stratmap chp 10 fix.docx

8/16/2019 StratMap Chp 10 FIX.docx

1/22

ORGANIZATION PERFORMANCE MESUREMENT

MANAGEMENT

CHAPTER 10 : ORGANIZATION CAPITAL READINESS

ANGKATAN 44 KELAS AKHIR PEKAN

Hony Fathur Rohman 0414 2435 3006

Fatwa ahyo Ku!umo 0414 2435 3015

"#a T$%a Pr#!ta%$an$n&rum 0414 2435 301'

R#()y R$o An*h$)a 0414 2435 301+

N$!a "w$ ,-ta%$an$ 0414 2435 3023

.un$ar Ra-hman 0414 2435 3033

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2016


2/22

ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:1. Kesadaran budaya dan internalisasi misi, visi, dan nilai-nilai inti yang diperlukan

untuk melaksanakan strategi

2. Kepemimpinan: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk

Mobi-mengerahkan organisasi menuju strategi

3. Keselarasan: Individual, tim, dan tujuan departemen dan insenti terkait dengan

pen!apaian tujuan strategis

". #eam$ork %engetahuan dengan potensi strategis bersama seluruh organisasi

#ujuan terbagi dalam dua kategori: perubahan perilaku yang diperlukan untuk men!iptakan

nilai bagi pelanggan dan pemegang saham dan perubahan perilaku yang dibutuhkan untuk

melaksanakan strategi #iga jenis dierent perubahan perilaku se!ara konsisten disorot untuk

pen!iptaan nilai:

1. &okus pada pelanggan

2. 'adilah kreati dan inovati

3. Memberikan hasil

(mpat perubahan perilaku tambahan yang terkait dengan melaksanakan strategi:

1. Memahami misi, strategi, dan nilai-nilai

2. Men!iptakan akuntabilitas

3. )erkomunikasi se!ara terbuka". )ekerja sebagai tim


3/22

*alam +ambar 1-3 kami menyajikan tujuan modal organisasi dari tiga perusahaan ro$n

astle International I/ telah berkembang pesat melalui akuisisi. 0trategi baru adalah

untuk beralih ke pertumbuhan internal dengan meningkatkan pengiriman nilai kepada

pelanggan. %ergeseran ini diperlukan perubahan e-bersayap di seluruh organisasi. I

menggunakan semua

• (mpat tujuan modal organisasi-tion: )erkomunikasi strategi baru untuk karya$an

)udaya/

• Mengembangkan kepemimpinan dan akuntabilitas Kepemimpinan/

• ink gaji terhadap kinerja Keselarasan/

• Meningkatkan manajemen pengetahuan global #eam$ork/

Ingersoll-and I/, produsen industri yang beragam dengan spektrum yang luas dari produk

dan merek, ingin membuat yang baru 4budaya satu perusahaan yang akan memanaatkan

kekuatan merek individu untuk men!iptakan sinergi seluruh organisasi. Modal organisasi Its

keseluruhan #ujuan dinyatakan sebagai 4memanaatkan kekuatan perusahaan kami melalui

ke$arganegaraan ganda. #he 4ke$arganegaraan ganda4 disebut mempertahankan loyalitas

baik untuk merek individu dan untuk I sebagai sebuah perusahaan. #ujuannya akan dibuat

operasional melalui tiga tujuan modal organisasi:

• #eladan I membimbing prinsip )udaya/

• everage sinergi lintas bisnis Keselarasan/

• 0hare praktik terbaik #eam$ork/

Media 5mum, sebuah perusahaan komunikasi multimedia, memperkenalkan strategi untuk

men!apai sinergi dalam 0urat daerah tenggara 6merika 0erikat/ pasar melalui pengelolaan

konvergensi media !etak, televisi, dan media on-line. Ini menyatakan peran untuk modal

organisasi dengan dua tujuan:

• Mempromosikan budaya perubahan dan pemberdayaan )udaya/

• Meningkatkan komunikasi karya$an Keselarasan/


4/22

*engan kerangka ini untuk modal organisasi, dan !ontoh nya ap-lipatan dalam praktek,

sekarang kita bisa mengkaji empat komponen-budaya, keselarasan kepemimpinan dan kerja

sama tim-in lebih detail.

