studijniopory09 sablona sirka - vŠem1980 hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper...

STRATEGICKÝ MANAGEMENTdoc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D.

20112011

CÍL PŘEDMĚTUCÍL PŘEDMĚTU

Ý Í• VÝZNAM A POSTAVENÍ SM• ZÁKLADNÍ POJMYZÁKLADNÍ POJMY• POSTUP PŘI FORMULACI STRATEGIE• STRATEGIE V GLOBÁLNÍM A

MEZINÁRODNÍM PROSTŘEDÍO OS• PROBLÉMY PŘI REALIZACI

STRATEGIESTRATEGIE

ZÁKLADNÍ LITERATURAZÁKLADNÍ LITERATURA

Z ák R St t i ký t• Zuzák, R.: Strategický management, VŠEM, 2011

• Doporučená:• Keřkovský M Vykypěl O : StratgickéKeřkovský, M., Vykypěl, O.: Stratgické řízení, Praha: C. H. Beck, 2002Sedláčková H : Strategická analýza• Sedláčková, H.: Strategická analýza. Praha: C. H. Beck, 2000

• Zuzák, R.: Strategické řízení podniku, Praha: Grada (v tisku)

STRATEGIESTRATEGIE

• Stratagan – nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení, předstírání, klam, léčka, past., p , , , p

• Starověké Řecko t t j ůd kt é b lstrategos – vojevůdce, kterému bylo

svěřeno velení armády,strategia – vojevůdcovské umění.

VOJENSKÁ STRATEGIEVOJENSKÁ STRATEGIE

• Literární prameny:Sun C´(Sun Tse, Sun Tze) – asi 500 př.Sun C (Sun Tse, Sun Tze) asi 500 př.

n. l. – čínský generál „O válečném umění“umění“,„Jak vedu vojska na bojiště, to může

pozorovat každý. Jak je zavádím do bitvy, odborníci vám vysvětlí. Ale jakbitvy, odborníci vám vysvětlí. Ale jak vítězím, to ví jen má hlava“.

VOJENSKÁ STRATEGIEVOJENSKÁ STRATEGIE

Sun C´: „Pět vláken spřádá osnovu. Z nich splétáme plán a rozplétáme p p ppodstatu strategie. První se jmenuje Cesta druhé se jmenuje Nebe třetí seCesta, druhé se jmenuje Nebe, třetí se jmenuje Země, čtvrté se jmenuje Vojevůdce páté se jmenuje Metoda “Vojevůdce, páté se jmenuje Metoda.“

CHARAKTER PODNIKATELSKÉHO

PROSTŘEDÍPROSTŘEDÍ

PODNIK JAKO OTEVŘENÝ SYSTÉM

É• SYSTÉM

• OTEVŘENÝ SYSTÉM

• OKOLÍ PODNIKU• OKOLÍ PODNIKU

• PODNĚTY Z OKOLÍ A REAKCE NA NĚ

Obd bí K ité iObdobípo roce Stav okolí

Kritérium pro kupní

rozhodováníá í

Zaměření podniků

zákazníků1945 Obnova ekonomiky,

deterministický,Uspokojenízákladních

Dodat na trh co nejvíce výrobkůdeterministický,

ohraničeně lineárně dynamický

základních potřeb po válečném

období

nejvíce výrobků

období1960 Hospodářský růst,

deterministický, Cena Efektivnost výroby

ohraničeně lineárně dynamický, ohraničená

komplexnostp1970 Od 1973 destabilizace,

turbulentně dynamický, k l í

Cena a kvalita Kvalita výrobků

komplexní

1980 Hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper

Cena, kvalita, výběr

Pružnost výrobyspolečnost služeb, hyper

turbulencevýběr

1990 Růst globalizace, virtualita, t ář í ítí h

Cena, kvalita, ýbě

Inovace výrobkůvytváření sítí, hyper

konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro

výběr, jedinečnost

dosažení konkurenčnívýhody

2000 Hyperglobalizace Cena kvalita Udržitelnost pozice2000 Hyperglobalizace, zhýčkaný zákazník,

hyperkonzumní společnost

Cena, kvalita, výběr,

jedinečnost, hodnota pro

Udržitelnost pozice nebo její zvýšení

na trhu, boj o zákazníkahodnota pro

zákazníkazákazníka

ZMĚNYZMĚNY

ĚĚ•• CHARAKTER ZMĚN CHARAKTER ZMĚN –– 2. POL. 20. 2. POL. 20. STOLETÍSTOLETÍDISKONTINUITADISKONTINUITA

TURBULENCETURBULENCEU U CU U C

CHAOSCHAOS

ZMĚNYZMĚNY

Í ĚÍ Ě•• HLAVNÍ FAKTORY ZMĚNHLAVNÍ FAKTORY ZMĚNGLOBALIZACE TRHŮGLOBALIZACE TRHŮ•• Částečná liberalizace mezinárodního Částečná liberalizace mezinárodního

obchoduobchoduobchoduobchodu•• Rozvoj dopravních prostředků, cest a Rozvoj dopravních prostředků, cest a

komunikačních technologiíkomunikačních technologiíkomunikačních technologiíkomunikačních technologií•• Sjednocení techn. standardů a noremSjednocení techn. standardů a norem•• AngličtinaAngličtina•• Vytváření obchodních blokůVytváření obchodních bloků

ZMĚNYZMĚNY

Í ĚÍ Ě•• HLAVNÍ FAKTORY ZMĚNHLAVNÍ FAKTORY ZMĚNZintenzivnění konkurenceZintenzivnění konkurenceZintenzivnění konkurenceZintenzivnění konkurence Růst výrobyRůst výroby Zvětšování podnikatelských subjektůZvětšování podnikatelských subjektů Nová podoba konkurenceNová podoba konkurence –– Nová podoba konkurence Nová podoba konkurence ––

superkonkurencesuperkonkurence, , hyperkonkurencehyperkonkurence

ZMĚNYZMĚNY

Í ĚÍ Ě•• HLAVNÍ FAKTORY ZMĚNHLAVNÍ FAKTORY ZMĚNFaktor časuFaktor času

Nové výrobky a odvětví

Distribuce výrobků

Vliv státuVliv státu

VÝVOJ PODNIKOVÉ STRATEGIE

P d ik á t t i j k k ě• Podniková strategie jako reakce na změny v okolí

P d ik é lá á í (1945 1960)Podnikové plánování (1945-1960)Dlouhodobé plánování (1960-1973)Strategické plánování (1960-1973)Strategický management (1980-1995) „Nový“ strategický management (1995-?)

DEFINICE STRATEGIEDEFINICE STRATEGIE

• Strategie je cestou jak dosáhnout podnikové cíle.p

T ktik j d tli é k k ři li i• Taktika – jednotlivé kroky při realizaci strategie.

Proces strategického řízeníProces strategického řízeníVymezenípředmětupodnikání

a formulace

Stanovení

cílů

Hodnocenía volba

Zavádění a realizace

ZhodnocenívýsledkůAnalýza situacea formulace

poslánípodniku

cílů strategie strategiesituace

Iniciováníopravnýchopatření

Revidovánípodle

potřeby

Revidovánípodle

Vylepšení /změna

podle potřeby

Vylepšení /změna

podle potřeby

Návratke krokům

1, 2, 3potřeby potřeby podle potřeby podle potřeby, ,

nebo 4

Cíle

Vnější prostředí

Cíle,očekávání, moc/síla

Zdroje a strategickémožnosti

Vymezenístrategických

možností

Strategickáanalýza

Plánovánía alokace

zdrojů

možnosti

Formulace a výběr

strategie

Implementace strategie

Evaluace možností

Řízenístrategické

změny

Výběr strategií

Organizačnístruktura

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ

Sit• SituacePohled do budoucna

Vidění souvislostíVidění souvislostí

Strukturované myšlení

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ

• Z předchozího vyplýváFormulace variantních strategiígPermanentnost procesu strategického řízeníPropojenost a systémové viděníPropojenost a systémové viděníKreativita InterdisciplinaritaRiziko a faktor časuZdroje.

PODNIKOVÉ CÍLE

ODPOVĚDNOST PODNIKUODPOVĚDNOST PODNIKU

• Odpovědnost pouze k vlastníkům

• Uspokojení zákazníků

• Odpovědnost ke stakeholders• Odpovědnost ke stakeholders

• Corporate governance

ZÁJMOVÉ SKUPINYZÁJMOVÉ SKUPINY

• Vymezení a význam zájmových skupin

• Analýza zájmových skupin

• Postup vůči zájmovým skupinám• Postup vůči zájmovým skupinám

POSLÁNÍ A VIZE PODNIKUPOSLÁNÍ A VIZE PODNIKU

• Použití v amerických společnostech,• mission“ a vision“• „mission a „vision ,• „povinná výbava“ strategického řízení

od 80. let,• používaným ekvivalentem je podniková• používaným ekvivalentem je podniková

filozofie• oba pojmy se často zaměňují.

POSLÁNÍ PODNIKUPOSLÁNÍ PODNIKU

• Formuluje účel a smysl existence podniku,p ,

• proč byl založen,ký j t ř (kd j )• kým je tvořen (kdo jsme),

• jeho cíle (kam směřujeme).je o c e ( a s ě uje e)

POSLÁNÍ PODNIKUPOSLÁNÍ PODNIKUP lá íP lá í•• Poslání:Poslání:

•• je veřejně sdělováno a prezentováno je veřejně sdělováno a prezentováno j j pj j p(cílem je pozitivní působení na okolí),(cílem je pozitivní působení na okolí),

•• podává orientaci podniku a jehopodává orientaci podniku a jehopodává orientaci podniku a jeho podává orientaci podniku a jeho hodnoty,hodnoty,ovlivňuje a sjednocuje jednání a názoryovlivňuje a sjednocuje jednání a názory•• ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory zaměstnanců,zaměstnanců,

•• je především pro vedení podniku cílem je především pro vedení podniku cílem pro jeho naplňování.pro jeho naplňování.


