strategisches projektmanagement

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Geleitwort

Seit Jahren hat die Bedeutung der Projektarbeit in den Unternehmen zuge-nommen – zunehmend zugenommen. Dabei ist eine Vielzahl von Beiträ-gen entstanden, die sich dem operativen Management von Projekten wid-men.

Neu ist jedoch die Perspektive des Strategischen Projektmanagements. Diese basiert auf der Erkenntnis, dass es Unternehmen häufig nicht so sehr an neuen und guten Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, sondern in erster Linie an der entsprechenden Kompetenz, diese auch durch erfolgrei-che Projekte zu realisieren. Den Schlüssel für den Projekterfolg haben da-bei häufig nicht oder nicht nur die Projektleiter und ihre Teams in der Hand, sondern vor allem das übergeordnete Management. Demzufolge ist Projektmanagement (PM) nicht mehr nur als ein Bündel von Methoden und Instrumenten zu betrachten, mit dem sich vorwiegend Projektleiter und Projektteammitarbeiter beschäftigen. Vielmehr beleuchtet das Strate-gische Projektmanagement die volle Komplexität und insbesondere die Voraussetzungen erfolgreicher Projekte aus der Vogelperspektive – also der Perspektive des Top-Managements: was müssen Führungskräfte wis-sen bzw. welche Maßnahmen müssen sie einleiten, damit die von ihnen in Auftrag gegebenen Projekte gelingen? Mit dieser Fragestellung wird der Blick von der bislang vorwiegend operativen Betrachtungsweise gerichtet auf die strategische Dimension des Projektmanagements. In den Blick ge-langen somit Ansätze und Kennzeichen einer projektbewussten Unterneh-mensführung.

Zu den entscheidenden Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte zählen zunächst die Aspekte der Projektmanagement-Kultur im Unternehmen. Bereits auf der Ebene des Top-Managements stellen sich Fragen wie:

Welchen Stellenwert hat das Thema „Projektmanagement“ für das Top-Management?

Welche Aufgaben ergeben sich für das Top-Management im Rah-men einer projektorientierten Führung?

Welche Art und Ausprägungsstärke von Projektmanagementkom-petenz wird von Führungskräften verlangt?

Zur Projektmanagement-Kultur gehören zentral auch die Fragen der Per-sonalentwicklung und -vergütung, wenn entsprechende Maßnahmen zu qualifizierten Projektleitern und motivierten Projektteams führen sollen. Eine Projektmanagement-Kultur findet ihr konkretes und messbares Pen-

VI Geleitwort

dant in einer formalen Analyse der Projektmanagement-Leistungsfähigkeit im jeweiligen Unternehmen. Hier stehen mit der Projektmanagement-Diagnose und der Balanced Scorecard im Projektmanagement Instrumente zur Verfügung, die auf Basis von Kennzahlen und Reifegradmodellen auch die Quantifizierung der aktuellen PM-Leistungsfähigkeit ermöglichen. Da-bei werden nicht einzelne Projekte einer Evaluierung unterzogen, sondern es wird das gesamte institutionalisierte und gelebte Projektmanagement ei-ner bewertenden Betrachtung unterzogen. Zunehmend finden dafür Refe-renzmodelle Anwendung, die den Bezug der verschiedenen Prozesse im Projektmanagement untereinander beschreiben. Dabei spielen die so ge-nannten „Projektmanagement Maturity Modelle“ die Hauptrolle. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, den Reifegrad eines Unternehmens in Hinsicht auf das Projektmanagement zu ermitteln. Dies gelingt, wenn das Projektmana-gement in Unternehmen von bestimmten Prozessen umschlossen ist bzw. wenn Projekte auf Basis von definierten Projektmanagement-Prozessen umgesetzt werden.

Als zentrale Aufgabe des Managements rückt dann die strategische Vorbe-reitung von Projekten und Projektportfolios in den Vordergrund. Darunter fallen Strategien für die Projektpriorisierung und insbesondere die Vorha-benplanung, mit denen einem Unternehmen die Auswahl der wirtschaftlich besten Projekte ermöglicht wird. Die Jahres- oder Vorhabenplanung ist dabei ein Teil des Projektportfoliomanagements, das letztlich in der Frage resultiert: wie lässt sich unsere Unternehmensstrategie durch unser Pro-jektportfolio umsetzen? Ist das Projektportfolio einmal definiert, scheitern laufende Vorhaben häufig dadurch, dass die übergeordneten Führungskräf-te zu wenig Bezug zu den laufenden Projekten haben bzw. ihnen der direk-te Bezug nicht ermöglicht wird. Ressourcenmanagement und Budgetopti-mierung, also Instrumente für die Planung und zeitnahe Steuerung der Finanz- bzw. Humanressourcen, können hier Abhilfe schaffen, insbeson-dere bei der Führung von projektintensiven Unternehmensbereichen.

So führt das Strategische Projektmanagement wieder zu den Aufgaben des Managements bei der Erfolgssicherung von Projekten. In den vorliegenden Ausführungen wird hierbei zunächst der Fokus auf die Steuerung durch Multiprojektmanagement und Projektcontrolling gelegt: Im Rahmen des Projektmanagements spielt naturgemäß das Controlling eine entscheidende Rolle. Multiprojektcontrolling bedeutet dabei, die Ideen des klassischen Projektcontrollings auf die Multiprojekt- bzw. Projektportfolio-Sichtweise zu übertragen. Gilt es, eine eher kleinere Anzahl von eng verzahnten Pro-jekten zu dirigieren, kommen Formen und Nutzen des Programm-Ma-nagements in den Blick – auch dies eine Form der Steuerung von Projek-ten. Zum Abschluss werden zwei besondere strategische Aufgaben entfal-

Geleitwort VII

tet, die das übergeordnete Management zur Erfolgssicherung der Projekte selbst übernehmen muss: Projektrisikomanagement und Change Manage-ment. Damit schließt sich der Themenkreis des Strategischen Projektma-nagements.

Dem vorliegenden Band zum Strategischen Projektmanagement – einer der ersten Veröffentlichungen dazu überhaupt – ist nun viel Erfolg, Beach-tung und eine interessierte Leserschaft auf allen Ebenen zu wünschen!

Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Institut für Technologie und Management / Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement

Vorwort

Das vorliegende Buch verdankt sich unserem lang gehegten Wunsch, die strategischen – und das heißt hier: die unternehmensweit relevanten und durch das übergeordnete Management zu entscheidenden – Aufgaben des Projektmanagements gebündelt zu beleuchten.

Alle Themen dieses Bandes zum Strategischen Projektmanagement wer-den in einzelnen, in sich geschlossenen Abschnitten behandelt. Die Beiträ-ge dazu entstammen der langjährigen Beratungs- und Realisierungserfah-rung der Autoren – allesamt Berater der Unternehmensgruppe Campana & Schott Realisierungsmanagement. Die Beiträge profitieren zugleich vom engen Kontakt zur Wissenschaft, die sich in jüngster Zeit verstärkt mit den Themen des Multi-Projektmanagements und der Strategischen Dimension des Projektmanagements beschäftigt. Hervorzuheben sind dabei besonders die wertvollen Impulse, die aus der engen Zusammenarbeit mit dem Insti-tut für Technologie und Management, Prof. Dr. Hans Georg Gemünden und seinen Mitarbeitern am Lehrstuhl für Technologie- und Innovations-management, Technische Universität Berlin, hervorgegangen sind. Dafür bedanken wir uns auf das Herzlichste wie aber auch insbesondere bei

den Autoren selbst, die dieses „Projekt“ – allen Termin- und Res-sourcenrestriktionen zum Trotz – haben Wirklichkeit werden las-sen, und

dem zuständigen Projektleiter Boris Ovcak, der das eigentliche Projektergebnis und den kritischen Pfad dorthin immer im Auge hatte – nicht zuletzt durch seine professionelle Anwendung der Projektmanagement-Prozesse von Campana & Schott.

Wenn das Buch einen Beitrag liefert, damit Unternehmen und Führungs-kräfte zu wirtschaftlich und gleichzeitig strategisch erfolgreicheren Projek-ten gelangen, ist das Projektziel erreicht.

Eric Schott Christophe Campana ([email protected]) ([email protected])

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort

Hans Georg Gemünden ............................................................... V

Vorwort

Eric Schott, Christophe Campana..............................................IX

Teil I: Die Verankerung des Projektmanagements im

Unternehmen ......................................................................1

Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist Christophe Campana....................................................................3

Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams Marc Lappe ................................................................................29

Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement - von der Projektmanagement-Diagnose zur Balanced Scorecard im PM Simon A. Schmidt, Sven Hausen .................................................45

Teil II: Die strategische Vorbereitung von Projekten und

Projektportfolio ................................................................65

Die Jahres- und Vorhabenplanung Alexander Knöss, Markus Kreßmann.........................................67

Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung Alexander v. Steinbüchel, Boris Ovcak ......................................93

Teil III: Die Aufgaben des Managements bei der

Erfolgssicherung von Projekten....................................111

Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und PortfoliocontrollingAnna Adler, Ralf Sedlaczek ......................................................113

XII Inhaltsverzeichnis

Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management Simon A. Schmidt, Nicole Mertin ............................................. 133

ProjektrisikomanagementOliver Keiser ............................................................................ 153

Personalentwicklung und Projektmanagement- QualifizierungEric Schott, Jan Ahlborn .......................................................... 175

Change Management Eric Schott, Marco Wick .......................................................... 195

Literaturverzeichnis .............................................................................. 223

Teil I:Die Verankerung des

Projektmanagements im Unternehmen

Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor istChristophe Campana

1. Einleitung .........................................................................................3

2. Was ist überhaupt „PM-Kultur“? .................................................5

3. Was bringt Projektmanagement für Unternehmen? ...................6

4. Ist Projektmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor? .................8

5. Warum scheitern in der Praxis so viele Projekte? .....................12

6. Wodurch ist eine defizitäre PM-Kultur begründet? ..................16

7. Wie ist eine hochwertige PM-Kultur zu gewährleisten?............19

7.1. Identifikation der strategischen Dimension von PM .......................197.2. Maßnahmen zur Erlangung von „PM-Excellence“ .........................207.3. Praktische Umsetzung der Maßnahmen ..........................................20

8. Fazit ................................................................................................25

1. Einleitung

Den nachfolgenden Überlegungen liegt wesentlich die These zugrunde, dass es Unternehmen häufig nicht so sehr an neuen und guten Visionen, Ideen oder Strategien mangelt, als vielmehr an der entsprechenden Reali-sierungskompetenz – also an der Fähigkeit, einmal verabschiedete Kon-zepte anschließend auch zügig und wirkungsvoll in die Praxis umzusetzen.

4 Christophe Campana

Diese durchaus provokativ gemeinte Formulierung zielt darauf, dass es – gerade in zunehmend dynamischen und globalisierten Unternehmensum-feldern – nicht nur erforderlich ist, immer wieder richtige Strategien vor-zugeben, sondern eben auch, diese in der Folge erfolgreich zu implemen-tieren – und gerade hier liegen offenbar noch erhebliche Optimierungs-potentiale vor: Die daraus resultierenden Projekte werden nur selten auch effektiv und effizient durchgeführt1.Im Folgenden wird vor diesem Hintergrund zunächst der Frage nachge-gangen, inwieweit sich Projektmanagement als strategisch relevante Schlüsselkompetenz erweist. Anschließend werden Ursachen für die ein-gangs postulierten Realisierungsdefizite ergründet, bevor schließlich eine Lösung skizziert wird, die Unternehmen die nachhaltige Erschließung die-ses kritischen Erfolgsfaktors ermöglicht. Die Argumentation verläuft dabei im Wesentlichen wie folgt:

Der Begriff „PM-Kultur“ wird definiert als die Menge der Rahmenbe-dingungen, innerhalb derer Projektmanagement erst seine Leistungsfä-higkeit entfalten kann.

Signifikante Nutzenpotentiale einer hochwertigen Projektmanagement-Kompetenz werden exemplarisch aufgezeigt.

Es werden Gründe dafür angeführt, dass Projektmanagement für Unter-nehmen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt.

Es wird gezeigt, dass die mangelhafte Durchführungsqualität vieler Pro-jekte in der Regel auf Defizite in der herrschenden PM-Kultur zurückzu-führen ist.

Es wird diagnostiziert, welche Ursachen die Schaffung und Bewahrung einer hochwertigen PM-Kultur in der Praxis behindern.

Es wird ein Lösungsvorschlag zur nachhaltigen Sicherung einer hoch-wertigen PM-Kultur skizziert.

1 Wir reduzieren den Geltungsbereich der eingangs eingeführten „Realisierungs-

kompetenz“ bewusst auf projektartige Maßnahmen. Auch wenn der Schwester-disziplin des Projektmanagements, dem Prozessmanagement, eine ebenso signi-fikante Bedeutung für den operativen Unternehmenserfolg zukommt, soll hier ausschließlich auf die Implementierung wenn auch nicht nur einmaliger, so doch besonderer Maßnahmen eingegangen werden – und für diese ist definitionsge-mäß das Projektmanagement zuständig.

Warum Projektmanagement für jedes Unternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist 5

2. Was ist überhaupt „PM-Kultur“?

Es soll an dieser Stelle nicht der Versuch einer erschöpfenden Definition des Begriffs „Projektmanagement“ unternommen werden. Die betriebs-wirtschaftliche Lehre und Forschung, die Managementliteratur, DIN-Ausschüsse sowie nationale und internationale Fachverbände (PMI, IPMA, GPM) haben zahlreiche Definitionen bzw. Beschreibungen dafür geliefert, was genau ein Projekt ist und wie ein solches erfolgreich zu managen ist. Für unsere Zwecke soll es hinreichen, Projektmanagement als Obermenge von drei analytisch unterschiedenen Teilbereichen zu verstehen:

Methoden: Konventionen, Standards und Prozesse, die mehr oder we-niger genau beschreiben, nach welchen Spielregeln Projekte durchzu-führen sind: Verfahrensanweisungen, Leitfäden/ Handbücher, Ablauf-/ Prozessbeschreibungen u.ä.

Instrumente: Vorlagen/ Muster und IT-Systeme, die für die operative Projektdurchführung unterstützend bereitstehen: Schablonen, Checklis-ten, Formulare, PM-Systeme (z.B. Microsoft Project) u.ä.

Kompetenzen: Persönliche Qualifikationen und Fähigkeiten, welche für die erfolgreiche Leitung eines Projekts erforderlich sind: organisato-rische, soziale und kommunikative Fähigkeiten, Führungsqualitäten u.ä. Diese Arbeitsdefinition ist so angelegt, dass sie über den unmittelbaren Geltungsbereich des einzelnen Projekts hinausreicht: In aller Regel sind sowohl einzelprojektübergreifende Themen (z.B. Ressourcen- und Ka-pazitätsmanagement, Projektportfolio-Management), als auch die Ein-bettung in den unternehmerischen Kontext (Linie-Projekt-Konflikt, Es-kalationsprozeduren) Gegenstand des Projektmanagements.

Wie noch gezeigt werden wird, reicht selbst ein wohlgestaltetes und pra-xisgerechtes Projektmanagement nicht aus, um die erfolgreiche Durchfüh-rung von Projekten zu gewährleisten: Mit dem Begriff der „Projektmana-gement-Kultur“ sollen daher explizit auch diejenigen Rahmenbedingungen einbezogen werden, die effektives und effizientes Projektmanagement in Unternehmen überhaupt erst ermöglichen. PM-Kultur beschreibt also ein schwer fassbares Konglomerat aus werteethischen, organisatorischen, psy-chosozialen, personal- und unternehmenspolitischen Gegebenheiten, wel-che den oben beschriebenen Methoden, Instrumenten und Kompetenzen erst ihre operative Leistungsfähigkeit verleihen. Ein Negativbeispiel aus der alltäglichen PM-Praxis mag dies veranschauli-chen: Ein internationaler Großkonzern setzt sich das Ziel, mit Hilfe eines groß angelegten Sonderprojekts innerhalb eines Jahres eine leistungsfähige eBusiness-Infrastruktur für alle Mitarbeiter der Konzerngesellschaften be-


reitzustellen. Was bringt ein klarer und sinnvoller Projektauftrag durch das Top-Management, die Bereitstellung aller erforderlichen Human- und Fi-nanzressourcen sowie die beste Projektmanagement-Methodik, wenn bei-spielsweise

aus unternehmenspolitischen Erwägungen heraus das Projekt innerhalb der Organisation bewusst ‚falsch aufgehängt’ wurde, weil das Manage-ment davon ausging, auf diese Weise unliebsame machtpolitische Klip-pen (z.B. in Gestalt einflussreicher ‚Bereichsfürsten’) umschiffen zu können?

Projektleiter und Kernteam diese Aufgabe ‚on top’ zu ihren gewöhnli-chen Linienaufgaben erhalten und sich somit aufgrund chronischer Ar-beitsüberlastung dem Projekt nur unzureichend widmen können?

dem Projektteam sowie den beteiligten Fachbereichen weitestgehend die Anreize fehlen, sich dieser Projektaufgabe mit aller Kraft zu widmen, weil dies den persönlichen Karriereinteressen nicht unmittelbar dienlich ist bzw. unter Umständen sogar entgegentritt?

das Management Projektleitung und Projektteam die explizite Rücken-deckung verweigert, die erforderlich wäre, um ein solches Vorhaben außerhalb der gewöhnlichen Linienstrukturen umzusetzen?

die Projektleitung nicht mit den erforderlichen Entscheidungs- und Machtbefugnissen ausgestattet ist, um die zu erwartenden psychologi-schen und politischen Widerstände gegen ein Vorhaben, das sich durch die gesamte Organisation erstreckt, erfolgreich zu überwinden?

3. Was bringt Projektmanagement für Unternehmen?

Wie oben gezeigt, befähigt erst eine fruchtbare PM-Kultur den Projektma-nagement-Ansatz zu seiner ganzen Leistungsfähigkeit. Welche konkreten Nutzenpotentiale verspricht jedoch eine hochwertige PM-Kompetenz? Diese lassen sich exemplarisch wie folgt konkretisieren:

Termin und Dauer

Kürzere Projektlaufzeiten dank optimierter Terminplanung Verringerung von Planungsfehlern & späteren Nachbesserungen Früherkennung von Gefahren und Risiken Höhere Termintreue dank laufender Projektüberwachung

Kosten und Aufwende

Verringerung von Kosten und Aufwenden dank optimierter Planung


Vermeidung von Doppelarbeiten dank systematischer Strukturierung Optimale Transparenz über Ist- und Restkosten Laufende Kostenüberwachung durch Projekt-Controlling-Kennzahlen Darstellbarkeit und ggfs. Weiterberechnung von Mehrkosten durch Auftragsänderung

Ressourcen und Kapazitäten

Optimale Auslastung der vorhandenen Kapazitäten Vermeidung von unerwarteten Ressourcen-EngpässenOptimale Transparenz über verfügbare Restkapazitäten Flexibilität & Störungssicherheit dank Ressourcen-Management Optimierte Teamqualifikation durch Skill-Management

Qualität

Fehlervermeidung durch systematische Projekt-Dokumentation Fehlerverringerung dank Umsetzung geltender Qualitätsstandards Hohe Verfügbarkeit von vorhandenem Wissen im Projekt Verbesserte Diagnose und Korrektur von Defiziten dank Kommuni-kationFörderung des Qualitätsbewusstsein durch Team-Strukturen

Systematik

Standardisierungsvorteile dank einheitlicher Methodik Förderung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse Verbesserter Informationsfluss & Kommunikation Straffung des Abstimmungs- und Entscheidungsverhaltens Vermeidung von Konfliktpotentialen und Reibungsverlusten Erleichterung der Einarbeitung neuer Team-Mitglieder/ Mitarbeiter

Transparenz

Größere Akzeptanz dank übersichtlicher Standard-Prozesse Eindeutig festgelegte Zuständigkeiten & Verantwortlichkeiten Übersicht über die eigenen Aufgaben sowie denen des Projektteams Einzelprojektmanagement: jederzeit Überblick über den Ist-Zustand für Projektleitung und -team Multiprojektmanagement: jederzeit Überblick über alle laufenden und geplanten Projekte für das Management

Mitarbeiter-Motivation

Stärkere Einbindung in Teamstrukturen Steigerung der Zufriedenheit dank hohem Kommunikationsniveau Förderung des Kostenbewusstseins dank Eigenverantwortung


Steigerung der Zusagenverbindlichkeit Zunahme von Qualifikation und damit der Mitarbeitermotivation

Kundenorientierung

Erhöhung der Kundenzufriedenheit Eindeutige Ansprechpartner-Strukturen für die Kunden Aktive Einbeziehung der Kunden in Projektplanung und -durchfüh-rungSchnellere Erfüllung von Kundenanforderungen

Innovationsfähigkeit

Kreativitätssteigerung dank interdisziplinärer Strukturen Systematische Evaluierung innovativer Vorschläge Schnellere Umsetzung von Innovationen in konkrete Ergebnisse

Wettbewerbsfähigkeit

Zügige Umsetzung von Strategievorgaben Effektive und effiziente Erreichung von Unternehmenszielen Kürzere Reaktionszeiten auf Veränderungen im Unternehmensumfeld

Auch ohne den Versuch, die oben angeführten Nutzenpotentiale durch be-triebswirtschaftliche Kennzahlen zu quantifizieren, ist wohl unmittelbar ersichtlich, dass es sich bei den angeführten Nutzeneffekten um ein Kom-pendium absolut erfolgskritischer Unternehmenswerte handelt: Welche Organisation kann es sich auf Dauer schon leisten, nicht wesentlich um Termin- und Budgetreue, optimale Kapazitätsauslastung, gute Qualität, hohe Mitarbeiter-Motivation, Innovationskraft, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung bestrebt zu sein?

4. Ist Projektmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor?

Weit angebrachter als die Hinterfragung der o.g. Werte erscheint vielmehr die kritische Rückfrage, inwieweit ausgerechnet ein hochwertiges Pro-jektmanagement das einzige Rezept zur Realisierung dieser Nutzenpoten-tiale darstellen solle – oder, etwas provokanter formuliert: Ist Projektma-nagement nun die allein seligmachende Management-Heilslehre? Handelt es sich dabei nicht vielmehr nur um eine weitere vergängliche Mode-erscheinung in der scheinbar endlosen Serie immer neuer Management-Trends? Steht am Schluss dieser Untersuchung etwa nur der sehnlichst er-wartete, neue Trendbegriff „Management by Projects“?


Projektmanagement als solches ist in der Managementlehre natürlich alles andere als ein Novum: Ursprünglich im zweiten Weltkrieg aus dem militä-rischen Operations Research hervorgegangen, in den Folgejahrzehnten in Luft- und Raumfahrttechnik (vgl. das Apollo-Programm der NASA) und im Bau- bzw. Anlagenbauwesen weiterentwickelt, handelt es sich inzwi-schen um einen reifen und hinlänglich praxisbewährten Management-Ansatz, der aus zahlreichen Unternehmensbereichen (Forschung & Ent-wicklung, Produktentwicklung, Organisations- und Infrastrukturentwick-lung, Informationstechnologie, Professional Services usw.) schlicht nicht mehr wegzudenken ist. Einen Indikator für die nachhaltige praktische Relevanz von Projektmana-gement liefert auch die Beobachtung, dass dessen methodisches Instru-mentarium noch immer in einer ständigen Weiterentwicklung begriffen ist und immer wieder fruchtbare Ableger hervorbringt: So hat bspw. die suk-zessive Verfeinerung von methodischen PM-Standards im Bauwesen das eigenständige Berufsbild des „Projektsteuerers“ hervorgebracht, in der Au-tomotive-Branche durch „Simultaneous Engineering“ eine drastische Ver-kürzung von Durchlaufzeiten für die Entwicklung neuer Modellreihen er-möglicht, der IT-Anwendungsentwicklung mit dem „Configuration Mana-gement“ ein Instrument zur Beherrschung hochgradig parallelisierter Akti-vitäten bereitgestellt und mit dem „Risk Management“ einen systemati-schen Ansatz für die Überwachung und Steuerung von wirtschaftlichen und technologischen Risiken verfügbar gemacht. Ein weiterer Beleg dafür, dass Projektmanagement keine vorübergehende Modeerscheinung ist, lässt sich aus der Tatsache ableiten, dass gerade die derzeit dynamischsten Branchen projektorientiert arbeiten: Informations- und Medientechnologie, Telekommunikation und Biotechnologie. In der Tat handelt es sich hierbei um Branchen, für die sowohl ein rasanter tech-nologischer Wandel als auch eine hohe Marktdynamik charakteristisch sind. Dies hat unter anderem zur Folge, dass gerade in diesen innovativen Wirtschaftssektoren Geschwindigkeit und Flexibilität eine herausragende Bedeutung zukommt:

Die auf die so genannten ‚Zukunftsbranchen’ gemünzte Aussage „Nicht die Grossen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen“ beruht auf der Einschätzung, dass nicht länger schiere Größe den besten Stabilitäts- und damit Erfolgsgaranten für ein wesentlich auf bewährten Wertschöpfungsprozessen gründendes Geschäft repräsentiert. Mit Blick auf die Zukunft gilt vielmehr, dass die Aktivierung viel versprechender Erfolgspotentiale die Fähigkeit voraussetzt, neue technologische Mög-lichkeiten zeitnah (bzw. vor dem Wettbewerb) in preislich attraktive und marktreife Produkte umzusetzen. Auf nichts anderes zielt aber genau


das „magische Dreieck des Projektmanagements“: auf die simultane Op-timierung von Terminen, Kosten und Qualität.

Ebenso verhält es sich hinsichtlich der Flexibilität: Einem „Projekt“ kommt qua Definition eine risikobehaftete, zeitlich und ressourcentech-nisch begrenzte Einmaligkeit zu und „Projektmanagement“ begreift sich als der für solche Konstellationen adäquate Management-Ansatz. Die beträchtliche Dynamik von Technologie und Markt hat insofern eine faktische Erweiterung dieses Geltungsbereichs zur Folge, als hier ten-denziell die Ausnahme zur Regel wird: In der Tat gilt es, jederzeit flexi-bel auf kurzfristig veränderte Rahmenbedingungen reagieren zu können. Damit geht einher, dass sich bspw. die Inhalte bereits laufender Projekte kurzfristig verändern, neue hinzukommen, andere abgebrochen werden, Prioritäten, Termine und damit Kapazitäten verschoben werden müssen u.ä. Eine Organisation, die diese Dynamik bestmöglich beherrschen will, ist somit unabdingbar auf die Kompetenz angewiesen, sein Pro-jektportfolio so managen zu können, dass sie jederzeit flexibel auf ver-änderte Gegebenheiten reagieren kann und zudem die in der Regel oh-nehin knappen Humanressourcen möglichst optimal einsetzt.

Dies gilt so im Übrigen nicht nur mit Blick auf markt- bzw. produktgerich-tete Vorhaben. Wachsende Dynamik, zunehmende Komplexität und ver-schärfter Wettbewerb bescheren den Unternehmen auch immer mehr in-terne Projekte: Seien es außerordentliche Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben – kaum ein Unternehmen, das sich unter dem ständigen Druck zur Effizienzsteigerung nicht gerade reorganisiert/umstrukturiert, seine Geschäftsprozesse optimiert, seine technische Infrastruktur moderni-siert, seine IT-Systeme umstellt/erweitert o.ä. Schließlich gilt es aber auch noch, die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Projektmanagement zu unterstreichen: Nicht nur in Boom-Branchen, sondern insbesondere auch in Wirtschaftssektoren, die aufgrund konjunk-tureller oder sonstiger Entwicklungen einen Konsolidierungskurs einschla-gen müssen, wird immer auch das Thema Projektmanagement einschlägig. So verordnen Strategie- bzw. Management-Beratungen im Rahmen von Sanierungs-/Rationalisierungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen ihren Klienten geradezu rituell die gezielte Umstellung auf projektorientierte Vorgehensweisen bzw. raten dringend zur Etablierung eines professionel-len Portfolio-Managements. Neben den oben angeführten Aspekten ver-spricht die Ausrichtung auf Projektmanagement also auch Kosteneinspa-rungen und/oder eine allgemeine Effizienzsteigerung. Insbesondere wäh-rend der Rezession Anfang der 90er Jahre haben diese Empfehlungen in deutschen Großunternehmen zu einem regelrechten Boom von Projektma-


nagement-Einführungen (inkl. Definition von PM-Prozessen, Erarbeitung von PM-Handbüchern, Einführung von PM-Systemen, Mitarbeiter-Quali-fizierungsprogrammen etc.) verursacht. Diese Betrachtungen nehmen wir zum Anlass, auf die in diesem Abschnitt gestellte Eingangsfrage nach der Relevanz von Projektmanagement mit folgenden Argumenten zu erwidern:

Projektmanagement ist ein praxisbewährter Management-Ansatz, der äl-ter ist, als die Management-Theorie selbst, und hinsichtlich seiner Ver-breitung nahezu alle Branchen und Unternehmensbereiche durchdringt.

In den vergangenen 50 Jahren hat sich Projektmanagement ständig wei-terentwickelt und im Zuge einer zunehmenden Systematisierung und Ausdifferenzierung seines Instrumentariums immer wieder neue Unter-disziplinen hervorgebracht.

Immer dort, wo Effizienz und Produktivität signifikant gesteigert wer-den müssen, ist eine wesentlich projektorientierte Gestaltung der Abläu-fe in bestimmten Unternehmensbereichen geradezu eine Pflichtmaßnah-me.

Immer dort, wo ein besonders hoher Grad an Innovation erforderlich ist, ist auch eine besondere hohe methodische Projektmanagement-Durch-dringung zu beobachten – innerhalb der Unternehmen vertikal und hori-zontal, aber auch branchen- und unternehmensübergreifend.

Die aktuelle Entwicklung der Weltwirtschaft ist gekennzeichnet durch eine ständige Zunahme von Dynamik und Komplexität: Rasanter tech-nologischer Wandel, weitere Reduzierung von handelspolitischen Hemmnissen, verstärkter Handel mit Teilen und ganzen Unternehmen, zunehmende Globalisierung u.ä. Effekte verursachen einen steigenden Bedarf nach einem Steuerungsinstrumentarium, mit dem zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit flexibel und schnell auf die ständige Verände-rung komplexer Zusammenhänge reagiert werden kann.

Unser Fazit soll an dieser Stelle also lauten: Projektmanagement ist ein weit verbreiteter und seit Jahrzehnten praxisbewährter Ansatz, der sich aufgrund seiner betriebswirtschaftlichen Signifikanz ständig weiterentwi-ckelt und verfeinert hat. Zudem liefern besonders dynamische und innova-tive Wirtschaftssektoren immer wieder neue Einsatzfelder für das Pro-jektmanagement, so dass diesem Management-Paradigma künftig eine noch wichtigere Rolle zukommen wird, als dies bisher ohnehin schon der Fall ist. Daraus wird unmittelbar ersichtlich, warum Projektmanagement als kriti-scher Erfolgsfaktor anzusehen ist: Einerseits ist schon aus den oben ge-


nannten Gründen eine chronisch defizitäre Realisierungskompetenz heraus nicht hinnehmbar, andererseits ist aber genau dies in der realen Unterneh-menspraxis häufig zu beobachten. Wie bereits eingangs vorweggenom-men, kann man – wenn auch mit gewissen Einschränkungen – sogar sagen: In vielen Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen fehlt es nicht so sehr an neuen Ideen, Zielen, Visionen oder Strategien; es fehlt vielmehr an dem Vermögen, die sich daraus ableitenden Maßnahmen effektiv und effizient in die Praxis umzusetzen.

5. Warum scheitern in der Praxis so viele Projekte?

Spätestens an dieser Stelle ist die Fragen legitim: Wenn Projektmanage-ment ein praxisbewährter, nutzbringender Management-Ansatz ist, der be-reits seit geraumer Zeit nahezu alle Branchen und Unternehmensbereiche durchdringt, warum gibt es dann noch immer so viele Projekte, die de fac-to nicht so laufen, wie sie sollten? In der Tat ist es nur allzu häufig so, dass in der Praxis nicht nur eine, son-dern gleich mehrere Parameter des „magischen PM-Dreiecks“ verfehlt werden:

Warum kommen neue Produkte meist deutlich später als angekündigt auf den Markt und dann trotzdem nicht mit dem zu Beginn definierten Leistungsumfang?

Warum misslingen strategische Organisationsprojekte, wie bspw. Post-Merger-Integrationen, oder aber aktivieren die ursprünglich erhofften Synergiepotentiale nur zu Bruchteilen?

Warum ist die Entwicklung neuer IT-Systeme meist deutlich teurer und langwieriger als zunächst geplant und genehmigt, und bringt zudem noch fehlerhafte Applikationen hervor, die beim Anwender nicht die gewünschte Akzeptanz finden? Die Ursachen dafür mögen natürlich vielfältig sein (und sind es meist auch):

Evtl. war die Komplexität des Projekts zu hoch – bspw., weil gerade im Konzernumfeld bei den meisten IT-Projekten starke Interdependenzen bestehen.

Vielleicht standen der Erreichung des Projektziels massive Widerstände entgegen – bspw., weil man bei einem Post-Merger-Projekt die Inkom-patibilität unterschiedlicher Unternehmenskulturen unterschätzt hat.

Oder aber das Projektumfeld war durch eine solche Dynamik gekenn-zeichnet, dass das Team nicht agieren, sondern nur noch reagieren konn-


te – etwa weil sich der Markt schneller als das eigene Produktportfolio angepasst werden kann.

Nicht immer lassen sich solche oder ähnliche Erklärungen heranziehen: Nur die wenigsten Projekte können mit Fug und Recht für sich beanspru-chen, geradezu revolutionär innovativ und/ oder genuin einzigartig und/ oder unbeherrschbar komplex und/ oder hochgradig risikobehaftet und/ oder von widrigen Einflüssen umgeben zu sein. Viele Projekte erscheinen vielmehr sogar geradezu durchaus etwas gewöhnlich und dennoch verlau-fen auch diese meist nicht so, wie zunächst gedacht. Zudem fällt auf, dass auch nach Abschluss solcher Standard-Projekte meist niemand genau weiß, warum die ursprünglichen Erwartungen nicht oder nur zu Teilen er-füllt werden konnten. Und schließlich mündet das Ganze in folgende (au-thentische) Zitate aus der Projektpraxis: „Schon jemals ein IT-Projekt ge-sehen, das in time oder in budget abgeschlossen wurde?“ „Die Markt-einführung dieses Produkts ist für Ende 2001 angekündigt – d.h., wir kön-nen realistisch ca. ab Mitte 2002 damit rechnen.“ „Ich budgetiere meine Projekte immer so: realistische Budgetierung in DM, mal Faktor 1,25 für die Unwägbarkeiten und dann schreibe ich Euro hintendran – und damit liege ich am Ende meistens ganz gut“. Wie auch zahlreiche Studien (z.B. der Standish Group und vergleichbaren Institutionen) belegen, liegt der Anteil der Projekte, die einigermaßen planmäßig umgesetzt werden, im Schnitt dramatisch niedrig (in Bezug auf IT-Projekte kreisen die Angaben um gerade einmal 20%). Angesichts der teilweise beträchtlichen finanziellen Auswirkungen solcher Defizite wird hier also ein beträchtliches wirtschaftliches Potential offensichtlich. Be-merkenswert ist schließlich, dass hier auch nicht von einem mangelnden Problembewusstsein die Rede sein kann: Kaum ein Vertreter des höheren Managements wird guten Gewissens behaupten, er könne in seinem Ver-antwortungsbereich bezüglich der Durchführungsqualität von Projekten keinen Verbesserungsbedarf erkennen.Warum also ist es offenbar so schwer, diese Thematik in den Griff zu be-kommen? Unsere These dazu lautet: Die Methoden, Instrumente und Kompetenzen, die das Projektmanagement für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten zur Verfügung stellt, sind sowohl bedarfs-adäquat als auch in der Praxis beherrschbar. Der springende Punkt ist, dass es einfach nicht ausreicht, diese per Dekret zum verbindlichen Unterneh-mensstandard zu erklären, um eine wirksame Implementierung zu erzielen. Die eigentliche Schwierigkeit ist vielmehr auf einer anderen Ebene veror-tet: Es hapert häufig an dem, was wir mit dem Begriff „PM-Kultur“ um-schrieben haben.


Unterschiedliche Dimensionen einer defizitären PM-Kultur lassen sich wie folgt exemplarisch konkretisieren:

Im Rahmen der etablierten Hierarchiestrukturen muss ausreichend ‚Frei-raum’ für projektorientiertes Vorgehen verbleiben: Abträglich sind bei-spielsweise Umstände, die Informations-, Kommunikations-, Entschei-dungs- und Veränderungsprozesse nur geschlossen innerhalb einzelner aufbauorganisatorischer Einheiten zulassen und bereichs-/abteilungs-/gruppenübergreifenden Entwicklungen strikt auf den hierarchischen ‚Dienstweg’ beschränken.

Es muss ein konstruktives psychosoziales Klima gefördert werden, in dem sich flexible und innovative Vorgehensweisen entfalten können und team- und projektorientierte Ansätze nicht durch individuelle, macht- oder karrierepolitisch begründete Hemmnisse erschwert werden.

Es müssen wirksame Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden, sich durch engagierte Projektarbeit zu empfehlen. Werden projektbe-dingte Aufgaben generell als unattraktive Zusatzbelastung zum Tages-geschäft wahrgenommen, oder entstehen systematisch Konflikte zwi-schen Linien- und Projektarbeit, so wird das Engagement der Team-Mitglieder schnell auf das Niveau einer Alibi-Beteiligung herabsinken – mit entsprechenden Auswirkungen auf den Projektverlauf. Ansatzpunk-te sind entsprechend gestaltete Zielvereinbarungen bzw. systematisch definierte PM-Karrierepfade o.ä.

Die Benennungsregeln für Projektleiter müssen den Grundsätzen einer systematischen Personalentwicklung genügen. Geradezu symptomatisch ist es, dass Mitarbeiter zu einem Projektleitungsmandat kommen, wie die Jungfrau zum Kinde: Entweder es ist gerade kein anderer verfügbar oder man trifft zufällig den Projektsponsor im Fahrstuhl. Mindestens ebenso häufig ist der Fehlschluss anzutreffen, dass fachliche Kompetenz als Beleg für die Eignung zur Führung eines Projekts interpretiert wird.

Ein „Projekt“ ist nicht einfach jedes Vorhaben, das nicht 1:1 einen Stan-dard-Geschäftsprozesses instantiiert: Es muss allgemein anerkannte Spielregeln dafür geben, wann überhaupt ein Projekt vorliegt, wie es in-haltlich abzugrenzen ist, wie es zu organisieren und zu führen ist, wel-che Rollen mit welchen Aufgaben daran beteiligt sind usw.

Projektleitung und Team müssen hinreichend qualifiziert werden: In al-ler Regel genügt es nicht, einen fachlich versierten Mitarbeiter durch ein zweitägiges MS-Project-Training zu schleusen und ihm anschließend das offizielle PM-Handbuch des Unternehmens zu überreichen, um eine hochwertige Führungskraft für Projektteams zu erhalten.


Projektteams müssen bei Bedarf gezielt auf Unterstützungsleistungen zurückgreifen können: Training/Coaching ‚on the job’ oder sogar opera-tive Entlastung bei auftretenden Engpässen sind mögliche Service-Angebote, die die Qualität der Projektdurchführung maßgeblich erhö-hen. In der Praxis sind Projektleiter bei Schwierigkeiten aber häufig weitestgehend auf sich allein gestellt. Im Bedarfsfall können sie daher nur auf Standard-Eskalationsprozeduren zurückgreifen, die dann auf-grund einer inflationären Anwendung recht bald an Wirkung einbüßen.

Es muss eine adäquate IT-Infrastruktur bereitgestellt werden, die alle zentralen Projektmanagement-Prozesse gezielt unterstützt und somit ei-nen administrativen Overhead möglichst vermeidet. Wichtig ist zudem, dass sich eine solche Infrastruktur harmonisch in die umgebende IT-Landschaft integriert. Obwohl es weltweit an die 80 Hersteller von PM-Standardsoftware gibt, bleibt dies ein schwieriges Thema: Die meisten Systeme beschränken sich entweder von vornherein auf ein abgegrenz-tes PM-Aufgabengebiet (z.B. Netzplanungstools) oder aber erheben den Anspruch auf eine PM-Komplettlösung (z.B. Enterprise-PM-Suites). Erstere unterstützen gezielt nur bestimmte PM-Prozesse und laufen da-mit unweigerlich Gefahr, ein Dasein als Insellösung zu fristen; letztere stellen hinsichtlich Aktualität und Vollständigkeit erhebliche Ansprüche an die Qualität der Datengrundlage und verursachen dadurch signifi-kante Betriebsaufwende.

Schließlich ist auch der ständigen Verflüchtigung mühsam erworbener Projektmanagement-Kompetenz entgegenzuwirken: Allzu häufig wird die Rolle der „Projektleitung“ nur als Durchlaufposten zur eigentlichen Linienkarriere gesehen. Junge Projektleiter, die sich mit der Führung ei-nes Teams gerade ihre ersten Management-Sporen verdient haben, schielen mangels alternativer Entwicklungsperspektiven alsbald auf eine ‚richtige’ Führungsrolle als Team- oder Abteilungsleiter. Gelangen sie erst einmal in eine solche Position, verkümmert ihr PM-Know-How mangels praktischer Anwendung und steht damit dem Unternehmen nicht länger zur Verfügung.

Im Besonderen verhindern solche und ähnliche Effekte, dass einzelne Pro-jekte planmäßig und erfolgreich durchgeführt werden; im Allgemeinen, dass Projektmanagement für das Unternehmen überhaupt sein ganzes Po-tential entfalten kann. Die durchaus beträchtlichen Folgeschäden einer de-fizitären PM-Kultur liegen auf der Hand: Zeit und Geld werden ver-schwendet, Projektleiter und Team-Mitglieder werden verschlissen, strategische Unternehmensziele werden nicht erreicht usw.


6. Wodurch ist eine defizitäre PM-Kultur begründet?

Zur Klärung dieser Frage ist zunächst eine diagnostische Betrachtung der faktischen PM-Einführungspraxis erforderlich. Zwar wurde in der Vergan-genheit in den meisten Unternehmen die Bedeutsamkeit von Projektmana-gement durchaus erkannt und in der Folge auch entsprechende Maßnah-men eingeleitet, aber auch hier gilt ironischerweise, dass die konkreten Implementierungsansätze häufig zu kurz griffen. Diese Einschätzung soll anhand von Beispielen belegt werden.

Fehlannahme „PM ist ein reines Methoden- bzw. Toolthema“: Zahlrei-che PM-Einführungen wurden nicht ganzheitlich begriffen, sondern aus-schließlich methoden- und IT-orientiert angegangen:

Meist wurde ein umfangreiches PM-Handbuch mit verbindlichem ‚To-tal-Anspruch’ erarbeitet und dann eine geeignete PM-Software ausge-wählt und eingeführt. Im besten Falle wurden die aktuellen Projektleiter in beiden Instrumenten geschult, bevor diese in der Fläche verbindlich eingeführt wurden – und dabei beließ man es zunächst einmal.

Häufig wurde dabei übersehen, dass ein methodischer Leitfaden und ein IT-System alleine keine Geschäftsabläufe verändern, keinen Werte- bzw. Bewusstseinswandel in einer Organisation hervorrufen und auch keine motivatorische Wirkung auf Projekt-Mitarbeiter entfalten können. In der Folge führte dies mit der Zeit meist dazu, dass PM-Handbücher in den Regalen vergammelten, während PM-Systeme zu reinen Balken-plan-Malwerkzeugen oder Zeiterfassungssystemen degenerierten.

Fehlannahme „Eine PM-Einführung ist kein Organisationsthema“: Invielen Fällen wurde die organisatorische Dimension einer PM-Einführung vernachlässigt:

Häufig fehlte die Bereitschaft, eine solche Veränderung auch durch bleibende aufbauorganisatorische Maßnahmen zu flankieren. Bei wei-tem nicht alle Unternehmen haben eine verstärkte Projektorientierung durch die Einrichtung entsprechender Gremien aktiv untermauert: ein „Project Management Office“ zur Unterstützung der operativen Projekt-durchführung, ein „Projektportfolio Board“ für die laufende übergrei-fende Koordinierung des gesamten Projektportfolios.

Und selbst wenn eine ständige Organisationseinheit für die Wahrneh-mung der PM-Zuständigkeit geschaffen wurde, dann verkümmerten sol-che „PM Competence Center“ häufig zu reinen Methodenschmieden, die sich für die Projektteams im Wesentlichen dadurch bemerkbar


machten, dass mit mahnend erhobenem Finger die Einhaltung bestimm-ter PM-Formalismen gefordert wurde. Die Entstehung einer fruchtbaren PM-Kultur wird durch einen solchen Bürokratismus aber eher behindert als gefördert, weil keine wirksame Entlastung angeboten, sondern admi-nistrativer Zusatzaufwand generiert wird.

Fehlannahme „PM ist kein Top-Management-Thema“: Häufig be-schränkte sich auch das Commitment höherer Führungsebenen zum Pro-jektmanagement-Ansatz auf reine Lippenbekenntnisse:

Selbst wenn in vielen Unternehmen die ständige Einrichtung eines „Pro-jektausschusses“ vorkommt, so tritt dieser häufig nur im Zusammen-hang mit der alljährlichen Budgetplanung spürbar in Erscheinung: Es ist dann die finanzorientierte Instanz, die Projektanträge für den aktuellen Planungszeitraum bearbeitet, indem sie zunächst alle beantragten Vor-haben/ Maßnahmen priorisiert, um dann anhand der verfügbaren Fi-nanz- und Humanressourcen die Untermenge der genehmigungsfähigen Projekte zu ermitteln. Mit Abschluss der Jahresplanung verschwindet ein solcher Projektausschuss meist wieder in der Versenkung – häufig für ein ganzes Jahr. Ebenso greift ein solches Gremium in aller Regel weder aktiv in die konkreten PM-Abläufe ein, noch zeigt es sich beson-ders an den Durchführungsergebnissen der genehmigten Projekte inte-ressiert. Entsprechend gering fällt daher auch der Beitrag aus, den eine solche Institution für die Bildung einer hochwertigen PM-Kultur zu leis-ten vermag.

Die aktive Einbindung des höheren Managements in die konkrete Pro-jektdurchführung lässt auch sonst häufig zu wünschen übrig: Zwar gibt es zumindest für Großprojekte meist einen hochrangig besetzten Len-kungsausschuss (auch „Review/ Control/ Steering Board“ genannt), die-ser wird aber meist für jedes Einzelprojekt immer wieder ad hoc zu-sammengesetzt, so dass einerseits die einheitliche Handhabung des PM-Instrumentariums über alle Projekte hinweg nicht aktiv gefördert wird, während andererseits einzelprojektbezogene Entscheidungen nicht aus dem Blickwinkel einer übergreifenden Sicht auf das gesamte Projekt-portfolio getroffen werden können. Letzteres führt dazu, dass die Kohä-renz von Entscheidungen und Handlungen einzelner Projekt-Lenkungs-ausschüsse nicht systematisch gesichert ist, sondern sich eher auf die Hoffnung reduziert, dass die Mengen der jeweils beteiligten Personen sich signifikant überschneiden.

Fehlannahme „Projektmanagement ist kein personalpolitisches The-

ma“: Schließlich wurden bei PM-Einführungen meist auch menschliche


Aspekte vernachlässigt, die für einen nachhaltigen Erfolg von zentraler Bedeutung sind:

Häufig wurde unterschätzt, dass die Umstellung auf projektorientierte Vorgehensweisen durchaus einen tiefgreifenden Wandel im Denken und Handeln der Mitarbeiter erfordert. Allerdings liegt es im Wesen des Menschen, dass Veränderungen nicht immer mit Freude angenommen und schwungvoll umgesetzt werden: Gerade in komplexen Organisatio-nen müssen bei Beteiligten und Betroffenen vielmehr Trägheiten, Wi-derstände und sogar Ängste aktiv überwunden werden, da sich sonst keine nachhaltige Veränderung einstellt. Damit gerät die Einführung von Projektmanagement selbst zu einem echten Change-Projekt, also zu einer Reorganisationsmaßnahme von signifikantem Umfang, deren Er-folg wesentlich auf Überzeugung basiert und nicht auf Überredung oder gar Zwang. Soll sie gelingen, müssen – zusätzlich zu den inhaltlichen Aspekten – zahlreiche weitere Dimensionen eines umsichtigen „Mana-gement of Change“ berücksichtigt werden: Kommunikation/Public Re-lations, Definition von Zielen, Messung ihrer Erreichung, Überwachung der Risiken, kontinuierliche Verbesserung usw.

Es wurde bereits angesprochen, dass sich – zumindest für Unternehmen, die nicht vollständig projektorientiert funktionieren (und das ist die ü-berwiegende Mehrzahl) – geradezu ein strukturelles Problem ergibt: Ei-ne einmal im Unternehmen aufgebaute PM-Kompetenzschicht lässt nicht langfristig bewahren, weil sich der karrierepolitische ‚Ruf der Li-nie’ auch für Projektleiter als unwiderstehliche Verlockung darstellt. Ist aus einem Projektleiter erst einmal ein Abteilungsleiter geworden, ist sein PM-Know-How für das Unternehmen faktisch so gut wie verloren. Andererseits gilt aber auch: Beinhaltet die Rolle der Projektleitung nicht auch eine Empfehlung für spätere Linienverantwortung, so ergibt sich für die Mitarbeiter wenig Veranlassung, sich um die anstrengende und durchaus auch riskante Übernahme von Projektverantwortung zu bemü-hen.

Diese und ähnliche Versäumnisse verdeutlichen, dass ein wohlgestaltetes und praxisgerechtes methodisches und technisches Projektmanagement-Instrumentarium zwar eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Be-dingung für eine wirksame Projektrealisierungskompetenz darstellen. Die eigentliche Herausforderung besteht also darin, Projektmanagement im Unternehmen so zu implementieren, dass dabei immer auch die für eine PM-Kultur erforderlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden.


7. Wie ist eine hochwertige PM-Kultur zu gewährleisten?

Der hier vorgeschlagenen Lösung liegt wesentlich der Ansatz zugrunde, die Problematik im Rahmen einer simultanen Betrachtung auf drei Ebenen anzugehen:

die Ebene des strategischen Leitbildes, für die das Top-Management zu-ständig ist.

die Ebene der operativen Ziele, die an das mittlere Management gerich-tet ist.

die Ebene der praktischen Umsetzung, die weite Teile der Belegschaft betrifft.

