strateška analiza okoline i porterov model
DESCRIPTION
Strateški menadžment i planiranjeTRANSCRIPT
20.3.2012
1
Strateška analiza okoline
Proces strateškog menadžmenta je sekvencijalni skup analiza i odluka koje mogu povećati vjerojatnost da će poduzeće izabrati dobru strategiju. (Barney i Hesterly, 2006)
Strateška analiza i strateški menadžment
20.3.2012
2
Analiza okoline
Prilike Prijetnje
Analiza poduzeća
Snage Slabosti
Misija i vizija Strateški
ciljevi
Razvoj strateških
opcija
Procjena strateških
opcija
Izbor strateških
opcija i
politika
Izbor načina provedbe
strategije
Planovi, budžeti i alokacija
resursa
Sustavi menadžmenta
Organizacijska struktura i
procesi
Programi, akcije, taktike
i procedure
Vodstvo, ljudski potencijali i
kultura
Procjena i revizija
strategije
Nadzor nad strategijom
SWOT ANALIZA
Informacije
Odluke
Strategija i SWOT analiza
WT strategija minimalizirati slabosti i
izbjeći prijetnje
Prilike (O)
Prijetnje (T)
SO strategija
iskoristiti snage kako bi se iskoristile prilike
ST strategija
iskoristiti snage kako bi se izbjegle prijetnje
WO strategija
iskoristiti prilike nadilazeći
slabosti ili ih učiniti nebitnima
Snage (S) Slabosti (W)
20.3.2012
3
Okolina poduzeća
Zakonodavna
okolina
Demografska
okolina
Poduzeće
Dobavljači
Financijske
institucije
Potencijalni
suparnici Industrijski
suparnici
Supstitutski
suparnici
Posrednici
i drugi
Kupci
Strateški
partneri
Tehnološka
okolina Gospodarstvena
okolina
Društvena
okolina
Politička
okolina
Globalna
okolina
Regionalna
okolina
Industrijska okolina
• PESTLE analiza
• Analiza konkurentskog konteksta (model dijamanta i klasteri)
Analiza okoline
• Analiza industrije
• Analiza strateških skupina
• Analiza konkurenata
Strateška analiza makro okoline
Strateška analiza u industriji
20.3.2012
4
Određenje industrije
• Sa stajališta ponude, industriju čine poduzeća koja nude asortiman proizvoda (usluga) s važnim zajedničkim proizvodnim obilježjima, uglavnom s generično istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim procesima.
• Sa stajališta potražnje, industriju čini skupina poduzeća koji proizvode asortimane proizvoda (usluga) koji se jedinstveno opažaju od kupaca, tj. čine bliske međusobne zamjene za kupce.
Strateška analiza u industriji
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I” Poduzeće
“J”
Industrija “X”
Strateška
skupina “1”
Strateška
skupina “2”
Strateška
skupina “3” Analiza industrije
Analiza strateških skupina
Analiza konkurenata
20.3.2012
5
Strukturistički pristup strategiji
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I” Poduzeće
“J”
Industrija “X”
Strateška
skupina “1”
Strateška
skupina “2”
Strateška
skupina “3”
Industrijska struktura
Broj konkurenata Homogenost proizvoda Troškovi ulaska i izlaska
Izvedba poduzeća
Politika cijena Proizvodna diferencijacija
Prešutno sporazumijevanje Iskorištavanje tržišne moći
Djelotvornost
Poduzeće: prosječna, ispod- prosječna i iznad-
prosječna djelotvornost Društvo: produktivna i alokativna efikasnost,
razina zaposlenosti, razvoj
S-C-P (Structure-Conduct-Performance) model
Industrija
boksitnih rudnika
Industrija
rudnika željezne rudače
Industrija
proizvodnje pamuka
Naftna
industrija
Aluminijska
industrija
Čelična
industrija
Industrija
proizvodnje konca i tkanine
Industrija
proizvodnje plastike
Industrija
proizvodnje zrakoplova
Automobilska
industrija
Industrija
proizvodnje odjeće
Industrija
proizvodnje satova
Industrija
zračnog prijevoza
Industrija
veleprodaje automobila
Industrija
tekstilne veleprodaje
Industrija
veleprodaje satova i dr.