•• Velká variabilita obsahu, obvykle:Velká variabilita obsahu, obvykle:odpovědnost za výrobky a služby,odpovědnost za výrobky a služby,odpovědnost za výrobky a služby,odpovědnost za výrobky a služby,vztah k zákazníkům,vztah k zákazníkům,vztah k dodavatelům,vztah k dodavatelům,vztah k zaměstnancůmvztah k zaměstnancůmvztah k zaměstnancům,vztah k zaměstnancům,vztah k dalším zájmovým skupinám,vztah k dalším zájmovým skupinám,sdílené hodnoty a etické zásadysdílené hodnoty a etické zásady.


•• Variabilita rozsahuVariabilita rozsahu:několik vět,několik vět,několik stránek.

VIZEVIZE

•• Požadavky na formulaci a realizaci vizePožadavky na formulaci a realizaci vizeOrientační bod, ke kterému všichniOrientační bod, ke kterému všichniOrientační bod, ke kterému všichni Orientační bod, ke kterému všichni

směřujísměřujíCíl t t č ěCíl t t č ěCíl top managementu a současně Cíl top managementu a současně

závazek vůči zájmovým skupinámzávazek vůči zájmovým skupinámOsobní touhy top managementuOsobní touhy top managementuSro mitelnost pro šechnSro mitelnost pro šechnSrozumitelnost pro všechnySrozumitelnost pro všechnyPřijmutí všemi zaměstnanciPřijmutí všemi zaměstnancijj

STRATEGICKÉ CÍLESTRATEGICKÉ CÍLEP č j t é íl t tP č j t é íl t t•• Proč je nutné cíle stanovovatProč je nutné cíle stanovovat:Poslání, vize a záměry jsou vágní a , y j g

abstraktní a proto je nutné další upřesnění,p ,strategické poslání by mohlo zůstat

pouze na úrovni úmyslůpouze na úrovni úmyslů,jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v

něm) směř jeněm) směřuje,jsou měřítkem pro jejich naplnění.

STRATEGICKÉ CÍLESTRATEGICKÉ CÍLEÚ ě d ik ý h ílůÚ ě d ik ý h ílů•• Úrovně podnikových cílů:Úrovně podnikových cílů:

globální (nadnárodní společnost)globální (nadnárodní společnost)podnikpodnikpodniku,podniku, částí podniku (divize),částí podniku (divize), výrobků a služebvýrobků a služeb výrobků a služeb,výrobků a služeb, jednotlivých trhůjednotlivých trhů funkcionálních oblastí (marketing výrobafunkcionálních oblastí (marketing výroba funkcionálních oblastí (marketing, výroba, funkcionálních oblastí (marketing, výroba,

personální oblast, finance apod.),personální oblast, finance apod.), etické ekologické image podnikové kulturyetické ekologické image podnikové kultury etické, ekologické, image, podnikové kultury etické, ekologické, image, podnikové kultury

atd. atd.

STRATEGICKÉ CÍLESTRATEGICKÉ CÍLEP ž d k f l i d ik ý hP ž d k f l i d ik ý h•• Požadavky na formulaci podnikových Požadavky na formulaci podnikových cílů cílů (SMART(SMART))::stimulace (stimulace (StimulatingStimulating))vyjádřitelnost v měřitelných jednotkáchvyjádřitelnost v měřitelných jednotkáchvyjádřitelnost v měřitelných jednotkách vyjádřitelnost v měřitelných jednotkách

((MeasurableMeasurable))přijmutí (přijmutí (AcceptableAcceptable))přijmutí (přijmutí (AcceptableAcceptable))reálnost dosažení (reálnost dosažení (RealisticRealistic))přesný a jednoznačný časový horizont přesný a jednoznačný časový horizont

(krátkodobý, dlouhodobý) (krátkodobý, dlouhodobý) –– ((TimedTimed))( ý, ý)( ý, ý) (( ))

STRATEGICKÉ CÍLESTRATEGICKÉ CÍLEP ž d k f l i d ik ý hP ž d k f l i d ik ý h•• Požadavky na formulaci podnikových Požadavky na formulaci podnikových cílůcílů

zvýšení zvýšení

íž ísnížení

změna

STRATEGICKÉ CÍLESTRATEGICKÉ CÍLE

• Funkce formulace cílů: rozhodovací rozhodovací koordinační motivační informační informační kontrolní


• Cíle pro funkcionální oblasti: zabezpečení zdrojů zabezpečení zdrojů výroba marketing finance finance lidské zdroje výzkum a vývoj


technologie informační technologie informační technologie

KONKURENČNÍ VÝHODAKONKURENČNÍ VÝHODA PODNIKU

KONKURENČNÍ VÝHODAKONKURENČNÍ VÝHODA

•• POJEM POJEM –– dvě základní pojetí KVdvě základní pojetí KVdlouhodobá schopnost podnikudlouhodobá schopnost podnikudlouhodobá schopnost podniku dlouhodobá schopnost podniku

vytvářet větší nebo konečnými vytvářet větší nebo konečnými zákazníky více vnímanou užitnouzákazníky více vnímanou užitnouzákazníky více vnímanou užitnou zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu,hodnotu,dosahování nadprůměrné renty. dosahování nadprůměrné renty.


• Otázka: jak je možné, že jeden podnik může být v porovnání s ostatními ý ppodniky (konkurenty v odvětví) dlouhodobě úspěšným?dlouhodobě úspěšným?

• Podnik musí mít něco výjimečného ůoproti konkurentům, co vede k

dosažení KV.• Problém udržitelnosti KV


• Ricardo – diferenciální renta

• Schumpeter - inovace

KONKURENČNÍ VÝHODAKONKURENČNÍ VÝHODAP t ič í ří t t lá k k č í• Porter – poziční přístup: trvalá konkurenční výhoda a z ní vycházející renta je dosažitelná působením v atraktivním odvětví a zaujmutípůsobením v atraktivním odvětví a zaujmutí odpovídající pozice v něm efektivní realizací strategie (generické strategie)strategie (generické strategie).

• Zdrojový přístup vlastnosti zdrojů• Zdrojový přístup – vlastnosti zdrojů Nelze je běžně získatN l j h ditNelze je nahraditNelze je napodobit


• Zdroje proto musí být výjimečné• Zdroje:Zdroje: hmotné např. technologie, budovy,

kpozemky, nehmotné: pověst, znalosti a e ot é po ěst, a ost a

schopnosti lidí (lidské zdroje), značka, kapitál procesy uspořádanostkapitál, procesy, uspořádanost


• Klíčové kompetence – schopnost podniku využít zdroje k dosažení KVy j

děl í klíč ý h k t í dělení klíčových kompetencí

udržitelnost klíčových kompetencí

získání klíčových kompetencí získání klíčových kompetencí


• Znalostní přístup

• Znalosti explicitní tacitní tacitní implicitní


Ř• Řízení znalostí a znalostní strategie

• Podmínky pro řízení znalostí

• Udržitelnost a transfer znalostí• Udržitelnost a transfer znalostí

UČÍCÍ SE ORGANIZACEUČÍCÍ SE ORGANIZACE

• Vymezení pojmu• Učení jako zdroj pro dosažení KVUčení jako zdroj pro dosažení KV• Postupy (Senge) osobní mistrovství mentální modely mentální modely sdílená vize týmové učení systémové myšlení systémové myšlení

É ÝSTRATEGICKÉ ANALÝZY

STRATEGICKÉ ANALÝZYSTRATEGICKÉ ANALÝZY

• Formulace strategie jako řešení špatně strukturovaného problémup působení více faktorů ikát t blé unikátnost problému vícekriteriální optimumce te á opt u rozhodování za nejistoty neznalost všech proměnných nealgoritmizovatelné rozhodování nealgoritmizovatelné rozhodování


sociálněekonomická efektivnost opakované rozhodnutí opakované rozhodnutí


• Předpověditelnost budoucnosti: jevy předpověditelné s velkou jevy předpověditelné s velkou

pravděpodobností j l ě í í jevy pomalu se měnící jevy předpověditelné po určité doběje y p edpo ěd te é po u č té době obtížně předpověditelné nebo

nepředpo ěditelnénepředpověditelné


• Problém

• Analýzy vnějšího (externí) prostředí

• Analýzy vnitřního (interního) prostředí• Analýzy vnitřního (interního) prostředí


ÝÝ•• STRUKTURA ANALÝZ VE STRUKTURA ANALÝZ VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍSTRATEGICKÉM ŘÍZENÍGlobálního prostředí (makrookolí)Globálního prostředí (makrookolí)Mik k lí d ět íMik k lí d ět íMikrookolí + odvětvíMikrookolí + odvětvíPodnikuPodnikuod uod u


•• Cíl analýzy globálního prostředíCíl analýzy globálního prostředí::Identifikace faktorů globálníhoIdentifikace faktorů globálníhoIdentifikace faktorů globálního Identifikace faktorů globálního

prostředíprostředíId tifik ý j tě ht f kt ůId tifik ý j tě ht f kt ůIdentifikace vývoje těchto faktorůIdentifikace vývoje těchto faktorůIdentifikace možného dopadu působení Identifikace možného dopadu působení de t ace o é o dopadu působede t ace o é o dopadu působe

na podnik a podnikatelské prostředína podnik a podnikatelské prostředíIdentifikace dopad měn na podniko éIdentifikace dopad měn na podniko éIdentifikace dopadu změn na podnikové Identifikace dopadu změn na podnikové

zdroje a kompetence (schopnosti)zdroje a kompetence (schopnosti)

STRATEGICKÉ ANALÝZYSTRATEGICKÉ ANALÝZYA lý STEP PEST SLEPTE PESTLEA lý STEP PEST SLEPTE PESTLE•• Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE, Analýza STEP, PEST, SLEPTE, PESTLE, BPESTBPEST

