SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Sunčica Roknić

PRIMJENA INTERNOG MARKETINGA I UČINCI NA KORPORATIVNU KULTURU

DIPLOMSKI RAD

Rijeka 2014

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

PRIMJENA INTERNOG MARKETINGA I UČINCI NA KORPORATIVNU KULTURU

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški marketing menadžment Mentor: Doc.dr.sc. Ivana First Komen

Student: Sunčica Roknić

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081117715

Rijeka, rujan 2014

S A D R Ž A J

1. UVOD ...................................................................................................................... 3

2. INTERNI MARKETING ................................................................................... 6

2.1. Koncept internog marketinga ................................................................................ 6

2.1.1. Definicija internog marketinga ………………………………………….7

2.1.2. Ciljevi i zadaci internog marketinga……………………………………10

2.2. Interni marketing miks ........................................................................................12

2.2.1. Proizvod………………………………………………………………...13

2.2.2. Cijena…………………………………………………………………...14

2.2.3. Distribucija………………………………………………………….…..14

2.2.4. Promocija……………………………………………………………….15

3. INTERNI MARKETING I KORPORATIVNA KULTURA ........................... 16

3.1. Korporativna kultura............................................................................................ 16

3.1.1. Definicija korporativne kulture………………………………………....16

3.1.2. Stvarna u odnosu na formalnu korporativnu kulturu kompanije……….17

3.2. Uloga internog marketinga u razvoju korporativne kulturu ……………………18

3.2.1. Čimbenici razvoja korporativne kulture……………………………..…18

3.2.2. Učinci primjene internog marketinga na korporativnu kulturu………...19

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE. ....................................................................... 24

4.1. Metodologija …………………………………………………………………...24

4.2. Rezultati istraživanja…………………………………………………………...25

4.2.1. Primjena internog marketinga…………………………………………..25

4.2.2. Mjere, ciljevi i učinci internog marketinga…..……………………...…28

4.2.3. Stvarna kultura u odnosu na željenu korporativnu kulturu……………..31

4.2.4. Dodatno pitanje za menadžere………………………………………….34

5. DISKUSIJA I ZAKLJUČAK ............................................................................. 38

LITERATURA……………………………………………………………………48

POPIS TABLICA…………………………………………………………………52

POPIS SHEMA…………………………………………………………………...52

POPIS PRILOGA………………………………………………………………...52

3

1. UVOD

U posljednjih petnaest godina, potaknuta sve većim zahtjevima vanjskog tržišta,

marketinška funkcija značajno se razvila. Naizgled paradoksalno, ali zapravo logično,

pritisci konkurencije i vanjskog tržišta usmjerili su pažnju marketinških stručnjaka na

unutarnje tržište. Marketinška znanja, alate i tehnike trebalo je sagledati iz drugačije,

šire perspektive, preispitati potencijalne mogućnosti njihove primjene.

Kompanije znaju, žele li ostati u poslovnoj utrci, moraju postati izvrsne, a izvrsnost se

očituje u sposobnosti trenutne prilagodbe promjenjivim zahtjevima tržišta, inovativnosti

kao i sposobnosti izgradnje dugoročnih odnosa povjerenja s poslovnim partnerima.

Kvaliteta proizvoda, marketinške strategije, procesi i politike kompanija samo su neki

od čimbenika uspješnosti, no jedan od najznačajnijih čimbenika su ljudi, koji svojom

kompleksnošću, nepredvidljivošću i važnom ulogom u procesima, bilo kao kupci i

poslovni partneri s jedne strane, ili kao zaposlenici kompanija s druge strane,

predstavljaju veliki izazov i potencijal za razvoj. Imajući u vidu da su kompanije

uređene cjeline, odnosno sustavi, a čimbenici izvrsnosti njihovi podsustavi, jasno je da

svi elementi funkcioniraju u međusobnoj ovisnosti te da je za postizanje željene

izvrsnosti nužna potpuna usklađenost njihovog djelovanja.

Takav pristup zastupa koncepcija holističkog marketinga koja prepoznaje širinu i

međuovisnost marketinških aktivnosti (Kotler and Keller 2008, p.17). S obzirom na

temeljni pristup holističkog marketinga koji polazi od pretpostavke „sve je važno u

marketingu“ i činjenicu da svaka kompanija, bez obzira na djelatnost, ima svoje interno

tržiše, potpuno je jasno da menadžment i marketinški stručnjaci kompanija moraju

pronaći način kako da u svojim organizacijama zaposlenicima kao internim kupcima

približe vrijednosti koje zastupaju i koje, kroz svoju ponudu, žele prenijeti krajnjim

korisnicima.

Problem koji se pri tome javlja je kako pronaći učinkovite metode koje pridonose

stvaranju produktivnih interaktivnih odnosa između odjela, lojalnost i predanost svih

zaposlenika, a ne samo pojedinaca ili određenih skupina. Drugim riječima, kako

4

doprinijeti razvoju korporativne kulture u kojoj je uobičajeni svakodnevni rad,

ponašanje i stavovi svih zaposlenika usklađeno sa vrijednostima kompanije, a što se u

konačnici pozitivno odražava i na njen ugled te na zadovoljstvo vanjskih kupaca.

Rješenje navedenog problema treba potražiti u primjeni internog marketinga koji

predstavlja jednu od bitnih dimenzija holističkog marketinga i trajni proces kojim

organizacija kontinuirano razvija vlastite zaposlenike i njihovo razumijevanje poduzeća

u kojemu rade, odnosno vizije i vrijednosti koje ono zastupa (Paliaga i dr., 2010).

Međutim, naizgled vrlo jednostavna i logična rješenja koja nudi interni marketing,

ponekad je teško provesti u praksi. Samo neke kompanije uspiju pronaći put do

izvrsnosti. Sustavnom primjenom internog marketinga direktno se utječe na

korporativnu kulturu kompanije te se na taj način stvara nužna osnova za

implementaciju svih daljnjih aktivnosti i procesa organizacije koji će je dovesti do

željene izvrsnosti. Njegovanje korporativne kulture kroz interni marketing stoga postaje

ključna menadžerska aktivnost na svim organizacijskim razinama.

Temeljem navedenog problema svrha ovog rada je utvrditi načine primjene internog

marketinga u kompanijama te konkretne učinke tih mjera na korporativnu kulturu

kompanije. Jedno od pitanja koje se pritom nameće je u kojoj mjeri su kompanije, koje

su izložene sve većoj konkurenciji na tržištu, svjesne prednosti koje im može donijeti

interni marketing. Također, s obzirom na različitost perspektiva internog marketinga,

pokušat će se utvrditi tko je odgovoran za provođenje aktivnosti internog marketinga, a

tko je glavna ciljna skupina: svi zaposlenici ili pojedine funkcije. Nakon prikupljanja

osnovnih informacija, pokušat će se doći do odgovora na ključno pitanje: Utječu li

mjere internog marketinga koje kompanije primjenjuju na korporativnu kulturu

kompanije? Drugim riječima, pomažu li mjere internog marketinga boljem

razumijevanju od strane zaposlenika temeljnih vrijednosti koje kompanija zastupa i time

približavanju stvarne korporativne kulture onoj, prema tim vrijednostima, prethodno

definiranoj formalnoj kulturi?

Kako bi se došlo do odgovora na ta pitanja provedeno je kvalitativno istraživanje na

terenu provođenjem intervjua sa deset menadžera različitih kompanija iz sektora

5

trgovine. Menadžeri su bili nositelji marketinške funkcije ili funkcije upravljanja

ljudskim potencijalima, ovisno o organizacijskoj strukturi kompanija, odnosno o tome u

čijoj su nadležnosti poslovi iz područja internog marketinga. Djelatnost trgovine

suočava se sa izazovima sve veće konkurencije čemu pridonose i najnoviji razvojni

trendovi kao što je izgradnja modernih trgovačkih centara koji postaju mjesta društvenih

okupljanja. Za izradu ovog rada ovaj je sektor naročito zanimljiv i zbog direktnog

kontakta s krajnjim kupcima što otvara dodatne mogućnosti diferencijacije poduzeća i

pojačava značaj primjene internog marketinga. Kompanije u okviru ovog sektora

moraju pronaći nove načine kako bi se izdvojile i bile prepoznatljve i poželjne u očima

kupaca. Primjena internog marketinga pri tome je ne samo korisna već i nužna

aktivnost, no jesu li menadžeri toga svjesni?

Rad je strukturiran u pet međusobno povezanih poglavlja. Nakon uvodnog dijela u

kojemu su navedeni problem i svrha istraživanja te metodologija i struktura rada, u

drugom poglavlju elaborirane su teorijske značajke internog marketinga s naglaskom na

pojmovno određenje i povijesni razvoj. Razmotrene su različite perspektive, odnosno

oblici primjene internog marketinga te ciljevi i zadaci internog marketinga. Također je

dan pregled bitnih elemenata internog marketing miksa kao temeljnih odrednica

područja njegove primjene. Treće poglavlje bavi se međuodnosom internog marketinga

i korporativne kulture, odnosno ulogom internog marketinga u razvoju korporativne

kulture. Prethodno se daje definicija korporativne kulture te se elaborira razlika između

stvarne i formalno definirane korporativne kulture kao područje mogućeg djelovanja

internog marketinga. Zatim se analiziraju čimbenici koji utječu na razvoj kulture te se

daju konkretni primjeri učinaka primjene internog marketinga na korporativnu kulturu

kompanije. Četvrto poglavlje bavi se istraživanjem na terenu uz prikaz i analizu

rezultata provedenog istraživanja. Posljednje peto poglavlje odnosi se na zaključak u

kojemu se iznose temeljne spoznaje provedenog istraživanja te na usporedbu dobivenih

rezultata u odnosu na rezultate dosadašnjih istraživanja. Ujedno se daju savjeti

menadžerima za buduće poslovanje kao i ograničenja istraživanja i smjernice za daljnja

istraživanja.

6

2. INTERNI MARKETING

Interni marketing, kao jedna od četiri komponente holističkog marketinga, naglašava

važnost marketinških aktivnosti unutar tvrtke i razvoj marketinške orijentacije svih

zaposlenih. U skladu s time, interni marketing obuhvaća marketinška znanja, vještine,

alate, metode i tehnike koje se primjenjuju na internome tržištu, dakle unutar poduzeća,

radi postizanja sinergijskog djelovanja svih zaposlenih u skladu sa temeljnim ciljevima,

misijom i strategijom poduzeća. Kako u uslužnim tako i u proizvodnim djelatnostima

uloga i odnos zaposlenika u poduzeću od presudne je važnosti jer upravo njihov rad i

ponašanje utječu na kvalitetu i tržišni uspjeh određenog proizvoda ili usluge. Odnos

prema kupcima, kvaliteta proizvoda i izvrsne usluge osnova su za stvaranje zadovoljnih

kupaca pa se slobodno može zaključiti da je interni marketing preduvjet za uspješno

provođenje aktivnosti eksternog marketinga.

2.1. Koncept internog marketinga

Koncept internog marketinga pojavio se 1970. – tih godina u radovima nekolicine

autora (Berry i dr., 1976; George, 1977; Thompson i dr., 1978; Murray, 1979). Iako je

prisutan već više od trideset godina, ovaj koncept do danas nije široko zaživio među

upravljačkim strukturama poduzeća, a potencijalne koristi nerijetko se zanemaruju,

smatraju Paliaga i dr. (2010).

Prema Vareyu (1995), primjena koncepta internog marketinga najveću pozornost dobiva

u uslužnim djelatnostima, naročito u zdravstvu te pružanju financijskih i profesionalnih

usluga. Kotler and Keller (2008, str. 20) također navode primjere dobre prakse u nekim

od vodećih svjetskih uslužnih, ali i proizvodnih poduzeća kao što su Xerox, Johnson &

Johnson, Motorola i dr. Međutim, autorice Sinčić Ćorić i Pološki Vokić (2009) smatraju

da ne postoji sektor na tržištu koji u svojoj djelatnosti, barem na neki način, ne sadrži

komponentu pružanja usluga. U takvim okolnostima, zaposlenici postaju kritičan resurs

čiji angažman i doprinos u opsluživanju kupaca može značajno doprinijeti dugoročnom

i stabilnom uspjehu kompanije.

7

Ne postoji jedinstveno tumačenje koncepta internog marketinga. U literaturi se javljaju

različiti aspekti u pogledu definiranja internog marketinga, odnosno onoga što on

predstavlja, koje aktivnosti obuhvaća, kako se provode te aktivnosti te tko ih provodi

(Berry i dr., 1976). Berry (1981) pod konceptom internog marketinga smatra pristup

koji uključuje primjenu tradicionalne marketinške filozofije s ciljem razvoja i

poboljšanja internih marketinških odnosa. Također navodi da unatoč postojanju

različitih tumačenja koncepta internog marketinga, ono što je svima zajedničko je da

zaposlenike smatraju internim kupcima, a radna mjesta internim proizvodima.

Finney i Scherrebeck – Hansen (2010) u svojem radu daju pregled razvoja koncepta

internog marketinga. Tako spominju interni marketing kao učinkoviti alat za jačanje

orijentacije prema kupcima, zatim kao alat za usklađivanje brojnih menadžerskih

aktivnosti, (koje uključuju, ali ne ograničavaju se samo na aktivnosti ljudskih resursa),

interni marketing kao proces razvoja odnosa i interne komunikacije, interni marketing

kao proces razvoja integrirane organizacijske kulture te interni marketing kao učinkoviti

alat za implementaciju strategije i upravljanje promjenama.