Industrija
putničkih agencija
Industrija
maloprodaje automobila
Industrija
tekstilne maloprodaje
Industrija
maloprodaje satova i dr.
Potrošači Potrošači Potrošači Potrošači
Primarni
sektor
Sekundarni
sektor
Tercijarni
sektor
Uzlazne industrije
Silazne industrije
Industrija rudarstva
Transportna industrija
Industrija
vanjske trgovine
Modna industrija
Različite
industrijske kategorizacije
20.3.2012
6
Obilježja kupaca i
demografski kriteriji
Potrebe i kriteriji
kupovine
Ponašanje i akcije kupaca
Zemljopisni
Dobni
Edukacijski
Cjenovni
Svrha
Stil
Adopcija
Lokacija kupnje
Uporaba
Europa Hrvatska Istra
Djeca Predškolska djeca Trogodišnjaci
VSS i više PDS studenti MBA
Niska cijena (<300 kn) 100-200 kn 140-150 kn
Privatna putovanja Godišnji odmori Vikend putovanja
Klasični Klasični sportski “Country club”
Rani kupci (prvih 50%) Početni (prvih 10%) Pioniri (prvih 5%)
Izvan kuće Restorani Fast-food rest,
<1 x tjedno <1 x mjesečno >1 x tromjesečno
Segmentacijske
kategorije
Primjeri
segmentacijskih kriterija
Šira definicija
tržišta
Uža definicija
tržišta
Različite
tržišne kategorizacije
Industrijska koncentracija
• Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji.
• Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja.
• Pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji
• Hirschman-Herfindahlov pokazatelj n
H= Si2
I=1
• Pokazatelj entropije n
log (E) = - Si log(1/Si) I=1
• Ginijev pokazatelj Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I” Poduzeće
“J”
Industrija “X”
Strateška skupina “1”
Strateška skupina “2”
Strateška skupina “3”
20.3.2012
7
Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska
1998. 58,50% 38,57% 58,59% 59,33% 54,60% 30,65%
1999. 54,56% 34,50% 52,58% 52,95% 42,10% 29,33%
2000. 51,58% 34,25% 47,92% 38,84% 41,50% 26,85%
2001. 49,68% 33,61% 46,11% 38,44% 42,10% 28,61%
2002. 46,03% 31,93% 34,88% 35,63% 42,60% 28,53%
2003. 43,43% 29,15% 44,44% 35,75% 42,60% 27,91%
2004. 41,26% 27,09% 40,57% 36,40% 43,10% 25,88%
2005. 38,44% 24,70% 36,48% 45,95% 42,80% 25,10%
2006. 35,97% - - - 41,00% -
Prosječna stopa pada -5,89% -6,11% -5,52% -2,48% -3,18% -2,71%
Promjena u odnosu na
1998.
-22,53% -13,87% -22,11% -13,38% -13,60% -5,55%
Udio tržišnog lidera u industriji osiguranja
Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska
1998. 76,34 75,34 77,82 82,84 89,81 80,10
1999. 72,68 71,52 74,69 80,29 87,63 76,78
2000. 71,76 70,16 72,33 74,06 86,56 73,51
2001. 70,83 70,07 72,22 71,09 86,7 71,04
2002. 68,65 68,39 69,46 70,04 86,73 69,29
2003. 67,64 63,71 74,14 69,46 85,67 67,02
2004. 67,65 59,56 72,79 71,20 83,68 65,33
2005. 67,54 56,28 69,27 79,88 85,81 64,01
2006. 65,36 - - - 82,18 -
Prosječna stopa pada -1,91% -4,05% -1,58% -0,35% -1,09% -3,15%
Promjena u odnosu na
1998.