•• SEGMENTY ANALÝZYSEGMENTY ANALÝZY•• SEGMENTY ANALÝZYSEGMENTY ANALÝZYS S ––sociálnísociálníTT –– technický/technologickýtechnický/technologickýT T –– technický/technologickýtechnický/technologickýE E –– ekonomickýekonomickýPP –– politickýpolitickýP P –– politickýpolitickýL L –– legislativnílegislativníEE –– životní prostředíživotní prostředíE E –– životní prostředíživotní prostředíB B -- podnikatelskýpodnikatelský


• PEST – doplňující analýzy:MAP – rozkládá ji do tří fázíMAP rozkládá ji do tří fázíMonitorování – identifikace faktorůAnalýza – dosavadního působení

faktorůa to ůPredikce – perspektivní analýza (vývoj)


• PEST – doplňující analýzy:ETOP – Enviromental Threat andETOP Enviromental Threat and

Opportunity Profile – dělí vlivy na t ál íneutrálnípříležitostip e tosthrozby

SCÉNÁŘESCÉNÁŘES lhá í ó• Selhání prognóz

• Vazba na analýzu globálního prostředí

• Průkopníkem společnost Royal /SDutch/Shell

• Hledání variant budoucího vývoje

SCÉNÁŘESCÉNÁŘEP t á í é ářů• Postup zpracování scénářů:

Sběr informací Identifikace hnacích (hybných) silRozlišení věcí, na ovlivnitelné a

neovlivnitelnéUrčení 7-9 počátečních „mini scénářů“Redukce scénářů na 2-3Zpracování scénářůZpracování scénářů Identifikování vyplývajících problémů

STRATEGICKÉ ANALÝZY MIKROOKOLÍ

• Analýzy odvětví

• Vymezení odvětví

Charakteristika odvětvíCharakteristika odvětví

Hybné síly v odvětví

ANALÝZY KONKURENTŮANALÝZY KONKURENTŮ

Analýza konkurentůý

Strategické mapy Strategické mapy

VysokáA

D

F

A

CENOVÁÚROVEŇ C

E

Nízká

B

Národní Evropský CelosvětovýTRH

PORTERŮV MODELPORTERŮV MODEL

POTENCIÁLNÍ NOVÍKONKURENTI

KONKURENTI ĚV ODVĚTVÍ

(konkurenční ring)Rivalita mezi

konkurujícími si podniky

DODAVATELÉ ODBĚRATELÉ

SUBSTITUTYSUBSTITUTY


• Porterův model pěti sil• Cíl a použitíCíl a použitíSoučasní konkurentiPotenciální noví (budoucí) konkurentiZákazníci (odběratelé)Zákazníci (odběratelé)Dodavatelé Substituty


• Identifikace konkurenční pozice podniku – vychází z předchozích analýzp y p ý

A lý t t i ký h k iAnalýza strategických skupin – na základě strategické mapy

STRATEGICKÉ ANALÝZYSTRATEGICKÉ ANALÝZYBENCHMARKING• BENCHMARKING


• Analýzy vnitřního prostředí podniku

Cíl analýz

Identifikace klíčových příležitostí aIdentifikace klíčových příležitostí a hrozeb


• Analýza zdrojůFyzické zdrojeFyzické zdrojeLidské zdrojeFinanční zdrojeZdroje nemateriální povahyZdroje nemateriální povahy


• Analýza klíčových faktorů úspěchu


• Analýza hodnotového řetězcePrimární aktivityPrimární aktivityPodpůrné aktivityAnalýzy HŘ a klíčové kompetenceŘešení aktivit na základě analýzy HŘŘešení aktivit na základě analýzy HŘ- Nákladová efektivita- Efektivita přidané hodnoty


• Analýza kritických faktorů úspěchuPro každé odvětví jsou charakterickéPro každé odvětví jsou charakterické

ukazatele úspěšnostiC ák ík ž d j j k jCo zákazník požaduje a jak jsme

schopni ho uspokojitJaké máme schopnosti k jeho

uspokojeníuspokojení


• Portfoliové analýzy

Princip a použití

Nedostatky analýzNedostatky analýz

Analýzy BCG, Mc Kinsey (GE), s životním cyklemcyklem

HVĚZDY OTAZNÍKYDOJNÉ KRÁVY PSI VYSOKÝ

RŮST TRHU

NÍZKÝ

VYSOKÝ NÍZKÝŽTRŽNÍ PODÍL

SELEKTIVNÍ

ROZVOJ

ROZVOJ

PROSTŘEDNICTVÍM

INVESTIC

UDRŽENÍ VEDOUCÍ

POZICEVysoká

(např. vybranými

aktivitami)

(např. bojem o vedoucí

pozici na trhu)

(např. maximalizací

investic)

OMEZENÁ EXPANZE SELEKCE/ORIENTACE

NA ZISK

SELEKTIVNÍ

ROZVOJ

(např. vyhledáváním

možností expanze

NA ZISK

(např. obranou,

investicemi do segmentů

ROZVOJ

(např. velkými

investicemiAtraktivita trhus nízkým rizikem) s nízkým

rizikem)

do atraktivních

segmentů)

DESINVESTICE ORIENTACE OBRANA/PŘESUN

(např. snižováním

fixních nákladů –

prodejem budov, strojů)

NA ZISK

(např. obranou

v nejrentabilnějších

segmentech)

ZAMĚŘENÍ

(např. koncentrací

na atraktivní

segmenty)Nízká

Nízký Vysoký NízkýRelativní podíl na trhu

Fáze vývoje

Konkurenční pozice podnikusilná průměrná slabá

Vývoj D

Růst B

Rozvinutí

CDospělost/zralost A

Pokles/zánik


• SWOT analýzaSilné stránky (strenghts)Silné stránky (strenghts)Slabé stránky (weaknesses)Příležitosti (opportunities)Hrozby (threats)Hrozby (threats)


• SWOTVýhody a nevýhodyVýhody a nevýhodyPraktické použití

• Kauzální analýza silných a slabých• Kauzální analýza silných a slabých stránekMatice příčin a důsledků

FORMULACE STRATEGIÍ

FORMULACE STRATEGIÍFORMULACE STRATEGIÍ

• Proč je nutné formulovat strategie variantně

M t d l í t t i ký h i t• Metody pro nalezení strategických variant

• Informační podpora

• Zvýšení efektivnosti metodZvýšení efektivnosti metod


• Kritéria pro výběr varianty, která bude implementována:p přípustnost

proveditelnostp o ed te ost

vhodnost


přijatelnost pro zájmové skupinypro zájmové skupiny návratnost riziko

• Závěrečné rozhodnutí o variantě

VÝBĚR STRATEGIÍVÝBĚR STRATEGIÍ

• Vícekriteriální optimum

A1 A2 . . . . . . . . . . . . . . . . Ak

X1X2..

y11 y12 . . . . . . . . . . . . . . . . y1ky21 y22 . . . . . . . . . . . . . . . . y2k

.

.

.

.

.

.

.Xp yp1 yp2 . . . . . . . . . . . . . . . . . ypk

VÝBĚR STRATEGIÍVÝBĚR STRATEGIÍ

• Metoda prostého nebo váženého stanovení pořadíp

P á k i t jí ů é t d• Poznámka – existují různé metody rozhodování, jejichž znalost se u zkoušky ze strategického managementu nevyžadujenevyžaduje

TYPOLOGIE STRATEGIÍ

TYPOLOGIE STRATEGIÍTYPOLOGIE STRATEGIÍ

• Význam typologií• Základní členění ve vazbě naZákladní členění ve vazbě na

konkurentyOf i íOfenzivníNeutrálníeut áDefenzivní


Í• ANSOFFOVA TYPOLOGIE STRATEGIÍ

ETStrategiepronikání

Strategierozvojep

na trhj

výrobku

Strategie Diverzifi-kačníNT rozvoje

trhu

kačnístrategie

Strategie pronikání na trh –ET + EV

Př d kl d• Předpoklady

- podnik zná trh,výrobek i podnik je na trhu zaveden- výrobek i podnik je na trhu zaveden,

- zákazníci budou výrobek kupovat vevětším množstvívětším množství.

Strategie pronikání na trh –ET + EV

• Rizika- chybná analýza vývoje trhu,- nasycenost trhu- nasycenost trhu,- změna zákaznických preferencí,- vstup nového konkurenta na trh- vstup nového konkurenta na trh.

Nejnižší míra rizikaj

Strategie rozvoje výrobku –ET + NV

• Předpoklady

- podnik je na trhu zavedenýtěží d b é ě ti ú ěš ti- těží z dobré pověsti a úspěšnosti stávajícího výrobku

-předpokládá obdobnou úspěšnostu nového výrobkuu ové o vý ob u

Strategie rozvoje výrobku –ET + NV

Rizikatrh nebude ochoten akceptovat- trh nebude ochoten akceptovat

nový výrobek

Průměrná míra rizika

Strategie rozvoje trhu NT + EVStrategie rozvoje trhu - NT + EV

Předpoklady

j tliž j ý b k-jestliže je výrobek úspěšný na dosavadnímtrhu, tak bude úspěšnýmna trhu novém

Strategie rozvoje trhu NT + EVStrategie rozvoje trhu - NT + EV

Rizika nový trh má odlišné- nový trh má odlišnéspotřebitelské, kulturní

j kl ti tř baj. zvyklosti a potřeby- konkurence - kupní síla apod.

Průměrná míra rizika

IGOR ANSOFFIGOR ANSOFF

• Pojem synergie

• Druhy synergií

• Efekt synergie• Efekt synergie

• Vliv na výběr strategie

Diversifikační strategieDiversifikační strategie

Nový výrobek na nový trh – největší riziko, protože z nového trhu nejsou , p jzkušenosti, podnik a výrobek nejsou na něm zavedeniněm zavedeni.