BUDAYA

)5*676 men!erminkan sikap dominan dan perilaku yang karakter-8e ungsi suatu

kelompok atau organisasi. 4Membentuk budaya4 adalah prioritas yang paling sering dikutip

dalam bagian pembelajaran dan pertumbuhan )alan!ed s!ore!ard (ksekuti basis data kami

umumnya per!aya bah$a 1/ strategi-egy membutuhkan perubahan mendasar dalam !ara

melakukan bisnis 2/ strategi harus dijalankan melalui individu pada semua tingkat organisasi

dan karenanya 3/ sikap dan perilaku baru-budaya-akan dibutuhkan seluruh tenaga kerja

sebagai prasyarat untuk perubahan ini )udaya dapat menjadi penghalang atau enabler.

%enelitian telah menunjukkan bah$a sebagian besar merger dan akuisisi gagal memberikan

sinergi. 4 dengan alasan utama karena 4ketidak!o!okan budaya4 9amun perusahaan seperti

is!o terkenal karena kemampuannya untuk mengintegrasikan perusahaan baru diperoleh ke

dalam budaya ayanan I)M dan (*0 telah membangun besar, sukses out-sour!ing bisnis,

sedangkan asimilasi para sta unit outsour!ing ke budaya mereka 6pakah strategi mendikte budaya, atau apakah strategi mendikte kultur Kami per!aya kedua. *alam kasus perusahaan

seperti I)M, (*0, dan is!o, kemampuan e untuk mengasimilasi organisasi baru ke dalam

budaya perusahaan ini jelas merupakan aset bagi strategi pertumbuhan mereka Kebanyakan

strategi bagaimanapun, adalah bukan tentang asimilasi organisasi baru diperoleh menjadi e-

isting budaya Mereka membutuhkan perubahan dramatis dalam budaya perusahaan yang

sudah ada #im kepemimpinan harus memperkenalkan sikap baru dan perilaku dalam seluruh

karya$an untuk strategi baru untuk menjadi sukses

%ertimbangkan pengalaman %elayanan Manajemen Inormasi IM0/, departemen #I internal

sebuah perusahaan telekomunikasi besar di a$al 1;;-an dengan industri telekomunikasi

mengalami deregulasi perusahaan induk telah diubah IM0 dari pusat biaya ke pusat laba IM0


5/22

sekarang harus bersaing untuk baik internal maupun eksternal pelanggan semalam IM0 harus

mengubah dirinya dari pemasok !aptive pelanggan monopoli dalam industri diatur-di mana

kenaikan biaya bisa pulih dalam tingkat-tinggi untuk unit berdiri bebas yang akan berokus

pada pelanggan dan pasar-kompetiti. #ahun budaya, nilai-nilai, dan pendekatan manajemen

baru saja menjadi usang. #ransormasi budaya radikal ini harus terjadi di tengah-tengahgangguan teknologi juga, salah satu yang telah bergeser platorm untuk teknologi inormasi

dari terpusat, layanan berbasis mainrame untuk didistribusikan, ponsel !lient-server

komputasi. *an pelanggan telah berubah terlalu mereka sekarang men!ari pemasok #I

mereka untuk solusi, bukan teknologi baru.

+ambar 1-" menunjukkan sebuah hasil dari perubahan model bisnis yang dihadapi oleh Ibu

*i masa lalu, IM0 bisa memulihkan biaya melalui biaya overhead al. lokasi yang

diberlakukan oleh induk perusahaan pada divisi operasi 0ekarang IM0 harus mendapatkan

keuntungan dan memperoleh bisnis berdasarkan respon dan layanan yang nilai tambah bagi

pelanggan 0ebuah kultur baru hasil pengiriman harus didirikan kompetiti. Implikasi

perubahan kultural yang jelas dan dramatis IM baru bisa lebih lama tidak melihat pelanggan

sebagai 4ta$anan4 Ini harus bersaing dengan perusahaan seperti (*0, 6!!enture dan I)M

dengan meyakinkan pelanggan internal dan eksternal bah$a itu adalah IM berpengetahuan

disukai per mitra personil harus bergeser dari mengukur keberhasilan dengan memberikan

perangkat tambahan sistem on-budget dan on-jad$al untuk menjadi berorientasi pada

tindakan. mitra ke$irausahaan dan berpengetahuan dengan pelanggan mereka membantu-ing

mereka mendapatkan manaat bottom-line dari solusi #I ini baru atti-tudes dan perilaku yang

mendasar bagi keberhasilan strategi. Ms harus memperkenalkan banyak perubahan untuk

membuat pena strategi hap. #eknologi baru, proses baru dan keterampilan baru yang

diperlukan. #api ke!uali perubahan ini dapat dilengkapi dengan pergeseran budaya dari pemasok ta$anan pengusaha men!ari keuntungan, strategi ditakdirkan untuk gagal.