2.1.1. Definicija internog marketinga

S obzirom na različitost u shvaćanju koncepta internog marketinga, postoje i

mnogobrojne definicije internog marketinga. Prema Kotleru (2000, p.13) interni

marketing je marketing usmjeren prema zaposlenicima poduzeća, odnosno njihovom

zapošljavanju, razvoju i motivaciji kako bi na djelotvoran način obavljali dane im radne

zadatke i time povećali zadovoljstvo kupaca. Sličnu definiciju internog marketinga

navodi i autorica Ozretić Došen (2002, p.86) koja pod internim marketingom

podrazumijeva marketinške napore poduzeća usmjerene prema zaposlenicima s ciljem

izbora, motiviranja i zadržavanja najboljih ljudi koji će obavljati svoje poslove na

najbolji mogući način. Autorice Sinčić Ćorić i Pološki Vokić (2009) u svome radu su

definicije internog marketinga klasificirale u četiri grupe s obzirom na dominantne

perspektive i ciljeve internog marketinga: interni marketing kao sinonim za upravljanje

ljudskim potencijalima, interni marketing kao upotreba marketinških tehnika na

internom marketinškom prostoru, interni marketing kao preduvjet zadovoljnih eksternih

8

kupaca te interni marketing kao izvor konkurentske prednosti kompanije. Autorice

također ističu, samo ukoliko su svi zaposlenici kompanije usmjereni prema vanjskim

kupcima, može se o njima govoriti kao o komponenti s dodanom vrijednošću za uslugu

i proizvod koje kompanija nudi. George (1990) definira interni marketing kao proces

ostvarivanja interne razmjene između organizacije i grupa njenih zaposlenika kao

preduvjeta uspješne razmjene sa eksternim tržištem.

Interni marketing predstavlja menadžerski pristup koji motivira i osnažuje sve članove

neke korporacije u razvoju komunikacijskih kompetencija i usmjerenosti na kupce s

ciljem zadovoljenja njihovih potreba. Pri tome treba naglasiti da se to odnosi na

zaposlenike na prvoj liniji pružanja usluga kupcima, ali isto tako i na zaposlenike koji iz

pozadine pružaju podršku u pružanju tih usluga, a nisu u direktnom kontaktu s kupcima.

S obzirom na navedeno, može se reći da je interni marketing koristan menadžerski alat

kojim se značajno može utjecati na razvoj korporativne kulture.

S obzirom na široki spektar primjene internog marketinga i različitost u shvaćanju

koncepta internog marketinga u konkretnoj primjeni mjera internog marketinga nameću

se dva ključna pitanja: (1) Tko provodi interni marketing - čitava organizacija ili jedan

odjel unutar nje? te (2) Tko je u fokusu internog marketinga - svi zaposlenici ili

određena grupa i funkcije unutar organizacije? Autori Foreman i Money (1995) sa

Henley Management College UK su, uzevši u obzir ta dva kriterija, jednostavnim

matričnim prikazom definirali četiri različite perspektive (tipa) u primjeni internog

marketinga (Shema 1.):

Tip 1 odnosi se na interni marketing kojeg provodi određena skupina, odnosno odjel ili

funkcija, primjenjujući interne marketinške aktivnosti na drugu skupinu, odjel ili

funkcije. Kao primjer autori navode interne marketinške aktivnosti od strane

računovodstvenog odjela prema top menadžmentu radi osiguranja podrške za

implementaciju novog sustava.

9

Shema 1.: Perspektive internog marketinga

Svi zaposlenici

Tko provodi

interni marketing?

Određena grupa/odjel

Određena grupa/odjel Svi zaposlenici

Tko je ciljna skupina

internog marketinga?

Izvor: Foreman i Money, 1995

Kod Tipa 2 cjelokupna organizacija provodi marketinške aktivnosti fokusirajući se na

određenu skupinu unutar organizacije, s ciljem da tu grupu potakne na ponašanja i

djelovanje koje će pozitivno utjecati na određene organizacijske inicijative. Kao primjer

autori navode osiguravajuće društvo koje je ponudilo skrb za starije uzdržavane članove

obitelji svojih zaposlenika.

Tip 3 karakterističan je za kompanije u kojima određeni odjel, npr. ljudski potencijali,

interne komunikacije i sl. obavljaju marketinške aktivnosti, a ciljana skupina su svi

zaposlenici kompanije. U kompanijama koje primjenjuju interni marketing najčešće je

prisutan ovaj oblik njegove primjene.

Tip 4 je interni marketing najbliži holističkoj filozofiji internog marketinga koji, kako

navode Sinčić Ćorić i Pološki Vokić (2009), čitavu organizaciju vidi kao izgrađenu

mrežu odnosa usmjerenu na procese i projekte i koja nameće interakciju i

međufunkcijsku ovisnost. U takvim okolnostima cjelokupna organizacija, odnosno svi

II IV

I III

10

njeni zaposlenici imaju važnu ulogu u provođenju mjera internog marketinga te se

istovremeno nalaze u dvostrukoj ulozi, i kao izvršitelji i kao ciljana skupina internog

marketinga. Ovaj tip internog marketinga u najbližoj je vezi sa tvrdnjama da su

zaposlenici interni kupci te ukazuje na direktnu povezanost između zadovoljstva

internih i eksternih kupaca. Pretpostavka je da će kompanije koje na ovakav način

pristupaju primjeni internog marketinga, ostvarivati najveće pozitivne učinke te

primjene.

Gore navedeni pristupi mogle bi se promatrati i kao pojedine faze u razvoju provođenja

i primjene internog marketinga, od podijeljene odgovornosti i primjene na razini

određenih skupina ili grupa potaknute potrebama i ciljevima te grupe, zatim razvoja

internog marketinga kao integracijske funkcije menadžmenta i konačnog razvoja

holističke filozofije internog marketinga. Prema Sinčić Ćorić i Pološki Vokić (2009),

holističku fazu razvoja karakteriziraju integracijski, međuovisni i fokusirani učinci svih

organizacijskih funkcija te zaposlenici koji promoviraju i žive vrijednosti kompanije s

ciljem razvoja kvalitetnih dugoročnih odnosa s vanjskim kupcima i stvaranja

profitabilne i društveno odgovorne kompanije.

2.1.2. Ciljevi i zadaci internog marketinga

Kao ključne ciljeve internog marketinga Paliaga i dr. (2010) navode ciljeve vezane uz

interno tržište, koji obuhvaćaju pribavljanje, razvoj, motivaciju i povećanje

učinkovitosti zaposlenika te ciljeve vezane za eksterno tržište, koji se odnose na

ulaganja u kupce radi stvaranja dugoročnih dobrih poslovnih odnosa i postizanja

konkurentske prednosti kompanije. Jedna od važnih zadaća internog marketinga je da

razvija svijest zaposlenika o njihovoj ulozi u organizaciji i pomaže im da aktivno

sudjeluju u marketinškim procesima i procesima razmjene te tako doprinose većoj

marketinškoj orijentaciji kompanije. Interni marketing pomaže zaposlenicima da bolje

razumiju i prihvate misiju, strategiju, ciljeve i vrijednosti kompanije u kojoj rade te

aktivno sudjeluju u njihovom provođenju.

11

Berry i dr. (1976) smatra da su motivacija i zadovoljstvo zaposlenika u fokusu internog

marketinga, a temeljni preduvjet za njihovo ostvarenje je da se prema zaposlenicima

postupa kao prema kupcima. Također i Varey (1995) zaključuje da je zadatak internog

marketinga identificirati interne pružatelje usluga i interne kupce te povećati

zadovoljstvo zaposlenika. To stajalište potvrđuju i Quester i Kelly (1995) koji dodaju da

međusobna interakcija između zaposlenika - kupaca ima snažan utjecaj na zadovoljstvo

eksternih kupaca. Zaposlenike kao interno tržište treba informirati, razvijati i motivirati

kako bi pridonijeli ostvarivanju organizacijskih ciljeva, ističe Papasolomou-Doukakis,

(2003). Nadalje, Ballantyne i dr. (1995) opisuju kompaniju kao interno tržište na

kojemu menadžment pomoću aktivnosti internog marketinga nastoji zadovoljiti

očekivanja zaposlenika kao internih kupaca.

Međutim, autori Rafiq i Ahmed (1993) vrlo su oprezni kada govore o zaposlenicima

kao internim kupcima te ističu bitne razlike između internog i eksternog tržišta, odnosno

internih i eksternih kupaca. Primjerice, marketinška stajališta da je „kupac uvijek u

pravu“ ili da je „kupac kralj“ teško se mogu primijeniti na internom tržištu budući da bi

se, kako autori tvrde, internim kupcima, odnosno zaposlenicima otvorila mogućnost da

postavljaju nerealne zahtjeve spram organizacije i njenih resursa. Bruhn (1999) navodi

sedam ključnih elemenata uspješne strategije internog marketinga. Prvi elemenat je

privući talentirane i sposobne ljude te ih postaviti na odgovarajuće radno mjesto; drugi,

ponuditi zaposlenicima viziju koja će im dati smisao i svrhu njihovog posla; treći,

razvijati putem treninga vještine i sposobnosti zaposlenika; četvrti, poticati timski rad i

razmjenu znanja; peti, dati zaposlenicima slobodu i mogućnost da nadmaše svoja

očekivanja u odnosu na potencijal; šesti, motivirati ih mjerenjem učinka i

nagrađivanjem; sedmi, konstantno slušati zaposlenike i učiti od njih.

Akroush i dr. (2013) u empirijskom istraživanju koje je proveo na uzorku turističkih

restorana u Jordanu dolazi do zaključka da se zadaci internog marketinga temelje na šest

ključnih dimenzija: zapošljavanje, razvoj, interna komunikacija, motivacija, sigurnost

posla i zadržavanje osoblja. Također, bitna spoznaja ovog istraživanja govori o

pozitivnom posrednom i neposrednom utjecaju ovih šest dimenzija internog marketinga

na kvalitetu interne usluge (ISQ).

12

Za ostvarenje ciljeva internog marketinga korisne su marketinške aktivnosti koje se

primjenjuju u eksternom marketingu. Jedna od značajnih marketinških aktivnosti je

kreiranje marketing miksa, odnosno četiri varijable poznate pod nazivom 4P: proizvod,

cijena, distribucija, promocija. U nastavku se analizira pristup elementima marketing

miksa sa stanovišta internog marketinga.

2.2. Interni marketing miks

Unatoč činjenici da postoje mnogobrojna različita tumačenja elemenata internog

marketing miksa (Lubbe, 2013), kao što je vidljivo u Tablici 1., najčešće se analiza ipak

svodi na Piercy i Morganov model internog marketinga koji se temelji na osnovnom 4P

konceptu.

Tablica 1. Interni marketing miks

Ahmed, Rafiq and

Saad (2003)

Barnes, Fox and Moris

(2004)

Baumann and Zeplin

(2005)

Gounaris (2006)

Keller, Lynch,

Ellinger, Ozment and Calantone

(2006)

Papasolomou and

Vrontis (2006)

Piercy and Morgan (1991)

Ahmed and Rafiq (2002)

Jou, Chou and Fu (2008)

Organizacij ska struktura

Menadžment znanja

Korporativna kultura,

misija, vizija i vrijednosti

Uvjeti na tržištu rada i opis posla

Interni proizvodi

Zaposlenik kao kupac

Proizvod Proizvod Kvaliteta posla i

nagrada

Materijalni dokazi

Komunikacija Infrastruktura

i resursi

Segmentacija internog tržišta

Interno mjesto Standardi kvalitete usluga

Mjesto Cijena Komunikacija prema vrhu

Inter-funkcionalna koordinacija

Trening i zadržavanje

djelatnika

Smjernice za ponašanje

Identifikacija razmjene vrijednosti

Interna cijena Trening i edukacija

Cijena Mjesto Razmjena

informacija i vrijednosti

Operativni proces

Nagrađivanje Komunikacija Komunikacija Interna

promocija Sustav

nagrađivanja Komunikacija Promocija

Empatija i uvažavanje

Interna komunikacija

Vođenjei upravljanje

Aktivnosti ljudskih

potencijala Trening Distribucija Sudionici

Vrednovanje i uspoređivanje

Trening i razvoj

Sustav

nagrađivanja Sustav

nagrađivanja

Opipljivi dokazi

Promocijske aktivnosti

Strateško nagrađivanje

sustav poticaja

Upravaljanje i odnosi među

zaposlenicima

Upravljanje odnosima

Proces

Vođenje

Osnaživanje

Izvor: Lubbe, 2013

13

Klasične podjele elemenata internog marketing miksa drži se i Keller sa suradnicima

(2006) te Ahmed i Rafiq (2002) koji elementima internog marketing miksa dodaju i

sudionike, proces te opipljive dokaze provođenja procesa. Također i u svojem sljedećem

radu, u suradnji sa još jednim autorom, Ahmed i Rafiq (2003) ponovno sagledavaju

interni marketing kao proces u kojem značajnu ulogu imaju elementi kao što su

organizacijska struktura, materijalni dokazi i koordinacija rada među odjelima no pri

tom ističu i važnost komunikacije, vođenja, osnaživanja, treninga i razvoja te

nagrađivanja.

Može se uočiti da se u kasnijim radovima drugih autora kao elementi internog

marketing miksa gotovo redovito javljaju komunikacija, trening i razvoj, nagrađivanje i

vođenje. Time se ujedno dobiva jasnija slika o aktivnostima koje se u okviru internog

marketinga provode za razliku od klasičnog modela koji s aspekta internog marketinga

može biti zbunjujući. Stoga se u nastavku pobliže analiziraju elementi internog

marketing miksa prema klasičnom 4P modelu: proizvod, cijena, distribucija i promocija.