-10,98 -19,06 -8,55 -2,96 -7,63 -16,09
CR4 (skupni udjel četiri najveća) u industriji osiguranja
Industrijska koncentracija
Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj u industriji osiguranja
Godina Hrvatska
Poljska
Slovačka
Češka
Slovenija
Mađarska
1998. 3602,86 2123,02 3615,18 3778,96 3524,34 1853,50
1999. 3163,76 1817,56 2993,5 3125,63 2581,44 1729,24
2000. 2876,39 1788,39 2575,15 2047,97 2517,43 1590,87
2001. 2724,88 1755,12 2431,47 1969,8 2546,82 1577,34
2002. 2400,8 1649,74 1732,08 1882,86 2565,73 1560,16
2003. 2197,05 1446,80 2421,45 1848,96 2528,65 1479,98
2004. 2052,52 1281,927 2179,87 1962,16 2495,24 1354,05
2005. 1882,98 1151,26 1920,61 2678,13 2488,81 1308,43
2006. 1710,16 - - - 2290,47 -
Prosječna stopa pada -8,87% -8,25% -6,80% -2,74% -4,79% -4,81%
Promjena u odnosu na 1998. -1892,70 -971,76 -1694,57 -1100,83 -1233,87 -545,07
Industrijska koncentracija
20.3.2012
8
Efekt ekonomije veličine
(U-krivulja dugoročnih prosječnih troškova)
Količina proizvedenog outputa
Krivulja dugoročnih
prosječnih troškova
Troškovi
Količina proizvedenog outputa
Krivulja dugoročnih
prosječnih troškova
Troškovi
Efekt ekonomije veličine
(L-krivulja dugoročnih prosječnih troškova)
Ekonomije veličine konstituiraju odnos između veličine poduzeća (ili njegove tvornice) i troškova u najširem smislu.
Ekonomije veličine su poboljšanja u produktivnosti inputa koja rezultiraju iz raznovrsnih ušteda i boljeg obavljanja rada kad poduzeće povećava veličinu operacija.
Industrijska koncentracija i ekonomije veličine (razmjera)
Industrija
Postojeći konkurenti Potencijalni konkurenti Bivši konkurenti
Industrijska propusnost
Ulazne zapreke Izlazne zapreke
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I” Poduzeće
“J”
Industrija “X”
Strateška skupina “1”
Strateška skupina “2”
Strateška skupina “3”
20.3.2012
9
Vrste industrijskih struktura Potpuna
konkurencija
Oligopol Duopol Monopol
Koncentracija Mnogo
poduzeća
Nekoliko
poduzeća
Dva
poduzeća
Jedno
poduzeće
Ulazne i
izlazne
zapreke
Nema zapreka Značajne zapreke Visoke
zapreke
Proizvodna
diferencijacija
Homogeni
proizvodi
Potencijal za proizvodnu diferencijaciju
Informacije Savršene
informacije
Nesavršena raspoloživost informacija
Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu
imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti
ima moć oblikovanja industrijskih događaja.
Konsolidirana industrija oblik je koncentrirane
industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno je obilježje konsolidirane industrijske strukture izražena međuovisnost
poduzeća, koja se očituje u tomu da akcije jednih utječu na profitnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Porterov model pet konkurentskih
sila
20.3.2012
10
Ulazne zapreke Ekonomija veličine Proizvodna diferencijacija Identifikacija s markom Troškovi prebacivanja Pristup distribucijskim kanalima Zahtjevi za kapitalom Dostupnost nove tehnologije Efekt učenja i iskustva
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Prijetnje od pridošlica
Aktivnosti države Industrijska zaštita Industrijska regulacija Konzistentnost politika Tokovi kapital između zemalja Carinska politika Tečajevi Ino-vlasništva Potpora za poduzeća
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Prijetnje od pridošlica
Snižavanje cijena
Povećanje kvalitete
Strateško preinvestiranje (stvaranje viška kapaciteta)
Jako investiranje u istraživanje i razvoj
Agresivnija prodaja
Jaka ulaganja u promidžbu
Proliferacija marki
Povoljnije kreditiranje kupaca
Zatvaranje postojećih distribucijskih kanala
Pojačano lobiranje kod državnih i/ili strukovnih organa
Strateške akcije odvraćanja i odmazde zbog mogućeg ili stvarnoga ulaska u industriju
Povećanje ulaganja u marketing 44,4%
Snižavanje cijena 30,1%
Povoljnije kreditiranje kupaca 25,6%
Proširenje i popuna asortimana 23,3%
Čvršća veza s dobavljačima 16,5%
Nekako drukčije 18,1%
Ne znaju 22,6%
Vjerojatna reakcija hrvatskog poduzeća
na ulazak jakog konkurenta koji bi mu ugrozio prodaju
Istraživanje provedeno 1998. godine
20.3.2012
11
Izlazne zapreke Specijalizacija imovine Jednokratni troškovi izlaska iz industrije Strateške povezanosti s drugim strateškim poslovnim jedinicama korporacije Emocionalne zapreke Državna i društvena ograničenja
Suparništvo Koncentracija i ravnoteža Između suparnika Industrijski rast Fiksni troškovi Proizvodna diferencijacija Načini povećavanja industrijskih kapaciteta Korporacijski strateški interesi
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Jačina industrijskog suparništva
Jačina industrijskoga suparništva ovisi o
• konkurentnoj strukturi (je li industrija fragmentirana ili konsolidirana?)