7.1. Identifikation der strategischen Dimension von PM

Am Anfang hat die Einsicht über die unternehmensstrategische Relevanz von Projektmanagement zu stehen – und zwar auf höchster Führungsebe-ne. Allzu oft wird Projektmanagement in der Unternehmenspraxis als reinoperative Fertigkeit verstanden, die daher nicht im Fokus des Top-Managements zu stehen hat, sondern vielmehr ausschließlich auf der so genannten ‚Arbeitsebene’ zu adressieren ist. Die Setzung eines strategischen Ziels erfordert immer auch ein aktives Commitment durch das höhere Management. Es gilt daher zunächst, eine Vision bzw. ein Leitbild für das Unternehmen zu definieren und dieses im Rahmen der verbindlichen Strategievorgaben zu kommunizieren. Hier reicht das für strategische Ziele übliche Abstraktionsniveau hin – es geht im Wesentlichen um den Charakter einer expliziten Vorgabe. Ein Beispiel für die Ausformulierung könnte sein:

Strategisches Ziel: „Erlangung von PM-Excellence im Unternehmen.“

Bewusstseins- und Wertewandel herbeiführen: „PM ist für uns eine er-folgskritische Schlüsselkompetenz!“

Projektmanagement-Kompetenz aufbauen und dauerhaft sicherstellen: „Wir müssen fit im PM werden!“2

Nachhaltige Gewährleistung einer hochwertigen PM-Kultur: „Wir müs-sen geeignete Bedingungen dafür schaffen, dass unsere Projekte künftig besser laufen!“

2 Vgl. den Beitrag „Personalentwicklung und Projektmanagement-Qualifizierung“

im vorliegenden Band.


7.2. Maßnahmen zur Erlangung von „PM-Excellence“

Im zweiten Schritt gilt es, geeignete Maßnahmen zur Operationalisierung dieses strategischen Ziels zu definieren. Im Wesentlichen besteht die Auf-gabe darin, zu bestimmen, wo im Unternehmen Projektmanagement ge-zielt zur Anwendung kommen soll. Zudem muss geklärt werden, wie ein organisationsindividuelles Projektmanagement gestaltet werden und in Konsequenz dessen erfolgreiche Implementierung im Unternehmen si-cherzustellen ist. Maßnahmen zur „Erlangung von PM-Excellence im Unternehmen“:

Identifikation des Geltungsbereichs für den Anspruch auf „PM-Ex-cellence“

Beauftragung entsprechender Veränderungsprojekte („Change Manage-ment“):3

Konzeption und Einführung eines unternehmensspezifischen, be-darfs- und praxisgerechten Projektmanagements Schaffung geeigneter organisatorischer, personalpolitischer und tech-nischer Rahmenbedingungen

Es sei an dieser Stelle betont, dass es sich hierbei definitiv um eine pro-jektartige Maßnahmen handelt, deren Umsetzung konsequenterweise auch projektartig gestaltet werden sollte.

7.3. Praktische Umsetzung der Maßnahmen

Schließlich gilt es, die oben definierten Maßnahmen im Rahmen eines ge-eigneten Implementierungsansatzes wirksam in die Praxis umzusetzen. Unser diesbezüglicher Vorschlag bleibt im Grunde recht überschaubar: Zusätzlich zu den gängigen methodischen und technischen Aufbaumaß-nahmen sollte die Einführung von Projektmanagement immer mit der Eta-blierung zweier Organisationseinheiten einhergehen:

Das „Project Management Office” (PM Office): Ein hierarchisch recht hoch angesiedeltes Gremium aus PM-Profis, dessen hauptamtliche Aufga-be die Sicherung eines hochwertigen PM-Betriebs ist:

Bereitstellung individualisierter PM-Standards, wobei deren Schwer-punkt dezidiert auf die unmittelbar nutzbringende praktische Einsetz-barkeit und nicht auf einem methodischen Formalismus liegen sollte.

3 Vgl. den Beitrag „Change Management“ im vorliegenden Band.


Im Zweifel genügt hier eine knappe Beschreibung der beteiligten Gre-mien und ihrer Aufgaben, eine tabellarische/graphische Darstellung der wichtigsten PM-Spielregeln für Planung, Überwachung, Steuerung, Kommunikation, Berichtswesen u.ä. sowie die Bereitstellung möglichst nützlicher Hilfsmittel, z.B. Vorlagen und Checklisten in elektronischer Form.

Bereitstellung und Betrieb einer leistungsfähigen PM-Infrastruktur zur optimalen IT-Unterstützung des organisationsspezifischen Projektma-nagements. Hierbei sollten allerdings die Schwerpunkte auf die indivi-dualisierte Anpassung sowie auf die Reduktion der Komplexität der Software-Benutzerschnittstelle gelegt werden, damit Einstieg und Handhabung auch den immer wieder neu hinzukommenden Anwendern leichter fallen. Zusätzlich sind unbedingt flankierende Services zur Un-terstützung aller angeschlossenen Nutzergruppen vorzusehen, insbe-sondere, wenn es sich um eine leistungsfähige Multi-PM-Infrastruktur handelt.

Operative Übernahme aller einzelprojektübergreifenden PM-Prozesse, insb. Ressourcen-, Budget- und Portfolio-Management. Es versteht sich von selbst, dass erfolgreiches Multi-Projektmanagement nur aus einer übergreifenden ‚Vogelperspektive’ heraus stattfinden kann: Gerade weil einzelne Projekte in der Regel um dieselben, begrenzten Personal- und Humanressourcen konkurrieren, bedarf es einer außen stehenden, mode-rierenden Instanz, die eine fundierte Datengrundlage für projektüber-greifende Abstimmungs- und Priorisierungsentscheidungen bereitzustel-len vermag.

Bereitstellung von PM-bezogenen Coaching- und Qualifizierungsange-boten ‚on the job’. Der unmittelbare Bezug des Gelernten zur aktuellen Situation in der konkreten Projektpraxis garantiert eine hohe Aufnah-mebereitschaft sowie eine nachhaltige Memorierung der Inhalte und löst vor allem das Problem, dass es aufgrund einer naturgemäßen Projektdy-namik in aller Regel nicht gelingt, die erforderliche PM-Qualifizierung ‚just in time’ sicherzustellen.

Bereitstellung von Dienstleistungen zur operativen Unterstützung bzw. Entlastung der Projektleiter. Solche PM-Services können bspw. durch „Projekt-Koordinatoren“ erbracht werden, die als interne Dienstleister insbesondere die management-orientierten Aufgaben des Projektmana-gements übernehmen: Projektplanung, -überwachung, -controlling, -re-porting u.ä. Einerseits kann sich somit die Projektleitung besser auf die fachlichen, kommunikativen und politischen Projektaufgaben konzent-rieren; andererseits fallen somit die Bereitstellung von PM-Prozessen/-


Systemen und deren Praxisanwendung in Personalunion zusammen, was eine hervorragende Basis für die kontinuierliche Verbesserung und Wei-terentwicklung des Projektmanagements bildet.

Das Projektportfolio Board: Ein hochrangig besetzter Führungskreis, dessen zweifache Aufgabe es ist, zum einen die Kohärenz des strategi-schen Projektportfolios sicherzustellen, zum anderen aber auch, einen gut funktionierenden Regelkreis zwischen Management und operativem Pro-jektgeschehen zu etablieren:

Sicherung von Konsistenz, Transparenz und Kohärenz der Projektland-schaft: Über ein funktionierendes Projektantrags-, Genehmigungs- und Berichtswesen muss sichergestellt sein, dass das aktuelle Projektportfo-lio jederzeit erstens mit den insgesamt verfügbaren Ressourcen kompa-tibel ist, zweitens in seiner Gesamtheit inklusive projektübergreifender Interdependenzen überschaubar bleibt, und drittens inhaltlich sowohl widerspruchs- als auch redundanzfrei gestaltet ist.

Laufende Koordination des Projektportfolios in enger Zusammenarbeit mit dem Management und dem PM Office. Die Entscheidungsgrundla-ge, die durch die einzelprojektübergreifenden Zuständigkeiten des PM Office bereitgestellt wird, befähigt das Projektportfolio Board dazu, dem Bereichs- bzw. Unternehmensmanagement fundierte Koordinations- und Priorisierungsvorschläge zur Steuerung des aktuellen Projektportfolios zu unterbreiten. Ebenso ist es ein wesentlicher Bestandteil dieser Auf-gabe, sowohl im Zuge der jährlichen Budgetplanung als auch der mehr-jährigen Strategieplanung das Portfolio immer wieder neu zu gestalten, um eine adäquate Umsetzung der mittel- und langfristigen Unterneh-mensstrategie zu gewährleisten.

Sicherung eines adäquaten Rückflusses von Informationen und Ent-scheidungen aus dem Management in die einzelnen Projekte. Es dürfte deutlich geworden sein, dass Projektmanagement nicht nur den Regel-kreis zwischen Projektleitung und Projektteam zum Gegenstand hat, sondern ebenso auch den Regelkreis zwischen Projektleitung und Ma-nagement. Einschlägige Stichworte sind hier ein hinreichendes Maß an Management-Aufmerksamkeit für die Belange von Einzelprojekten so-wie ein funktionierendes Eskalationsmanagement. Eine hochwertige PM-Kultur basiert nicht nur auf einem guten Berichtswesen, sondern auch auf einer adäquaten Reaktion auf die konkreten Berichtsinhalte.

Wir müssen an dieser Stelle auf eine ausführlichere Darstellung der Auf-gaben dieser beiden Institutionen verzichten: Dazu wäre es erforderlich, die jeweiligen Rechte, Kompetenzen und Pflichten, Aufgaben- und Stel-


lenbeschreibungen, organisatorischen Abläufe und Prozesse, geeigneten Mitarbeiter-Profile sowie den durch das PM Office bereitgestellten Dienst-leistungskatalog ausführlich zu beschreiben. Abschließend soll daher nur gezielt auf jene Aspekte eingegangen werden, die für unsere Argumentation unmittelbar einschlägig sind. In der Tat sind wir der Überzeugung, dass durch den oben skizzierten Ansatz zum einen die oben angeführten Defizite vermieden werden und zum anderen die bes-ten Voraussetzungen zur Gewährleistung einer hochwertigen PM-Kultur geschaffen werden – und zwar aus folgenden Gründen:

Der wesentliche Dienstleistungscharakter eines PM Offices, wie wir es verstehen, sichert nachhaltig die Akzeptanz und die Qualität des Pro-jektmanagements:

Auf Projektmanagement-Aufgaben spezialisierte Projekt-Koordina-toren stellen hochwertige PM-Services bereit, welche eine spürbare operative Entlastung für die Projektteams bei den zentralen PM-Prozessen bewirkt, Standardisierungseffekte unterstützt und die Ver-gleichbarkeit von Projekten untereinander erhöht. Die Bereitstellung von PM-bezogenen Qualifizierungs- und Coa-ching-Dienstleistungen ‚on the job’ sichert einen effektiven und nachhaltigen Know-How-Transfer in die Projektteams und trägt au-ßerdem dazu bei, dass Erfahrungen von einem Projekt auf das andere übertragen werden können. Die geltenden PM-Spielregeln werden durch dieselbe Instanz bereit-gestellt, die diese auch in der täglichen Praxis anwendet – analog gilt dies so auch für die für das Projektmanagement eingesetzten IT-Systeme. Dadurch ist gewährleistet, dass sich gar nicht erst die Lücke zwischen Theorie und Praxis auftut, die in der Vergangenheit zahlrei-che PM-Handbücher und PM-Softwarelösungen zu reiner ‚Schrank-ware’ hat verkümmern lassen. Für das Projektmanagement als solches lassen sich kontinuierliche Verbesserungsprozesse auf einem ganz anderen Niveau etablieren: Vorschläge zur Optimierung der Abläufe entstehen direkt aus der konkreten Projektpraxis heraus und werden auch unmittelbar wieder dort eingebracht.

Die weiter oben angeführten Schwierigkeiten bzgl. des stetigen Abflus-ses von PM-Know-How in die Linie erfahren in diesem Zusammenhang geradezu eine Umkehrung:

Den eigentlichen Hort für die PM-Kompetenz eines Unternehmens bildet nun das PM Office und nicht länger die Menge der gerade ak-tuellen Projektleiter. Auf diese Weise ist die Kontinuität dieses


Know-Hows für das Unternehmen gesichert und diffundiert nicht immer wieder in die Organisation. Die Übernahme einer Projektleitung bietet dank der Betreuung durch erfahrene Projekt-Berater, Projekt-Coaches eine fundierte Qualifizie-rung und bietet damit sinnvolle und attraktive Personalentwicklungs-optionen.Zusätzlich eröffnen sich neue PM-bezogene Karrierepfade: Das PM Office als hierarchisch höher angesiedelte Institution bietet differen-zierte Stellenprofile und damit auch interessante und attraktive Kar-rieremöglichkeiten: Projekt-Koordinator, Projekt-Berater, Projekt-Coach, Ressourcen-Manager, PM-Systemadministrator, Projekt-Con-troller, Portfolio-Manager. (Dies ist so auch erforderlich, da die Fluk-tuationsrate in einem PM Office geringer verbleiben muss, als dies bei der ‚Durchlaufstation’ Projektleitung der Fall sein darf.) Wird die Projektleitungsrolle eine normale Etappe auf dem Karriere-pfad von künftigen Führungskräften, ist zudem gewährleistet, dass der überwiegende Teil des Managements mittel- bis langfristig über ein gewisses PM-Know-How verfügt, was wiederum einen Beitrag zur Steigerung der Projekt-Kultur leistet.

Die bislang nur recht schwer erschließbaren Nutzenpotentiale einer hochwertigen PM-Infrastruktur lassen sich besser aktivieren:

Leistungsfähige Multi-PM-Systeme können nun erfolgreich betrieben werden, da erforderliche Fachkompetenz und personelle Kontinuität sichergestellt sind: Bspw. lässt sich ein hochwertiges Ressourcen- und Skill-Management nur auf der Grundlage einer vollständigen, je-derzeit aktuellen Datengrundlage betreiben, die durch Gelegenheits-anwender mit variierender IT-Affinität nicht bereitgestellt werden kann. Ebenso verhält es sich für Benchmarking- oder Best-Practice-Ansätze, die auf standardisierten Verfahren und kennzahlengestützten Projekt-Controlling basieren. Erst ein hochqualifizierter, beständiger Anwenderkreis ermöglicht den flächendeckenden Einsatz eines PM-Systems auf höchstem Niveau. Ein willkommener Nebeneffekt ist dabei sicherlich, dass sich der Qualifizierungsaufwand für PM-Prozesse und PM-Systeme erheblich reduzieren lässt, da nun nicht jedem neuen Projektleiter immer wieder alle Feinheiten des administrativen Projektmanagements vermittelt werden müssen. Ein durch hochwertige PM-Services flankierter Pro-jektleiter kann so gezielt hinsichtlich seiner Teamführungs- und Kommunikationskompetenz ausgebildet werden, was ihm auch für eine spätere Linienkarriere zugute kommt.


Auch den strategischen und organisatorischen Dimensionen von Pro-jektmanagement wird adäquat Rechnung getragen:

Projektportfolio Board und PM Office verkörpern als hochkarätige Organisationseinheiten geradezu ein weithin sichtbares Management-Committment zu einer hochwertigen PM-Kultur: Damit verhelfen sie – während der delikaten PM-Einführungsphase – zu einem wirkungs-vollen Veränderungsprozess und fördern langfristig das für einen nachhaltigen Erfolg unabdingbare Werte- und Bewusstseinsniveau. Das Projektportfolio Board etabliert einen funktionierenden Regel-kreis zwischen Management und Projektportfolio, so dass strategi-sche Konzeption und deren praktische Umsetzung in enge Wechsel-wirkung zueinander treten können. Schließlich gewährleisten beide Institutionen für das unternehmens-spezifische Projektmanagement dank ihrer Komplementarität sowohl Effizienz als auch Effektivität: Während das PM Office sicherstellt, dass Projekte richtig durchgeführt werden, trägt das Projektportfolio Board dafür Sorge, dass die richtigen Projekte durchgeführt werden.

8. Fazit

Wir haben eingangs festgestellt, dass viele Unternehmen Schwächen hin-sichtlich ihrer Realisierungskompetenz aufweisen. Im weiteren Verlauf haben wir eine Ursache dafür in einer defizitären PM-Kultur lokalisiert und eine Vorgehensweise vorgeschlagen, die es Unternehmen ermöglichen soll, eine hochwertige PM-Kompetenz zu erlangen und dauerhaft aufrecht-zuerhalten.Was genau sind nun die innovativen Charakteristiken dieses Lösungsan-satzes?

Projektmanagement wird nicht länger als marginaler Management-Ansatz begriffen, auf den immer nur in den exotischen Konstellationen zurückgegriffen wird, in denen einmalige und/oder besondere Vorhaben zu bewältigen sind. Ganz im Gegenteil: Projektmanagement ist die ein-zige Antwort auf hochdynamische Umfelder, in denen gleichsam die Ausnahme zur Regel zu werden droht – dann nämlich, wenn das einzig Beständige der Wandel ist.

In diesem Licht spielt Projektmanagement eine zentrale Rolle: PM ist nicht länger die schlichte operative Fertigkeit einiger weniger Spezialis-ten, sondern muss als strategisch relevanter Erfolgsfaktor begriffen wer-den, dessen Bedeutung sich potentiell auf die gesamte Organisation er-


streckt. Tatsächlich ist PM damit nicht länger ausschließlich ein Thema für Projektteams, sondern betrifft – neben zahlreichen anderen – insbe-sondere auch das höhere Management.

Damit wiederum muss Projektmanagement ganzheitlich als wesentlicher Bestandteil einer leistungsfähigen Unternehmenskultur verstanden wer-den: PM ist nicht länger lediglich ein Kompendium von Methoden, In-strumenten und Kompetenzen, sondern erhält als PM-Kultur zusätzlich werteethische, organisatorische, psychosoziale, personal- und unterneh-menspolitische Dimensionen, für die ein angemessener Entfaltungs-spielraum vorzusehen ist.

Gerade dann ist allerdings auch zu berücksichtigen, dass grundsätzliche Aspekte verhindern, dass sich Projektmanagement nahtlos in organisato-rische, karriere- und machtpolitische Strukturen typischer Unternehmen einfügen lässt. Eine Folge davon ist, dass es – zumindest in Unterneh-men, die nicht wesentlich projektorientiert funktionieren – kaum profes-sionelle Projektmanager gibt, dafür aber zahlreiche Mitarbeiter, die im Zuge ihrer Entwicklung auch einmal Projektmanager gewesen sind.

Eine Lösung führt über die Aufspaltung des Projektmanagements in mehrere Disziplinen: administratives Management, fachlich-inhaltliche Verantwortung, Menschenführung, Kommunikation, Unternehmenspoli-tik, Projekt-Marketing u.v.m. Jeder dieser Facetten sind – je nach Typ, Umfang, Auswirkung und Umfeld eines konkreten Projekts – unter-schiedliche Gewichtungen beizumessen. Erst eine solche Differenzie-rung eröffnet die Option, zumindest den wesentlichen Kern des Pro-jektmanagements systematisch und dauerhaft in dedizierten PM-Gre-mien lokalisieren zu können.

Projektmanagement darf dann wiederum aber nicht in den Höhen eines methodischen Elfenbeinturms stattfinden: Benötigt werden keine PM-Päpste, sondern vielmehr Menschen, die Projektbeteiligten einen unmit-telbar spürbaren Nutzen liefern, indem sie aktiv in das Projektgeschehen einsteigen und dort mit Rat und Tat für Unterstützung und Entlastung derjenigen sorgen, die gerade übergangsweise ein Projektleitungsman-dat innehaben: Die Bereitstellung zentraler PM-Services liefert den ein-zigen Weg aus dem Dilemma „Bündelung und dauerhafte Bewahrung von PM-Kompetenz“ und „Anwendung und Weiterentwicklung dieses Wissens in der konkreten Projektpraxis“.

Schließlich ermöglicht die enge Zusammenarbeit der beiden oben vorge-schlagenen Gremien sehr kurze Reaktionszeiten in der Unternehmensfüh-rung: Noch heute wird in den meisten Konzernen das jeweils für die


nächsten zwölf Monate gültige Projektportfolio im Rahmen einer jährli-chen Budgetplanung bestimmt. Da eine unterjährige Aktualisierung so gut wie nie stattfindet, wird das resultierende Projektportfolio in der Folge meist recht schnell von der Realität überholt: Die geplanten Projekte ver-zögern sich, neue Projekte kommen hinzu, Budgets werden zweckent-fremdet usw. Dank der neuen, engen Wechselwirkung zwischen strategi-schem und operativem Projektmanagement und der daraus resultierenden Transparenz ist nun erstmals der Weg geebnet für echte Steuerungsflexibi-lität: Neue, dringliche Projekte werden in das aktuelle Projektportfolio eingefügt, nicht mehr erforderliche Projekte werden kurzerhand gestoppt, schlecht laufende Projekte werden gezielt abgebrochen, Ressourcen und Budgets werden bei Bedarf flexibel realloziert usw. Eine solche ‚Unter-nehmenssteuerung in Echtzeit’ ist erforderlich, will ein Unternehmen die extremen Anforderungen an Geschwindigkeit und Flexibilität, welche heu-tige Märkte wesentlich charakterisieren, mit Erfolg bewältigen.

Motivation und leistungsbezogene Vergütung für ProjektteamsMarc Lappe

1. Einleitung und Grundlagen ..........................................................29

1.1. Zunehmende Führungsverantwortung von Projektleitern ...............301.2. Anreize und Motivation...................................................................30

2. Projektorientierte Anreizsysteme ................................................31

2.1. Beurteilungskriterien für projektorientierte Anreizsysteme ............312.2. Vorüberlegungen zur optimalen Erfolgs- und Risikobeteiligung....322.3. Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten eines

projektbezogenen Anreizsystems ....................................................34

3. Ausgestaltung eines erfolgsorientierten projektbezogenen

Entlohnungssystems (Leistungsprämiensystem) ........................35

3.1. Der methodische Ansatz des Leistungsprämiensystems LPS .........363.2. Ermittlung des Prämienanspruchs ...................................................393.3. Beurteilung des Leistungsprämiensystems......................................40

4. Zusammenfassung: Das LPS als Entlohnungssystem von

Projektteams ..................................................................................42

1. Einleitung und Grundlagen

Der Erfolg von Projekten ist nicht zuletzt auf die Motivation und Leis-tungsbereitschaft der involvierten Mitarbeiter zurückzuführen. Der vorlie-gende Artikel zeigt, wie mittels eines adäquaten Anreizsystems – dem LPS – in projektorientierten Unternehmen leistungsfähige Projektmitarbeiter zu überdurchschnittlicher Leistungen motiviert werden können. Ein solches System zu etablieren, ist eine strategische Aufgabe desjenigen Manage-

30 Marc Lappe

ments, das effiziente Projektarbeit im Unternehmen nachhaltig fördern will.

1.1. Zunehmende Führungsverantwortung von Projektleitern

Professionell auf Projektbearbeitung ausgerichtete Organisationsstrukturen zeichnen sich in Ihrer Rollenteilung bzw. im Selbstverständnis der Aufga-benteilung dadurch aus, dass den Projektleitern eine weitgehende Erfolgs-verantwortung des Projektes übertragen wird. Darin eingeschlossen ist ne-ben der Zielerreichungsverantwortung auch die Verantwortung bzgl. einzuhaltender Kosten, Termine und gewünschter Qualität. Wenn in Groß-projekten wie z.B. Reorganisations- oder Softwareprojekten Teilprojekt- oder Programmstrukturen vorliegen, dann trifft die Erfolgsverantwortung hier ebenfalls die auf der unteren Ebene liegenden Teilprojektleiter bzw. das Programm-Management als Gesamtverantwortliche für ein Bündel von zusammengehörigen Projekten.

Aufgrund der komplexen und häufig sehr dynamischen Planungsabläufe, die sich in Projekten ergeben, sind für diese Aufgaben engagierte und un-ternehmerisch handelnde Führungskräfte erforderlich, die mit klaren Ziel-vorstellungen, überdurchschnittlichem Einsatz und teamorientierter Arbeit den Projekterfolg sicherstellen.

Derart hohe Anforderungen machen auf Dauer eine besondere Form der Motivation und damit ein ganzheitliches Anreizsystem erforderlich, denn nur motivierte Teams und Mitarbeiter sind im Stande, die geforderten Höchstleistungen zu erzielen. Dies trifft umso mehr zu, als dass primär auf den Projekterfolg ausgerichtete Anreizsysteme in der unternehmerischen Praxis noch selten sind.

1.2. Anreize und Motivation

Anreize sind notwendig, um das Handeln der Projektleiter und der Pro-jektmitarbeiter an den Zielen des Unternehmens auszurichten und ein Ab-weichen bzw. die zu starke Orientierung an eigenen Zielen (Eigennutzen-maximierung konträr zur Unternehmensnutzenmaximierung) zu vermei-den. Das Handeln eines Projektteams wird maßgeblich durch die Aspekte

Motivation und leistungsbezogene Vergütung für Projektteams 31

Vergütung,Karrierepotentiale,inhaltlicher Anspruch und Motivation

beeinflusst. Anreizsysteme in Form von flexiblen, leistungsbezogenen Ge-haltssystemen sind ein bedeutendes Werkzeug, um Motivation und das Ef-fizienzbewusstsein von allen in das Projektmanagement involvierten Mit-arbeitern wie Managern, Ingenieuren und Angestellten zu beeinflussen und nachhaltig zu verbessern. Gleichzeitig kann für die Projektmitarbeiter ein Bezug zu den wirtschaftlichen Ergebnissen „ihrer” Projekte hergestellt werden, was sich häufig ebenfalls positiv auf die Motivation auswirkt.

Leistungsorientierte Gehaltssysteme sind besonders in der Industrie seit langem weit verbreitet: Stichwort „Akkordlohnsystem“. Für den Bereich des Projektmanagements ist jedoch festzustellen, dass derartige „traditio-nellen“ Leistungssysteme für relativ leicht messbare Arbeitsleistungen nicht angewendet werden können: Die oft kreativen und „strategischen” Arbeitsleistungen, die für das Einhalten eines Projektplans erforderlich sind, unterscheiden sich wesentlich von Faktoren wie z.B. „produzierte Stückzahlen pro Stunde“ oder „Fehlerquote“. Somit ist eine eindeutige Er-folgs- und Leistungsberechnung im komplexen Projektumfeld zunächst schwieriger zu realisieren, und entsprechend sind neue Formen der Beloh-nungssysteme zu konzipieren.

2. Projektorientierte Anreizsysteme

2.1. Beurteilungskriterien für projektorientierte Anreizsysteme

Bei der Konzeption und Umsetzung von Anreizsystemen sind deren Kon-sequenzen in Bezug auf ein zielkonformes Verhalten bei alternativen Aus-gestaltungsformen zu beurteilen. Als Orientierung bei der Beurteilung von Anreizsystemen gelten nachfolgende übergeordnete Kriterien [Vgl. Laux, H. 1995, S.74-77]:

Intersubjektive Überprüfbarkeit Das Anreizsystem muss in Bezug auf die Art der Belohnung, auf die Bemessungsgrundlage und auf die Belohnungsfunktion für alle Betei-ligten gleichermaßen einheitlich und transparent überprüfbar und kontrollierbar sein.

32 Marc Lappe

Die Bemessungsgrundlage(n), sowie deren funktionaler Zusammen-hang muss in messbare Größen operationalisiert werden und deren Ausprägungen müssen messbar sein (und im Konfliktfall z.B. auch vor Gericht bestehen können).

Anreizkompatibilität Die Projektbeteiligten sollten nur dann am Anreizsystem partizipie-ren, wenn ihr Verhalten die Unternehmensinteressen reflektiert. Das Anreizsystem soll Anreize für „gute“ Entscheidungen der Pro-jekt-beteiligten schaffen.

Pareto-effiziente Risikoteilung Weder das Unternehmern noch die Projektbeteiligten sollen durch Umverteilung der möglichen Erfolge einen Vorteil (in Form einer Verbesserung ihrer Risikostruktur) erzielen können, ohne dass sich der jeweils andere schlechter stellt.

EffizienzAnreizsysteme sollen allgemein einem bestimmten Ziel dienen (z.B. Gewinnmaximierung). Bei der Konkretisierung eines Anreizsystems ist dieses nur dann umfassender und detaillierter zu gestalten, wenn die damit verbundenen Grenzerträge höher sind als die Grenzkosten.

2.2. Vorüberlegungen zur optimalen Erfolgs- und Risikobeteiligung

Für die folgenden Vorüberlegungen wird zunächst allgemein von Projekt-beteiligten besprochen, da es i.a. unternehmensindividuell festgelegt wird, wer außer der Projektleitung Beteiligter des Anreizsystems ist und von diesem profitieren soll. Bei der der Gestaltung von Anreizsystemen ist zunächst zu berücksichti-gen, dass der Erfolg eines Projekts zumeist nicht nur von den Aktivitäten der Projektbeteiligten abhängt, sondern auch von unterschiedlichen Um-weltzuständen, die nicht in ihrem Einflussbereich liegen, beeinflusst wird. Dies führt dazu, dass die Projektbeteiligten am Erfolgsrisiko des Projekts beteiligt werden und somit sowohl systematisches, d.h. minimierbares, als auch unsystematisches Risiko auf sie verlagert wird.

Für die Bestimmung der optimalen Belohnungsfunktion rückt daher ne-ben dem Ziel der Anreizkompatibilität auch das Ziel der effizienten Ri-sikoteilung in den Vordergrund. Zwischen diesen beiden Zielen besteht ein Zielkonflikt, sofern die Projektbeteiligten nicht risikoneutral sind.


An die Gestaltung effizienter Entlohnungssysteme ist daher die Anforde-rung der Gewährleistung eines optimalen Zielausgleichs zwischen – all-gemeiner – Anreizoptimierung und Risikoallokation zu stellen.

Anreizoptimierung und optimale Risikoallokation bilden gegenläufig wirkende Effekte, deren Optimierung im Ergebnis die effiziente Höhe der zu gewährenden Leistungsanreize für die Projektbeteilig-ten ergibt.

Mit anderen Worten: Es gilt, eine effiziente Aufteilung der Entlohnung auf fixe und variable Bestandteile zu finden. [Vgl. Blair, M.M. 1995] Der er-folgbezogene variable Anteil ist nur bis zum Ausgleich von Grenzkosten und Grenznutzen weiter zu erhöhen.

Bei risikoaverser Einstellung der Projektbeteiligten bei gleichzeitiger Risikoneutralität des Managements ergibt sich eine pareto-effiziente Ri-sikoteilung dann, wenn das gesamte Erfolgsrisiko vom Management ü-bernommen wird und die Projektbeteiligten lediglich ein – projekter-folgsunabhängiges – Fixum erhalten. Da jedoch das Aktivitätsniveau der Projektbeteiligten nicht beobachtbar ist, ist dies nicht zielführend. Ein positiver Motivationseffekt geht von einem zusätzlich zum Grund-gehalt gewährten variablen, erfolgsabhängigen Anteil des projektbezo-genen Unternehmenserfolgs aus. Hierdurch verschlechtert sich jedoch die Risikostruktur der Projektbeteiligten, denn diese werden zusätzliche Risiken nur dann eingehen, wenn sie hierfür eine Risikoprämie erhalten. Da das Aktivitätsniveau nicht beobachtbar und damit nicht kontrollier-bar ist, wird die Belohnung an die ex post erzielten Erfolge gebunden. Für den Fall, dass der variable Anteil an der Bemessungsgrundlage 100% ist (das Projekt wird faktisch an die Projektbeteiligten „verpach-tet“), wählen die risikoneutralen Projektbeteiligten ein hohes Aktivitäts-niveau, was sich in hoher Leistungsbereitschaft zeigt, und übernehmen zudem das gesamte Erfolgsrisiko. Für die Bereitschaft, hier de facto ein unternehmerisches Risiko zu übernehmen, fordern sie jedoch eine Risi-koprämie, die sich in einem höheren Fixum ausdrückt. Bei zunehmender Risikoaversion der Projektbeteiligten steigt die Höhe der geforderten Risikoprämie. Gibt das Management entsprechenden Forderungen nach und erhöht das Fixum, sinkt umgekehrt proportional der Erwartungswert des Nettoerfolgs. Da jedoch das nun gewählte Engagement niedriger

34 Marc Lappe

ausfällt als im Falle von Risikoneutralität, ist gleichzeitig die durch die Projektbeteiligten geforderte Risikoprämie geringer.4

Ein anreizeffizientes Entlohnungssystem erfordert die Optimierung der sog. Agency-Kosten bei gleichzeitig zunehmender Risikoprämie der Projektbeteiligten. Aus Unternehmenssicht stellt die Summe aller Risi-koprämien der Projektbeteiligten die Kosten des Anreizsystems dar. Mit zunehmender Beteiligung am Projekterfolg steigt der Anreiz für die Pro-jektbeteiligten, sich im Sinne des Managements zu verhalten. Die optimale Risikoaufteilung wird bestimmt durch den Grad der Risi-koaversion jedes einzelnen Projektbeteiligten: Mit zunehmender Risiko-scheue steigen die Kosten des Anreizsystems durch eine gestiegene Ri-sikoprämie, die die Projektbeteiligten für die Übernahme des ge-stiegenen Entlohnungsrisikos verlangen. Die optimale Risikoallokation würde die genaue Bestimmung der Risikoaversion und damit die Be-stimmung der individuellen Risikonutzenfunktionen aller Projektbetei-ligter erfordern. Die Unmöglichkeit deren genauer Bestimmung stellt hier eine Grenze für theoretisch optimale Kontrakte dar.

2.3. Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten eines projektbezogenen Anreizsystems

Bei der praktischen Umsetzung eines primär projektbezogenen Anreizsys-tems sind neben den oben genannten generellen folgende spezifische An-forderungen zu berücksichtigen:

Erfahrungen aus Unternehmen mit Anreizsystemen, in denen Prämien ausschließlich mit Bezug auf den Erfolg von Einzelprojekten vergeben werden, zeigen, dass hier die Gefahr des „künstlichen Schlechtrech-nens“ eines Projekts auf Kosten anderer Projekte besteht. Es ist daher ein möglichst ganzheitlicher Ansatz mit einheitlichen Methoden zur Projektevaluierung anzustreben, um derartige “Schlupflöcher” zu ver-meiden. Außerdem soll durch eine breite Anlegung der Erfolgsbemes-sungsgrundlage vermieden werden, dass durch außergewöhnlich „schlechte Projekte“, deren Misserfolg zumindest teilweise außerhalb des Beeinflussungsbereichs der Projektmitarbeiter begründet wird, nicht sämtliche Prämienmöglichkeiten für diesen Mitarbeiter entfallen.

4 Die Differenz des Erwartungswerts des Nettoerfolgs bezeichnet den Wohlfahrts-

verlust ( Agency-Kosten), der sich für das Management daraus ergibt, dass das Aktivitätsniveau nicht kontrollierbar ist.


Die Anreizgestaltung sollte langfristig angelegt sein. Große, über meh-rere Monate oder Jahre angelegte Projekte, können wesentliche strategi-sche Bedeutung für das Unternehmen haben. Die Mitarbeiter hier dürfen nicht gegenüber denen in kürzeren Projekten, bei denen schneller Erfol-ge realisiert werden können, benachteiligt werden. Es gilt, dass Groß-projekte nicht im Sinne des Anreizsystems für ein Engagement der Mit-arbeiter “unattraktiv” sein dürfen. Personalentwicklungs- bzw. statusbezogene Anreize haben eine wichti-ge und in ihrer Wirkung nicht zu unterschätzende Bedeutung. Sie sollten in jedem Fall die materiellen Anreize ergänzen. Solche nicht-monetären Anreize können sich u.a. zusammensetzen aus:

den langfristig angebotenen Karrieremöglichkeiten eines Projektmit-arbeiters/ Projektleiters, der Befriedigung von Prestigebedürfnissen oder der Flexibilisierung der Arbeitszeit, insbesondere für Projektteams im Bereich in Forschung und Entwicklung.

3. Ausgestaltung eines erfolgsorientierten projektbezogenen Entlohnungssystems (Leistungsprämiensystem)

Ein Anreizsystem muss die o.g. Dimensionen unter folgender Zielsetzung zusammenführen:

Entwicklungsmöglichkeiten müssen erkennbar sein, d.h. dass für die Mitarbeiter ein klar definierter Karrierepfad in Richtung Projektleiter, Projektgruppenleiter o.ä. besteht. Es müssen Freiräume, z.B. im Hinblick auf Flexibilität bei der Arbeits-zeit, geschaffen werden. Es muss ein flexibles, erfolgs- und leistungsorientiertes Vergütungssys-tem umgesetzt werden, das starre Lohnstrukturen aufbricht.

Im Folgenden wird eine konkrete Ausgestaltung eines projektbezogenen Entlohnungssystems vorgestellt, die im Grundsatz auch für andere projekt-bezogene als Grundlage gelten kann. Durch die Einstellung des Berech-nungsmodells bzw. eine Anpassung des Gewichtungsverhältnisses der ein-zelnen Faktoren kann ein Leistungsprämiensystem auf spezifische Un-ternehmenssituationen (z.B. Unternehmenskultur oder branchen- bzw. be-reichsspezifische Projektcharakteristika) angepasst werden. Im vorliegen-den Beispiel ist zu beachten, dass von einer Projektumgebung ausgegan-

36 Marc Lappe

gen wurde, in der der Projekterfolg sich im Rahmen einer Budgeteinhal-tung (Aufwand oder Kosten) angeben lässt. Dies trifft zum Beispiel bei Festpreisprojekten zu, die Kunden oder Organisationseinheiten im Unter-nehmen in Rechnung gestellt werden.

3.1. Der methodische Ansatz des Leistungsprämiensystems LPS

Das Leistungsprämiensystem (LPS) gründet auf einer breiten Bemes-sungsgrundlage zur Erfolgsbewertung, um Anreize zur Leistungsförderung in möglichst vielen Hinsichten zu bieten. Folgende Einflussfaktoren wer-den bei der Ermittlung der Leistungsprämien berücksichtigt:

1. Der Individualerfolg (persönliche, direkt beeinflussbare Effizienz) 2. Der Projekterfolg (Teameffizienz im Auftragsgeschäft) 3. Der Unternehmenserfolg (Gesamteffizienz des Unternehmens, seiner

Mitarbeiter und Führungskräfte)

Durch diesen dreistufigen Bewertungsansatz werden folgende häufig auf-tretende Effekte wirksam verhindert, die zu unerwünschten Verzerrungen führen: Projektneid, Mitarbeiter-Egoismus, Gleichgültigkeit gegenüber Gießkannen-Prinzip etc.

Als Berechnungszeitraum für die Prämien gilt in der Regel das Geschäfts-jahr: Durch den Rückgriff auf Ergebnisse des Jahresabschlusses wird so vermieden, dass eine weitere – zum Jahresabschluss zusätzliche – Erfolgs-bewertung durchzuführen ist. Die Bemessungsgrundlage für mehrjährige Projekte wie beispielsweise strategische Großprojekte, deren Erfolg erst in späteren Jahren sicht- und messbar wird, kann auf einen Mehrjahres-Durchschnittswert ausgedehnt werden. Die Prämienzahlung wird dann ü-ber die Jahre an diesen Wert angeglichen.

Die Zusammenhänge der Prämienberechung der drei oben beschriebenen Einzelwerte Projekterfolg, Unternehmenserfolg und Individualerfolg wer-den in der folgenden Abbildung verdeutlicht, eine weitergehende Be-schreibung der einzelnen Größen erfolgt in den nächsten Abschnitten:


LPS

Leistungs- und Prämiensytem

Projekterfolg Unternehmens- erfolg

Individual- erfolg

Das projektorientierte UnternehmenDas projektorientierte Unternehmen

Basis:Punkteeinstufung in Mitarbeitergespräch

Basis:Angaben zu Projekt- Deckungsbeiträgen aus Projekt- Controlling

Basis:Gewinn nach Steuern

Abbildung 1: Dimensionen des Leistungs- und Prämiensystems

Dimension 1: Der Individualerfolg als Einflussgröße des LPS

Für die Anwendung des LPS macht es zunächst keinen Unterschied, ob al-le an Projekten Beteiligte oder nur bestimmte kleinere Zielgruppen (Pro-jektleiter und Teilprojektleiter) berücksichtigt werden.Nachdem die Zielgruppe definiert wurde, werden im Rahmen eines Einstu-fungsverfahrens vorab für alle Mitarbeiter beurteilungsrelevante Leis-tungsmerkmale festgelegt ( „Personal Evaluation“). Beispiele für diese Leistungsmerkmale können sein:

Fachkenntnisse,Initiative,Arbeitsstil,Engagement,Teamverhalten, Kundenzufriedenheit.

Ggfs. werden für unterschiedliche Zielgruppen (Projektleiter vs. Projekt-mitarbeiter) unterschiedliche Leistungsmerkmale festgelegt. Zudem kön-nen einzelne Leistungsmerkmale auch unterschiedlich gewichtet werden. Danach erfolgt die Einstufung beispielsweise in ein Fünf-Punkte-System (von 5 „Anforderungen wurden deutlich übertroffen“ bis 1 „Anforde-rungen wurden nicht erfüllt“). Für die individuelle Einstufung ist der Pro-

38 Marc Lappe

jektleiter bzw. der direkte Vorgesetzte im Rahmen eines Mitarbeiterge-sprächs zuständig.

Dimension 2: Der Projekterfolg als Einflussgröße des LPS

Zur Berechnung des Projekterfolgs werden für jedes Projekt zunächst die sog. Projekteffizienz und eine Projektgewichtung ermittelt:

Das vorab geplante Projektbudget ist die Grundlage für die Bewer-tung der jeweiligen Projekteffizienz. Dem Projektbudget werden die tatsächlich verbrauchten Aufwände gegenübergestellt, als Er-gebnis ergibt sich ein prozentualer Projekt-Effizienzwert, der im Sinne eines tatsächlichen Projekt-Deckungsbeitrags betrachtet werden kann. Die notwenigen Kennzahlen und Werte werden durch das laufende Projekt-Controlling des Unternehmens bereit-gestellt.Sämtliche Projekte eines Mitarbeiters werden bewertet. Mit Hilfe einer Gewichtung wird eine durchschnittliche Projekteffizienz ü-ber alle durch den jeweiligen Mitarbeiter bearbeiteten Projekte be-rechnet.Um “schwierige Projekte” – strategisch oder politisch motivierte Aufträge mit geringer Erfolgsaussicht oder kleinem Deckungsbei-trag – für Projektleiter attraktiver zu machen, kann ein individuell zu verhandelnder Zuschlag in das Projektbudget eingerechnet wer-den.

Aus der Summe der einzelnen Projekteffizienzen und der jeweiligen Pro-jektgewichtung resultiert der Gesamtprojekterfolg des Mitarbeiters als ers-te der drei Kennzahlen.

Dimension 3: Der Unternehmenserfolg als Einflussgröße des LPS

Die dritte LPS-Einflussgröße ist der Unternehmenserfolg: Zu Beginn des Geschäftsjahres wird durch die Unternehmensführung das Volumen des insgesamt im Rahmen der LPS-Vergütung auszuzahlender „Prämientopfs“ entweder in Form eines absoluten Betrages oder als prozentualer Anteil des Jahresüberschusses festgelegt (z.B. „insgesamt 1 Mio. Euro LPS-Prämien“ oder „30 % des Jahresüberschusses vor Steuern als LPS-Prä-mien“).


3.2. Ermittlung des Prämienanspruchs

Zur Berechnung des konkreten Prämienanspruchs werden zunächst als Vorstufe die drei beschriebenen Kennzahlen Projekterfolg, Individual-erfolg und Unternehmenserfolg zueinander gewichtet (z.B. im Verhältnis 40:40:20) und dann die bewerteten Einzelgrößen zu einer (individuellen) Mitarbeiter-Effizienz aufsummiert.

Die Mitarbeiter-Effizienz drückt den berechneten Aufschlag auf das Grundgehalt des Projektmitarbeiters in Form seines Prämienanspruchs aus. Zur Feststellung des absoluten Anspruchs ist zunächst der Verteilungs-schlüssel des gesamten „Prämientopfs“ zu bestimmen. Der Prämienan-spruch eines Mitarbeiters ergibt sich dann aus dem gewichteten Produkt seines Jahresgrundgehalts, des von ihm erzielten Mitarbeiter-Gesamt-faktors und dem verfügbaren Prämientopf.

Die Belohnungsfunktion B ergibt sich wie folgt:

%100MAEfürvMAEFsonstFB

Hierbei gilt:

F ist das Fixum, d.h. das Jahresgrundgehalt des Mitarbeiters. MAE bezeichnet den als Mitarbeitereffizienz berechneten Wert, der bspw. zwischen 0 und 200% liegen kann. v ist der als variabel angesetzte Anteil des Fixums (z.B. 20% des Fi-xums).

Mitarbeiter erhalten lediglich dann eine Prämie, wenn ihre jeweilige Mit-arbeitereffizienz überdurchschnittlich ist und damit über 100% liegt: Für überdurchschnittliche Mitarbeiterleistung lassen sich nach o.g. Funktion die Prämienansprüche errechnen. Für unterdurchschnittliche Leistung ver-bleibt das Gehalt der Mitarbeiter auf Höhe des Fixums, eine Prämie wird nicht ausgeschüttet.

40 Marc Lappe

Grundsätzlich gilt: Kein Leistungsprämiensystem kann den An-spruch erheben, die Leistungen der Mitarbeiter vollständig eindeu-tig, fehlerfrei und exakt zu bewerten. Das LPS stellt immer ein zu-sätzliches, wenn auch sehr wirksames Anreizsystem zur allgemeinen Leistungs- und Effizienzsteigerung dar.

3.3. Beurteilung des Leistungsprämiensystems

Als Beurteilungskriterium für Anreiz- bzw. Belohungssysteme werden die untenstehenden Kriterien

Intersubjektive Überprüfbarkeit Anreizkompatibilität Pareto-effiziente Risikoteilung Effizienz

herangezogen. Für das hier beschriebene Leistungsprämiensystem ist fol-gendes festzustellen:

Zur intersubjektiven Überprüfbarkeit: Das Kriterium der intersubjekti-ven Überprüfbarkeit forderte, dass alle Größen und Einflussfaktoren – die Belohnung, die Bemessungsgrundlage sowie die Belohnungsfunkti-on – von allen Beteiligten eindeutig messbar und nachvollziehbar sein müssen. Wenn die Höhe der Belohnung, d.h. die Höhe des zu erreichen-den variablen Anteils, dem Management sowie den Projektbeteiligten bekannt ist, wird diesem Kriterium genügt. Da jedoch das genannte Sys-tem sowohl bei der Bewertung der Mitarbeitereffizienz sowie bei der Bewertung des Projekterfolgs in der Praxis teilweise große Ermessens-spielräume zulässt, ist eine intersubjektive Überprüfbarkeit insgesamt nicht gegeben. Umso wichtiger ist es daher, die Bewertungsansätze so-weit zu konkretisieren und messbar zu machen, dass eine hinreichende Objektivität und Akzeptanz gewährleistet ist. Die Bemessungsgrundla-ge, der Projekterfolg spiegelt somit die aggregierten Leistungen der Pro-jektbeteiligten wider, die ggfs. noch um externe Einflüsse zu bereinigen sind. Intersubjektive Überprüfbarkeit sollte auch hier tendenziell gege-ben sein, obgleich sich hier auch gewisse Argumentationspotentiale er-öffnen, die die Projektbeteiligten versucht sein werden zu nutzen, um bestimmte ergebnisrelevante Einflüsse zu exogenisieren. Die unterstellte Belohnungsfunktion erweist sich ebenfalls als in geforderter Weise


nachvollziehbar, wenn ihr funktionaler Zusammenhang denn auch den Beteiligten zugänglich gemacht wird.

Zur Anreizkompatibilität: Das zuvor beschriebene Leistungsprämien-system ist per se nicht anreizkompatibel, da die Entlohnungsfunktion le-diglich eine Erfolgsbeteiligung, jedoch keine Verlustbeteiligung enthält. Dadurch, dass lediglich im Falle einer überdurchschnittlichen Mitarbei-tereffizienz überhaupt eine Prämienzahlung erfolgt und durch Fehlver-halten der Prämienanspruch verwirkt wird, erscheint dies eine der Pro-blemstruktur angemessene Lösung zu sein: Der Charakter des Leis-tungsprämiensystems als Anreizsystem – nicht als Bestrafungssystem – wird gestärkt.

Zur pareto-effizienten Risikoteilung: In Bezug auf das Kriterium der pareto-effizienten Risikoteilung gelingt es durch das LPS, Agency-Kosten, die dadurch entstehen, dass die Projektbeteiligten Risikoprä-mien fordern, zu senken. Es kann von einer strukturellen Verbesserung der Risikoteilung zwischen Management und Projektbeteiligten ausge-gangen werden.

Zur Effizienz: In Anlehnung an die Bedingungen der Effizienz von An-reizsystemen nach Kossbiel lässt sich feststellen, dass das vorgestellte Leistungsprämiensystem effizient im Sinne von „tauglich“ ist, da die verfolgten Ziele der Angleichung der Interessen von Management und Projektbeteiligten sowie die Reduktion der Agency-Kosten tatsächlich erreicht werden kann. Da der Nutzen des Leistungsprämiensystems im Verhältnis zu den Kosten positiv ist, kann weiter von einer Effizienz im Sinne von Vorteilhaftigkeit ausgegangen werden [Vgl. Kossbiel, H. 1994].

Somit erscheint das vorgestellte Leistungsprämiensystem als Anreiz-instrument insgesamt als geeignet: Die Ziele von Anreizsystemen werden erreicht, der Nutzen des LPS überwiegt die Kosten im Vergleich zu alter-nativen Anreizsystemen; kritisch anzumerken ist lediglich, dass sich auf-grund von Objektivitätsgrenzen und Ermessensspielräumen Einbußen er-geben.

42 Marc Lappe

4. Zusammenfassung: Das LPS als Entlohnungssystem von Projektteams

Das dargestellte Entlohnungssystem LPS verbindet folgende Eigenschaf-ten:

Es kommt zu keinen negativen Auswirkungen auf das Jahreseinkommen der Mitarbeiter, da das LPS als reines Belohnungs- bzw. Bonussystem gedacht ist.Die Prämienzulagen der einzelnen Mitarbeiter sind proportional zum Jahreseinkommen zu bemessen. Die Summe aller Prämien ist auf den verfügbaren „Prämientopf“ begrenzt, so dass die Gesamtkosten des LPS für die Unternehmensführung a priori bekannt sind. Die Bemessungsgrundlage zur Erfolgsbewertung ist so gewählt, dass durch die Berücksichtigung von Individual-, Projekt und Unterneh-menserfolg Anreize zur Leistungsförderung in vielerlei Hinsicht gebo-ten werden. Gleichzeitig werden so „Ungerechtigkeiten“ vermieden, wenn sich Projektmisserfolge einstellen, deren Ursachen außerhalb der Einflusssphäre der Mitarbeiter liegen. Das LPS ist durch seine Offenheit und Transparenz darauf ausgerichtet, negative Effekte wie Projektneid, Mitarbeiter-Egoismus u.ä. zu verhin-dern.Objektiven Bewertungsmaßstäbe und die eindeutige Vorgehensweise bei der Prämienermittlung tragen zur Verhinderung von unerwünschten Verzerrungen und zur Verhinderung eines (ineffizienten und zumeist kostenintensiven) „Prämien-Gießkannen-Prinzips“ bei. Die Akzeptanz des LPS bei Mitarbeitern und Unternehmensleitung wird durch die einfache Berechnung bzw. Bewertung sowie durch die Trans-parenz gefördert: Es wird „mit offenen Karten“ gespielt.

