bază decâtevaluările formulate de client.

Nu puţine (dar foarte bizare) sunt acele situaţii în care, deşi corespund din punct

de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele firme nu reuşesc să îşi vândă produseleşi/sau serviciile. Mai mult, această anomalie se menţine chiar şi în condiţiile în carerespectivele firme dau dovadă de seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa

produse şi/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea şi analizarea, detaliat, aofertelor etc. În aceste cazuri, se apreciază că elementul fundamental generator de eşecuriîl constituie insuficienta studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei,

precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau aserviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, situaţia (deasemenea, anormală) ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze “pelângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, “lanţul” implicaţiilornefavorabile se măreşte (chiar exponenţial): multe afaceri potenţiale sunt abandonate, înlocul eliminării, apriori, a celor care “nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicareadirectă cu clientul, în “favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare(dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai mulţi intermediari, foarte “competenţi”,cu “experienţă” şi nu mai puţin “serioşi”!…); se “pasează” adeseori nereuşita fie pe seama“contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe planeuropean şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi “răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, anumeroase pieţe “decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai“necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.

În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu,etapizat, în maniera următoare:

se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, înfuncţie de “starea” pieţei şi de conjunctură;

se evită, chiar până la excludere, “coborârea” la nivelul unor oferte puţinrentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a “supravieţui”. Înacest sens, menţionăm că specialiştii11 sunt unanimi în a aprecia că “maidevreme sau mai târziu, “coborârea” va însemna sfârşitul”…;

se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelorselecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din

punct de vedere economic.

11 P. Kaufman, A. Corrigan – Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D.Rogers – op.cit., p.241


11/59


Concluzionând, fără a avea pretenţia de a intra în detaliile specifice aferentedomeniului analizat, relevăm faptul că aplicarea unui marketing riguros al afacerilorimplică şi respectarea următoarelor reguli:

1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai

ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, “puterea”şi/sau “capacitatea” de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează!Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea cecumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri!… Iatăde ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune,fără nici un fel de “reţineri”, deschis şi “în faţă”, tot ceea ce credeţi şi/saugândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere, formulând (evident,cât mai politicos), în cazul în care finalmente afacerea nu vă (mai) interesează,un refuz;

2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analizătemeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate. Este obligatoriu să analizăm

motivele pentru care o afacere a “mers” sau nu, atât pentru a putea diagnosticaconcludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planificaacţiunile viitoare. În acest context, o analiză de genul celor efectuate învederea prospectării afacerilor se poate dovedi mai mult decât oportună şiutilă!…;

3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu încare deţinem un “record” deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre“specialişti” se “reped” să “trieze” lucruri şi/sau fapte în funcţie de criterii maimult sau mai puţin subiective (a se citi, selectiv, “ştiinţifice”), afaceri şi/sauchiar oameni! Pentru ca, finalmente, să nu dovedească decât “înalta” lor“capacitate” de a mai avea încă o lacună: imposibilitatea de a avea puterea dea alege şi o altă variantă decât cea care să corespundă, exclusiv, propriilorinterese!…;

4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnicnu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitateamăsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, nimicnu este mai important decât pregătirea psihologică a unui funcţionar pu blic.De asemenea, în sensul celor abordate, mai subliniem faptul că orice afacere

presupune, înainte de toate, punerea în “scenă” a unei “piese” extrem deminuţios pregătită şi exersată, în care “rolurile” tuturor actorilor trebuiecunoscute perfect şi în cele mai mici detalii…;

5. M arketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit,atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem a

pune următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori,auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?!

3. „CLIENTUL” ŞI TIPOLOGIA SA

Haideţi să ne imaginăm că orice client este, în felul său, un client. În acest

context, nu puţini sunt cei care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu aidecât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care vor apărea ca fiind(cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (care, evident, implică şi un anumitmod de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, fals şi are la geneză fie


12/59


neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentuluişi a aspiraţiilor clientului-client.

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că “meseria” de client nu este delocsimplă, ci, dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru

că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegereaofertantului (ofertanţilor) capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai multdecât atât, în timp ce ofertantul se gândeşte la afacere, clientul vizează realizarea unuianumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într -o mică măsură, cum vareacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptulcă numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel “chemat” să soluţioneze acest complex “labirint” de interese, aceastăveritabilă “confruntare”, este funcţionarul public, respectiv cel capabil să se transpunăîn rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică, în mod evident, necesitatea cunoaşterii

tipologiei clientelei.Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este “elementul” determinant,

“vital” al oricărui gen de afacere.