ÉGENERICKÉ STRATEGIE

PORTERPORTER

Nižší náklady Odlišení

Nákladové

vedeníOdlišení

Celý trh

Cílový trh

Zaměření

Tržní segment

GENERICKÉ STRATEGIEGENERICKÉ STRATEGIE

• Nákladové vedení (nízké náklady)

• Princip

• Cesty k dosažení KV• Cesty k dosažení KV

• Problémy a rizika

GENERICKÉ STRATEGIEGENERICKÉ STRATEGIE

Diferenciace (odlišení)- Zákazník ho musí ocenit/akceptovat aZákazník ho musí ocenit/akceptovat a

zaplatit za ní víceM í být j di č á- Musí být jedinečná

- Musí být dosaženo dynamiky difer. v us být dosa e o dy a y d ečaseRi ika- Rizika


É• GENERICKÉ STRATEGIEHybridní strategie-propojení nízké cenyHybridní strategie propojení nízké ceny

s diferenciací

GENERICKÉ STRATEGIE

Zaměření - segment trhu (cílená diferenciace nebo nízké náklady)y)

A lý tAnalýza segmentu

Diversifikační strategieDiversifikační strategieDiversifikační strategieDiversifikační strategiePřidá í d lší kti it k d d íPřidá í d lší kti it k d d í•• Přidání další aktivity k dosavadnímPřidání další aktivity k dosavadním

•• Situace:Situace:Omezení růstuOmezení růstuAtraktivnost odvětvíAtraktivnost odvětvíAtraktivnost odvětvíAtraktivnost odvětvíVolný kapitálVolný kapitálRozložení rizikaRozložení rizikaUplatnění klíčových komepetencíUplatnění klíčových komepetencíUplatnění klíčových komepetencíUplatnění klíčových komepetencíSynergieSynergie

Diversifikační strategieDiversifikační strategieDiversifikační strategieDiversifikační strategie

Ř ÁŘ Á•• SOUSTŘEDNÁ SOUSTŘEDNÁ –– vztah k aktivitámvztah k aktivitám

•• HORIZONTÁLNÍ HORIZONTÁLNÍ –– stejní zákaznícistejní zákazníci

•• SMÍŠENÁSMÍŠENÁ –– bez vztahubez vztahu•• SMÍŠENÁ SMÍŠENÁ –– bez vztahubez vztahu

•• DIVESTICE DIVESTICE -- opakopak

VERTIKÁLNÍ INTEGRACEVERTIKÁLNÍ INTEGRACEVERTIKÁLNÍ INTEGRACEVERTIKÁLNÍ INTEGRACE

ÍÍ•• PROGRESIVNÍPROGRESIVNÍ –– vstup do vstup do odběratelského odvětvíodběratelského odvětví

•• ZPĚTNÁZPĚTNÁ –– vstup do dodavatelského vstup do dodavatelského odvětvíodvětvíodvětvíodvětví

•• CÍLCÍL –– dosažení efektu z prodloužení dosažení efektu z prodloužení hodnotového řetězce a/nebo eliminace hodnotového řetězce a/nebo eliminace vyjednávací schopnostivyjednávací schopnostivyjednávací schopnosti vyjednávací schopnosti dodavatelů/odběratelůdodavatelů/odběratelů

ZPĚTNÁ INTEGRACEZPĚTNÁ INTEGRACEZPĚTNÁ INTEGRACEZPĚTNÁ INTEGRACE

• Dodavatel není spolehlivý

• Dodavatel nemá dostatečné kapacity

• Dodavatel je drahý• Dodavatel je drahý

PROGRESIVNÍ INTEGRACEPROGRESIVNÍ INTEGRACEPROGRESIVNÍ INTEGRACEPROGRESIVNÍ INTEGRACE

•• Odběratel nemá kapacituOdběratel nemá kapacitu

•• Odběratel nemá manažerské Odběratel nemá manažerské h tih tischopnostischopnosti

•• Není schopen dostát svým závazkůmNení schopen dostát svým závazkům

STRATEGIE ZE SWOT ANALÝZY

FAKTORY OKOLÍ

PODNIKOVÉPŘÍLEŽITOSTI

(OPPORTUNITIES)HROZBY

(THREATS)PODNIKOVÉFAKTORY

( ) ( )

SILNÉ STRÁNKY(STRENGTHS)

STRATEGIE SO STRATEGIE ST

SLABÉ STRÁNKY(WEAKNESSES)

STRATEGIE WO STRATEGIE WT

STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU

• Rudé a modré oceány

• Hodnotová inovace

• Realizace strategie modrého oceánu• Realizace strategie modrého oceánu

STRUKTURA A STRATEGIE

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIE

•• Následuje struktura strategii nebo Následuje struktura strategii nebo strategie strukturu?strategie strukturu?gg


• „Doporučené“ vnitropodnikové Doporučené“ vnitropodnikové strukturystrukturyyyFunkcionálníFunkcionálníDi i i ál íDi i i ál íDivizionálníDivizionálníMaticováMaticováat co áat co áProcesníProcesní

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEMEZIPODNIKOVÉ STRUKTURYMEZIPODNIKOVÉ STRUKTURY•• MEZIPODNIKOVÉ STRUKTURYMEZIPODNIKOVÉ STRUKTURY

•• TrendTrend•• VazbyVazby•• CílCíl•• CílCílZískání zdrojů a kompetencíZískání zdrojů a kompetencíSynergie, úspory z rozsahuSynergie, úspory z rozsahuVyjednávací sílaVyjednávací sílaVyjednávací sílaVyjednávací sílaRozložení rizikaRozložení rizika

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEH ldi (h ldi é řádá í• Holding (holdingové uspořádání podniků) je postavení samostatných

ůprávních subjektů, kde jeden z nich (matka) majetkově ovládá druhé (dcery, případně vnučky).

• Podstatou holdingu nejsou pouze odstatou o d gu ejsou pou evlastnické vztahy, ale řídící vztahy mezi společností vlastnící majoritní podíly aspolečností vlastnící majoritní podíly a dalšími společnostmi.


Schéma klasického holdingu

matka

dcera A dcera B dcera C

vnučka A1 vnučka A2 vnučka B1 vnučka C1 vnučka C2

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIET h ldi ů• Typy holdingůjsou založeny na úloze matky v j y y

holdingu a rozsahu řídících vztahů k dcerám.

• Finanční holding – úloha matky je malá a je soustředěna pouze na drženía je soustředěna pouze na držení, správu a kontrolu účastí v jednotlivých dcerách a případné majetkové přesunydcerách a případné majetkové přesuny podle výnosnosti.


Ř• Řídící holdingstrategický – soustřeďuje se nastrategický soustřeďuje se na

celkovou strategii holdingu a nezabývá se operativními činnostmi nebo jen vese operativními činnostmi nebo jen ve vymezeném rozsahu,operativní – zasahuje do téměř všech

oblastí činnosti dcer.oblastí činnosti dcer.


•• VZNIK HOLDINGUVZNIK HOLDINGUZakládáním společnostíZakládáním společnostíZakládáním společnostíZakládáním společnostíAkvizicíAkvizicíKoupí podílůKoupí podílůZaložením zdolaZaložením zdolaZaložením zdolaZaložením zdolaVytvořením právního subjektu z Vytvořením právního subjektu z

vnitropodnikového útvaruvnitropodnikového útvaruKONCERNKONCERNKONCERNKONCERN

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURY ZALOŽENÉ NA• STRUKTURY ZALOŽENÉ NA SPOLUPRÁCI

•• Obecné důvody pro spolupráci Obecné důvody pro spolupráci podnikatelských subjektů:podnikatelských subjektů:p ý jp ý jzkrácení dodacího cyklu a snižování zkrácení dodacího cyklu a snižování

nákladůnákladůnákladů,nákladů,koncentrace (zdrojů, kapacit apod.),koncentrace (zdrojů, kapacit apod.),přístup ke znalostem (výměna přístup ke znalostem (výměna

informací, zkušeností),informací, zkušeností),


zvýšení účinnosti (sdružení kapitálu, zvýšení účinnosti (sdružení kapitálu, znalostí apod.),znalostí apod.),p ),p ),rozdělení rizika,rozdělení rizika, ř tí ( d l éh h á í)ř tí ( d l éh h á í)převzetí vzoru (modelového chování).převzetí vzoru (modelového chování).

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIES l á t t iS l á t t i hl dá íhl dá í•• Spolupráce a strategie Spolupráce a strategie –– hledání hledání odpovědi na otázky:odpovědi na otázky:Proč spolupracovat?Proč spolupracovat?Jaké nároky si spolupráce vyžaduje?Jaké nároky si spolupráce vyžaduje?Jaké nároky si spolupráce vyžaduje?Jaké nároky si spolupráce vyžaduje?Co je třeba pro úspěch spolupráce Co je třeba pro úspěch spolupráce

udělat?udělat?udělat?udělat?Jak se od sebe jednotlivé způsoby Jak se od sebe jednotlivé způsoby

spolupráce liší z hlediska metody a spolupráce liší z hlediska metody a účelu?účelu?


Jaké jsou náklady a přínosy Jaké jsou náklady a přínosy spolupráce?spolupráce?p pp pKdo jaké náklady ponese a komu Kdo jaké náklady ponese a komu

připadne jaký efekt?připadne jaký efekt?připadne jaký efekt?připadne jaký efekt?Jaké budou požadavky na informační Jaké budou požadavky na informační

infrastrukturu pro spolupráci?infrastrukturu pro spolupráci?