Bei der Anreizgestaltung ist prinzipiell darauf Wert zu legen, dass diese langfristig angelegt ist. So wird erreicht, dass Mitarbeiter in mehrere Mo-nate oder Jahre laufenden Projekten nicht benachteiligt werden und Mitar-beiterhandeln sich nicht (nur) an kurzfristigen Erfolgszielen orientiert, sondern zu einer nachhaltigen Verbesserung der Unternehmenssituation beiträgt. Entsprechende Überlegungen können im LPS berücksichtigt wer-den.Die Initiierung eines LPS, so wie oben beschrieben oder in Varianten da-von, ist eine Aufgabe des Strategischen Projektmanagements bzw. Aufga-be des Top-Managments. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung des LPS ist u.a. die Bereitschaft des Top-Managments, einen Teil des er-


wirtschafteten Überschusses als Prämie an die beteiligten Mitarbeiter aus-zuschütten. Um eine wirtschaftlich sinnvolle Bezugsbasis für die Prämien-zuteilung zu haben, sind alle Projekte über ein Projekt-Controlling auszu-werten und im Projektportfolio miteinander in Bezug zu setzen. Dies zeigt zuletzt, wie eng ein projektorientiertes Leistungsprämiensystem mit ande-ren Elementen des Strategischen Projektmanagements verzahnt ist und somit ein wesentlicher Baustein zur Verankerung einer professionellen Projektmanagement-Kultur ist.

Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement - von der Projektmanagement-Diagnose zur Balanced Scorecard im PMSimon A. Schmidt und Sven Hausen

1. Einleitung .......................................................................................45

2. Projektmanagement-Diagnose – Messung der Leistungs-

fähigkeit zur Entwicklung von Optimierungsmaßnahmen .......46

2.1. Methodisches Vorgehen ..................................................................472.2. Fazit I...............................................................................................55

3. Die Balanced Scorecard im Projektmanagement .......................56

3.1. Ursprünge der Balanced Scorecard .................................................563.2. Elemente der Balanced Scorecard ...................................................563.3. Perspektiven der Balanced Scorecard..............................................573.4. Balanced Scorecard auf Portfolio und Einzelprojekt-Ebene ...........583.5. Exkurs: Balanced Scorecard als Managementsystem......................613.6. Fazit II .............................................................................................63

1. Einleitung

Strategische Zielsetzung des Managements in vielen Unternehmen ist die Steigerung der Qualität und Leistungsfähigkeit des Projektmanagements, um damit den wirtschaftlichen Gesamterfolg zu steigern. Voraussetzung hierfür ist eine systematische Analyse der eigenen Projektmanagement-Verfahren und -Werkzeuge. Diese Analyse dient dem Aufspüren von Kosteneinsparungspotenzialen und dient zugleich als Basis für Investi-

46 Simon A. Schmidt, Sven Hausen

tionsentscheidungen in die Optimierung des Projektmanagements. Aber wie kann die aktuelle Leistungsfähigkeit des PM objektiv ermittelt wer-den? Und welcher Soll-Zustand soll sinnvoller Weise angestrebt werden? Dieser Beitrag zeigt, wie mit Hilfe der Projektmanagement-Diagnose die aktuelle PM-Leistungsfähigkeit richtig bewertet und neu eingestellt wer-den kann, um einen unternehmensspezifischen PM-Soll-Zustand zu errei-chen. Darauf aufbauend wird mit der Balanced Scorecard im Projektmana-gement ein kennzahlenbasiertes, strategisches Instrument beschrieben, mit dem das Ziel der Optimierung der Leistungsfähigkeit des PM operativ ge-plant und gesteuert werden kann. Schließlich werden Möglichkeiten zur Integration der Instrumente aufgezeigt. Adressat dieser Instrumente ist das Top-Management, das mit Hilfe von Projektmanagement-Diagnose und Balanced Scorecard die Projektmanagement-Leistungsfähigkeit im Unter-nehmen bewerten und steuern kann.

2. Projektmanagement-Diagnose – Messung der Leistungsfähigkeit zur Entwicklung von Optimierungsmaßnahmen

Viele Unternehmen richten ihr Projektmanagement und Projektcontrolling neu aus, um unnötige Kostentreiber auszuschalten. Eine Analyse der eige-nen PM-Verfahren und -Werkzeuge bildet hierbei die Voraussetzung. zum Aufspüren von Kosteneinsparungs- bzw. Optimierungspotenzialen. Die PM-Diagnose bildet hierbei einen methodischen Ansatz unter Einbezie-hung des dem Projectmanagement Maturity Modells (PMMM) [Crawford, J.K. 2002, S.279 ff.], eines Reifegradmodells, abgleitet aus den Standards des Project Management Institutes (PMI). Am Beispiel eines Versicherungskonzerns wird im Folgenden gezeigt, wie mit Hilfe der Projektmanagement-Diagnose die aktuelle PM-Leistungs-fähigkeit richtig bewertet und neu justiert werden kann, um einen indivi-duell angestrebten PM-Soll-Zustand zu erreichen. Hier liegt der Fokus darauf, dass gemäß der „80/20-Regel“ mit einem schlanken Vorgehen mit 20% des Aufwands zur Ermittlung 80% der Aussagefähigkeit zum PM-Ist-Zustand erreicht wird. Damit grenzt sich das nachfolgende Beispiel deut-lich von umfangreichen Prozessanalysen ab, die neben einem vergleichs-weise hohen Durchführungsaufwand nicht zwangsläufig zu besseren Er-gebnissen führen müssen. Insofern eignet sich die PM-Diagnose, um im ersten Schritt einen Überblick über Optimierungspotenziale zu erhalten, die in einem zweiten Schritt im Rahmen einer Umsetzung konkretisiert werden müssen.

Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement 47

2.1. Methodisches Vorgehen

Die PM-Diagnose untergliedert sich in vier aufeinander aufbauende Pha-sen (vgl. Abbildung 1):

Abbildung 1: Das Phasenmodell der PM-Diagnose

Phase I – Erhebungsphase

In Phase I des PM-Diagnose-Vorgehensmodells wird als erstes das PM-Diagnose-Team besetzt. Idealerweise setzt sich das Team aus Teilnehmern möglichst aller PM-Entscheidungsgremien, das heißt von Vertretern des Managements über Projektleiter bis zu erfahrenen Projektmitarbeitern, zu-sammen. Im Anschluss wird mit Hilfe eines Fragebogen-Assessments die PM-Leistungsfähigkeit im Kundenunternehmen bestimmt. Herzstück der PM-Diagnose bildet zum Beispiel die Metrik des Project Management Ma-turity Modells (PMMM). Bei diesem Vorgehen werden alle das Projekt-management betreffenden Unternehmensprozesse, gemäß dem PMI-Standard, in neun Wissensbereiche eingeteilt. Das Unternehmen wird be-wertet, wie „reif“ bzw. fortgeschritten und professionell es bei der Umset-zung dieser Prozesse ist. [PMI 200] Natürlich lassen sich auch andere Pro-zessmodelle zugrunde legen. Auf eine ausführliche Diskussion und Abgrenzung solcher Modelle wird hier jedoch verzichtet. Insofern ist die


Beschaffungsmanagement

Risikomanagement

Ressourcenmanagement

Kommunikationsmanagement

Qualitätsmanagement

Kostenmanagement

Zeitmanagement

Scope Management

Projektintegrationsmanagement

Organisation

Strukturierung

Multiprojektkoordniation

Projektinitiierung

Projektplanung

Projektrealisierung

Projektübergabe

Abbildung 2: Die neun Wissensbereiche des erweiterten PMMM

gewählte Prozessstruktur gemäß PMBOK und Project Management Matu-rity Modells als exemplarisch zu verstehen. Mit der Auswertung dieser Wissensbereiche wird den Unternehmen ein so-lides Gerüst für die Weiterentwicklung des Projektmanagements zur Ver-fügung gestellt. Die Teilnehmer des Erhebungsworkshops erhalten zur Be-urteilung der PM-Leistungsfähigkeit einen Fragebogen, der sich an diesen Wissensbereichen orientiert.Im Folgenden werden die am PMBOK-orientierten Wissensbereiche kurz zusammengefasst.5


Bei der Einschätzung des Projektintegrationsmanagements wird die Fähig-keit eines Unternehmens bewertet, vorhandene PM-Prozesse wie z.B. Pro-jektinitiierung, -planung und -realisierung zusammenzuführen und gezielt zu Bearbeitung von Projekten einzusetzen. Dazu gehört vor allem die Ge-staltung der Projektmanagement-Standards für Projektplanung, Projekt-controlling, Portfoliosteuerung oder das Einrichten eines Projektmanage-ment-Karrierepfades einschließlich der erforderlichen Leistungsanreize.

5 Dies dient zugleich der Einführung in die Struktur des PMBOK. An verschiede-

nen anderen Stellen im vorliegenden Band wird auf diese verwiesen, vgl. zum Beispiel den Beitrag „Personalentwicklung und Projektmanagement-Quali-fizierung“.


In der Praxis erfolgt die Steuerung des Projektportfolios selten nach ein-heitlichen Kriterien. Das hat zur Folge, dass Abhängigkeiten zwischen ein-zelnen Projekten des Projektportfolios nicht erkannt und nicht überwacht werden.Aufgrund der Komplexität des ersten Wissensbereichs „Projektintegrati-onsmanagement“ wurde als Erweiterung des genannten Modells eine Auf-teilung in sieben weitere Wissensbereiche (vgl. Abbildung 2) vorgenom-men:

Organisation

Strukturierung

Multiprojektkoordination

Projektinitiierung

Projektplanung

Projektrealisierung

Projektübergabe

Scope Management

Mit Scope Management bezeichnet man die Gesamtheit der geforderten Prozesse, die sicherstellen, dass alle für die erfolgreiche Durchführung des Projekts notwendigen Aufgaben bearbeitet werden. Auch die Rahmenbe-dingungen für die Projektarbeit werden hier überprüft, z.B., ob ein Projekt-leitfaden oder Vorlagen und Muster für die tägliche Arbeit in Projekten e-xistieren und konsequent angewendet werden. Fehlende Dokumentationsrichtlinien, wie bspw. die Regelung einer Ab-nahme von Dokumenten, eine Einteilung der Dokumente für verschiedene Projektarten oder Leitfäden für die Erstellung von Dokumenten, sind häu-fig anzutreffende Schwächen im Scope Management.

Zeitmanagement

Der Projektplan als Voraussetzung für ein professionelles Zeitmanagement im Projekt sollte nicht mehr nur als Werkzeug ausschließlich für den Pro-jektleiter gesehen werden. Ziel muss es vielmehr sein, den Projektplan als Kommunikationsmedium im Gesamtunternehmen zu etablieren. Die ver-schiedenen beteiligten Zielgruppen müssen zugleich mit in das Termin- beziehungsweise Zeitmanagement eingebunden werden. In der Praxis tritt häufig der Fall ein, dass die Stakeholder nicht mit in das Zeitmanagement eingebunden werden. Im Nachgang kommt es zu Ände-rungen und Verzögerungen im Projektplan.



Um den steigenden Qualitätsmanagement-Anforderungen in Projekten ge-recht zu werden, müssen PM-Prozesse standardisiert werden. Aufgabe der Qualitätssicherung ist es dann, die Einhaltung und Umsetzung solcher PM-Richtlinien sicherzustellen, damit Fehlentwicklungen in Projekten ex ante vermieden bzw. reduziert werden.

Kostenmanagement

Um das Kostenmanagement eines Unternehmens beurteilen zu können, wird eine Analyse des Projektcontrollings durchgeführt. Projekte scheitern häufig deshalb, weil nicht die richtigen Kennzahlen vorliegen, die frühzei-tig Hinweise auf den - ungewünschten - Verlauf des Projekts geben könn-ten.Häufig müssen Projektbudgets gegenüber den Auftraggebern zu wenig ge-rechtfertigt werden. Bereiche, in denen mit übermäßigen Budgets geplant wurde, sind dann im Vorteil. Mit einer von vornherein realistischen Bud-getierung von Projekten können Kosten reduziert und eine nutzenoptimale Einlastung von Vorhaben in das Projektportfolio des Unternehmens vor-genommen werden.


Der Kommunikationsanteil in der Projektarbeit beträgt oft bis zu 50%. Man kann davon ausgehen, dass der Kommunikations- beziehungsweise Vermittlungsbedarf von großen, komplexen Vorhaben aufgrund immer stärkerer Verflechtungen zwischen einzelnen Projekten weiter zunehmen wird. Diese Entwicklung gilt es durch die Erarbeitung von Kommunikati-onsmanagement-Strategien sowie durch die Unterstützung von Change Management-Prozessen in diesem PM-Bereich zu berücksichtigen.

Ressourcenmanagement6

Abhängig von den Gegebenheiten im Unternehmen müssen die für ein Projekt benötigten Ressourcen (z.B. Mitarbeiter und Arbeitsmittel) entwe-der dezentral oder zentral eingeplant werden. Für die zentrale Lösung stel-len der Aufbau und die Pflege von Skill-Datenbanken ein bewährtes Hilfsmittel dar; Ressourcen werden von einer zentral angesiedelten Stelle (z.B. dem Project Management Office) den Projekten zugeordnet. Durch die Planungs- und Auslastungsinformationen der Datenbank ist eine opti-

6 Vgl. in diesem Band „Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung“.


male Zuordnung von Projektaufgaben zu den Mitarbeitern möglich. Die dezentrale Ressourcenvergabe erfolgt abteilungs- oder bereichsweise; zu-geordnet wird aber nach gleichen Maßstäben.Die Planung, Überwachung und Steuerung von Kapazitäten und die Aus-lastung aller Ressourcen wird oft nicht projektübergreifend, einheitlich und systematisch genug verfolgt. Auch erkennen die Projektleiter häufig die zeitweise zu hohe Projektlast ihrer Mitarbeiter zu spät und überfordern sie folglich.

Risikomanagement

Risikomanagement hilft im Projektmanagement Unsicherheiten und Risi-ken in der Projektentwicklung zu erkennen, zu bewerten, zu analysieren und Risiken dann zu vermeiden, zu reduzieren oder zu eliminieren. Inkomplexen Projekten werden aus diesem Grund Risikoanalysen und die Verbindlichkeit ihrer Erstellung immer wichtiger. Deshalb muss der Be-reich Risikomanagement ebenfalls einer systematischen Bewertung unter-zogen werden.


Den letzten Bereich des PMMM, anhand dessen bei Durchführung der PM-Diagnose die PM-Ist-Leistungsfähigkeit eines Unternehmens be-stimmt wird, bildet das Beschaffungsmanagement. Hierzu zählen im We-sentlichen die Prozesse zur Beschaffung von Sachmitteln und externer Ressourcen.Oft erfolgt zwischen einzelnen Projekten eines Unternehmens nur ein un-zureichender Austausch über Erfahrungen und Verträge mit bestimmten Dienstleistern, dadurch entstehen vermeidbare Risiken und Kostennachtei-le durch verschiedene Bezugskonditionen für unterschiedliche Projekte.

Phase II – Ergebnisanalyse und Lösungskonzeption

Nach der Erhebung, wie weit das Unternehmen bei der Umsetzung der o.a. Prozesse ist, wird in der nächsten Phase der ermittelte PM-Ist-Zustand ana-lysiert sowie die Nutzen- und Verbesserungspotenziale bewertet. Hieraus leitet sich dann die Abstimmung des PM-Soll-Zustandes ab. Bereits während der Auswertung in Phase I werden Stärken und Schwä-chen in den einzelnen Teilbereichen des Project Management Maturity Modells (PMMM) im Unternehmen sichtbar. Zugleich erfolgt die Einord-nung in die resultierenden PM-Entwicklungsstufen (Maturity-Level).


Was kann das konkrete Ergebnis einer PM-Diagnose sein? In dem ein-gangs erwähnten Beispiel eines Versicherungskonzerns wurden herausra-gende Stärken in den Bereichen Projektintegrations-, Zeit- und Kommuni-kationsmanagement festgestellt:

Das Unternehmen verfügt über sehr gut festgelegte Eskalationsprozesse sowie eine permanente Kontrolle der Meilensteinerreichung durch monatliche Projektstatusberichte. Die zuständige Abteilung „Zentrales Projektmanagement“ wird als PM-Know-how-Träger und Anlaufstelle für alle PM-relevanten Themen ak-zeptiert und leistet umfangreiche Unterstützung. Auch wird das unter-nehmenseigene Projektmanagement-Handbuch als Arbeitsmittel vom Großteil der PM-Stakeholder erfolgreich genutzt.Verbesserungspotenziale jedoch wurden in den Bereichen Risiko-, Qua-litäts- und Ressourcenmanagement sichtbar. 1. Bisher war beispielsweise kein Risikomanagement-Konzept auf Ein-

zelprojektebene vorhanden. Eine fundierte Ermittlung besonders risi-koreicher Projekte war nicht eindeutig möglich. Dies hatte zur Folge, dass keine strukturierten Maßnahmen zur Risikominimierung in Pro-jekten getroffen werden konnten.

2. Im Qualitätsmanagement wurde festgestellt, dass keine zentrale Stelle zur Qualitätssicherung vor Projektabgabe definiert ist, die Sicherung der Qualität von Projektmethoden und -ergebnissen also den Projekt-gremien überlassen wird. Dies hatte zur Folge, dass Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung, wie z.B. Erfahrungsberichte, über-haupt nicht oder nur in geschönter Form weitergegeben wurden und somit daraus keine Lernprozesse folgen konnten.

Ergebnisse der PM-Diagnose lassen sich wie folgt visualisieren:


70% 82%

72%

60%

66%

80%

72%

77%73%

65%

62%

52%

66%

67%

77%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Kostenmanagement

Multiprojektkoordination

Organisation

Projektinitiierung

Projektplanung

ProjektrealisierungProjektübergabe



Risikomanagement

Scope Management

Strukturierung

Zeitmanagement

Steigerung durch gezielten Arbeitseinsatz [%] Ist-Stand in %

Abbildung 3: PM-Ist-Zustand, Verbesserungspotenzial und PM-Soll-Zustand eines Versicherungskonzerns

Da die Bewertung der PM-Ist-Leistungsfähigkeit während der Erhebungs-phase über einen individuellen Fragebogen (je Projekt bzw. je Beteiligter) erfolgt, werden Mittelwerte über die Ergebnisse gebildet. Davon ausge-hend wird die Stufeneinteilung der PM-Leistungsfähigkeit in Prozentwer-ten vorgenommen. Die Darstellung der Stärken und Schwächen wird verfeinert, so dass eine Auswahl an Optimierungsmaßnahmen zur Erreichung von angestrebten PM-Soll-Leistungsfähigkeitswerten vereinfacht wird. Der Durchschnitt al-ler Unternehmen bewegt sich in einem Leistungsbereich zwischen 30% und 60% und wird damit auf Stufe zwei bis drei eingeordnet. Eine über al-le 15 Wissensbereiche gemittelte PM-Leistungsfähigkeit von mehr als 80% wird erfahrungsgemäß nur in den seltensten Fällen erreicht. Der Aufwand, diese Leistungsstufe zu erreichen, ist bei Annahme eines ab-nehmenden Grenznutzens überproportional hoch gegenüber dem zu erwar-tenden Ergebnis.


Phase III – Konsolidierung

Nachdem nun Optimierungsansätze erarbeitet wurden, werden diese durch das PM-Diagnose-Team bewertet und feinjustiert. Ziel ist es, die Maß-nahmen zur Erreichung des vorher vereinbarten PM-Soll-Zustands für je-den der betrachteten 15 PM-Wissensbereiche abzustimmen. Noch mal das Beispiel: Beim betrachteten Unternehmen wurde ausgehend von den er-mittelten Defiziten entschieden, ein Risikomanagement auf Einzelprojekt-ebene einzuführen und das Qualitätsmanagement stärker zu forcieren. Die Prüfung der Projektantrags- und Berichtsdokumente sollten um eine Prü-fung weiterer Projektdokumente (z.B. Fach- oder DV-Konzepte) ergänzt werden. Zur Nutzung von Synergieeffekten soll eine Wissensdatenbank eingerichtet werden, in der unter anderem anonymisierte Erfahrungsbe-richte jedem Projektleiter zur Verfügung stehen. Durch die beschriebenen Verbesserungen wird im betrachteten Fall eine Steigerung der PM-Ist-Leistungsfähigkeit im Bereich Risikomanagement von 34% auf eine PM-Soll-Leistungsfähigkeit von 52% und im Qualitäts-management von 38% auf 65% angenommen. Für den Fall, dass alle Ver-besserungsvorschläge vom betrachteten Unternehmen umgesetzt werden, wird eine Steigerung der gesamten PM-Ist-Leistungsfähigkeit von 57% auf eine PM-Soll-Leistungsfähigkeit von 70% angenommen. Diese prozentuale Steigerung drückt Folgendes aus: Prozesse und organi-satorische Standards sind eingeführt, sie werden jedoch in Teilbereichen noch nicht in ausreichendem Maße umgesetzt. Eine Leistungssteigerung um 13% bedeutet, dass die genannten Risiko-, Qualitäts- sowie Ressour-cenmanagement-Prozesse konsequenter gelebt werden. Diese Werte sind stark abhängig von dem eingesetzten Maß an Arbeitszeit und Aufwand im betrachteten Unternehmen. Die Leistungssteigerung lässt sich wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 4):


Individuelles PM-Leistungspotenzial

70%

57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150

PM-Arbeitseinsatz [Personentage]

PM-Leistungsfähigkeit [% und

PMMM-Level]

PM-Soll-Leistungsfähigkeit

PM-Ist-Leistungsfähigkeit

Szenarienentwicklung der PM-Leistungsfähigkeit

Maturity5

Maturity2

Maturity3

Maturity4

Maturity1

Abbildung 2: Darstellung des individuellen Leistungspotenzials eines Versiche-rungskonzerns

Phase IV - Managementpräsentation

In Phase IV werden dem Management schließlich die Ergebnisse sowie ei-ne „PM-Roadmap“ zur Abstimmung vorgelegt, die im Nachgang zur Er-gebniskonsolidierung ausgearbeitet wurden. Die „PM-Roadmap“ präsen-tiert die Schritte zur Umsetzung der Optimierungsstrategie in der Entwicklung des unternehmenseigenen Projektmanagements über die Zeit. Darin werden die Ziele der Optimierungsmaßnahmen messbar definiert und ein Umsetzungsplan festgelegt. Ein resultierender Projektplan gibt an, für wann welche Optimierungs- und Entwicklungsmaßnahmen geplant sind.

2.2. Fazit I

Die PM-Diagnose ermöglicht sowohl den externen Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking) als auch den internen Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen. Zusätzlich ermöglicht sie eine schnelle Maßnahmendefinition. Für den Erfolg dieser Maßnahmen ist er-forderlich, dass sich das Top-Management mit den Inhalten der Leistungs-


einschätzung PM-Diagnose auseinandersetzt und über die Konsequenzen im Rahmen der „PM-Roadmap“ (PM-Organisation, die PM-Prozesse und -Systeme) entscheidet. Ein zentraler Baustein des Strategischen Projekt-managements.

3. Die Balanced Scorecard im Projektmanagement

Eine passende Ergänzung im Anschluss an die PM-Diagnose ist das Kon-zept der Balanced Scorecard mit der Möglichkeit, durch ein ausgewogenes Kennzahlensystem Verbesserungen im Projektmanagement systematisch zu verfolgen und damit dessen mittel- bis langfristig angelegte Optimie-rung als einen Teil der Unternehmensstrategie zu verankern.

3.1. Ursprünge der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde in den 90er Jahren als Performance Measurement-System von Kaplan/ Norton [Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 1997, S.9-10] in Form eines mehrdimensionalen Kennzahlensystems ent-wickelt. In der Folgezeit hat sich die BSC als Managementsystem zum Zwecke der Strategieentwicklung und Strategieumsetzung auf Unterneh-mensebene durchgesetzt. Dieses Instrument stellt eine ganzheitliche Sichtweise für die Leistungsmessung zur Verfügung, die neben finanziel-len Kennzahlen auch kunden-, prozess- und infrastrukturorientierte Mess-größen einsetzt.

3.2. Elemente der Balanced Scorecard

Zu den wesentlichen Elementen einer Balanced Scorecard zählen eine Vi-sion, strategische Zielsetzungen, Messgrößen (Kennzahlen) und Zielwerte sowie strategische Maßnahmen (vgl. Abbildung 5). Strategische Ziele lei-ten sich aus der Vision und den Strategien eines Unternehmens ab und gel-ten dementsprechend als die erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Um die Erreichung der strategischen Ziele planen und verfolgen zu kön-nen, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Ist-Werte dieser Messgrößen gegenüber-gestellt. Strategische Maßnahmen, bspw. in Form von Projekten, sollen die Zielerreichung bzw. die Strategieumsetzung sicherstellen und eine Ver-knüpfung mit der operativen Ebene ermöglichen. Zu beachten ist, dass je-


Herunterbrechen auf 2. Führungsebene

Strategische Maßnahme

Messgrößen und Zielwerte

Strategische Stoßrichtung

Zielpositionierung

Strategie

Balanced Scorecard

Strategische Ziele und Ursache-/Wirkungsketten

Messgrößen sind ausgewählt

Zielwerte sind für dieFolgejahre festgelegt

Strategische Maßnahmen sind ausgewählt, budgetiert

und zugeordnet

Verbindungen zu den strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten

Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt

Die Vision liegt vor

Ziele sindausgewogen, konkret und messbar definiert

Finanzen

Kunden Prozesse

Potenziale

Vision

Abbildung 5: Übersetzung der Strategie eines Unternehmens in operative Maß-nahmen [Vgl. Horváth Partner 2001, S.10]

der strategischen Maßnahmen Termin- und Budgetvorgaben sowie ein Verantwortlicher zugewiesen werden.

3.3. Perspektiven der Balanced Scorecard

Ein weiteres Merkmal des Balanced Scorecard-Ansatzes ist es, dass Ziele, Messgrößen und strategische Maßnahmen jeweils einer konkreten Betrach-tungsweise, einer sog. Perspektive, zugeordnet werden. Durch die Zuord-nung zu den Perspektiven soll ein eindimensionaler Ansatz bei der Ablei-tung und Verfolgung der Ziele verhindert werden. Die Beziehungen zwischen den einzelnen Messgrößen bzw. Zielen werden durch Ursache-Wirkungs-Ketten, die sich durch alle BSC-Perspektiven ziehen sollten, verdeutlicht. Die Bezeichnung „Balanced“ steht für einen ausgewogenen Mix aus finanziellen und nicht finanziellen Kennwerten, für die Berück-sichtigung von mehreren Perspektiven und für die Aufnahme von Früh-und Spätindikatoren.


Abbildung 6: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen [Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 1997, S.9-10]

Aus Abbildung 6 geht hervor, dass das ursprüngliche Konzept von Kap-lan/Norton vier Perspektiven, die finanzielle Perspektive, die Kundenper-spektive, die interne Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwick-lungsperspektive unterscheidet.

3.4. Balanced Scorecard auf Portfolio und Einzelprojekt-Ebene

Entsprechend dem skizzierten Wesen der BSC stellt sich die Frage, auf welche Weise die Balanced Scorecard als Instrument des Projektmanage-ments eingesetzt werden kann. Abbildung 7 zeigt hierzu die Verknüpfung von aggregierten Kennzahlen auf der Ebene des Projektportfolios.


Rentabilität des Portfolios

Zufriedenheit der Projektauftraggeber

Prozentsatz abgebrochener Projekte

durchschnittliche Anzahl an Projektzieländerungen/ Change Requests

„PM-Maturity“

Finanzperspektive

Projektauftraggeber-Perspektive

PM-Prozess-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

PM-Know How der Organisation

Verwendungsgrad der PM-Standardsoftware

PM Diagnose

Abbildung 7: Ursache-Wirkungsketten der BSC auf Projektportfolio-Ebene

Leistungstreiber für die Strategieumsetzung und Frühindikator für die Ver-wirklichung der Ziele der PM-Prozess-, Projektauftraggeber- und Finanz-perspektive ist die Verbesserung des PM-Know-How bzw. Skills der in Projekten beteiligten Mitarbeiter sowie eine Optimierung des Einsatzes von PM-Software. Die Verwirklichung dieser Zielsetzungen vorausgesetzt, kann eine Verbesserung der implementierten PM-Prozesse hinsichtlich Kosten, Qualität und zeitlichem Aufwand erreicht werden. Eine Steigerung des PM-Know-How der Mitarbeiter soll bewirken, dass die PM-Prozesse im Unternehmen durchgängiger und qualitativ besser angewendet werden. Der Einsatz standardisierter PM-Software kann dazu beitragen, den Pla-nungs-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand zu senken, woraus schließlich auch eine Kostenreduktion resultiert.Die PM-Diagnose ist daher ein ideales Instrument für das Management, um die Qualität der PM-Prozesse des Unternehmens zu beurteilen. Die Er-gebnisse einer PM-Diagnose können dann direkt in die Systematik der Ba-lanced Scorecard im Projektmanagement integriert werden. Ziel der Soll-Vorgaben der PM-Diagnose ist es, die jeweiligen PM-Prozesse im Unternehmen durch gezielte Maßnahmen zu verbessern. Ins-besondere die Steigerung der Zuverlässigkeit der Projektplanung hinsicht-lich Termine, Kosten, Mitarbeiterauslastung und Leistungsumfangsverein-


barungen/Projektziele wird wiederum eine Erhöhung der Zufriedenheit der Projektauftraggeber fördern. Die Praxis zeigt, dass die wiederholte Verfeh-lung von vereinbarten Terminen infolge fehlerhafter Projektplanung oder fehlender Abstimmung der Leistungspakete und Projektziele mit dem Pro-jektauftraggeber zur Unzufriedenheit des Auftraggebers und möglicher-weise sogar zum Abbruch eines Projekts führen kann. Letztendlich wird sich die Rentabilität des Projektportfolios steigern lassen, je weniger Pro-jekte auf Grund von Misserfolg (zu spät) abgebrochen werden und je we-niger Projektzieländerungen/Change Requests durch den Projektauftragge-ber zu Änderungen im Projektplan führen. Insbesondere durch einen qualitativ hochwertigen Projektinitiierungsprozess mit einer intensiven Abstimmung der Projektziele zwischen Auftraggeber (Management) und Projektleiter können häufige Veränderungen der Projektziele und somit der Projektrahmenbedingungen verhindert werden.7

Abbildung 8 zeigt analog zu Abbildung 7 die Zusammenhänge der auf Einzelprojektebene gemessenen Kennzahlen. Eine individuelle Spezifizierung/Justierung der Kennzahlen und Perspekti-ven der BSC im Managementteam ist in jedem Unternehmen notwendig.

Rentabilität pro Einzelprojekt

Zufriedenheit der Auftraggeber der Einzelprojekte

Anzahl der Projektzieländerungen/ Change

Requests je Projekt

Genauigkeit der Projektplanung je Projekt (Kosten, Termine,

Mitarbeitereinsatz)

Finanzperspektive

Projektauftraggeber-Perspektive

PM-Prozess-perspektive

Lern- und Entwicklungs-perspektive

PM-Know How der Projektbeteiligten je Projekt

Prozentsatz der im PM-System geschulten Mitarbeiter je Projekt

Abbildung 8: Ursache-Wirkungsketten der BSC im PM – Einzelprojektebene

7 Vgl. den Beitrag „Die Jahres- und Vorhabenplanung“ im vorliegenden Band.


Ferner ist zu beachten, dass die aufgeführten Kennzahlen teilweise weiter herunter gebrochen werden können. Die Darstellungen sind somit bei-spielhaft und konzentrieren sich auf einige wenige Kennzahlen. Besonders deutlich wird dies anhand des Beispiels der „PM Maturity“ im Sinne eines Gesamtergebnisses einer PM-Diagnose. Gemäß Abbildung 7 können in der BSC auf Projektportfolio-Ebene an dieser Stelle auch die Ergebnisse bzw. Soll-Vorgaben für die 15 Wissensbereiche der PM-Diagnose ausgewiesen werden.

3.5. Exkurs: Balanced Scorecard als Managementsystem

Die Nutzung der Balanced Scorecard als Managementsystem verfolgt den Zweck, eine Verbindung zwischen der Strategie und deren Umsetzung im Unternehmen zu schaffen. Ein ausgewogenes Kennzahlensystem allein wäre hierfür nicht ausreichend. Die Divergenz zwischen den Strategien des Managements und den Aktivitäten auf der operativen Ebene ist ein häufig zu beobachtendes Problem von Unternehmen. Um diese Defizite der Stra-tegieumsetzung zu überwinden, bietet die BSC in ihrer Grundkonzeption vier Gruppen von Maßnahmen an, die als zyklische Abfolge verstanden werden sollen und in Abbildung 9 dargestellt sind.

Balanced Scorecard

Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie

• Formulierung der Vision• Konsensfindung

Planung und Vorgaben

• Vorgaben bestimmen

• Abstimmung strategischer

Maßnahmen

• Ressourcenverteilung

• Meilensteine festlegen

Kommunikation und Verbindung

• Kommunizierung und

Ausbildung

• Zielsetzung

• Verknüpfung von Leistungs-

kennzahlen mit Anreizen

Strategisches Feedback und Lernen

• Artikulation der gemeinsamen

Vision

• Strategisches Feedback

• Stragegiereviews und strate-

gisches Lernen ermöglichen

3

4

1

2

Abbildung 9: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen [Vgl. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. 1997, S.9-10]


In einem ersten Schritt ist es notwendig, in einer gemeinsamen Konsens-findung im Managementteam festzulegen, welche strategischen Ziele das Projektmanagement verfolgt und welche langfristigen Zielsetzungen in diesem Zusammenhang vom Unternehmen in Zukunft angestrebt werden (Prozess: „Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie“). Ar-beitsgrundlage hierfür ist die erläuterte BSC auf Projektportfolio-Ebene. Ein Beispiel eines strategischen Ziels ist die langfristige Steigerung der durchschnittlichen Projektrentabilität um x %. Dieser Vorgang der Strate-gieentwicklung und Zieldefinition soll wahrgenommen werden durch ein jährlich tagendes Gremium mit den wesentlichen Stakeholdern. Hierzu zählen Mitglieder der Unternehmensleitung, eines Projektportfolio Boards und eines Project Management Office.Im nächsten Schritt schließt sich die Kommunikation der erarbeiteten, langfristigen Zielsetzungen an. Die hiermit übermittelten Darstellungen sollen wiederum einen Orientierungsrahmen für Projektlenkungsausschüs-se, Projektleiter und Projektmitarbeiter bieten. Der einzelne Projektmitar-beiter erkennt somit, wie er mit seiner Tätigkeit einen Beitrag zur Umset-zung der strategischen Ziele des Projektmanagements leisten kann. Ferner können die Ziele auf Einzel- oder Projektprogrammebene für ein leis-tungsbasiertes Vergütungssystem von Projektleitern herangezogen werden. Der dritte Prozess, „Planung und Vorgaben“, ist der Ansatzpunkt für viel-fältige Verknüpfungen mit den Prozessen des Projektmanagements. Zu-nächst erfolgt das Setzen der Vorgaben für die einzelnen Kennzahlen (Fak-toren) entlang der Ursache-Wirkungsketten für den folgenden Pla-nungszeitraum. Dabei kann ebenfalls auf die Soll-Vorgaben für die Steige-rung der PM-Prozesse aus der PM-Diagnose zurückgegriffen werden. Basierend auf diesen Zielvorgaben werden strategische Maßnahmen in Form von Projekten initiiert und in das Projektportfolio eingebracht. Zu diesen Maßnahmen können u.a. die folgenden Aufgaben zählen, welche im Rahmen des Aufbaus einer Infrastruktur für Projektmanagement von ei-nem Project Management Office wahrgenommen bzw. gesteuert werden können:

Spezifizierung von Methoden und Standards für das Projektmanagement zur Verbesserung der „PM Maturity“

Qualifizierung von Projektmitarbeitern und Projektleitern

Auswahl und flächendeckende Einführung eines PM-Softwaresystems

Implementierung einer Lösung für projektübergreifendes Wissensmana-gement in der ganzen Organisation


Diese Aufzählung zeigt, dass in die Planung der strategischen Maßnahmen im Rahmen der BSC die in der PM-Roadmap der PM-Diagnose aufgeführ-ten Maßnahmen eingehen. Diese einzelnen, resultierenden Maßnahmen sind als Projekte aufzusetzen und fließen in die jährliche Vorhaben-jahresplanung ein. Im Zuge des Prozesses „Strategisches Feedback und Lernen“ wird eine strategische Durchführungskontrolle und eine strategische Prämissenkon-trolle am Ende jeder Berichtsperiode durchgeführt. Die Zuständigkeit liegt wiederum beim Project Management Office und dem Projektportfolio Board eines Unternehmens. Durch die strategische Durchführungskontrol-le wird überprüft, ob die am Anfang des Planungszeitraums gemachten Vorgaben der Balanced Scorecard auf Projektportfolio-Ebene erreicht bzw. welche Fehler bei der Zielerreichung gemacht wurden. Die strategische Prämissenkontrolle soll aufzeigen, ob die in der Balanced Scorecard auf Projektportfolio-Ebene unterstellten Ursache-Wirkungs-zusammenhänge sich im Berichtszeitraum verifiziert haben. Somit wird überprüft, ob die Durchführung der vorgenommenen Maßnahmen auch zu den unterstellten Zielen geführt hat. Bei Abweichungen von den vormals angenommen Prämissen muss eine Aktualisierung der strategischen Ziele des Projektportfoliomanagements erfolgen, z.B. mittels Formulierung neu-er oder geänderter strategischer Zielsetzungen oder Integration neuer Kennzahlen in den Perspektiven der BSC im PM. Die Ergebnisse der stra-tegischen Prämissenkontrolle fließen wiederum in den Prozess „Formulie-rung und Umsetzung von Vision und Strategie“ am Anfang der nächsten Planungsperiode ein.

3.6. Fazit II

Das vorgestellte Modell der Balanced Scorecard ist ein Instrument zur strategisch ausgerichteten Steuerung und Koordination der (Weiter-) Ent-wicklung des Projektmanagements in einer Organisation. Die Methodik der PM-Diagnose inklusive der verwendeten Metriken und der Formulie-rung der PM-Roadmap lässt sich dabei ideal in das Instrumentarium inte-grieren. Dabei beinhaltet die PM-Roadmap die Optimierungsmaßnahmen, die BSC hingegen liefert die bisher erreichten Werte in der Erreichung der Optimierungsmaßnahmen im Projektmanagement eines Unternehmens.

Langfristiges, übergeordnetes Ziel ist es, Kostensenkungen und Effizienz-steigerungen in der Durchführung von Projekten zu erreichen. In diesem Sinne stellen die Balanced Scorecard im Projektmanagement und die hier-


mit verknüpften Prozesse, optimiert mit Hilfe der PM-Diagnose, eine zent-rale Aufgabe des Strategischen Projektmanagements dar.

Teil II:Die strategische Vorbereitung von

Projekten und Projektportfolio

Die Jahres- und Vorhabenplanung Alexander Knöss und Markus Kreßmann

1. Herausforderungen der Jahresplanung ......................................68

2. Strategische Dimensionen der Jahresplanung ............................69

2.1. Definition strategischer Ziele ..........................................................702.2. Ableitung von Maßnahmen .............................................................712.3. Konkretisierung einzelner Vorhaben in der Jahresplanung.............72

3. Gestaltung der Jahresplanung .....................................................73

3.1. Planungsrichtung .............................................................................733.2. Partizipationsgrad an der Planung ...................................................753.3. Festlegung der Bewertungskriterien................................................763.4. Wahl der Bewertungsverfahren .......................................................77

4. Ein exemplarischer Ansatz für die Vorhaben- und

Jahresplanung................................................................................79

4.1. Festlegung der Planungsrichtung.....................................................794.2. Auswertung und Beurteilung der Vorhabenvorschläge...................81

5. IT-technische Unterstützung der Jahresplanung .......................86

5.1. Organisatorische Voraussetzung .....................................................875.2. Definition der Parameter .................................................................875.3. Erfassung von Vorhaben .................................................................885.4. Auswertung von Vorhaben..............................................................885.5. Integration mit dem operativen Projektmanagement.......................895.6. Abbildung von Workflows ..............................................................90

6. Fazit ................................................................................................92

68 Alexander Knöss, Markus Kreßmann

1. Herausforderungen der Jahresplanung

Trotz des Kampfes um begrenzte Ressourcen – Sach-, Finanz- und Perso-nalressourcen – ist nur in wenigen Unternehmen ein im Detail strukturier-ter Prozess einer jährlichen Vorhabenplanung zu finden, der im Sinne des Unternehmenserfolgs einen optimalen Ausgleich zwischen Mittelbedarf und Mittelangebot für Vorhaben herbeiführt.8

Infolgedessen dürfen für eine effiziente und effektive Ressourcenallokati-on nicht nur einzelne Vorhaben (verstanden als Planungsobjekte für zu-künftige, potentielle Projekte) isoliert betrachtet werden. Vielmehr gilt es, ein Gesamtbild entstehen zu lassen, das Vorhaben bewertet und auswählt. Typischerweise ist es vor allem das Top-Management, das diese Sicht für die strategische Ausrichtung des Unternehmens benötigt. Erfolgt keine professionelle Jahresplanung in einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, so ergeben sich u.a. nachfolgende Probleme bzw. Gefahren für das Unter-nehmen:

In den einzelnen Organisationseinheiten eines Unternehmens (Fachbe-reichen, Abteilungen etc.) wird keine einheitliche und synchrone Pla-nungssystematik verwendet. Als Folge dieses Fehlens von Standards ergeben sich bspw. unterschiedliche Terminfahrpläne für die Jahrespla-nung sowie Planungsdokumente in unterschiedlicher Intensität.

Durch die verschiedenen Interessen der beteiligten Gruppen – Unter-nehmensführung, mittleres Management, Linienverantwortliche etc. – ergeben sich Konflikte, die einen unternehmerischen Erfolg für das Ge-samtunternehmen verhindern.

Bei der Planung der Vorhaben entsteht keine einheitliche und konsis-tente Datenbasis als Entscheidungsgrundlage, wodurch eine Konsoli-dierung erschwert oder auch völlig unmöglich wird. Des Weiteren kön-nen gleiche Vorhaben mehrfach geplant sein, ohne dass dies im Rah-men der Jahresplanung augenscheinlich wäre. Eine Verschwendung von wertvollen Ressourcen des Unternehmens wäre die Folge.

Erfolgt die Planung nur für das nächste Geschäftsjahr und orientiert sie sich nicht an den tatsächlichen Laufzeiten, können die strategischen Ziele des Unternehmens aus dem Auge verloren werden. Hierbei gilt es, sowohl laufende als auch neue Vorhaben in den Planungsprozess zu integrieren.

8 Das Vorhaben entspricht im Folgendem als Planungsobjekt dem späteren Pro-

jekt und umfasst den folgenden zeitlichen Rahmen: Zielfestlegung (Ausgangs-punkt), Projektplanung, Projektrealisierung und Projektabschluss (Zielerrei-chung).

Die Jahres- und Vorhabenplanung 69

Werden unterschiedliche Tools für die Planung der Vorhaben einge-setzt, so wird ebenfalls eine Konsolidierung erschwert oder sogar ver-hindert. Dadurch kann eine einheitliche Bewertung nur in einem be-grenzten Maße stattfinden.

Um die aufgeführten Risiken und Gefahren für das Unternehmen zu mini-mieren, muss die Jahresplanung in einen strukturierten Prozess „gegossen“ werden. Dieser Prozess muss eine Verzahnung zur Unternehmensstrategie besitzen, damit die strategischen Ziele und die operativen Vorhaben eines Unternehmens in eine Richtung zeigen. Demgemäß widmet sich das nachfolgende Kapitel zunächst der strategi-schen Komponente und der darin enthaltenen Zielfindung. Über den Pro-zess der sich daraus ableitenden Maßnahmenplanung wird anschließend dezidiert auf die operative Jahresplanung eingegangen. Hierbei werden insbesondere Methoden zum Vergleich und zur Auswahl von Vorhaben im Rahmen dieser Jahresplanung betrachtet. Ein Ausblick zu den Möglichkei-ten einer gezielten IT-Unterstützung des geschilderten Themenfeldes run-det den vorliegenden Beitrag ab.

2. Strategische Dimensionen der Jahresplanung9

Für die Darstellung eines praxistypischen Planungsprozesses, an dem im weiteren Verlauf die einzelnen Charakteristika aufgezeigt sowie Vor- und Nachteile einzelner Ausprägungen diskutiert werden sollen, dient ein drei-stufiges Vorgehen. Dieses umfasst die Festlegung der strategischen Ziele, die Ableitung von Maßnahmen und schließlich die Jahresplanung als die granularste Operationalisierung der Strategien10.In Abbildung 1 ist der Zeitablauf eines solchen Planungsprozesses bei-spielhaft dargestellt. Hier wird deutlich, dass sich die Gesamtdauer des Planungsprozesses durchaus auf die Hälfte des Geschäftsjahres erstrecken kann11. Die einzelnen Phasen sind dabei nicht strikt getrennt voneinander zu sehen, in der Regel erfolgt ein fließender Übergang und somit eine Ü-berlappung der einzelnen Prozessschritte.

9 Die Jahresplanung bildet damit praktisch eine Vorstufe zum Projektportfolio-

management als regelmäßige, systematische, prozess- und IT-gestützte Bewer-tung einer Menge an (laufenden) Projekten.

10 Die Anzahl der Stufen ist abhängig von der Unternehmensgröße und -art. 11 Das Geschäftsjahr deckt sich in dieser Darstellung mit dem Kalenderjahr. Na-

türlich kann das Geschäftsjahr eines Unternehmens auch abweichende Daten beinhalten.


Entscheidungüber

Vorhaben

-Intervall-Beschrei

bung

Planung vonVorhaben

-Intervall-Beschrei

bung

Ableitungvon

Maßnahmen

-Intervall-Beschrei

bung

Definitionstrategischer Ziele

-Intervall-Beschreibung

1.21.1 31.12

1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12

Abbildung 1: Dreistufiger Planungsprozess der Jahresplanung

2.1. Definition strategischer Ziele

Wie bereits angedeutet, sollte die Definition der strategischen Ziele auch für die am Ende stehende operative Planung einzelner Vorhaben und Pro-jekte unbedingt den Startpunkt bilden. In der Praxis finden sich demge-genüber zahlreiche Fälle, bei denen durch eine einfache Budgetfortschrei-bung von Vorjahreswerten die Budgets und damit mittelbar auch die Anzahl und Art der durchzuführenden Vorhaben festgelegt werden. Das Ziel der Strategieplanung muss also sein, einen Rahmen aufzustellen, an dem sich die Planung im weiteren Verlauf orientieren kann. Die in die-ser Phase definierten Ziele müssen richtungweisend für die gesamte Un-ternehmung bzw. die einzelnen strategischen Geschäftsfelder sein. Dies ermöglicht später eine Spiegelung der Maßnahmen bzw. Vorhaben an den definierten Zielen und erleichtert auch eine evtl. notwendige Priorisierung (vgl. „Auswahl und Beurteilung der Vorhabenvorschläge“ weiter unten). Verantwortlich für die strategische Planung ist in erster Linie die Unter-nehmensführung bzw. der erweiterte Führungskreis. Dieser Personenkreis muss zum einen die ggf. aus dem vorigen Planungszyklus existierenden Ziele auf Gültigkeit hin überprüfen, zum anderen Entscheidungen über neu zu erschließende oder zu expandierende Geschäftsfelder treffen. Dies er-folgt in Form von Klausurtagungen oder Workshops. Charakteristisch für die sich ergebenden strategischen Ziele sind ein sehr hoher Abstraktionsgrad und eine noch nicht erfolgte Konkretisierung der einzelnen Ziele. Dies obliegt dann den nachgelagerten Prozessschritten. Ebenso herrscht zu diesem frühen Stadium naturgemäß große Unsicher-heit, die sich mit zum Beispiel verändernden Marktbedingungen und zu-nehmendem Innovationsgrad der Geschäftstätigkeit noch verstärkt. Gleich-wohl sollten auch bei der Zielformulierung auf diesem hohen Abstrakti-


onsgrad bereits die Grundsätze der Zielformulierung beachtet werden, so dass ein späterer Vergleich möglich wird [Vgl. Daenzer, W.F.; Huber, F. 1994]. Unter Umständen kann bereits für die einzelnen Ziele ein Budgeteckwert definiert werden, an dem sich die abgeleiteten Maßnahmen orientieren können. Jedoch soll in diesem Zusammenhang auf die Gefahr hingewiesen werden, Budgetierung und Planung miteinander zu vermengen und nicht die Budgetierung als lediglich monetäre Dimension der Planung anzuse-hen.

2.2. Ableitung von Maßnahmen

Nach Abschluss der strategischen Zieldefinition, materialisiert zum Bei-spiel in einem Katalog mit strategischen Jahres- und Mehrjahreszielen, er-folgt im Rahmen der Maßnahmenplanung eine Konkretisierung derselben. Mit zunehmender Operationalisierung erfolgt diese Konkretisierung durch die Führungskräfte und nicht mehr durch die Unternehmensleitung. Stellt ein strategisches Ziel bspw. das Eindringen in den englischen Markt dar, können nun auf der Ebene der Maßnahmenplanung einzelne zugeord-nete Vorhabenbündel definiert werden, die zwar noch keinen Projektcha-rakter haben, aber dennoch bereits messbare Zielgrößen aufweisen (Auf-bau von drei Filialen mit je zehn Mitarbeitern; Etablierung einer Ver-triebsstruktur über Partner; Erzielung eines Gesamtumsatzes in England von 2,5 Mio. € etc.). Gemäß der Struktur der betrachteten Organisationseinheit wird an dieser Stelle oft die Bereichsebene eingebunden. Dieser Umstand macht beson-ders deutlich, dass schon zum Zeitpunkt der Maßnahmenplanung die Auf-deckung von Synergien bzw. die Identifikation von ähnlich gerichteten oder auch konkurrierenden Maßnahmen wichtig ist, wodurch Mehrarbeit im abschließenden Bereich der Jahresplanung vermieden wird. Um diesen Vergleich zu erleichtern, kann eine grobe Abschätzung über Aufwand und Nutzen sowie eine Zuordnung zu dem unterstützten strategischen Ziel hilf-reich sein. Als Ergebnis ergeben sich zu jedem strategischen Ziel Maß-nahmen mit einer evtl. vorhandenen Aufwandsschätzung sowie einem wenn möglich bewerteten Nutzen. Die hier bewerteten Kenngrößen sind abermals nicht als vorweggenom-mene Budgetierung zu verstehen, sondern als ein erster Schritt einer Grob-planung. Wie im nächsten Kapitel deutlich wird, soll die Budgetierung der Planung folgen und daher analytisch die erste Phase der Durchführung darstellen. Infolgedessen erfüllt das Budget die ihm mittlerweile zuerkann-te Steuerungsfunktion und ist weniger eine reine Dokumentation von Soll-


größen12. Sie repräsentiert die finanzielle Seite – also den Input (Bereitstel-lung von Ressourcen als erforderliche Realisierungsvoraussetzung) - wäh-rend die Planung der inhaltlichen Seite – dem Output – gewidmet ist.