2.2.1. Proizvod

Sanchez-Hernandez i Grayson (2012) pod proizvodom u internom marketing miksu

podrazumijevaju posao koji kompanija nudi zaposlenicima, pri čemu se ne misli samo

na zadatke koje određeni posao obuhvaća već i na programe razvoja, obrazovanja i

informiranja potrebnih da bi se određeni posao uspješno obavio. To uključuje također i

stupanj odgovornosti, sudjelovanje u odlučivanju, mogućnosti napredovanja i radno

okruženje. Rafiq i Ahmed (1993) ističu razlike u odnosu na uobičajenu marketinšku

situaciju u kojoj eksterni kupac ne mora kupiti proizvod koji ne želi, odnosno ima širi

izbor odabira drugog proizvoda koji mu više odgovara. Kod proizvoda kao elementa

internog marketing miksa situacija je puno složenija, budući da su interni kupci ponekad

prisiljeni zbog nemogućnosti izbora pristati na kompromise kako bi izbjegli neželjene

posljedice (ostali bez posla, primanja i sl.). U okviru internog marketinga menadžment

kompanije treba proizvode, odnosno poslove koje nudi zaposlenicima, učiniti

motivirajućim i pritom izaći izvan okvira zadataka i sagledati, osim financijskih, i druge

čimbenike zadovoljstva koje određeni posao nosi. Pri kreiranju takvog

kompenzacijskog paketa, smatraju Sanchez-Hernandez i Grayson (2012), treba uzeti u

14

obzir sljedeće aspekte: dizajniranje opisa posla, mogućnosti razvoja i napredovanja,

nagrade i priznanja za posebne doprinose, stvaranje fleksibilnog i ugodnog radnog

okruženja. Autori također dodaju da radno okruženje s jedne strane obuhvaća vidljive i

opipljive aspekte kao što su: izgled radnog mjesta, oprema za rad, procesi, hijerarhija, a

s druge strane nevidljive i neopipljive aspekte kao što su: atmosfera, vrijednosti,

simboli, rituali, sustav kontrole, neformalna struktura, međuljudski odnosi, timski rad i

sl. Navedeni elementi sastavni su dio organizacijske kulture poduzeća koja ima vrlo

značajan utjecaj na cjelokupan output kompanije

2.2.2. Cijena

Cijena internog marketing miksa najčešće se određuje putem tradicionalnog koncepta

odnosa utrošene (financijske i nefinancijske) i dobivene vrijednosti. Može ih se

definirati kao oportunitetne i psihološke troškove, u koje također spada uložen napor,

vrijeme, predanost radu i drugi s time povezani troškovi u odnosu na vrijednost koju

zaposleni dobiva kroz ulogu koju ima u organizaciji. Menadžment kompanije mora

voditi računa kako troškovi za zaposlenika ne bi bili veći od koristi koje on radeći

određeni posao ostvaruje i time se negativno odrazili na njegov angažman i

zadovoljstvo, ističu Sanchez-Hernandez i Grayson (2012).

2.2.3. Distribucija

Rafiq i Ahmed (1993) pod distribucijom podrazumijevaju kanale, kao što su,

primjerice, konzultatske i dr. agencije, čije usluge se koriste za isporuku treninga i

drugih razvojnih programa namijenjenih zaposlenicima. Međutim, kompanije u svrhu

razmjene informacija, stavova, mišljenja i znanja često koriste i druge komunikacijske

kanale. Autorica Ozretić Došen (2002, p. 92) navodi najčešće primjere tradicionalnih

komunikacijskih instrumenata podijeljenih u tri kategorije: (1) Komunikacija od vrha:

oglasne ploče, kućne novine, brošure za zaposlenike, okružnice, edukacija, sastanci; (2)

Komunikacija prema gore: anketiranje zaposlenika, prijedlozi (sandučići), rješavanje

žalbi zaposlenika, sastanci, politika otvorenih vrata; (3) Horizontalna komunikacija:

sastanci odjela, sastanci timova i radnih grupa, sastanci u okviru projektnog zadatka,

politika otvorenih vrata.

15

2.2.4. Promocija

Aktivnosti promocije internog marketinga usmjerene su na vlastito interno tržište u

smislu promoviranja internih programa, politika i usluga. One obuhvaćaju interno

unapređenje prodaje, interne odnose s javnošću, interno oglašavanje, internu promociju

te osobni kontakt, odnosno osobnu prodaju. Paliaga i dr. (2010) navode da mediji koji

se koriste u internom marketingu obuhvaćaju osobne kontakte sa svakim zaposlenikom,

interne e-mail-ove za informiranje zaposlenika, interne web stranice, interne oglase i

interne novine. Značaj interne komunikacije u osvajanju i internog i eksternog tržišta

nedvojben je, o čemu su posvjedočili i mnogobrojni autori (Kataria i dr. 2013; Garača,

Kadlec, 2013; Jurković, 2013). Promocija je zapravo dio interne komunikacije i

predstavlja temeljno sredstvo pomoću kojeg se zaposlenicima komunicira strategija

kompanije i njihova uloga u njenom provođenju.

16

3. INTERNI MARKETING I KORPORATIVNA KULTURA

Organizaciju čine ljudi pa će tako kultura neke kompanije ovisiti o tome kako

zaposlenici vide kompaniju i njene ciljeve te koliko su svjesni svoje uloge u njihovom

ostvarivanju. Put do željene kulture u kompaniji nije lak zadatak za menadžment.

Značajan alat koji može pomoći u razvoju željene korporativne kulture je interni

marketing čije aktivnosti utječu na ponašanje i stavove zaposlenika koji predstavljaju

temeljne čimbenike razvoja korporativne kulture kompanije.

3.1. Korporativna kultura

Korporativna kultura od velikog je značaja za svaku kompaniju jer je ona rezultat

ponašanja i djelovanja svih zaposlenika. Svaki zaposlenik trebao bi unaprijediti svoje

ponašanje kako bi se kreirala poželjna korporativna kultura koja će pomoći ostvarenju

vizije kompanije. Značaj korporativne kulture i važnost njene kohezivnosti počeo se

značajnije isticati u lliteraturi osamdesetih godina. Što je kultura kohezivnija to je lakše

postići da zaposlenici djeluju i ponašaju se u skladu sa željenim vrijednostima. Iako je

korporativna kultura društveni fenomen, njene posljedice manifestiraju se na

individualnoj razini, smatraju Kelemen i Papasolomou (2007).

3.1.1. Definicija korporativne kulture

Ne postoji jedinstvena definicija korporativne kulture, no općenito se može reći da

korporativnu kulturu u nekoj organizaciji čine vrijednosti, vjerovanja i ponašanja

zaposlenika koji utječu na način obavljanja njihovih radnih zadataka, na njihove

međusobne odnose i interakciju, ali i na odnos prema vanjskim kupcima i poslovnim

partnerima. Oslić (2005) govori o korporativnoj kulturi kao o filozofiji poslovanja koju

čine: misija, vizija, strategije, strateški ciljevi, ključni činitelji uspjeha, temeljne

vrijednosti, osnovni principi poslovanja, poslovna etika, politika zapošljavanja, politika

održivoga razvoja, društvena odgovornost i slično. Sve navedeno čini kulturu

kompanije koja određuje njeno djelovanje i njen imidž. Bovée i Thill (2012, p.10)

17

definiraju korporativnu kulturu kao kombinaciju vrijednosti, tradicija i navika koje

kompaniji daju posebno ozračje i osobnost. Autori također ističu važnost slobodnog

protoka komunikacije prema gore, dolje i uzduž organizacijske strukture.

Komunikacijska otvorenost preduvjet je za stvaranje zdrave korporativne kulture.

Na pitanje „Zašto je kompanijama potrebna korporativna kultura?“ Rogojanu i Badea

(2009) uz pomoć stručnjaka dolaze do sljedećeg odgovora: Korporativna kultura

predstavlja način življenja. Ona u isto vrijeme daje osobnost i identitet kompanijama.

To ujedno potvrđuje činjenicu da korporativna kultura omogućuje kompanijama da se

diferenciraju od svojih konkurenata, da budu jedinstvene i prepoznatljive. S obzirom na

značaj pojedinca u procesu stvaranja željene kulture, kompanije nastoje zaposlenicima

predstaviti viziju, strategiju i poslovne ciljeve, kako bi im se omogućilo da prepoznaju

svoju ulogu u daljnjem razvoju kompanije. Osjećaj uključenosti u poslovni život

kompanije stvara kod zaposlenika i osjećaj odgovornosti za njezine rezultate.

3.1.2. Stvarna u odnosu na formalnu korporativnu kulturu kompanije

Viziju poduzeća, na temelju koje se razvija strategija poslovanja, stvara vrhovni

menadžment, koji ujedno definira i vrijednosti poduzeća kao temeljne sastavnice

korporativne kulture. Međutim, formalno definirana korporativna kultura ne odgovara

uvijek stvarno postojećoj korporativnoj kulturi. Razlog tome je i djelovanje vanjskih

utjecaja na kompaniju i zaposlenike, odnosno na promjene organizacijske klime, kako

su to nazvali Hogg i dr. (1998).

Razvojni put od stvarne do željene korporativne kulture nije nimalo lagan zadatak za

menadžment kompanije. Korporativan kultura teško se mijenja, naročito u kompanijama

sa vrlo jakom i specifičnom kulturom. Međutim promjene kulture ili nekih njenih

dijelova u suvremenom poslovanju su nužne i neizbježne. Autori Rogojanu i Badea

(2009) smatraju da kompanije koje nisu u stanju učiniti potrebne promjene, ne mogu

očekivati da će biti uspješne u odgovoru na radikalne promjene uvjeta poslovanja na

tržištu.

18

Kvalitetnom internom komunikacijom i primjenom koncepta internog marketinga

moguće je približiti vrijednosti poduzeća zaposlenicima na svim razinama i na taj način

stvoriti željenu korporativnu kulturu. Prema autorici Šimberovoj (2007) korporativna

kultura je duboko ukorijenjena te se na nju teško direktno može utjecati, no promjenom

stavova i pretpostavki zaposlenika promjena kulture će uslijediti. To bi trebala biti jedna

od ključnih inicijativa internoga marketinga. Kombinirajući spoznaje spomenutih autora

moglo bi se zaključiti da će se mjerama internog marketinga usmjerenim ka stvaranju

pozitivne organizacijske klime, utjecati na postepeno stvaranje željene korporativne

kulture.

3.2. Uloga internog marketinga u razvoju korporativne kulture

U vremenima kada dolazi do značajnijijh organizacijskih promjena, važnost internog

marketinga posebno dolazi do izražaja. S obzirom na dinamične promjene u okolini,

pretpostavka je da je kompanija vrlo često izložena različitim utjecajima koji mogu

negativno utjecati na razvoj njezine kulture. Stoga kompanije nastoje zadobiti

povjerenje i lojalnost svojih zaposlenika i time ne samo pridonijeti razvoju željene

kulture nego i osigurati stabilnost korporativne kulture i u kriznim situacijama.

3.2.1. Čimbenici razvoja korporativne kulture

Proučavajući međuodnos marketinške orijentacije i kulture kompanije, autor Hogg i dr.

(1998) analiziraju razliku između korporativne kulture i organizacijske klime, koja se

često koristi kao sinonim za organizacijsku kulturu. Došli su do zaključka da je

organizacijska klima rezultat vanjskih utjecaja i teško ju je kontrolirati, dok kultura u

velikoj mjeri nastaje, odnosno razvija se iz prevladavajuće organizacijske klime, ali pod

utjecajem pojedinca. Drugim riječima, pojedinac je taj koji svojim stavovima i

ponašanjima utječe na stvaranje korporativne kulture. Ovaj međuodnos vanjskih

utjecaja, pojedinca i organizacije, smatraju autori, vrlo je bitan za razumijevanje

stvaranja korporativne kulture kompanije. To bi značilo, kada uslijed djelovanja

negativnih vanjskih čimbenika, kao npr. loše gospodarske situacije, dođe do poremećaja

organizacijske klime, vrlo je vjerojatno da će se to negativno odraziti i na ponašanje i

stavove pojedinca, a time i na cjelokupnu korporativnu kulturu kompanije u kojoj

19

djeluje. U takvim slučajevima, interni marketing nudi rješenja kojima se razvoj

korporativne kulture može usmjeravati u željenom smjeru.

Autori Rogojanu i Badea (2009) navode nekoliko bitnih čimbenika koji se pozitivno

odražavaju na transformaciju korporativne kulture na način da ona postaje

kompetitivna prednost kompanije. Prije svega potrebno je privući i zaposliti prave ljude,

a zatim ih aktvno uključiti u ostvarivanje uspjeha kompanije. Pri tome je vrlo značajno

da kompanije imaju jasno definirane ciljeve i očekivanja koje će isto tako jasno moći

prenijeti svojim zaposlenicima. Međutim, da bi zaposlenici mogli ostvariti navedena

očekivanja i svojim radom prenijeti ključnu poruku kompanije u kojoj rade, kompanije

im moraju omogućiti odgovarajuće alate i resurse te ih adekvatno obučiti za rad. Isto

tako, radi postizanja većeg zadovoljstva i motiviranosti pri radu, ne smije se zaboraviti

kontinuirana otvorena komunikacija i redovita povratna informacija zaposlenicima. U

nastavku se navode primjeri konkretnih učinaka primjene internog marketinga na

korporativnu kulturu kompanije, odnosno na neke njene elemente.

3.2.2. Učinci primjene internog marketinga na korporativnu kulturu

U svojem istraživanju autorica Hogg i dr. (1998) navodi primjer uvođenja Investors In

People (IIP) inicijative kao mehanizma za provođenje internog marketinga unutar

srednje velike obiteljske proizvodne kompanije s ciljem stvaranja željene korporativne

kulture. Istraživanje se temeljilo na dva intervjua sa zaposlenicima na svim razinama,

provedenim u razmaku od godinu dana. U fokusu istraživanja bila su četiri ključna

područja s velikim utjecajem na korporativnu kulturu: poznavanje kriterija

organizacijske učinkovitosti, faktori uspješnosti kompanije, stav zaposlenika o

vrijednostima koje kompanija zastupa i stav zaposlenika o prevladavajućoj kulturi

organizacije. Nakon provedenih istraživanja, rezultati su pokazali pozitivan utjecaj

poduzetih aktivnosti internog marketinga u okviru Investors in People na razumijevanje

ključnih kriterija učinkovitosti i uspješnosti kao i na percepciju zaposlenika u odnosu na

organizacijske vrijednosti i prevladavajuću korporativnu kulturu. Međutim, odgovori

koji se odnose na integritet samih zaposlenika te njihovu ulogu u organizaciji pokazali

su da je promjenu korporativne kulture moguće ostvariti i mjeriti samo u dugoročnim

okvirima. Investors In People kao mehanizam internog marketinga pokazao se korisnim

20

u prijenosu bitnih organizacijskih poruka zaposlenicima i to prije svega poduzimanjem

organizacijskih aktivnosti, a manje retoričkim putem. Primjerice, povećanje svijesti

zaposlenika o važnosti usmjerenosti na kupca rezultat je provođenja intenzivnog

programa posjećivanja kupaca u okviru IIP-a.

