supervisión y planeación
DESCRIPTION
ÂTRANSCRIPT
SU
PE
RV
IS
IÓ
N Y
PL
AN
EA
CIÓ
N
F E C H A D E L B O L E T Í N
V O L U M E N 1 , N º 1
T O D O L O Q U E
N E C E S I T E S
S A B E R P A R A U N B U E N
D E S A R R O L L O D E T U
E M P R E S A
E M P R E S A R I A L
2
3
4
DIRECTOR:
Jairo Castillo, CI: 25.139.605
JEFE DE EDICIONES ESPECIALES:
Pedro Nuñez, CI: 23.815.193
REDACTORES:
Camilo Perez, CI: 23.495.986
Miguel Agelvis, CI: 24.393.771
D I R E C T O R I O
C O N T E N I D O
L A S U P E R -
V I S I O N .
P A G 7
E L S U P E R -
V I S O R
P A G 1 1
S U P E R V I -
S I O N Y C O N -
T R O L
P A G 1 5
P L A N I F I C A -
C I O N E S -
T R A T E G I C A
P A G 1 9
M A T R I Z
F O D A
P A G 2 1
E N T R E T E N I -
M I E N T O
P A G 2 4 - 2 5
L A
P L A N E A C I O N
P A G 1 6
F O D A
( S W O T )
P A G 2 0
T O M A D E
D E C I S I O N E S
P A G 2 3
5
6
7
a supervisión es una actividad técnica y especializada que
tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo:
el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramien-
tas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos desti-
nados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumi-
dores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pen-
santes, capaces de producir con altos niveles de productividad en
un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedica-
ción, perseverancia, siendo necesario poseer características especia-
les individuales en la persona que cumple esta misión.
L A S U P E R V I S I O N
O B J E T I V O S :
Mejorar la productividad de
los empleados
Desarrollar un uso óptimo de
los recursos
Obtener una adecuada
rentabilidad de cada activi-
dad realizada
Desarrollar constantemente a
los empleados de manera in-
tegral
Monitorear las actitudes de
los subordinados
Contribuir a mejorar las
condiciones laborales
8
Principios de la supervisión
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula
las actividades de trabajo, un supervisor conciente con-
testará: “Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situación dada.” Ninguno de estos factores explica o regula,
por sí solo, la acción; todos operan en cualquier situación.
Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la
actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas
los individuos. Así pues, los principios de la supervisión
(reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dog-
mas aceptados) constituyen las guías mediante las que e el
supervisor pasa de una situación a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la
acción, es decir, la aplicación u operacionalidad de las técni-
cas de supervisión. Algunos principios más importantes de la
supervisión son:
1. Consideradas funcionalmente, la dirección y super-
visión no pueden separarse ni establecerse aparte una de
otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mu-
tuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier or-
ganización.
2. La dirección se ocupa de condiciones y operaciones
en general; por lo común, la supervisión se ocupa de mejorar
un trabajo o labor en particular.
3. La supervisión ha de ser sensible a los cambios, ha
de estar impregnada de una actitud experimental y debe
dedicarse continuamente a la reevaluación de los objetivos y
a evaluar materiales, políticas y métodos.
4. La supervisión deberá basarse en la filosofía de-
mocrática:
La supervisión deberá respetar la personalidad y las
diferencias individuales, y buscará proporcionar oportuni-
dades para la mejor expresión creatividad de cada personali-
dad.
La supervisión deberá proporcionar plenas oportunidades
para la formación conjunta de políticas y planes acogiendo
gustosamente y utilizando la libre expresión y las
aportaciones de todos los interesados.
La supervisión deberá estimular la dativa, la confianza en
sí mismo responsabilidad de cada persona e desempeño de
sus obligaciones.
La supervisión deberá basarse en el supuesto de que los
trabajadores pueden mejorar. Tendrá que aceptar idios-
incrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo
como características humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperación y una ac-
tividad enérgica. Los últimas son valores positivos;
primeros objeciones.