2.3. Konkretisierung einzelner Vorhaben in der Jahresplanung

Die Jahresplanung beschäftigt sich nun mit der weiteren Konkretisierung der Maßnahmen und endet mit einer Festlegung der im kommenden Pla-nungszeitraum durchzuführenden Vorhaben bzw. Projekte. Zu diesem Zweck ist es notwendig, Vorhaben aufwands- und finanzmäßig strukturiet zu erfassen, um eine evtl. notwendige Priorisierung und Auswahl zu er-möglichen. Diese Objektivierung von Vorhaben anhand des sich ergeben-den Nutzens, des erforderlichen Aufwands sowie die anschließende Ent-scheidung stellt die eigentliche Herausforderung im Rahmen der Jahres-planung dar. Dies wird vor allem durch den Umstand verstärkt, dass für eine fundierte Entscheidungsfindung de facto eine konsolidierte Datenba-sis vorhanden sein muss, um alle konkurrierenden und gleichgerichteten Projekte zu identifizieren. Mit einer zunehmenden Unternehmensgröße oder verteilten Standorten wird dieser Prozess ungleich komplexer. Beobachtungen aus der Praxis zeigen, dass der Prozess der Jahresplanung meist sehr aufwendig ist und oft unter einem hohen Zeitdruck stattfindet. Schließlich müssen die Vorhaben ständig mit- und gegeneinander sowie in der Folge auch mit dem verfügbaren Gesamtbudget abgeglichen werden. Hierfür ist in der Regel eine qualitätssichernde Instanz (bspw. ein Project Management Office) notwendig, welche die Daten zusammenträgt, Aus-wertungen anfertigt und bei der Entscheidungsfindung unterstützt13.

Ebenso ist dieser Planungsprozess selbst eine gewisse Investition, da spä-testens jetzt nicht mehr nur Top-Management und Führungskräfte in die Planung involviert werden, sondern auch operativ tätige Mitarbeiter, die in dieser Zeit für die Bearbeitung des Tagesgeschäftes nicht mehr oder nur noch eingeschränkt zur Verfügung stehen. Eine optimale Organisation die-ses Prozesses ist somit von höchster Wichtigkeit.

12 Dies stammt noch aus einer stark rechnungswesenorientierten Sichtweise auf

die Budgets und weniger einer Zielplanungsorientierung [Vgl. Warschkow, K. 1993].

13 Auch in den vorgelagerten Schritten kann das Project Management Office im Sinne eines ganzheitlichen Ansatzes prozessgestaltend und -unterstützend mit-wirken.


3. Gestaltung der Jahresplanung

Im Folgenden wird auf die unterschiedlichen Gestaltungsspielräume bei der Prozessgestaltung eingegangen. Eine der elementarsten Entscheidun-gen bei der Prozessdefinition bildet die Festlegung der Planungsrichtung. Hier wird zwischen dem so genannten Top-Down- und dem Bottom-Up-Planungsansatz unterschieden. Als Mischform wird der iterative Ansatz ebenso vorgestellt wie auch bewertet. Eine weitere Stellgröße ist der Partizipationsgrad an der Planung, d.h. wel-che Stellen im Unternehmen in den Planungsprozess mit einbezogen wer-den. Ferner nimmt die Art der Analyse und der Vorhabenauswahl Einfluss auf die Prozessdefinition, da bspw. je nach gewählter Form Daten entspre-chend erfasst und bereitgestellt werden müssen.

3.1. Planungsrichtung

Die Planungsrichtung nimmt ebenfalls auf die anderen Ausgestaltungspa-rameter in der Jahresplanung einen nicht unerheblichen Einfluss. Am deut-lichsten wird dies am Partizipationsgrad der Planung. Je nach gewählter Richtung ist die Ausgestaltung dieses Parameters bereits stark einge-schränkt. Aber auch die Auswahlverfahren sind davon abhängig, ob bei der Planung Top-Down oder Bottom-Up vorgegangen wird.

Top-Down-Ansatz

Unter dem Top-Down-Planungsansatz wird ein in der Organisationshierar-chie von oben nach unten gerichtetes Vorgehen verstanden. Dies bedeutet, dass beginnend mit der Unternehmensführung schrittweise die Planung verfeinert wird, bis sie schließlich die Vorhaben- bzw. Projektebene er-reicht hat. Es ist also ersichtlich, dass das vorgestellte Drei-Stufen-Modell, zumindest was die Zielfestlegung und die Planung der Vorhaben angeht, diesem Top-Down-Ansatz folgt. Der elementare Unterschied liegt darin, dass bei dem in der Literatur beschriebenen Top-Down-Vorgehen auch die Budgets und damit die finanziellen Mittel von oben nach unten verteilt werden. Der Ausgangspunkt ist also ein Gesamtbudget, welches auf die einzelnen Kos-tenträger verteilt wird. Wegen dieser engen Kopplung von Planung und Budgetierung wird dieses Vorgehen auch oft als budgetgestützte Planung bezeichnet.Zu den größten Vorteilen einer Top-Down-gestützten Planung zählt die unmittelbare Orientierung an den strategischen Kalkülen der Unterneh-


mensleitung. Durch die selbst vorgenommene Verteilung kann sie sicher-stellen, dass die finanziellen Mittel exakt in die Bereiche fließen, in denen die strategisch wichtigsten Vorhaben durchgeführt werden (sollen). Sie be-sitzt den Gesamtüberblick und kann jederzeit einen ihrer Ansicht nach op-timalen Ausgleich der unterschiedlichen Interessen wahrnehmen. Diesen Vorteilen stehen jedoch gewichtige Nachteile gegenüber. So ver-mittelt der Top-Down-Ansatz stark autoritäre Wesensmerkmale und er-scheint rigide und starr. Dies rührt insbesondere daher, dass kaum andere Hierarchieebenen mit in den Planungsprozess einbezogen werden und da-her nur geringe Verantwortung besitzen. Da jedoch gerade in den operati-ven Bereichen die Vorhaben und Projekte durchgeführt werden, bleibt eine ausreichende Identifikation mit denselben aufgrund der fehlenden Einbe-ziehung während der Planungsphase höchst fraglich. Fast noch wichtiger wiegt das Gegenargument, dass durch die fehlende Einbeziehung der unteren Hierarchieebenen unter Umständen wichtige In-formationspotenziale (bspw. Markttrends) vernachlässigt werden und da-her nur eine suboptimale Allokation der finanziellen wie auch personellen Ressourcen erfolgt.

Bottom-Up-Ansatz

Im Unterschied hierzu erfolgt beim Bottom-Up-Ansatz eine Entwicklung der operativen Teilziele und der daraus abgeleiteten Vorhaben in den ein-zelnen Abteilungen. Hierbei werden sowohl mögliche neue Vorhaben als auch die bereits laufenden gleichermaßen mit einbezogen und hinsichtlich ihrer Erfolgspotentiale bewertet. Das Budget resultiert hierbei aus der Summe der in den jeweiligen Abteilungen als vorteilhaft eingestuften (lau-fenden und neuen) Vorhaben.Die Vor- und Nachteile dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand. Durch die Nähe an den unmittelbar betroffenen Bereichen werden die dort vorlie-genden Probleme und Chancen schneller erkannt und in die Planung ent-sprechend mit einbezogen. Die Organisationseinheiten sind zum Großteil selbst verantwortlich für Ihre Planung; dies fördert eine stärkere Identifika-tion mit der späteren operativen Tätigkeit. Im Gegenzug existiert aber in diesem Fall die Gefahr des Überinvestments, weil der Blick für die Gesamtperspektive des Unternehmens verloren geht. Nicht alle Projekte, die der Abteilung sinnvoll erscheinen, müssen auch aus der Unternehmenssicht vorteilhaft sein. Ebenso besteht die Gefahr von Bereichsegoismen und einer zunehmenden Abkopplung der Bereiche. Je-der Bereichsverantwortliche versucht, lokal in seinem Bereich zu optimie-ren.


Ein weiteres Risiko, das der Bottom-Up-Ansatz aufweist, ist eine zu kurz-fristige Orientierung der Planung, da wiederum die strategischen Ziele vernachlässigt werden und eine natürliche Tendenz zu überschaubaren und somit tendenziell risikominimierenden Vorhaben existiert. Zusammenfas-send lässt sich also sagen, dass die Kompatibilität eines reinen Bottom-Up-Ansatzes mit den Unternehmenszielen fraglich erscheint.

Iterativer Ansatz

Aus obigen Ausführungen wird deutlich, dass beide Planungsrichtungen gravierende Nachteile aufweisen, aber auch nicht zu unterschätzende Vor-teile beinhalten. Aus diesem Grund liegt es nahe, sie miteinander zu verei-nen. Die Synthese aus Top-Down- und Bottom-Up-Vorgehen wird in der Literatur als iterativer Ansatz bezeichnet. Die Bezeichnung legt bereits den Schluss nahe, dass es sich nicht um eine bloße Aneinanderreihung der bei-den Vorgehen handelt, sondern dass sich vielmehr Komponenten aus bei-den Ansätzen (auch wiederholt) abwechseln können. Die Schwerpunkte sind bei der Prozessdefinition frei wählbar. Hierbei müssen insbesondere die jeweiligen Einsatzbedingungen, die Art der Un-ternehmen oder auch die Unternehmensphilosophie mit einbezogen wer-den. Unabhängig davon ist aber eine abschließende Konsolidierung der Vorhaben wichtig, damit auch die Mittelherkunftsseite auf Unternehmens-ebene mit einbezogen wird. Der weiter unten beschriebene exemplarische Ansatz der Vorhaben- und Jahresplanung folgt dem iterativen Ansatz, weist also sowohl Top-Down als auch Bottom-Up-Komponenten auf.

3.2. Partizipationsgrad an der Planung

In den Ausführungen wurde bereits deutlich, dass die Hierarchiestufen ei-nes Unternehmens zu einem sehr unterschiedlichen Grad in den Planungs-prozess involviert sein können. Auch die Vor- und Nachteile wurden be-reits angedeutet.

Ein sehr geringer Partizipationsgrad entspricht eher einem autoritär ge-führten Unternehmen und ist sicherlich nur bis zu einer gewissen Unter-nehmensgröße überhaupt realisierbar. Spätestens, wenn eine Unterneh-mung über mehrere (auch internationale) Standorte verteilt ist, tut sich die Unternehmensführung alleine sehr schwer, bspw. sämtliche regiona-len Unterschiede (Markttrends etc.) zu kennen und in Ihre Entscheidun-gen mit einzubeziehen. Die Vermutung liegt also nahe, dass mit zuneh-


mender Größe und Regionalisierung eines Unternehmens der Partizipa-tionsgrad an der Planung steigen muss.

Als Zweites sei nochmals auf die nicht zu unterschätzende Motivati-onswirkung eines erhöhten Partizipationsgrades für die mit einbezoge-nen Hierarchiestufen hingewiesen. Im Gegensatz zu starr vorgegebenen Richtlinien, an denen sie selbst nicht mitgewirkt haben, erfolgt bei früh-zeitiger Einbeziehung eine wesentlich stärkere Identifikation mit dem dann durchgeführten Vorhaben, was sich nur positiv auf den Vorhabens- und damit auch mittelbar auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Ein geringer Partizipationsgrad weist auf stark vertretene Top-Down-Elemente im Planungsprozess hin, während ein höherer Partizipations-grad Hinweise auf mehr Bottom-Up-Komponenten liefert. Hier wird auch nochmals deutlich, dass Planungsrichtung und Partizipationsgrad nicht losgelöst voneinander zu betrachten sind, sondern starke In-terdependenzen aufweisen.

3.3. Festlegung der Bewertungskriterien

Als Basis für eine objektive und im Sinne der Unternehmensstrategie op-timale Vorhabenauswahl sind Bewertungskriterien zu formulieren. Die große Anzahl unterschiedlicher Kriterienkataloge in der Literatur zeigt, dass die Erstellung eines vollständigen und allgemeingültigen Kriterienka-talogs nicht realisierbar ist. [Vgl. Bürgel, H.D.; Haller, C.; Binder, M. 1996 sowie Thoma, W. 1989] Zwar lassen sich markt- und branchenspezi-fische Tendenzen bei der Wahl und Gewichtung von Kriterien identifizie-ren, ein für alle Unternehmen der verschiedensten Brachen allgemeingülti-ger Kriterienkatalog bleibt hingegen Utopie. Die Auswahl bzw. die Gewichtung der Bewertungskriterien für die Auswahl der Planungsvorha-ben muss deshalb weitestgehend unternehmensindividuell erfolgen.

Die große Anzahl der Bewertungskriterien zerfällt in zwei Gruppen: Quali-tative und quantitative Kriterien. Unter den erstgenannten lassen sich in erster Linie monetäre und zeitdauerbezogene Größen subsumieren, wie bspw. die Aufstellung des potentiellen finanziellen Ertrags und des Kapa-zitätsbedarfs ausgedrückt in Kosten. Die qualitativen Kriterien lassen sich hingegen weiter in Technologiekriterien, Markt- und Kundenkriterien so-wie Umfeldkriterien differenzieren. [Vgl. Brockhoff, K. 1992, S. 250 ff.] Da sich ein für alle Unternehmen gültiger Kriterienkatalog wie oben dar-gestellt nicht präziser beschreiben lässt, werden nachstehend Orientie-rungsgrößen/Regeln abgeleitet. Diese sollen den spezifischen Eigenschaf-ten des jeweiligen Unternehmens gerecht werden, um über eine unter-


nehmensindividuelle Beurteilung der Bewertungskriterien zu einer strate-gie- und zielgerechten Vorhabenauswahl zu gelangen: [Vgl. Thoma, W. 1989, S.68]

In erster Linie ist eine Orientierung an der oben beschriebenen zugrunde liegenden Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Unter-nehmenszielen zu gewährleisten.

Der definierte Kriterienkatalog muss vollständig und repräsentativ für die als relevant erachteten Ziele sein.

Jedes einzelne Kriterium muss eindeutig, präzise und verständlich for-muliert sein.

Die Kriterien dürfen nicht redundant oder nutzenabhängig voneinander sein.

Voraussetzung für die Überprüfung des Zielerreichungsgrades ist die Messbarkeit der Kriterien.

Bedingt durch die Planungsunsicherheit und dem Fehlen von monetären Größen werden in der Planungs- und Bewertungsphase neben den quanti-tativen auch qualitative Kriterien eingesetzt. Je nach Entscheidungssituati-on kommen verschiedene Verfahren zum Einsatz, auf die im anschließen-den Abschnitt kurz eingegangen wird.

3.4. Wahl der Bewertungsverfahren

Für die Bewertung von Vorhaben werden verschiedene Verfahren ange-wandt, um eine möglichst systematische, konsistente und transparente Ein-schätzung auf den Erreichungsgrad von Unternehmenszielen zu erhalten. Essentiellen Einfluss kommt bei der Anwendung dieser Bewertungsverfah-ren der Qualität der Eingangsgrößen zu, da sich falsche Informationen in einem noch so guten Verfahren nicht korrigieren lassen. Für eine Systematisierung der Bewertungsverfahren lassen sich in der Lite-ratur eine Vielzahl von Bewertungsmethoden finden. [Vgl. Specht, G.; Beckmann, C. 1996, S.222 sowie Thoma, W. 1989, S.167] Eine wertvolle Kategorisierung der Bewertungsmethoden lässt sich anhand der Zahl der berücksichtigten Unternehmensziele durchführen. Wird lediglich eine ein-zige quantitative Zielgröße berücksichtigt, so handelt es sich um ein ein-dimensionales Bewertungsverfahren. Diese beziehen sich fast ausschließ-lich auf monetäre Größen, die hauptsächlich den betriebswirtschaftlichen Verfahren der Investitionsrechnung entsprechen. Da nur ein Kriterium für die Bewertung berücksichtigt wird, lassen sich die Ergebnisse in eine ein-deutige Reihenfolge bringen. Im Gegensatz dazu berücksichtigen mehrdi-


mensionale Verfahren den Beitrag eines Vorhabens zu mehreren Zielen. Meist handelt es sich dabei um qualitative Zielgrößen. In der Konsequenz wird die Bewertung realistischer aber gleichzeitig auch komplexer. Eine weitere Differenzierung der Verfahren lässt sich anhand der Skalier-barkeit der Bewertungsinformationen durchführen. Im Rahmen des Bewer-tungsprozesses werden vorzugsweise quantitative Kriterien zur Bewertung von Vorhaben gewünscht. Die Praxis zeigt jedoch, dass diese nur einge-schränkt verfügbar sind und daher oft eine Bewertung anhand qualitativer Kriterien stattfinden muss. Je nachdem, welche Kriterien als Basis für den Bewertungsprozess in den Unternehmen verfügbar sind, lassen sich die Bewertungsverfahren in quantitative, semiquantitative und qualitative Ver-fahren unterscheiden:

Quantitative Bewertungsverfahren arbeiten mit Kennzahlen, die durch prognostizierte Ein- und Auszahlungsströme ermittelt werden. Die Kennzahlen werden in Geld- oder Zeiteinheiten gemessen und sind rein objektiv. Zu den quantitativen Bewertungsverfahren zählen die Metho-den der Investitionsrechnung wie Kapitalwertmethode, Interne Zinsfuß-methode (dynamisch-finanzmathematische Verfahren) und bspw. Kos-tenvergleichs-/Gewinnvergleichsrechnung, Break-even-Analyse (statis-tisch-kalkulatorische Verfahren).

Semiquantitative Bewertungsverfahren stützen sich ebenfalls auf quanti-tative Daten. Die Gewinnung der Daten erfolgt hierbei jedoch über qua-litative Kriterien. Dies bedeutet, dass Sachverhalte, die nicht direkt in Zahlen darstellbar sind, in rechenbare Zahlenwerte „übersetzt“ werden. Dies geschieht anhand einer subjektiven Bewertung nach Kosten, Nut-zen oder Punktwerte durch die Entscheidungsträger. Bekannte semi-quantitative Verfahren sind die Portfolio-Analyse, Kosten-Nutzen-Analyse oder Nutzwertanalyse/Scoring-Verfahren.

Qualitative Bewertungsverfahren verzichten gänzlich auf die „Rechen-barkeit“ der Informationen. Die Bedeutung eines Projekts wird hierbei durch nicht-numerische, verbale Aussagen beschrieben. Die „Bewer-tung“ erfolgt bspw. anhand der Einschätzung hoch, mittel, niedrig. Qua-litative Bewertungsverfahren erhalten ihre Bedeutung insbesondere als Kommunikationsinstrument zur Förderung der strukturierten Diskussion der Entscheidungsträger. Häufig verwendete qualitative Verfahren sind Checklisten, Stärken-Schwächenprofile oder die Pro-Contra-Methode.

Wesentliches Entscheidungsmerkmal für die Wahl eines Bewertungsver-fahrens sind dabei die unterschiedlichen Anforderungen an die Datenquali-tät. So liegt der Schluss nahe, dass bei relativ großer Datensicherheit quan-titative Bewertungsverfahren und bei großer Datenunsicherheit qualitative


Verfahren angewandt werden. Entscheidend für die Qualität der Entschei-dungsgrundlage zur Auswahl der optimalen Vorhaben ist in jedem Fall die systematische Gewinnung, Aufbereitung und Darstellung der entschei-dungsrelevanten Informationen. So wird die Entscheidungsqualität nicht automatisch durch die Anwendung komplizierter Rechenverfahren und mechanistischer Entscheidungsregeln verbessert. Natürlich gibt es neben diesen grundsätzlichen strategischen Entscheidun-gen wesentlich mehr spezifische Planungsprobleme, welche bei der Pro-zessgestaltung zu berücksichtigen sind. Diese sollen jedoch an dieser Stel-le auf Grund der großen Variationsbreite in unterschiedlichen Unterneh-mensgattungen und -branchen nicht näher betrachtet werden.

4. Ein exemplarischer Ansatz für die Vorhaben- und Jahresplanung

Für eine Operationalisierung der identifizierten strategischen Ziele müssen konkrete Vorhaben für das nächste Geschäftsjahr abgeleitet werden, deren Umsetzung die Zielerreichung sicherstellt. In diesem Zusammenhang ist eine Verzahnung mit der 3-, 5- oder 10-Jahresplanung des Unternehmens sehr sinnvoll, die bspw. bei lang laufenden Vorhaben Budgetspitzen in folgenden Geschäftsjahren berücksichtigt oder Ausschlusskriterien über die Jahresplanung hinaus identifiziert. Zur Auswahl der optimalen Vorha-ben können je nach unternehmensspezifischen Anforderungen die im letz-ten Kapitel vorgestellten Prozessmerkmale zum Einsatz kommen und mit-einander kombiniert werden. Im Folgenden wird ein exemplarischer Prozess dargestellt, der sich an den umfangreichen praktischen Erfahrun-gen von Campana & Schott orientiert. Dabei werden für eine handhabbare Darstellungsform voneinander relativ unabhängige Vorhaben unterstellt, die zudem nur wenigen Restriktionen unterliegen.

4.1. Festlegung der Planungsrichtung

Im Rahmen der zu Beginn der jährlichen Vorhabenplanung festzulegenden Planungsrichtung wird für diesen exemplarischen Ansatz der iterative Pro-zess gewählt. Zum Zwecke der Zielfindung folgt dieses Beispiel einem Top-Down-Ansatz. In diesem Zusammenhang wird von der Geschäftsfüh-rung der strategische sowie finanzielle Rahmen in Form von „Eckwerten“ den jeweiligen Verantwortlichen für die Jahresplanung vorgegeben, deren


Konkretisierung durch die oben beschriebene Maßnahmenplanung er-folgt.14

Anschließend wird mit der Erstellung von Vorschlägen für die potentiellen Vorhaben durch die Verantwortlichen – je nach Unternehmensorganisation Projekt-, Abteilungs- und Bereichsleiter – begonnen. Diese erste Samm-lung von Ideen für Vorhaben erfolgt bis zu einem fixen Zeitpunkt durch die Mitarbeiter der entsprechenden Organisationseinheiten gemäß dem Bottom-Up-Prinzip. Dabei ist auf eine standardisierte Form zu achten, um eine konsistente Datenbasis entstehen zu lassen.15 Qualitätssichernd sollte hier und in den nachfolgenden Schritten das erwähnte Project Management Office oder eine andere organisatorische Einheit eingebunden werden. Nach der dezentralen Erhebung der Vorhabenvorschläge muss in den ein-zelnen Organisationseinheiten eine erste Abstimmung und Konsolidierung innerhalb der Einheit erfolgen, um Zielkonkurrenzen sowie Erstellungsfeh-ler in den Vorhaben zu vermeiden. Die weitergeleiteten Vorschläge gehen dann in die gesamte Jahresplanung ein. Wird die abschließende Konsolidierungs- und Auswertungsphase in die Betrachtung mit einbezogen, so wird die Existenz einer Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Komponenten verdeutlicht. Diese sind in der Abbildung 2 nochmals illustriert. Dabei sind auch hier mehrere Iterations-schleifen vorstellbar.16

14 Empfehlenswert ist in diesem Zusammenhang die Durchführung einer Kick-

Off-Veranstaltung mit allen Beteiligten, bei der strategische Ziele, Budget-eckwerte, Termine und Planungsgrundsätze kommuniziert werden.

15 Bei der Vorhabenerhebung sollten Pflichtfelder verwendet werden. Beispiele hierfür sind: 1.) Stammdaten wie Vorhabenname, beantragender Fachbereich, Vorhabenziel etc. / 2.) Kurze aber prägnante Vorhabenbeschreibung mit Risi-koeinschätzung / 3.) Aufstellung zu charakteristischen Finanzdaten wie Perso-nalkosten, Investitionen etc. bei den Aufwenden und Ertragsaussichten

16 Empirische Beobachtungen haben gezeigt, dass in der Praxis fast immer Mischformen zu beobachten sind und dabei der überwiegend Bottom-Up-geprägte Ansatz einen größeren Anteil aufweist. Allerdings wurde ebenfalls häufig beobachtet, dass zu Beginn das Gesamtbudget oder auch die verfügba-ren Ressourcen den Ausgangspunkt oder zumindest eine grobe Richtschnur bilden.


Abbildung 2: Vereinigung von Bottom-Up- und Top-Down-Komponenten in ei-nem Planungsprozess

4.2. Auswertung und Beurteilung der Vorhabenvorschläge

Werden bereits bei der Planungsrichtung die beiden vorgestellten „Rein-formen“ miteinander vereint, um die Vorteile beider Ansätze im Prozess zu verbinden, so werden auch im weiteren Verlauf Bewertungsverfahren miteinander kombiniert. Dadurch können sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien bei Beurteilung der Vorhaben berücksichtigt werden.

Im Rahmen einer Vorauswahl ist die Einteilung in sog. „Muss“- und „Kann“-Vorhaben sinnvoll. Die „Muss“-Vorhaben unterscheiden sich von den „Kann“-Vorhaben dadurch, dass Ihnen bspw. eine rechtliche Notwen-digkeit zugrunde liegt. Dadurch sind die „Muss“-Vorhaben in jedem Fall durchzuführen und müssen bei der Jahresplanung als feste Größe berück-sichtigt werden. Daraus folgt, dass diese Art von Vorhaben unabhängig von investitionstheoretischen Betrachtungen ist. Allerdings sind die „Muss“-Vorhaben ebenso wie die „Kann“-Vorhaben unter Kostenge-sichtspunkten optimal zu planen und durchzuführen. Wird von dem zu ver-teilenden Budget der Anteil für die „Muss“-Vorhaben abgezogen, so ergibt sich der Anteil des Budgets, der nach unternehmensspezifischen Kriterien auf ausgewählte Vorhaben zu verteilen ist. Für die Auswahl des optimalen Vorhabenprogramms sind in einem weite-ren Schritt alle eingegangenen Vorhabenvorschläge auf K.O.-Kriterien bzw. auf die Nichterfüllung einer Nebenbedingung zu überprüfen, bspw. unter Verwendung einer Check- oder Prüfliste. Dabei kann es sich um K.O.-Kriterien handeln, die das Unternehmen kaum oder gar nicht beein-


flussen kann (z.B. staatliche Auflagen) oder um solche, die durch das Un-ternehmen vorgegeben werden (z.B. Mindesterfolgswahrscheinlichkeiten). Die Erfüllung der K.O.-Kriterien ist Grundvoraussetzung für die Weiter-verfolgung des Vorschlags im Rahmen der Jahresplanung. Wird bei meh-reren K.O.-Kriterien nur eines nicht erreicht, so wird das Vorhaben nicht weiterverfolgt. Des Weiteren fallen diejenigen Vorschläge heraus, die be-reits durch die „Muss“-Vorhaben abgebildet sind. Die verbliebenen Vorhabenvorschläge werden nach dieser Vorauswahl eingehend geprüft und ausgewertet. Ist eine Überarbeitung oder Anpas-sung erforderlich, so muss dies durch den entsprechenden Verantwortli-chen für das Vorhaben vorgenommen werden. Liegen alle Vorschläge in der geforderten Datenqualität vor, so kann mit der Konsolidierung der Vorhaben begonnen werden. In diesem Zusammenhang tritt die Verzah-nung der Vorhabenvorschläge zur Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Zielen in den Vordergrund. Nach der Aufschlüsselung der finanziellen und personellen Aufwände in Form eines ersten Planungsstands muss ein Abgleich der Nachfrageseite (alle verbliebenen potentiellen Vorhaben) mit der Angebotsseite (Budget/ Kapazitäten für das nächste Geschäftsjahr) erfolgen. In der Regel wird fol-gendes Ergebnis zu beobachten sein: Die finanzielle und personelle Res-sourcennachfrage wird den Budgetrahmen übersteigen. Das sich hieraus ergebene Delta kennzeichnet die Stärke der Handlungsnotwendigkeit, um aus den Vorhabenvorschlägen die optimalen herauszufiltern. Für die Bewertung aller verbliebenen „Kann“-Vorhaben sind die eruierten Informationen mittels einer Portfolio-Analyse aufzubereiten, um sowohl quantitative als auch qualitative Daten zu nutzen. Als wichtigste Dimensi-onen zur Auswahl eines optimalen Vorhabenprogramms schlägt Campana& Schott den ökonomischen und strategischen Nutzen vor. Bei der wirt-schaftlichen Betrachtung durch die erstgenannte Dimension wird die Profi-tabilität der um finanzielle und/oder personelle Ressourcen konkurrieren-den Vorhaben bestimmt. Zur Bewertung des ökonomischen Nutzens können neben vergleichsweise einfachen Kostenvergleichsrechnungen o-der Break-even-Analysen auch die Verfahren der Kapitalwertmethode oder internen Zinsfußmethode eingesetzt werden. Gleichermaßen sind für eine systematische Priorisierung auch bestimmte Key Performance Indices (KPI’s) wie der Return on Investment (RoI) oder Return on Capital Employed (RoCE) denkbar. Die Wahl des Verfahrens richtet sich dabei nach den zur Verfügung stehenden Informationen (z.B. Einnahme- und Ausgabeströme) oder den zu betrachtenden Zeitraum für die Vorhabenbe-wertung. Liegen nicht ausreichend monetär messbare Daten vor, können zur Bestimmung des ökonomischen Nutzens auch Punktbewertungsverfah-ren eingesetzt werden.


Diese Punktbewertungsverfahren stellen ebenfalls zur Bestimmung des strategischen Nutzens praktikable Verfahren dar. Für diese zweite Dimen-sion im Rahmen der Portfolio-Analyse muss eine Ableitung und Bewer-tung der strategischen Ziele auf die einzelnen Vorhaben erfolgen. Infolge-dessen bilden die strategischen Ziele des Unternehmens den Ausgangs-punkt und müssen entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet werden. An-schließend erfolgt für jedes Strategieziel eine Bewertung der Vorhaben (z.B. auf einer Skala von 0 bis 10). Auf Basis der Strategiegewichtung und der Zielerreichung ergibt sich für jedes Vorhaben ein Gesamtpunktwert, der in der Portfolio-Darstellung mit dem ökonomischen Nutzen ins Ver-hältnis gesetzt wird.Nach der Betrachtung des ökonomischen und strategischen Nutzens er-scheint es in der Regel sinnvoll, eine weitere Dimension hinzuzunehmen. Basierend auf der Vorhabenbewertung kann mit dem Chancen-Risiko-Verhältnis die Erfolgswahrscheinlichkeit für die Umsetzung eines Vorha-bens dargestellt werden, wodurch der Unternehmensleitung für ihre Ent-scheidungsfindung weitere wertvolle Informationen zur Verfügung gestellt werden. In der nachstehenden Illustration wird die Erfolgswahrscheinlich-keit in Form eines Kreises mit fünf Segmenten gezeigt. Eine feinere Gra-nularität des Chancen-Risiko-Verhältnis – z.B. eine Abstufung mit zehn oder 20 Segmenten – ist entsprechend abbildbar, wenn der Informations-wunsch entsprechend hoch ist. Dabei wird in grüner Farbe die Chancen-einschätzung und in roter Farbe die Risikoeinschätzung des Vorhabens zu einander in Verhältnis gesetzt. Für die in blau dargestellten „Muss“-Vorhaben wird keine Erfolgswahrscheinlichkeit ausgewiesen, da sie reali-siert werden müssen (vgl. Abbildung 3; Vorhaben 1, 3 und 5). In untenste-hender Abbildung wird ein dreidimensionales Vorhaben-Portfolio visuali-siert, in dem auf der Abzisse der ökonomische Nutzen, auf der Ordinate der strategische Nutzen und in der dritten Dimension das Chancen-Risiko-Verhältnis abgebildet sind.


Abbildung 3: Dreidimensionales Vorhaben-Portfolio

Auf Basis eines solchen Vorhaben-Portfolios mit „Muss“- und „Kann“-Vorhaben kann sich die Unternehmensführung einen guten Überblick über die zu bewertenden Vorhaben verschaffen. Neben den bereits in der Jah-resplanung zu berücksichtigen „Muss“-Vorhaben ist nun ein Vergleich der zu bewertenden „Kann“-Vorhaben in einer sehr transparenten Form mög-lich. Diese solide Bewertungs- und Entscheidungsgrundlage gilt dabei nicht nur für zukünftig geplante, sondern auch für laufende Vorhaben. Bei einer nicht eindeutigen Möglichkeit einer Priorisierung der „Kann“-Vorhaben muss durch einen paarweisen Vergleich eine Clusterung erfol-gen, wodurch alle Vorhaben in eine eindeutige Rangfolge gebracht werden (z.B. bei den Vorhaben 6 und 9). Dabei richtet sich der Fokus ebenfalls auf die Identifizierung von Synergien und Eliminierung von Konkurrenzen. Sowohl durch das Vorhaben-Portfolio als auch der Einzelvergleich der Vorhaben miteinander können diese absteigend geplant werden, um das für ihre Durchführung notwendige Budget des nächsten Geschäftsjahres ökonomisch sinnvoll einsetzen zu können. Die Vorhaben, die weder öko-


nomisch noch strategisch bedeutsam sind, sollten demgemäß nicht ausge-führt werden (z.B. Vorhaben 10).Auf Basis der getroffenen Vorhabenauswahl empfiehlt sich eine Verifika-tion, ob alle strategischen Ziele und deren ursprüngliche Gewichtung durch die Vorhaben abgebildet sind. Hierzu werden alle ausgewählten Vorhaben, sowohl laufende als auch zukünftig geplante, mit den strategi-schen Zielen verglichen und bewertet. In einer allgemeingültigen Form ist dieser Strategieabgleich der nachstehenden Abbildung zu entnehmen:

Abbildung 4: Abgleich der ausgewählten Vorhaben mit den strategischen Zielen

Ausgehend von der Unternehmensstrategie bzw. der „Business Mission“ wurden, wie in den vorangehenden Kapiteln beschrieben, die strategische Ziele und deren Maßnahmen abgeleitet. Darauf basierend wurden entspre-chende Vorhaben bewertet und ausgewählt. Die anschließende Überprü-fung des Strategiebeitrages geht nun wie folgt vor sich. Für alle ausge-wählten Vorhaben wird der Strategiebeitrag zur Erreichung des strate-gischen Ziels ermittelt (vgl. Abbildung 4, z.B. „Strategiebeitrag V1 zu S1“). Ist dies für sämtliche Vorhaben durchgeführt, kann der Strategiebei-trag aller Vorhaben zu einem Strategieziel summiert werden (vgl. Abbil-dung 4, z.B. „Strategiebeitrag V1 bis Vx zu S1“). Mittels dieses Wertes


kann dann die ursprüngliche Gewichtung des strategischen Ziels überprüft werden. Die aus den strategischen Zielen abgeleiteten Maßnahmen dienen dabei als zusätzliche Orientierung, um die Vorhaben und Strategien in Ein-klang zu bringen. Zeigt sich im Ergebnis eine klare Verschiebung der Gewichte zwischen den Strategien, so müssen eine oder mehrere Abstimmungsschleifen durchgeführt werden, bis die ursprüngliche oder eine neu definierte Ge-wichtung erreicht ist. Die daraus resultierende Handlungsnotwendigkeit gibt an, in welchem Rahmen der iterative Prozess noch einmal zu durch-laufen ist. Gleiches gilt entsprechend, wenn bspw. weitere Vorhaben auf-genommen werden müssen, Kostenreduzierungen im gesamten Vorhaben-portfolio durchzusetzen oder Änderungen in den strategischen Zielen einzuarbeiten sind. Die Praxis zeigt, dass in den seltensten Fällen Vorha-benprogramme nach einer ersten Planung feststehen. Dies begründet sich darin, dass häufig zeit- und kostenzehrende Puffer eingeplant werden, die im Rahmen von weiteren Planungsrunden zu beseitigen sind. In diesem Zusammenhang wird von einem „smarter“-Werden der Vorhaben gespro-chen.Passen Strategie und die operationalisierten Vorhaben unter Einhaltung der finanziellen und personellen Restriktionen zueinander, und stehen der Vorhabenauswahl keine Einsprüche oder Eskalationen entgegen, so kann die Unternehmensführung das Vorhabenprogramm für das kommende Ge-schäftsjahr beschließen. Als Ergebnis der Jahresplanung steht nach der Entscheidung der Unternehmensführung das zu realisierende Vorhaben-programm auf Grundlage unternehmensindividueller Kriterien fest, wo-durch ebenfalls die Projektkapazitäten in personeller und finanzieller Hin-sicht fixiert sind. Ebenfalls zeigt sich nach Abschluss der Jahresplanung die Budgetverteilung auf die einzelnen Vorhaben des nächsten Geschäfts-jahres.

5. IT-technische Unterstützung der Jahresplanung

Für die Terminplanung und -kontrolle sowie die Kostenplanung und -kon-trolle in operativ laufenden Projekten kommen bereits zahlreiche IT-Lös-ungen zum Einsatz. Infolgedessen liegt die Frage nahe, ob bei dem oben geschilderten Ansatz der Jahresplanung – also der Vorgabe von Rahmen-parametern, der Erfassung/Planung von Vorhaben und der sich anschlie-ßenden Vorhabenauswahl – nicht ebenfalls eine IT-Unterstützung sinnvoll wäre. Meist existiert diese in Form von losgelösten oder in über „manuel-le“ Schnittstellen miteinander verzahnten Tools.


Als wesentliche Voraussetzung lässt sich festhalten, dass der Prozess der Jahresplanung mit den oben beschriebenen Freiheitsgraden definiert und mit allen Stakeholdern bzw. beteiligten Interessensgruppen abgestimmt sein muss. Wie bei allen Portfolio- bzw. Projektmanagement-Systemen kann eine IT-technische Unterstützung einen bereits definierten Prozess stets nur gezielt unterstützen, diesen aber nie komplett implementieren o-der ersetzen. Ist diese Voraussetzung jedoch gegeben, kann ein System gerade für den sehr komplexen Part der Datenerfassung, -konsolidierung und Vorhaben-auswahl in jedem Fall hilfreich sein. Manuelle Schritte können eliminiert und Dateninkonsistenzen ausgeschlossen werden, wodurch eine fundierte Entscheidungsunterstützung gewährleistet werden kann. Im Folgenden werden einige Aspekte aufgezeigt, die bei der Realisierung eines solchen Systems zu beachten sind.

5.1. Organisatorische Voraussetzung

Zunächst muss sichergestellt werden, welche organisatorischen Einheiten an welcher Stelle mit dem Tool arbeiten und wer der „Owner“ des Tools ist (d.h. wer die Administration übernimmt, Stammdaten pflegt, Auswer-tungen übernimmt etc.). Wie bereits weiter oben angeführt, kann hierzu bspw. ein Project Management Office unterstützend mitwirken. Ebenso muss der Support der Anwender sichergestellt sein, damit keine Reaktanz gegen die neu eingeführte Software entsteht. Idealerweise ist der Prozess bereits in einem vorigen Planungszyklus im-plementiert und durchgeführt worden. Da sich Kritik an neuen Prozessen und an neu eingeführten Tools sehr oft miteinander vermengen, tut ein Un-ternehmen bei der Einführung gut daran, diese beiden Bestandteile vonein-ander zu entkoppeln. So kann sichergestellt werden, dass ein stabiler Pro-zess durch das System gezielt unterstützt wird und sich die (unter Umständen sehr teuren) Anpassungen am Prozess und an der Software in Grenzen halten.

5.2. Definition der Parameter

Da der Grad der IT-technischen Unterstützung im Bereich der Jahrespla-nung im Vergleich zu den beiden vorgelagerten Phasen am größten ist, müssen die vorherigen Prozessschritte (strategische Ziele, Maßnahmen, Budgeteckwerte etc.) als Parameter abgebildet werden. Diese können dann den neu erfassten Vorhaben entweder als Attribute bzw. Stammdaten zu-


gewiesen werden oder dienen – wie im Falle des Strategiebeitrages – als Dimensionen. In beiden Fällen wird hierdurch ein entsprechender Vergleich der Vorha-ben, bspw. über Portfoliodarstellungen, ermöglicht. Ebenso müssen weite-re Parameter wie Nutzerinformationen oder Kategorien zur Darstellung ei-ner rollenbasierten Zugriffsrechtestruktur abgebildet werden.

5.3. Erfassung von Vorhaben

Bei der Erfassung der Vorhaben muss definiert werden, wer überhaupt die zuständige Stelle für die Erfassung ist. Werden die Vorhaben zentral er-fasst oder individuell von den einzelnen Planungsbeauftragten? Diese Fra-ge lässt sich unter Zuhilfenahme des definierten Planungsprozesses beant-worten17.Ebenso muss definiert werden, welche Daten der Vorhaben erfasst werden müssen, um die spätere Auswertung zu ermöglichen. Hierbei spielt die Granularität der Planung eine wichtige Rolle. Soll auf der Ebene Kosten und Nutzen verblieben werden oder werden bereits hier beteiligte Organi-sationseinheiten und die von ihnen jeweils benötigten Ressourcen-Kapa-zitäten aufgenommen? In nachfolgender Abbildung 5 ist eine beispielhafte Erfassungsmaske ab-gebildet, in der die relevanten Stammdaten hinterlegt werden können.

5.4. Auswertung von Vorhaben

Je nach gewählter Priorisierungsart müssen die vorher definierten Auswer-tungen auf Knopfdruck zur Verfügung stehen, wobei in der Regel die Be-friedigung von unterschiedlichen Detaillierungsstufen eine wichtige An-forderung darstellt. So müssen hochaggregierte Auswertungen für das Management ebenso zur Verfügung stehen wie detailliertere für die opera-tiven Planungsträger. Seine Stärken spielt ein solches System erst aus, wenn es bereits während des Planungsprozesses einen stets aktuellen Stand der Planung liefert und nicht erst am Ende des Planungszeitraums – also nach Erreichen eines willkürlichen Stichtags – eine umfangreiche Konsolidierung ermöglicht. Hierdurch wird es auch für den operativen Planungsträger möglich, lau-fend den Stand seines Vorhabens zu verfolgen.

17 Es kann auch eine Art Auftraggeber-Auftragnehmer-Struktur existieren, wie

dies bspw. oft in IT-Bereichen und den zugehörigen Fachbereichen der Fall ist.


Abbildung 5: Beispiel einer Erfassungsmaske für zu planende Vorhaben

5.5. Integration mit dem operativen Projektmanagement

Wie bereits erwähnt, sollen bereits laufende Projekte ebenfalls in die Ge-samtplanung aufgenommen werden, damit diese nicht per se für den kom-menden Planungszeitraum gesetzt sind sondern genauso einer Priorisie-rung unterliegen wie die neu geplante Vorhaben. Hierzu muss eine Schnittstelle zum operativen PM-System geschaffen werden, um den ma-nuellen Eingabeaufwand zu minimieren. Des Weiteren ist es vorstellbar, nach Abschluss der Planung die beschlos-senen Projekte an das operative PM-System zu übergeben, um den künfti-gen Projektmanagern bereits Grobgerüste zur Verfügung zu stellen. Hier-bei ist die Planungsgranularität der strategischen Jahresplanung sowie dem operativen Projektmanagement im Sinne einer Kompatibilität der Daten miteinander zu vergleichen und ggf. in Einklang zu bringen. In dem oben dargestellten Screenshot ist die Jahresplanung als ein integra-ler Bestandteil in ein Projektportal eingebunden, in welchem auch die ope-


rativen Projekte enthalten und verfolgt werden können. Dies spiegelt den beschriebenen integrativen Ansatz von einem operativen PM-System und der jährlichen Planung wieder.

5.6. Abbildung von Workflows

Natürlich müssen die verschiedenen Workflows unterstützt werden. Vor-haben müssen angenommen oder abgelehnt, aber bspw. auch zur Überarbeitung bzw. Anpassung an den Planer zurückgegeben werden können. In der nachfolgenden Abbildung 6 ist ein beispielhafter Workflow abgebildet. Dieser soll hier nicht im Detail erläutert werden, er soll vielmehr veranschaulichen, dass das System zahlreiche Rollen, Stati und Iterationen abbilden muss. Die unterschiedlichen Schattierungen sollen mehrere beteiligte Systeme andeuten, die für das Gesamtsystem integriert werden können.Schließlich muss durch ein differenziertes Zugriffsrechtesystem sicherge-stellt sein, dass jeder Anwender zu einem bestimmten Zeitpunkt nur die Daten zu sehen bekommt bzw. ändern darf, zu deren Ansicht er auch be-rechtigt ist. Dies ist ebenfalls im Hinblick auf die Datenkonsistenz eine wesentliche Forderung. Erreicht wird dies durch eine integrierte Statusver-folgung, die jedem Vorhaben bei Weiterleitung an eine nächste Stufe einen veränderten Status mitgibt. Ferner erlauben spezifische Sichten, die in Ab-hängigkeit des angemeldeten Nutzers und des gesetzten Status zur Verfü-gung stehen, dass nur bestimmte Vorhaben angezeigt bzw. editiert werden können.Dies sind nur einige Aspekte, die veranschaulichen, dass die Implementie-rung eines solchen Systems ein ausgewachsenes IT-Projekt darstellt. Wenn man sich jedoch die Gefahren einer unstrukturierten Jahresplanung aus der Einleitung ins Gedächtnis zurückruft, wird deutlich, dass sich eine solche Investition bereits im ersten Planungszyklus auszahlen kann, da gerade bei fehlender Standardisierung – sowohl methodischer als auch technischer – der manuelle Planungsaufwand oft um ein Vielfaches höher liegt.


Workflow CS-Vorhabenplanung:

Vorhaben-Manager

TeamleiterTeilvorhaben

ProjectManagement Office

ErgebnisVorhaben-

Initiator

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Nein

JA

Ja

Vorhabenabgelehnt.

Vorhabenzurück-

genommen

Ja

Nein

Vorhabengenehmigt

Nein

System 1

System 2

System 3

Legende

Abbildung 6: Schematische Darstellung eines im System abzubildende Work-flows


6. Fazit

Die Etablierung einer systematischen projektbezogenen Jahresplanung bil-det eine Kernaufgabe des Strategischen Projektmanagements.

Die Gestaltung von schlanken Workflows, unterstützt durch integrierte Projektmanagement- und Vorhaben-planungssysteme und die Bereitstellung von dynamischen Auswertungsmöglichkeiten zu je-dem Zeitpunkt im Planungsprozess

muss vom Top-Management initiiert werden – nicht zuletzt, da das Top-Management selbst wohl auch der größte Nutzer und Nutznießer eines sol-chen Ansatzes ist. Eine funktionierende Vorhaben- bzw. Jahresplanung ist zudem eine wesentliche Säule der Projektmanagement-Kultur eines Unter-nehmens. Sie liefert die Grundlage zur Bewertung, welche neuen Projekte gestartet werden (sollen) und ermöglicht die Einordnung eines einzelnen Projektes in den Zusammenhang des Projektportfolios. Die Jahresplanung bildet damit eine Vorstufe zum Projektportfoliomanagement als regelmä-ßige, systematische, prozess- und IT-gestützte Entscheidung über die Menge aller (laufenden oder geplanten) Projekte.18

18 Von der (Jahres-)Planung zur Steuerung: Das Controlling der laufenden Um-

setzung der Jahresplanung und deren Ergänzung (um neue Projekte) sowie die Betrachtung spezieller Teile des Projektportfolios, den Programmen - als ge-bündelte, verwandte Projekte - bildet den Kern der Beiträge in Teil II.

Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung Alexander v. Steinbüchel und Boris Ovcak

1. Ressourcenmanagement – Grundlage einer erfolgreichen

Budgetoptimierung und Königsdisziplin des

Projektmanagements.....................................................................94

1.1. Definition und Abgrenzung.............................................................94

2. Erfolgspotentiale............................................................................95

3. Organisatorische Einordnung des Ressourcenmanagements....96

4. Möglichkeiten der Positionierung des

Ressourcenmanagements ..............................................................99

4.1. Zentrale Positionierung ...................................................................994.2. Dezentrale Positionierung .............................................................102

5. Erfolgs- und Einflussfaktoren ....................................................104

5.1. Projektpriorisierung.......................................................................1045.2. Projekt- und Ressourcenplanung ...................................................1055.3. Projektdurchführung - Projektbezogene Ist-Zeiterfassung............1065.4. Projektabschluss ............................................................................1075.5. Laufbahnen im Projektmanagement ..............................................1085.6. IT-Infrastruktur..............................................................................108

6. Fazit ...............................................................................................109

94 Alexander v. Steinbüchel, Boris Ovcak

1. Ressourcenmanagement – Grundlage einer erfolgreichen Budgetoptimierung und Königsdisziplin des Projektmanagements

Insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten werden Projektbudgets vom Management oft kategorisch minimiert. Um einer Pauschalisierung entgegenzuwirken, muss einerseits an geeigneter Stelle der strategische und ökonomische Nutzen19 jedes einzelnen Projekts hinterfragt und aufge-zeigt werden, andererseits bedarf es notwendiger Transparenz der Res-sourcenplanung und -auslastung.

Innerhalb des Projektmanagements nimmt das Ressourcenmanagement die Rolle einer Königsdisziplin ein. Das Ressourcenmanagement beantwortet dabei die Frage, welches Projekt in welchem Umfang mit welchen Mitar-beitern besetzt wird und wer über die entsprechenden Zuordnungen und Priorisierungen entscheidet. Dies bezieht sich auf zukünftige und momen-tan laufende Projekte.Die gleiche Frage kommt auf, wenn sich ein laufendes Vorhaben unge-plant in die Länge zieht. Dann sind die zugeordneten Mitarbeiter länger in dieser Tätigkeit gebunden als vorgesehen und können den neuen Projekten nicht wie geplant zur Verfügung stehen. Den Nachfolgeprojekten droht in diesem Fall eine Verzögerung, obwohl sie noch gar nicht initiiert wurden. Ressourcenmanagement bildet somit die Schnittstelle zwischen Projekt- und Linienorganisation. Es gibt Auskunft darüber, wie viele Projekte sich ein Unternehmen leisten kann bzw. leisten will. Das Ressourcenmanagement erweist sich in vielen Situation als zentraler Hebel; ermöglicht effektives Ressourcenmanagement in erster Linie die termingerechte Lieferung kontraktierter Leistungen, stellt es zudem die zentrale Schaltgröße zur Bestimmung der erforderlichen Mindestkapazitä-ten für ein auf Kostensenkung fokussiertes Unternehmen dar. Vor diesem Hintergrund liefert das Ressourcenmanagement zentrale Plan-prämissen, zum Beispiel auch für eine mittelfristige Liquiditäts- und Ent-schuldungsplanung.