Lassk i dr. (2004) proveli su istraživanje kojim su pokušali utvrditi međuovisnost ICMS

sustava (skup stavova internih kupaca), kao mehanizma internog marketinga, i četiri

povezana i vrlo bitna čimbenika korporativne kulture: zadovoljstvo poslom, lojalnost

organizaciji, radni učinak i stopa fluktuacije. Autori u svojem istraživanju ističu važnost

funkcije marketinških menadžera u razvoju svijesti zaposlenika o važnosti

razumijevanja i zadovoljenja potrebna i internih i eksternih kupaca. Temeljem svojeg

istraživanja zaključuju da marketinški stručnjaci sa višom razinom usmjerenosti na

interno okruženje ostvaruju bolji učinak. Kritičan faktor za razvoj kulture usmjerenosti

na kupca je upravljanje stavovima internih kupaca, a tu upravo uloga marketinških

menadžera dolazi najviše do izražaja. Oni su ti koji trebaju razumjeti želje i potrebe i

internih kupaca, a ne samo eksternih, te u skladu s time razvijati kulturu koja će se

pozitivno odraziti prema eksternom okruženju. Iako se ponekad u literaturi u stvaranju

korporativne kulture naglasak stavlja na ulogu menadžera, a ponekad prvenstveno na

ulogu zaposlenika, pretpostavka je da će za stvarne promjene biti potreban angažman

cijele kompanije, odnosno svih njenih zaposlenika. To znači da svaki zaposlenik

kompanije, na bilo kojoj razini, mora znati svoju ulogu u kompaniji, biti svjestan njenih

vrijednosti i svoje osobne usklađenosti sa tim vrijednostima. Jedino u tom slučaju

moguće je očekivati prave učinke provođenja mjera internog marketinga na stvaranje

željene korporativne kulture.

Autorice Kelemen i Papasolomou (2007) istražile su utjecaj internog marketinga na

promjenu korporativne kulture u bankarskom sektoru Velike Britanije. Nastojale su

istražiti iskustva i stavove različitih pojedinaca na strateškoj i operativnoj razini o

implementaciji i primjeni internog marketinga. Aktivnosti internog marketinga

podijeljene su u četiri kategorije: interni kupac, trening i razvoj, standardi kvalitete i

sustav nagrađivanja. Svi ispitanici složili su se o važnosti interakcije internih kupaca i

njihovoj ulozi u stvaranju korporativne kulture, no zbog specifičnosti bankarskog

21

sektora smatraju da je teško postići spontanitet, afektivnu i neinstrumentaliziranu

interakciju koja je osnov za stvaranje zdrave organizacijske kulture. Što se tiče

razvojnih programa, analiza je pokazala da, unatoč tvrdnjama da su programi nužni za

sve zaposlenike, postoji jaz između osoblja na prvim linijama u kontaktu s kupcima i

pozadinskog osoblja koje je u ovom smislu zanemareno. Slična je situacija i sa preostala

dva čimbenika pa se može zaključiti da u ovom slučaju postoji dvostrani učinak

mehanizama internog marketinga na korporativnu kulturu, koji s jedne strane djeluje

kao povezujuća sila, a s druge može dovesti do razdvajanja i konflikata unutar

organizacije. Konačan zaključak bio je, dakle, da je implementacija internog marketinga

u bankama koje su sudjelovale u istraživanju vrlo složen postupak koji nužno ne

rezultira jedinstvenom korporativnom kulturom.

Međutim, pozitivan utjecaj internog marketinga na kulturu kompanije i zadovoljstvo

krajnjih kupaca potvrdili su u svojim radovima brojni autori (Bellaouaied i Gam, 2012;

Babić-Hodović i dr. 2010; Papasolomou-Doukakis, 2003). Kao primjere učinkovitih

alata za primjenu internog marketinga Shamma (2012) navodi promociju interne marke,

alate za jačanje interne komunikacije (interne mreže, e-mail, promotivni časopisi i letci),

alate za poticanje angažiranosti zaposlenika (procjena poznavanja misije,

organizacijskih vrijednosti i ključnih kompetencija, komuniciranje internih i eksternih

marketinških priča o uspjehu kompanije), alate za dodjelu posebnih nagrada i priznanja

zaposlenicima (biranje zaposlenika mjeseca, pisano priznanje zaposleniku, posteri,

izleti, sastanci izvan kompanije) i dr. U svom istraživanju o primjeni internog

marketinga u nekoliko međunarodnih i lokalnih kompanija u Egiptu, autor zaključuje da

su kompanije koje uspijevaju konstantno održavati pozitivan imidž i koje imaju jaku

korporativnu kulturu vrlo učinkovite u vođenju svojih zaposlenika te da je interni

marketing izvor njihove kompetitivne prednosti.

Balans između privatnog i poslovnog života, fleksibilno radno vrijeme, zdrava i sigurna

radna okolina vrlo su značajni čimbenici korporativne kulture kompanije, naročito u

suvremenim dinamičnim uvjetima poslovanja. Primjenu mjera internog marketinga

upravo na tom području te njihov utjecaj na motivaciju i zadovoljstvo poslom u

maloprodajnom sektoru istražili su Rajyalakshmi and Kameswari (2012). Rezultati

22

istraživanja potvrdili su očekivana stajališta da uvjeti rada, radno vrijeme, higijena i

briga o zdravlju, podrška nadređenih i odnos sa kolegama imaju najveći utjecaj na

zadovoljstvo poslom i motivaciju.

Istraživanje o utjecaju nefinancijskih faktora koji utječu na motivaciju zaposlenih, a

time i na kulturu kompanije proveo je Onete i dr. (2008). Autori su željeli utvrditi u

kojoj mjeri uvođenje sportskih aktivnosti u svakodnevni posao, u okviru implementacije

mjera internog marketinga, utječe na povećanje zadovoljstva, motivacije i lojalnosti

zaposlenika. Istraživanje su proveli na uzorku od 246 kompanija u Rumunjskoj koje u

svojim beneficijskim programima uključuju sprtske sadržaje za zaposlenike. Rezultati

istraživanja pokazali su da je 83% ispitanika potvrdilo pretpostavku da se

implementacija sportskih aktivnosti može smatrati nefinancijskim instrumentom

motivacije.

Autori Richardson i Robinson (1986) istražili su učinkovitost implementacije internog

marketinga na primjeru jedne banke intervjuiranjem grupe klijenata radi procjene

pružene usluge u razdoblju od tri mjeseca. Došli su do zaključka da su poduzete mjere

internog marketinga pozitivno utjecale na ostvareni učinak. Konkretne mjere odnosile

su se na razgovor i otvorenu komunikaciju sa troje službenika sa slabijim rezultatima.

Učinak jednog od trojice službenika se poboljšao nakon razgovora, međutim pokazalo

se da druga dvojica službenika ne vole raditi u direktnom kontaktu s klijentima jer su

prema profilu osobnosti više usmjereni ka zadacima. Stoga ih se premjestilo u

pozadinske urede na druge poslove, a na njihovo mjesto su postavljeni zaposlenici

kojima rad s ljudima više odgovara. Učinak svih zaposlenika značajno se popravio.

Ovaj primjer pokazuje koliko je važna brižljivo i kvalitetno provedena selekcija pri

zapošljavanju, odnosno koliko je povezana sa motivacijom i učinkom zaposlenika te

stvranjem snažne korporativne kulture kompanije.

Nadalje, istraživanje koje je provela autorica Papasolomou-Doukakis (2003), želeći

utvrditi odnos između teoretske i praktične primjene internog marketinga u bankarskom

sektoru u Engleskoj, potvrdilo je tvrdnje o nužnosti implementacije učinkovitog

programa provođenja internog marketinga u sektoru. I eksterni i interni kupci biti će

23

lojalni onoliko dugo dok su njihove želje i potrebe zadovoljene bolje nego što bi bile

negdje drugdje. Engleske banke koje razumiju teoretsko značenje internog marketinga i

ispravno ga primjenjuju u praksi su kompanije koje obilježava snažna korporativan

kultura i koje ostvaruju konkurentsku prednost.

Međuodnos internog marketinga te orijentacije prema kupcima i lojalnosti organizaciji

kao elementima korporativne kulture, istražili su autori Huang i Chen (2013) kroz svoja

dva istraživanja u 12 sportskih centara u Taipeiu. Tri ključna zaključka tih dvaju

istraživanja značajna su za upravljanje ljudskim potencijalima i marketing. Prvi se

temelji na ljudima - dinamika posla, pribavljanje i privlačenje zaposlenika koji u

potpunosti odgovaraju viziji i kulturi kompanije pridonijet će bržem razvoju ponašanja i

stavova s pozitivnim utjecajem na orijentaciju prema kupcima. Drugi se odnosi na

investiranje organizacije u poboljšanje usluge kupcima – ciljani treninzi zaposlenika

omogućuju im da s više znanja i sigurnosti obavljaju svoju ulogu u pružanju usluga

kupcima. Treći zaključak je da će nagrađivanje zaposlenika, koji ostvaruju visoke

učinke i pokazuju visok stupanj usmjerenosti prema kupcima i lojalnosti, potaknuti

ostale zaposlenike da ponavljaju i oponašaju takva ponašanja.

Na temelju proučene literature, u pogledu primjene internog marketinga i njegovog

utjecaja na korporativnu kulturu, može se zaključiti da se kao najčešće teme javljaju

povećanje svijesti zaposlenika o njihovoj ulozi u organizaciji, motivacija i zadovoljstvo

poslom te razvoj zaposlenika. Također se naglašava važnost funkcije marketinških

menadžera i potreba za angažmanom svih zaposlenika kompanije u razvoju

korporativne kulture. Osim pozitivnih učinaka primjene mjera internog marketinga na

orijentaciju prema kupcima kao što su: povećanje lojalnosti, zadovoljstva i radnog

učinka zaposlenika, nekoliko autora spominje i poteškoće u implementaciji internog

marketinga te smatra da je to složen i dugoročan postupak.

24

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE

4.1. Metodologija

Provedeno je kvalitativno istraživanje na terenu vođenjem dubinskih intervjua sa

osobama u kompanijama nadležnim za provođenje internog marketinga, odnosno svih

aktivnosti usmjerenih ka boljem integriranju zaposlenika sa kompanijama, njihovom

kulturom i ciljevima. Uglavnom se radilo o menadžerima ljudskih potencijala, tek

ponegdje o menadžerima marketinga ili internih komunikacija, što je ovisilo o

organizacijskoj strukturi kompanija, odnosno o tome u čijoj su nadležnosti poslovi iz

područja internog marketinga. Ukupno je bilo deset ispitanika, tj. menadžera različitih

kompanija iz sektora trgovine. Ovaj je sektor osobito zanimljiv za ovo istraživanje, ne

samo zbog sve veće konkurencije na tržištu već i zbog direktnog kontakta zaposlenika

sa kupcima, što otvara dodatni prostor za primjenu mjera internog marketinga, ali

predstavlja i dodatni izazov menadžerima odgovornim za njegovo provođenje.

Zajednička karakteristika svim kompanijama koje su sudjelovale u istraživanju je da su

to velika poduzeća, većinom u stranom vlasništvu, prisutna na europskom i svjetskom

tržištu robe široke potrošnje. Važno je također napomenuti da se radi o kompanijama

koje u matičnim organizacijama imaju razvijene procese i smjernice za poslovanje u

skladu sa vrijednostima kompanije. Od ukupno 20 kompanija koje su pozvane da

sudjeluju u istraživanju 10 kompanija, većinom domaćih, je odbilo sudjelovati na način

da uopće nije odgovorilo (8 kompanija) ili je pismenim putem zahvalilo na pozivu i

argumentiralo razloge odbijanja (2 kompanije). Navedeni razlozi odnosili su se u oba

slučaja na stroga korporativna pravila o tajnosti podataka. U inicijalnom uzorku udio

domaćih i stranih kompanija trebao je biti ravnomjerno raspoređen, no s obzirom na

slab odaziv domaćih kompanija, u uzorku prevladavaju kompanije u stranom vlasništvu.

Upitnik se sastojao od tri osnovne grupe pitanja te jednog dodatnog pitanja (Privitak 1).

Pitanja su bila otvorenog tipa i odgovori na pitanja nisu bili unaprijed ponuđeni. Prva

grupa pitanja odnosi se na opći uvid u primjenu internog marketinga, opseg primjene i

25

podjelu odgovornosti u kompanijama. Drugi dio su pitanja koja se odnose na općenite

mjere provođenja internog marketinga te ciljeve i učinke tih mjera. Treća grupa pitanja

fokusira se na konkretno područje djelovanja internog marketinga, a to je korporativna

kultura kompanije. Pitanjima iz tog dijela nastojalo se utvrditi koje su vrijednosti koje

kompanija zastupa te kakav je konačan učinak mjera internog marketinga na

korporativnu kulturu.

Dodatno pitanje na kraju upitnika odnosilo se na konkretan primjer uobičajene

marketinške aktivnosti u sektoru trgovine. Menadžerima je ponuđeno na slobodan izbor

hoće li odgovoriti na njega. Ovo pitanje služi kao poticaj na kritičko promišljanje i

sagledavanje konkretnih marketinških aktivnosti, kako iz perspektive marketinga

općenito, tako i iz perspektive internog marketinga.

Pitanja iz prethodna prva tri dijela standardna su i uobičajena za menadžere koji su

odgovorni za provođenje internog marketinga pa postoji mogućnosti da su i odgovori

bliži teoriji nego stvarnoj praksi. Dodatno pitanje je neočekivano i naizgled nevažno, no

zapravo predstavlja konkretan primjer mogućnosti primjene neke od mjera internog

marketinga i time potiče menadžere da odgovarajući na njega izađu izvan uobičajenih

zadanih okvira te da ponude nove mogućnosti i rješenja, ukoliko ih uoče.

4.2. Rezultati istraživanja

4.2.1. Primjena internog marketinga

Kao već ranije spomenuto, prva grupa pitanja odnosila se na opći uvid u primjenu

internog marketinga, opseg primjene i podjelu odgovornosti u kompanijama:

1. Primjenjuje li se interni marketing u Vašoj kompaniji?

2. Tko je odgovoran za provođenje aktivnosti internog marketinga (Ljudski

potencijali, Marketing, Uprava ili netko dr.) ?

3. Tko je u fokusu internog marketinga, odnosno tko je ciljna skupina (svi

zaposlenici, pojedine funkcije/odjeli) ?