6/22

Kita telah melihat banyak organisasi memulai pergeseran budaya sebagai dra mati! dengan

yang dihadapi oleh IM0. +ambar 1-< menyediakan penampang tujuan perubahan budaya

yang paling umum organisasi ini diadopsi. &okus pelanggan adalah perubahan yang paling

sering diidentiikasi, terutama di banyak perusahaan jasa seperti dalam telekomunikasi,

keuangan, kesehatan, transportasi, energi, dan utilitas industri-yang sekarang bersaing di

lingkungan diregulasi. Karya$an harus belajar bah$a pelanggan men!iptakan nilai, bukan

regulator. =rganisasi 6, ren!ana kesehatan daerah, berusaha untuk men!iptakan budaya

!ustomer-!entri! untuk eksekuti dengan menekankan 4$aktu yang dihabiskan oleh

kepemimpinan dengan pelanggan.4 &rontline karya$an sudah dekat dengan pelanggan, tapieksekuti juga diperlukan untuk menghabiskan $aktu dengan pelanggan jika mereka menjadi

pemimpin yang lebih eekti. organisasi ), bank regional, ingin karya$annya untuk menjadi

solusi-oriented, bukan transaksi-oriented, sehingga mereka bisa membangun hubungan

konsultasi lebih dekat dengan pelanggan yang ditargetkan.

0ementara okus pelanggan akan tampak paling sesuai untuk perusahaan beralih ke strategi

solusi total pelanggan yang kita miliki juga terlihat tujuan-tujuan yang yang berhubungan

dengan strategi lain 0ebagai !ontoh, perusahaan bersaing pada konsistensi dan keandalan

akan !enderung ingin membangun budaya mutu dan perbaikan terus-menerus. )udaya

pengurangan biaya terus menerus akan relevan bagi perusahaan bersaing total rendah

terutama dengan biaya, produk dibedakan non *an perusahaan berusaha untuk


7/22

mempertahankan kepemimpinan produk ingin membangun budaya kreativitas dan inovasi

produk. )ahkan dengan budaya ini alternati, meskipun, karya$an harus masih tetap berokus

pada pelanggan dan bagaimana proposisi nilai yang mereka buat dan de-hati memberikan

nilai tambah kepada pelanggan sasaran.

Inovasi dan pengambilan resiko tujuan mengirim pesan kepada tenaga kerja bah$a itu adalah=K untuk menantang status >uo organisasi * dan (, kedua utilitas diregulasi, kata-kata yang

digunakan seperti 4pengusaha, inovasi dan4 kreativitas 4untuk menekankan perilaku yang

diperlukan dalam dunia baru mereka . =rganisasi memperkenalkan program nilai pemegang

saham ingin budaya berokus pada hasil. =rganisasi +, sebuah perusahaan bahan kimia, ingin

menggeser yang mempekerjakan-((0 dari budaya teknik untuk salah satu yang bisa

menerapkan teknologi untuk de-hati hasil keuangan. =rganisasi ?, yang lain baru deregulasi

utilitas, menggunakan ungkapan 4hasil4 untuk sinyal bah$a ukuran keberhasilan telah

berubah.

Memahami misi dan strategi penting untuk organisasi spesialis ungsional yang harus

keseimbangan antara mempertahankan mantan !ellen!e dalam silo mereka sekaligus

mengintegrasikan dengan bagian lain dari perusahaan. =rganisasi I, ren!ana kesehatan, ingin

meningkatkan kinerja dengan lebih erat mengintegrasikan sta medis dengan sta-

administrati. =rganisasi ', sebuah perusahaan layanan proesional, telah te!h-nology yang

memperkenalkan layanan konsultasi berbasis $eb inovati yang mun!ul, di permukaan,

mengan!am konsultan perusahaan, yang telah tumbuh terbiasa memberikan hasil hanya

melalui tatap muka interaksi tions dengan klien.