1.1. Definition und Abgrenzung

Allgemein bezeichnet Ressourcenmanagement die Steuerung der Ressour-cennutzung zur Erreichung bestimmter Ziele unter Effizienzgesichtspunk-

19 Vgl. den vorhergegangenen Beitrag zur Jahres- und Vorhabenplanung, der ver-

schiedene Bewertungsansätze vorstellt.

Ressourcenmanagement und Budgetoptimierung 95

ten. Drei elementare Arten von Ressourcen sind grundsätzlich unterscheid-bar: Kapital, Güter und menschliche Arbeit. Dieser Artikel beschäftigt sich explizit mit den Steuerungsmöglichkeiten von Human-Ressourcen. Neben einer theoretischen Analyse werden dabei auch die Ergebnisse einer Un-ternehmensstudie verarbeitet.

2. Erfolgspotentiale

Das Ressourcenmanagement weist vielfältige Erfolgspotentiale auf, die gleichsam die persönliche Situation des Mitarbeiters sowie den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. In Großunternehmen mit einer Vielzahl an pa-rallel laufenden Projekten genießt die unternehmensweite Transparenzer-höhung der Ressourcenallokation, also das Ressourcenmanagement im en-geren Sinne, besondere Priorität. Hiermit kann die projektübergreifende Mitarbeitereinsatzplanung optimiert, Kapazitätsengpässe frühzeitig erkannt und Mitarbeiter optimal ausgelastet werden. Gleichzeitig wird eine flexible und kurzfristige Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen der Kapazitäts-nachfrage ermöglicht. Die Minimierung von Überlastungen und Überka-pazitäten führt zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation und eröffnet gleichzeitig Kostensenkungspotentiale. Darüber hinaus kommt dem Ressourcenmanagement die Aufgabe zu, dem Mitarbeiter individuell abgestimmte Tätigkeitsgebiete, Entwicklungschan-cen und Weiterbildungsmaßnahmen zukommen zu lassen. Damit wird die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen verbessert sowie ei-ne langfristige Personalbindung erzielt. Im Weiteren kann ein unternehmensweit implementiertes Ressourcenma-nagement die langfristige Personalplanung unterstützen. Bspw. kann eine Skill-Datenbank, in der die vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeiter den historisierten Skill-Anfragen gegenübergestellt werden, als Basis für zu-künftige Stellenausschreibungen und -beschreibungen verwendet werden.20

Eine bedarfsorientiertere Personalplanung wird folgendermaßen ermög-licht:

20 Die Personalwirtschaftsmodule der gängigen ERP-Systeme bieten meist derar-

tige Funktionen – so zum Beispiel das Modul HR in SAP R/3. Allerdings ist die Nutzung dieser Funktionalität in den Unternehmen erst am Anfang.


Erfolgspotentiale des

Ressourcenmanagements i.e.S.

Erfolgspotentiale des

Ressourcenmanagements i.w.S.

Optimierung der Mitarbeiter-einsatzplanung

Erhöhung der Projektauslastung der Mitarbeiter

Frühzeitige Erkennung von Ka-pazitätsengpässen

Reduktion/Vermeidung von Ü-berlastsituationen

Reduzierung von Projektkosten

Etablierung projekterfolgsab-hängiger Vergütungssysteme

Harmonisierung paralleler Li-nien- und Projekttätigkeiten

Zentrale Administration von Pro-jektbeteiligten

Erhöhung der Projekterfolgs-wahrscheinlichkeit

Reduktion der Personalkosten

Steigerung der Mitarbeiterzu-friedenheit

Reduzierung der Mitarbeiterfluk-tuation

Bereitstellung von neuen Lauf-bahnsystemen im Rahmen des Projektmanagements

Aufbau von Knowledge-Repository durch Verknüpfung des Projektmanagements mit dem Wissensmanagement

Transparenzerhöhung der unter-nehmensweiten Ressourcenallo-kation

Abbildung 1: Gegenüberstellung der Erfolgspotentiale i.e.S. und i.w.S.

3. Organisatorische Einordnung des Ressourcenmanagements

Die Bedeutung und Positionierung des Ressourcenmanagements hängt er-heblich von der Intensität der Projektarbeit sowie der Organisationsstruk-tur des Unternehmens ab.Die überwiegende Zahl von Großunternehmen ist in der Form einer „Mat-rixorganisation“ aufgestellt. Dabei existiert unternehmensweit sowohl ein funktionsbezogenes als auch ein projektbezogenes Entscheidungssystem, in dem der Linienvorgesetzte und der Projektleiter parallel auf die Kapazitäten der Ressourcen zugreifen (vgl. folgende Abbildungen).


Topmanagement

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich x

Abt. 11

Abt. 12

Abt. 13

Abt. 1n

Abt. 21

Abt. 22

Abt. 23

Abt. 2n

Abt. 31

Abt. 32

Abt. 33

Abt. 3n

Abt. x1

Abt. x2

Abt. x3

Abt. xn

Projekt-Leitung

FunktionsbezogenesEntscheidungssystem

Projekt-bezogenesEntschei-dungssystem

Abbildung 2: Matrixorganisation

Die Matrixorganisationsform ist in unterschiedlichen Ausprägungsstufen vorzufinden. So differieren die Regelungen der disziplinarischen und fach-lichen Leitung sowie die Festlegung der Rollen und die Weisungsbefugnis hinsichtlich der Mitarbeiter sehr stark. Das Project Management Institute (PMI) unterscheidet neben der reinen funktions- und der reinen projektori-entierten Organisation drei Stufen der Matrixorganisation (schwach, aus-geglichen, stark). In der schwachen Matrixorganisation stellt der Projekt-leiter einen Projektkoordinator dar, der geringe Befugnisse besitzt und lediglich den Projektablauf zwischen den Funktionseinheiten abstimmt. Die schwache Matrixorganisation trifft auf Unternehmen mit überwiegen-den Linientätigkeiten und geringer Projektaktivität zu. Im Gegensatz dazu stehen starke Matrixorganisationen mit einem hohen Anteil an Projektar-beit und häufigen abteilungsübergreifenden Vorhaben. Der Projektleiter hat dabei sowohl Weisungs- wie auch Budgetbefugnisse. Die ausgegliche-ne Matrixorganisation bewegt sich zwischen diesen beiden Polen. Ausgehend von den drei Abstufungen in der Matrixorganisation hat das Project Management Institute die in Abbildung 3 dargestellten Einflüsse auf die Projektarbeit durch die Organisationsstruktur festgestellt.


Matrixorganisation Organisations-

Struktur

Projekt

Charakteristika

Funktiona-

le Organi-

sation SchwachAusgegli-

chenStark

Reine

Projekt-

Organisation

Befugnisse

des Projekt-

leiters

wenig bis

keinebeschränkt

niedrig bis

mittel

mittel bis

hoch

hoch bis fast

total

Anteil der

Mitarbeiter,

die zu 100%

Projektarbeit

leisten

fast keine 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Rolle des

Projektleiters Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit Vollzeit

Allgemeine

Bezeichnung

für die Rolle

des Projekt-

leiters

Projekt-

koordinator

Projekt-

koordinator

Projektver-

antwortlicher

Projektlei-

terProjektleiter

Stab für das

Projektma-

nagement

Teilzeit Teilzeit Teilzeit Vollzeit Vollzeit

Abbildung 3: Organisationsstruktur-Matrix

Auf das projektbezogene Ressourcenmanagement haben sowohl die Art als auch die Ausprägung der Organisation wesentlichen Einfluss. Vorteile einer ausgeprägten Matrixorganisation im Rahmen des Ressourcenmana-gements sind u.a.:

die flexiblere Eingliederung von Mitarbeitern unterschiedlicher Abtei-lungen in Projekte. Hierdurch wird es ermöglicht, das Wissen von knapp vorhandenen Ressourcen (z.B. Know-How Trägern) in mehrere parallel laufende Vorhaben einfließen zu lassen. Die Kapazitäten der Mitarbeiter stehen sowohl der abteilungsbezogenen Linientätigkeit als auch für Pro-jektaufgaben zur Verfügung. Kompetenzen im Unternehmen werden so effektiver genutzt.


die Möglichkeit, besser auf Mitarbeiterwünsche reagieren zu können und somit direkt die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Dies betrifft die bevorzugten Einsatzorte oder bestimmte fachliche Tätigkeiten.

die Schaffung eines dynamischen, innovativen Arbeitsumfeldes, das mit den Charakteristika von Projekten sehr gut harmoniert.

Konfliktpotential bietet die Matrixorganisation insbesondere im Verhältnis zwischen der Linien- und der Projektleitung. Mehr als die Hälfte der Un-ternehmen einer aktuellen Befragung [Vgl. Campana & Schott 2002] ga-ben an, dass die geteilten Weisungsbefugnisse zwischen Linienverantwort-lichen und Projektleitung häufig zu Problemen führen. Bei Unternehmen mit starker Matrixorganisation konnte jedoch eine Verminderung der Schwierigkeiten beobachtet werden. Im Rahmen einer fortgeschrittenen Projektkultur bestehen in diesen Unternehmen klare Vorgehensweisen für die Konfliktvermeidung und -auflösung zwischen der Projekt- und der Li-nienleitung. Rollen, Verantwortungen und Befugnisse werden durch stan-dardisierte Vereinbarungen festgelegt.

4. Möglichkeiten der Positionierung des Ressourcenmanagements

Innerhalb der beschriebenen unterschiedlichen Organisationsstrukturen kann das Ressourcenmanagement an verschiedenen Stellen des Unterneh-mens positioniert sein. So kann u.a. zwischen einer zentralen Posi-tionierung des Ressourcenmanagements z.B. als Project Management Of-fice oder einer dezentralen Zuordnung in der Linie, z.B. als Abteilungslei-ter und direkter Vorgesetzter, unterschieden werden. Eine eindeutige Kor-relation zwischen den drei Faktoren Unternehmensgröße, Matrix-Ausprä-gung und Positionierung des Ressourcenmanagements konnte im Rahmen einer Studie nicht ermittelt werden. [Vgl. Campana & Schott 2002] Die folgenden Abschnitte behandeln detailliert die verschiedenen Mög-lichkeiten der Positionierung des Ressourcenmanagements im Unterneh-men.

4.1. Zentrale Positionierung

Die Aufgaben eines zentralen Ressourcenmanagements können verschie-denen Stellen im Unternehmen übernehmen. Zu unterscheiden ist dabei zwischen der Wahrnehmung des Ressourcenmanagements durch ein Pro-


ject Management Office (PMO), einer selbständigen Stelle/ Abteilung in-nerhalb des Unternehmens oder einem unternehmensweiten Assignment-Manager.In Unternehmen, in denen bereits ein PMO aufgebaut wurde, dient dieses als zentrale Anlaufstelle für das Projektmanagement. Es gewährleistet die Einhaltung vorhandener PM-Prozesse, die Unterstützung einzelner Projek-te bei PM-spezifischen Herausforderungen/Fragestellungen, die Bereitstel-lung einer technischen PM-Infrastruktur und u.a. auch das Ressourcenma-nagement. Je nach Aufwand und Dauer eines Projekts wird bei einigen Unternehmen ein temporäres PMO zur Unterstützung von Projekten einge-richtet, da der Umfang des Vorhabens durch einen Projektleiter nicht be-wältigt werden kann. Ein vorübergehend eingerichtetes PMO, das für das Projektmanagement eines einzelnen Großprojekts zuständig ist, kann die projektübergreifende Aufgabe des Ressourcenmanagements nicht über-nehmen.Wird das Ressourcenmanagement als selbstständige Stelle innerhalb der Organisation eingerichtet, übernimmt eine Abteilung ausschließlich die unternehmensweite Verwaltung, Überprüfung und Regelung der Einsätze sowohl der Mitarbeiter als auch der materiellen Ressourcen. Weitere Auf-gaben des Projektmanagements übernimmt diese Abteilung nicht. Eine andere Möglichkeit ist die Etablierung eines unternehmensweiten As-signmentmanagers oder -brokers. Er dient als Mittelsmann zwischen den Projektleitern und den Abteilungsleitern in der Linienorganisation, der die Fähigkeitsprofile der Mitarbeiter mit den entsprechenden Aufgaben unter-nehmensweit abgleicht und eine Zuordnung auf Basis der Auslastung und der Qualifikation vornimmt. Damit übernimmt der Assignmentmanager vorwiegend die Aufgabe der Ressourcenallokation. Weitere Teilaufgaben des Ressourcenmanagements, bspw. Personalentwicklung oder Lösung von Ressourcenkonflikten, können von ihm nur eingeschränkt wahrge-nommen werden.

Die zentrale Positionierung des Ressourcenmanagements kann insbesonde-re bei mittelständischen Unternehmen mit einem hohen Anteil an Projekt-arbeit festgestellt werden. Beispielhaft für diese Form der Organisation ist der nachfolgend dargestellte Prozessablauf.


Projektleiter

zentraleRessourcen-verantwortliche

IVAbgleich der

Anforderungsprofileund Verfügbarkeiten

Lenkungs-ausschuss

VI aAnpassung der

Projektplanung undRessourceneinlastung

IIIProjektplanung und

Definition desRessourcenbedarfs

VZuordnung und

Freigabe derMitarbeiter

Mitarbeiter/Abteilungsleiter

IÄußerung von

Einsatzwünschen

IIPriorisierung undBudgetierung desProjektportfolios

VI bMitteilung der

Einlastung

Ressourcenanfrage

(VII)Klärung projekt-übergreifender

Ressourcenüberlast-ungenggfs. Konflikt-

eskalation

Abbildung 4: Prozessablauf des Ressourcenmanagements

1. Im Rahmen der Projektplanung wird die Aufwandsschätzung und Ter-minplanung der verschiedenen Aufgabenpakete durch den Projektleiter oder in Zusammenarbeit mit einem Mitarbeiter vorgenommen.

2. Die Planung erfolgt zunächst mit Hilfe von „generischen Ressourcen“. In Ausnahmefällen werden aber auch in dieser Phase bereits bestimmte Mitarbeiter, z.B. Experten oder Know-how-Träger, namentlich genannt.

3. Im Anschluss richtet der Projektleiter seine Ressourcenanfrage an die für das Ressourcenmanagement verantwortliche Stelle im Unternehmen. Dort werden die Mitarbeiter, auf Basis von Verfügbarkeit und Qualifi-kation, den Projekten zugeordnet.

4. Die Zuordnung findet bei unkritischer Auslastung der Mitarbeiter meist ohne Absprache statt. Manche Unternehmen berücksichtigen bei der Mitarbeiterzuordnung bereits besondere Wünsche hinsichtlich zukünfti-ger Projekteinsätze.

5. Im Anschluss erhalten Projektleiter und Mitarbeiter durch die Ressour-cenmanagement-Verantwortlichen Nachricht hinsichtlich der vorge-nommen Zuordnungen/Einlastungen. Auf Basis dieser Informationen muss/kann der Projektleiter seine Projektplanung aktualisieren und ab-schließen.

Sowohl im Rahmen der Ressourcenanfrage als auch während der Projekt-durchführung kann es zu Problemen kommen. In der Projektplanungsphase entstehen Schwierigkeiten, wenn keine ausreichenden Personalkapazitäten bzw. nicht die adäquaten Qualifikationsprofile zur Verfügung stehen. Während der Projektrealisierung entstehen Konflikte durch Ungenauigkei-


ten bei der Aufwands- und Terminplanung, die sich in Soll/Ist-Ab-weichungen äußern. Diese Situation wird besonders forciert, wenn Mitar-beiter gleichzeitig in mehreren Projekten eingesetzt werden. Im Rahmen der unternehmensweiten Ressourcenallokation ist die Kon-fliktlösung sowohl in der Planungsphase als auch während der Projekt-durchführung eine Aufgabe des zentralen Ressourcenmanagements. Oft-mals wird zunächst versucht, eine informelle Lösung durch Vermittlung zwischen den verschiedenen Projektleitern und dem Abteilungsleiter zu finden. Wird keine Lösung erzielt, erfolgt eine Eskalation an entsprechen-de Gremien, wie z.B. Lenkungsausschuss o.ä.. Die Stelle des Ressourcen-managements liefert entsprechende Entscheidungsvorlagen und versorgt die Gremien mit der notwendigen Datengrundlage (Auslastungsinforma-tionen usw.). Schwierigkeiten bei der Konfliktlösung treten insbesondere durch fehlende/unstandardisierte oder nicht aktuelle Projektpriorisierun-gen, sowie entsprechend unfundierte Ad-Hoc Entscheidungen auf.

4.2. Dezentrale Positionierung

Bei einer dezentralen Positionierung des Ressourcenmanagements liegt die Verantwortung für die Zuordnung der Mitarbeiter exklusiv beim Abtei-lungsleiter/ Vorgesetzen der Linienorganisation. Die Weisungsbefugnisse der Projektleiter und Linienvorgesetzten gegenüber den Mitarbeitern vari-iert in ihrer Gestaltung sehr stark. Resultierend aus der Matrixorganisation und dem Fehlen einer unabhängigen abteilungs- und projektübergreifenden Stelle treten häufig Konflikte bei der Ressourcenverteilung und beim Res-sourcenzugriff auf. Anders als beim zentralen Ressourcenmanagement sind bei der dezentra-len Positionierung weniger Unterschiede hinsichtlich der für das Ressour-cenmanagement verantwortlichen Stellen vorhanden. Die Differenzie-rungsmerkmale liegen vielmehr in der Gestaltung des Anfrage- sowie des Zuordnungsprozesses. Im Folgenden sollen analog zum vorherigen Ab-schnitt beispielhafte Ressourcenmanagement-Prozesse dargestellt werden. Aufgrund der vielen Variationen wird an dieser Stelle auf eine grafische Darstellung des Prozesses verzichtet. Zunächst werden Aufwandsschätzung und Terminplanung der verschiede-nen Aufgabepakete durch den Projektleiter oder durch zusätzliche Exper-tenbefragungen vorgenommen. Den Aktivitäten werden dann namentlich bekannte Wunschmitarbeiter bzw. Qualifikationsprofile zugeordnet. Der Ressourcenanfrageprozess kann dabei auf stark unterschiedliche Wei-se stattfinden.


1. Oftmals richtet der Projektleiter seine Ressourcenanfrage direkt an die Abteilung des entsprechenden Wunschmitarbeiters bzw. an den Bereich mit der entsprechenden Kompetenz. Dort wird die Anfrage entweder von dem Abteilungsleiter oder dem direkten Vorgesetzten bearbeitet.

2. Auch toolseitige Lösungen lassen sich in der Praxis zunehmend beo-bachten. Dabei werden anonymisierte Skillanforderungen gegen verfüg-bare Ressourcenkapazitäten gematched.

3. Technisch weniger aufwändig ist die Durchführung von Planungsrunden innerhalb eines Gremiums, z.B. bestehend aus Projektleitern, Auftrag-gebern sowie aus Vertretern der am Projekt beteiligten Fachabteilungen. Innerhalb dieser Runde stellt der Projektleiter die Ergebnisse der Pro-jekt- und Ressourcenplanung vor. Häufig wird bereits innerhalb des Pro-jektantrages, d.h. vor dem eigentlichen Projektstart, eine grobe Abschät-zung der benötigten Ressourcen auf Skill-Basis vorgenommen sowie im Rahmen der Projektfreigabe durch die beteiligten Personen bewilligt. In diesen Runden finden Abstimmungen zwischen dem Projektleiter und den Abteilungsleitern hinsichtlich nachgefragter und vorhandener Kapa-zitäten statt. Wichtiges Kriterium ist dabei insbesondere die Priorisie-rung des betreffenden Projekts innerhalb des Gesamtportfolios des Un-ternehmens. Eine Dokumentation der Ergebnisse sowie die kurzfristige Kommunikation an die direkten Linienvorgesetzten können bereits im Vorfeld Konflikte vermeiden.

4. Die Zuordnung der Mitarbeiter zu Projekten kann darüber hinaus durch persönliche Kontakte und Netzwerke innerhalb der Organisation abge-wickelt werden. Dies setzt jedoch voraus, dass die Fähigkeiten und Pro-jekterfahrungen der einzelnen Mitarbeiter untereinander bekannt sind. Der Projektleiter wendet sich in diesem Fall direkt an die entsprechen-den Wunschmitarbeiter. Eine Mitteilung an den Linienvorgesetzten fin-det nicht zwangsläufig bereits vor der Zuordnung statt. Probleme treten insbesondere dann auf, wenn der entsprechende Vorgesetzte gleichzeitig die Einsatzplanung des Mitarbeiters vornimmt bzw. aufgrund des Feh-lens einer Informationsbasis mit freien Verfügbarkeiten des Mitarbeiters rechnet. Ein solches, wenig standardisiertes Vorgehen sollte nur in rela-tiv überschaubaren Organisationen bzw. Abteilungen durchgeführt wer-den. Als alleiniger Ansatz zur Einlastung der Mitarbeiter ist diese Mög-lichkeit daher nur beschränkt nutzbar, ergänzt aber in allen Unter-nehmen den Prozess der Ressourcenzuordnung. Spiegelbildlich hierzu kann eine kollegiale Informations- und Kommunikationsebene zwischen den verschiedenen Abteilungen nicht vollständig durch standardisierte Vorgehensweisen ersetzt werden.


Wie auch bei der zentralen Positionierung des Ressourcenmanagements er-folgt erst nach endgültiger Zuteilung der Ressourcen die Vervollständi-gung und Fertigstellung der Projektplanung durch den Projektleiter. Dieses Vorgehen ist unabhängig von der Form des Ressourcenzuordnungsprozes-ses. Konflikte sowohl bei der Ressourcenzuordnung als auch bei Überlas-tung werden zwischen Mitarbeiter, Projekt- und Abteilungsleiter gelöst. Als Anlaufstelle für Eskalationen bei Ressourcenkonflikten dient oftmals ein Lenkungsausschuss oder ein ähnliches Gremium. Hier wird in Abstim-mung mit den Projekt- und Abteilungsleitern eine Lösung des Konfliktes gesucht. Wie auch bei einer zentralen Positionierung der Mitarbeiterver-waltung erschwert eine fehlende Projektpriorisierung die Konfliktbeseiti-gung.

5. Erfolgs- und Einflussfaktoren

In den folgenden Abschnitten werden Einflussfaktoren des Ressourcenma-nagements dargestellt, die unabhängig von der Organisationsstruktur der Unternehmen sind.

5.1. Projektpriorisierung

Wie bereits in den vorherigen Abschnitten angedeutet, nimmt die Priorisie-rung von Projekten einen entscheidenden Einfluss auf das Ressourcenma-nagement. Das Vorhandensein eines definierten Priorisierungsprozesses21

hat auf das Ressourcenmanagement sehr große Auswirkungen, da Projekt-priorisierungen bei der Konfliktlösung von parallel laufenden Ressourcen-anfragen für die gleichen Ressourcen innerhalb der initialen Ressourcenzu-teilung relevant ist. Zudem wird die Lösung von Konflikten aufgrund von Überlastungssituationen, die durch gleichzeitiges Einsetzten von Mitarbei-tern auf unterschiedliche Projekte entstehen kann, unterstützt. Darüber hi-naus können offen kommunizierte Projektprioritäten zu einer Fokussierung aller am Vorhaben beteiligten Stakeholder dienen. Die Kommunikation von Projektprioritäten und die damit verbundene Transparenzerhöhung sorgen zudem für höhere Akzeptanz von ggfs. unpopulären Entscheidun-gen. Als indirekt hilfreich kann sich die Projektpriorisierung auch bei klas-sischen Matrix-Problemen zwischen Linien- und Projektmanagement er-weisen. So berichteten Unternehmen, dass eine regelmäßig einberufene

21 Vgl. den vorhergegangenen Beitrag, der Ansätze zur Projektpriorisierung im

Rahmen der Jahres- und Vorhabenplanung beschreibt.


Planungsrunde auf höherer Managementebene, meist eine Art Projektport-folio Board, in dessen Rahmen eine Priorisierung der geplanten und lau-fenden Projekte durchgeführt wurde, für eine Reduzierung der klassischen Matrix-Konfliktsituationen sorgt. Die Involvierung aller Beteiligten in den Priorisierungsprozess stärkt die Akzeptanz und verbessert die gemeinsame Zielausrichtung.

5.2. Projekt- und Ressourcenplanung

Aufwandsschätzungen

Verfahren der Projektplanung können sich stark unterscheiden. Branchen- und abteilungsunabhängig werden rein terminorientierte oder aufwandsba-sierte Pläne entworfen. Grundlage eines effizienten Ressourcenmanage-ments ist jedoch die aufwandsbasierte Planung, die Termine und Dauer auf Basis der erforderlichen Aufwende und der vorhandenen Kapazitäten er-mittelt. Nur eine aufwandsbasierte Planung liefert die Datengrundlage für eine übergeordnete Kapazitäts- und Auslastungsplanung. Das Thema Aufwandsschätzung wird in der Praxis unterschiedlich ange-gangen. Es kann im Wesentlichen zwischen den folgenden Verfahren un-terschieden werden:

1. Projektleiterschätzung: Hier nimmt ausschließlich der Projektleiter die Aufwandsschätzung vor – ein Verfahren, das besonders häufig ange-wendet wird.

2. Expertenbefragungen: Dies bedeutet, dass Mitarbeiter befragt werden, die die notwendige fachliche Qualifikation für eine Bewertung aufwei-sen und für die spätere Bearbeitung der jeweiligen Aktivitäten in Frage kommen.

3. Schätzkonferenzen: Dabei handelt es sich um eine Erweiterung der Expertenbefragungen. Die Schätzkonferenz umfasst die Bewertung ein-zelner Aufgabenpakete durch mehrere Personen.

4. Algorithmen: Wenig verbreitet sind aufwändige algorithmische Schätz-methoden, wie bspw. die Function Point Methode.


Generische Ressourcen22

Unter „generischen Ressourcen“ versteht man Ressourcenprofile, z.B. HTML-Programmierer oder Vertriebsmitarbeiter. Diese werden oftmals in einer frühen Phase der Projektplanung an Stelle tatsächlicher Ressourcen-namen verwendet. Im Rahmen der Ressourcenanfrage werden die Anfor-derungsprofile dann mit den vorhandenen und verfügbaren Ressourcen ab-geglichen. Generische Ressourcen werden v.a. dann eingesetzt, wenn Ressourcenanfragen bereichsübergreifend stattfinden. Dies gilt insbeson-dere für Unternehmen, die das Ressourcenmanagement zentral positionie-ren. Diese Vorgehensweise verhindert, dass bestimmte Ressourcen auf-grund ihrer bereits bekannten hohen Qualifikation und hohen Sympathie permanent angefragt werden. Ressourcenkonflikte können so besser ver-mieden werden. Darüber hinaus kann im Rahmen einer rollierenden Pla-nung die konkrete Benennung von Ressourcen sowie die terminliche Ein-lastung hinausgezögert werden.Zunehmend kann der Einsatz von Skilldatenbanken zur Verwaltung der Mitarbeiterprofile beobachtet werden, wobei die Art der verwalteten Daten zwischen verschiedenen Unternehmen stark variiert. In Skilldatenbanken können die Fähigkeiten jedes Mitarbeiters in standardisierten Kategorien nach verschiedenen qualitativen Einstufungen (z.B. Grundkenntnisse bis Expertenwissen) hinterlegt werden. Für die Validität und Aktualität der Profile ist zumeist der Mitarbeiter selbst in Absprache mit dem Vorgesetz-ten verantwortlich. Selten übernimmt das Ressourcenmanagement bzw. das Personalwesen die Pflege der Daten. In den Unternehmen mit zentra-lem Ressourcenmanagement basiert die Zuordnung der Mitarbeiter zu be-stimmten Tätigkeiten auf zentralen Skilldatenbanken. Anzumerken ist hierbei, dass Skilldatenbanken in Großunternehmen aufgrund von Ein-wänden des Betriebsrats nur selten eingeführt werden.

5.3. Projektdurchführung - Projektbezogene Ist-Zeiterfassung

Ergänzend zur aufwandsbasierten Planung spielt die Erfassung der pro-jektspezifischen Arbeitszeiten im Ressourcenmanagement und im Projekt-controlling eine wichtige Rolle, um Soll/Ist-Auswertungen durchführen zu können.

22 Ausgewählte Projektmanagement-Systeme bieten bereits Funktionen, die das

Konzept der Generischen Ressourcen abbilden – so zum Beispiel Microsoft Project oder das SAP-Modul xRPM. Allerdings steht auch hier die Nutzung einer solchen Funktionalität erst am Anfang, mit schnell steigender Tendenz.


Toolseitig kommen hier neben standardisierten Lösungen (SAP, MS Pro-ject) oft Eigenentwicklungen zum Einsatz. Art und Umfang der erfassten Daten variiert von Unternehmen zu Unternehmen: Abhängig von der Branchenzugehörigkeit werden neben der Anzahl der geleisteten Stunden in Professional Services Unternehmen zudem qualitative Kommentare für die einzelnen Tätigkeiten erfasst, um so die Transparenz des Geleisteten gegenüber dem Kundenunternehmen zu erhöhen. Die Generierung von abrechnungsrelevanten Daten hat einen großen Ein-fluss auf die Akzeptanz solcher Lösungen. Eine detaillierte Zeiterfassung birgt die Gefahr, als Kontrollmechanismus wahrgenommen zu werden. Gleichermaßen relevant ist die Berücksichtigung des Betriebsrats, der in Großunternehmen oft die Einführung solcher Zeiterfassungssysteme ver-hindert. Dies geschieht meist vor dem Hintergrund einer befürchteten Leis-tungskontrolle der Mitarbeiter. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Zeiterfassung die Basis für ei-ne effiziente Kosten- und Fortschrittsverfolgung darstellt. Bspw. lassen sich im Rahmen einer Lessons-learend-Betrachtung Ist- und Plan-Daten der Aufwende vergleichen und ggfs. Ursachen der entstandenen Diskre-panzen evaluieren. Die Historisierung solcher Informationen kann, im Rahmen des Knowledge-Managements bereits genutzt, schon mittelfristig zu einer verbesserten initialen Ressourcen-, Aufwands-, und Projektpla-nung führen.

5.4. Projektabschluss

Auch die Implementierung formalisierter Projektabschlussprozesse ist in Unternehmen sehr uneinheitlich realisiert. Während Lessons Learned Be-trachtungen durchaus zum Standard gehören, werden die Mitarbeiterprofi-le nach Projektabschluss nur in Ausnahmefällen aktualisiert. Üblicherwei-se werden die vorhandenen Profile unregelmäßig durch den Mitarbeiter selbst um neue Informationen erweitert oder im Nachgang von jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen aktualisiert. Dies kann ggfs. zu Pla-nungsfehlern bei zukünftigen Projekten, Programmen oder Projektport-folios führen.


5.5. Laufbahnen im Projektmanagement23

Die Möglichkeit für Mitarbeiter im Bereich des Projektmanagements, eine in Form eines Karrierepfades definierte Laufbahn zu beschreiten, ist in Un-ternehmen noch selten vorhanden. Allerdings ist die Etablierung von Projektleiterpools eine Tendenz, die seit einigen Jahren in zarten Anfängen beobachtet werden kann. Dies bedeutet, dass der Projektleiter keine andere Funktion/Tätigkeit als die des Projekt-leiters ausfüllt – Linienaufgaben sind vollkommen ausgeschlossen. Eine höhere Hierarchiestufe innerhalb des Karrierepfades lässt sich dann z.B. anhand der Höhe von Projektbudgets, über die ein Projektleiter verfügen darf, ablesen.Projekterfolgsabhängige Vergütungssysteme stellen eine weitere Kompo-nente dieses Konzeptes dar. Der Aufbau alternativer PM-Karrierelaufbahnen wird jedoch in der Zu-kunft eine der Herausforderungen des Projektmanagements und der Perso-nalentwicklung sein und in seiner letzten Konsequenz zu einer Institutiona-lisierung des Projektmanagements führen. Hierdurch wird die Bedeutung, die Akzeptanz und der Nutzen von einem Management von Projekten in Unternehmen gefestigt. Die Schaffung einer Projektmanagerlaufbahn wird somit zu einem zentralen Meilenstein in der Etablierung einer unterneh-mensweiten Projektmanagementkultur.

5.6. IT-Infrastruktur

Es existieren eine Vielzahl von Software-Lösungen zur Unterstützung der Ressourcen- und Projektplanung. Ein elementarer Erfolgsfaktor ist die ein-heitliche Nutzung eines Tools im gesamten Unternehmen, da auf diese Weise die Vergleichbarkeit von Projekten bzw. Projektverläufen erheblich gesteigert wird. Hinderungsgründe für eine Vereinheitlichung sind in erster Linie fehlende Bedienerfreundlichkeit, persönliche Präferenzen einiger Mitarbeiter für bestimmte Tools oder fehlendes Know-How der für die PM-Toolauswahl verantwortlichen Stellen bezüglich der Nutzungsmög-lichkeiten einzelner Tools.Vorrangig werden in der Praxis auf der Projektplanungsebene MS Excel und MS Project in verschiedenen Versionen verwendet. Seltener befinden sich Artemis, Chestra, Planta, Primavera und SAP-PS im Einsatz. In die meisten der oben genannten Produkte ist die Ressourcenverwaltung integ-

23 Vgl. ausführlicher „Personalentwicklung und Projektmanagement-Qualifizie-

rung“ im vorliegenden Band.


riert. In einigen Unternehmen werden zusätzlich eigenentwickelte Daten-bank- oder Spreadsheet-Lösungen im Ressourcenmanagement verwendet. Für das Projektcontrolling befinden sich in der Hälfte der befragten Unter-nehmen SAP-Anwendungen im Einsatz, die teilweise Schnittstellen zu den Projektplanungstools besitzen. Vollkommen integrierte Lösungen, die Da-ten der Projektplanung und der Finanzbuchhaltung zusammenführen und in einem automatisierten Berichtswesen darstellen, existieren jedoch nur selten. Dabei handelt es sich überwiegend um Individualentwicklungen, da Standardlösungen nur selten vorhanden sind bzw. nicht den Bedürfnissen der Unternehmen entsprechen. Die Kommunikation in den Projektteams wird intensiv durch die im Un-ternehmen verwendete Email- und Groupware-Software unterstützt. Diese waren nahezu ausschließlich die Anwendungen Lotus Notes oder MS Out-look.

6. Fazit

Ressourcenmanagement zielt auf den effizienten Einsatz von Ressourcen in Projekten. Es schafft Transparenz in der aktuellen und zukünftigen Res-sourcenallokation und bildet somit die Grundlage für eine erfolgreiche Budgetoptimierung. Erfolgspotentiale des Ressourcenmanagements finden sich sowohl bei Betrachtung eines einzelnen Projekts (Reduktion der Pro-jektkosten) als auch bei Betrachtung des gesamten Unternehmens (Reduk-tion der Personalkosten durch Straffung des Projektportfolios), die auf-grund direkter und indirekter Wirkungszusammenhänge erschlossen wer-den können. Organisatorisch kann Ressourcenmanagement sowohl zentral als auch dezentral in Unternehmen verankert werden. Neben Organisati-onsstruktur und Intensität der Projektarbeit im jeweiligen Unternehmen stellen die etablierten Prozesse für die verschiedenen Projektphasen sowie der Standardisierungsgrad und die vorhandene IT-Infrastruktur des Pro-jektmanagements wichtige Einflussfaktoren für eine zweckmäßige Aus-gestaltung des Ressourcenmanagements dar.Ressourcenmanagement bedarf somit einer besonderen Beachtung und Be-trachtung durch das Top-Management: sowohl bei der Einführung des Ressourcenmanagements wie auch bei der laufenden Verfolgung der aktu-ellen Ressourcenauslastung.

Teil III:Die Aufgaben des Managements bei der

Erfolgssicherung von Projekten

Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und PortfoliocontrollingAnna Adler und Ralf Sedlaczek

1. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern

Multi-Projektmanagement .........................................................114

2. Unterschiede und Zusammenhänge der

Projektmanagement-Methoden..................................................115

3. Gründe für Erfolg und Misserfolg von


4. Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von


4.1. Aktive Unterstützung des Top-Managements als Promotor..........1194.2. Schaffung der notwendigen organisatorischen

Rahmenbedingungen .....................................................................1194.3. Die Rolle des Multi-Projektmanagers ...........................................1204.4. Valider Input der vorangehenden Prozesse ...................................1214.5. Kompetente und konsequente Umsetzung der definierten

Aufgaben .......................................................................................1214.6. Risiken bei der Durchführung von

Multi-Projektmanagement .............................................................122

5. Weitergehende Aspekte des Multi-Projektmanagements ........123

5.1. Dokumentation und Fixierung der strategischen Ziele..................1235.2. Abgleich zwischen Strategie und Tagesgeschäft...........................124

6. Implementierung der Rolle des Multi-Projektmanagers.........126

6.1. Die Aufgaben eines Multi-Projektmanagers .................................1276.2. Qualifikation des Multi-Projektmanagers .....................................130

7. Fazit: Strategiebeitrag durch MPM - ja oder nein?..................131

114 Anna Adler, Ralf Sedlaczek

1. Veränderte Rahmenbedingungen erfordern Multi-Projektmanagement

Vom Markt und von den Wettbewerbern geht ein besonderer Druck zur Veränderung der betrieblichen Strukturen aus. Durch die Einführung neuer Projektmanagementstrategien und -werkzeuge versuchen viele Unterneh-men, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Das Multiprojektma-nagement (MPM) ist in diesem Zusammenhang eine Methode, die nach-haltig zur Sicherung des Projekterfolgs eingesetzt werden kann. Primäres Ziel des MPM ist die erfolgreiche Realisierung der richtigen strategischen Ideen. Das bedeutet, dass aus dem gesamten Bündel an Projekten nur die-jenigen detailliert geplant werden, die aufgrund vorhergehender Bewer-tung und Priorisierung den größten strategischen Nutzen für das Unter-nehmen bieten. Ab einer gewissen Anzahl von parallelen Vorhaben ist die Betrachtung des gesamten Projektportfolios also zielführender als die Pla-nung und Analyse auf Einzelprojektebene. Eine zentrale Umsetzungsmög-lichkeit kann in der Einsetzung eines Multi-Projektmanagers liegen. So liegt denn auch ein Schwerpunkt des vorliegenden Beitrags in der Ausge-staltung, wie und unter welchen Umständen die Rolle des Multi-Pro-jektmanagers zu etablieren ist.

Durch die Einführung von MPM erhält das Unternehmen die Möglichkeit, die Transparenz über das laufende Projektportfolio deutlich zu erhöhen. Strategisch irrelevante Projekte werden nicht initiiert. Parallel laufende Projekte, die um die gleichen Ressourcen (Mitarbeiter, Experten, Budgets, Maschinen etc.) konkurrieren,24 können zeitlich versetzt durchgeführt wer-den. Verdeckte Schwachstellen, Synergieeffekte sowie die Wirtschaftlich-keit des Portfolios werden durch diese ganzheitliche Methodik aufgezeigt.

Darüber hinaus ermöglicht es MPM, die Kluft zwischen der strategischen Gesamtausrichtung des Unternehmens und dem operativen Tagesgeschäft zu schließen. Allein eine übergeordnete Planungs- und Controllinginstanz ist in der Lage, dies zu leisten. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die strategischen Ziele zwar definiert werden, aber in operativer Ebene nicht umgesetzt werden können.

Das MPM schließt in diesem Sinne an die Jahresplanung an:25 Während die Jahresplanung initial zur Bildung eines Projektportfolios sorgt, wird mit dem Multi-Projektmanagement das Projektportfolio kontinuierlich ak- 24 Vgl. den vorgehenden Beitrag vertiefend zum Ressourcenmanagement. 25 Vgl. den Beitrag „Die Jahres- und Vorhabenplanung“ im vorliegenden Band.

Multi-Projektmanagement, Portfolioplanung und Portfoliocontrolling 115

tualisiert und ggfs. umgeplant, um so laufend die strategischen Unterneh-mensziele mit den operativen in Einklang zu bringen. Dynamische Verän-derungen der Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die wechselnde An-forderungen von Märkten oder einzelnen Kunden oder neue gesetzliche Auflagen können auf diese Weise abgebildet werden. In der Literatur und in den Unternehmen selbst wird der Begriff Multi-Projektmanagements häufig synonym zu weiteren Management-Ansätzen (z.B. Projektportfolio-Management oder Programm-Management) verwen-det. Um eventuellen Missverständnissen vorzubeugen, wird im folgenden Abschnitt eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen.

2. Unterschiede und Zusammenhänge der Projektmanagement-Methoden

Ausdrücke wie Mehrprojektmanagement, Projektportfolio-Management und Programm-Management werden im Projektmanagement-Umfeld häu-fig synonym mit dem Begriff Multi-Projektmanagement verwendet. Für eine klare inhaltliche Abgrenzung der Methoden ist es zunächst wichtig, die einzelnen Begriffe eindeutig voneinander zu trennen. Teilweise existie-ren erhebliche Differenzen zwischen den Management-Konzepten.

Projekt-leitung

Bereichs-leitung

Unternehmens-leitung

Multiprojekt-Management

Re

sso

urce

n-M

ana

gem

en

t

Projekt-Planung

Projekt-Controlling

Programm-Management Einzel-projekt-

sicht

Projekt-portfolio-

sicht

Abbildung 1: Schematische Darstellung der unterschiedlichen Management-Me-thoden


Der Begriff Multi-Projektmanagement, früher vor allem auch als Mehr-projektmanagement bezeichnet, grenzt sich im wesentlich ab vom Einzel-projektmanagement. Multi-Projektmanagement ist zunächst ein Sammel- bzw. Oberbegriff, der ganz allgemein vor allem im Zusammenhang steht mit:

Planung u. Steuerung der Summe aller Projekte in einem Unternehmen.

Inhaltlicher Abstimmung zwischen den Projekten.

Projektauswahl nach einheitlichen Kriterien und strategischen Gesichts-punkten.

Organisatorischer Abstimmung zwischen konkurrierenden Ressourcen.

Mitgestaltung der unternehmensorganisatorischen Rahmenbedingungen.

Ein wichtiger Bestandteil des MPM ist das Programm-Management. Ein Programm ist ein langfristiges Vorhaben - bestehend aus einer Anzahl in Beziehung stehender Projekte -, das von einer übergeordneten Organisati-onseinheit verantwortet wird. Programm-Management legt den Schwer-punkt auf die thematische Ausrichtung der Projekte und die Unterstützung möglicher Synergien. Projekte können dabei funktional (z.B. Vorhaben ei-ner Softwareentwicklungs-Abteilung) oder nach der Zielsetzung (z.B. alle Projekte im Rahmen eines unternehmensweiten Restrukturierungspro-gramms oder alle Projekte bis zur Markteinführung eines neuen Produktes) zusammengefasst werden.26

Herzstück des Multi-Projektmanagements ist das Projektportfolio-Manage-ment. Dies umfasst die strategische Sicht auf ein Projektportfolio und ent-hält die Prozesse zwischen Projekten:

1. Die Projektportfolio-Prozesse (insbesondere Projektportfolio-Initiier-ung, Projektportfolio-Planung und Projektportfolio-Steuerung/-Con-trolling) definieren die Ausrichtung, Planung, Steuerung und Anpas-sung aller Projekte eines Portfolios.

2. Das Projektportfolio-Management basiert im Einzelnen auf iterativen bzw. zyklischen Priorisierungs-, Entscheidungs- und Steuerungspro-zessen.

26 Vgl. zur Weiterführung und näheren Beschreibung das gesonderte Kapitel zum

Programm-Management.


3. Gründe für Erfolg und Misserfolg von Multi-Projektmanagement

Unternehmen, die sich für eine Einführung, Optimierung oder Neuausrich-tung von MPM entscheiden, stehen vor einem Veränderungsprozess, der das gesamte Unternehmen betrifft. Insbesondere das organisatorische und „politische“ Gleichgewicht kann erheblich durch dieses Instrument verän-dert werden. Entscheidend in der Einführungsphase, auf die hier nur kurz eingegangen wird, ist eine sorgfältige Ist-Analyse des Unternehmens, die Identifikation bestehender Handlungsbedarfe und die Explizierung der Un-ternehmenserwartungen. Auch über die gewünschte Form der Zentralisie-rung der Koordinationsaufgaben und die dahinter stehende Management-Philosophie muss geklärt werden. Hierauf aufbauend müssen die Ziele für die MPM-Ausrichtung im Unternehmen erarbeitet werden. Mögliche Ge-staltungsoptionen, die sich aus den o.a. Unterscheidung ergeben, sind:

Soll ein Projektportfolio-Management eingeführt werden? Und wenn ja, in welchen Unternehmensbereichen? Soll ein Programm-Management eingeführt werden? Und wenn ja, um welche Projekte zusammenzuführen? Soll nur ein verhältnismäßig schwaches Multi-Projektmanagement eingeführt werden, das lediglich aus einem übergeordneten Projekt-controlling/-Reporting besteht? Welche Formen der IT-Unterstützung27 sollen realisiert werden?

Die so gewonnenen Zielformulierungen bilden die Grundlage für die Auf-gaben und Ergebnisse des MPM. Sie dienen auch zur Kommunikation mit allen Beteiligten, um diese über Ziele, Nutzen und die Notwendigkeit der Veränderungen im Unternehmen frühzeitig zu informieren. Es entstehen so je nach Unternehmenssituation individuelle Schwerpunkte des MPM.

Beispiel 1: Ein Unternehmen verfügt bereits über eine langjährige Pro-jektmanagement-Erfahrung, hat aber in der vergangenen Zeit immer mehr Probleme, die wachsende Anzahl der Projekte im Blick zu behalten. Da es dem Top-Management nicht wie bisher möglich ist, die Projekte im Ein-zelnen selbst zu beobachten, benötigt es aussagekräftige Analysen der Ist-

27 Durch die Integration eines operativen Projektmanagement-Systems mit einem

strategischen Projektportfolio-Management-System können umfassende Lö-sungen realisiert werden; viel versprechend sind zum Beispiel Kombinationen aus SAP xRPM (unternehmensweit) und MS Project (bereichsweit).


Situation als Grundlage für weitere Entscheidungen. Das Top-Mana-gement möchte zudem die einzelnen Projekte stärker an der strategischen Entwicklung des Unternehmens ausrichten und die Gestaltung der Projekt-landschaft als Steuerungswerkzeug einsetzen.

Beispiel 2: In einem anderen Unternehmen gibt es regelmäßig Konflikte zwischen einzelnen Projekten und am Ende eines Jahres fällt auf, dass be-stimmte Arbeiten, ohne Wissen voneinander, doppelt erledigt oder Ergeb-nisse aus vorangegangenen Projekten nicht genutzt wurden. Das Ziel die-ses Unternehmens ist es, Projekte gesamtheitlich effizienter durchzuführen - vor allem durch ein verbessertes Wissensmanagement und die Nutzung von Synergieeffekten. Die immer wieder auftretenden Konflikte, vor allem im Bereich des Ressourcenmanagements, sollen durch eine neutrale Stelle betreut und moderiert werden.

Wie man bereits an diesen beiden Beispielen gut sieht, können sich die Schwerpunkte des MPM von Unternehmen zu Unternehmen stark unter-scheiden. Die hiermit verbundenen Erwartungen und Ziele, an denen ein späterer Erfolg oder Misserfolg gemessen wird, müssen allen Beteiligten als Grundlage der weiteren Arbeit bekannt sein.

Um die Gründe für Erfolg oder Misserfolg von MPM in einem Unterneh-men zu untersuchen, muss eine fundierte Betrachtung von Erfolgsfaktoren und Risiken erfolgen. Dies ist notwendig, damit sich bei der Einführung al-le Beteiligten auf die wesentlichen Punkte konzentrieren können und so die erhofften Nutzenpotentiale erreicht werden. Abhängig von der vorab erarbeiteten Ist-Situation des Unternehmens und den resultierenden Ziele können unterschiedliche Erfolgsfaktoren und Risiken relevant sein. In je-dem Fall stellt die Optimierung/Neuausrichtung von Multi-Projekt-management ein Change Management-Projekt dar, das der gesonderten Aufmerksamkeit des Top-Managements bedarf.28

4. Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von Multi-Projektmanagement

Erfolgsfaktoren sind nach Krüger [Vgl. Krüger, W. 1994] die allgemeine Bezeichnung für unternehmensinterne oder externe Entstehungsgründe für

28 Vgl. dazu den abschließenden Beitrag zum Change Management im Rahmen

dieses Buchs.


Erfolg. In diesem Sinne werden hier diejenigen Kriterien betrachtet, die als Voraussetzung für MPM im Allgemeinen entscheidend sind. Dies bezieht sich explizit nur auf diejenigen Erfolgsfaktoren, die in Zusammenhang mit der unmittelbaren Durchführung von MPM relevant sind. Sie können je-derzeit durch individuelle Faktoren, die durch die jeweilige Situation eines Unternehmens entstehen, erweitert werden. Folgende typische Erfolgsfak-toren können übergreifend für das MPM identifiziert werden:

Aktive Unterstützung des Top-Managements als Promotor.

Vorhandensein der notwendigen organisatorischen Rahmenbedingun-gen.

Ggfs. die personelle Besetzung einer Rolle „Multi-Projektmanager“.

Valider Input der vorangehenden Prozesse (insb. Jahresplanung).

Kompetente und konsequente Umsetzung der definierten Aufgaben (insb. MPM-Planung, MPM-Controlling, MPM-Berichtswesen).

Die fehlende Berücksichtigung dieser Erfolgsfaktoren führt zu einer ver-ringerten Ausschöpfung der Nutzenpotentiale und stellt somit den Nutzen von Multi-Projektmanagement in Frage. Im Folgenden wird zu jedem der genannten Erfolgsfaktoren eine kurze Erläuterung und Begründung folgen.

4.1. Aktive Unterstützung des Top-Managements als Promotor

Die Geschäftsleitung bzw. Unternehmensführung hat eine wichtige Vor-bild- und „Leuchtturm“-Funktion im Zuge des Veränderungsprozesses und dient dem MPM als Visionsgeber für die Ausrichtung seiner Tätigkeiten. Eine aktive Unterstützung betont gegenüber Mitarbeitern die Wichtigkeit, die dem Thema MPM beigemessen wird und fördert die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich dem Thema konstruktiv zu nähern. Dies ist insbesondere in der Einführungsphase wichtig. Das Fehlen dieser Vorbildfunktion hat bspw. zur Folge, dass die Mitarbei-ter wenig motiviert sind, die Veränderung selbst zu unterstützen, und sich daher auch weniger engagieren werden.