• obilježjima potražnje i stadiju industrijske evolucije
• veličini izlaznih zapreka
• sličnostima i suprostavljenostima strategija konkurenata
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Jako industrijsko suparništvo može nastati:
• kad su konkurenti približno jednaki u veličini i moći
• kad su proizvodi relativno nediferencirani
• kad je rast industrije spor ili nikakav, s orijentacijom konkurenata na osvajanje tržišnoga udjela
• kad su fiksni troškovi visoki ili je proizvod kratkotrajan, stvarajući tako jako iskušenje za smanjenje cijena
• kad se kapacitet proizvodnje povećava u velikim skokovima
• kad postoji višak kapaciteta u industriji
• kad postoji veliki udjel konkurencije iz uvoza
• kad kupci imaju niske troškove prebacivanja na druge dobavljače
• kad konkurenti imaju različitu percepciju i ideje o tržišnom natjecanju i poželjnoj industrijskoj strukturi
• kad su izlazne zapreke goleme
20.3.2012
12
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Kooperativnost u industriji bit će veća:
• Ako ima samo nekoliko poduzeća s velikim tržišnim udjelima koja prepoznaju uzajamnu međuovisnost
• Ako su razmjeri u ukupnim industrijskim prodajama na uobičajenoj cijeni otprilike jednaki
• Ako imaju iste "troškovne uvjete" tako i identičan pogled na razinu najprofitnije prodajne cijene
• Ako se promjena cijena ili razine outputa od bilo koga ponuđača odmah dozna u industriji, tako da mu nikakav neovisni potez ne može donijeti niti povremenu niti permantnu korist
Snaga kupaca Broj važnih kupaca Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge industrije Troškovi prebacivanja za kupce Prijetnja kupaca za uzlaznu integraciju Prijetnja naše industrije za silaznu integraciju Doprinos proizvoda industrije kvaliteti proizvoda/usluga kupaca Doprinos industrije ukupnim troškovima kupcima Važnost industrije za profite kupaca
Snaga dobavljača Broj važnih dobavljača Raspoloživost supstituta za proizvode/usluge dobavljača Diferencijacija ili troškovi prebacivanja za proizvode/usluge dobavljača Prijetnja dobavljača za silaznu integraciju Prijetnja naše industrije za uzlaznu integraciju Doprinos dobavljača kvaliteti i uporabnosti proizvoda industrije Doprinos dobavljača ukupnim industrijskim troškovima Važnost industrije za profite dobavljača
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
20.3.2012
13
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
• Ako je njihova industrija više koncentrirana od industrije kojoj prodaju
• Ako je proizvod koji prodaju jedinstven ili diferenciran
• Ako su veliki troškovi promjene dobavljača poduzećima u industriji
• Ako posjeduju znatan potencijal i prijetnju nizlazne integracije
• Ako im promatrana industrija nije iznimno važan kupac
• Ako se ne trebaju natjecati s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji
• Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim kupcima
Dobavljači su nadmoćni nad poduzećima iz industrije
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Kupci su nadmoćni nad poduzećima iz industrije
• Ako je njihova industrija više koncentrirana od industrije od koje kupuju
• Ako kupuju u velikim količinama
• Ako je proizvod koji kupuju standardan ili nediferenciran
• Ako imaju alternativne izvore dobave
• Ako nemaju visoke fiksne troškove prebacivanja na druge dobavljače
• Ako proizvod industrije nije posebno važan za kvalitetu kupčevih proizvoda i usluga
• Ako posjeduju znatan potencijal uzlazne integracije
20.3.2012
14
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Raspoloživost zamjenskih proizvoda Raspoloživost bliskih supstituta Troškovi prebacivanja za korisnike Profitnost i agresivnost proizvođača supstituta Odnos “cijena-vrijednost” zamjenskih proizvoda
Učinkovita konkurentska strategija sastoji se od ofenzivnih ili defenzivnih akcija kako bi se stvorio
obranjiv položaj nasuprot konkurentskih sila
Tri su opcije:
• Pozicionirati poduzeće tako da njegove sposobnosti omoguće najbolju obranu nasuprot konkurentskih sila.