6kuntabilitas memainkan peran penting dalam organisasi yang histori-ally se!ara internal

terokus atau sangat diatur dan sekarang harus menjadi pelanggan dan berokus pada pasar.

=rganisasi adalah perusahaan manuaktur dengan pelanggan internasional dan jaringanglobal pabrik dan pemasok. 0ebelumnya, dideinisikan tanggung ja$ab dengan ungsi-tion


8/22

dan digunakan harga transer yang berbasis biaya untuk mengukur keberhasilan untuk unit

manuaktur sepanjang rantai pasokan. #idak ada seorang pun bertanggung ja$ab atas

proitabilitas end-to-end dan kinerja. s strategi baru disederhanakan organisasi, memberikan

lebih sumber dan membeli kebijaksanaan, dan mengukur kinerja masing-masing unit dengan

harga berbasis pasar untuk input dan output.komunikasi yang terbuka penting bagi strategi yang membutuhkan +rees de tinggi integrasi.

=rganisasi 9, sebuah perusahaan armasi, berada di-menggoda untuk memper!epat

pengetahuan dan pengalaman pasar dari divisi komersial untuk kelompok pengembangan

produk. #eam$ork adalah amat penting dalam agenda perubahan ketika strategi mengubah

peran unit berbeda-ent. =rganisasi %, perusahaan manuaktur multidivisional dengan banyak

merek yang berdiri sendiri, ingin men!iptakan sinergi di antara merek-merek melalui

integrasi pasar yang lebih. Ke$arganegaraan ganda mengkomunikasikan peran simultan

untuk merek yang berbeda juga menjadi bagian dari !itra perusahaan. %erusahaan @

menggunakan mantra 4satu tim, satu mimpi4 untuk menunjukkan bagaimana kantor !abang

yang berbeda, dengan tujuan lokal agak berbeda masih memberikan kontribusi bagi

keberhasilan strategi perusahaan global.

MENGUKUR BUDAYA

%engukuran nilai-nilai budaya sangat bergantung pada survei karya$an Keindahan tetapi juga

kompleksitas )alan!ed 0!ore!ard adalah bah$a tindakan pasukan pengukuran agak kabur

dan konsep ambigu seperti budaya dan iklim harus dideinisikan lebih tepat. 0ementara

sering digunakan se!ara bergantian, sarjana per!aya kedua konsep ini sangat berbeda. Konsep

iklim berakar pada psikologi sosial. hris 6rgyris, dalam studi iklim di bank, yang

dideinisikan sebagai 4kebijakan resmi organisasi dan kebutuhan karya$an, nilai-nilai dankepribadian yang beroperasi dalam sistem mengabadikan diri kompleksitas hidup4 Konsep

iklim terus berkembang pada tahun 1;A dan sekarang umumnya dipahami sebagai pengaruh

organisasi terhadap motivasi dan perilaku karya$an. Ini men!akup dimensi seperti struktur

organisasi tions, sistem imbalan dan kehangatan yang dirasakan dan dukungan dari atasan

dan rekan-rekan Iklim adalah persepsi bersama tentang kebijakan organisasi, praktik dan

prosedur, baik ormal maupun inormal. Iklim meliputi kejelasan tujuan organisasi dan !ara

yang digunakan untuk men!apai tujuan-tujuan ini.

0ebuah buku baru-baru ini mengidentiikasi dua belas pertanyaan yang menggambarkan

produkti lingkungan kerja

1. 6pakah saya tahu apa yang diharapkan dari saya di tempat kerja

2. 6pakah saya memiliki materi dan peralatan yang saya butuhkan untuk melakukan

yang benar pekerjaan saya

3. *i tempat kerja, apakah saya memiliki kesempatan untuk melakukan apa yang saya

lakukan yang terbaik setiap hari

". *alam tujuh hari terakhir, telah l menerima pengakuan atau pujian karena melakukan

pekerjaan yang baik


9/22

C. 6pakah misi D tujuan perusahaan saya membuat saya merasa pekerjaan saya penting

;. 6pakah rekan kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas

1. 6pakah saya memiliki teman baik di tempat kerja

11. *alam enam bulan terakhir, telah seseorang di tempat kerja berbi!ara kepada saya

tentang kemajuan saya12. #ahun lalu ini, telah aku punya kesempatan di tempat kerja untuk belajar dan

berkembang

#anggapan untuk pertanyaan-pertanyaan ini dapat memberikan pengukuran iklim organisasi

yang sehat.