Iată, aşadar, numai câteva dintre considerentele care justifică utilitatea cunoaşterii fiecărei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificată dupăcum urmează:

a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul).

Adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-oimpun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa funcţionarului

public decizia sa de a rezolva într-o anumită manieră propriul proiect, fiind interesatnumai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine vaalege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, estefoarte posibil ca acesta să stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferenteafacerii. Şi, în condiţiile în care funcţionarul-public doreşte să îşi asigure un câştig, el setecel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poateconfrunta funcţionarul-public constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuindsă determine schimbarea “opticii” clientului-client, în sensul de a-l considera nu un

simplu executant, ci un realizator capa bil să gândească constructiv. Iată numai câteva dintre motivele pentru care specialiştii recomandă ca, în cazul

întâlnirii unui client de tipul “atotcunoscătorului”, atitudinea comportamentală afuncţionarului public să aibă următoarele caracteristici:

- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este “plin de sine” şi îşi“adoră”, practic, doar propriile idei, metoda “vânzării serviciilor” este cel maiindicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă,clientului-client, nevoia de a avea, în serviciul său, o instituţie competentă,fiabilă şi competitivă;

- “agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.


13/59


Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata căfuncţionarul-public posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va

pune întrebarea: “Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de

“atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală: b) cli entul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai

discutăm” (neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă,cunoştinţele interlocutorului său caută, în general, să profite de aceasta. De aceea,funcţionarul-public trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveniconştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şiconsultanţă care ştiu, într -un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să “pună pe roţi”multe instituţii publice.

În general, “neîncrezătorul” este “deschis”, dar nu are suficientă încredere în el

şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja există, aplicând deviza: “ Nucăuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.

Această categorie de clienţi este, poate, una dintre cele mai interesante pentrufuncţionar public şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte,la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe carefuncţionarul-public nu le are;

- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi,

fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi personale solide cu clientul,decât să te “lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într -o

persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

- în multe situaţii apare riscul ca funcţionarul-public să comunice propriile sale ideiunor persoane care se vor servi, individual şi … gratuit de ele. În acest caz, este,deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoarădialogul şi are loc “schimbul” de idei, de informaţii;

c) cli entul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpărărezultate!” (nababul) .

Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrăgător pentr u majoritateafuncţionarilor publici, mai ales atunci când se caută soluţii originale, inovatoare. Este,aşadar, cazul poate ideal pentru un funcţionar public creativ şi pasionat de inovare şi delibertatea propriei imaginaţii.

Dar, în acelaşi timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat(perceput) ... Pentru că el are “aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem deriguros. Dar … intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile încare “nababul” nu are … bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să le valorificeîn afaceri personale ...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă,

cel de vânzare-consultanţă. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul

întâlnirii acestui gen de client, funcţionarul-public să:


14/59


- abordeze şi să analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru ase convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

- înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în careacestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil

să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi; - antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i

dorinţa de conlucrare şi cooperare;

- creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect,la client, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cuoportunitate, eficient.

3.1 Cum se conduce întâlnirea cu clientul

A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a -l

cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public.Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:

a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!

b) nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”!

c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!

d) fiţi simplu şi direct!

e)

în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător! în etapa derulării dialogului:

a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţăconstă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şimultă perseverenţă!

b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psiho-fiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordatşi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmădespre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în modobligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin“bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fieviclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică.

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţii lorumane instaurate în contactul direct cu clientul;

În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente alecomunicării cu acesta.

Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit aclientului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându -vă interlocutorul.

3.2 Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, maiales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. El presupune o foarte


15/59


bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spreexemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într -o şedinţă saureuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din

partea oricărui funcţionar public.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere(reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat săîi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate ... În asemenea condiţii, esteimperios necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne,construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficienteefecte persuasive.

Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a treielemente, şi anume:

analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei dejaviabile, dovedite de practică;

contrastul , prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unorsituaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;

proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecuteconcomitent cu cele analizate.

Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:

descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;

observării atente a caracteristicilor acesteia;

comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;

reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei

prezentate; propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat.

Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:

atragerea atenţiei interlocutorilor;

inspirarea interesului şi încrederii acestora;

declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;

obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, încomun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasăorganizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape:

a) PREGĂTIREA. Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al viziteila client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:

- cine sunt participanţii;

- ce aşteaptă ei de la expunere;

- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;

- ce scop urmăresc;

- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţimodul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:

nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;


16/59


organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;

respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea maimare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai

puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);

este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şistimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală(special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflexintelectual “pavlovian” al acestora;

eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor;

durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor.Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;

pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli:fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive,

înainte de a putea fi criticată! … sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul

ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …

fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră searată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta seaşteaptă! …

b) EXPRESIA (vizuală şi orală). În majoritatea situaţiilor, privirea constituieelementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să

privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să:

- apelăm la “istorioare” nostime;

- formulăm întrebări “glumeţe”;

- provocăm auditoriul să ne răspundă.

c) CONDUITA. Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale uneinegocieri, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea conving erea;concluzionarea; consolidarea).

d) SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIANT. Având ca scop sporireaeficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiant al oricărei şedinţe

(reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură săasigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şiaparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şicea de asigurare a unui confort ambiant cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (încazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predo minant, ci cel alfavorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou - în care, de regulă, poziţionarea meselor şi a scaunelor

are rolul de a impune, adeseori în mod artificial, autoritatea şefului asuprasubordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor -, în cazul sălilor destinate şedinţelor, modulde amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.


17/59


e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). În ceea ce priveştestructurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), seapreciază că există următoarele trei posibilităţi:

a) discursul a priori:

În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei;anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstrezefundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;

b) discursul a posteriori:

Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunereaconcluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unuiasemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem oexcelentă putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul a contrario:

Discursul a contrar io , specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelortrei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu esterecomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de ainfluenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi atezei propuse de acesta.

Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în cazcontrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

4. ARTA DE A REUŞI

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/saueste echivalent cu a învinge…

Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediulsportiv, cât şi celor din instituţii publice. În esenţă, toţi învingătorii (câ ştigătorii)împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşilogică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiindanimaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.

A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea, obligatoriu, adouă condiţii fundamentale:

- a câştiga sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate, ceea ce implică o foarte atentă analiză şi origuroasă autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem, fiecaredintre noi;

- a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi pentru reuşită.

4.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei

Cadru l conc eptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model carese bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:

- potenţialul: a fi performant şi competitiv;


18/59


- procesul: reuşita;

- rezultatul: performanţa;

- contextul: mediul ambiant al reuşitei.

A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental

caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor per formanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest procesimpune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţialişi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul

propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, carevizează orizonturi temporale scurte şi medii. Şi, mai presus de orice, reuşita necesitătranspunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aşa -numitelor “strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţăstimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei instituţii publice, performanţa

presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor “poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul , respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prismaunei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, lamaximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

- potenţialul psihologic al câştigătorului şi diferitele sale componentecognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;

- strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permitînving ătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategiavizualizării; strategia obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) asituaţiilor; strategia schimbărilor rapide şi eficiente; str ategia “influenţării”; strategia relaţională; strategia META;

- mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de “întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot firealizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

1.

evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şiselecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum deatenţie. Feed-back-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi adisponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în

practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial alînvingătorului -;

2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele

strategii car e îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şiimpune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şiintensiv;


19/59


3. modificarea mediului ambiant . Aceasta este nu numai posibilă, dar şirealizabilă prin unele acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea în practică acondiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului dea învinge al noilor câştigători.

În contextul şi accepţiunea adoptate pentru modelul învingătorului, concepţiaabordării mediulu i ambiant al reuşitei este prioritar şi fundamental sistemică. Astfel,învingătorul , performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei se intercondiţioneazăreciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

- structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant(instituţie, firmă, companie etc.);

- unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a

învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi/sau obiectivele vizate.

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiantdeţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine “poziţia-cheie”. Dar, în acelaşi context, învingătorul , structura sa comportamentală şi mediul ambiant alacţiunilor sale interacţionează activ şi dinamic.

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şiexplicat prin următoarele considerente:

- este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a seîntrevedea (anticipa) ca învingători;

-

pre- poziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată şiverificată de faptul că, la originea oricărei instituţii publice performante seaflă un om, un învingător , cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cuentuziasmul, capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile sale, favorabil ş idinamic îndreptate spre succes;

- învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturorstrategiilor mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi,implicit, mediului său ambiant) un anumit sens al acţiunilor, vizând

perfor manţa, prin intermediul realizărilor echipei;

- nu în puţine cazuri, aflaţi într -un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-

performant, învingătorii au reuşit transformarea acestuia şi progresarea sprereuşită (adeseori, totală).