• Utjecati na ravnotežu konkurentskih sila putem strateških pomaka kako bi se popravio relativni položaj poduzeća.
• Predvidjeti promjene činitelja konkurentskih sila i odgovoriti na njih; iskoristiti tu promjenu izborom strategije odgovarajuće novoj konkurentskoj ravnoteži, i to prije negoli je konkurenti postanu svjesni.
20.3.2012
15
Izdvojeni problem: strategije u fragmentiranim industrijama
Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja.
• Prirodan oblik krivulje dugoročnih prosječnih troškova pri kojem se efekt ekonomije veličine doseže na razmjerno maloj razini outputa, te ubrzo počinje disekonomija veličine
• Činjenica da nijedno industrijsko poduzeće, zbog raznovrsnih razloga, još uvijek nije počelo svojim rastom iskorištavati učinke snižavanja prosječnih troškova s povećanjem outputa
Razlozi postojanja atomističnih industrijskih struktura
Količina proizvedenog outputa
Krivulja dugoročnih
prosječnih troškova
Troškovi
Obilježja koja potiču fragmentarnost industrije
• Niske ulazne barijere • Nemogućnost iskorištavanja ekonomije veličine i
efekta krivulje iskustva • Visoki troškovi prijevoza ili zaliha • Iznenadne prodajne fluktuacije • Slaba pozicija prema kupcima i dobavljačima • Raznovrsne tržišne potrebe • Previsoka proizvodna diferencijacija, posebno
bazirana na imageu • Mladost industrije
20.3.2012
16
Što je poduzeće može učiniti?
Uobičajeni pristupi konsolidiranju fragmentirane industrije
• Stvaranje ekonomije veličine (opsega) i/ili krivulje iskustva
• Standardiziranje raznovrsnih i raznorodnih tržišnih potreba
• Neutraliziranje ili otklanjenje aspekta koji je najodgovorniji za fragmentaciju
• Politika akviriranja konkurenata
• Rano prepoznavanje industrijskih trendova
Strateške opcije sučeljavanja s fragmentacijom u industriji
• Čvrsto nadzirana decentralizacija
• Povećanje dodane vrijednosti proizvoda (usluge)
• Specijalizacije (po proizvodnoj vrsti, potrošačkoj skupini, vrsti narudžaba)
• Usmjerenje na usko geografsko područje
• Uzlazna integracija
Oblikovanje strategije u fragmentarnim industrijama
• Prvi korak
• Drugi korak
• Treći korak
• Četvrti korak
• Peti korak
Kakva je industrijska struktura i položaji konkurenata?
Zašto je industrija fragmentirana?
Može li se fragmentacija prevladati? Kako?
Je li prevladavanje fragmentacije profitno? Kamo bi se poduzeće trebalo pozicionirati radi prevladavanja fragmentacije?
Ako je fragmentacija neizbježiva, koja je najbolja alternativa za suzčeljavanje s njom?