)udaya mun!ul dari antropologi. Ini mengidentiikasi simbolisme, mitos, !erita, dan ritual

tertanam dalam kesadaran organisasi atau sub-kesadaran. )udaya men!oba untuk

menangkap sistem shared rata-temuan asumsi, dan nilai-nilai dalam suatu organisasi. )udaya

umumnya deskripti, sedangkan iklim biasanya a membangun berbasis pada instrumen yang

dikembangkan oleh psikolog-untuk menjelaskan mengapa beberapa organisasi yang lebih

eekti daripada yang lain. 0ementara dua konsep yang jelas terkait, iklim lebih menga!u

pada kebijakan dan rutinitas organisasi seperti yang dirasakan oleh karya$an, sedangkan

budaya adalah tentang umum set makna bersama antara karya$an tentang tujuan, masalah,

dan praktik )eberapa per!aya bah$a iklim merupakan maniestasi diamati budaya tetapi

yang lain mempertahankan bah$a kebudayaan adalah agak lebih dalam, kurang sadar

diadakan serangkaian makna. 0ebagai salah satu !ontoh, budaya dapat merujuk kepada

asumsi diadakan dalam organisasi tentang apa yang mendorong motivasi karya$an,

sedangkan iklim akan men!akup kinerja dan sistem penghargaan yang sebenarnya digunakan

dalam organisasi.

6ntropolog, yang mengembangkan konsep budaya membuatnya oper. ational melalui penjelasan lengkap dan ber!erita. 'elas, ber!erita terlalu umum untuk pengukuran dan target

pada )alan!ed 0!ore!ard. 0arjana perilaku organisasi namun sekarang men!oba-ing untuk

mengukur budaya. #api sebelum pengukuran, organisasi harus membedakan antara nilai dan

norma 9ilai adalah keyakinan yang didukung oleh para eksekuti senior seperti komunikasi,

menghormati, integritas, dan e!el-populasinya. budaya ter!ermin dalam norma-norma orang

berbagi, yang mungkin atau mungkin tidak terkait dengan nilai-nilai perbedaan ini memaksa

eksekuti untuk pergi satu tingkat lebih dalam memutuskan apa budaya seharusnya. ?al ini

membutuhkan mereka untuk menjadi jelas tentang sikap tertentu dan perilaku yang

diperlukan untuk melaksanakan strategi. 9ilai sendiri terlalu samar untuk mengungkapkan

apa yang karya$an benar-benar per!aya tentang organisasi dan bagaimana mereka harus

bersikap. %ara karya$an semua yang integritas atau layanan pelanggan adalah penting tetapi

mungkin setuju untuk tidak tahu apa nilai-nilai ini dalam perilaku sehari-hari mereka. ?al ini

berarti lebih dan mengelola sikap tertentu dan menjadi men!oba untuk mengukur haviors

daripada nilai.

harles =Eeilly dan ka$annya telah mengembangkan sebuah instrument pengukuran,

=rgani8ational ulture %roile =%/, yang berisi tentang sejumlah pernyataan yang

mendeskripsikan nilai dari sebuah organisasi. Karya$an diminta untuk melakukan ranking

terhadap


10/22

1. Innovation and risk taking

2. 6ttention to detail

3. esults F o!used

". 6ggressiveness and !ompetitiveness


11/22

Gama! 10"6 L#a$#!%&'( M)$#*: P!)+#%% F)+,%

Gama! 10"- L#a$#!%&'( M)$#*: C)m(#.#/+ F)+,%

Ilustrasi dari ketiga kesatuan kategori objekti kepemimpinan tersebut dapat dilihat pada

!ontoh pengembangan proil kepemimpinan di beberapa perusahaan yaitu ?i-#ek +ambar

1-C/, &in!o +ambar 1-;/ dan isk Management, In!. +ambar 1-1/.