La supervisión deberá sustituir la función dirigente
por la autoridad, que debe reconocerse como derivada
de los hechos propios de la situación. La autoridad per-
sonal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeación
del grupo.
5. La supervisión deberá emplear métodos, acti-
tudes científicas aplicables al trabajo, al trabajador y a
los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los
métodos de la ciencia, la supervisón deberá emplear los
procesos de la lógica en el estudio, el mejoramiento la
evaluación del trabajo, el trabajador y los procesos tra-
bajo. La supervisión, ya sea mediante métodos científi-
cos o procesos ordenados del pensamiento, deber deri-
var y utilizar datos y conclusiones que sean más ob-
jetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y más sis-
temáticamente organizados y utilizados que los datos,
conclusiones de una opinión descontrolada.
7. La supervisión tiene que ser creativa.
La supervisión debe proporcionar oportunidades
para ejercitar la originalidad y para fomentar con-
tribuciones singulares de auto expresión creadora. Debe
buscar y desarrollar habilidades innatas.
9
La supervisión debe determinar procedimientos y ac-
ciones basándose en las necesidades de cada situación.
La supervisión debe conformar y manipular expre-
samente el ambiente de trabajo para que se logren los me-
jores resultados.
8. La supervisión debe realizarse a través de una serie
de actividades orientadas, proyectadas, programadas y
ejecutadas en conjunto. 9. La supervisión debe juzgarse por la economía y la
eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que
conocen cabalmente los principios de la supervisión y se
guían por ellos son, por lo general, mucho más efectivos y
eficientes que los que operan a nivel técnico. El principio
fundamental implicado en cualquier situación dada ayudará
a la orientación y elección de cualquiera de varias técnicas
que pueden ser aplicadas. Los principios también ayudan a
evaluar las técnicas, puesto que proporcionan criterios más
amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideración
de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de
cualquier situación dada, los prejuicios y opiniones person-
ales.
Esto no equivale a decir que los métodos o técnicas son
innecesarios o que carecen de importancia. Nada podría
realizarse si se careciera de métodos y técnicas. Estos con-
stituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la acción su-
pervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los
principios más permanentes y fundamentales que gobier-
nan el uso de los métodos y las técnicas y que, a la larga,
determinan el éxito o el fracaso.
E S T I L O S : Estilo Autocrático : Característico de individuo
autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o deter-
minan que debe hacerse, cómo y cuando en forma
categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo
comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado
por un personalismo exagerado en las líneas de toma de
decisiones.
Estilo Democrático: Característico del supervisor que
permite que los trabajadores participen en el análisis del
problema y su solución. Anima a sus hombres para que
participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo había sido reali-
zado, felicitando después al que lo merezca.
Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del
problema, prefieren que sus hombres hagan lo que con-
sideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
Los individuos hostiles: Se resienten de la autori-
dad. Su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritari-
amente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que
responde positivamente ante el estilo autocrático sea pre-
cisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente.
Esta necesita una dirección firme. Si el líder es dominante
y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reac-
ciona muy bien ante el estilo democrático. Encuentra satis-
facción en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrático. Las personas que cooperan también
rinden al máximo cuando se utiliza el estilo democrático.
Las personas que cooperan también rinden al máximo
cuando se utiliza el estilo democrático. El hecho de que
cooperen no significa necesariamente que la persona
carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
acometividad. Las personas que cooperan, con un mínimo
de control, se convierten en las más productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos indi-
viduos que verdaderamente conocen su trabajo. Son esta-
bles en su desempeño y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individu-
alista o introvertido es generalmente más productivo bajo
el tipo de liderato liberal.
10
11
E L S U P E R V I S O R
l termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administración a quienes dirigen las actividades de otros.
Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él depende la calidad del trabajo, el rendi-
miento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el tra-
bajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del com-
portamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su
cargo.
12
Caracteristicas del Supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe
conocer la tecnología de la función que supervisa, las carac-
terísticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos
esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta
característica es de gran importancia, ya que ella implica
que el supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y
costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus rela-
ciones con otros departamentos, las normas de seguridad,
producción, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adi-
estrar a su personal para poder obtener resultados óptimos.