4.2. Schaffung der notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen

Notwendige organisatorische Rahmenbedingungen beziehen sich vor al-lem auf die organisatorische Eingliederung von MPM in das Unternehmen wie zum Beispiel die Rollenbeschreibung des Multi-Projektmanagers. Die


Nähe zur Unternehmensleitung ist bei der organisatorischen Eingliederung von MPM relevant. Die Rollenbeschreibung enthält sowohl eine detaillier-te Aufgabenbeschreibung, Kompetenzen, Verantwortungen und auch eine klare Abgrenzung der Zuständigkeiten zu anderen Aufgabengebieten. Ne-ben diesen unmittelbaren Rahmenbedingungen ist auch die Beeinflussung von Rahmenbedingungen bedeutsam, die zu einer positiven Unterneh-menskultur beiträgt. Hierzu zählt bspw. ein Anreizsystem für Mitarbeiter, das explizit Wissensmanagementthemen berücksichtigt. Die fehlende Nähe der Unternehmensleitung zum MPM und damit ein schlechter Kenntnisstand der aktuellen Intention der Unternehmensleitung kann die Ausrichtung der Projekte an der strategischen Zielsetzung gefähr-den. Eine falsche organisatorische Gesamtposition des Multi-Projekt-managers im Unternehmen kann trotz geeigneter persönlicher Qualifikati-onen dazu führen, dass der Multi-Projektmanager die geforderten Aufga-ben nicht durchsetzen kann. Eine klare Aufgabendefinition und Abgren-zung des Kompetenzbereichs hilft, unnötige und unproduktive Konflikte, die hohe Reibungsverluste mit sich bringen, zu vermeiden.

4.3. Die Rolle des Multi-Projektmanagers

Häufig werden Multi-Projektmanagement-Aufaben durch ein Project Ma-nagement Office übernommen. Viele Unternehmen richten aber auch die gesonderte Rolle eines Multi-Projektmanagers ein - entweder, wenn es ein zentrales (unternehmensweites) Project Management Office nicht gibt, o-der der umgekehrt gerade als Rolle im Project Management Office. Der Multi-Projektmanager arbeitet typischerweise in einem permanenten Spannungsfeld zwischen strategischem Anspruch und operativer Dring-lichkeit. Er muss sowohl in Konfliktsituationen vermitteln als auch selbst-bewusst auf die Einforderung wichtiger Informationen und Entscheidun-gen bestehen. Als Multi-Projektmanager hat er zwar i.a. keine aktive Mitwirkung im Rahmen der täglichen Projektarbeit, doch sollte er die ü-bergreifende Probleme in einzelnen Projekten kennen bzw. erkennen. Das Analysieren von Zusammenhängen und der Überblick über das Gesamt-portfolio ist ebenso wichtig wie eine kompakte managementgerechte Auf-bereitung der Informationen als Entscheidungsvorlage. Von der Person des Multi-Projektmanagers hängt viel ab, da hier alle Auf-gaben des MPM zusammenlaufen und sich für alle Mitarbeiter manifestie-ren. Die Achtung seiner Person als qualifizierter Manager und der Aufbau einer Vertrauensbasis ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Falls dies nicht ge-lingt und der Multi-Projektmanager bspw. als „Spitzel der Unternehmens-leitung“ oder „realitätsfern für die wahren Probleme der Projektarbeit“ ge-


sehen wird, kann er seine Aufgaben nicht oder nur sehr eingeschränkt wahrnehmen.

4.4. Valider Input der vorangehenden Prozesse

Regelmäßige strategische Entscheidungen im Hinblick auf die Projekt-landschaft des Unternehmens werden meist bereits in der Jahresplanung getroffen. Hier werden die Durchführungsvorgaben für den folgenden Pla-nungszeitraum gesetzt und die Ausgangssituation und damit auch der vor-handene Handlungsspielraum - für die Projekte und das MPM im Beson-deren - festgelegt.Wenn die Jahresplanung und insbesondere der Teilprozess der Priorisie-rung nicht kompetent durchgeführt wird, kommt es zu Konflikten bei der Durchführung der Projekte. Als Resultat können die Erwartungen der Un-ternehmensleitung nicht erfüllt werden. Ein Projektportfolio, in dem alle Projekte mit der höchsten Priorität bewertet wurden, ist bspw. nutzlos.

4.5. Kompetente und konsequente Umsetzung der definierten Aufgaben

Die erwünschten Nutzenpotentiale werden nicht automatisch durch eine Einführung von MPM erreicht, sondern müssen aktiv erarbeitet werden. Nur gute und gelebte Prozesse, die permanent weiterentwickelt werden, führen dazu, dass die angestrebten Ziele erreichbar sind. Es ist wichtig zu beachten, dass die Organisation - wie bei jedem Veränderungsprozess - an-fangs eine Lernkurve durchläuft, bis der Nutzen voll ausgeschöpft ist.29

Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein nachhaltiges MPM. Insbesondere wird die Akzeptanz durch den Nutzen, der beim Mitarbeiter entsteht, erreicht. Der Mitarbeiter wird bspw. bereit-williger Informationen zum Projektstatus kommunizieren, wenn er weiß, dass diese Informationen auch verwendet und honoriert werden.

29 Vgl. hier die Ausführungen zum Konzept der Project Management Maturity,

also der Projektmanagement-Kompetenzstufen eines Unternehmens im Beitrag zur Analyse und Optimierung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement.


4.6. Risiken bei der Durchführung von Multi-Projektmanagement

Auf dem Weg zum erfolgreichen MPM und zum Erreichen der gewünsch-ten Nutzenpotentiale gilt es einige Risiken zu umschiffen. Nachfolgend werden exemplarisch einige Risiken konkretisiert:

Die Lücke zwischen Strategie und operativer Ebene kann nicht ge-schlossen werden: Das Hauptziel des MPM würde somit verfehlt. Ursa-chen hierfür sind bspw. darin zu finden, dass keine organisatorische (o-der persönliche) Nähe des Multi-Projektmanagers zur Unternehmens-führung besteht. Oder aber die Einführung von MPM beruht auf Einzel-initiativen und wird von der Unternehmensleitung mehr geduldet als ak-tiv unterstützt.

Eine falsche Dimensionierung von MPM bei der Einführung - zu büro-kratisch oder zu provisorisch - kann zu einem frühzeitigen Scheitern des Multi-Projektmanagements führen. Auch ein zu hoher Anspruch in der Anfangsphase ohne das Auswerten der organisatorischen Lernkurve, die erst die Nutzenpotentiale mit sich bringt, kann zu einem unnötigen und frühzeitigen Abbruch führen.

Unklare Rollenbeschreibungen und Aktionsgrenzen des Multi-Pro-jektmanagers führen zu Konflikten und zeitaufwendigen Abstimmungs- und Absicherungsmaßnahmen. Es wird viel Zeit und Energie in Kompe-tenzgerangel und politische Machenschaften gesteckt.

Der Verantwortungsbereich des Multi-Projektmanagers stimmt nicht mit den ihm zur Verfügung gestellten Kompetenzen und Rahmenbedingun-gen überein. Der Multi-Projektmanager kann die ihm übertragenen Auf-gaben seines Verantwortungsbereichs somit nicht oder nur unvollstän-dig bearbeiten.

Der Multi-Projektmanager wird als Spion oder als Polizist im Auftrag der Unternehmensleitung oder als bürokratischer Prinzipienreiter ange-sehen und genießt nicht das für seine Arbeit notwendige Vertrauen und Ansehen. Informationen werden nicht oder nur teilweise oder gar falsch an ihn weitergegeben und beeinflussen so die Qualität seiner Ergebnisse negativ.

Die Mehrzahl der Mitarbeiter akzeptiert und unterstützt die Verände-rung nicht. Es werden nur Nachteile in der neuen Transparenz gesehen. Dies führt zu verdeckten oder offenen Blockaden. Falls die Transparenz nicht die Überwachung des einzelnen Mitarbeiters zum Ziel hat und die Angst der Mitarbeiter somit unbegründet ist, kann dieses Risiko mit ei-


ner aktiven Kommunikationspolitik und positiven Anreizen verringert werden.

Die durch das MPM geschaffene neue Transparenz ist, trotz der gefor-derten MPM-Einführung, von der Unternehmensleitung und sonstigen Entscheidungsträgern nicht gewünscht: Entscheidungen wie bspw. die der Projektpriorisierung können oder sollen nicht getroffen werden. Ein konsequentes MPM würde die getroffenen Entscheidungen an alle Beteiligen kommunizieren und in der täglichen Arbeit nutzen. Eine sol-che Transparenz macht die Entscheidungsträger messbarer und somit auch angreifbarer.

Alle Projekte haben Priorität A – eine Reihenfolge, die als Richtschnur bspw. bei Ressourcenkonflikten dienen könnte, existiert nicht. Eine Pri-orisierung der Projekte wird zwar gefordert, aber in Wahrheit vom Top-Management nicht umgesetzt.

Erfolg von MPM hängt entscheidend davon ab, wie gut ein Unternehmen die Erfolgsfaktoren umsetzen kann und inwieweit es durch gutes Risiko-management die vorhandenen Risiken minimieren kann.

5. Weitergehende Aspekte des Multi-Projektmanagements

5.1. Dokumentation und Fixierung der strategischen Ziele

Natürlich basiert eine Optimierung von MPM darauf, dass die Prozesse im Einzel-Projektmanagement implementiert und „am Leben“ sind. Dazu zäh-len unter anderem die Projektplanung, das Berichtswesen, das Qualitäts-management, die Fortschrittsverfolgung, das Risikomanagement sowie die Projektkommunikation. Einen besonderen Beitrag liefern dann die Prozes-se des Projektportfolio-Managements wie Portfolio-Planung und Portfolio-Controlling. Ohne diese beiden Elemente würden die getroffenen Unter-nehmensziele lediglich auf Strategiepapieren existieren. Eine Umsetzung dieser Ziele auf operativer Ebene wäre ebenso wie eine Annäherung an das bestmögliche Projektportfolio unmöglich. Der Beitrag eines jeden Projekts zum Gesamtnutzen wäre nicht festzulegen. Das Controlling ist entschei-dend, da es das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und dem Projektfortschritt über die komplette Laufzeit darstellt. Auf beides wird im folgenden Abschnitt detailliert eingegangen. Die Projektportfolio-Planung teilt bestimmte Einsatzmittel zwischen den Projekten auf und sorgt für ein ausgewogenes, strategisch sinnvolles Port-


folio von Projekten. Dabei muss die Doppelbelastung zwischen Projekt und Linie sowie die Umverteilung von Ressourcen während eines laufen-den Projekts besonders berücksichtigt werden. Diese Planung ist dabei nicht statisch, vielmehr wird das Projektportfolio kontinuierlich umge-plant, um den Abgleich zwischen den strategischen Unternehmenszielen und operativer Umsetzung laufend zu aktualisieren. Das Ergebnis ist dann: Alle Aspekte, die während der Planung und der parallel stattfinden-den Risikoanalyse bereits betrachtet wurden, können zumindest keine un-erwarteten Fehlentwicklungen erzeugen. Das Projektportfolio ist transpa-rent dargestellt und die verantwortlichen Projektbeteiligten haben die Möglichkeit, Notfallpläne und Gegenmaßnahmen vorzubereiten. Entschei-dend bei der Planung innerhalb des MPM ist die Festlegung von Richtli-nien als Basis für Entscheidungen. Fehlen diese bzw. gibt es kein unter-nehmensweit gültiges Regelwerk von der Einzel-Projektplanung durch-gängig bis zur Projektportfolio-Planung, kann das Portfolio nicht optimal vorbereitet werden.

5.2. Abgleich zwischen Strategie und Tagesgeschäft

Einen weiteren Beitrag zum Multi-Projektmanagement liefert dann das Portfolio-Controlling als Prozess des Projektportfolio-Managements. Ohne ganzheitliches Controlling des Projektportfolios kann die Erreichung der ursprünglich geplanten bzw. festgelegten strategischen Ziele nicht zeitnah sichtbar werden. Während die Planung mittels der Definition der Rahmen-bedingungen die strategische Ausrichtung lediglich beschreibt, befasst sich das Controlling mit der Durchführung und Sicherung der Zielerreichung durch die einzelnen Projekte im Portfolio. Dies ist aufgrund der mit der Projektplanung verbundenen Risiken und Unsicherheiten absolut notwen-dig. Die Planung, als ein in die Zukunft gerichteter Vorgang, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem gewissen Grad fehlerhaft. Abweichungen zwischen tatsächlichem Verlauf und Planung werden durch eine zeitnahe Projektsteuerung ausgeglichen. Das aktive Steuern des Fortschritts sowie der permanente Abgleich zwischen den definierten Projektkennzahlen ist erforderlich, um den reibungslosen und erfolgreichen Ablauf zu sichern.

Entsprechend der Vorgehensweise des Einzelprojekt-Controllings werden auch in Portfolio-Controlling Plan-, Soll- und Ist-Daten miteinander ver-glichen. Die Entwicklung dieser Daten im Sinne von tatsächlichen Werten und Trends wird analysiert. Besonders hervorzuheben ist die projektüber-greifende Steuerung der benötigten und verfügbaren Mitarbeiter. Bei der Gestaltung der Ressourcenzuweisung ist darauf zu achten, dass die hohe


Flexibilität und schnelle Reaktion auf neue Anfragen einerseits und eine gleichmäßig hohe Kapazitätsauslastung andererseits ausbalanciert wird. Das Portfolio-Controlling fügt darüber hinaus die Ergebnisse des Projekt-controllings jedes einzelnen Projekts zu einem Gesamtbild zusammen. Einzelprojekt-Controlling versucht das Projektmanagement in der Form zu unterstützen, dass jedes Projekt bezüglich der Kriterien Zeit, Wirtschaft-lichkeit, Qualität und Kapazität erfolgreich abgewickelt wird. Die aggre-gierten Ergebnisse geben Aufschluss über die Situation des Projektportfo-lios.

Das Portfolio-Controlling verbindet diese Resultate und bietet so die Mög-lichkeit, eine Art Frühwarnsystem aufzubauen, das Steuerungsmaßnahmen zur Reaktion auf Planabweichungen bzw. auf Veränderungen im Projekt-umfeld signalisiert. Praktisch aus der Vogelperspektive können Fehlent-wicklungen und Änderungen rasch erkannt werden, um mit geeigneten Gegenmaßnahmen bekämpft zu werden.

Die essentiellen Aufgaben des Portfolio-Controllings lassen sich generell in zwei Bereiche unterteilen. Zum einen müssen die strukturellen Voraus-setzungen des Portfolio-Controllings (einmalig) geschaffen werden. Auf der anderen Seite müssen während des Projektverlaufs (laufend) Maßnah-men zur Überwachung, Koordination und Steuerung des Fortschritts durchgeführt werden. Im ersten Bereich sind primär folgende Voraus-setzungen zu beachten:

Definition der Kennzahlen, die im Rahmen des Portfolio-Controllings verfolgt werden sollen.

Definition des Berichtswesens (Berichtstypen und Berichtsintervalle).

Definition der Schnittstellen zwischen Portfolio-Controlling und Unter-nehmenscontrolling.

Im zweiten Bereich unterstützt das Portfolio-Controlling die laufende Pro-jektabwicklung, indem es Abstimmungs- und Überwachungsaufgaben wahrnimmt. Typische Aufgaben sind hierbei z.B.:


Laufende Überprüfung des Projektportfolios hinsichtlich der Erreich-barkeit der strategischen Unternehmensziele.

Überwachung der Termine, Kosten und Kapazitäten und Aufzeigen von Konsequenzen möglicher Abweichungen (Budgetüberschreitung, Ter-minverzögerungen, Qualitätsmängel etc.).

Abstimmung des Terminplans mit dem Ressourceneinsatz- und Budget-plan.

Aufbereitung der Controlling-Kennzahlen für das Berichtswesen.

Umverteilung des Budgets auf die strategisch wichtigen Vorhaben.

Erkennen von Synergien und Konflikten in laufenden Projekten.

Aufdeckung von Verbesserungspotentialen in den laufenden Projekten.

Abschließende Bewertung von beendeten Projekten.

Portfolio-Controlling unterstützt die Koordination zwischen den Einzel-projekten im Projektportfolio, damit die Verbindung zwischen Strategie und Projekt nicht nur während der Portfolio- und Projektplanungsphase er-folgt.

6. Implementierung der Rolle des Multi-Projektmanagers

Die Einführung von Multi-Projektmanagement in einem Unternehmen sollte mit einem Rollenmodell eng verknüpft sein. Sämtliche Aufgaben in-nerhalb des MPM müssen von einer vorab definierten Instanz betreut und bearbeitet werden. Ein Multi-Projektmanager kann in diesem Rollenmo-dell eine besondere Position einnehmen. Der folgende Abschnitt erläutert die Aufgaben und Kompetenzen dieser Rolle und nimmt eine inhaltliche Abgrenzung zu den übrigen Projektbeteiligten bzw. Gremien vor.


Soziokulturelle Umwelt

Multiprojekt-manager

ProjektMgmt.Office

ProjectBoard

Linienorganisation Projektorganisation

P 1

UnternehmensführungUnternehmensführung

LinienmanagementLinienmanagement

Querschnittsfunktionen

Res-Mgr

Wissens-Mgr

Stabsstelle für Unter-nehmens-

entwicklung Unter-nehmens-controlling

Sonstige

P 2

P 4

P 6P 12

P 8

P 10 P 11

P 12

Programm

P 3

P 16

P 5

TP 1

TP 2

TP 3

P 7

TP 1

TP 2

Programm

P 3

P 16

P 5

TP 1

TP 2

TP 3

P 5

TP 1

TP 2

TP 3

P 7

TP 1

TP 2

P 7

TP 1

TP 2P 13

P 14 P 15

P 9

UB

1

UB 2

UB 3

UB

4

Ge

sellsch

aft &

Politik -

Re

chtlich

e R

eg

elu

ng

en

-Ö

ffen

tliche

Mein

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gW

irtschaftsb

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ge

n -

Neue w

issensch

aftlich

e E

rken

ntn

isse

Aufgabenspezifische Umwelt

Abbildung 2: Der Wirkungsbereich des Multi-Projektmanagers30

6.1. Die Aufgaben eines Multi-Projektmanagers

Das Mandat eines Multi-Projektmanagers (in einem oder anstelle eines Project Management Office) lässt sich im Wesentlichen aus der Zielset-zung des Unternehmens für MPM ableiten. Mit verschiedenen Schwer-punkten beinhaltet das Arbeitspaket auch immer Aufgaben aus den folgen-den vier Themengebieten:

Planung des Projektportfolios.

Steuerung des Projektportfolios inkl. Controlling und Reporting.

Planung der technischen Infrastruktur für das Projektportfolio-Manage-ment.

Initiieren der Nutzung projektübergreifender Potentiale, zum Beispiel projektbezogenes Wissensmanagement.

30 UB = Unternehmensbereich, P = Projekt, TP = Teilprojekt, Mgr = Manager,

Mgmt = Management


Der Verantwortungsbereich des Multi-Projektmanagers richtet sich nach Unternehmensgröße und kann von der Zuständigkeit für eine bestimmte Projektart bis hin zum Gesamtportfolio des Unternehmens reichen. Wie lässt sich nun der Multi-Projektmanager in Abgrenzung bzw. in Er-gänzung zu anderen Beteiligten im Projektmanagement verstehen? Nicht notwendig sind alle im Folgenden aufgeführten Rollen im einzelnen Un-ternehmen ausgeprägt.

1. Abgrenzung zum Projektleiter:

Der Projektleiter ist verantwortlich für die operative Durchführung des Projekts und dessen Vertretung nach außen, zum Beispiel im Lenkungs-ausschuss des Projekts. Der Multi-Projektmanager hingegen kann ver-antwortlich für die Integration des Projekts in den unternehmerischen Gesamtrahmen sein - dies beinhaltet sowohl die strategische Ausrich-tung – bspw. „entspricht das Projekt noch den aktuellen Zielvorgaben bzw. wie unterstützt es diese?“ - als auch die unternehmensinterne Ver-wertung des Projekts – bspw. „Identifikation und Nutzung von Syner-gieeffekten zwischen Projekten“, sowie Aufgaben des übergeordneten Controllings und Reportings.

2. Abgrenzung zum Ressourcenmanager:

Die Aufgabe des Ressourcenmanagers liegt in der Verteilung von vor-handenen Kapazitäten auf geplante und laufende Projekte. In Konflikt-fällen kann er auf die Priorisierung innerhalb des Projektportfolios zu-rückgreifen oder diese veranlassen. Der Multi-Projektmanager arbeitet in diesen Konfliktfällen mit dem Ressourcenmanager zusammen und kann hier die Position des Vermittlers übernehmen. Der Multi-Projektmanager ist außerdem dafür verantwortlich, dass die Lösung ei-nes Ressourcenkonflikts die gesetzten Unternehmensziele unterstützt.

3. Abgrenzung zum PM Office:

Das PM Office beschäftigt sich häufig mit Prozessfragen, wie z.B. der Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Methoden, Instrumenten und Tools zum Management einzelner Projekte. Dies drückt sich häufig in der Standardisierung von PM-Prozessen im Unter-nehmen aus. Auch die Qualifizierung des Projektteams gehört oft in die-sen Verantwortungsbereich. Entscheidend ist, welche operativen Man-date dem Project Management Office zugeordnet werden. Hier lässt sich qua Rolle der Multi-Projektmanager sehen, der operativ zum Beispiel für die Prozesse des Projektportfolio-Managements inkl. Reporting zu-ständig ist. Dabei ist es zweitrangig, ob der Multi-Projektmanager mit diesen Aufgaben in oder neben dem Project Management Office instal-liert ist.


Im Weiteren werden die operativen Aufgaben beschrieben, die den Multi-Projektmanager im Rahmen seiner Funktionen im Projektportfolio-Ma-nagement erwarten. Die jeweilige Wahrnehmung dieser Aufgaben durch den Multi-Projektmanager muss in jedem Unternehmen individuell anhand der gewählten Prioritäten ausgerichtet werden. Dies ist natürlich auch von der Aufgabendefinition weiterer Rollen abhängig.

Planung des Projektportfolios: Der Multi-Projektmanager ist vor al-lem für die Schaffung von Transparenz in der zukünftigen Projektland-schaft verantwortlich und unterstützt Unternehmensleitung bzw. Top-Management bei der Jahresplanung. Hierfür ist insbesondere die Erstel-lung von Entscheidungsvorlagen mit allen relevanten Informationen notwendig – wenn vorhanden, unterstützt der Multi-Projektmanager damit zugleich den Ressourcenmanager bei der initialen Ressourcenver-teilung.

Identifikation und Nutzung von Synergieeffekten: Im Zusammen-hang mit der Portfolioplanung kann der Multiprojekt-Manager in seiner Querschnittsfunktion aktiv Synergiepotentiale identifizieren und nutzbar machen. In der Planungsphase werden diejenigen Projekte identifiziert, die sich ergänzen oder überlappen. Außerdem können „strategische Lü-cken“ aufgedeckt werden. Dies sind strategische Ziele, welche nicht im geplanten Umfang der Projekte enthalten sind. Als Ergebnis dieser Be-mühungen wird Doppelarbeit vermieden und eine Integration der ein-zelnen Projekte ermöglicht.

Steuerung des Projektportfolios: Wichtigste Aufgabe in diesem Be-reich ist die Erstellung eines regelmäßigen und kompakten Reportings über alle im Portfolio laufenden Projekte. Dies umfasst u.a. die strategi-sche Einschätzung der Projekte in Hinsicht auf sich ändernde Rahmen-bedingungen. Der Multi-Projektmanager macht so auf notwendige An-passungen in der Projektlandschaft aufmerksam und ermöglicht der Unternehmensleitung ein Management in nahezu Echtzeit. Im Hinblick auf die Projektarbeit behält er die projektübergreifenden Abhängigkei-ten im Blick und stellt die ausreichende Kommunikation zwischen allen Beteiligten sicher.

Wissensmanagement: Hierunter fallen die klassischen Aufgaben des Wissensmanagements in Anwendung auf die Projektarbeit – zum Bei-spiel: Gewährleistung der Nutzung der Projekt- oder Teilergebnisse in thematisch anschließenden Folgeprojekten oder parallel laufenden Pro-jekten, generelle Aufbereitung des Wissens für zukünftige Projekte so-wie die Nutzung der Lernchancen für erkannte Fehler und Erfolge der Projektbeteiligten.


6.2. Qualifikation des Multi-Projektmanagers

Aufgrund der zuvor beschriebenen Aufgaben des Multi-Projektmanagers in einer zentralen Querschnittsfunktion des Unternehmens und der hohen Relevanz dieser Person als MPM-Erfolgsfaktor, ist die richtige Auswahl des zukünftigen Stelleninhabers von großer Bedeutung. Bei dieser Ent-scheidung sollte daher ein Mitglied der Unternehmensleitung eingebunden sein, da – neben allen Fähigkeiten und Qualifikationen, die zweifelsfrei benötigt werden – ein gutes persönliches Verhältnis zum Top-Management grundlegend ist. Je nach Zielsetzung des Unternehmens sind unterschiedliche Schwerpunk-te bei folgenden Qualifikationen notwendig – besonders zu erwähnen sind:

Fundierte Projekterfahrung: Da der Multi-Projektmanager für die ü-bergreifende Planung und Steuerung der Projekte zuständig ist, sollte er die Grundlagen der Projektdurchführung nicht nur theoretisch, sondern auch aus langjähriger Erfahrung kennen. Dies ist für eine fundierte Situ-ationseinschätzung genauso wichtig, wie für die Anerkennung seiner Position durch andere Projektbeteiligte. Auch bei der möglichen Hilfe-stellung zur Analyse und Lösung von Problemen innerhalb einzelner Projekte ist diese Qualifikation notwendig.

Persönlichkeit: Der Multi-Projektmanager bewegt sich in einem stän-digen Spannungsfeld unterschiedlicher Interessenslagen und benötigt hierzu persönliche Souveränität, ein gutes Urteilsvermögen und die Fä-higkeit, seine Ansichten klar zu artikulieren. Ein gutes Ansehen im Un-ternehmen ist für interne Stellenanwärter unverzichtbar.

Durchsetzungsfähigkeit und Konfliktfähigkeit: Insbesondere in der Schaffung von Rahmenbedingungen wird der Multi-Projektmanager ge-rade zu Beginn seiner Tätigkeit einige Neuerungen durchsetzen müssen, die im Zuge der Einführung auftreten und für alle Beteiligten unge-wohnt sind. Im weiteren Verlauf wird er immer wieder auf Konflikte im Projektbetrieb hinweisen müssen, um diese aus dem Weg zu räumen. Diese Form der professionellen Konfrontation erfordert ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit. Der Multi-Projektmanager darf sich hierbei weder zu viele Feinde machen noch zu harmoniebedacht sein.

Strategische Ausrichtung: Die Aufgaben des Multi-Projektmanagers beinhalten oft Vorlagen für strategische und daher weitreichende Ent-scheidungen. Sein gestaltender Einfluss in die Unternehmensentwick-lung ist hoch und verlangt daher die Fähigkeit, langfristige Aspekte in die eigenen Überlegungen und Aussagen mit einzubeziehen.


Vermittlungsfähigkeit: Der Multi-Projektmanager muss nicht nur Kon-flikte identifizieren und aufzeigen, sondern er ist auch aktiv an der Lö-sungsfindung beteiligt. In vielen Fällen agiert er als Vermittler zwischen einzelnen Projekten.

Die Qualifikation des Multi-Projektmanagers ersetzt nicht die Rückende-ckung durch das Top-Managements. Wenn hier die Notwendigkeit und der Wille zur Veränderung nicht deutlich wird, kann die Qualifikation und die tatsächliche Arbeit des Multi-Projektmanagers noch so gut sein – eine nachhaltige Entwicklung hin zu einem sinnvollen und nutzenbringenden MPM wird dann sehr schwierig und es bleibt die Frage, ob sie überhaupt gewollt ist.

7. Fazit: Strategiebeitrag durch MPM - ja oder nein?

Die abschließende Frage, die sich nun stellt, lautet: Liefert MPM den ge-forderten Beitrag zur Vermeidung von Projektmisserfolgen und optimiert es die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele?

Die Vorteile, die durch den Einsatz von MPM – insbesondere mit Schwer-punkt auf Projektportfolio-Management – erzielt werden können, dürften den erforderlichen Initiierungsaufwand schnell amortisieren, wenn die Un-ternehmensführung allein die Möglichkeit erhält, den Blick auf das gesam-te Projektportfolio zu richten. Oft sind die strategischen Ideen gut, aber die operative Umsetzung ist mangelhaft. Der wilde Aktionismus, der teilweise in einem dynamischen Geschäftsumfeld durch die Anpassung der einzel-nen Projektziele und zusätzlich im Tagesgeschäft entsteht, kann durch den Einsatz von MPM deutlich reduziert werden. Nicht die Projektziele des ei-genen Projekts stehen im Vordergrund, sondern vielmehr die Erfüllung der strategischen Ziele des Gesamtunternehmens. Die strategischen Visionen, die in einer Vielzahl von Projekten münden, die aber weder übergreifend geplant noch gesteuert werden, kanalisiert und bewertet das Projektportfolio-Management. Dies ermöglicht eine effektive Durchführung und ein zeitnahes Informationsmanagement auf Portfolio-ebene, um so den Erfolg im Sinne des Beitrags zum Unternehmenserfolg zu gewährleisten. MPM in weiterem Sinne macht Synergieeffekte und ge-wonnenes Wissen nutzbar. Darüber hinaus ist das MPM wesentlich an der Schaffung verbesserter Rahmenbedingungen für die Durchführung der Projekte beteiligt.


Das Top-Management von Unternehmen mit ganzheitlicher Projektorien-tierung, einer signifikanten Anzahl an Projekten und einer langfristigen strategischen Planung wird die Ausgangsfrage daher eindeutig mit „Ja“ beantworten.

Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management Simon A. Schmidt und Nicole Mertin

1. Einleitung .....................................................................................133

2. Was ist ein Programm?...............................................................134

2.1. Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsanalyse im PMM.....................1372.2. Analyse der Kosten im Programm-Management ..........................1412.3. Analyse des durch Programm-Management erzielbaren

Nutzens ..........................................................................................1422.4. Kosten-Nutzen-Analyse im PMM.................................................146

3. Fazit ..............................................................................................151

1. Einleitung

Programm-Management ist ein viel versprechendes Organisationskonzept, dass Effizienzzielen genügen kann und zudem weitere qualitative Nutzen-potentiale in sich birgt. Den meist von Investitionsentscheidungen getragenen Umstrukturierungs-prozessen geht sinnvoller Weise eine Analyse der Ist-Verfahren und -Werkzeuge voran. Basierend auf den dort ermittelten Ergebnissen können Optimierungspakete geschnürt, bewertet und schließlich durchgeführt werden. Aufgrund der Vielzahl von Optimierungsmöglichkeiten sollte die Planungsphase dieser Investitionen gründlich und unter Einbeziehung möglichst aller zukünftig evtl. eintretenden Umweltzustände durchgeführt werden.Was passiert, wenn sich der Abschluss eines Projekts innerhalb eines Pro-gramms verzögert? Welche Konsequenzen lassen sich daraus ableiten?

134 Simon A. Schmidt, Nicole Mertin

Diese und ähnliche Fragen lassen sich nur mit einer ganzheitlichen Be-trachtung des gesamten Programms beantworten. Welche Hürden sind mit dem Programm-Management-Ansatz verbunden? Welche Management-Methoden finden Anwendung? Wie kann das Management den Nutzen von Programm-Management-Investitionen realisieren? Dieser Artikel zeigt die wichtigsten Aspekte des Programm-Managements (im Folgenden PMM) auf. Exemplarisch für diesen Ansatz wird eine Form der Nutzen-bewertung entwickelt, die auch für andere Bereiche des strategischen Pro-jektmanagements herangezogen werden kann.

2. Was ist ein Programm?

Ein Programm ist ein langfristiges Vorhaben bestehend aus einem Bündel von in Beziehung zueinander stehenden Projekten. Programm-Manage-ment ist die koordinierte Steuerung von Projekten und temporären Aktivi-täten innerhalb eines Programms. Programm-Management legt den Schwerpunkt auf die thematische Ausrichtung der umfassten Projekte und die Unterstützung möglicher Synergien. Die thematische Ausrichtung der Programm-Projekte zum einen, aber auch die Realisierung möglicher Synergien bilden die Primärziele des Pro-gramm-Managements. Steuerung der Programm-Projekte nach Vorgabe der Unternehmens- bzw. Bereichsstrategie sind Sekundärziele des PMM. Die Konsolidierung von Einzelprojekten zu Programmen eröffnet der Mul-tiprojekt-Koordination zusätzliche Handlungsspielräume bei der Realisie-rung wirtschaftlicher Lösungen, die auf Einzelprojektebene aufgrund man-gelnder Informationen nicht erzielbar sind. In einem zweistufigen Prozess werden im Folgenden die Aufgaben des Projektmanagements (PM), die von signifikanter Bedeutung für ein erfolg-reiches Programm-Management sind, ermittelt und anschließend in den Tätigkeitsbereich des Programm-Managements eingebunden. Unter Programm-Management ist aber nicht nur die Verlagerung von Ein-zelprojektaufgaben auf höhere Koordinationsebenen zu verstehen. Das Programm-Management schafft sich aufgrund der Eingliederung in die Projekthierarchie des Unternehmens zusätzliche Aufgaben. Hierzu zählen die Analyse von Abhängigkeiten und die Identifikation von Schnittstellen zwischen den Projekten im Programm, um über darauf aufbauende Steue-rungsentscheidungen eine optimierte Ressourcenauslastung zu gewährleis-ten und zum Beispiel Doppelentwicklungen zu vermeiden.Zur Strukturierung der dem Programm-Management zugeordneten Unter-nehmensprozesse lässt sich zum Beispiel das Project Management Maturi-

Die Aufgaben des Managements zur Nutzenoptimierung im Programm-Management 135

ty Model31 [Vgl. Crawford, J.K. 2002, S.279 ff.] in Anlehnung an die Standards des Project Management Institute (PMI) heranziehen. Innerhalb dieser Metrik erfolgt eine Strukturierung in folgende neun Wissensberei-che (vgl. Abbildung 1).


Risikomanagement




Kostenmanagement

Zeitmanagement

Scope Management


Organisation

Strukturierung

Multiprojektkoordniation

Projektinitiierung

Projektplanung

Projektrealisierung

Projektübergabe

Abbildung 1: Erweiterung des Project Management Maturity Models um sieben Unterkategorien des Projektintegrationsmanagements

Diese neun disjunkten Wissensbereiche decken mit ihren Inhalten alle Teildisziplinen des Projektmanagements (i. allg. Sinne) ab. Es hat sich ge-zeigt, dass insbesondere folgende Bereiche von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung von Programmen sind:

1. Projektintegrationsmanagement (im Speziellen: Programminitiierung- und -planung),

2. Kostenmanagement (Steuerung und Controlling),

3. Qualitätsmanagement und

4. Kommunikationsmanagement (Berichtswesen, Reporting und Doku-mentation).

Im Rahmen dieses Kapitels beschränken wir uns nachfolgend auf diese vier Wissensbereiche und verzichten auf eine ausführlichere Darstellung aller, das Projektmanagement betreffenden, Aufgaben und Teildisziplinen.

31 Vgl. insbesondere die Ausführungen zum Project Management Maturity Mo-

del und die Diskussion der Standards des PMI früher im vorliegenden Band.


Um den komplexen Bereich des Projektintegrationsmanagements zielge-nau untersuchen zu können, hat sich in der Praxis eine Erweiterung des PMI-Standards um die Teilbereiche Organisation, Strukturierung, Multi-projekt-Koordination und die bekannten PM-Phasen (Projektinitiierung, -planung, -realisierung und -übergabe) bewährt. Bei der Analyse des Projektintegrationsmanagements wird die Fähigkeit des Unternehmens bewertet, mittels bestehender PM-Prozesse, insbeson-dere der Projektinitiierung, -planung und -realisierung, die Aufgaben des Projektgeschäfts zu realisieren. Anschließend werden die Projektmanage-ment-Standards für Projektplanung, -controlling und Programmsteuerungdefiniert. Abschließend erfolgt die Erstellung des Projektmanagement-Karrierepfades einschließlich der erforderlichen Leistungsanreize. In der Praxis erfolgt die Steuerung eines Programms leider nur selten nach ein-heitlichen Kriterien. Dies hat zur Folge, dass Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten des Programms nicht richtig erkannt und das po-tentielle Synergiepotential nicht ausgeschöpft werden kann. Der wichtigste Bestandteil des Teilbereichs „Kostenmanagement“ ist das Projektcontrolling, denn das Scheitern von Projekten liegt häufig daran, dass Kennzahlen, die frühzeitig Hinweise auf unerwünschte Entwicklun-gen liefern können, fehlen. Häufig müssen geplante Projektbudgets gegen-über den Auftraggebern nicht ausreichend gerechtfertigt werden. Hier gilt es in Abhängigkeit von Projekttyp, -art und -größe klar definierte und durch den Projektantragsteller zu erfüllende Kriterien in den Projektantrag aufzunehmen. Auch die Anforderungen aus dem Qualitätsmanagement gewannen in den letzten Jahren stark in der Projektarbeit an Bedeutung. Ein wichtiger Grund hierfür ist sicherlich, dass Unternehmen auch bei Aufgaben, bei de-nen das Qualitätsmanagement schon früher einen hohen Stellenwert hatte (z.B. bei der Produktentwicklung, der Fertigungsvorbereitung, kundenspe-zifischen Kleinserienproduktionen usw.), auf die Organisationsform „Pro-jekt“ setzen. Eine in das Programm-Management integrierte Qualitätssi-cherung, die bei den qualitativen Bestandteilen der Zieldefinition beginnt, kann bei der Vermeidung von potentiellen inhaltlichen Mängeln helfen. Nach Schätzung der Autoren liegt der Kommunikationsanteil in der Pro-jektarbeit oft bei 50 %. Man kann davon ausgehen, dass der Kommunika-tions- bzw. Vermittlungsbedarf in großen, komplexen Projekten aufgrund zunehmender Interdependenzen zwischen den Einzelprojekten in Zukunft weiter zunehmen wird. Die Erarbeitung von Kommunikationsmanage-mentstrategien, insbesondere eines Kommunikationsplans, erscheint im Kontext dieser Entwicklung sinnvoll. Abbildung 2 zeigt beispielhaft, wel-che Phasen notwendig sind, um die vier zentralen Teildisziplinen des Pro-gramm-Managements zu implementieren.


Abbildung 2: Überblick der wichtigsten Aufgaben zur Nutzenoptimierung im Programm-Management-Prozess

Wieso sollten Entscheidungsträger eines Unternehmens die Nutzenopti-mierung durch PMM veranlassen? Wie wird in der Praxis der Nutzen von Investitionen in das Programm-Management systematisch ermittelt? Bei der folgenden Herleitung einer Wirtschaftlichkeitsanalyse werden diese und weitere Fragen beantwortet und insbesondere Maßnahmen und Nut-zenkategorien der vier oben genannten Teildisziplinen erläutert.

2.1. Bedeutung der Wirtschaftlichkeitsanalyse im PMM

Investitionen in das Programm-Management, die sowohl einen rein quanti-tativen Nutzen, aber auch in Kombination mit Qualitätsaspekten zusätzli-chen Nutzen generieren können, sind nur schwerlich anhand des Return on Investment (ROI) zu beurteilen. Dies liegt vor allem daran, dass man nach einer Optimierung oder Neuausrichtung des Programm-Managaments nur schwer abschätzen kann, welcher tatsächliche quantitative Nutzen entstan-den ist. Dafür wäre das bereits eingetretene Projektgeschehen unter dem Aspekt einer Nicht-Investition zu simulieren. Zusätzlich kommt erschwe-rend hinzu, dass die Projektlandschaft von Unternehmen häufigen Um-


strukturierungen und Umschichtungen ausgesetzt ist und deshalb die me-thodisch wichtige Isolation von Investitionseffekten oft nicht möglich ist. Die Definition von bestimmten Kennzahlen hilft jedoch, sich der Quantifi-zierung von Nutzenpotentialen anzunähern. Existiert bereits ein ausgereif-tes Nutzen- oder Erfolgscontrolling im Unternehmen, sind möglicherweise ausreichend Vergangenheitsdaten vorhanden. Damit ließen sich ex post va-lide Erfolgsgrößen ermitteln. Der qualitative Nutzen einer Investition hin-gegen ist wesentlich einfacher abzuschätzen. Ein professionelles Programm-Management kann sowohl Erlössteige-rungs- als auch Kostensenkungseffekte bewirken. Abbildung 25 veran-schaulicht eine RoI-Betrachtung für Investitionen in das Programm-Management. Der von den Pfeilen eingeschlossene Zielbereich zeigt den Trade-Off, in dem der Return on Investment größer ist als die Investition. Die Ermittlung des RoI für Investitionen in das Programm-Management muss zudem auch das operative Projektmanagement berücksichtigen. Nicht nur die Investition in die Infrastruktur (zum Beispiel neue Prozesse und IT-Werkzeuge für das Programm-Management), sondern auch den zu-sätzlichen laufenden Aufwand, z.B. für die Gewinnung weiterer Kennzah-len und das Management-Reporting, müssen konsequenterweise als Kos-ten für das Programm-Management erfasst werden. Betrachtet man Projekttätigkeiten aus der Perspektive der Projektmanage-ment-Prozesse, ist eine Ermittlung der Kosten im Sinne einer Prozesskos-tenrechnung sinnvoll. Die Durchführung der Prozesskostenrechnung je-doch, anstatt Stückkostenrechnung, ist nur in Unternehmen mit weit entwickeltem Unternehmenscontrolling möglich. Viele Unternehmen in Deutschland, insbesondere die Banken und Vericherungen, stehen erst am Anfang der Einführung dieser Kostenrechnungsmethode. Industrie- und besonders zum Beispiel Pharmakonzerne hingegen verfügen bereits über ein weit entwickeltes Unternehmenscontrolling, das genaue RoI-Analysen zulässt.


Abbildung 3: Der Bereich des optimalen Return on Investment (RoI) [Vgl. Petersen, G., 1998, S.112]

Das probate Mittel zur Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsanalyse von Investitionen in das Programm-Management ist das in Abbildung 4 ver-anschaulichte sog. „Phasenkonzept der Wirtschaftlichkeitsanalyse des PMM“. Dieses generische Konzept zeigt auf, welche Schritte zur Durch-führung einer validen Wirtschaftlichkeitsanalyse notwendig sind. Die Um-setzung der Phasen ist stark abhängig von verschiedenen Unternehmens-charakteristika. Die Vorgehensweise zur Ermittlung aller relevanten Kenn-zahlen muss daher im Einzelfall angepasst werden.


Abbildung 4: Phasenkonzept einer Wirtschaftlichkeitsanalyse des Programm-Managements [Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D. 1999, S.533]

In Schritt 1 der ersten Phase des Phasenkonzepts findet eine genaue Spezi-fizierung der Investitionen in das Programm-Management statt. Im zweiten Schritt ist der Zeitraum festzulegen, in dem diese Investitionen vorzuneh-men sind und ein funktionsfähiger Zustand der Optimierungsphase erreicht werden soll. Insbesondere die zeitliche Verschiebung zwischen der Investi-tionsentscheidung und Fertigstellung der Optimierung des Programm-Managements ist von großem betriebswirtschaftlichem Interesse bei der Ermittlung des RoI. Verzögerungen der Plandaten können diese Investitio-nen betriebswirtschaftlich schnell negativ erscheinen lassen.


2.2. Analyse der Kosten im Programm-Management

Die Kostenanalyse beginnt mit der Zuordnung aller anfallenden Kosten in interne und externe Kosten. Zu den internen Kosten zählen vor allem Per-sonalkosten der Personen, die im Unternehmen angestellt und mit ihrer Arbeitsleistung an der PMM-Optimierung beteiligt sind. Die Einbeziehung dieses Personalaufwands erfolgt aus Opportunitätsgesichtspunkten. Nach Trennung in interne und externe Kosten erfolgt eine Zuordnung in Primär- und Sekundärkosten. Als Primärkosten bezeichnet man die einem Vorha-ben direkt zuordenbaren Kosten. Unter Sekundärkosten hingegen versteht man Kosten, die zwar in Zusammenhang mit dem Vorhaben stehen, die-sem jedoch nur indirekt zuzuordnen sind. Tendenziell werden bei dieser Zuordnungsmethode externe Kosten stärker den Primärkosten zugeordnet, hingegen sind interne Kosten aufgrund ihres Gemeinkostencharakters häufig den Sekundärkosten zuordenbar. Eine Zielgröße bei der Einführung oder Optimierung des Programm-Managements ist die Minimierung interner Kosten. Externe Kosten, z.B. Beratungsleistungen und/oder Investitionen in die IT-Infrastruktur, fallen nur einmalig an und dienen hauptsächlich der Implementierung des Pro-gramm-Management. Innerhalb der eben erläuterten Kostenkategorien lassen sich demnach zu-sätzlich einmalige Implementierungskosten, laufende Kosten und Verzöge-rungskosten unterscheiden.Im Folgenden sind einige Programm-Management-Kosten aufgelistet:

Gehälter und Zulagen der im Programm tätigen Führungskräfte.

Kosten für unterstützende Mitarbeiter (Büro-, administrativ und tech-nisch tätiges Personal im Programm).

Beraterkosten zur Initiierung, Durchführung und Wissensspeicherung.

Speziell für das Programm-Management entwickelte Prozesse.

Anschaffungskosten für IT-Hardware und Software sowie entsprechen-de Wartungskosten.

Qualifizierungskosten, zum Beispiel für Trainings im Programm-Management durch externe Trainer.

Zertifizierungskosten (z.B. ISO, PMP).

Lieferanten- und Materialkosten.

(Kalkulatorische) Miete und andere Unterhaltungskosten. Telefon- und Netzwerkkosten. Fahrtkosten.Usw.


Programm-Management verursacht nicht nur Kosten, sondern bietet auch eine Reihe von Möglichkeiten der Kosteneinsparung, z.B. durch optimier-ten Ressourceneinsatz und besser auf die Unternehmensstrategie abge-stimmte Projekte. Zusätzliches Einsparungspotential besteht bei den Transaktionskosten. Un-ter Transaktionskosten werden diejenigen Kosten verstanden, die bei An-bahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leis-tungsbeziehungen anfallen. Ein unternehmensspezifisch erstellter Programm-Leitfaden z.B. hilft bei der Unterstützung aller programminternen Abläufe, so dass Kommunikati-ons-, Personal- und damit Investitionskosten dauerhaft gesenkt werden können. Sinnvollerweise sollte das Management die Erstellung dieses Pro-gramm-Leitfadens unterstützen. Nach einer sauberen und methodisch nachvollziehbaren Trennung der Kosten ist die Basis für die Kosten-Nutzen-Analyse geschaffen. Lässt die zur Verfügung stehende Informationsbasis keine ursachengerechte Kos-tenzuordnung zu, wird die Flexibilität der abschließenden Kosten-Nutzen-Analyse stark beeinträchtigt. Dann kann es zu verzerrten Ergebnissen und falschen Aussagen kommen.

2.3. Analyse des durch Programm-Management erzielbaren Nutzens

Der Nutzen von Investitionen in das Programm-Management ist stark von der zugrunde liegenden Projektlandschaft abhängig. Es ist z.B. nicht rat-sam, heterogene Projekte, insb. mit sehr disjunkter Ressourcennutzung o-der mit sehr heterogenen Projektzielen, in Programmen zusammenzufas-sen. Das erwünschte Synergie- und damit Nutzenpotential kann erst aus-geschöpft werden, wenn die in dem Programm befindlichen Projekte das gleiche übergeordnete Ziel haben und starke Interdependenzen aufweisen, die eine übergeordnete Risikokontrolle und Steuerung erfordern. Sonst sollte man i.e.S. auch gar nicht von einem Programm sprechen. Die Nichtetablierung eines effizienten Programm-Managements in inter-dependenten Projektlandschaften erhöht das operationelle Risiko des ent-sprechenden Teil-Projektportfolios signifikant. Denn auftretende überge-ordnete Entwicklungen oder Risiken können meist nicht effizient auf der untersten operativen Ebene, also im Projektmanagement, beurteilt und ge-steuert werden.


Ausgewählte Kennzahlen zur Nutzenquantifizierung innerhalb eines Programms

Folgende Kennzahlen, die aus der gesamten Projekthierarchie (Einzelpro-jekt-, Programm- und Portfolio-Ebene) gewonnen werden, dienen der Nut-zenquantifizierung des Programm-Management-Ansatzes:

Projektfortschritt aller im Programm befindlichen Projekte

Programmfortschritt

Programmbudgetausnutzungsgrad

Terminabweichung der Programmfertigstellung

Meilensteinerfüllungsgrad

Meilensteinversäumnisgrad

(Restaufwands-) Säumigkeitsquote

Arbeitswertanalyse (Earned Value Analyse)

Qualitative Beurteilung von „Schlüsselprojekten“ durch die Projektleiter

Nutzenkategorien im Programm-Management

Ähnlich wie die Kosten, kann auch der Nutzen kategorisiert werden. Fol-gender Nutzenkatalog hat sich im Praxiseinsatz bewährt:

Projektintegrationsmanagement, im Speziellen Programminitiierung und Programmplanung:

Kürzere Projekt- und damit Programm-Laufzeiten dank optimierter Ter-minplanung

Verringerung von Planungsfehlern und späteren Nachbesserungen

Früherkennung von Gefahren und dadurch Reduzierung von Risiken

Verbesserte Termintreue dank kontinuierlicher Projektüberwachung

Einheitliche PMM-Prozesse:

Rollenbeschreibungen, Verfahrensweisen und Entscheidungswege sind im PMM definiert Standardisierungsvorteile dank einheitlicher Methodik Förderung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse Permanentes Controlling der Programm-Aufwände aller Beteiligten

- Für Projektleiter wird der Gesamtaufwand aller Projektbetei-ligten ermittelbar

- Quantitativer und qualitativer Projektnutzen für Auftraggeber und Projektleiter wird bestimmbar


- Projektmitarbeiter dokumentieren besser ihre Auslastung bzw. ihre Arbeit für ein Projekt

Neue Prozesse werden durch PM-Tools weitreichender unterstützt- Projektplanung/-controlling/-steuerung wird einfacher - PMM liefert schneller Ergebnisse - Abruf von automatisierten Auswertungen vereinfacht das Be-

richtswesen

Kostenmanagement (Steuerung und Controlling in Programmen):

Verbesserung der Entscheidungsfähigkeit auf Einzelprojektebene durch Reportingprozesse

Priorisierungsgrundlage für Programm-Entscheidungsgremium wird durch Programm-Management Office bereitgestellt

Verringerung von Kosten und Aufwenden dank optimierter Planung

Vermeidung von Doppelarbeiten durch systematische Strukturierung

Optimierte Transparenz der Ist- und Restkosten Laufende Kostenüberwachung durch Projektcontrolling-Kennzahlen Darstellbarkeit und ggfs. interne Verrechnung von Mehrkosten veran-lasst durch Auftragsänderungen

Ressourcen und Kapazitäten

Optimierte Auslastung der vorhandenen Kapazitäten Reduzierung von unerwarteten RessourcenengpässenOptimierte Transparenz von verfügbaren Restkapazitäten Optimierte Teamqualifikation durch Skill-Management

Qualität:

Fehlerverringerung durch systematische Programmdokumentation

Erhöhte Verfügbarkeit von vorhandenem Wissen im Projekt

Verbesserte Diagnose und Korrektur von Defiziten

Förderung des Qualitätsbewusstseins durch Teamstrukturen

Förderung der Transparenz

Größere Akzeptanz durch übersichtlichere Standardprozesse Eindeutig festgelegte Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten Einzelprojektmanagement: Überblick über den Ist-Zustand für Pro-jektleitung und -team jederzeit möglich Programm-Management: Überblick über alle laufenden und geplan-ten Projekte für Management jederzeit möglich


Kundenorientierung

Erhöhung der Kundenzufriedenheit Bessere Ansprechpartnerstrukturen vereinfachen Kundenkommunika-tionAktive Einbeziehung des Kunden in Projektplanung und -durch-führungSchnellere Erfüllung von Kundenanforderungen


Arbeit im Programm wird vereinfacht durch

verbesserten Informationsfluss und Kommunikation zwischen den vernetzten Projekten Straffung des Abstimmungs- und Entscheidungsverhaltens Vermeidung von Konfliktpotenzialen und Reibungsverlusten Erleichterung der Einarbeitung neuer Team-Mitglieder und -Mitarbeiter

Wettbewerbsfähigkeit

Zügige Umsetzung von Strategievorgaben Verbesserte Umsetzung von Unternehmenszielen (Business Align-ment)Kürzere Reaktionszeiten auf Veränderungen im Unternehmensumfeld

Innovationsfähigkeit

Kreativitätssteigerung durch interdisziplinärere Strukturen Systematische Evaluierung innovativer Vorschläge

Mitarbeiter-Motivation

Stärkere Einbindung in Teamstrukturen Steigerung der Zufriedenheit durch hohes Kommunikationsniveau Förderung des Kostenbewusstseins Steigerung der Zusagenverbindlichkeit Zunahme der Qualifikation und in Konsequenz der Mitarbeitermoti-vation

Dieser Nutzenkatalog zeigt, dass sich eine Reihe der dargestellten Nutzen-potentiale im qualitativen Bereich befinden und sich somit der Quantifizie-rung durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen entziehen. In Schritt 6 des Phasenkonzepts werden die tatsächlichen Nutzenwerte er-mittelt und den dargestellten Nutzenkategorien zugeordnet. Dies erfordert zunächst eine Vielzahl von Informationen, die aus externen (Fachliteratur,


Kongresse etc.) und internen Quellen (Prozessanalysen und Kostenrech-nung) resultieren. Der Gesamtnutzen des Programm-Managements ergibt sich aus den kumulierten Nutzenwerten über alle Kategorien.Die Nutzenwerte bilden die Basis bei der Durchführung der Kosten-Nutzen-Analyse. An dieser Stelle sei noch einmal erwähnt, dass es in der Praxis nur sehr rudimentär möglich ist, Qualitätsaspekte des Programm-Managements zu messen. Doch gerade diese Qualitätsaspekte rechtfertigen oft die Investition in die Etablierung und Optimierung von Programm-Managementaktivitäten. So bleiben meist durch die Implementierung aus-geschöpfte Nutzenpotentiale im Verborgenen oder werden erst lange nach den Einführungs- oder Optimierungsvorhaben erkannt.