26

Polazna pretpostavka u okviru ovog dijela o općem uvidu o primjeni internog

marketinga je: da sve kompanije koje su se odazvale primjenjuju interni marketing u

nekom od postojećih oblika, da odgovornost za provođenje u većini slučajeva pripada

odjelu ljudskih potencijala ukoliko taj odjel postoji u organizacijskoj strukturi

kompanije te da se mjere internog marketinga primjenjuju na sve zaposlenike.

Rezultati prvog dijela istraživanja slikovito se mogu prikazati koristeći ranije opisani

matrični prikaz autora Foremana i Moneya (Shema 2).

Shema 2. Primjena internog marketinga

Svi zaposlenici

Tko provodi

interni marketing?

Određena grupa/ odjel

Određena grupa / Svi

odjel zaposlenici

Tko je ciljna skupina

internog marketinga?

Izvor: rezultati istraživanja, 2014

Analiza dobivenih odgovora iz prvog dijela upitnika potvrđuje polazne pretpostavke.

Sve kompanije koje su se odazvale istraživanju u svojem poslovanju primjenjuju interni

marketing. Također, u svim kompanijama menadžeri su istaknuli da su u fokusu

internog marketinga svi zaposlenici. Što se tiče odgovornosti za provođenje internog

marketinga, u većini slučajeva ona pripada određenoj grupi, odnosno odjelu. Najčešće je

to odjel ljudskih potencijala, koji sam ili ponegdje u suradnji s odjelom marketinga,

rukovoditeljima drugih odjela ili upravom koordinira i provodi mjere internog

marketinga. Samo je jedna kompanija istaknula da svi zaposlenici sudjeluju u

0 1

0 9

27

provođenju mjera internog marketinga, a ujedno su i svi zaposlenici ciljana skupina

internog marketinga. Budući da je poznata činjenica da se navedena kompanija izdvaja

po uspješnosti svojeg poslovanja, ovime je potvrđena pretpostavka o nužnoj

uključenosti svih zaposlenika na svim razinama u provođenje mjera internog

marketinga. Također treba istaći da se pristup samom istraživanju od strane te

kompanije izdvajao po svojoj otvorenosti i profesionalnosti.

Neki od zanimljivih odgovora u vezi s odgovornošću za provođenje internog

marketinga bili su:

„Djelatnici gotovo svih odjela su na neki način uključeni u interni marketing.

Tako se, na primjer, redakcija internog časopisa sastoji od djelatnika raznih

odjela, koji joj se mogu priključiti ovisno o vlastitim afinitetima i interesima. Na

organizaciji tzv. Obiteljskog dana, druženja svih djelatnika i njihovih obitelji,

također rade djelatnici više odjela.“

Za uspješno provođenje internog marketinga vrlo značajan aspekt je uključenost svih

zaposlenika u provođenju aktivnosti internog marketinga i to prema svojoj slobodnoj

volji, interesima i afinitetima. Svaka prisila, nametanje stavova i mišljenja bila bi

protivna principima internog marketinga.

„Interni marketing kao termin ne koristimo unutar kuće. Provodimo internu

komunikaciju koja je u nadležnosti HR sektora, odnosno Internih komunikacija i

pod ingerencijom Uprave. Sektor marketinga služi kao podrška u smislu

operativnog izvođenja (dizajn, slanje internih e-obavijesti, tisak brošura za

zaposlenike i sl.).“

Prethodni odgovor menadžera potvrđuje činjenicu da se u praksi vrlo često provode

mjere internog marketinga no pod nekim drugim nazivima. Ne postoji jedinstveno

stajalište u pogledu nazivlja, definicija, ali isto tako i organizacijske nadležnosti,

odnosno odgovornosti za provođenje. Ciljevi i smisao provođenja tih mjera ostaje isti.

Vrlo često, kao što je spomenuto i u ovom odgovoru, interni marketing kompanije

28

nazivaju internom komunikacijom, a u tom slučaju provodi ga odjel zadužen za internu

komunikaciju uz operativnu podršku marketinškog odjela. U ovom istraživanju jedan je

ispitanik naveo takav slučaj, no pretpostavka je da bi se u praksi javilo puno više takvih

primjera.

„U smislu komunikacije internog marketinga HRM provodi: primarnu i

sekundarnu komunikaciju kao i komunikaciju od vrha društva prema

zaposlenicima, svi direktori sektora i rukovoditelji odjela primjenjuju

horizontalnu komunikaciju internog marketinga.“

Iz naknadnog pojašnjenja ovog odgovora proizlazi da se interni marketing provodi i

komunicira od strane Odjela ljudskih potencijala svim zaposlenicima primarnim

sredstvima komunikacije (poslovna pisma, memorandumi, posjetnice) te sekundarnim

sredstvima komunikacije (oglasi, brošure, plakati i sl.). Odjel ljudskih potencijala

odgovoran je za prijenos informacija i komunikaciju od strane uprave i menadžmenta

prema zaposlenicima, a menadžment interaktivno na istoj razini surađuje u provođenju

mjera internog marketinga.

4.2.2. Mjere, ciljevi i učinci internog marketinga

Drugi dio su pitanja koja se odnose na mjere provođenja internog marketinga te

ciljeve i učinke tih mjera:

1. Navedite primjere osnovnih mjera koje provodite u okviru internog marketinga.

2. Koji cilj želite postići provođenjem tih mjera?

3. Jesu li se do sada pokazali pozitivni učinci tih mjera? Koji?

Kompanije žele zaposliti kvalitetne ljude, uvesti ih u posao, redovito ih informirati o

ciljevima, vrijednostima i ključnim projektima kako bi ih razumjeli i podržali svojim

aktivnim sudjelovanjem. Također nastoje razvijati zaposlenike te im omogućiti rad u

ugodnom radnom okruženju i poticati na zdrav način življenja. Na taj način žele održati

njihovu lojalnost, motiviranost i zadovoljstvo poslom koji rade, a time posljedično i

29

osigurati kvalitetnu uslugu i proizvode kupcima te dugoročno dobru suradnju s

poslovnim partnerima. U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na način

provođenja internog marketinga u kompanijama, odnosno konkretnih mjera i aktivnosti

koje kompanije primjenjuju kako bi ostvarile prethodno navedene ciljeve.

Pregled odgovora svih ispitanika nalazi se u Privitku 2, a u Tablici 2 su razvrstani

odgovori prema njihovoj učestalosti.

Tablica 2. Mjere internog marketinga

Mjere

Internog

marketinga

K o m p a n i j a

Ukupno

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Interna komunikacija 10

Ispitivanje zadovoljstva 7

Razvoj/ Stručna edukacija 7

Razne pogodnosti i popusti 5

Mogućnost davanja prijedloga

4

Tembuilding 3

Sastanci odjela 2

Godišnji razgovori 1

UKUPNO 6 5 5 1 2 1 5 6 4 4

Izvor: Rezultati istraživanja, 2014

Analizom dobivenih odgovora iz drugog dijela upitnika može se zaključiti da je od

mjera internog marketinga koje kompanije primjenjuju najveći naglasak stavljen na

internu komunikaciju koja se javlja kao mjera internog marketinga u svih deset

kompanija.

Pod internom komunikacijom ispitanici podrazumijevaju sve oblike komuniciranja

unutar kompanije. Od konkretnih aktivnosti u okviru interne komunikacije menadžeri

spominju najčešće interne časopise za zaposlenike, interne brošure, pisma i cirkularne

mailove zaposlenicima, objave na intranetu i drugim informacijskim platformama (npr.

iComm), oglasne ploče i sl. Cilj ovih mjera je informirati zaposlenike o poslovanju

30

kompanije, dati im uvid zašto se nešto radi i kako se radi kako bi se osjećali dijelom

kompanije, razumjeli njene ciljeve te aktivno sudjelovali u njihovom ostvarenju dajući

ideje i mišljene iz svoje perspektive. Osim toga, na ovaj način zaposlenici se informiraju

o važnim novostima unutar, ali i izvan kompanije, o novim proizvodima, procesima,

zaposlenicima i svim ostalim promjenama, naročito o njenim uspjesima i vrijednostima.

Veći dio kompanija također provodi ispitivanje zadovoljstva zaposlenika kako bi

kontinuirano mogli mjeriti učinke provođenja mjera internog marketinga u području

motivacije i zadovoljstva zaposlenika. Isto tako, vrlo je bitno poticati ih i omogućiti im

da daju svoja mišljenja, prijedloge i ideje u vezi optimiranja poslovnih procesa,

ostvarivanja ušteda pa čak i kreiranju novih proizvoda. Veliki značaj za kompanije

imaju i mjere razvoja i stručnog usavršavanja koje se provode s ciljem pružanja stručne

i kvalitetne usluge te proizvoda kupcima. Od ostalih značajnijih mjera spominju se

različite pogodnosti i popusti kao što su npr. paket proizvoda s vlastitom markom,

svježe voće, subvencionirani obroci, nagradne igre za djecu zaposlenika, besplatne

sportske aktivnosti, pružanje besplatnih savjet o zdravom načinu življenja, shopping za

obitelj i prijatelje, popusti na proizvode i dr. Svega nekoliko kompanija navelo je od

postojećih mjera koje se primjenjuju organizirane teambuildinge, održavanje sastanaka

odjela te godišnje evaluacijske razgovore. Učinci primjene mjera internog marketinga

prema njihovoj učestalosti prikazani su u Tablici 3.

Tablica 3. Učinci primjene internog marketinga

Učinci primjene

Internog marketinga

K o m p a n i j a

Ukupno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Veća uključenost i angažiranost 4

Zadovoljstvo 4

Povećanje prodaje / učinka 3

Niska stopa fluktuacije 3

Motiviranost 2

Poznavanje vrijednosti

kompanije 2

Bolja komunikacija 2

Informiranost 2

UKUPNO 7 3 2 2 1 2 2 2 2 1

Izvor: Rezultati istraživanja, 2014

31

U ovom dijelu ispitivanja analiziraju se ključni učinci primjene mjera internog

marketinga u kompanijama. Kompanije koje redovito i kontinuirano provode navedene

aktivnosti i mjere ostvaruju uspjehe koji se očituju u većoj angažiranosti zaposlenika,

dobrim rezultatima u anketama o istraživanju zadovoljstva, ali i povećanju prodaje.

Primjena mjera internog marketinga također se pozitivno se odražava na komunikaciju,

stopu fluktuacije, veću motiviranost i bolje poznavanje vrijednosti kompanije. Svi

ispitanici su se složili da je za postizanje navedenih učinaka kod prevladavajućeg dijela

zaposlenika potrebno kontinuirano provođenje mjera internog marketinga. Kada se

jednom postigne povjerenje zaposlenika u kompaniju i njene vrijednosti, tada se i

uspjeh ostvaruje brže

U korelaciji s odgovorima iz Tablice 2. o vrsti i opsegu korištenja mjera internog

marketinga, može se zaključiti da kompanije koje u većem obimu primjenjuju različite

mjere internog marketinga ostvaruju pozitivne učinke na ključnim područjima, a to su

motiviranost, bolja komunikacija te veća angažiranost zaposlenika. Navedeni učinci

nužni su za stvaranje dobre podloge za razvoj željene korporativne kulture.

4.2.3. Stvarna kultura u odnosu na željenu korporativnu kulturu

Treća grupa pitanja odnosi se na vrijednosti koje obilježavaju korporativnu kulturu

kompanije te učinak prethodno analiziranih mjera internog marketinga na

približavanje stvarne korporativne kulture formalnoj kulturi usklađenoj s

vrijednostima kompanije:

1. Koje su vrijednosti koje obilježavaju Vašu korporativnu kulturu?

2. Na koji način postižete da zaposlenici pri obavljanju svojih svakodnevnih

poslovnih zadataka te u interakciji sa vanjskim i unutarnjim kupcima „žive“

korporativne vrijednosti?

3. Smatrate li da je u Vašoj kompaniji stvarna korporativna kultura (kakva ona

trenutno jest) jednaka željenoj korporativnoj kulturi (usklađenoj s vrijednostima

kompanije)?

32

Kao što je u ranijem izlaganju navedeno, stvarna korporativna kultura kompanije vrlo

često ne odgovara predodžbi formalno definirane korporativne kulture, odnosno kulture

koja će podržati i omogućiti ostvarenje strategije i ciljeva kompanije. Kulturu je stoga

potrebno sustavno stvarati i održavati raznim mjerama i aktivnostima, među kojima su i

mjere internog marketinga. U trećem dijelu istraživanja pokušalo se utvrditi koje su to

vrijednosti koje obilježavaju korporativnu kulturu kompanija na čije stvaranje one

djeluju mjerama internog marketinga iz prethodnog dijela istraživanja. Na kraju se

pokušalo doći do okvirnog zaključka koliko su kompanije uspješne u transformaciji

stvarne korporativne kulture u željenu. Pregled odgovora svih ispitanika nalazi se u

Privitku 3, a u Tablici 4 su razvrstani odgovori prema njihovoj učestalosti.

Tablica 4. Korporativne vrijednosti

Vrijednosti

K o m p a n i j a

Ukupno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Odgovornost 5

Suradnja/Timski duh 4

Izvrsnost / Stručnost 4

Kvaliteta 3

Usmjerenost na kupca 3

Poštenje /Integritet 2

Poštovanje 2

Strast 2

Briga o čovjeku 1

Učenje 1

Usmjerenost na rezultat 1

Kreativnost 1

Pozitivna energija 1

Upornost 1

Poduzetništvo 1

Održivost 1

Sigurnost radnika 1

Brza reakcija 1

UKUPNO 1 1 6 4 4 3 4 7 2 1

Izvor: Rezultati istraživanja, 2014

33

Analiza dobivenih odgovora u ovom dijelu istraživanja pokazuje da se kod kompanija u

ovom istraživanju kao korporativne vrijednosti najčešće pojavljuju međusobna suradnja

i odnos prema ljudima s jedne strane te njihova odgovornost prema poslu i kompaniji te

stručnost s druge. Kompanije žele imati ljude koji su spremni učiti i razvijati se i koji će

ostvarivati rezultate. Također se kao vrijednosti javljaju usmjerenost prema kupcima i

potrošačima te kvaliteta, poštenje, strast, pozitivna energija, kreativnost, upornost, briga

o čovjeku i dr. S obzirom da se radi o kompanijama iz trgovačkog sektora pomalo je

iznenađujući podatak da od deset kompanija samo dvije kao vrijednost imaju definiranu

usmjerenost na kupca.