Las informaciones, al igual que las instrucciones que im-
parte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe
aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos,
materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera
se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando
continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a
su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción nece-
saria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.
Funciones del Supervisor
De manera muy general se puede decir que todo super-
visor tiene cuatro (4) grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el tra-
bajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en
cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma
el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la
forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departa-
mento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno
de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier su-
pervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de
autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el su-
pervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, pro-
curando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus
colaboradores.
Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la
responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,
desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adi-
estramiento para el personal nuevo y antiguo, así levantara
los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará
hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus co-
laboradores para que sea cada uno de ellos los propios
controladores de su gestión, actuando luego el super-
visor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor
debe evaluar constantemente para detectar en que
grado los planes se están obteniendo por él o por la
dirección de la empresa.
13
Papel del Supervisor
No hay labor más importante, difícil y exigente que la su-
pervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama
más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión que
casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en
el desempeño de sus deberes determina el éxito o el fracaso
de los programas y objetivos del departamento.
El individuo sólo puede llegar a ser buen supervisor a.
través de una gran dedicación a tan difícil trabajo y de una
experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la práctica infor-
mal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel
puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de
responsabilidades extremadamente amplias que, en su función
real, son simplemente facetas diferentes de una misma activi-
dad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir
los principios de la supervisión y aplicar los métodos o técnicas
de la supervisión. Ambas tienen que contribuir a que se logren
los objetivos de la organización.
Mandamientos del Supervisor
Los mandamientos del supervisor son los siguientes:
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se
avaro con él.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un
trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.
3. La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores
de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de
obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y
podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en selec-
cionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la
permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.
8. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desper-
dicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio
de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su
cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores hu-
manos.
14
15
S U P E R V I S I O N Y C O N T R O L
D E N T R O D E L A O R G A N I -
Z A C I O N
on todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de
que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una
organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que
sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba.
En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque
no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara
estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se estableci-
eron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben
averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas
condiciones y lograr los resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada
no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones
de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber
si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea
de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.
16
L A P L A N E A C I O N
a planeación es el primer paso del proceso administrativo
donde se determina los resultados que pretende alcanzar
el grupo social, así como las condiciones futuras y los ele-
mentos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto se
logra a través de técnicas y procedimientos ya definidos, para
así decidir cual de las alternativas es la mejor. Este paso es im-
portante, ya que al carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una adminis-
tración por demás fortuita e improvisada.
La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto,
ningún plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisión. Por
consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso
de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un
conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que
se puede dividir de muchas maneras distintas.
Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones
que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan
en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia per-
sonal.
F A C T O R E S E N L A
P L A N E A C I Ó N :
Fines: Especificar metas y objetivos.
Medios: Elegir políticas, programas, pro-
cedimientos y prácticas con las que han de al-
canzarse los objetivos.
Recursos: Determinar tipos (humanos,
técnicos, de capital) y cantidades de recursos
que se necesitan; definir como se habrán de ad-
quirir ó generar y como habrán de asignarse a
las actividades.
Realización: Diseñar los procedimientos
para tomar decisiones, así como la forma de or-
ganizarlos para que el plan pueda realizarse.
Control: Diseñar un procedimiento para
prever o detectar los errores o las fallas del plan,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una
base de continuidad.
17
Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que
habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
T I P O S : Planes Estratégicos: Son los que establecen los
lineamientos generales de la planeación, sirvi-
endo de base a los demás planes (táctico y op-
erativos), son diseñados por los miembros de
mayor jerarquía de la empresa y su función con-
siste en regir la obtención, uso y disposición de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organización, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.
Tácticos o Funcionales: Estos determinan
planes más específicos que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los Planes Estratégicos. Son esta-
blecidos y coordinados por los directivos de nivel
medio con el fin de poner en práctica los recursos
de la empresa. Estos planes por su esta-
blecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y
abarcan un área de actividad específica.