12/22

Gama! 10" L#a$#!%&'( C)m(#.#/+ P!)'*#: H'"T#3 4Ma/,a+.,!'/5S#!7'+#

B,%'/#%%8

Gama! 10"9 L#a$#!%&'( C)m(#.#/+ P!)'*#: F'/+) 4F'/a/+'a* S#!7'+#8


13/22

Gama! 10"10 L#a$#!%&'( C)m(#.#/+ P!)'*#: R'%3 Ma/a5#m#/. I/+;

Menciptakan Nilai

?ampir semua model kepemimpinan bera$al dengan okus pada konsumen. Inovasi dan

pengambilan resiko merupakan prioritas lainnya untuk men!iptakan nilai. #iap perusahaan

menyadari pentingnya terbuka terhadap perubahan dan !ara piker yang baru. %rioritas ketiga

adalah hasil bottom-line, untuk menunjukkan hasil.

Eksekusi Strategi

%emimpin memotivasi dan membimbing usaha dari pihak lain, menggunakan empat sikap

karakteristik.

1. Mereka harus mengklariikasi misi, strategi, dan nilai organisasi.

2. 6!!ountability dan keterkaitan menghubungkan strtaegi perusahaan dengan kinerja

individu.

3. %emimpinan mengkomunikasikan se!ara eekti. %esan dan nada yang dibangun oleh

pemimpin mempengaruhi yang lain untuk se!ara sukarela membuat keputusan harianday-to-day/ yang mampu meningkatkan nilai jangka panjang perusahaan.

". %emimpin menjunjung kerja tim.

Mengembangkan Sumber Daya Manusia

)anyak organisasi mengharapkan pemimpinnya untuk meningkatkan sumber daya

manusianya dalam organisasi. Mereka membimbing dan mengembangkan kapabilitas

karya$an. %emimpin juga men!iptakan lingkungan pembelajaran. %emimpin juga

men!iptakan dan menyediakan role models dari personal e!ellen!e.

Mengukur Kepemimpinan


14/22

Mengukur proses pengembangan kepemimpinan adalah lebih terus terang daripada mengukur

kompetensi kepemimpinan. +ambar 1-A mengidentiikasi kesatuan pengukuran untuk

proses pengembangan proses. 0ering perusahaan mengukur karakteristik ini melalui survey

terhadap karya$an.

)onneville %o$er 6dministration )%6/ menyediakan !ontoh yang bagus dalam proses pengukuran kepemipinan lihat +ambat 1-11/. )%6 mengukur kepemimpinan bersama

dengan 2 dimesi :

1. Karya$an, konsumen, dan konstituen mengerti misi dan tujuan )%6

2. %emimpin mengahasilkan hasil yang diinginkan.

)%6 melakukan survey tahunan se!ara terpisah kepada konsumen serta konstituennya,

monitor pengertian mereka tentang misi dan tujuan )%6. 6pabila ditemukana adanya gap,

maka pemimpin )%6 harus meningkatkan usaha dalam mengkomunikasikan hal tersebut.

6khirnya, )%6 Mengukur kemampuan pemimpinnya untuk memberikan hasil yang

diinginkan dengan memonitor kinerja mereka terhadap target )alan!e 0!ore!ard. *apat

disimpulkan bah$a bagian ini mendeskripsikan 2 model kepemimpinan yan digunakan oleh

organisasi :

1. Model proses pengembangan kepemimpinan berokus pada bagaimana pemimpin

mengembangkan persyaratan kompetensi mereka

2. Model kompetensi kepemimpinan menggambarkan apa yang diharapkan organisasi

dari pemimpinnya

KETERKAITAN

G0aling terhubungD terkait merupakan kondisi yang penting sebelum empo$ering individu

akan empo$er tim se!ara keseluruhan.H %eter 0enge, dalam The Fifth Discipline,memokuskan bah$a perubahan organisasi broad-based membutuhkan keterkaitan, saat

seluruh member tim memiliki tujuan yang sama, visi yang sama, dan pengertian tentang

bagaimana peran personal mereka mendukung strategi se!ara keseluruhan.