2.4. Kosten-Nutzen-Analyse im PMM

Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten-Nutzen-Analyse) beginnt mit der einfachen Gegenüberstellung der Kosten auf der einen und dem daraus resultierenden Nutzen auf der anderen Seite. Es sollte der Anspruch eines erfolgreichen Beraters sein, dieses Analyseverfahren als Entscheidungsun-terstützungssystem verwendbar zu machen, d.h. eine ursachengerechte Zu-ordnung sowohl der Kosten als auch des Nutzens zu erarbeiten, so dass nachträglich Aktivitätsniveaus variiert und Maßnahmenpakete geschnürt werden können. Abbildung 5 stellt eine vereinfachte Kosten-Nutzen Betrachtung in einem einfachen Koordinatensystem dar. Die dargestellte Gewinnkurve ergibt sich aus der Differenz von gegenübergestellten Kosten- und Nutzenwerten. Die dargestellten Kurvenverläufe sind idealtypisch und erheben keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit. So ist es in der Praxis auch denkbar, dass mehrere lokale Gewinnmaxima existieren, z.B. aufgrund mehrerer möglicher Maßnahmenpakete, oder sich die Lage der Nutzen- und Kosten-kurve im Laufe der Zeit verändert und nicht, wie in der Abbildung ange-nommen, zeitkonsistent ist. Abbildung 5 veranschaulicht, dass ein niedriges Aktivitätsniveau der Pro-gramm-Managementmaßnahme einen Nutzen generiert, der üblicherweise niedriger ist als die zugehörigen Kosten, so dass zu niedrige Investitionen in das Programm-Management einen negativen Effekt haben. Bei einem bestimmten Aktivitätsniveau, in Abbildung 5 mit „A“ bezeich-net, schneidet die Nutzen- die Kostenkurve, so dass ein positives Ergebnis durch die PMM-Maßnahmen erzielt wird.


Kosten, Nutzen, Gewinn der PMM-Maßnahme

Aktivitätsniveau der PMM-Maßnahme

Gmin

Gmin

Gmax

Gmax

Aktivitätsniveau der PMM-Maßnahme

Grenzkosten, Grenznutzen der PMM-Maßnahme

Grenzkosten der PMM-Maßnahme

Grenznutzen der PMM-Maßnahme

A B C D

Gewinn durch PMM-

Maßnahme

Nutzen der PMM-

Maßnahme

Kosten der PMM-

Maßnahme

Abbildung 5: Bestimmung des optimalen Aktivitätsniveaus einer PMM-Maß-nahme [Vgl. Bruhn, M.; Georgi, D. 1999, S.548]

Aufgrund des abnehmenden Grenznutzens der Investitionen und des ab ei-nem bestimmten Aktivitätsniveau steigenden Grenzkosten der PMM-Maßnahme, hier PMM-Aktivitätsniveau „B“, wird das Gewinnoptimum im Schnittpunkt „C“ erreicht. Von diesem Niveau aus nimmt die Profitabilität der betrachteten PMM-Maßnahmen ab und kann schließlich auch negativ werden. Der negative Bereich befindet sich rechts vom Aktivitätsniveau „D“.

Nutzen der PMM-

Maßnahme


Der dargestellte Verlauf der Gewinnkurve impliziert die Existenz eines op-timalen Aktivitätsniveaus von PMM-Investitionen. Eine Überschreitung des Optimalniveaus hinsichtlich zusätzlicher PMM-Investitionen führt wiederum zu einer negativen Nutzen-Kosten-Differenz. Es existiert eine Bandbreite von kundenbezogenen Aktivitätsniveaus (zwischen „A“ und „D“), in dem PMM-Investitionen profitabel sind. In der Praxis existiert kein allgemeingültiger Weg bei der Auswahl der Kennwerte, die in Zusammenhang mit einer Wirtschaftlichkeitsbetrach-tung relevant sind. Entsprechende Kennwerte müssen für den individuellen Fall konzipiert, validiert und ermittelt werden. Innerhalb des dargestellten Phasenkonzepts wird dies in den Stufen 7 und 8 durchgeführt. Im Anschluss an die Ermittlung der Wirtschaftlichkeitskennziffern folgt die Interpretation der ermittelten Ergebnisse.

Methoden zur Messung der Wirtschaftlichkeit von Investitionen im Programm-Management

Die Entwicklung und Bewertung von PMM-Investitionen findet in einem dynamischen Prozess statt. PMM-Investitionsmöglichkeiten werden stän-dig neu bewertet im Kontext sich ständig ändernder Rahmenbedingungen. Die Bewertung erfolgt dabei meist nach traditionellen Konzepten, wie z.B. der Kapitalwertmethode, der Internen-Zinsfuß-Methode oder auch nach der Amortisationsdauer. Der Return on Investment jedoch ist die am häufigsten verwendete Kenn-ziffer bei der Entscheidungsfindung über eine Programm-Management-investition.

Strukturierung des RoI durch Finanzkennzahlen

Über die Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen (Vgl. Abbildung 6) kann der Return on Investment näherungsweise berechnet werden. Nähe-rungsweise deshalb, da im Programm-Management zahlreiche Interdepen-denzen wirken und deren Quantifizierung sich als durchaus schwierig er-weisen kann. Sogar die Kostenseite, die gewöhnlich besser greifbar ist, entzieht sich oft der direkten Ermittlung. Dies liegt vor allem daran, dass Personalaufwände oft Gemeinkostencharakter haben.Zusätzlich zu der oben dargestellten Gliederung der Kosten einer Pro-gramm-Managementinvestition lassen sich generell „Projektkosten“, also die tendenziell einmaligen Kosten der Einführung und/oder Optimierung des Programm-Managements, und sog. „Folgekosten“, also durch ein ein-zelnes Programm verursachte laufende Kosten, unterscheiden.


Abbildung 6: Strukturierung des RoI durch Finanzkennzahlen [Vgl. Campana & Schott 2003]

Wenn man den durchschnittlich in der Beobachtungsperiode zu erwarten-den Gewinn durch das investierte Kapital teilt, erhält man annäherungs-weise den RoI. Im Sinne einer Kapitalwert-Berechnung müssten für eine wissenschaftlich korrektere Vorgehensweise lange Zeiträume und ein Kal-kulationszinssatz angesetzt werden. Eine interne Studie [Vgl. Campana & Schott 2003), bei der 78 Unterneh-men nach den geschätzten RoI in den ersten zwei Jahren ihrer eingeführten PMM-Prozesse befragt wurden, ergab folgende in Abbildung 7 dargestellte Verteilung, am Beispiel CRM-Programme (Programme zur Einführung von Customer-Releationsship-Lösungen).


Abbildung 7: Geschätzter RoI in den ersten zwei Jahren nach der Einführung von PMM-Prozessen

Die Abbildung lässt erkennen, dass bei 23% der befragten Unternehmen der RoI in den ersten 2 Jahren zwischen 20% - 50% und bei weiteren 44% ein RoI zwischen 10% - 20% realisiert wurde. Lediglich bei einem Drittel der Unternehmen lag der RoI unter 10%. Die ermittelten Ergebnisse bei der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sind lei-der nur bedingt aussagekräftig, denn der Nutzen einer Programm-Manage-mentmaßnahme tritt erst nach einer Zeitverzögerung ein. Exogene Fak-toren, z.B. die Entwicklung der Projektlandschaft über die Zeit, sind we-sentliche Determinanten bei der Bestimmung des Nutzens einer PMM-Optimierungsmaßnahme. Grundsätzlich kann jedoch davon ausgegangen werden, dass in stark wachsenden Projektlandschaften der Nutzen einer PMM-Investition mit der Zeit zunimmt. Auch endogene Faktoren, z.B. technische Vorraussetzungen, das Quali-tätsniveau des Projektmanagements oder einführende Schulungsmaßnah-men, determinieren in besonderem Maße den Erfolg des Programm-Ma-nagements.

Quelle (IDC): 300 befragte Unternehmen (100 USA, 200 Europa), aus den Branchen Banken und Versicherungen (43%), Handel (15%), Automobil/ Versorgungsunternehmen/ Pharma (37%) und Telekommunikation (5%)


3. Fazit

Programm-Management ist eine Projekt-Organisationsform, die in weit entwickelten Projektlandschaften von großem Nutzen für das Unterneh-men sein kann. Bei der Einführung und Optimierung muss berücksichtigt werden, dass Einschnitte in bereits bestehende und funktionierende Ent-scheidungsprozesse auch Risiken in sich tragen. Insbesondere die zweisei-tige Abhängigkeit des Programm-Managements, sowohl vom operativen Projektmanagement und von über dem Programm-Management angesie-delten Managementebenen, wird in vielerlei Hinsicht zu Trade-Off-Entscheidungen führen, die nur eine Seite zufrieden stellen. Beidseitige Kooperation ist notwendig, um das volle Nutzenpotential ausschöpfen zu können.Das vorgestellte Phasenkonzept der Nutzenoptimierung spielt bei der Ein-führung und Optimierung von Programm-Management–Strukturen eine zentrale Rolle. Es ist geeignet, die entstehenden Kosten und die zugehöri-gen Nutzenpotentiale methodisch sauber zu trennen und ermöglicht bei richtiger Anwendung zudem die simultane Bewertung unterschiedlicher PMM-Investitionspakete.Die wichtigste Voraussetzung für die in der Praxis (wirtschaftlich) erfolg-reiche Umsetzung von Programm-Management-Strukturen ist jedoch die aktive Unterstützung durch das Management: Das Management muss in diesem Sinne Programm-Management-Strukturen einfordern, resultierende Kommunikation- und Entscheidungswege einhalten sowie Aufwand und Nutzen der zusätzlichen Programm-Management-Koordination selbst be-werten.

ProjektrisikomanagementOliver Keiser

1. Einleitung .....................................................................................154

2. Das strategische Projektrisikomanagement als konsequente

Ergänzung des operativen Projektrisikomanagements ...........155

3. Gegenstand und Zieldimensionen des strategischen

Projektrisikomanagements .........................................................156

3.1. Um was es geht: Keine Chancen ohne Risiken .............................1583.2. Projektrisiken.................................................................................1593.3. Kategorisierung von Projektrisiken ...............................................159

4. Ein Rahmenwerk für das strategische

Projektrisikomanagement ..........................................................161

4.1. Definition von Projektrisikozielen und -grundsätzen ....................1614.2. Organisation des strategischen Projektrisikomanagements...........1624.3. Umsetzung des Projektrisikomanagements ...................................1634.4. Identifikation von Projektrisiken ...................................................1654.5. Analyse und Bewertung von Projektrisiken ..................................1664.6. Auswahl und Anwendung von Maßnahmen zur

Handhabung von Projektrisiken ....................................................1674.7. Controlling der Projektrisiken .......................................................1684.8. Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung

des Projektrisikomanagements ......................................................169

5. Weiterführende Aspekte im Kontext des

Projektrisikomanagements .........................................................170

5.1. Softwaretechnische Unterstützung des Projektrisikomanagements ............................................................170

5.2. Projektrisikokultur.........................................................................1715.3. Personelle und arbeitsorganisatorische Aspekte............................172

6. Fazit ..............................................................................................173

154 Oliver Keiser

1. Einleitung

„If you can’t afford to mitigate the risk now, be absolutely sure you can af-ford to resolve the problem later when it happens”

Bei der Durchführung von Projekten zur Realisierung unternehmerischer Chancen gilt der triviale Grundsatz, dass diesen Chancen auch Risiken ge-genüberstehen. Der Eintritt von Projektrisiken drückt sich in einer negati-ven Abweichung vom angestrebten Projektergebnis aus. Die Bedeutung von Projektrisiken für das Gesamtunternehmen nimmt analog zu der in diesem Band schon vielfach diagnostizierten generellen Bedeutung von Projektarbeit kontinuierlich zu. Durch den Eintritt einzelner oder kumulier-ter Projektrisiken kann das Erreichen der Unternehmensziele wesentlich beeinträchtigt, oder sogar im Extremfall auch die Existenz des Gesamtun-ternehmens gefährdet werden. Es ist daher Aufgabe der Unternehmensfüh-rung, im Rahmen eines strategischen Projektrisikomanagements die konti-nuierliche Identifikation, Bewertung, Priorisierung und Handhabung, sowie die Berichterstattung wesentlicher Projektrisiken in Bezug auf das Gesamtprojektportfolio des Unternehmens, sicherzustellen. Grundlage hierfür ist die Bereitstellung geeigneter organisatorischer, personeller und technischer Rahmenbedingungen. Ziel dieses Beitrages ist es, ausgewählte zentrale Aspekte des strategischen Projektrisikomanagements hinsichtlich der Zielsetzung und der organisato-rischen und funktionalen Implementierung so darzustellen, dass dem Un-ternehmenspraktiker Ansatzpunkte für eine erste kritische Reflexion gebo-ten werden. Auf die zahlreichen inhaltlichen Verknüpfungen mit den in diesem Band behandelten Themenblöcken zum einen, insbesondere dem Multi-Projektmanagement, und zum anderen mit Themen des „allgemei-nen“ Risikomanagements kann dabei in Anbetracht des Rahmens allenfalls verwiesen werden. Der Artikel ist wie folgt gegliedert:

Im ersten Abschnitt wird die Notwendigkeit des strategischen Projektri-sikomanagements als Ergänzung zu dem vielfach bereits vorzufinden-den operativen Projektrisikomanagement dargelegt.

Hierauf aufbauend präzisiert der zweite Abschnitt den Gegenstand des strategischen Projektrisikomanagements und zeigt dessen verschiedene Zieldimensionen auf.

Die vier Elemente „Definition von Projektrisikozielen und -grund-sätzen“, „Organisation des strategischen Projektrisikomanagements“, „Umsetzung des Projektrisikomanagements“ sowie „Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung des Projektrisikomanagements“ bil-

Projektrisikomanagement 155

den gemeinsam die Bausteine des im dritten Abschnitt skizzierten Rah-menwerks des strategischen Projektrisikomanagements.

Abschließend wird die softwaretechnische Unterstützung des Projekt-risikomanagements, die Bedeutung der Projektrisikokultur sowie die Personal- und Arbeitsorganisation als besonders bedeutsame Partiala-spekte im Kontext der aktuellen Diskussion des strategischen Projekt-risikomanagements dargestellt.

2. Das strategische Projektrisikomanagement als konsequente Ergänzung des operativen Projektrisikomanagements

Bei einem Blick in die unternehmerische Praxis sowie in die Fachliteratur – hier insbesondere in die praxisorientierte Ratgeberliteratur – ist festzu-stellen, dass das Thema „Projektrisikomanagement“ auf Projektebene aus-führlich behandelt wird: Die Projektleiter nehmen ständig – bewusst oder unbewusst – Aufgaben des Risikomanagements wahr, indem sie den Fort-schritt „ihres Projekts“ überwachen und möglichen Abweichungen vom Projektziel entgegensteuern. Hierfür wird ihnen ein breites Angebot an Checklisten, Softwarewerkzeugen usw. zur Verfügung gestellt, um die Projektabwicklung innerhalb des Projektmanagementdreiecks „in time/ in budget/ in quality“ zu unterstützen. Eine Kontextbetrachtung mit anderen Projekten und der sonstigen Systemlandschaft erfolgt aus dieser Perspekti-ve heraus nur insoweit, als hieraus Erkenntnisse für das Risikoprofil des jeweils eigenen Projekts resultieren. Aus Perspektive der Unternehmensführung sind nun im Sinne des strategi-schen Projektrisikomanagement die sich aus der Gesamtheit aller Projekte entstehenden Risiken zu betrachten, und entsprechend umfassender ist der zu berücksichtigende Kontext. In Unternehmen mit einer großen Projekt-anzahl oder mit einer grundsätzlich projektorientierten Organisationsform wird zunehmend festgestellt, dass ein deutlicher Bedarf nach ausgeprägtem strategischen Projektrisikomanagement besteht, welches über die „Silo-Perspektive“ einer Einzelprojektbetrachtung hinausgeht (s.o.). In seiner strategischen Ausgestaltung stellt Projektrisikomanagement dann einen kontinuierlichen, proaktiven und systematischen Prozess dar, der dazu dient, Projektrisiken unternehmensweit zu identifizieren, zu bewerten, zu priorisieren, hand zu haben und zu kommunizieren: Zum einen werden im Rahmen des strategischen Projektrisikomanagements Entscheidungen ge-troffen, die als Grundlage für die operative Umsetzung dienen. Zum ande-ren greift das strategische Projektrisikomanagement auf die Daten und Er-

156 Oliver Keiser

fahrungen des operativen Risikomanagements von Einzelprojekten zurück und verwendet diese als Grundlage für weitere Entscheidungen und die Weiterentwicklung des strategischen Projektrisikomanagements. Als integraler Bestandteil der Unternehmensführung stellt ein wirksames Projektrisikomanagement in Folge einen zentralen Erfolgsfaktor des Ge-samtunternehmens dar. Über diese Erfolg sichernde Funktion hinaus gibt es einen weiteren Grund für das Top-Management in projektorientierten Unternehmen, sich mit dem Thema „Projektrisikomanagement“ intensiv auseinanderzusetzen. Der Gesetzgeber verpflichtet die Geschäftsführung von Kapitalgesellschaften entsprechender Rechtsform, Größe, Branche, Struktur usw. (Stichworte hierzu: Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) oder § 317 Abs. 4 HGB) zur Einrichtung eines aktiven Risi-komanagements und eines zugehörigen Überwachungssystems, um den In-formations- und Sicherheitsbedürfnissen interner und externer Stakeholder zu gewährleisten. Die Implementierung eines Projektrisikomanagements kann damit zum wesentlichen Instrument zur Erfüllung gesetzlicher Auf-lagen werden.

3. Gegenstand und Zieldimensionen des strategischen Projektrisikomanagements

Mit den zunehmenden Anforderungen an das Projektmanagement steigen die Risiken der Nichterfüllung einzelner Projektziele. Im Kontext sich ständig verändernder Rahmenbedingungen sehen sich Projektmanager mit Herausforderungen konfrontiert, die aus Downsizing, schärfer kalkulierten Budgets und knapper kalkulierten Zielterminen bei verkürzten Produkt-entwicklungszyklen und steigender Innovationsgeschwindigkeit resultie-ren. Mit abnehmenden Planungsreserven steigt das Risiko, dass Projektzie-le nicht erreicht werden. In der Praxis ist regelmäßig zu beobachten, dass auf Einzelprojektebenen als unwichtig erachtete Risiken im Berichtwesen nicht erfasst werden. Treten derartige Risiken simultan auf und potenzie-ren sie sich ggfs. noch in ihrer Wirkung, so besteht die Gefahr signifikan-ter Beeinträchtigung des Gesamtunternehmenserfolges. Durch eine syste-matische Identifikation des Auftretens korrelierter Projektrisiken können sich daher für das Management wichtige Handlungsfelder ergeben. Einen ähnlichen analytischen Schwerpunkt setzt die Betrachtung von Wechsel-wirkungen zwischen den Risiken mehrerer Projekte. Weiterhin wird beobachtet, dass Projekte mit hoher strategischer und/oder wirtschaftlicher Bedeutung für das Gesamtunternehmen nicht initiiert, be-


ziehungsweise vorzeitig abgebrochen werden, weil die mit dem Projekt verbundenen Projektrisiken aus Perspektive des einzelnen Projekts als zu hoch beziehungsweise im Gesamtkontext falsch eingestuft werden. Die Folge einer solchen im unternehmerischen Gesamtkontext verfehlten Prio-risierung kann dann unter Umständen in eine lang andauernde strategische Fehlorientierung münden. Aufgabe des strategischen Projektrisikomana-gements ist es, projektbezogene Entscheidungen im Interesse der gesamt-unternehmerischen Situation zu unterstützen. Es wird in diesem Zusam-menhang deutlich, dass Projektrisikomanagement nicht darauf abzielt, Risiken, und damit „riskante Projekte“, generell zu verhindern. Diese wer-den so vielmehr in die Planung und den Kontext des Gesamtprojektportfo-lios integriert. Projektbezogene Risiken lassen sich dann besser steuern. Bei unternehmensübergreifenden Projekten haben die beteiligten Akteure ein natürliches Interesse daran, dass die Partner ihre jeweiligen Verpflich-tungen einhalten können. Es lassen sich zahllose Beispiele dafür finden, dass durch Ausfälle einzelner Projektbeteiligter massive Projektkrisen ent-standen sind. Die Qualität des strategischen Projektrisikomanagements stellt somit einen zunehmend wichtiger werdenden Entscheidungsfaktor bei der Auswahl von Projektpartnern dar. Zusammenfassend dient Projektrisikomanagement als Bestandteil des Aufgabenkataloges der Unternehmensführung dazu,

eine klare Organisation des Projektrisikomanagement durch eindeutige Zuordnung von Verantwortungen und Kompetenzen zu schaffen,

Entscheidungen durch das zeitnahe Erkennen unternehmensrelevanter Risiken zu treffen (Frühwarnsystem),

die systematische Identifikation von Projektrisiken und Projektrisikoak-kumulationen nutzen zu können, um „negative Überraschungen“ zu ver-meiden,

die Kosten für die Projektrisikohandhabung durch die unternehmens-weite Optimierung von Projektrisikomaßnahmen und des Projektrisiko-portfolios zu senken,

das unternehmensweite Bewusstsein für Projektrisiken durch Kommu-nikation und „Vorleben“ auf Managementebene zu verbessern und

durch Kommunikation der Risiken und der entsprechenden Maßnahmen den Ansprüche interner und externer Stakeholder, Unternehmensrisiken zu beherrschen, erfüllen zu können.

Um diese Ziele zu erreichen, ist ein wirkungsvolles strategisches Projektri-sikomanagement notwendig. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass es proaktiv angelegt ist und sich von primär reaktiv ausgerichteten Konzep-

158 Oliver Keiser

ten, wie bspw. dem Krisenmanagement, abgrenzt. Die Umsetzung im Ta-gesgeschäft erfolgt durch Implementierung eines Apparates formaler Me-thoden, die Bereitstellung geeigneter Instrumente sowie entsprechender organisatorischer Flankierungsmaßnahmen. Diese werden in den folgen-den Abschnitten beschrieben.

3.1. Um was es geht: Keine Chancen ohne Risiken

Wenn unternehmerische Handlungen zwangsläufig sowohl mit Risiken als auch mit Chancen verbunden sind, stellt sich die Frage nach den Gemein-samkeiten und Unterschieden: Beide resultieren aus der generellen Unsi-cherheit über zukünftige Ereignisse und Zustände. Als Risiko wird ein Er-eignis bezeichnet, mit dessen Eintritt eine negative Abweichung von einem unternehmerischen Ziel verbunden ist. Wesentliches Merkmal von Risiken ist, dass weder Eintrittswahrscheinlichkeit noch Ausmaß des Einflusses auf das Ziel sicher bekannt sind, jedoch geschätzt werden können. Eine Chan-ce bezieht sich analog auf eine positive Abweichung von einem unterneh-merischen Ziel. Auch wenn insbesondere in der Literatur Risiken und Chancen zuweilen innerhalb eines gemeinsamen konzeptionellen Rahmens thematisiert wer-den, so hat es sich in der Praxis bewährt, Risiken eigenständig zu betrach-ten. Dies ist nicht zuletzt darin begründet, dass die Identifikation und Rea-lisierung von Chancen per se im Zentrum der unternehmerischen Aufmerksamkeit stehen, während die Auseinandersetzung mit Risiken ge-legentlich nahezu die Aura der – gerne ignorierten – Ausnahme oder Rand-erscheinungen anhaftet („Was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß“).

Für die weitere Auseinandersetzung wird das folgende, präzisierte Be-griffsverständnis zugrunde gelegt:

Ein Risiko bezieht sich grundsätzlich auf ein mögliches zukünftiges Er-eignis, das eintreten kann. Ereignisse, die in der Vergangenheit liegen, stellen keine Risiken dar. Die Ereignisbezogenheit schließt die Betrach-tung von Kosten- und Terminabweichungen o.ä., als eigenständige Risi-ken, aus. Hierbei handelt es sich vielmehr um mögliche Folgen eines Risikos.

Ein Risiko hat eine Eintrittswahrscheinlichkeit von mehr als 0% und weniger als 100%. Ereignisse mit einer (sicheren) Eintrittswahrschein-lichkeit von 100%, die negative Zielabweichungen bewirken, bezeich-nen Probleme oder Krisen, jedoch keine Risiken, und werden entspre-chend abweichend gehandhabt.


Die Konsequenz des Ereigniseintritts ist unerwartet bzw. ungeplant. Wirkt sich der Eintritt des Ereignisses negativ auf das Ergebnis aus, so ist ein Risiko eingetreten. Eine positive Auswirkung auf das Ergebnis bezeichnet eine Chance (s.o.).

3.2. Projektrisiken

Aus Managementperspektive ist im Rahmen des allgemeinen Risikomana-gements eine Vielzahl verschiedener Risiken zu betrachten. Gegenstand des Projektrisikomanagements sind dann ausschließlich solche Risiken, deren Eintritt sich auf ein oder mehrere Projekte auswirkt und die somit als Projektrisiken bezeichnet werden. Unternehmensrisiken, die keinen direk-ten Bezug zu mindestens einem Projekt haben, werden in diesem Kontext nicht betrachtet. Da für verschiedene Risiken schwerlich eine eindeutige Aussage darüber getroffen werden kann, ob ein Projektrisiko im o.g. Sinne vorliegt, ist es Aufgabe der Unternehmensführung, Projektrisiken im Zu-sammenhang mit anderen strategischen Unternehmensrisiken zu betrach-ten.

3.3. Kategorisierung von Projektrisiken

Projektleiter bilden Projektrisiken zumeist auf eine oder mehrere der drei Auswirkungsdimensionen „Überschreitung der geplanten Projektkosten“, „Überschreitung der geplanten Zieltermine“ oder „Unterschreitung der ge-planten Leistungsziele“ ab. Über diese Dimensionsbetrachtung hinaus ist es zweckmäßig, dass die Unternehmensführung auch transparent über we-niger unmittelbare potentielle Auswirkungen informiert wird. So können Projektrisiken dazu führen, dass

ein Projekt abgebrochen wird und ggfs. hiermit auch indirekt verbunde-ne unternehmerische Ziele nicht erreicht werden können,

Unzufriedenheit von Kunden gegenüber dem Unternehmen entsteht,

das Unternehmen Imageverluste erleidet,

Mitarbeiter aus dem Projektumfeld demotiviert werden oder

sich aufwändige Rechtsstreitigkeiten ergeben,

wobei diese Aufzählung keinesfalls einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.Für die systematische Auseinandersetzung mit der Vielzahl verschiedener Risiken ist eine Kategorisierung vorzunehmen, so dass Risken aus ver-schiedenen Projekten auf einer gemeinsamen Grundlage analysiert werden

160 Oliver Keiser

können. Um unmittelbar relevante Handlungs- oder Einflussfelder für das Management zu identifizieren, bietet sich hier anstatt einer wirkungsbezo-genen, eine ursachenbezogene Betrachtung an. Es gibt zahlreiche, unter-schiedlich komplexe Systeme zur Unterscheidung von Projektrisikokate-gorien. Für eine erste Einteilung werden hier die drei generischen Projektrisikokategorien, nämlich managementbezogene Projektrisiken, ex-terne Projektrisiken und technologische Projektrisiken unterschieden:

Die Kategorie der managementbezogenen Projektrisiken bezieht sich auf diejenigen Risiken, die in der Organisation selbst liegen, innerhalb deren Verantwortungsbereich die jeweiligen Einzelprojekte stattfinden. Hierunter fallen neben operativen Handlungsanweisungen alle Teilas-pekte des Unternehmens, die durch das Management beeinflussbar sind, wie z.B. die Projektorganisationsform, die personelle und finanzielle Ressourcenausstattung, der Managementstil, die Unternehmenskultur sowie die Beziehungen zu den externen Stakeholdern.

Die Kategorie der externen Projektrisiken bezieht sich auf alle Risiken, die sich der direkten Kontrolle der projektdurchführenden Organisation entziehen. Externe Projektrisiken können u.a. aus den Aktionen Dritter (Kunden, Auftraggeber, Wettbewerber, Projektpartner, Gesetzgeber o-der andere Stakeholder), sowie aus Markt- und Umwelteinflüssen resul-tieren.

Die Kategorie der technologischen Projektrisiken bezieht sich auf die mit der Anwendung von konkreten Techniken, Methoden oder Prozes-sen innerhalb der Projekte verbundenen Risiken. Exemplarisch dafür seien die Auswahl von ungeeigneten Technologien oder die Anwen-dung von überholten oder auch unausgereiften Technologien genannt sowie der Einsatz von Technologien, für die noch keine Erfahrungen und spezifischen Kenntnisse vorliegen.

Zu jeder der drei Hauptkategorien werden im konkreten Anwendungsfall möglichst vollständige Kataloge der unternehmensspezifischen Projektri-siken erstellt. Diese Vorgabenumsetzung des strategischen Projektrisiko-managements in bereichs- und funktionensspezifisch angepasste Hand-lungsleitfäden kann bspw. Aufgabe eines Project Management Office sein. Auf operativer Ebene dienen die vollständigen Projektrisikokataloge den Projektleitern und Mitarbeitern dazu, Projektrisiken so zu klassifizieren, dass sie vergleichbar und einheitlich handhabbar sind. Einem Project Ma-nagement Office, sofern vorhanden, kommt darüber hinaus eine qualitäts- und Know-How-sichernde Funktion zu: Unvollständig oder mangelhaft er-stellte Risikobewertungen werden entdeckt und neue Risiken bzw. Maß-


nahmen zur Handhabung können in einem zentralen Verzeichnis den Pro-jektleitern zur Verfügung gestellt werden.

4. Ein Rahmenwerk für das strategische Projektrisikomanagement

Ein wirkungsvolles Projektrisikomanagement muss an die individuellen Gegebenheiten des Unternehmens angepasst sein. Unabhängig von der konkreten Ausgestaltung lassen sich die folgenden vier Grundelemente ei-nes konzeptionellen Rahmenwerks des strategischen Projektrisikomana-gements unterscheiden:

Definition von Projektrisikozielen und -grundsätzen

Organisation des strategischen Projektrisikomanagements

Umsetzung des Projektrisikomanagements

Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung des Projektrisiko-managements

Zweck des Projektrisikomanagementrahmens ist es, auf allen Unterneh-mensebenen Informationstransparenz und ein gemeinsames Verständnis über die Projektrisiken und deren Handhabung zu erzielen. So sollen ins-besondere horizontale Zusammenhänge und/oder Abhängigkeiten zwi-schen verschiedenen Projekten aufgedeckt werden.

4.1. Definition von Projektrisikozielen und -grundsätzen

Es ist Aufgabe der Unternehmensführung, die unternehmensspezifischen Projektrisikoziele und -grundsätze zu entwickeln und umzusetzen, die in ihrer Ausgestaltung zu der übrigen unternehmerischen Zielsetzung kompa-tibel sind. Hier ist zunächst die Definition der grundsätzlich im Unterneh-men zu betrachteten Risikokategorien (s.o.) zu nennen. Es werden Sicher-heitsgrößen von Projektrisiken, bei deren Erreichung Handlungsbedarf ausgelöst wird und ggfs. die Unternehmensführung unmittelbar zu infor-mieren ist, sowie die einzuleitenden Maßnahmen selbst, festgelegt. Be-trachtungsgrößen sind bspw. Risikokosten, Eintrittswahrscheinlichkeiten, die betroffenen Kategorien oder Prioritäten. Auch die grundlegende Orga-nisation des Projektrisikomanagements sowie die entsprechenden Aufga-ben- und Verantwortungsbereiche werden in diesem Kontext definiert. Da mit Einrichtung und Durchführung des Projektrisikomanagements zwangsläufig Aufwände verbunden sind, ist es Unternehmensführungsauf-

162 Oliver Keiser

gabe, bei Definition der Projektrisikogrundsätze festzulegen, welche Fä-higkeiten und Kapazitäten im Unternehmen für das Projektrisikomanage-ment vorzuhalten sind. Für die Definition der Projektrisikoziele und -grundsätze ist ein breites und tiefes Grundverständnis des Unternehmens und dessen Umsystems unab-dingbare Voraussetzung. Aus diesem Grund stellt eine aktive Miteinbezie-hung des übergeordneten Managements einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Die Ermittlung und Zusammenführung projektrisikorelevanter Informatio-nen und des daraus gewonnenes Wissens auf Unternehmensebene, aber auch auf operativer Ebene, führt zu einem ganzheitlichen Bild der internen und externen Projektrisiken, ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und ihres möglichen Einflusses auf die Projektziele. Durch die Transparenz über das in einzelnen Projekten und Bereichen bereits implementierte Projektrisi-komanagement wird eine wichtige Grundlage für weitere Schritte eines un-ternehmensweiten Projektrisikomanagements geschaffen.

4.2. Organisation des strategischen Projektrisikomanagements

Mit der Einrichtung der Organisation des Projektrisikomanagement wird die notwendige Infrastruktur geschaffen, um die vorher definierten Pro-jektrisikoziele und –grundsätze unternehmensweit umzusetzen. In komple-xen Unternehmensstrukturen kann es zweckmäßig sein, die von der obers-ten Unternehmensführung definierten Projektrisikogrundsätze bereichs-spezifisch zu adaptieren. Dies kann bspw. durch Project Management Of-fices in den Bereichen erfolgen. Erfolgsfaktoren bei der Organisation des Projektrisikomanagements sind zum einen die Kompatibilität der Maßnahmen zu den allgemeinen Unter-nehmenszielen und –strategien, die Berücksichtigung der Unternehmens-kultur und auch die aktive Unterstützung durch das Management aller Un-ternehmensebenen. Es müssen verschiedene Anforderungen erfüllt wer-den:

Es ist eine klare und eindeutige Organisationsstruktur zu schaffen, in der Aufgaben des Projektrisikomanagements sowie Kompetenzen und Ver-antwortungen definiert werden. Hierbei sind vorhandene Institutionen des Projektmanagements wie Project Management Offices oder ein Pro-jektportfolio Board ebenso zu berücksichtigen wie ggfs. ein Risk Board als originäre Institution des Risikomanagements.

Konkrete Handlungsanweisungen – dokumentiert u.a. in Leitfäden für das Projektrisikomanagement – müssen vor dem Hintergrund einer Aufwand-Nutzen-Relation entwickelt und von den Mitabeitern akzep-


tiert werden. Voraussetzung für diese Akzeptanz ist in der Regel eine klare Unterstützung durch das Management, die sich sowohl auf das Projektmanagement im Allgemeinen als auch explizit auf die Teilfunk-tion Projektrisikomanagement bezieht.

Das Projektrisikomanagement als Teilfunktion des Projektmanagements ist in dessen Regelprozesse und -strukturen integriert. Wenn die Hand-habung von Projektrisiken nicht als „Ausnahmefall“ betrachtet wird, sondern als Bestandteil vorhandener Strukturen, dann unterstützen sich organisationsweite Reporting- oder Lernprozesse wechselseitig.

Für eine nachhaltige Erfolgssicherung sind Prozesse, Methoden und Strukturen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Projektrisiko-managements vorzusehen: Die „Erstarrung“ des Projektrisikomanage-ments selbst stellt ein bedeutsames Risiko dar, wenn neue oder gestie-gene Projektrisiken/Projektrisikokategorien nicht weiter berücksichtigt werden. Durch die Anpassung an weggefallene oder in ihrer Bedeutung verminderte Risiken kann das Regelwerk einerseits in seiner Komplexi-tät reduziert werden, was ggfs. die Akzeptanz im Unternehmen erhöht, andererseits können gebundene Kapazitäten für andere Aufgaben einge-setzt werden.

Alle Maßnahmen des Projektrisikomanagements sind durch den Aufbau und die Weiterentwicklung der notwendigen quantitativen und qualitati-ven Personalkapazitäten zu flankieren. Neben der Festlegung von Quali-fizierungsprogrammen für die im Projektrisikomanagement involvierten Mitarbeiter sind aus strategischer Perspektive auch dahingehende Über-legungen anzustellen, wie sich das entsprechende Know How im Unter-nehmen langfristig aufbauen, bewahren und weitergeben lässt. Hier sei wiederum auf die Institution des Project Management Offices verwie-sen.

4.3. Umsetzung des Projektrisikomanagements

Die Umsetzung des Projektrisikomanagements erfolgt sowohl auf strategi-scher als auch auf operativer Ebene durch die kontinuierliche Anwendung standardisierter Prozesse, deren konkrete Ausgestaltung von unternehmeri-schen Rahmenparametern wie Größe, Komplexität, Organisationsform, Branche o.ä. abhängen: Die auf Ebene der Einzelprojekte kontinuierlich in jeder Projektphase erfassten Projektrisiken werden in Richtung Unterneh-mensspitze zunehmend verdichtet und dort regelmäßig – bspw. im Rah-men der Jahresplanung – ausgewertet.

164 Oliver Keiser

In den Unternehmen lassen sich diverse unterschiedlich detailliert ausge-arbeitete Prozessmodelle für das Projektrisikomanagement vorfinden. Im Folgenden werden die entsprechenden zentralen Aussagen mittels eines vierstufigen Prozessmodells betrachtet. Dieser Vier-Stufen-Prozess ist ein-gebettet in einen Zusammenhang, der insbesondere durch die Projektrisi-koziele und -grundsätze sowie durch den allgemeinen Unternehmens- und den Projektkontext geprägt wird (vgl. Abbildung 1):

Identifikation von Projektrisiken

Analyse und Bewertung von Projektrisiken

Auswahl und Anwendung von Maßnahmen zur Handhabung von Pro-jektrisiken

Controlling der Projektrisiken

Identifikation vonProjektrisiken

Analyse und Bewertung vonProjektrisiken

Auswahl und Anwendung vonMaßnahmen

Controlling der Projektrisiken

Projektrisikoziele und -grundsätze

Projektkontext

Unternehmenskontext

Abbildung 1: Prozessmodell des Projektrisikomanagements

Die Einbettung des Projektrisikomanagementprozesses in den Kontext des Gesamtunternehmens verdeutlicht Abbildung 2. Es wird betont, dass alle Aktivitäten auf Grundlage der definierten Projektrisikoziele und -grund-sätze erfolgen.


Projektrisikomanagementaufgaben derUnternehmensführung

Pro

jekt

risi

kozi

ele

un

d -

gru

nd

sätz

e

Kom

mun

ikat

ion

Identifikation Analyse

MaßnahmenControlling









Projektphasen: Initiierung / Planung / Durchführung / Kontrolle

...

...

Verdichtung der Projektrisikomeldungen ausden Einzelprojekten (z.B. Project Management Office)

Regelmäßiges Reporting aus allen Projekten (z.B. phasenweise)

Kontinuierliche und phasenbegleitendeProjektrisikobetrachtung der Einzelprojekte

Regelmäßiges Reporting (z.B. je Geschäftsjahr)

Abbildung 2: Projektrisikomanagement im Gesamtunternehmen

Nachfolgend werden die vier Prozessphasen beschrieben.

4.4. Identifikation von Projektrisiken

Erster Schritt ist die Identifikation und Beschreibung der Projektrisiken. Hierzu stehen auf operativer Ebene zahlreiche Methoden und Hilfsmittel zur Verfügung, die entweder einzeln oder in Kombination Anwendung finden. Verbreitet sind Checklisten, Fragebögen, strukturierte oder un-strukturierte (Experten-)Interviews, Workshops, die Auswertung kaufmän-nischer Kennzahlen oder sonstiger interner oder externer Dokumente. Die frühzeitige Identifikation von Projektrisiken stellt eine Voraussetzung für das rechtzeitige Ergreifen geeigneter Maßnahmen dar. Hilfreich für eine effiziente und systematische Vorgehensweise sind hierbei die zuvor defi-nierten Risikokategorien und ggf. eine weitergehende Einteilung nach Sub-risiken, um eine laufende Risikoüberwachung zu unterstützen. Die Identi-fikation von Projektrisiken ist eine kontinuierliche Aufgabe, die über alle Projektphasen hinweg von zu bestimmenden Verantwortlichen wahrge-nommen werden muss, um neue oder veränderte Projektrisiken während des Projektverlaufs erfassen zu können. Institutionalisierte Statusmeetings und regelmäßige Projektrisikoreportings unterstützen die erfolgreiche Durchführung dieser Prozessphase.

166 Oliver Keiser

Oberhalb der Einzelprojektebene sind insbesondere Abhängigkeiten zwi-schen bereits bekannten Projektrisiken und den entsprechenden Projekten ersichtlich. Ausgehend von identifizierten zentralen Projekten oder Risiko-feldern können weitere relevante Informationen aus den eingehenden Pro-jektrisikoberichten zugeordnet und in zusammengefassten Berichten er-fasst werden. Daher beschränken sich die Aufgaben hier keinesfalls auf „addierende Tätigkeiten“. Für die Identifikation von Risikointerdependen-zen bedarf es vielmehr großer Erfahrung und Kenntnis der Gesamtsituati-on, so dass mit diesen Aufgaben nur erfahrene Mitarbeiter betraut werden sollten, die auch die strategische Tragweite ihrer Entscheidungen abschät-zen können.

4.5. Analyse und Bewertung von Projektrisiken

Die identifizierten Projektrisiken lösen nicht alle gleichermaßen Hand-lungsbedarf aus – dies würde aller Erfahrungen nach einer verhältnismäßi-gen und damit wirtschaftlichen Vorgehensweise widersprechen. Daher ist es das Ziel der Analyse und Bewertung, die identifizierten Projektrisiken den definierten Kategorien zuzuordnen und Erwartungswerte der einzelnen Risiken zu ermitteln. Über die unterschiedlichen Erwartungswerte können die Projektrisiken priorisiert und unter Berücksichtigung der Projektrisiko-grundsätze und der zur Verfügung stehenden Ressourcen gehandhabt wer-den. Grundsätzlich lassen sich quantitative und qualitative Verfahren zur Bewertung von Projektrisiken unterscheiden. Welche Verfahrensart im Einzelfall zu bevorzugen ist, ist individuell zu entscheiden: Zum einen tre-ten Probleme auf, wenn versucht wird, die „Quantifizierung von Nicht-Quantifizierbarem (z.B. Imageverluste)“ vorzunehmen. Zum anderen ist die aussagefähige Zusammenführung von qualitativen Daten mit methodi-schen Schwierigkeiten verbunden. Moderne Managementtechniken, wie bspw. die Balanced Scorecards zielen darauf ab, ein möglichst ganzheitli-ches Situationsbild wiederzugeben. In modifizierter Form kommen Balan-ced Scorecards auch im Bereich Projektrisikomanagement zur Anwen-dung.32

Hinsichtlich der Dimensionen „Schadenshöhe“ und „Eintrittswahrschein-lichkeit“ bewertete Projektrisiken lassen sich mittels einer Projektrisiko-matrix plastisch gegenüberstellen (siehe folgende Abbildung). Die Projekt-risikomatrix gibt das Projektrisikoprofil der jeweiligen Betrachtungsebene wieder: Auf Grundlage der vereinheitlichten Bewertungsstandards ergibt sich das Projektrisikoprofil des Unternehmens als Information für die

32 Vgl. den entsprechenden Abschnitt an vorangegangener Stelle in diesem Band.


sehr

unw

ahr-

sche

inli

ch

sehr gering

gering

mittel

hoch

sehr hoch

Sch

aden

shöh

e

unw

ahr-

sche

inli

ch

mög

lich

wah

r-sc

hein

lich

sehr

wah

r-sc

hein

lich

Eintrittswahrscheinlichkeit

Handlungsbedarf

evtl.Handlungsbedarf

kein akuterHandlungsbedarf

Abbildung 3: Projektrisikomatrix

Unternehmensführung aus der Akkumulation der Einzelprojektrisiken, wobei Interdependenzen zwischen Einzelprojektrisiken einer gesonderten Betrachtung bedürfen (s.o.).

4.6. Auswahl und Anwendung von Maßnahmen zur Handhabung von Projektrisiken

Ausgehend von den Ergebnissen der Analyse und Bewertung der identifi-zierten Projektrisiken werden im nächsten Schritt Maßnahmen zur Projekt-risikohandhabung ausgewählt und durchgeführt. Der ökonomisch maxima-le Aufwand für die Durchführung der Maßnahmen zur Projektrisiko-handhabung ergibt sich aus der Höhe der geschätzten Schadenshöhe bei Risikoeintritt. Die von der Unternehmensführung vorgegebenen Projektri-sikogrundsätze legen fest, welche Art von Maßnahmen in Abhängigkeit vom festgestellten Risiko zu ergreifen sind. Hinsichtlich der konkreten Maßnahmen werden verschiedene Zieldimensionen unterschieden. Nicht für jedes Risiko sind alle Maßnahmenarten anwendbar:

168 Oliver Keiser

Maßnahmen der Projektrisikoverminderung wirken auf die Eintritts-wahrscheinlichkeit des Projektrisikos und/oder auf die Höhe der Aus-wirkungen bei Risikoeintritt. Exemplarisch kann durch quantitative und qualitative Personalaufstockung ggfs. einem Terminrisiko begegnet werden, wobei der Trade off zwischen dem zusätzlichem Personalauf-wand und den Kosten, die aus einer Terminüberschreitung resultieren, zu beachten ist.Maßnahmen des Projektrisikotransfers zielen darauf ab, Projektrisiken auf Dritte zu übertragen. Hier sind externe Projektpartner, aber auch Versicherungen zu nennen. Mit Verweis auf die einleitenden Ausfüh-rungen sei daran erinnert, dass durch die Beauftragung von externen Projektpartnern neue Projektrisiken entstehen können, die dann an Stelle des ursprünglich betrachteten treten. Wenn die Durchführung von Maßnahmen zur Risikohandhabung vor dem Hintergrund dieses Trade Offs unzweckmäßig ist, führt die Einstel-lung der entsprechenden Projekte bei Erreichen definierter Projektab-bruchkriterien zu einer Vermeidung von Projektrisiken, während bei Projektrisikoakzeptanz der Risikoeintritt bewusst in Kauf genommen wird.

Zu beachten ist, dass mit der Durchführung konkreter Maßnahmen weitere Projektrisiken erzeugt werden können. Große Herausforderungen für das Projektmanagement entstehen dann, wenn die neuen Projektrisiken sich auch auf mehrere, bisher womöglich (scheinbar) unabhängige Projekte, beziehen.

4.7. Controlling der Projektrisiken

Der letzte Schritt des Projektrisikomanagementprozesses umfasst alle As-pekte der Projektrisikoberichterstattung und -überwachung. Diese beziehen sich auf den Erfolg der Durchführung von eingeleiteten Maßnahmen eben-so wie auf die Überwachung der Effizienz des Projektrisikomanagement-systems selbst. Ein standardisiertes Berichtswesen trägt dazu bei, entschei-dungsrelevante Informationen der jeweiligen Entscheidungsebene als zweckmäßiges Aggregat zur Verfügung zu stellen. Bereits bei der Konzep-tion ist zu prüfen, inwieweit Anforderungen des allgemeinen Berichtswe-sens des Unternehmens (Stichwort: Revisionssicherheit!) zu beachten sind.

Der Projektrisikomanagementprozess muss insgesamt als integraler Be-standteil des Projektmanagements gesehen werden: Idealtypisch erfolgt über alle Projektphasen hinweg auf operativer Projektebene bei jeder Ver-


änderung der Projektsituation eine Überprüfung der Risikosituation. In re-gelmäßigen Intervallen oder auch bei Erreichen definierter Auslösewerte erfolgt dann eine Weitergabe des Projektrisikoberichts zur nächsten Repor-tinginstanz – z.B. dem Project Management Office, das den Prozess mit aggregierten Daten wiederholt.

4.8. Überprüfung und kontinuierliche Weiterentwicklung des Projektrisikomanagements

Die Funktions- und Zweckmäßigkeit des Projektrisikomanagements bedarf regelmäßiger Überprüfung, um zu gewährleisten, dass Projektrisiken aus-reichend identifiziert, gehandhabt und entsprechende Informationen in aus-reichendem Maße kommuniziert werden können.