Structura comportamentală (manifestată ca structură socială) influenţează, larândul său, atât performanţele învingătorului, cât şi ansamblul mediului ambiant în careacesta îşi desfăşoară activitatea. Fapt demonstrat, învingătorul (şi, în general, omul) estecel care creează şi generează dinamica str ucturii sociale şi nu invers (evident, în contextulabordat, referitor la sistemul reuşitei). În concepţia noas tr ă, structur a socială, pe lângăinteracţiunile sale cu învingătorul şi cu mediul ambiant al desfăşur ării tuturor activităţiloracestuia, joacă rolul unui “liant” excelent pentru cele trei componente ale sistemuluireuşitei, oferind cadrul propice al adaptărilor rapide şi eficace, capabile să permită

continuarea, cu succes, a demersului cătr e eficienţă maximă. Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află

sub influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii


20/59


sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui “receptor”ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte douăcomponente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie decalitatea şi cantitatea demersurilor întreprinse de învingător şi de structura socială, mediulambiant se auto/transformă şi, concomitent sau în consecinţă, modelează “agenţii

stimulatori”, constituenţi ai sistemului reuşitei. Nu mai puţin adevărat şi real este faptul că, în actualele condiţii ale mediului

ambiant socioeconomic şi politic (referindu-ne la exemplul concret al României), încare schimbările au tendinţa (mai lentă sau mai accentuată) de radicalizare, structuriledevin performante, în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. Înacest context, flexibilitatea ca pacităţii de adaptare la sistem este condiţia esenţială asupravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (maidevreme sau mai târziu) şi antrenând, în consecinţă, o perfecţionare a cadrului relaţional-sistemic existent.

În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active,

potenţialul unei structuri sistemice performante include: potenţialul cognitiv; potenţialulafectiv şi emoţional; potenţialul relaţional.

Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementeleconstituente ale sistemului manifestă:

- ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;

- combativitate şi competitivitate;

- capacitate de mobilizare;

- angajarea totală în şi pentru schimbări;

- adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutoriisăi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoarăactivitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător .

4.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului (câştigătorului) este caracterizat de oserie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

a) factorii cogni tivi Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), învingătorii dispun de anumite

capacităţi cum sunt:

capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare număr de informaţii, integrarea şi stocarea lor încontextul dat, urmate de tratarea acestora, reflectă atât înalta capacitate deselecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului. Altfel spus,capacitatea noastră de conştientizare a multiplelor elemente conjuncturalesituaţionale cu care ne confruntăm este reflectată de posibilitatea de tratare, cumaximum de eficacitate, a fiecărei informaţii disponibile. În acest context,

antrenarea percepţiei unui număr cât mai mare de informaţii tratate prindiferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) decare dispunem se transformă într -o necesitate obiectivă pentru fiecare


21/59


învingător . Iar acestei necesităţi îi este obligatorie asocierea plăcerii intensede a descoperi şi a curiozităţii de a contacta, “pe viu” , mediul ambiant;

capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse.Aceasta este complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare.A ptitudinea de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente

pentru a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa după cumafirma Churchill, să nu uităm că “...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansănu este altceva decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea deconcentrare este strâns legată de aptitudinea emoţională de a stăpâni şi folosistimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla fenomenele“parazite” ce pot “perturba” acţiunile întreprinse;

capacitatea de tratare “conică” a informaţiilor care presupune o dublă potenţialitate a învingătorului, respectiv:

- capacitatea de a lua în considerare multiplele elemente ale fiecărei

informaţii, în interconexiunea şi interdependenţa lor;- capacitatea de a-şi concentra atenţia în momentele decisive ale tratării

cuantumului de informaţii de care dispune.

capacitatea de a “comuta” modul de tratare a informaţiilor . Învingătoruldispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor laaltul, fapt care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiuneîntreprinsă şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poartă denumireade flexibilitate mentală. Capacitatea de “comutare” a modului de tratare ainf ormaţiilor este perfect ilustrată de acele cadre de conducere performantecare dispun de posibilitatea de a fi “deschise”, ascultând fiecare colaborator