Svi ispitanici naglašavaju važnost stvaranja korporativne kulture koja će kompaniji

omogućiti postizanje izvrsnosti. Načini na koji pokušavaju približiti vrijednosti

zaposlenicima i time kulturu organizacije približiti željenoj korporativnoj kulturi koju

obilježavaju navedene vrijednosti, uglavnom se temelje na komuniciranju vrijednosti

kroz razne procese u poslovanju: od zapošljavanja, preko razvoja do integriranja

korporativnih vrijednosti u godišnje i polugodišnje evaluacije ostvarenog učinka.

Nadalje, sve kompanije nastoje kroz razne aktivnosti kontinuirano podsjećati

zaposlenike na prioritetne vrijednosti te ih potiču na davanje mišljenja i prijedloga za

njihovo promicanje unutar kompanije, ali i na van.

Vrlo je zanimljiv podatak iz prethodne analize da kompanija, koja brigu o čovjeku ističe

kao najvažniju i jedinu formalno istaknutu vrijednost koju zastupaju, ujedno provodi

najveći broj mjera internog marketinga te ostvaruje veći broj različitih učinaka od

ostalih kompanija. Menadžer te kompanije naglasio je da se ne koriste alatima za

uvjeravanje svojih zaposlenika već zaposlenici te vrijednosti ili dijele ili ne dijele.

Ukoliko dolazi do odstupanja i neslaganja, to se pokaže vrlo brzo te takvi zaposlenici

uglavnom sami odlaze iz kompanije, što se u njihovom slučaju događa vrlo rijetko.

Zbog toga je potrebno već pri samoj selekciji novih zaposlenika voditi računa, ne samo

o stručnosti već i o tome koliko će se nova osoba moći uklopiti u korporativnu kulturu

kompanije. Primjer te kompanije pokazuje da broj formalno definiranih vrijednosti ne

određuje koliko će kompanija doista biti uspješna i njeno poslovanje usklađeno sa

34

navedenim vrijednostima. Puno važnije za uspjeh je različitost, sveobuhvatnost,

kontinuitet te način provođenja mjera internog marketinga.

Usklađenost formalno definirane i stvarne korporativne kulture iz perspektive

menadžera prikazana je u Tablici 5.

Tablica 5. Usklađenost formalno definirane i stvarne korporativne kulture

Izvor: Rezultati istraživanja, 2014

Veći dio ispitanika smatra da je stvarna kultura u kompaniji potpuno ili u većem djelu

usklađena sa fomalno definiranom korporativnom kulturom, koja se temelji na zadanim

vrijednostima. Ostali smatraju da je u jednom dijelu usklađena, ali još uvijek ima dosta

prostora za poboljšanje. Jedan od ispitanika smatra da stvarna i željena kultura u

organizaciji nisu usklađene. Stavljajući u korelaciju odgovore o usklađenosti stvarne i

željene korporativne kulture sa brojem primjenjenih mjera internog marketinga može se

doći dozanimljivog zaključka da kompanije koje su implementirale veći broj mjera

internog marketinga imaju veći stupanj usklađenosti stvarne i željene korporativne

kulture.

4.2.4. Dodatno pitanje za menadžere

Dodatnim pitanjem na kraju upitnika pokušalo se utvrditi kako razmišljaju osobe

odgovorne za provođenje internog marketinga u kompanijama o aktivnostima koje

naizgled nisu povezane s internim marketingom.

Stvarna kultura usklađena je sa formalno definiranom korporativnom kulturom

Broj

odgovora

Broj primjenjenih

mjera internog

marketinga

DA 3 5 - 6

Da, u velikoj mjeri 4 4 - 5

Ne u potpunosti 2 manje od 3

NE 1 manje od 3

35

Pitanje glasi:

1. Što mislite o popularnoj akcijskoj prodaji i ponudi (čokolade i sl.) na blagajnama

s aspekta internog marketinga?

S aspekta internog marketinga, spomenuta marketinška akcija, ukoliko se ne provodi na

način da se zadovolje i svi kriteriji internog marketiga, može rezultirati učincima

suprotnim od onih koji se žele postići provođenjem mjera internog marketinga. To su na

primjer: osjećaj nezadovoljstva zaposlenika, sputanost, nelagoda, programiranost.

Takve aktivnosti mogu biti kratkoročno korisne u smislu ostvarenih prodajnih rezultata,

ali ukoliko se ne provode sa velikom pažnjom, mogu utjecati na nezadovoljstvo

zaposlenika i reputaciju kompanije s gledišta kupaca koji stoje u redu i suosjećaju s

vidljivo nezadovoljnim zaposlenikom.

Na dodatno pitanje bilo je nekoliko zanimljivih odgovora, no svakako se izdvojio

sljedeći odgovor :

„Cilj akcijske prodaje na blagajnama je prvenstveno unaprijediti prodaju na

određenom artiklu. Naše mišljenje je da pritom moramo poštivati dva osnovna

pravila: prvo, da ponudimo zaista ekskluzivan artikal ili ekskluzivnu cijenu, koju

kupac u istom periodu ne može dobiti drugdje; drugo, da proizvod koji nudimo

bude prilagođen ciljnoj skupini trgovca te da djelatnici, obzirom na to, uviđaju

benefite takve ponude i da su svjesni da kupcu nude nešto što zaista treba. Važno

je djelatnicima objasniti razlog zbog kojeg se radi takva prodaja. Ono što još

stimuliramo je i pozitivna konkurencija među djelatnicima na način da mjerimo

uspješnost pojedinih djelatnika u prodaji na blagajni, nagrađujemo je te radimo

edukacije, gdje najuspješniji približavaju svoj način takve ponude onim manje

uspješnima. Ako su svi navedeni kriteriji zadovoljeni, ne dolazi do neugodnih

situacija prilikom ponude proizvoda na blagajni.“

Prethodni odgovor je odgovor menadžera kompanije iz prethodne analize koja prema

rezultatima odskače od ostalih kompanija. To je ujedno i kompanija koja kao temeljnu

korporativnu vrijednost ističe brigu o čovjeku.

36

S druge strane ponuđeni su i ovi odgovori ispitanika:

„ Svakako će imati pozitivan učinak na vanjske kupce, no neće imati učinka na

unutarnje kupce tj. zaposlenike“

„Akcijske ponude dio su našeg poslovanja te zadovoljavanja potreba naših

kupaca.“

„Izvrsno, kupite nešto nepotrebno i neočekivano – ali ne vidim poveznicu s

internim marketingom.“

Ovi odgovori ukazuju na to da menadžeri ovih kompanija ne promatraju situaciju sa

aspekta internog marketinga, već samo sa aspekta eksternog marketinga, što znači da ne

uočavaju mogući utjecaj na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenika kao važne čimbenike

korporativne kulture kompanije. Važno je napomenuti da su ova 3 odgovora odgovori

menadžera kompanija koje provode najmanji broj mjera iz popisa u Tablici 2, a na

odgovor o stupnju usklađenosti stvarne i željene korporativne kulture odgovor je glasio:

Ne i li Ne u potpunosti.

Svrha dodatnog pitanja je potaknuti menadžere odgovorne za koordiniranje provođenja

mjera internog marketinga u kompanijama da razmišljaju izvan zadanih i uobičajenih

okvira marketinga i poslovanja općenito. S obzirom na ranije utvrđenu činjenicu kako je

stvaranje željene korporativne kulture vrlo izazovan zadatak za menadžere te stoga treba

voditi računa o svemu što na bilo koji način može negativno utjecati na taj proces, ovo

je samo jedan primjer koji pokazuje važnost kritičke analize učinaka marketinških i

drugih aktivnosti kompanije i nužnost interakcije različitih funkcija pri donošenju

odluka o načinu njihova provođenja. Također, još jednom potvrđuje se princip

holističkog marketinga koji kaže da je u marketingu sve važno (Kotler and Keller 2008,

p.17).

S obzirom da je tek jedan menadžer od deset ispitanih uočio povezanost sa internim

marketingom, odnosno upozorio i na te aspekte pri provođenju takvih marketinških

akcija, dok svi ostali ili nisu odgovorili na to pitanje ili su dali jednostran odgovor sa

37

stajališta eksternog marketinga, može se zaključiti da je potreban daljnji razvoj svijesti o

značenju internog marketinga u tim kompanijama.

Analizirajući međuovisnost dobivenih rezultata cjelokupnog istraživanja, može se

povući korelacija između odgovora iz sva četiri dijela upitnika te izvući sljedeći

zaključak: uspješnost poslovanja i najveću usklađenost stvarne i željene korporativne

kulture pokazuje kompanija u kojoj svi zaposlenici sudjeluju u provođenju mjera

internog marketinga, a mjere su raznolike i sveobuhvatne tj. obuhvaćaju ključna

područja uspjeha. Pozitivni učinci takvog pristupa najviše se odražavaju na

komunikaciju, motiviranost, zadovoljstvo i uključenost zaposlenika kao temeljni

preduvjet stvaranja željene korporativne kulture. Pri tome broj formalno definiranih

korporativnih vrijednosti nije bitan. Kompanija može imati jednu, ali kvalitetno i jasno

definiranu vrijednost koju različitim mjerama internog marketinga dosljedno i

kontinuirano približava zaposlenicima, odnosno omogućava im da se s njome što više

poistovjete. Na taj način kompanija uspijeva „udahnuti život“ formalno propisanim

vrijednostima i korporativnoj kulturi što se odražava i unutar same kompanije, a isto

tako i na van, prema kupcima i drugim poslovnim partnerima.

38

5. DISKUSIJA I ZAKLJUČAK

Cilj ovog rada bio je utvrditi primjenjuju li kompanije iz uzorka interni marketing, tko

je odgovoran za njegovo provođenje, sudjeluju li svi zaposlenici u tome procesu, na koji

način ga primjenjuju, odnosno koje mjere u okviru internog marketinga najčešće

provode. Ujedno se nastojalo doći do odgovora koji su učinci primjene internog

marketinga na korporativnu kulturu kompanije, koliko su kompanije uspješne u

približavanju stvarne i željene korporativne kulture te koliko je razvijena svijest

odgovornih osoba o važnosti internog marketinga i mogućnostima koje ona nudi. Na

temelju provedenog istraživanja izvučeni su sljedeći zaključci:

Prije svega, kompanije iz uzorka prepoznaju prednosti internog marketinga i

primjenjuju ga u svojem poslovanju, odnosno primjenjuju ga djelomično, a primjena ili

neprimjena internog marketinga većim dijelom ovisi o veličini i vlasništvu kompanije.

Valja naglasiti da se kroz ovo istraživanje daje uvid tek u jedan manji dio kompanija,

pretežno iz sektora trgovine i pretežno u vlasništvu velikih međunarodnih korporacija.

Općenito se može primijetiti razlika u načinu komuniciranja prema van te otvorenom

pristupu između međunarodnih i domaćih kompanija. Te će se razlike s velikom

vjerojatnošću odražavati i na otvorenost komunikacije unutar kompanije i primjenu

internog marketinga.

Prema saznanjima u obrađenoj literaturi može se zaključiti da je slična situacija i u

drugim zemljama (Shamma, 2012). U većini slučajeva, u primjerima istraživanja u

literaturi, radilo se o kompanijama koje primjenjuju interni marketing u većoj ili manjoj

mjeri te sukladno tome ostvaruju ugled i uspjeh u poslovanju. Također, može se

primijetiti da se velik broj istraživanja provodi u financijskom, odnosno bankarskom

sektoru kao i u ostalim uslužnim djelatnostima kao što su turizam i hotelijerstvo, avio-

prijevoz, bolnice i sl. (Gounaris i dr., 2010; Akroush i dr., 2013; Papasolomou-

Doukakis, 2003; Richardson i Robinson, 1986), međutim njegova primjena odnosi se i

na sve ostale sektore i djelatnosti. U usporedbi sa raspoloživom literaturom i rezultatima

u prethodnim istraživanjima (Hogg i dr., 1998; Lassk i dr., 2004; Rajyalakshmi i

39

Kameswari, 2012; Sinčić Ćorić i Pološki Vokić, 2009; Kelemen i Papasolomou, 2007),

ovo istraživanje potvrđuje zaključak iz proučene literature da primjena internog

marketinga pozitivno utječe na razvoj korporativne kulture kompanije, a tako i na

cjelokupnu učinkovitost i konačan uspjeh kompanija. Preporuka menadžerima

kompanija, s obzirom na neupitnost pozitivnih efekata primjene internog marketinga, je

da bez obzira na veličinu i djelatnost kompanije interni marketing postane sastavni dio

njihovog poslovanja.

Drugi zaključak ovog istraživanja odnosi se na odgovornost za provođenje mjera

internog marketinga, koja u većini slučajeva pripada odjelu ljudskih potencijala,

ponegdje odjelu marketinga ili internih komunikacija. Pri tome valja naglasiti da se u

podjeli odgovornosti ističe suradnja odjela ljudskih potencijala, marketinga,

rukovoditelja pojedinih odjela, uprave i što je najvažnije – samih zaposlenika. Suradnja

zaposlenika ključan je čimbenik za provođenje mjera internog marketinga. Većina

kompanija u istraživanju u svojoj organizacijskoj strukturi imaju formirane odjele

marketinga i upravljanja ljudskim potencijalima. U pogledu provođenja internog

marketinga može se javiti problem nejasno podijeljenih odgovornosti i uloga. Međutim,

u ovom istraživanju se pokazalo da je puno veći problem kod kompanija u domaćem

vlasništvu koje uopće u svojoj strukturi nemaju navedene funkcije ili su one formirane,

ali kao službe prvenstveno administrativnog karaktera, što znači da nemaju potrebnog

stručnog znanja iz područja marketinga. Pretpostavka je da se interni marketing u

takvim kompanijama ne provodi.