•• RIZIKARIZIKAKulturní rozdílyKulturní rozdílyKulturní rozdílyKulturní rozdílyDuševní vlastnictvíDuševní vlastnictvíZklamání partnerůZklamání partnerůRozdíly v růstuRozdíly v růstuRozdíly v růstuRozdíly v růstuZneužití poziceZneužití poziceProblémy partneraProblémy partnera


ÍŽ ÍÍŽ Í•• SNÍŽENÍ RIZIKASNÍŽENÍ RIZIKAVzájemným poznánímVzájemným poznánímVzájemným poznánímVzájemným poznánímSmluvní ošetření spolupráceSmluvní ošetření spolupráceStanovení pravidel pro spolupráciStanovení pravidel pro spolupráciFormulace cílů a strategieFormulace cílů a strategieFormulace cílů a strategieFormulace cílů a strategieIdentifikace potenciálních rizikIdentifikace potenciálních rizik

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIETYPY ALIANCÍ Z HLEDISKA JEJICHTYPY ALIANCÍ Z HLEDISKA JEJICH•• TYPY ALIANCÍ Z HLEDISKA JEJICH TYPY ALIANCÍ Z HLEDISKA JEJICH ZAMĚŘENÍZAMĚŘENÍSdílení činnostíSdílení činnostíSdílení zdrojůSdílení zdrojůSdílení zdrojůSdílení zdrojůVyužití duševních právVyužití duševních práv ž í ý á ůž í ý á ůVyužití odbytových kanálůVyužití odbytových kanálůSpolupráce s konkurentySpolupráce s konkurentyp p yp p yVzájemné využívání znalostíVzájemné využívání znalostí


Princip Joint venture

AA B

C

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEEf kt l ž í JV (k ě b ý h• Efekt ze založení JV (kromě obecných efektů) vyplývajících z aliancí):obejití protekcionářských omezení,sdílení nákladůsdílení nákladů,lepší možnosti kontroly (např. využití

duševních práv apod )duševních práv apod.),rozložení rizika,zainteresovanost obou partnerů (než

např. při prodeji licence), p p p j ),


druhá strana má důležitá aktiva, která druhá strana má důležitá aktiva, která potřebuje firma získat (např. odbytový potřebuje firma získat (např. odbytový p j ( p y ýp j ( p y ýkanál, kapitál, technologii, duševní kanál, kapitál, technologii, duševní vlastnictví zdroje s určitýmivlastnictví zdroje s určitýmivlastnictví, zdroje s určitými vlastnictví, zdroje s určitými vlastnostmi, výrobek atd.).vlastnostmi, výrobek atd.).

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIESTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEP blé ifi ké b é• Problémy – specifické a obecné:kdo bude mít majoritu?,j ,legislativa (např. určuje majoritu),změna cílů zájmů jednání u partnerazměna cílů, zájmů, jednání u partnera,nesplnění očekávání, nereálná

č á á íočekávání,kulturní odlišnosti partnerů,p ,změna původního partnera.


•• Princip sítí Princip sítí –– nejednotná terminologienejednotná terminologievolné spojení podnikatelských subjektůvolné spojení podnikatelských subjektůvolné spojení podnikatelských subjektů volné spojení podnikatelských subjektů

různé velikosti a právních forem,různé velikosti a právních forem, ěkd bý á j d čl d i t íěkd bý á j d čl d i t íněkdy bývá jeden člen dominantním, někdy bývá jeden člen dominantním, spojení je časově a věcně omezené,spojení je časově a věcně omezené,spoje je časo ě a ěc ě o e e é,spoje je časo ě a ěc ě o e e é,využívá klíčové kompetence využívá klíčové kompetence

jednotli ých účastníkůjednotli ých účastníkůjednotlivých účastníků. jednotlivých účastníků.


•• Zvláštní forma sítě Zvláštní forma sítě -- franchisingfranchising


Á ÍÁ Í•• VIRTUÁLNÍ PODNIKVIRTUÁLNÍ PODNIK

principprincip

významvýznam význam význam

předpoklady pro efektivní fungování předpoklady pro efektivní fungování


Á ÍÁ Í•• VIRTUÁLNÍ PODNIKVIRTUÁLNÍ PODNIK


•• Klastry Klastry –– jsou sítě podnikatelských jsou sítě podnikatelských subjektů v rámci regionů současně s subjektů v rámci regionů současně s j gj ginstitucemi terciární sféry, především institucemi terciární sféry, především vyššími školamivyššími školamivyššími školami.vyššími školami.


•• Cílem klastru jeCílem klastru jecelkově podpořit rozvoj regionu,celkově podpořit rozvoj regionu,celkově podpořit rozvoj regionu,celkově podpořit rozvoj regionu,podpořit inovační a výzkumné aktivity,podpořit inovační a výzkumné aktivity,zlepšit výsledky podnikání zapojených zlepšit výsledky podnikání zapojených

subjektů,subjektů,subje tů,subje tů,zapojit výzkumný a vědecký potenciál zapojit výzkumný a vědecký potenciál

škol možnit jim aplikaci pra i aškol možnit jim aplikaci pra i aškol, umožnit jim aplikaci v praxi a škol, umožnit jim aplikaci v praxi a zpětný zdroj poznatků a financí, zpětný zdroj poznatků a financí,


zvýšit exportní možnosti,zvýšit exportní možnosti,přilákat do regionu další investorypřilákat do regionu další investorypřilákat do regionu další investory přilákat do regionu další investory

(především pro náročnější aktivity). (především pro náročnější aktivity).


Ú• FÚZE – princip

• Formy – (podle OZ) – splynutí, sloučení

FÚZEFÚZE

Varianta A splynutí

AA B

C

STRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEÚSTRUKTURASTRUKTURA a STRATEGIEa STRATEGIEFÚZE

Varianta B sloučení

A BA B

B


• Kdy podniky fúzují- když chtějí zvětšit svou sílu,když chtějí zvětšit svou sílu,- spojením svých aktiv (každý má aktiva,

kt á d hé h bějí) d h jíkterá druhému chybějí) dosahují synergického efektu,

- jeden se dostal do finančních potíží, ale má jiná hodnotná aktivamá jiná hodnotná aktiva,


- snížení daní,- diverzifikace do nového odvětví,diverzifikace do nového odvětví,- prodloužení hodnotového řetězce

( tikál í i t )(vertikální integrace),- osobní ambice manažerů a/nebo osob a b ce a a e ů a/ ebo

vlastníků,žití olných finančních prostředků- využití volných finančních prostředků

- nákladová synergie, úspory z rozsahu. y g , p y


•• Problémy:Problémy:vznik monopolu, dominantníhovznik monopolu, dominantníhovznik monopolu, dominantního vznik monopolu, dominantního

postavení na trhu,postavení na trhu, l ě í č ká á í ř d kl důl ě í č ká á í ř d kl důnesplnění očekávání a předpokladů,nesplnění očekávání a předpokladů,odlišnosti v podnikové kultuře, odlišnosti v podnikové kultuře, od š ost pod o é u tu e,od š ost pod o é u tu e,

systémech řízení, informačních systémech řízení, informačních systémech procesů apodsystémech procesů apodsystémech, procesů apod. ,systémech, procesů apod. ,


•• negativní vliv na image negativní vliv na image –– propouštění, propouštění, apod. apod. pp

•• integrace procesů integrace procesů

IMPLEMENTACEIMPLEMENTACE STRATEGIE

IMPLEMENTACE STRATEGIEIMPLEMENTACE STRATEGIE

ĚĚ•• ZMĚNYZMĚNYInkrementálníInkrementálníInkrementálníInkrementálníRadikálníRadikální

Omezujícím faktorem je člověkOmezujícím faktorem je člověkOmezujícím faktorem je člověkOmezujícím faktorem je člověk


• Model změny• Kurt LewinKurt Lewin

RozmrazeníPřechod k novému stavuPřechod k novému stavuZnovuzmrazení


• Podniková kultura

VYMEZENÍ POJMUVYMEZENÍ POJMU

PK JAKO LIMITUJÍCÍ FAKTORPK JAKO LIMITUJÍCÍ FAKTORPK JAKO LIMITUJÍCÍ FAKTOR PK JAKO LIMITUJÍCÍ FAKTOR

KONFLIKTY KONFLIKTY


ŮŮ•• SHORA DOLŮSHORA DOLŮ

•• ZDOLA NAHORUZDOLA NAHORU

•• SHORA DOLŮ A ZPĚT NAHORUSHORA DOLŮ A ZPĚT NAHORU•• SHORA DOLŮ A ZPĚT NAHORUSHORA DOLŮ A ZPĚT NAHORU


OTEVŘENÁ KOMUNIKACEOTEVŘENÁ KOMUNIKACE•• OTEVŘENÁ KOMUNIKACEOTEVŘENÁ KOMUNIKACE

•• ZÍSKÁNÍ KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮZÍSKÁNÍ KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮ

•• VÝKONOVÝ POTENCIÁLVÝKONOVÝ POTENCIÁL

•• ORGANIZOVÁNÍORGANIZOVÁNÍORGANIZOVÁNÍORGANIZOVÁNÍ


STRATEGICKÝ PLÁNSTRATEGICKÝ PLÁN•• STRATEGICKÝ PLÁNSTRATEGICKÝ PLÁNSeznam opatření a potenciálních Seznam opatření a potenciálních p pp p

problémůproblémůNávaznost kroků a etap vyjádřitNávaznost kroků a etap vyjádřitNávaznost kroků a etap, vyjádřit Návaznost kroků a etap, vyjádřit

grafickygrafickyPřiřadit délku realizacePřiřadit délku realizacePřiřadit délku realizacePřiřadit délku realizaceUrčit odpovědnostUrčit odpovědnost


Stanovení dílčích cílůStanovení dílčích cílůKoordinace činnostíKoordinace činnostíKoordinace činnostíKoordinace činnostíStanovení potřeby zdrojůStanovení potřeby zdrojů

Strategická kontrola

Strategická kontrolaStrategická kontrola

P č j t é ádět t t i kP č j t é ádět t t i k•• Proč je nutné provádět strategickou Proč je nutné provádět strategickou kontrolu:kontrolu:Předpoklady za nichž byla strategie Předpoklady za nichž byla strategie

přijatapřijatap jp jStrategické analýzyStrategické analýzyZměnyZměnyZměnyZměnyZájmové skupinyZájmové skupiny


Podnikový potenciálPodnikový potenciálNezvládnutí implementaceNezvládnutí implementaceNezvládnutí implementaceNezvládnutí implementace