%engaitan se!ara umum membutuhkan 2 step :

1. Men!iptakan pengetahuanD pengenalan

2. Membangun insenti

%emimpin men!iptakan pengenalan strategi melalui program multi-a!eted yang melibatkan

mekanisme yang luas seperti brosur, surat kabar, to$n hall meeting, program orientasi dan

pelatihan, ee!utive talk, !ompany intranets, dan papan bulletin. =rganisasi umumnya

menggunakan survey karya$an untuk mengetahui apakah karya$an mengetahui dan

mengerti objekti strategi pada high-level lihat atribut ", G5nderstanding o Mision, Jision

and JalueH, dalam +ambar 1-


15/22

1. 0trategi! understanding

2. =rgani8ation alignment

3. %ersonal alignment

Gama! 10"12 D#'/'/5 a/$ M#a%,!'/5 S.!a.#5'+ A


16/22

KERJA TIM DAN BERBAGI PENGETAHUAN

#idak ada sampah yang lebih besar disbanding ide bagus yang hanya digunakan sekali. #idak

ada asset yang lebih berpotensi bagi organisasi dibanding kesatuan pengetahuan yang

diinginkan oleh seluruh karya$annya. 0aat ini banyak perusahaan menggunakan system

pengelolaan pengetahuan yang ormal untuk men!iptakan, mengembangkan, danmendistribusikan pengetahuan melalui organisasi.

G#/#!a.'/5 K/)


17/22

sharing sebagai prioritas startegis dalam perpsekti learning gro$th. +ambar 1-1"

menunjukkan !ontoh yang me$akili tujuan dan pengukuran penerapan kno$ledge sharing.

0eluruh organisasi pada gambar terke!uali 6, mengukur kno$ledge sharing dengan

mengukur input atau proses, bukan pada pengukuran hasil atau output. Mereka menyadari

bah$a sangat sulit untuk mengukur output dari proses kno$ledge sharing atau kno$ledgemanagement, atau mereka per!aya bah$a kno$ledge sharing merupakan proses yang

outputnya mun!ul untuk meningkatkan kinerja di tempat lain pada strategy mapnya.

ORGANIZATION CAPITAL READINESS REPORT

*i a$al !hapter telah dideinisikan organi8ation !apital sebagai kemampuan suatu organisasi

untuk memobilisasi dan memelihara proses perubahan yang diperlukan untuk menerapkan

strateginya. #elah didiskusikan bagaimana tiap strategy map dan )0 harus mengandung

tujuan yang digambarkan dari budaya, kepemimpinan, kesesuaian, dan kerjasama

berdasarkan agenda perubahan. ?al ini diilustrasikan dengan gambar lengkap dengan suatu

laporan pada strategi! readiness organi8ation !apital pada gambar 1-1< di ba$ah.

P#!a/ HR (a$a O!5a/'>a.')/ Ca('.a*


18/22

Ketika suati report organi8ation !apital radiness telah disusun, tim ee!utive leadership harus

menentukan target untuk tiap pengukuran. #arget harus menggambarkan peningkatan yang

signiikan dibandingkan kinerja eksisting. =rganisasi ? akan se!ara umum bertanggung

ja$ab untuk inisati pada kebutuhan mengenai pen!apaian target untuk pengukuranorgani8ation !apital. 5mumnya, tiap kelompok ungsional dalam ? akan merevie$ tujuan,

ukuran, dan target untuk menentukan inisati khusus. 0etelah mengumpulkan saran dari

kelompok ungsional, pemimpin tim ? akan menenrukan inisiati mana yang paling eekti

dalam segi biaya dalam mendukung strategi. +ambar 1-1A menunjukkan output kegiatan

mengenai suatu program komprehensi untuk mengembangkan organi8ation !apital. %rogram

pengembangan harus mengaitkan investasi organisasi ? dengan strategi perusahaan, dan

menjadi kontrak antara organisasi ? dan lini operasi bisnis. %roses juga melibatkan

beberapa departemen dalam organisasi ? untuk memahami perannya dalam mendukung

inisiati yang membantu unit lini operasi men!apai tujuan strategis perusahaan. keterkaitan

? dengan kesuksesan strategi organisasi telah menjadi tujuan yang lama namun jarang

ter!apai.