Također i u proučenoj literaturi se vrlo često ističe potreba integriranja funkcijskih

odjela internih komunikacija, ljudskih potencijala i marketinga u smislu provođenja

holističke filozofije intenog marketinga (Gounaris i dr., 2010; Sinčić Ćorić i Pološki

Vokić, 2009; Šimberova, 2007). Činjenica da se interni marketing razvio kao posljedica

logičnog slijeda razvoja marketinške znanosti svrstava interni marketing u nadležnost

marketinških menadžera. Međutim, u ovom istraživanju se pokazalo da se aktivnosti

internog marketinga preklapaju sa aktivnostima koje provode menadžeri ljudskih

potencijala, a u nekim djelovima i menadžeri internih komunikacija. To može dovesti

do nejasne podjele odgovornosti, rascjepkanosti i nepovezanosti procesa, naročito

40

ukoliko u kompanijama postoje sve navedene funkcije. Pretpostavka je da optimalnu

integraciju navedenih funkcija u praksi ne bi bilo jednostavno postići, osobito u već

postojećim organizacijskim strukturama. Bolje rješenje, koje je ujedno i preporuka

menadžerima, je uključenost svih zaposlenika u različite aktivnosti internog marketinga

uz koordinaciju od strane jednog nadležnog menadžera.

Bez obzira na to koji odjel je nositelj aktivnosti internog marketinga, istraživanje je

potvrdilo pretpostavku o važnosti uloge menadžera kao ključnih lidera u provođenju

internog marketinga (Wieseke i dr., 2009; Lassk i dr., 2004). Za uspješno provođenje

internog marketinga potrebno je osvijestiti menadžment tvrtke, odnosno ključne ljude o

važnosti i ulozi internog marketinga te o potrebi integriranja svih funkcija u njegovom

provođenju. Menadžeri trebaju znati da je interni marketing povezan sa svim aspektima

poslovanja kompanije te za njega vrijedi kao i za marketing općenito činjenica: sve je

važno. Oni nose odgovornost da potiču ponašanja i stavove koji će doprinijeti pozitivnoj

slici kompanije, no prije svega sami trebaju biti primjer takvog pristupa. S druge strane,

korporativna kultura koja će doprinijeti uspjehu kompanije u interesu je svih

zaposlenika, ne samo menadžera, uprave i vlasnika. Na zaposlenicima je da probude

znatiželju u sebi, da razumiju kulturu kompanije u kojoj rade, da pronađu svrhu i smisao

svojeg rada i načine na koje mogu doprinijeti uspjehu. Poruka menadžerima je, osim da

budu primjer zaposlenicima svojim radom i ponašanjem, pokušaju pronaći poveznice

između različitih aspekata poslovanja, čak i onih naizgled nepovezanih. To se naročito

odnosi na interni marketing i korporativnu kulturu čiji elementi se međusobno

isprepliću i međusobno utječu jedni na druge.

Nadalje, istraživanje pokazuje da od mjera internog marketinga kompanije u najvećoj

mjeri primjenjuju internu komunikaciju, ispitivanje zadovoljstva zaposlenika te razvoj i

stručno usavršavanje. To su ujedno mjere koje imaju najveći utjecaj na razvoj

korporativne kulture kompanije. Korporativna kultura kompanija određena je

vrijednostima koje kompanija predstavlja, a s obzirom na dinamične promjene u

okruženju kulturu kompanije potrebno neprestano osluškivati i po potrebi mijenjati.

Mjere internog marketinga usmjerene su ka poboljšanju interne komunikacije te

podizanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika kako bi i oni sami postali aktivan

41

partner u promociji kompanije i ostvarivanju njezine uspješnosti. Također i ulaganje u

razvoj zaposlenika preduvjet je za pružanje kvalitetne usluge i proizvoda kupcima.

Kompanije iz istraživanja svjesne su činjenice da je briga o ljudima osnova za

uspostavljanje uspješnih odnosa sa ljudima, bilo da se radi o zaposlenicima na bilo kojoj

organizacijskoj razini, kupcima ili poslovnim partnerima. Briga o ljudima ne znači samo

stvaranje ugodnog radnog okruženja i ulaganje u zaposlenike već i jačanje njihove

odgovornosti spram svoje uloge u kompaniji.

Također i u primjerima iz proučavane literature menadžeri prepoznaju važnost

korporativne kulture dajući prednost mjerama koje u najvećoj mjeri utječu na promjenu

kulture. Nedvojbeno, interni marketing prepoznat je kao koristan alat za provođenje tih

promjena pa ga se u literaturi naziva i agentom promjena korporativane kulture

(Kelemen i Papasolomou, 2007). Međutim, u literaturi se također navodi da je

promjena korporativne kulture dugotrajan postupak. Iz tog razloga provode se mnoge

mjere kojima je cilj povećati motiviranost i zadovoljstvo zaposlenika, jačati timski duh

te radnu klimu učiniti ugodnijom, opuštenijom i zdravijom.

Važna je spoznaja ovog istraživanja, a ujedno i savjet menadžerima, da je za uspješno

oživljavanje željene korporativne kulture nužno kontinuirano provoditi različite mjere

internog marketinga usmjerene prije svega na komunikaciju, motivaciju i razvoj

zaposlenika. Pri tome je manje važan broj formalno definiranih vrijednosti koje

obilježavaju kulturu kompanije već je puno važnije kroz razne aktivnosti uključiti sve

zaposlenike u proces razumijevanja željenih vrijednosti i njihovog implementiranja kroz

svakodnevne aktivnosti.

Više od polovice kompanija iz uzorka smatra da je uspješna u razvoju željene

korporativne kulture, odnosno da stvarna korporativna kultura u njihovim kompanijama

odgovara željenoj formalno definiranoj kulturi ili da su vrlo blizu tog ostvarenja. Manji

broj kompanija smatra da nije u tome uspješan. S obzirom na činjenicu da je velik broj

tvrtki, pretežno domaćih, odbio sudjelovati u istraživanju, može se zaključiti da interni

marketing u kompanijama u ovom sektoru još uvijek ima puno prostora za razvoj.

42

Prethodno će biti potrebno ojačati znanje i svijest o ulozi i mogućnostima internog

marketinga kod ključnih osoba za koordinaciju provođenja mjera internog marketinga.

Ograničenja ovog istraživanja proizlaze iz činjenice da se rezulatati odnose na manji dio

kompanija, pretežno iz sektora trgovine i pretežno u vlasništvu velikih međunarodnih

korporacija. Budući da je velik broj kompanija odbilo sudjelovati u istraživanju bilo bi

zanimljivo napraviti novo istraživanje i saznati razloge tog odbijanja. Ujedno bi bilo

korisno novim istraživanjima napraviti usporedbu pokazatelja uspješnosti, zadovoljstva

zaposlenika i karakteristika korporativne kulture između kompanija koje primjenjuju i

onih koje ne primjenjuju interni marketing. Također, kompletnija slika stvarnog stanja

korporativne kulture kompanije dobila bi se i kada bi se u istraživanje uključili

zaposlenici na različitim hijerarhijskim razinama. Rezultati takvog istraživanja ujedno

bi mogli poslužiti kao pokazatelj menadžerima o učinkovitosti njihovih aktivnosti iz

područja internog marketinga te kao smjernica za daljnje djelovanje. S obzirom da se

radi o sektoru koji ostvaruje direktne kontakte s kupcima, bilo bi zanimljivo napraviti

istraživanje u kojem bi također sudjelovali i sami kupci. Time bi se dobilo viđenje iz

različitih perspektiva te se zaokružila cjelokupna slika o imidžu i korporativnoj kulturi

kompanije.

43

Prilog 1. - Upitnik za dubinski intervju o primjeni internog marketinga

I. Dio PRIMJENA INTERNOG MARKETINGA

1.) Primjenjuje li se interni marketing u Vašoj kompaniji?

2.) Tko je odgovoran za provođenje aktivnosti internog marketinga (HRM,

Marketing, Uprava, ili netko dr.)?

3.) Tko je u fokusu internog marketinga (svi zaposlenici, pojedine funkcije /odjeli)?

II. Dio MJERE INTERNOG MARKETINGA

1.) Navedite primjere osnovnih mjera koje provodite u okviru internog marketinga.

2.) Koji cilj želite postići provođenjem tih mjera?

3.) Jesu li se do sada pokazali pozitivni učinci tih mjera? Koji?

III. Dio STVARNA I ŽELJENA KORPORATIVNA KULTURA

1.) Koje su vrijednosti koje obilježavaju Vašu korporativnu kulturu?

2.) Na koji način postižete da zaposlenici pri obavljanju svojih svakodnevnih

poslovnih zadataka te u interakciji sa vanjskim i unutarnjim kupcima „žive“

korporativne vrijednosti?

3.) Smatrate li da je u Vašoj kompaniji stvarna korporativna kultura (kakva ona

trenutno doista jest) jednaka željenoj korporativnoj kulturi (usklađenoj sa

vrijednostima kompanije)?

IV. Dio DODATNO PITANJE (slobodan izbor)

1.) Što mislite o popularnoj akcijskoj prodaji i ponudi (čokolade i sl.) na blagajnama

s aspekta internog marketinga?

44

Prilog 2. Mjere internog marketinga, ciljevi i učinci

Rbr.

Mjere internog marketinga

Ciljevi

Učinak

1 Interni časopis za djelatnike na mjesečnoj bazi. Projektni dan, na kojem informiramo o

aktualnim projektima na razini cijele tvrtke. Redovita ispitivanja zadovoljstva i mišljenja

zaposlenika. Redovite obavijesti o aktualnim marketinškim aktivnostima svim djelatnicima

putem e-maila. Stručne edukacije s ciljem vlastitog razvoja i usvajanja znanja potrebnih za

kvalificirano obavljanje zadataka na poslu, usklađivanja poslovnog i privatnog života, razvoj

kreativnosti i slično. Pogodnosti poput dvostrukih bodova za članove programa lojalnosti

tvrtke, popuste kod partnera tvrtke poput putničkih agencija, trgovaca odjećom ili

namještajem, banki. Redovita druženja svih zaposlenih i njihovih obitelji na zajedničkom

Obiteljskom danu jednom godišnje. Četiri puta godišnje paket s proizvodima vlastite robne

marke za sve djelatnike. Subvencionirani obroci. Svježe voće dva puta tjedno. Besplatna

kava. Mogućnost davanja prijedloga za unaprjeđenje poslovanja ili nekih internih pravila.

Zajedničko fašničko maskiranje u cijeloj tvrtki. Edukacije za djelatnike od strane drugih

djelatnika tvrtke koji su već stekli neko znanje ili iskustvo.

Internim marketingom nastojimo pružiti

djelatnicima uvid zašto nešto radimo, kako to

radimo, slobodu i prostor da u svakodnevnom

poslu razmjenjuju ideje, preporučuju nove

proizvode, predlažu marketinške aktivnosti,

predlažu mjesta za volontiranje.

Time dugoročno stvaramo osjećaj poštovanja i

lojalnosti, a jedino u takvom odnosu djelatnik

može ostati dugoročno motiviran za

svakodnevni rad s kupcima.

Uspjeh naše tvrtke koji je isključiva zasluga djelatnika i dobre

komunikacije među i s djelatnicima.

2 Objave na intranetu, kružni mejlovi, oglasne ploče,

nagradne igre za djecu zaposlenika, prigodna okupljanja, čestitke za jubileje,

treninzi, team buildinzi, organizacija besplatnih sportskih aktivnosti,

pisma zaposlenicima, e-learning, ispitivanje zadovoljstva.

Podizanje motivacije zaposlenika, jačanje

lojalnosti prema poslodavcu, podizanje

zadovoljstva i angažmana zaposlenika,

transparentnost u komunikaciji, uspješno

prenošenje informacija, provođenje ciljeva i

strategije društva, provođenje osnovnih načela

poslovanja i načela timske kulture, stvaranje

humane radne okoline.

Ispituje se zadovoljstvo i angažman zaposlenika, zadovoljstvo

nadređenima, ankete pokazale odlične rezultate ( preko 80%

zaposlenika je zadovoljno poslodavcem), fluktuacija je izuzetno

mala s obzirom da se radi o djelatnosti s inače velikim stopama

fluktuacije, prema rezultatima vanjske nezavisne ankete tvrtka je

među 20 najpoželjnijih poslodavaca u HR, veliki broj bivših

zaposlenika se želi vratiti u tvrtku (mnogi su se i vratili).

3 Informacijske platforme; interni časopis, brošure za zaposlenike, ispitivanje mišljenja i

zadovoljstva zaposlenika, savjeti i poticanje očuvanja zdravlja i zdravog načina življenja,

bonus dan za prvi dan škole/vrtića, ulaganje u edukaciju, razvoj socijalnih vještina.

Motiviranje zaposlenika i jačanje njihove

privrženosti organizaciji.

Mala stopa fluktuacije.

Zadovoljavajući rezultati istraživanja zadovoljstva zaposlenika

(tendencija rasta).

45

4 Communcation briefing

Predstavljanje novosti zaposlenicima od strane Voditelja marketinga

Company News

Interni portal

Želimo informirati radnike o poslovanju tvrtke,

novostima, predstaviti best practises,

razmijeniti iskustva, naglasiti prioritete.

Informirani radnici dobivaju širu sliku, mogu bolje razumjeti svoj

dio posla te kako doprinijeti poslovanju kompanije.

Vrijednosti kompanije ističu se na svakom susretu s radnicima.

5 Intranet za tekuće projekte, mail za posebne ponude,

interni časopis, shopping za zaposlenike i njihove prijatelje i obitelj.

Komuniciranje asortimana, upoznavanje s istim

i povećanje prodaje.

Povećanje prodaje.

6 Promocija kompanijskih vrijednosti

(value day, akcije pohvale kolega koji demonstriraju vrijednosti)

Promocija Dobar odaziv na akcije, poznavanje vrijednosti.

7 Oglasne ploče, radimo na izdavanju internog časopisa, sastanci zaposlenika, interne

edukacije zaposlenika su u planu provođenja, anketiranje zaposlenika, prikupljanje korisnih

prijedloga zaposlenika, sastanci odjela, sastanci u okviru projektnih zadataka, politika

otvorenih vrata.

Izabrati, educirati i nagrađivati najbolje

zaposlenike.

Jačanje interne komunikacije i razmjene

informacija.

Stvoriti kulturu uspješnih i zadovoljnih

zaposlenika te sliku poželjnog poslodavca.

Bolja komunikacija i veća motiviranost te natjecateljski duh

zaposlenika.