Operativos: Se rigen de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la Planeación Tác-
tica y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más desarrolladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de
la empresa. Los planes operativos son a corto
plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad.
Planificar es prever y decidir hoy las
acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable (Tracy
y Wierseman) . No se trata de hacer pre-
dicciones acerca del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese
futuro ocurra. Es a nticiparse a futuro
mediante la formulación de objetivos y de
las alternativas para lograrlas
Planificando se consigue lo siguiente:
1. Establecer la dirección a seguir por la
empresa y sus unidades de negocio
2. Examinar, analizar y discutir sobre
las diferentes alternativas posibles.
3. La Planificación facilita la posterior
toma de decisiones.
4. Supone mayores beneficios y me-
nores riesgos.
5. Disminuir el riesgo del fracaso.
6. Evitar los errores y asegurar el
éxito de la empresa.
7. Administrar con eficiencia los
recursos de la empresa.
8. Asegurar el éxito en el futuro.
18
19
P L A N I F I C A C I O N E S T R A T E G I C A
s un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto
proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involu-
cran a los miembros de la organización en la búsqueda de
claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco con-
ceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implemen-
tar los cambios que se hagan necesarios.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sis-
temática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrol-
lando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recur-
sos para llevar a cabo dichas estrategias.
El concepto de planificación estratégica está referido principal-
mente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos
y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a
una organización, como de su realidad interna.
Podría decirse que la planificación estratégica es una poderosa her-
ramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recor-
rer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La Planificación Estratégica comienza
dando respuesta a estas tres preguntas:
¿Dónde estamos hoy?
¿Dónde queremos ir?
¿Cómo podemos llegar donde queremos ir?
¿Dónde estamos hoy?
Análisis de la Situación:
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de la Competencia
¿Dónde queremos ir?
Objetivos y Metas a largo plazo
¿Cómo podemos llegar a donde quere-
mos ir?
Comprender el Mercado
Comprender la Competencia Negocio
20
F O D A ( S W O T )
El término FODA es una sigla confor-
mada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opor-
tunities, Threats). De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organi-
zación, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son ex-
ternas, por lo que en general resulta
muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Re-
cursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades
que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,
y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavor-
able frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que
no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
21
M A T R I Z F O D A
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organi-
zación, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis es-
tratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrele-
vante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento
2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece.
3.- Para la dimensión positivo/negativo. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc.
22
23
T O M A D E D E C I S I O N E S
La toma de decisiones es el proceso que consiste en seleccionar
de un curso de acción entre varias alternativas. Se considera como el
núcleo de la Planificación. No puede decirse que un plan existe hasta
que una decisión (un compromiso de recursos y dirección) haya sido
tomada. Hasta ese punto, tenemos solamente estudios y análisis de
Planificación. Los Gerentes consideran algunas veces la toma de deci-
siones como su trabajo central, porque deben escoger en forma con-
stante lo que se debe hacer, quién debe hacerlo, cuándo, dónde y
ocasionalmente, como se debe hacer.
La toma de decisiones es, sin embargo un paso en la Planificación,
aun cuando se haga rápidamente y con poca reflexión o influya en la
acción sólo durante unos pocos minutos.
Muchos de los problemas a los cuales deben
enfrentarse los Gerentes requieren una ac-
ción inmediata, mientras que otros pueden
esperar plazos más largos, de un mes o de
un año. Y si bien en algunos casos la
solución puede ser bastante simple, en otros
se requieren decisiones de alta complejidad.
Poder identificar la gravedad de las situa-
ciones, la profundidad de la problemática, así
como las herramientas y medios a utilizar
para lograr resolución de las situaciones me-
diante el proceso de toma de decisiones, es
la tarea fundamental del Gerente Moderno.
1.- Identificación y Diagnos-
tico El primer paso de este proceso
está representado precisamente
por la identificación del prob-
lema. En algunos casos, el Ger-
ente puede no haberse dado
cuenta de la existencia de una
situación que pone en desven-
taja a la empresa o de algún
acontecimiento interno que
perjudica el desempeño de la
organización.