20.3.2012
17
Analiza strateških skupina
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I” Poduzeće
“J”
Industrija “X”
Strateška
skupina “1”
Strateška
skupina “2”
Strateška
skupina “3” Analiza industrije
Analiza strateških skupina
Analiza konkurenata
Analiza strateških skupina
• Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama
• Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji
Industrijski suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Ciljni potrošački
segmenti
Ključna
strateška
dimenzija
Preklapanje tržišnih segmenata
Proizvodna diferencijacija
Broj i veličina strateških skupina
Strateška distanca između skupina
Suparništvo strateških skupina
Zapreke mobilnosti sprječavaju pomake strateških pozicija iz
jedne skupine u drugu. Poduzeća u strateškim skupinama s
većim zaprekama mobilnosti imaju bolji profitni potencijal od
drugih u industriji
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I”
Poduzeće “J”
Strateške skupine
20.3.2012
18
Razlikovne dimenzije strateških skupina
• Specijalizacija
• Identifikacija s markom
• Push ili pull promotivna strategija
• Kvaliteta proizvoda
• Politika cijena
• Odnos “cijena-kvaliteta”
• Okomita integracija
• Dodatne usluge
• Tehnološko vodstvo
• Izbor distribucijskih kanala
• Troškovni položaj
• Financijska poluga
• Odnos s roditeljskim poduzećem
• Odnos prema državi
Industrijski suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I”
Poduzeće “J”
Strateške skupine
Porsche,
Maserati,
Lotus i dr.
Volvo, Subaru,
Isuzu,
Suzuki, Saab,
Hyundai, Daihatsu
General Motors,
Ford,
DymlerChrysler,
Nissan, Toyota,
Honda, VW
Strateške skupine u auto-industriji
Industrijski suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Zemljopisna odrednica
Raspon
asortimana
Rolls-Royce,
BMW i dr.
Mali nacionalni
specijalisti
(npr. Zastava,
Morgan)
Veliki
Mali
Nacionalna Globalna
Regionalno
fokusirani
Proizvođači
(Fiat, PSA,
Renault)
Kia, Proton,
Maruti, Tofas
i dr.
20.3.2012
19
Brodograđevna industrija Strateške skupine: regionalna konkurencija
27,4%
9,8%
40%
11,2%
2,2%
3,8
0
20
40
60
80
100
120
140
051015202530
TROŠAK RADNE SNAGE
Satnica rada (USD$/sat)
TE
HN
OL
OŠ
KA
SP
OS
OB
NO
ST
IZ
RA
DE
BR
OD
A
Pro
du
kti
vn
ost
(cg
t/ra
dn
iku
go
diš
nje
)
Japan
Kina
Južna Koreja
Zapadna
EvropaHrvatska
Poljska
A
B
C
D
Pripadnost strateškoj skupini i oblikovanje strategije
Poduzeće ima
jakosti
Kad postoje činitelji koji: Poduzeće ima
slabosti
povećavaju Zapreke mobilnosti Smanjuju
pojačavaju Pregovaračku nadmoć
strateške skupine
smanjuju
Sprječavaju Suparništvo drugih prema
strateškoj skupini
Izlažu
Povećavaju Opseg operacija unutar
strateške skupine
Smanjuju
Smanjuju Troškove ulaska u
stratešku skupinu
Povećavaju
Pojačavaju Sposobnost
implementacije strategije
nasuprot konkurenata
Smanjuju
Omogućuju Pomak u poželjnije
strateške skupine
Onemogućuju
20.3.2012
20
Temeljne odrednice profitabilnosti poduzeća
• Zajednička obilježja industrije – Stopa rasta potražnje – Ukupan potencijal proizvodne diferencijacije – Tehnološki aspekti
• Obilježja strateških skupina – Jačina zapreka mobilnosti – Pregovaračka moć – Osjetljivost na supstitute – Izloženost suparništvu drugih skupina
• Položaj poduzeća unutar strateške skupine – Razina konkurencije u skupini – Relativna veličina operacija – Troškovi ulaska u stratešku skupinu – Sposobnost poduzeća za implementaciju svoje strategije
Industrijski suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I”
Poduzeće “J”
Strateške skupine
Mreža vrijednosti
Branderburger & Nalebuff
Ponuđači komplementarnih
proizvoda Konkurenti Poduzeće
Kupci
Dobavljači
20.3.2012
21
Pet sila, ili šest?