8 Informacijska platforma „ iComm“, oglasne ploče, kutije „Stalo nam je do vašeg mišljenja“,

platforma za poticanje inovativnosti „ideas&more“,

tembuildinzi, ulaganje u razvoj, svježe voće

Bolja komunikacija, razumijevanje ciljeva

kompanije, proaktivnost i inovativnost

Veća uključenost zaposlenika i angažman u ostvarivanju ciljeva,

motiviranost.

9 Ispitivanje zadovoljstva, cirkularni mailovi, godišnji i polugodišnji evaluacijski razgovori,

ciljani treninzi.

Bolja informiranost o proizvodima koje

kompanija nudi, veći učinak, zadovoljstvo,

stručnost.

Poboljšanje učinka i zadovoljstva.

10 Uvođenje u posao, ispitivanje zadovoljstva, sastanci odjela, razmjena znanja unutar

kompanije, interne akademije,intranet.

Lojalnost kompaniji i aktivno sudjelovanje u

promociji.

Povećanje prodaje.

46

Prilog 3. Vrijednosti i korporativna kultura kompanije

R.br.

Vrijednosti

Način približavanja vrijednosti zaposlenicima Stvarna = Željena korporativna kultura ?

1 Najviša vrijednost koju zastupamo kako interno, tako i eksterno, je

briga o čovjeku i korektan odnos prema svima, neovisno o tome radi li

se o kupcu, djelatniku, partneru, dobavljaču, potrebitim osobama ili

lokalnoj zajednici.

Ne koristimo alate za „uvjeravanje“. Vrijednosti koje naša tvrtka zagovara

djelatnici na osobnoj razini ili dijele ili ne dijele, što se vrlo brzo iskristalizira, a

izrazito niska fluktuacija, nešto iznad 4%, potvrđuje da se većinom pronađu u

njima. Kada je to slučaj, alati za uvjeravanje nam nisu potrebni. S druge strane

pak djelatnicima osiguravamo alate za iznošenje prijedloga, kritika, ideja i ostalih

vrsta povratne informacije, što se pokazalo dugoročno isplativije jer na taj način

djelatnici znaju da sudjeluju u oblikovanju poslovanja, da smo svi zajedno

odgovorni za uspjeh ili neuspjeh i da se njihovo mišljenje itekako cijeni.

Da

2 Naglasak je na timskoj kulturi koja se provodi kroz deset načela timske

kulture koja su obvezna za sve bez obzira na poziciju

Podizanje motivacije zaposlenika, jačanje lojalnosti prema poslodavcu, podizanje

zadovoljstva i angažmana zaposlenika, transparentnost u komunikaciji, uspješno

prenošenje informacija, provođenje ciljeva i strategije društva, provođenje

osnovnih načela poslovanja i načela timske kulture, stvaranje humane radne

okoline

U najvećem dijelu da, no još uvijek ima prostora za

poboljšanja

3 Učenje, odgovornost,

brza reakcija, poštenje, suradnja i poštovanje

Podupiranje obiteljskih vrijednosti i organizacija (naročito u boljim vremenima)

događanja za obitelji zaposlenika i zaposlenike

U velikoj mjeri

4 Povezivanje i jačanje veza sa našim/potrošačima/dobavljačima,

Međusobna suradnja unutar timova

Fokusirani smo na rezultate,

Sigurnost naših radnika nam je na prvom mjestu

Stalnim promicanjem vrijednosti kompanije kroz razne procese, od

zapošljavanja, razvoja radnika…

Ne, ima dosta prostora za poboljšanje.

5 Uspjeh kroz izvrsnost, autentičan leadership, vjerujemo u naše ljude,

globalno poduzetništvo, održivost, orijentiranost kupcu (iskrenost,

otvorenost, odgovornost)

Integriranje korporativnih vrijednosti u godišnje i polugodišnje ocjene

uspješnosti, procjena potencijala zaposlenika temeljem korporativnih

vrijednosti…

Ne

47

6 Strast, kreativnost, odgovornost

Isticanjem vrijednost u komunikaciji prema van i prema zaposlenicima te

promicanjem aktivnosti i programa koji se nadovezuju na definicije vrijednosti

Ne u potpunosti.

7 Pozitivna energija, upornost, poštovanje, Izvrsnost

Provođenjem godišnjih i polugodišnjih razgovora sa zaposlenicima jasno se

definiraju očekivanja. Sukladno definiranim ciljevima prati se realizacija

ostvarenja: u smislu osobnog usavršavanja i realizaciji zadanih ciljeva na razini

osobe i odjela, a koja ukupno odgovaraju našim zadanim vrijednostima.

Organizacijska kultura je usklađena s vrijednostima

koje kompanija zagovara, na svakom pojedinom

zaposleniku je da djeluje u skladnu s vrijednostima

kompanije, kao što je i odgovornost vlasnika, i svih

rukovoditelja da djeluju u skladu s navedenim

vrijednostima kompanije.

8 Stručnost, usmjerenost prema kupcu, strast, poduzetništvo,

odgovornost, kvaliteta, integritet

Intranet, posteri, plakati, prezentacije, godišnji razgovori Da

9 Visoka kvaliteta proizvoda,

ugodan ambijent za kupce,

stručnost osoblja

Portal, časopisi, brošure Da, u većem dijelu.

10 Timski duh,

odgovornost,

kvaliteta

Interna komunikacija Da, djelomično.

48

LITERATURA

Akroush, M. N., Abu-ElSamen, A. A., Samawi, G. A., Odetallah, A. L., (2013), Internal

marketing and service quality in restaurants, Marketing Intelligence & Planning, Vol.

31, Issue 4, pp. 304 - 336

Babić-Hodović, V., Arslanagić, M., Mehić, E., (2010), Importance of Internal

Marketing for Service Companies Corporate Reputation and Customer Satisfaction,

Journal of Business Administration Research, 2, pp 49 – 57

Ballantyne, D., Christopher, M., Payne, A. (1995), Improving the Quality of Services

Marketing: Service (re)Design is the Critical Link, Journal of Marketing management,

Vol.11, pp 7 - 24

Bellaouaied, M., Gam, A., (2012), Internal Marketing as a New Alternative for the

Service Employees Performance: an empirical study, Revue de Communication et de

Marketing, pp 139 – 159

Berry, L.L., (1981), The Employee as Customer, Journal of Retail Banking, Vol. 3., pp

25

Berry, L.L., Hensel, J.S., Burke, M.C., (1976), Improving retailer capability for

effective consumerism response, Journal of Retailing, Vol.52, n.3, pp 3-14

Bovée, C.L., Thill, V.J., (2012), Suvremena poslovna komunikacija, 10. izdanje, MATE

d.o.o., Zagreb, pp 10

Bruhn, M. (1999), Internes Marketing: Integration der Kunden- und

Mitarbeiterorientierung,Grundlagen-Implementierung-Praxisbeispiele (Wissenschaft &

Praxis), Hrsg Manfred Bruhn, Wiesbaden

Finney, S., Scherrebeck-Hansen, M., (2010), Internal Marketing as a Change

Management Tool: A Case Study in Re-Branding, Journal of Marketing

Communications, Vol. 16, No. 5, December 2010, pp 325 - 344

Foreman, S. K., Money, A. H. (1995), Internal Marketing: Concepts, Measurement and

Application, Journal of Marketing Management, Vol. 11, pp 755 – 768

49

Garača, N., Kadlec, Ž., (2013), Komunikacija u procesu menadžmenta, Praktični

menadžment, Vol.II, br. 3, pp 118-125

George, W. R., (1977), The Retailing of services: a challenging future, Journal of

Retailing, Outono, pp 85 - 98

George, W. R., (1990), Internal marketing and organisational behaviour: a partnership

in developing customer – conscious employees at every level, Journal of Business

Research, Vol. 20, No. 1, pp 63 – 70

Gounaris, S., Vassilikopoulou, A., Chatzipanagiotou, K. C., (2010), Internal-market

orientation: a misconceived aspect of marketing theory, European Joural of marketing,

Vol. 44, Issue 11/12, pp. 1667-1699

Hogg, G., Carter, S., Dunne, A. (1998), Investing in People: Internal Marketing and

Corporate Culture, Journal of Marketing Management, Vol. 14, pp 879 – 895

Huang, M., Chen, M., (2013), Internal Marketing, Customer Orientation and

Organizational Commeitment: Moderating Effects of Work Status, Psyhological

Reports: Employment Psychology & Marketing, Vol. 1, pp 180 – 198

Jurković, Z., (2013), Važnost komunikacije u funkcioniranju organizacije, Ekonomski

vjesnik, Vol.. 25, izdanje 2, pp. 387-400

Kataria, A., Kataria, A., Garg, R., (2013), Effective Internal Communication: A Way

Towards Sustainability, International Journal of Business Insight & Transfomation, Vol.

6, Issue 2, pp 46 – 52

Kelemen, M., Papasolomou, I., (2007), Internal Marketing: a Qualitative Study of

Culture in the UK Banking Sector, Journal of Marketing Management, Vol. 23., No. 7 –

8, pp 745 – 767

Kotler, P., (2000), Marketing management Millenium Edition, 10. Izdanje, Prentice-

Hall, Inc., New Jersey, pp. 13

Kotler, P., Keller, K.L., (2008), Upravljanje marketingom 12. Izdanje, MATE d.o.o.,

Zagreb, pp 16 - 20

50

Lassk, F. G., Kennedy, K. N., Goolsby, J. R., (2004), Exploring the Internal Customer

Mind-Set of Marketing Personnel, Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, Issue 2-3,

pp 89 – 106

Lubbe, S. M., (2013), Elements of Internal Marketing as predictors of Employee

Satisfaction, University of Pretoria, March 2013, pp 80

Murray, J. G., (1979), The Importance of Internal Marketing, Bankers Magazine, pp 38

– 40

Onete, B., Constatinescu, M., Filip, A., Georgescu, B., (2008), Employee s Motivation

as a Critical Element of Internal Marketing. Case Study: The Use of Nonfinancial

Motivation trough Sport Activitis, Economic Science Series, Annals of the University

of Oradea, Vol.4, pp 1033 - 1037

Oslić, I., (2005), Razvoj organizacijske kulture, http://kvaliteta.inet.hr/e-

quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf (26.04.2014.)

Ozretić Došen, Đ., (2002), Osnove marketing usluga, Mikrorad d.o.o., Zagreb, pp. 86,

92

Paliaga, M., Strunje, Ž., Pezo, H., (2010), Primjena internog marketinga u poduzećima

Republike Hrvatske, Ekonomska misao i praksa, Sveučilište u Dubrovniku, god. XIX.,

br. 2, pp 211-223

Papasolomou-Doukakis, I., (2003), Internal Marketing in the UK Retail Banking Sector:

Rhetoric or Reality?, Journal of Marketing Management, Vol. 19, pp 127 – 224

Quester, P. G., Kelly, A., (1999), Internal Marketing Practises in the Australian

Financial Sector: an exploratory study, Journal of Applied Management Studies, Vol. 8,

No. 2, p 219 – 227

Rafiq, M., Ahmed, P. K., (1993), The Scope of Internal Marketing: Defining the

Boundary Between Marketing and Human Resource Management, Journal of Marketing

Management, Vol. 9, pp 219 – 232

51

Rajyalakshmi, N., Kameswari, A. V. (2012), Role of Internal Marketing in Job

Satisfaction of Employees in Commercial Bank, Asian Journal of Research in Banking

and Finance, Vol. 2., No. 7, pp 16-33

Richardson, B. A., Robinson, G. C. (1986), The Impact of Intemal Marketing on

Customer Service in A Retail Bank, International Journal of Bank Marketing, Vol. 4,

No. 5, pp. 3-30

Rogojanu, A., Badea, L., (2009), Corporate Culture and Competition, Annals of the

„Constantin Brancusi“ University of Targu Jiu, Economy Series, Issue 3, pp 137 - 150

Sanchez-Hernandez, I., Grayson, D., (2012), Internal Marketing for Engaging

Employees on the Corporate Responsibility Journey, Intangible Capital 8(2), pp 275-

307, http://dx.doi.org/10.3926/ic.305 (26.04.2014.)

Shamma, H. M., (2012), Exploring Internal Marketing Applications: Case of Egypt,

Journal of Marketing Development & Competitiveness, Vol. 6, Issue 4, pp 1 – 11

Sinčić Ćorić, D., Pološki Vokić, N., (2009), The Roles of Internal Communications,

Human Resource Management and Marketing Concepts in Determining Holistic

Internal Marketing Philosophy, Zagreb International Review of Economics &

Businesss, Vol. 12, No. 2, pp 87 – 105

Šimberova, I., (2007), Internal Marketing as a Part of Marketing Culture Supporting

Value for External Customer, Economics and Management, Vol. 12, pp 470 – 480

Thompson, T. W., Berry, L.L., Davidson, P.H., (1978), Banking tomorrow:managing

markets through planning, NY:Van Nostrand Reinhold Company, pp 243

Varey, R. J., (1995), A Model of Internal Marketing for Building and Sustaining a

Competitive Service Advantage, Journal of Marketing Management, Vol. 11, Issue 1-3,

p 41-54

Wieseke, J., Ahearne, M., Lam S.K., van Dick, R., (2009), The Role of Leaders in

Internal Marketing, Journal of Marketing, Vol. 73, March 2009, pp 123 - 146

52

POPIS TABLICA

R. br. Naslov tablice Str.

1. Interni marketing miks 12

______________________________________________________________________

2. Mjere internog marketinga 29

______________________________________________________________________

3. Učinci primjene internog marketinga 30

______________________________________________________________________

4. Korporativne vrijednosti 32

______________________________________________________________________

5. Usklađenost formalno definirane i stvarne korporativne kulture 34

POPIS SHEMA

R. br. Naslov sheme Str.

1. Perspektive internog marketinga 9

______________________________________________________________________

2. Primjena internog marketinga 26

POPIS PRILOGA

R. br. Naslov priloga Str.

1. Upitnik za dubinski intervju o primjeni internog marketinga 43

______________________________________________________________________

2. Mjere internog marketinga, ciljevi i učinci 44

______________________________________________________________________

3. Vrijednosti i korporativna kultura kompanije 46

53