19/22

STUDI KASUS : INGERSOLL"RAND

La.a! B#*a3a/5

Ingersoll-and I/ merupakan suatu industri dan peralatan komersial global dan

memproduksi berbagai ma!am, khususnya pada pasar global utama terkait kemanan dankeselamatan, pengendalian iklim, solusi industri, dan inrastruktur. Ingersoll-and memiliki

sejarah panjang dimulai tahun 1CB1, dengan sumber dalam industri konstruksi dan

pertambangan. 0elama bertahun-tahun, perusahaan membangun reputasi yang baik, sehingga

saat ini Ingersoll-and merupakan suatu rangkaian beragam bisnis multinasional dengan

merek yang menguasai pasar. %ortolio produknya men!akup beberapa merk seperti 0!hlage

solusi kun!i dan pengamanan, #hermo King peralatan kontrol temperatur transportasi,

?ussman peralatan pendingin komersial dan retail, )ob!at peralatan !ompa!t, lub ar

kendaraan uility dan mobil gol, %o$erLorks mi!roturbins, dan Ingersoll-and peralatan

industri dan konstruksi. 0aat ini, I merupakan perusahaan industri bernilai 1 milyar

dengan


20/22

antara pertumbuhan revenue dan produktivitas, I men!oba untuk meningkatkan utilisasi

asset dan mendorong peningkatan !ash lo$.

Ingersoll-and akan meningkatkan tujuan inan!ialnya dengan mentransormasi dirinya dari

manuakturer yang okus pada produk menjadi provider solusi yang okus pada !ustomer.

*ari perspekti !ustomer eperien!e, value proposition I mengandung tiga tema : 1/menyediakan solusi terbaik untuk !ustomer dengan kemasan produk yang inovati dengan

market-leading, pelayanan yang benilai tambahN 2/ mengembangkan partnership yang $in-

$in dengan !ustomer yang memungkinkan I untuk menyediakan nilai total terbaik dengan

menonjolkan keseimbangan yang tepat antar harga, kinerja, dan jasaN 3/ men!iptakan

loyalitas !ustomer jangka panjang melalui keunggulan dalam kualitas, pelayanan, dan

delivery dan eksekusi yang sempurna, sehingga menghalangi !ustomer dari

mempertimbangkan memba$a bisnisnya ke tempat lain.

I akan meningkatkan beberapa internal pro!ess untuk menyampaikan !ustomer value

proposition dan sehingga menyediakan I dengan !ompetitive advantage. %erspekti pro!ess

e!ellen!e dibuat disepanjang tiga tema strategi utama :

• Mendorong operational e!ellen!e dengan mendorong !ontinous improvement dalam

seluruh operasi I.

• Mendorong permintaan melalui !ustomerDend !ustomer intima!y dengan berpartner

dengan !ustomer kun!i, mengelola value !hain, dan memperluas pelayanan.

• Mendorong pertumbuhan dramatis melalui inovasi dengan okus pada solusi inovasi

untuk !ustomer I.

5ntuk mendukung kemmapuan internal pro!ess, I mendesain people epertise dalam

strategy map untuk mengklariikasi prioritas budaya I, mengelola kemampuan dan

kompetensi manusia yang kritis, dan melakukan kebutuhan inrasturktur.


21/22

A/#+$).#%

I tidak hanya mengadopsi )alan!es 0!ore!ard, I mengembangkan dan

mengimplementasikan suatu 0trategi! Management 0ystem 0M0/ perusahaan yang luas

yang saat ini ditanamkan dalam kalender perusahaannya. 0M0 Ingersoll-ands men!akup

kumpulan proses manajemen yang terintegrasi sebagai berikut :• en!ana strategis

• %eren!anaan dan budget operasi

• Manajemen inisiati strategis

• evie$ operasi empat bulanan dan bulanan

• Komunikasi internal dan eksternal

• Manajemen kinerja

• %eren!anaan pengembangan karir

• %eren!anaan penggantian

#erdapat laporan tahunan yang didalamnya terdapat penjelasan mengenai rame$ork

balan!ed s!ore!ard dan strategy map I, sebagai berikut :

0istem manajemen strategik I mengenadung tiga komponen utama : strategy map, )alan!ed

0!ore!ard, dan proses perorman!e management. #iap unit bisnis I telah men!iptakan

strategy map yang unik untuk bisnisnya dan tiap individual map dikaitkan dengan lainnya

dalam hierarki organisasi untuk memastikan bah$a perusahaan bergerak dalam koordinatnya

dalam rangka men!apai visinya.


22/22

stratmap chp 10 fix.docx

Documents