Ponuđači
komplementarnih proizvoda
Konkurenti Poduzeće
Kupci
Dobavljači
Industrijski
Suparnici
Jačina suparništv a Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizv oda
Pregov aračka moć dobav ljača
Pregov aračka moć kupaca
Komplementari
Ponuđači komplementarnih proizvoda stvaraju vrijednost za industriju, ali mogu iskazati i pregovaračku snagu prema poduzećima u industriji.
42
Interna Eksterna
• Konkurentska prednost primarno leži u poduzeću ili u industriji
• Konkurentski uspjeh primarno ovisi o odlukama poduzeća
• Konkurentska prednost (ili nedostatak) vezuje se (u jednoj mjeri) uz lokaciju u kojoj je poduzeće smješteno
• Participacija u klasteru važan je činitelj u izgradnji konkurentnosti
Perspektive izvora konkurentske prednosti
20.3.2012
22
Uspješna poduzeća
• pripadaju uspješnom industrijskom klasteru izraslom u povoljnim nacionalnim (lokalnim) uvjetima
• imaju konkurentnu prednost koja rezultira iz stope dinamičkog poboljšanja, a ne statične efikasnosti
• izrazito su inovativna i stalno preispituju industrijske standarde
• Konkurentska prednost u
posebnim industrijama često se koncentrira u jednoj ili par zemalja, s nekoliko uspješnih nacionalnih konkurenata
• Nacionalni (lokalni) suparnici provode različite strategije i “tjeraju” jedan drugoga k inoviranju i poboljšavanju svojih aktivnosti brže od stranih konkurenata, što im omogućuje penetraciju i prosperitet na ino-tržištima
Strategija poduzeća,
struktura i suparništvo
Prilike i
slučajnosti
Država Prateće i potporne
industrije
Faktorski uvjeti Uvjeti potražnje
Model dijamanta nacionalnih konkurentskih prednosti
20.3.2012
23
Faktorski uvjeti (1)
• Najvažniji faktori proizvodnje su visoko specijalizirani faktori posebno oblikovani za potrebe posebnih industrija
• Skup lokalnih faktora podržava najbržu akumulaciju umijeća i najveću stopu inoviranja
• Postojanje jedinstvenih institucijskih mehanizama za stvaranje specijaliziranih faktora u posebnim industrijama važna je odrednica konkurentskog uspjeha
• Selektivni nedostatak u bazičnim faktorima (neobrazovana radna snaga, prirodni resursi) može, paradoksalno, biti izvor konkurentske prednosti ako potakne inovacije i poboljšavanja I razbije ovisnost o faktorskim troškovima
Uvjeti potražnje (2)
• Domaća potražnja je važnija zbog svog karaktera negoli veličine
• Domaća potražnja ima ulogu u utjecanju na percepciju kupčevih potreba i sposobnosti poduzeća za poboljšanje proizvoda tijekom vremena
• Sofisticirani i posebno zahtjevni domaći kupci često stimuliraju konkurentski uspjeh (domaća potražnja anticipira globalnu)
20.3.2012
24
Prateće i potporne industrije (3)
• Konkurentska prednost je pod jakim utjecajem postojanja domaćih dobavljača i drugih pratećih djelatnosti koje su važne za proces inoviranja uz industriji
• Prateće i potporne industrije u domaćem okružju pružaju prednost u vidu informacija, tržišnih signala i pritisaka, pristupa novim tehnologijama i dr.
• U mnogim industrijama oskudna tehnologija je know-how koji je teško transferirati bez kulturne, ali i fizičke blizine.