(şi/sau subordonat) şi tratând informaţiile atât selectiv şi separat, cât şi într -oviziune globală, totalizatoare;

capacitatea de organizare, concretizată în “deschiderea” asupra mai multorcentre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. În ceea ce priveştedeschiderea asupra mai multor centre de interes, învingătorul (indiferent dacăeste un cadru de conducere performant sau un mare campion) îşi “focalizează”(concentrează) atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate,cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În acestsens, învingătorii ştiu să “atace” şi să “cucerească”, cu o maximă eficacitate,domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple: StephenCannell, preşedintele Channell Productions, a ajuns să depăşească “marii” Walt

Disney Studios, Paramount şi Warner Bross, “cumulând” nu mai puţin de trei“meserii”: scenarist, producător şi proprietar de studiouri cinematografice;Michael Douglas, actor din “topul A” al star -urilor americane, este interpret,scenarist, producător şi preşedinte de companie cinematografică; SilvesterStalone a “depăşit” de mult singurătatea lui Rambo şi actualmente, cumulează,şi el patru “meserii”: actor, producător, om de afaceri şi colecţionar de obiectede artă (favoriţii săi sunt Rodin, Dali, Degas şi Michelangelo), inclusiv de

pendule şi orologii; etc.

Conceptul de “reuşită totală”, strâns legat de “deschiderea” asupra mai multorcentre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor ,

prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei “domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că “reuşita totală” este un concept cel puţin


22/59


utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un “model alviitorului”.

Pentru a funcţiona pe baza principiului “reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şiîşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în

cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, printermeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cumsuccesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele vieţii profesionale.

În contextul supus analizei şi reflecţiei, unul dintre cele mai importante lucruriconstă în faptul că învingătorul trebuie să prevină şi să se ferească de “poluarea” unuidomeniu de către altul (altele), în caz contrar “şansa” eşecului pe toate planurile fiindsubstanţial majorată.

b) factorii afecti vi şi emoţionali

Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze

şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţacotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiuniloriniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (maiales a învingătorului), pentr u o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite:controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi contr olul suferinţei.

controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, îngeneral, de o situaţie de genul celor de mai jos:

- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau evaluării puteriiadversarilor;

- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiardecisivă);

- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare, dea învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.

Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea uneiacţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate“precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizândanumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.

Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă, săse pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest scop,

el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. Deasemenea, învingătorul poate relativiza impor tanţa rezultatului, ştiind că afăcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouăetapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.

În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)conţinutul viitor (anticipativ) al acţiunilor sale, pentru a genera automatismecomportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi,deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;

gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de a-şiameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte cu

situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându -l la stresuri din ce în cemai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a căutastresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini rolul de

puternic factor de (auto)motivare.


23/59


Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului,conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şimobiliza toate resursele pentru a câştiga.

De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să

greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistenteînainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.

Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai binedecât alţii. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în afara învăţării,adeseori “mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate a reproduceriidepinde, adeseori, …viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mică) afacere,vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale pentru a egala şidepăşi performanţele tipului de “student-model, tradiţional”. Pentru căteoretizar ea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar stresulmotivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obţinute.Faptul mi-a fost confirmat şi reconfirmat în mai multe cazuri, în care am

întâlnit studenţi ce reuşiseră, pe lângă obţinerea unor note foarte bune, şi“înregistrarea”, la “activ”, a unor sume de bani cu şase, şapte sau chiar optzerouri.

controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus însituaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care “drumul” sprereuşită nu este nici “neted” şi nici lipsit de “bariere” dintre cele mai variate.

Suferinţa (fără a o căuta, asemenea masochiştilor !...) constituie un factor poate mai auto-motivant ca stresul, iar depăşirea sa, printr -o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus calitativ substanţialtentativei spre reuşită. Este, dacă vreţi, transpunerea perfectă în practică a

proverbului “Numai cine nu s-a lovit nu crede”… Pentru că, doar depăşindcu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim mai “tari” şi, de ce nu, în viitor,să ştim cum putem prevedea şi depăşi eficient asemenea situaţii.

Consideraţiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practică, respectiv desituaţii în care experienţa “competitivă” a celor care au avut (sau au) de suferit îndemersul lor spre reuşită, au înregistrat mult mai des succese, comparativ cu “copiiicuminţi şi ascultători”…

c) factorii relaţionali

În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de

nimeni şi de nimic şi este “deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen al său. La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu greşi

şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală şiconstantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai învăţa(câte) ceva, pentru a-şi mai “îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză (aparent) pe nimenişi nimic şi ştiu foarte bine să “fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

Caracteristici de genul celor anterior de

suport curs gratuit - management an 3 - 2016

Documents