2.- Generación de alternati-
vas Una vez que el problema ha
sido identificado y diagnosti-
cado, se debe proceder a gen-
erar posibles soluciones y/o
alternativas para ser aplicadas.
Una tormenta de ideas es un
buen comienzo para la gen-
eración de soluciones. Existen
casos en los que generación de
soluciones. Existen casos en los
que las soluciones ya han sido
previamente establecidas gra-
cias a procesos y experiencias
anteriores.
3.- Evaluación de Alternativas Poca importancia tendría el proceso de gen-
eración de alternativas si las mismas no son
analizadas y comparadas entre si, de forma
tal que se pueda determinar cuál es la con-
veniente.Mediante la evaluación de las difer-
entes alternativas, el gerente y/o su equipo
resolverán cuál será la respuesta más
rentable, cuál tendrá mayor posibilidad de
realización, cuál apoyará los intereses gener-
ales de la compañía, así como también cuál
de las posibles soluciones será más acorde
con la visión y misión de la organización.
4.- Tomar la decision
Tomar la mejor decisión involucra el manejo
de tres conceptos fundamentales, a saber:
Maximizar: Significa tomar la mejor decisión
posible.
Satisfacer: Involucra tomar la primera op-
ción que en términos generales cumple con nuestros
objetivos.
Optimizar: Es un tipo de maximización en la
que diferentes objetivos son logrados.
5.- Implementar la desición
La escogencia de la decisión no hace finalizar el
proceso de toma de decisiones; por el contrario, una
vez seleccionada la alternativa, el gerente debe con-
tribuir directamente en la implementación de ella, Por
eso es importante para quien decide el conocimiento
profundo de su organización
6.- Evaluar los resultados
Mediante un análisis de los resultados obtenidos por
la puesta en practica de una decisión tomada, el ger-
ente y su equipo podrán tomar las medidas para
asegurar la optimización de los resultados.Es así como
mediante la evaluación de estos se podrían tomar las
acciones necesarias para corregir cualquier desviación
en los resultados inicialmente planificados.
24
Sopa de Letras
Crucigrama
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
© 2012 - 2013 epasatiempos.es
2
3
4
5
6
7
8
9
HORIZONTALES
1: Crustáceo marino parecido a la langosta, de color verde oscuro o azulado,
con dos grandes pinzas en las patas delanteras y de carne muy apreciada,
también conocido como lobagante y lubrigante. 2: Planta originaria de la In-
dia, cultivada por sus semillas ricas en aceite que se emplean en gastronomía,
como en el pan para hamburguesas. Don. 3: Litro. Consonante. Ave del orden
de las casuariformes, parecida al avestruz, de plumaje ralo, grisáceo o amari-
llento, que vive en zonas de llanura. 4: Dar prestado sobre prenda o sin ella.
Actinio. 5: Conjunto de gente soez. Sociedad Anónima. 6: Tormenta grande,
especialmente marina, con vientos de extraordinaria fuerza. 7: Este. Registro
Unico de Contribuyente. Cobalto. 8: Juntar y amontonar. 9: Imán. Gana y
necesidad de beber.
VERTICALES
1: Boro. Perteneciente o relativo a la leche, en femenino. 2: Osmio. Nombre
de letra. Cociente intelectual. 3: Germanio. Zumbido, ruido o sonido continua-
do y bronco. 4: Punto único señalado en una de las seis caras del dado. Con-
junto de burbujas que se forman en la superficie de los líquidos. 5: Libro de
consulta inmediata de datos o nociones fundamentales de uso frecuente en
determinada materia. 6: Antes del mediodía. Igualdad en la superficie o la
altura de las cosas. Consonante. 7: Uno de los ocho supervivientes del gran
diluvio creado por Dios para destruir a los descendientes pecaminosos de Adán
y Eva, según la Biblia. Tonelada. Campeón.8: Consonante. Matanza de perso-
nas, por lo general indefensas.9: Que tiene buena educación o urbanidad.
Consonante.
25
Sudoku
26