• Poduzeća koja imaju domaće dobavljače ključnih inputa imaju mogućnost utjecati na njihove tehnološke napore, pomoći provedbi posebnih zahtjeva i surađaviti u I/R
Strategija poduzeća, struktura i suparništvo (4)
• Nacionalno i lokalno okružje ima jak utjecaj na menadžmentsku praksu, organizacijske oblike i ciljeve poduzeća i pojedinaca
• Postojanje nacionalnoga suparništva utječe na stopu poboljšanja i inoviranja kao i na uspjeh u industriji
• Postojanje domaćih konkurenata smanjuje vrijednost bazičnih faktorskih prednosti i usmjerava poduzeća razvoju sofisticiranih temelja održeve konkurentske prednosti
• Jako domaće suparništvo može smanjiti i domaće profite, ali može izgraditi prednosti koje će biti osnova polučivanja atraktivnijih profita na globalnim tržištima
20.3.2012
25
Prilike i slučajnosti (5)
• Slučajnost je razmjerno rijetka - konkurentski uspjeh ima podlogu u međudjelovanju ostalih odrednica u modelu dijamanta - pa se i ne može razmatrati izolirano
• Prilike se javljaju povremeno i nenadano. Važno je ne ne promatrati ih, nego iskoristiti ih.
Strategija poduzeća,
struktura i suparništvo Prilike i
slučajnosti
Država Prateće i potporne
industrije
Faktorski uvjeti Uvjeti potražnje
Država (6)
• Država igra važnu ulogu u oblikovanju pritisaka, poticaja i sposobnosti domaćih poduzeća
• Država može potaknuti ili poboljšati nacionalnu prednost putem njezinih investicija u stvaranje faktora; utjecaja na ciljeve pojedinaca i poduzeća; njezine uloge kao kupca; utjecaja na potrebe kupaca; kompetitivnih i industrijskih politika; poticaja potpornim industrijama i dr.
• Njezina uloga je samo parcijalna te funkcionira samo u skladu s drugim odrednicima dijamanta
• Uspješne su one državne politike koje stvaraju okružje (dakle, posredan utjecaj) u kojima poduzeća stvaraju konkurentsku prednost
20.3.2012
26
Strategija poduzeća,
struktura i suparništvo Prilike i
slučajnosti
Država Prateće i potporne
industrije
Faktorski uvjeti Uvjeti potražnje
• U industrijama s osrednjim razinama umijeća i tehnologija, poduzeća mogu samostalno polučiti prednost na osnovi faktorskih prednosti kao što su jeftinija radna snaga ili pristup sirovinama (takve prednosti su iznimno nestabilne)
• Konkurentska prednost u sofisticiranim industrijama rijetko leži u snazi samo jedne odrednice. Održiv uspjeh uglavnom zahtjeva interakciju povoljnih uvjeta u nekoliko odrednica dijamanta i paritet u ostalima
Dvostruki dijamant konkurentskih
prednosti malih zemalja
Prateće industrije i infrastruktura
Faktorski
uvjeti
Vodeća domaća
industrija
Faktorski
uvjeti
Prateće industrije i infrastruktura
Domaća
potražnja
Vlada
Vlada Vodeća
industrija
Potražnja
Mala zemlja
Velika zemlja - partner
granica
20.3.2012
27
Industrijski grozdovi
• Skupine konkurentnih industrija u jednoj zemlji ili regiji
• Američki industrijski grozd zabave, njemački kemijski industrijski grozd, danski industrijski grozd u prehrambenoj djelatnosti, japanska elektronika i dr.
54
HGK, instituti, fakulteti i druge edukacijske, istraživačke i
trgovinske asocijacije
Vinogradari Podrumari i
industrijski proizvođači vina
Oprema za skladištenje grožđa
Gnojiva, pesticidi i herbicidi
Oprema za berbu grožđa
Tehnologija navodnjavanja
Oprema za proizvodnju vina
Bačve
Naljepnice
Boce
Zatvarači
Industrija marketinških usluga
Specijalizirane publikacije i posebni umetci i prilozi u
drugim listiovima
Klaster prehrambene
industrije
Turistički klaster Klaster hrvatske
poljoprivrede
Ministarstvo poljoprivrede Ministarstvo gospodarstva i druge državne
institucije)
Zamišljeni grozd hrvatske industrije vina