•• Cíle strategické kontroly Cíle strategické kontroly –– zjištěnízjištěníDodržování plánu implementaceDodržování plánu implementaceDodržování plánu implementaceDodržování plánu implementaceDosahování (dílčích) cílůDosahování (dílčích) cílůZměn ve vnějším prostředíZměn ve vnějším prostředíStav a vývoj strategického potenciáluStav a vývoj strategického potenciáluStav a vývoj strategického potenciáluStav a vývoj strategického potenciálu


Ř ÍŘ Í•• OPATŘENÍOPATŘENÍ

Odstranění příčinyOdstranění příčinyÚpravy plánuÚpravy plánuPřeformulování cílůPřeformulování cílůPřeformulování cílůPřeformulování cílůOdstoupení od strategieOdstoupení od strategie

STRATEGICKÁ KONTROLASTRATEGICKÁ KONTROLA

• Nástroje systém včasného varování systém včasného varování finanční analýza strategický controlling Balanced scorecard Balanced scorecard

Strategická kontrolaStrategická kontrolaPERSPEKTIVA STRATEGICKÉ CÍLE

(zpravidla v procentech za určité období)

PŘÍKLADY UKAZATELŮ

období)Finanční perspektivaPřínos (hodnota) pro vlastníka (investora), naplnění jeho očekávání

Výrazné zvýšení ziskovosti, snížení nákladů, zvýšení obratu, růst

- EVA- celkový obrat- obrat na určitém trhu- podíl (určitých) nákladů

Zákaznická perspektivaPřínos (hodnota) pro zákazníka uspokojením jeho požadavků dosáhnout finančních cílů

Zvýšení tržního podílu v segmentu, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu návštěv zákazníka (věrnosti), zvýšení obratu v cenově vyšším segmentu

- počet reklamací- počet prodejních kontaktů- obrat v segmentu- spokojenost zákazníků

dosáhnout finančních cílů

Perspektiva potenciálůZdroje, které jsou schopny reagovat na současné a budoucí

Zvýšení inovačního potenciálu ve všech oblastech (výrobky, marketing, prodej, technologie), využití klíčových kompetencí, motivace pracovníků, změny v podnikové

- inovační změny- hodnocení pracovníků

prostřednictvím assessmentu- výstupy ze spoluprácesoučasné a budoucí

výzvy (zejména učení se)motivace pracovníků, změny v podnikové kultuře

výstupy ze spolupráce s univerzitou

- spokojenost pracovníků (snížení odchodu klíčových pracovníků)

Procesní perspektivaRekonfigurace procesů, vnitřní změny

Interní orientace na zákazníky, synergický efekt, zvýšení míry klíčových technologií

- benchmarkings konkurenčními výrobci

- iniciace synergie- zavedení procesního řízení- definice klíčových kompetencí

a jejich rozvoj

Á ÍGLOBÁLNÍ STRATEGIE

GLOBÁLNÍ STRATEGIEGLOBÁLNÍ STRATEGIE

•• Globální podnikGlobální podnik –– je aktivní mimo je aktivní mimo vlastní zemi ve světovém prostoru bez vlastní zemi ve světovém prostoru bez ppomezení a zvládáomezení a zvládávyužití globální efektivnostivyužití globální efektivnostivyužití globální efektivnostivyužití globální efektivnostiaktivní a rychlé přemísťování inovacíaktivní a rychlé přemísťování inovacíflexibilitu a schopnost reakceflexibilitu a schopnost reakce


•• Co vede k volbě globální strategieCo vede k volbě globální strategieomezenost národního trhuomezenost národního trhuomezenost národního trhuomezenost národního trhuvysoké fixní náklady nebo náklady na vysoké fixní náklady nebo náklady na

ý jý jvývojvývojdosahování vyšších cendosahování vyšších cendosa o á yšš c cedosa o á yšš c cezdrojezdroje


umístění a vyšší zhodnocení kapitáluumístění a vyšší zhodnocení kapitáluuplatnění klíčových kompetencí auplatnění klíčových kompetencí auplatnění klíčových kompetencí a uplatnění klíčových kompetencí a

duševního vlastnictvíduševního vlastnictvíd h á í l bál í k k č íd h á í l bál í k k č ídosahování globální konkurenční dosahování globální konkurenční

výhodyvýhodyrozložení rizikarozložení rizika


•• Globální hybné síly a faktory Globální hybné síly a faktory -- nutnost nutnost jejich identifikace jejich identifikace –– zejménazejménaj jj j jjNárodní kulturaNárodní kulturaGl bál í t hGl bál í t hGlobální trhyGlobální trhyEkonomické faktoryEkonomické faktoryo o c é a to yo o c é a to yVládní zásahy a legislativaVládní zásahy a legislativaGlobální konkurenceGlobální konkurence


•• Národní kulturaNárodní kultura

Obchodní jednáníObchodní jednání

Marketingové postupyMarketingové postupyMarketingové postupyMarketingové postupy

Podniková kultura (Podniková kultura (HofstedovaHofstedova studie)studie)


• Hofstede vzdálenost moci vzdálenost moci

individualismus a kolektivismus

maskulinita a feminita

vyhýbání se nejistotě vyhýbání se nejistotě


•• Globální trhyGlobální trhyGlobální zákazníciGlobální zákazníciGlobální zákazníciGlobální zákazníci

Globální výrobkyGlobální výrobky

Globální značkyGlobální značky


•• Ekonomické faktoryEkonomické faktory

Úspory z rozsahuÚspory z rozsahu

Nízké náklady na suroviny a dopravuNízké náklady na suroviny a dopravuNízké náklady na suroviny a dopravuNízké náklady na suroviny a dopravu

Nízká cena pracovní sílyNízká cena pracovní síly


•• Vládní zásahy a legislativaVládní zásahy a legislativa

Vytváření velkých celkůVytváření velkých celků

Větší vliv státuVětší vliv státuVětší vliv státuVětší vliv státu


•• Globální konkurenceGlobální konkurence

Identifikace odlišností národních trhů a Identifikace odlišností národních trhů a t h l í lb t t it h l í lb t t iz toho plynoucí volba strategiez toho plynoucí volba strategie

Podle možností využívání globálních Podle možností využívání globálních strategiístrategiístrategií.strategií.


• METODA „4C“ – používá se při rozhodování, zda ,se zaměřit na lokální nebo globální trh t it ý t hvstoupit na nový trhpoužívat globální nebo lokální strategiepou at g obá ebo o á st ateg e

GLOBÁLNÍ STRATEGIEGLOBÁLNÍ STRATEGIE• METODA „4C“ se zaměřuje na:Zákazníky (Customers)y ( )- Odlišnosti v potřebách a marketinguNárodní specifika (Country)( y)- kultura, společenské normy, obchodní

politika a technické standardyKonkurence (Competition)- míra konkurence, provázanost činnostíNáklady (Costs)- úspory z rozsahu, dopravní náklady


Multilokální strategieMultilokální strategieOdlišení podle trhůOdlišení podle trhůOdlišení podle trhůOdlišení podle trhů

Regionální strategieRegionální strategieVyhledávání regionů (bloků zemí) kdeVyhledávání regionů (bloků zemí) kdeVyhledávání regionů (bloků zemí), kde Vyhledávání regionů (bloků zemí), kde

se hledají zdroje, umísťuje výroba, se hledají zdroje, umísťuje výroba, po ží á stejný marketingpo ží á stejný marketingpoužívá stejný marketingpoužívá stejný marketing


Transnárodní Transnárodní Ek. efektivnost z globálních operací přiEk. efektivnost z globálních operací přiEk. efektivnost z globálních operací při Ek. efektivnost z globálních operací při

vyhledávání lokální výhodyvyhledávání lokální výhody

MezinárodníMezinárodníe á ode á odKoncentrace vytváření hodnotového Koncentrace vytváření hodnotového řetě ce a centrali ace ří enířetě ce a centrali ace ří enířetězce a centralizace řízenířetězce a centralizace řízení


• Globální strategie podle Portera:

globální nákladové vedení globální odlišení globální zaměření globální zaměření chráněné trhy přizpůsobení se specifikům země

Management změn

Richard Machan

Obsah přednášek

• 1. blok 12.30-15.30

– Případová studie 1

– Fáze pozitivně

vnímané změny (D.

Conner)

– Teoret.-metod. základy

– Systémy a změny

• 2. blok 9.00-16.00

– Manag. změn v ek.

Organismu

– Inovace a invence

2

– Lewinův model změn


– 8 kroků změny (J. Kotter)

– Rozhodování o změně a

inovaci

– Zásady manag. změny


– Lidský prvek ve změně –

rezistence


Obsah přednášek

• 3. blok 12.30-15.30

– Management projektu

změny


Renault-Nissan

– Měření změn


3

Literatura

– F. Kovář, K. Hrazdilová, Management změny

– J. Kotter, Vedení procesu změny

– M. Toman, Řízení změn

– E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change

Management

– D. Conner, Managing at the Speed of Change

4

ZMĚNA

„Jediná konstanta je změna“ P. Drucker

„Ne Ti nejsilnější, ani Ti nejinteligentnější

přežijí, jsou to Ti, kteří se nejlépe přizpůsobí

změně“ Ch. Darwin

5

Management změn

Cíl předmětu

• Poskytnutí informací a znalostí v oblasti

důležité disciplíny managementu, jež patří

k jádru manažerských dovedností a

znalostí.

ZMĚNA

• Je to proces, nikoli událost

• Transformace / metamorfóza

• Je to přechod mezi body A a B

– Lineárně?

– Spirálovitě!

• Je tvořena lidmi, následně organizacemi

• Je to vysoce osobní a emoční zkušenost

pro ty, kdo jsou do ní začleněni

7

Východisko řízení změny

Chceme řešit určitý problém.

Typy problémů:

• příležitost

• ohrožení

• porucha

Change management

- strukturovaný proces a soubor nástrojů

- řízení lidské stránky procesu zavádění

změn a inovací

9

Project a Change managment

10

Změna

Change managem

ent

Project management

Management změny

Project management

• Řízení zavádění projektů

• Zavádění inovací do

systému

• Technické aspekty

• Manažersko-technické

řízení

Change management

• Strategická práce

• Potřeba nového projektu

• Vydefinování projektu

• Oznámení projektu

• Řízení dopadu na lidi

• Práce s rezistencí

• Leaderovský způsob

vedení

11

Případová studie 1

• Modelový příběh změny

• Na příběhu poznáme základní pravidla a

fáze pozitivní změny podle D. Connera

(Managing at the Speed of Change)

12

Fáze pozitivní změny

Čas

Pesimismus

I. Neinformovaný

optimismus

II. Informovaný pesimismus

III. Realismus s nadějí

IV. Informovaný

optimismus

V. Dokončení

KRIZE

13

Teoreticko-metodologické základy

managementu změny

• Cíl tématu:

- aplikace poznatků obecné teorie systémů

- termodynamiky otevřených a

uzavřených systémů

Prof. Kovář

Objektivní realita

Svět – objektivní realita, ve které se nacházíme je

naplněna objekty různé podoby.

Dělení objektů podle základní klasifikace:

• Existující, Neexistující (jen v mysli)

Klasifikace objektů podle vzniku:

• Přírodní, Umělé

Prof. Kovář

Složky objektů

U každého objektu objektivní reality lze definovat 3 složky:

• Substance

- látka, ze které je objekt tvořen

• Uspořádanost

- vymezení jeho struktury, tvaru, organizace jeho

subsystémů a prvků apod.

• Procesy

- soubory činností přetvářejících vstupy na výstupy

vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka

Prof. Kovář

Systémový přístup

• Podmínkou vymezení systému je stanovení

účelu.

• umožňuje na určitém objektu zkoumat pouze a

jenom ty vlastnosti, které odpovídají našemu

zájmu a účelu zkoumání.

Prof. Kovář

Systémový přístup

• Systém - účelově definovaná množina prvků a

množina vazeb mezi nimi, které společně určují

vlastnosti celku.

• Navedení systému je podmíněno:

– vymezením objektu, na který je systém naváděn

– vymezením účelu, kterým chceme objekt zkoumat

Prof. Kovář

Druhy systémů

Základní třídění podle:

• Vazby k okolí – otevřené, uzavřené

• Vztahu k realitě – abstraktní, konkrétní

• Chování v čase – statické, dynamické

• Způsobu chování

a) systémy s cílovým a bez cílového chování

b) systémy adaptivní a neadaptivní

c) systémy deterministické (chování je jednoznačně

určeno) a stochastické (více variant chování při témže

stavu systému)

• Původu – přirozené, umělé

• Obsahu – hmotné, nehmotné, informační

Prof. Kovář

Význam systémového přístupu

Systémový – holistický přístup

• Obrací se zde vztah mezi celkem a částí

• Vlastnosti částí mohou být poznány pouze z poznání celku

• Systém je jako předivo vztahů na různých úrovních

Prof. Kovář

Entropie

• Entropie vyjadřuje neuspořádanost objektu

• Každý uzavřený systém samovolně směřuje ke

stále vzrůstající neuspořádanosti - chaosu, k

veličině zvané entropie

• Entropie systému: Je mírou neuspořádanosti systému: čím je entropie větší, tím je

uspořádanost systému menší a naopak.

Entropie=0 – uspořádanost

Entropie=1 - chaos

Prof. Kovář

Termodynamika

Popisuje dynamické chování reálných systémů v čase, jejich vzájemné interakce včetně interakce s okolím.

• Vše probíhá v životních cyklech (nic živého se nevrátí do svého zrodu) – i reálné sociálně-ekonomické systémy.

• Biologické a sociálně-ekonomické systémy mají důležitý společný znak – nevratnost procesů – životní cykly.

Prof. Kovář

Základy termodynamiky

Termodynamické systémy:

Izolované

Uzavřené (vyměňují to k energie s okolím)

Otevřené (vyměňují s okolím energetické a hmotnostní toky a výkony)

Prof. Kovář

Základní termodynamické zákony

• První zákon termodynamiky:

– Zákon zachování hmoty: • ke změně hmoty systému může dojít pouze přítokem nebo

odtokem hmoty z nebo do okolí.

• Celková hmota nemůže vznikat, ani zanikat, mění jen své formy.

Prof. Kovář

Základní termodynamické zákony

• Druhý zákon termodynamiky

Zákon růstu entropie: neuspořádanost – chaos

izolovaného systému buď zůstává stejný nebo narůstá

– nikdy se nemůže zmenšovat (pokud je systém v

rovnováze).

Tyto jevy udržují přirozený chod událostí – jde o přírodní

zákon

Zákon růstu entropie předpovídá dominantní směr průběhu

přírodních procesů.

Prof. Kovář

Entropie

Entropie je vyjádřením neuspořádanosti objektu

Entropie v managementu - vyjádření míry neuspořádanosti

objektu

Je dána úrovní uspořádaností substance, “uspořádanosti“ a procesů.

Entropie

Interní

Externí

Sloučení interní a externí entropie je vymezeno jako

celková úroveň entropie určitého objektu.

Prof. Kovář

Entropie

Fylogenetická

- představuje v určitém čase nejdokonaleji uspořádanou podobu

určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Je ovlivňována inovacemi.

- jde o vývoj celého druhu (odvětví) – např. automobilky

Ontogenetická

- představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu

stejného druhu ve stejném čase. Je podmíněna změnami.

- dovoluje srovnávat dva a více objektů stejného druhu ve stejném

čase dle míry uspořádání (BMW – Mercedes - Volvo)

-

Prof. Kovář

Pojetí změny a její klasifikace

• Změnu v nejobecnějším pojetí je možno charakterizovat

jako přechod jakéhokoli objektu z jedné podoby do

podoby jiné.

• Změny

samovolné, cílené (řízené)

podnětné, elementární, komplexní

inkrementální, transicionální

Prof. Kovář

Druhy změn 1

• Samovolné

– Pod vlivem sil a vlivů

• Cílené – řízené

– Výsledek vědomé lidské činnosti s přípravou

a prosazením změny

29

Druhy změn 2

Malá změna (elementární)

– Povrchová

– Drobné snížení počtu

zaměstnanců (přirozený

odchod)

– Změna rozdělení zdrojů

– Drobná změna postupu v

procesu

Velká změna (komplexní)

– Ve všech prvcích struktury

– Jde do podstaty

– Změna definice cílů

organizace

– Změna stylu vedení (nový

GŘ)

– Změna vize a mise

– Změna typu podnikání

30

Druhy změn 3

Růstová změna (inkrementální)

• Malé změny

• Postupný přechod ze starých procesů k novým

• Evoluční

• V dlouhodobé perspektivě zasahuje lidi jen okrajově – Změny pracovních metod a

procesů, plány pro obměnu pracovního prostředí, zavádění nových produktů…

Fundamentální změna

• Velké změny

• Je to změna strategická, vizionářská a transformační (transicionální)

• Revoluční – Extenzivní, dramaticky

ovlivňuje budoucí aktivity organizace, často je příčinou velkých turbulencí

31

Druhy změn 4

• Aktivní změna

– Já ji chci

– Já ji vyhlašuji

– Já ji dělám

– Proaktivita

– Commitment

• Pasivní změna

– Já jí trpím

– Já ji musím / měl

bych ji akceptovat

– Jsem do ní

zahrnutý

– Reaktivita

– Rezistence

32

Pojetí změny a její klasifikace

• Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace

lze zaznamenat:

Udržovací změny

Změny znamenající dosažení parity s konkurencí

Změny zlomového charakteru

Prof. Kovář

Řízení změny a inovace

• Řízení změny – jedna z forem lidské aktivity, jejímž

posláním je příprava a prosazování změn

• Změna: přechod z jedné úrovně uspořádanosti,

substance nebo procesů do úrovně jiné – vyšší nebo

nižší jako výsledku samovolného vývoje nebo vývoje

řízeného.

• Cílená – řízená změna je výsledkem lidské aktivity,

jejímž posláním je příprava a prosazování změn a

definujeme ji jako řízení.

Prof. Kovář

Řízení změny a inovace

• Management jako subsystém řízení vkládá do vztahu

řídící subjekt - řízený objekt na místo regulátora další

lidský subjekt, který potom v závislosti na podobě

manažerského stylu řídícího subjektu ovlivňuje chování

objektu řízení.

• Posláním manažera je zadržovat nebo napravovat

rostoucí entropii řízeného objektu.

Prof. Kovář

Inovace a jejich pojetí

Inovace - „uskutečnění jakékoli absolutně nové změny,

která je nová z pohledu celosvětového měřítka.“

Vztah inovace a změny

Inovace je absolutní novinka v globálním

systémovém rámci

Změna je pouze relativní novinka

Prof. Kovář

Inovace a jejich pojetí

Vztah inovace a změny - Každá inovace je současně změnou a to i kvalitativní

- Ne každá změna, a to i kvalitativní, je inovací.

Přenášení daného řešení dále je vymezeno jako difuse

inovace a probíhá již pouze v podobě změny.

V rámci ekonomiky založené na znalostech je role,

kterou inovace hraje, považována za podstatnou.

Prof. Kovář

Efekt změny a inovace

Samovolné i řízené změny a inovace jsou spojeny se

vznikem efektu.

• Efekt - změněný účinek – souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna nebo

inovace probíhá

– má podobu změněných funkcí objektu

– nebo změna užitých zdrojů na využívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněžním vyjádřením.

Prof. Kovář

Efekt změny a inovace

Efekt změny jakéhokoli objektu je dán:

a) Změnou jeho funkčnosti, kterou je naplňován účel

existence objektu.

b) Objemem, kvalitou a strukturou zdrojů, které je nutno

vynaložit na dosahování funkčnosti objektu.

Toto současně vyjadřuje souborné hodnotící kritérium

pro hodnocení změny a inovace.

Prof. Kovář

Informace pro management změny

• Pro management je důležitá práce s

informacemi

• Objektivní informovanost

Představuje v daném čase existující sumu informací (poznatků), která o stavu objektivní reality a objektů v ní se

nacházejících je známa.

Neurčitost – nulový stav informovanosti o určitém objektu

Určitost – plná informovanost o určitém objektu

Prof. Kovář


Charakter informací tvoří obsah objektivní informovanosti dělíme jej na:

a) Informace subjektivního charakteru

- suma informací, které daný stav světa interpretují

nepravdivě

b) Informace objektivního charakteru

- informace jsou relativně objektivního charakteru

- subsystém – objektivní fakticita

Prof. Kovář


Paradigma

Vyjadřuje úroveň akceptovaného poznání v určitém čase.

Posun paradigmatu probíhal v důsledku rozvoje lidského

poznání, zpřesňování vědění o objektivní realitě a jejích

objektech.

Prof. Kovář

Síly ke změně

43

Vnější síly

Ekonomické

Politické

Sociální

Technologické

Konkurenční

Fyzické – málo zdrojů

Vnitřní síly

Organizační struktura

Produkty

Technologické úkoly

Lidé

Nové nápady a vize

Systémy a změny

44

Organizační metafory

Organizace jako politický systém

Organizace jako organizmus

Organizace jako vír a

transformace

Organizace jako stroj

Stroj

Charakteristika

• Rutinní operace

• Dobře definovaná

struktura a prac. pozice

• Procesy a standardy jsou

definované

Proces změny

• Cíl změny dává autorita

• Velká rezistence

managementu i

pracovníků

• Změna musí být velmi

dobře plánovaná a

kontrolovaná

45

Politický systém

Charakteristika

• Každý patří dovnitř

politiky organizace

• Pro činnost potřebuješ

získat něčí podporu

• Musíš vědět, kdo je

silnější, kdo je kolem něj

• „Politická mapa“ je

nadřazena organizační

struktuře

• Koalice je důležitější než

tým

Změna

• Změna musí být

podporována mocnou

osobou

• Čím větší podpora tím lépe

• Z politické mapy rozpoznat

kdo změnou získá a kdo

ztratí

• Vytvářet nové koalice a

získávat zdroje

46

Organizmus

Charakteristika

• Živý adaptativní a

otevřený systém

• Neexistuje jedna nejlepší

cesta řízení organizace

• Klíčem k úspěchu je tok

informací mezi různými

částmi systému

• Co nejlépe sladit vztahy

mezi jednotlivci, týmem a

org. potřebami

Změna

• Změny jsou odpovědí na

vnější podmínky

• Jedinci i týmy potřebují si

být vědomi nutnosti změny

• Reakce na změnu je

možné předem odhadnout

• Participace a

psychologická podpora

jsou nutnou strategií pro

úspěch

47

Vír

Charakteristiky

• Komplexnost, chaos,

paradox

• Řád vystupuje z chaosu

• Přirozená schopnost

sebe-obnovy

• Není pravidlo příčiny a

důsledku

• Klíčové napětí je nejdůl.

pro nové způsoby

• Formální struktura je

jednou z mnoha částí

Změna

• Změna nemůže být

řízena, ale vzniká

• Manažer je zcela

součástí systému

• Napětí a konflikty jsou

nejdůl. rysem vznikající

změny

• Manažeři umožňují lidem

změnit náhledy a

zaměření na důležité

rozdíly

48

Management změny v ekonomickém

organismu

Cíl tématu:

Seznámení se s poznatky, adekvátní

významu změn a inovací v podnicích a jejich

řízení a managementu na úrovni nároků

současnosti a budoucnosti.

Prof. Kovář

Paradigma managementu změny

1. Princip

Změna substance, uspořádanosti objektu a procesů v

něm probíhajících je jádrem managementu změny.

2. Princip

Ekonomické procesy probíhají v čase a prostoru.

Časová dimenze představující trajektorii pohybu

ekonomického organismu v čase, představuje definiční

znak prezentovaného pojetí managementu změny.

Prof. Kovář

Podnik jako ekonomický organismus

Ekonomický organismus

- systém, spojený s vnějším prostředím prostřednictvím

vstupu a výstupu

- četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je

větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolím.

Podnik je vymezen jako živoucí systém a životaschopný

objekt, kde probíhají změny a inovace tak, aby přinášely

optimální komplexní efekt.

Prof. Kovář

Podnik jako ekonomický organismus

Prvky a vazby ekonomického organismu tvoří v souhrnu

jeho činitele.

Prvky

Pracovníci

Suroviny, materiály

Stroje, zařízení, budovy

Vazby, vztahy

Energie (resp. energetická vazba)

Technologie (resp. technologická vazba)

Organizace

Konstrukce výrobků / služeb

Prof. Kovář

Uspořádanost ekonomického organismu a

relativní stupeň komplexnosti

Relativní stupeň komplexnosti

Vyjadřuje jak daleko je určitý systém vzdálen od stavu

totální neuspořádanosti (představované rovnováhou

zániku – smrti).

úroveň daného konkrétního systému v porovnání s nejvyšší

v daném čase dosaženou úrovní

informace pro možnou formulaci jeho strategického vývoje a

pro identifikaci změn pro další vývoj.

Prof. Kovář



Relativní stupeň komplexnosti

Vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného systému

v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a

je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.

Prof. Kovář



Vnitřní entropie

vyjadřuje úroveň uspořádanosti vnitřní struktury daného

systému.

Vnější entropie

je vyjádřením úrovně uspořádanosti vnějšího prostředí.

Prof. Kovář

Vývojový proces ekonomického organismu

Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu

jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi.

Změny jsou výsledkem:

působení přírodních sil a vlivů

cílevědomého působení člověka

Realizace změn:

kvantitativních

kvalitativních

Prof. Kovář

Poznání a jeho formy

Poznání probíhá ve dvou základních formách:

a) Empirické

zdrojem je bezprostřední praxe

b) Teoretické

Od bezprostřední praxe oddělená činnost

Zdrojem lidského poznání jsou smysly a rozum.

Empirické a teoretické poznání objektivní reality tvoří zpravidla jednotu poznávacího procesu.

Prof. Kovář

Poznání a jeho formy

Poznatky tvoří ve svém souhrnu vědění, znalosti.

Poznatky:

Sdělované (explicitní)

Nesdělované (implicitní)

Vědeckého charakteru

Technického charakteru

Prof. Kovář

Invence jako změna ve struktuře vědění

Změny, které splňují podmínku absolutní novosti, jsou

definovány jako inovace.

Změny ve struktuře vědění vymezíme jako invence.

Invence je kvalitativní změna struktury vědění sociálního

systému, nebo jeho prvku – lidského subjektu.

Invence:

pozitivní

negativní

Prof. Kovář


• absolutní invence – Změny ve struktuře celosvětového vědění

– změny, které mění kvalitu celosvětového vědění.

• Relativní invence

– změna struktury vědění v daném sociálním systému – probíhá na základě difúze již existujícího vědění v jiných

systémech, popř. světového vědění nebo i poznatků vytvořených z vnitřních zdrojů poznání daného systému, které však již jinde existují.

Prof. Kovář


• Rozvoj poznání má různé motivace.

Invence:

Gnoseologické

Aplikačního charakteru

- invence výrobního charakteru

Prof. Kovář

Měření změny a inovace

Změny jednotlivých faktorů ekonomických organismů se

měří pomocí řádu změny (inovace).

0. - nultý řád změny

proces regenerace (obnova a udržování statu quo)

1. - změna prvního řádu

změna intenzity vazby mezi jeho prvky (zvýšení rychlosti výr. zařízení)

2. - změna druhého řádu

prostá kvantitativní změna (větší množství zařízení)

Prof. Kovář


3. - změna třetího řádu

skupina adaptačních změn (úpravy výr. zařízení – lépe využívá suroviny)

představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu

4. - změna čtvrtého řádu

- nástup nové varianty

- skupina změn vyznačujících se novou kombinací již

známých vlastností a parametrů výrobku

- změna nefunkčních parametrů

Prof. Kovář


5. - změna pátého řádu

- nástup nové generace při zachování původní

koncepce

- mění se funkční parametry (zdokonalování funkčního spalovacího motoru)

6. - změna šestého řádu

- koncepční změna

- nástup nového druhu

(různé koncepce spalovacího motoru)

7. - změna sedmého řádu

- existence nového principu

- principiální změna znamená převrat ve výrobní struktuře

(nejde již o spalovací motor, ale o elektromotor)

Prof. Kovář

Měření invencí

Původnost vědění měříme stupněm invence.

0. - nultý stupeň invence

- akceptace, tj. převzetí určitého poznatku beze změny

- stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový

1. - první stupeň invence

- dochází k napodobení – imitaci řešení – již

existujících v jiných systémech, jsou používána ke

stejným účelům

Prof. Kovář

Měření invencí

2. - druhý stupeň invence

- analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence

3. - třetí stupeň invence

- představuje absolutní invenci

Invence 0. stupně jsou vždy invencemi relativními, směrem

k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní

novosti.

Prof. Kovář

Konkrétní podoba invencí

a) Objev

pouze absolutní vědecká invence

b) Vynález

je vyřešení technického problému, bývá zpravidla

absolutní technickou invencí

c) Zlepšovací návrh

bývá zpravidla relativní invencí

d) Užitný vzor

vyřešení vnější úpravy výrobku, které je nové a

použitelné v průmyslové výrobě

Prof. Kovář

Zdroje invencí

Výzkum a vývoj

Licence

Průmyslová špionáž

Technická pomoc

Vědeckotechnické informace

Vědeckotechnické akce

Vzdělávací soustava

Prof. Kovář

Řízení změn

studijniopory09 sablona sirka - vŠem1980 hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper...

Documents