Wenn beispielsweise Mitarbeiter, die mit Aufgaben des Projektrisikoma-nagements betraut sind, regelmäßig berichten, dass die anzuwendenden Maßnahmen oder Richtlinien nicht (mehr) der Unternehmensrealität entsprechen, so kann dies den Bedarf einer Anpassung an eine sich geänderte Projektrisikosituation ausdrücken. Durch Überarbeitung der entsprechenden Vorgaben unter Berücksichtigung dieser Rückmeldungen werden die Zweckmäßigkeit und damit die Voraussetzung für die Akzeptanz des Projektrisikomanagements wiederhergestellt. Zur Gewährleistung eines syste-matischen Anpassungsprozesses und einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Projektrisikomanagements sind Festlegungen über Änderungsverfahren in den Grundsätzen zu dokumen-tieren.Regelmäßige Überprüfungen des Projektrisikomanagements durch Dritte tragen dazu bei, dass projektrisikorelevante Informationen gemäß diesen Grundsätzen weitergegeben werden. So wird der Gefahr der bewussten Verdeckung von Projektrisiken begegnet und gewährleistet, dass sich Pro-jektleiter und Unternehmensbereiche „an die Spielregeln halten“. Hier ist als Mandatsträger erneut das Project Management Office zu nennen. Der Einsatz externer Berater trägt bei der Überprüfung des Projektrisikomana-gements in der Regel zu einem sehr objektiven Lagebild bei. Interne und externe Revision sind ggfs. weitere Institutionen, die regelmäßig die Zweckmäßigkeit und Ordnungsmäßigkeit des Projektrisikomanagements überprüfen.

170 Oliver Keiser

5. Weiterführende Aspekte im Kontext des Projektrisikomanagements

5.1. Softwaretechnische Unterstützung des Projektrisikomanagements

Die Akzeptanz und damit der Erfolg des strategischen Projektrisikomana-gements wird maßgeblich durch das zugrunde liegende Unterstützungssys-tem beeinflusst. So reicht die Bandbreite der hier verfügbaren Lösungen von einfachen papiergestützten Systemen über Spezialanwendungen und in Projektmanagementsysteme integrierte Systeme hin zu hochkomplexen In-tegrationen in unternehmensweite Management-Informationssysteme.

Konzentriert man sich auf die Systeme mit softwaretechnischer Unterstüt-zung, dann ist es aus Perspektive des Projektmanagements erstrebenswert, dass alle projektbezogenen Informationen, zu denen auch die über Projekt-risiken gehören, mittels eines integrierten Systems gehandhabt werden können. Ein integriertes Management-Informationssystem, in dem alle relevanten Prozesse, Kennzahlen und Faktoren erfasst sind, würde hier sicherlich eine idealtypische Lösung darstellen. Angesichts der Situation, dass in zahlrei-chen Unternehmen operative Projektmanagementsysteme nicht integriert sind, ist bei der Konzeption eines Projektrisikomanagements zu klären, welche Informationen auf welche Weise aus den verschiedenen Systemen zusammengeführt werden müssen, um dem Informationsbedarf der Unter-nehmensführung, aber auch dem der nachgeordneten Instanzen mittels ei-nes Berichtsaggregats zu bedienen.Ungeachtet der technischen Möglichkeiten ist bereits in der Systemkon-zeption auf den Erfolgsfaktor „hohe Nutzerakzeptanz“ abzuzielen: Wenn die Erfassung von Projektrisiken mit einer Vielzahl schlecht handhabbarer Eingabeprozesse – womöglich mit der Notwendigkeit mehrfacher Daten-eingabe – verbunden ist, erscheint es fraglich, ob die Verantwortlichen bei der Risikoidentifikation die notwendige Sorgfalt walten lassen. Diese auch im Rahmen des Multi-Projektmanagements geführte Diskussion über das Zusammenwirken von Projektmanagementsystemen und integrierten In-formationssystemen wird nun in Hinblick auf die Projektrisiken weiter problematisiert, wenn auch für das (allgemeine) Risikomanagement spe-zielle Systeme eingesetzt werden. Interessant erscheinen hier Ansätze, die den Prozess des Projektrisikoma-nagements einklinken in die Bearbeitung anderer Projektmanagement-Prozesse wie zum Beispiel Projektplanung oder Projektcontrolling. Durch die Integration eines operativen Projektmanagement-Systems mit einem


strategischen Projektportfolio-Management-System können so umfassende Lösungen realisiert werden, genannt sei hier zum Beispiel eine Kombina-tion aus SAP xRPM (unternehmensweiter Einsatz auf Projektportfolio-Ebene) und MS Project (i.a. bereichsweiter Einsatz auf Projektebene). Eingestellt werden kann zum Beispiel, dass bereits im Rahmen der Pro-jektplanung entsprechende Projektrisiken angegeben werden. Die (Verän-derungen der) Projektrisiken können dann umgekehrt automatisch und in-tegriert in das Projektportfolio-Reporting eingehen. Die Nutzung dieser von den genannten Systemen bereits bereitgestellten Funktionen für das Projektrisikomanagement steht zwar erst am Anfang, allerdings nimmt sie mit schnell steigender Tendenz zu.Werden im Rahmen des strategischen Projektrisikomanagements Ent-scheidungen über Ziele und Prozesse getroffen, so ist durch die Unterneh-mensführung auch zu gewährleisten, dass entsprechende Informationssys-teme zur Verfügung stehen, die die Umsetzung unterstützen.

5.2. Projektrisikokultur33

Das formale Gerüst des strategischen Projektrisikomanagements wird durch die dokumentierten Grundsätze und -richtlinien definiert, in denen Methoden, Instrumente und organisatorische Regelungen wie Kompeten-zen und Verantwortungen fixiert werden. Über die formalen Aspekte hin-weg ist es notwendig, einen Blick auf die informalen Aspekte und damit auf die Projektrisikokultur als Teil der Projektmanagement- und damit der Unternehmenskultur zu werfen, um Erklärungsmuster für das mögliche Funktionieren oder Scheitern der Umsetzung des Projektrisikomanage-ments zu erhalten. Projektrisikokultur wird als generelles Muster von ge-meinsamen Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder im Umgang mit Projektrisiken beschrieben: Mitarbeiter verhalten sich hier so, wie es sich für sie im Laufe der Zeit bewährt hat.

Wenn bspw. Projektleiter erkannte Risiken nicht dokumentieren und wei-termelden, weil in ihrem Unternehmen die Auseinandersetzung mit Risi-ken negativ besetzt ist („Schwarzseher“) und sie Ansehensverluste und ne-gative Folgen für ihre Karrierechancen befürchten, dann drückt sich hier eine gänzlich andere Projektrisikokultur aus, als sie in Unternehmen herrscht, in denen derselbe Projektleiter Risiken sofort meldet und darauf vertraut, dass er von Kollegen und Vorgesetzten bei der Risikohandhabung

33 Vgl. übergreifend hierzu den Beitrag zu Projektmanagement-Kultur am An-

fang des vorliegenden Bandes.

172 Oliver Keiser

unterstützt wird und sich den Status eines geschätzten Experten verdient: „Wird der Bote einer schlechten Nachricht erschossen oder nicht?“. Unwesentlich anders stellt sich die Problematik dar, wenn Project Mana-gement Offices verschiedener Bereiche Projektrisiken an den Vorstand be-richten und hierbei weniger von ihrer objektiven Informationslage als vielmehr von politischen Überlegungen, von „Bereichsfürsten“, geleitet werden.

Vom Top-Management ist zu fordern, dem Thema „Projektrisikomanage-ment“ die nötige Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Es bedarf keiner großen prognostizierenden Fähigkeiten, um vorherzusehen, dass die Um-setzung eines strategischen Projektrisikomanagements ohne aktive Unter-stützung durch die Unternehmensführung nur geringe Erfolgsausichten hat. Übergeordnetes Ziel ist es, dass notwendige Maß an Risikobewusst-sein bei allen Mitarbeitern des Unternehmens zu erzielen.

Die Möglichkeiten der kurzfristigen und unmittelbaren Einwirkung auf die Projektrisikokultur durch die Unternehmensführung sind begrenzt. Grund-lagen sind jedoch das Vorleben eines den Grundsätzen entsprechenden Führungsstils, die Etablierung adäquater Anreiz- und Fördersysteme und die klare Kommunikation operationaler Leitlinien. Aufklärung über pro-jektrisikorelevante Themen im Rahmen der internen Unternehmenskom-munikation kann ebenfalls zur Sensibilisierung beitragen.

5.3. Personelle und arbeitsorganisatorische Aspekte

Ein Blick in die unternehmerische Praxis zeigt, dass Projekte häufig in en-gen zeitlichen Grenzen stattfinden und die Projektverantwortlichen hoch-gradig ausgelastet sind. Hierbei mag fast die Regel gelten, dass mit zu-nehmender Bedeutung der Projekte die Belastung der Projektverant-wortlichen steigt. Aus der Umsetzung des Projektrisikomanagement ergibt sich nun eine weitere Steigerung des Anforderungskatalogs für die Pro-jektbeteiligten: Die entsprechenden Methoden und Techniken sind sowohl konzeptionell zu durchdringen als auch praktisch zu beherrschen, und ggf. ist der Umgang mit neuartiger Software zu erlernen. Natürlich erhöht auch die Anwendung von Projektrisikomaßnahmen auch die Auslastung der Mitarbeiter.

Um die erfolgreiche Umsetzung des Projektrisikomanagements zu gewähr-leisten und um anhaltende Überlastungen der Mitarbeiter zu vermeiden, bedarf es einer ausreichenden Anzahl an qualifizierten Mitarbeitern. Der


Aufwand für das Projektrisikomanagement ist in der Einsatzplanung eben-so zu berücksichtigen wie bei der Planung der Größe von Project Mana-gement Offices.

6. Fazit

Projektrisikomanagement folgt dem allgemein im Projektmanagement festzustellenden Entwicklungstrend von einer primär auf Einzelprojekte fokussierten Betrachtung hin zu der unternehmensweiten Perspektive des strategischen Projektmanagements. Projektrisikomanagement trägt zum Unternehmenserfolg bzw. zu dessen Sicherung bei und erfüllt gegebenen-falls Anforderungen des Gesetzgebers. Um aus strategischer Perspektive ein umfassendes Lagebild über die Projektrisikosituation im Unternehmen erhalten zu können, ist die Einrichtung eines standardisierten Reportings, das in verdichteter Form auch Top-Management adressiert, sowie die E-tablierung einheitlicher Methoden, Prozesse und Kenngrößen notwendig. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist zudem, dass alle mit Projekt(management)aufgaben betrauten Mitarbeiter über ein Mindestmaß an Risikobewusstsein verfügen und dass die organisatorischen, techni-schen und kulturellen Rahmenbedingungen einen aktiven Umgang mit Projektrisiken sowie eine effiziente Kommunikation ermöglichen. Ab-schließend sei daran erinnert, dass auch mit dem besten Projektrisikoma-nagement die Unabwägbarkeiten zukünftiger Entwicklungen bleiben. Die-se lassen sich auch durch ein ausgewogenes Projektrisikomanagement nicht ausschließen – das Strategische Projektrisikomanagement hilft dem Top-Management jedoch dabei, auf diese unsichere Zukunft besser vorbe-reitet zu sein und die Projektressourcen optimierter einzusetzen.

Personalentwicklung und Projektmanagement-QualifizierungEric Schott und Jan Ahlborn

1. Einleitung .....................................................................................176

2. Potenziale einer personellen Professionalisierung im

Projektmanagement ....................................................................176

2.1. PM-Expertise und Zertifizierung bringt Wettbewerbsvorteile ......1772.2. Attraktivität des Unternehmens steigt für PM-Talente

und PM-Erfahrungsträger ..............................................................177

3. Steigerung der Leistungsfähigkeit des

Gesamtunternehmens..................................................................178

3.1. Aktive Förderung von Projektmanagement...................................1793.2. Karrierepfad Projektmanagement..................................................1793.3. Beförderungskriterien....................................................................1813.4. Screening/Assessment für Projektleiter im Unternehmen.............1813.5. Projektorientiertes Bewertungs- und Entlohnungssystem.............1823.6. PM-Zertifizierung – Bestätigung der PM-Professionalität............183

4. Qualifizierung der Projektmanager...........................................185

4.1. Qualifizierungsmaßnahmen...........................................................186

5. Fallbeispiele..................................................................................189

5.1. PM@Siemens ................................................................................1895.2. Projektmanagement-Karriere bei einem

Internet-Dienstleistungsunternehmen............................................191

6. Zusammenfassung .......................................................................193

176 Eric Schott, Jan Ahlborn

1. Einleitung

Projektmanagement bekommt laut Tom Peters [Vgl. Peters, T. 2004] ein immer stärkeres Gewicht für die Leistungserbringung eines Unternehmens. Und trotzdem herrscht zunehmend ein Mangel an qualifizierten Projekt-management-Fachleuten. Gründe dafür finden sich in der traditionell als Linie aufgebauten Organisationsform der meisten Unternehmen: Karriere wird gleichgesetzt mit entsprechenden Führungsaufgaben in der Linie - möglichst mit Verantwortung für eine hohe Anzahl an Mitarbeitern. Dies nehmen nicht nur viel versprechende Nachwuchskräfte so wahr. Auch die Personalentwicklung hat in der Vergangenheit die Linienkarriere im Visier gehabt, nebenbei vielleicht noch die Fachkarriere. Einen ausdrücklichen Entwicklungspfad „Projektmanagement“ gibt es in den meisten Unterneh-men nicht. Damit Mitarbeiter motiviert werden, eine Laufbahn im Projektmanage-ment zu starten, muss die Entscheidung für diese Karriereform genauso attraktiv sein wie für die klassischen Karrierewege im Unternehmen. Die Umsetzung einer Karriere im Projektmanagement fördert auf der einen Seite den Aufbau von Projektmanagement-Kultur, verhindert auf der ande-ren Seite die Abwanderung des erworbenen Know-hows in Linienfunktio-nen oder gar zu Unternehmen, die bessere Aussichten für Projektmanager bereitstellen.Daher ist es eine wesentliche Aufgabe des Managements, die Rahmenbe-dingungen für Projektmanagement-Personal so zu gestalten, dass Mitarbei-ter motiviert werden, sich auf die Leitung von Projekten zu spezialisieren. Erst wenn erfolgreiches Projektmanagement nicht mehr nur als kurzfristige Durchlaufstation angesehen wird, die zu einer Linienkarriere befähigen soll, spiegelt sich die Bedeutung des Projektmanagements auch langfristig im Renommee des Projektmanagement-Personals wider und wirkt sich po-sitiv auf die Unternehmenskultur aus.

2. Potenziale einer personellen Professionalisierung im Projektmanagement

Die Ausbildung professioneller Projektmanagement-Kompetenzen bei den Mitarbeitern zu veranlassen bzw. sicherzustellen, ist eine strategische Ma-nagementaufgabe. Der Kompetenzaufbau zielt dabei auf alle Ebenen:

Vom Projektmitarbeiter, der sich schnell in die Aufgaben des Projekt-teams einfindet,

Personalentwicklung und Projektmanagement-Qualifizierung 177

über das zentrale Controlling, das durch genauere Aufwands- und Kos-tenschätzungen sowie ein professionelles Projektcontrolling die einge-setzten Mittel optimal managen kann, bis hin zum Top-Management selbst, das in die Lage versetzt werden muss, das vorhandene Projektreporting schnell und wirksam einzusetzen – unter anderem, um dort einzugreifen, wo die Entscheidungskompetenz des Projektmanagers endet.

Im Folgenden werden die zentralen Nutzen beschrieben, die das Unter-nehmen durch die professionelle Ausbildung von Projektmanagement-Kompetenzen realisieren kann.

2.1. PM-Expertise und Zertifizierung bringt Wettbewerbsvorteile

Immer mehr Unternehmen achten in ihrer Rolle als Auftraggeber, d.h. bei der Vergabe von Aufträgen, darauf, bestimmte Risiken gezielt einzu-schränken. In den Vordergrund rückt hier das Projektrisiko, also die even-tuell nicht ausreichende Fähigkeit des Lieferanten, das beauftragte Projekt erfolgreich umzusetzen. Aus Sicht des Auftraggebers kann ein fehlge-schlagenes Projekt schnell weit höhere Folgekosten erzeugen als die Pro-jektkosten selbst ausmachen. Selbst wenn bestimmte finanzielle Risiken durch Lieferantenverträge minimiert werden können, ist das Projektreali-sierungsrisiko im Allgemeinen nicht vollständig vertraglich abzusichern. Neben den vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten sind daher zusätzliche Formen der Risikoabsicherung gefragt. Der Nachweis von klaren PM-Strukturen, Prozessen, Organisation und die Projektbetreuung durch quali-fiziertes bzw. zertifiziertes Projektmanagement-Personal wird ein zuneh-mend wichtiges Merkmal, das über die Auftragsvergabe entscheidet.

2.2. Attraktivität des Unternehmens steigt für PM-Talente und PM-Erfahrungsträger

Hochqualifizierte, eigenmotivierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu för-dern, ist für Unternehmen in einem durch schnelle Veränderungen gepräg-tem Umfeld besonders wichtig. Wenn ein Unternehmen dafür bekannt ist, dass es gerade im Projektmanagement Perspektiven bietet, die in anderen Unternehmen weniger stark ausgeprägt sind, so wird es am schwierigen Personalmarkt für qualifizierte Projektmanager einen entscheidenden Pluspunkt verbuchen können. Dies wirkt sich nicht nur auf Hochschulab-solventen mit Einstiegsperspektive Projektmanagement aus, sondern auch


auf erfahrene Projektmanager anderer Unternehmen, die nach einem er-folgreichen Projekt motiviert neue Herausforderungen suchen und sich damit in einem Unternehmen mit ausgeprägter Projektmanagement-Kultur engagieren wollen. Diese Erfahrungsträger können wichtige Impulse für Verbesserungen und den natürlichen Veränderungsprozess im neuen Un-ternehmen geben. Oft suchen Projektmanager initiativ nach Herausforderungen in schwieri-gen Projekten, bei denen Sie ihre eigenen Fähigkeiten weiter entwickeln können. Sind für diese Mitarbeiter die Perspektiven transparent, und kön-nen diese mittelfristig verwirklicht werden, so ist ein hohes Motivationsle-vel zu erwarten, ohne dass eine Abwanderung in Linienfunktionen be-fürchtet werden muss. So geführte Projektmanager sind auch bereit, speziell ihre PM-Fähigkeiten weiter auszubauen und fühlen sich nicht ge-nötigt, zugunsten einer besseren finanziellen Aussicht bzw. der Aussicht auf einen höheren Status im Unternehmen auf andere Fähigkeiten hinzu-wirken, die ihnen in vielen Fällen weniger liegen. Die langfristige Tätigkeit im Projektumfeld, kombiniert mit einem fundier-ten fachlichen Hintergrund, bildet Mitarbeiter mit einem wichtigen Erfah-rungsschatz heraus. Diese aufgebaute Erfahrung erleichtert zudem eine schnelle Ausbildung der Neueinsteiger, beispielsweise durch Coaching o-der Patenschaften, und gleichzeitig mindert sie Projektrisiken, sofern sie aufgrund mangelnder Erfahrung fehl eingeschätzt werden.

3. Steigerung der Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens

Die Fähigkeit eines Unternehmens, Projekte erfolgreich umzusetzen, hängt im Kern ab von

einer projekteffizienten (Ablauf-)Organisation, einer projektorientierten Unternehmenskultur (Projektmanagement-Kul-tur),qualifizierten Mitarbeitern im Projektmanagement.

Sind diese Faktoren ausreichend ausgeprägt, werden mit weniger Ressour-cen größere Herausforderungen gemeistert. Ausgehend vom Status Quo der meisten Unternehmen sind insbesondere für den letzten Faktor Pro-jektmanagement-Qualifizierung bestimmte Veränderungen erforderlich, die im Folgenden beleuchtet werden.


3.1. Aktive Förderung von Projektmanagement

Die Qualifizierung von Mitarbeitern im Projektmanagement und die Ver-abschiedung von Befugnissen, die mit der neuen Kompetenz einhergehen, bewirken einen Kulturwandel im Unternehmen, der aktiv gepflegt und bis in oberste Management unterstützt werden muss. Bleibt diese Unterstüt-zung aus oder ist sie nicht spürbar, geht das Vertrauen in die neue Karrie-reform meist verloren.

3.2. Karrierepfad Projektmanagement

Ein Unternehmen benötigt im Allgemeinen folgende Elemente, um einen Karrierepfad wirksam auszugestalten:

1. Mehrere Karrierestufen mit zugehörigen Aufgaben und Befugnis-sen (typischerweise zwei bis sechs),

2. angemessene Stellung und Anerkennung der Mitarbeiter entspre-chend ihrer Karrierestufe und

3. ein Anreizsystem, das den Mitarbeiter über die eigentliche Aufga-be hinaus motiviert.

Häufig sind Abstufungen wie die folgenden in Unternehmen bereits fak-tisch anzufinden, auch wenn sie erst noch als explizite Karrierestufen defi-niert und somit aufgewertet werden müssen:

Projektkoordinator – im Sinne einer ersten Stufe, in der ein fachlich ausgerichteter Projektmitarbeiter unter der Anleitung eines erfahrenen Projektmanagers unterstützende Projektmanagement-Tätigkeiten aus-führt (zum Beispiel Erstellung des Projektplans oder Projektcontrolling). Teilprojektleiter – mit erster Führungs- und Ergebnisverantwortung für Projektmitarbeiter bzw. für (Teil-)Projektergebnisse. Projektleiter – als vollständig Verantwortlicher für ein Projekt, entweder für interne Projekte oder auch für Kundenprojekte (ggf. in Verbindung mit einer erweiterten Account- oder Kundenverantwortung); häufig dann auch in der Bezeichnung Projektmanager. Programm-Manager – verantwortet Großvorhaben gegenüber der Ge-schäftsführung (intern) und dem Auftraggeber (extern). Häufig sind da-bei weitere Stakeholder aus Politik und Interessensverbänden einzube-ziehen.Programm-Direktor – bündelt alle Projektaktivitäten eines Unterneh-mens und verantwortet die Abstimmung mit der Unternehmens-Stra-


tegie. Agiert auch als Hauptkoordinator bei der Verhandlung von Groß-projekten.

Je kleiner das Unternehmen, desto weniger Stufen sind sinnvoll. Konkrete Ausformungen werden anhand von Praxisbeispielen weiter unten be-schrieben.Für all diese Karrierestufen werden jeweils entsprechende Aufgabenbe-schreibungen definiert, die auf einem Projektmanagementaufgabenkatalog etwa wie folgt beruhen:

Projekt-ZieldefinitionAufbau einer Projektorganisation Teamführung und -bewertung Strukturierung eines Projektes Planung von Terminen und Aufgabenpaketen Ressourcenmanagement Risikomanagement Aufbau Berichtswesen und Kommunikationsstrukturen ProjektdokumentationIntegration und Betrieb einer Projekt-IT-Unterstützung Aufbau und Durchführung Projekt-Controlling Qualitätsmanagement Konfliktmanagement intern und extern Management von Auftraggeber-Beziehungen

Für jede Karrierestufe werden passenden Aufgaben ausgewählt und Aus-maß und Verantwortung bestimmt, die jeweils erwartet wird. Umgekehrt werden dazu die erforderlichen Befugnisse für jede Stufe definiert. Dazu gehören beispielsweise die Verantwortung von Budgets (Projektgröße), Zeichnungsvollmacht für Bestellungen oder die Führung von Projektmit-arbeitern.Oftmals ist neben der Aufgabenbeschreibung und den Befugnissen auch eine mehrjährige Berufserfahrung im Projektmanagement-Umfeld für Kar-rierestufen definiert. Bei näherer Betrachtung erscheint dies jedoch be-denklich. Mehrjährige Projektmanagement-Erfahrung hält die besten, auf-strebenden Jung-Manager in niedrigen Karrierestufen, obwohl sie mög-licherweise bereits alle harten Kriterien erfüllen. Um sicherzustellen, dass unerfahrene Mitarbeiter nicht zu viel Verantwortung unternehmen, müssen demnach die echten Kriterien bewusst gesetzt werden. Wenn der Karrierepfad Projektmanagement neben den bisherigen Karrie-repfaden gefördert wird, können in den bisherigen Aufgabenbereichen der


Linienorganisation Machtverluste und damit Widerstände entstehen. Hier wiederum ist das Top-Management im Rahmen des strategischen Projekt-managements gefordert: Mit geschickter Kommunikation ist es sehr wohl möglich, ausgewogene Kompetenzen für das Projektgeschäft ohne Motiva-tionsverlust der Linienmanager durchzusetzen. Gerade diese beklagen sich in der schwachen PM-Organisation häufig, dass Mitarbeiter für Projekte ohne relevante Anerkennung dafür bereitgestellt werden müssen. Wenn klare Strukturen und hohe Transparenz gegeben ist, dann wird die Aufgabe der Linienmanager auch einfacher und lohnenswert: Sie haben einen „Pro-jektvertrag“ für die Mitarbeit ihrer Abteilungsressourcen mit dem Projekt-leiter/-manager abgeschlossen und wissen, wann die Mitarbeiter wieder für ihre Regeltätigkeit zur Verfügung stehen. Bis dahin partizipiert der Abtei-lungsleiter am Projekterfolg. Dies wäre vom Top-Management zu veran-lassen und als Vorleistung für den Karrierepfad Projektmanagement zu kommunizieren.

3.3. Beförderungskriterien

Beförderung steht für einen Projektleiter/-manager dann an, wenn dauer-haft Projektziele erreicht werden. An wichtigen Meilensteinen, die vor Projektstart festgelegt wurden, wird ein Bewertungsverfahren in Gang ge-setzt.34 Bei kleineren Projekten geschieht dies erst am Projektende. Dabei werden die Fähigkeiten des Projektmanagers untersucht und mit den Kar-rierestufen verglichen. Wenn die Kriterien für die nächste Stufe erreicht sind, erfolgt die entsprechende Hochstufung.

3.4. Screening/Assessment für Projektleiter im Unternehmen

Während bislang eher die organisatorischen Rahmenbedingungen disku-tiert wurden, soll nun auch die personelle Dimension beleuchtet werden. Dabei ist zu prüfen, welche Personen im Unternehmen sich für diesen Kar-riereweg entscheiden können bzw. wollen. Dabei zeigt sich, wie attraktiv das Bild des Projektmanagers und seiner Laufbahn wirklich ist bzw. wie es wahrgenommen wird.Ein typisches Vorgehen sähe zum Beispiel aus wie folgt: Zuerst wird von den Linienvorgesetzten der projektintensiven Organisationseinheiten be-wertet, welche Mitarbeiter Interesse und Potential haben, diesen Karriere-

34 Vgl. auch hierzu den Beitrag „Motivation und leistungsbezogene Vergütung

für Projektteams“ in diesem Band, insbesondere in Bezug auf Verfahren zur Projekterfolgsbewertung.


weg einzuschlagen. In einem persönlichen Gespräch sollte dabei nicht nur Eignung und Wunsch thematisiert werden – vorgängig ist zunächst der Karrierepfad Projektmanagement mit seinen Vor- und Nachteilen für den jeweiligen Mitarbeiter zu diskutieren. In Folgegesprächen, zu denen je nach Bedarf erfahrene Projektmanager hinzugezogen werden, setzt sich der Kandidat intensiv mit dem Berufsbild und den Entwicklungsmöglich-keiten im Projektmanagement – in Abgrenzung zur Linienkarriere – aus-einander. Die Chancen einer solchen Karriereform werden besprochen und mit den entstehenden Risiken abgeglichen. Danach hat sowohl der Mitar-beiter als auch der Vorgesetzte ein gutes Bild, ob eine Veränderung in das neue Karrieremodell für den Mitarbeiter und für das Unternehmen sinnvoll ist. In vielen Fällen wird der Linienvorgesetzte mit seinem Mitarbeiter auch zu dem Ergebnis kommen, dass er eher geeignet/geneigt ist, seine fachlichen Kenntnisse auszubauen und eine Karriere als Spezialist einzu-schlagen. Wenn dies nicht abschließend geklärt werden kann, wird die Bewertung ein Jahr später wiederholt. Dieses Ergebnis gleicht der Vorgesetzte mit der Personalabteilung ab. Die-se gleicht das Angebot an Anwärtern für eine Projektmanagement-Karriere und den Bedarf an Projektführungskräften ab und entscheidet abschlie-ßend, wer für den neuen Karriereweg Projektmanagement zugelassen wird.

3.5. Projektorientiertes Bewertungs- und Entlohnungssystem35

Die erfolgreiche Umsetzung eines Karrierepfads Projektmanagement geht meist zusammen mit einer projektorientierten Bewertung und entsprechen-den Anreizen/Prämien für die Beteiligten. Ein Projektmanager ist dann hoch motiviert, wenn eine als anspruchsvoll eingeschätzte Aufgabe doch zielgerecht erfüllt werden konnte. Dann ist dem Projektmanager Anerken-nung sicher. Zugleich ist die materielle Anerkennung relevant: Durch die direkte Einflussmöglichkeit des PM-Personals auf die Zielerreichung ist auch eine enge Kopplung der Entlohnung an das Projektziel möglich. Ho-he variable Gehaltsanteile und Prämien sind Garant für überdurchschnittli-ches Engagement und hohe Unternehmenstreue von Projektmanagement-Personal. In der Management-Literatur finden sich diverse Ansätze für Entlohnungssysteme. Für Projektmanagement-Professionals bieten sich variable Gehaltsanteile an als Anreiz für die Erreichung persönlicher Wei-terentwicklungs-Ziele und wirtschaftliche Entwicklung des Gesamt-Unter-nehmens und Prämien für die Erreichung von Projektzielen.

35 Vgl. hierzu ausführlich den Beitrag „Motivation und leistungsbezogene Vergü-

tung für Projektteams“ im vorliegenden Band.


Die Erreichung von Projektzielen als Messgröße für projektrelevante Prä-mien lässt sich messen über projektbezogene Ergebniskennzahlen wie Pro-jektertrag oder Projektdeckungsbeitrag, auf die der Projektmanager direk-ten Einfluss hat. Bei internen Projekten werden diese Kennzahlen üb-licherweise durch Kriterien wie Zielerreichung in hoher Qualität unter Ein-haltung der Termine und Aufwände ersetzt. Als Messgröße für die persönliche Weiterentwicklung dient darüber hinaus die strukturierte qualitative und quantitative Einschätzung des Projektauf-traggebers, eine 360°-Einschätzung des Projektteams und die Einschätzung der Führungskraft, je nach Projektmanagement-Organisation beispielswei-se der Leiter des zentralen Projektbüros oder des zentralen Projekt-Con-trollings. Darüber hinaus sollte auch die Gesamtwirtschaftliche Entwick-lung des Unternehmens Einfluss haben auf den variablen Gehaltsanteil ei-nes Projektmanagers. Eine solche Kopplung bewirkt einerseits eine inten-sive Auseinandersetzung des PM-Personals mit den strategischen Zielen des Unternehmens und eine Einflussnahme und Abstimmung auch mit an-deren Projekten. Dies bedeutet, dass ein Projektmanager schon bei Über-nahme eines Projektes kritisch hinterfragt, ob die zu erreichenden Ziele auch das Unternehmen voranbringen – und durch die starke Vernetzung der Projektmanager über Bereichsgrenzen hinaus kommuniziert der Pro-jektmanager, ob eventuell ähnliche Ziele schon durch andere Projekte ver-folgt werden.

3.6. PM-Zertifizierung – Bestätigung der PM-Professionalität

Um dem steigenden Leistungs- und Erwartungsdruck an Projektmanager gerecht zu werden und bestehende methodische Lücken zu schließen, hat sich in den letzten Jahren ein weltweiter Trend durchgesetzt: die Projekt-management-Zertifizierung. Sie ist gefragt als Qualitätsmerkmal bei der Auswahl und Entwicklung von Leistungsträgern. Dieses Gütesiegel wirkt in zwei Richtungen: Nach Innen, weil es die Pro-fessionalität und das methodische Know-how der Projektleiter erhöht. Die erworbenen Kenntnisse führen dazu, komplexe und international ausge-richtete Projekte mit höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreich abzuschlie-ßen. Nach Außen, den Kunden gegenüber, wirkt die Zertifizierung als hochwertiger Anhaltspunkt zur professionellen Projektbearbeitung. Bei einem standardisierten PM-Karrierepfad wird eine Zertifizierung zur leichteren Einstufung ihrer Qualifikation zur Bedingung. Die Qualifikation wird nicht nur schriftlich belegt und durch umfangrei-ches PM-Wissen untermauert, sondern vor allem durch eine souveränere


Projektleitung in der Praxis bestätigt. Im Vergleich zu nicht-zertifizierten Projektleitern wird die Projektstrukturierung und -abwicklung transparen-ter und Ihre Zielerreichung höher sein. Das wertet Projektmanager insge-samt nicht nur intern auf, sondern erhöht auch deutlich ihren Marktwert und bindet die Projektmanager weiter an das Unternehmen.

Ein Vergleich der beiden größten Zertifizierer

Vergleicht man im Folgenden etwas überzeichnet die beiden prominentes-ten PM-Zertifizierungen mit einer sportlichen Metapher, hat der in Deutschland traditionsreiche Verein der GPM einen Heimvorteil gegen-über dem internationalen Aufsteiger PMI. Die GPM orientiert sich in deutscher Bildungstradition an einem beruflich strukturierten Curriculum (PM-Kanon und Wissensspeicher „Projektma-nagement-Fachmann“). Dieses hat starke Ähnlichkeiten zu einem profes-sionellen Berufsbild mit 4 Kompetenzbereichen, die in 39 Themenblöcken erworben werden sollen. In einer ersten Stufe wird der Projektmanage-ment-Fachmann (PMF) von PM-Zert zertifiziert. Er kann mit mehr Erfah-rung, internationalem Einsatz und erweiterten Managementansprüchen noch um drei Stufen aufgewertet werden (Anerkennung in ganz Europa über die Dachorganisation IPMA). Grundsätzlich wird angestrebt, das Er-lernte direkt in die betriebliche Arbeitsumgebung zu transferieren.

Das PMI ist hingegen im Ausland und bei international organisierten Fir-men weit verbreitet. Er orientiert sich stärker an PM-Kernprozessen, weni-ger am Berufsbild. Die PM-Kernprozesse sollen weltweit vereinheitlicht werden, damit große internationale Projekte nach gleichen Verfahren mög-lichst transparent ausgeführt und abgewickelt werden können; zertifiziert wird vom PMI meist der Project Management-Professional (PMP), der seit Anfang 2002 eine Vorstufe erhalten hat: Der Corporate Associate in Pro-ject Management (CAPM) wurde eingeführt, damit nicht allein eine aka-demische Ausbildung den Zugang beschränkt. Ähnlich wie bei den stu-fenweisen Erweiterungsmöglichkeiten der Zertifizierung durch die GPM können auch hier Vertiefungen in Auswahlthemen oder Branchen hinzu-kommen (CAQ – Certificate of Added Qualification).

Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Ausbildung

Der Zusatz PMF oder PM-Professional (GPM-IPMA) bedeutet, dass sich ein erfahrener PM-Experte, der häufig nicht akademisch ausgebildet ist, hat zertifizieren lassen. Dabei wird das reguläre Verfahren von PM-Zert durchlaufen und der Titel gilt unbefristet ohne Rezertifizierung.


Der PMI-zertifizierte PMP kann auch ohne Studium antreten, ist dagegen aber zur Teilnahme am sog. Professional Development Program (PDP) verpflichtet. Innerhalb von 3 Jahren werden sog. Professional Develop-ment Units (PDU) gesammelt, die die berufliche PM-Weiterentwicklung nachweisen.Unterschiedlich ist auch die Vorbereitung auf die Prüfung: Bei der GPM wird generell von einer Mindestdauer von einem halben Jahr in einem Se-minarprogramm ausgegangen. Dieses setzt sich aus verschiedenen Teilen zusammen. Parallel zu den Seminaren muss ein individuell gewähltes Lernprojekt erfüllt werden, das neben der schriftlichen und mündlichen Prüfung zur Bewertung herangezogen wird. Hierfür gibt es eine Reihe von Institutionen, die diese Aus- und Weiterbildungsprogramme anbieten. Die Vorbereitung auf die reine Wissensprüfung (200 englische Multiple-Choice-Fragen) im PMI-Umfeld ist individuell unterschiedlich. Ein erheb-licher persönlicher Lernaufwand ist erforderlich. Die Erfahrungen gehen von 80 Stunden Selbststudium bei erfahrenen Projektmanagern aus und eher höherem Aufwand bei Teilnehmern mit weniger PM-Erfahrung. Al-ternativ bzw. ergänzend sind spezielle Prep-Kurse von 2-5 Tagen zu be-werten, die zur Vertiefung und Überprüfung des eigenen Kenntnisstandes dienen. Um den PMP-Status dauerhaft und rechtsgültig für sich zu bean-spruchen, bedarf es einer Rezertifizierung im Turnus von drei Jahren. Hierzu muss kontinuierliches Engagement im PM nachgewiesen werden –z.B. in Form von selbst gewählten Stundeneinheiten, die sich mit PM-Themen befassen.

4. Qualifizierung der Projektmanager

Die Zertifizierung im Projektmanagement stellt nur die Spitze des Eisbergs dar. Genereller gilt für die Qualifizierung im Projektmanagement: Erfolg durch gute fachliche Arbeit allein reicht bei Weitem nicht aus, um auch Projekte erfolgreich leiten zu können. Dazu benötigen die Mitarbeiter ein weites Spektrum von Fähigkeiten, die durch gezielte Qualifizierungsmaß-nahmen vermittelt werden müssen. Je nach Zielstellung und Erfahrungs-hintergrund der Mitarbeiter werden verschiedene Ansätze verfolgt, das be-nötigte Wissen zu übertragen und Methoden zu trainieren, damit diese auch unter Stress-Situationen durch das Projektmanagement-Personal an-gewendet werden. So werden Misserfolge vermieden und mittelfristig ein positiver Erfahrungsschatz im Unternehmen aufgebaut.


4.1. Qualifizierungsmaßnahmen

Die verschiedenen Projektmanagement-Qualifizierungsmaßnahmen (Trai-ningsbausteine, Workshops, ggfs. begleitendes Coaching) sollten in einem unternehmensspezifischen Qualifizierungsmodell gebündelt werden. Auch die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Qualifizierungsmodells beruht natürlich auf der grundsätzlichen Unterstützung durch das Management und auf bestimmten Freiräumen für die Projektmitarbeiter: Zum einen muss eine positive Grundhaltung zu Projektarbeit und -management im Unternehmen vorhanden sein (hierzu wirkt das Qualifizierungsmodell un-terstützend und verstärkend) und zum anderen sollten die Mitarbeiter in den Qualifizierungsphasen die Möglichkeit haben, sich regelmäßig mit den neuen Inhalten und vor allem den neuen Prozessen auseinandersetzen zu können. Besonders gut wirkt die Qualifikation, wenn projektbegleitend re-gelmäßig Workshops durchgeführt werden, in denen neue Methoden trai-niert werden, die dann im Projektalltag auch gleich durch den Mitarbeiter angewendet werden können und im folgenden Workshop der Erfolg be-sprochen und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden.

Methode der PM-Qualifizierung

Bei erfolgreichen Projektmanagement-Qualifikationsmaßnahmen werden meist zwei Zielsetzungen miteinander gekoppelt: Erstens der Transfer von praxisbewährtem Projektmanagement-Know-How und zweitens die Ent-wicklung und Einübung eines einheitlichen, unternehmensintern verbindli-chen Vorgehens bei der Durchführung von Projekten. Diese Kopplung bewirkt die intensive Auseinandersetzung mit dem Lernstoff in Abgleich mit der Praxiserfahrung aus dem eigenen Umfeld. Dieses Reflektieren ver-ankert das Gelernte beim Mitarbeiter, weil er oder sie schon während der Qualifizierungsphase die Methoden in den laufenden Projekten anwenden und erfolgreich umsetzen kann. Wichtig ist hier einerseits, dass es eine didaktische Strukturierung der Lernfelder und Qualifizierungsebenen gibt, um eine möglichst hohe Lern-effizienz zu erreichen. Die einzelnen Themen und Maßnahmen werden ge-zielt abgestimmt, dann vor dem Hintergrund der Zielsetzungen angepasst und zielgruppenbezogen vorbereitet und vermittelt. Zum anderen müssen die Projektaufgaben Praxisrelevanz besitzen. Aus den Erfahrungen mit Simulationen in der Aus- und Weiterbildung (z.B. bei der Einführung von Gruppenarbeit) ist bekannt, dass gerade das Merkmal der fehlenden Verantwortung bei Erprobungen und Pilotprojekten später dann nicht zu der verbesserten Lern- und Arbeitsleistung führt. Die Quali-fizierung für Projektarbeit soll an realen Aufgaben und Projekten gesche-


hen. Die Verbindung von täglicher Arbeit und lernender Reflexion im Zu-sammenhang mit den neuen Methoden des Projektmanagements verspricht hier eine besonders intensive und vor allen Dingen nachhaltige Umset-zungsleistung. Die angebotenen Module beachten diese Mischung aus di-daktischer Struktur und handlungsorientierter Vermittlung, da sich hier nach Ergebnissen der Lernforschung hohe Lernleistungen erwarten lassen. Die neuen Inhalte und die erprobten Projektmanagementmethoden sollen dazu beitragen, die angedeuteten Reibungsverluste und Hindernisse weit-gehend auszuräumen. Wenn genügend Umsetzungszeit vorhanden ist, kann Projektmanagement-Qualifizierung stufenweise erfolgen. Dazu wählt man zunächst eine kleine Gruppe von Mitarbeitern aus, die einen guten Querschnitt der zu Qualifi-zierenden bilden. Diese bilden die Keimzelle, von der später die Verbrei-tung des gemeinsam definierten Projektmanagements im gesamten Unter-nehmen ausgeht – auch und gerade zu Kollegen aus anderen Abteilungen und zu anderen Regionen. Vorteil dieser Vorgehensweise ist es, dass die Definition von Praktikern genau auf ihre Umsetzbarkeit geprüft und gege-benenfalls angepasst werden kann, bevor es zu einem unternehmensweiten Rollout kommt.

Beispiel für ein flexibles Projektmanagement-Qualifizierungmodell

Qualifizierungsmaßnahmen sind dann besonders wirksam, wenn sie indi-viduell auf die Teilnehmer zugeschnitten werden. Standard-Curricula bie-ten zwar den Vorteil der Vergleichbarkeit, lösen aber nicht immer den Schulungsbedarf der einzelnen Gruppen. Deshalb ist Flexibilität und inten-sive Auseinandersetzung mit Lerninhalten, Darbietungsform und Ablauf der Qualifizierung der entscheidende Erfolgsfaktor. Im Idealfall werden folgende Komponenten für die einzelnen Themenblöcke kombiniert:

Kompaktseminare können die Inhalte allen Teilnehmern in sehr kurzer Zeit nahebringen. Einschränkend ist hier darauf hinzuweisen, dass die Einmaligkeit und Kürze nur für bestimmte, eher inhaltlich abgeschlos-sene Themen, vorteilhaft ist. „2 x 2“-Struktur: Alle zwei Wochen werden zwei Stunden als PM-Training angeboten und die Inhalte auf diese Abfolge angepasst. Hier können Beobachtungs- oder Erkundungsaufträge vergeben werden, die für die durchgenommenen Inhalte in der Zeit zwischen den Workshops sensibilisieren und es ermöglichen, die Wahrnehmung auf bestimmte Inhalte und Prozesse zu fokussieren. (Diese Form kann auch anders strukturiert werden: „3 x 3“, „2 x 5“, „5 x 2“ usw., je nachdem, welche


Inhalte gefördert werden sollen und je nach Lage im Unternehmen, d. h. Freiräume für Trainings usw.) Ziehharmonika-Struktur: Je nachdem welche Inhalte sich im Verlauf ei-ner längerfristig angelegten Schulung (z.B. 3 Monate, jeweils 2 - 4 Std. pro Woche) als wichtig oder unwichtig erweisen, werden diese jeweils von der einen auf die andere Woche angepasst („auseinander gezogen“ oder „zusammengedrückt“).

Einzelne Module der Qualifizierung nehmen dementsprechend mehr oder weniger Zeit in Anspruch - immer je nachdem, wie sich die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse darstellen. Das heißt, dass auch mehrere Module an einem Termin durchgesprochen werden oder einzelne Module für mehrere Veranstaltungen ausgedehnt werden können. Eine erfolgreich angewendete Zusammenstellung liefert das folgende Bei-spielt. Hierbei wurde die Phase I (Startpaket) in Ziehharmonika-Struktur, Phase II (Vertiefung) in 2x3-Struktur und Phase III (spezielle Kenntnisse) als Kompakt-Workshops angeboten.

PHASE ZIEL INHALT VORGEHENSWEISE

I Grundausstat-

tung PM

(Startpaket)

Definition Projekt

Ein Projekt aufsetzen

Ein Projekt strukturieren

Ein Team zusammenbringen

Die wichtigsten Steuerungsmechanismen anwenden können

PM-Kompetenzen

Ziele, Strukturen, Methoden des PM

PM-Tools

Grenzen und Möglichkeiten des PM

Entwickelnd, dar-bietend, struktu-riert diskutierend, beispielhaft


II Vorhandene PM-

Kenntnisse ver-

tiefen

(Vertiefung)

Unternehmensspezifische Projektmanagement-Prozesse

Präsentation und Moderation von Projektergebnissen

ErfolgreicheKommunikation

Selbst- und Zeitmanage-ment im Projekt

Darbietend, simu-lierend, gelenkt diskutierend, Er-fahrungsaustausch

III Spezielle Kennt-

nisse

im PM erweitern

(Spezialisierung)

Projekt-Controlling / Interne Steuerung / Berichtswesen

technische und kaufmän-nische Abläufe im Projekt

Führen im Projekt

Kosten- und Ergebnisori-entierung durch abtei-lungsübergreifende Projekte

Zielorientierte Projektpla-nung, z.B. mit MS Project

Ausblick: Multi-Projektmanagement

Darbietend, erpro-bend, offen disku-tierend, austausch-orientiert

5. Fallbeispiele

Zum Abschluss werden zwei Fallbeispiele beschrieben, wie Unternehmen Karrieren und Qualifizierung im Projektmanagement implementiert haben.

5.1. PM@Siemens

Die Siemens Aktiengesellschaft hat die Bedeutung des Projektmanage-ments für ihre zukünftigen Aufgaben erkannt und unter dem Label „PM@Siemens“ ein umfangreiches Programm zur Förderung des Pro-jektmanagements aufgesetzt. „Nachhaltiges Projektmanagement ist für Siemens ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ein großer Teil unseres Ge-schäftes wird durch Projektmanagement bestimmt. Deshalb liegt die Ent-wicklung des Projektmanagements und die bestmögliche Qualifizierung


der Projektmanager dem Zentralvorstand besonders am Herzen ...“ sagt Dr. Heinrich v. Pierer, Vorsitzender des Zentralvorstandes der Siemens AG.Die Rolle des Projektmanagement-Personals basiert bei PM@Siemens auf der Vorstellung und Vorgabe, dass der Projektmanager innerhalb seines Projektes als Unternehmer handelt. Diese Zielsetzung beruht im Einzelnen auf drei Säulen:

1. Verantwortung übertragen und übernehmen 2. Empowerment sicherstellen 3. Reward & Recognition

Diese drei Säulen werden durch die folgenden Maßnahmen unterstützt:

Letter of Empowerment, welcher den Projektmanager autorisiert, die de-finierten Aufgaben im Rahmen des Projektes auszuüben und ihm für die Dauer des Projektes die Mitarbeiterführung der zugewiesenen Mitarbei-ter überträgt. Zielvereinbarungen, die die Projektergebnisse messbar machen. Einkommen und Projekt-Incentives, die vereinbart werden, um schon zum Projektstart eindeutig festzulegen, welche finanziellen Möglichkei-ten für die Projektbeteiligten bestehen. Adäquate Stellenbesetzung: Es wird sichergestellt, dass erstens der Pro-jektmanager auch entsprechend ausgebildet ist, die angestrebte Aufgabe zu übernehmen und erfolgreich abschließen zu können und zweitens, dass der Projektmanager sich in dieser Aufgabe auch weiterentwickeln kann.PM Training & Qualifizierung: Ein umfangreiches und stark strukturier-tes Angebot an Projektmanagement-Qualifizierungsmaßnahmen steht zur Ausbildung des Projektmanagement-Personals zur Verfügung. PM-Karrieremodell: Karrierestufen sind inklusive aller erforderlichen Elemente definiert und die Anerkennung wird gewährleistet.

Eine Karriere im Projektmanagement wird bei Siemens schon heute einer Linienkarriere gleichgesetzt. Sie besteht aus fünf Stufen, wobei die ersten beiden (fachlich orientiert) ohne Ergebnisverantwortung die grundlegen-den Erfahrungen in Projekten aufbauen, dabei aber bereits zielgerichtet Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Mit der dritten Stufe schließt der Projektmanagement-Aspirant eine interne Zertifizierung ab, die zum Titel des „Project Manager“ führt. Dabei wird die Verantwortung für kleine Projekte übernommen. Die weiteren zwei Stufen „Senior Project Manager“ und „Project Director“ qualifizieren zu erweiterten Aufgabenbe-reichen mit mehr Verantwortung. Die Spitze der Projektmanagement-


Karriere bildet der Program Director, der vergleichbar ist zu einem Ge-schäftsgebietsleiter als Linienfunktion. Die Umsetzung dieser Maßnahmen ist noch im Gange und wird auch noch dauern. Trotzdem ist schon heute deutlich, dass PM@Siemens ein wichti-ger Schritt ist auf dem Weg zu mehr Erfolg in Projekten und unternehme-rischem Denken der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sprechen über Projekt-management, informieren sich über Projekte und nutzen die entstehende Flexibilität, um in Zeiten mit weniger spannenden Linienaufgaben und vo-rübergehenden Auslastungslücken neues Wissen in Projekten aufzubauen. Geholfen hat das starke persönliche Engagement der Top-Manager, die immer wieder die Bedeutung dieses Programms betont und bei Widerstän-den wichtige Impulse gegeben haben.

5.2. Projektmanagement-Karriere bei einem Internet-Dienstleistungsunternehmen

Einem süddeutschen Unternehmen für Internet- und Marketing-Services mit 250 Mitarbeitern ist es in den letzten Jahren gelungen, eine eher linien- bzw. matrixorientierte Organisationsform in ein projektorientiertes Unter-nehmen umzuwandeln. Nahezu die gesamte Leistungserbringung des Un-ternehmens erfolgt über (Kunden-)Projekte. Die Umsetzung dieses Vorhabens wurde in ein Team bewährter Mitarbei-ter gelegt: zwei Bereichsleiter, ein Mitarbeiter aus dem Bereich Human Resources, verantwortlich für den unternehmensweiten Ausbau der Pro-jektmanagement-Kompetenz, und ein externer Projektmanagement-Berater. Dieses Team steuerte sämtliche Aktivitäten und stimmte sich eng mit der Geschäftsleitung ab.Zunächst wurden Projektmanagement-Prozesse grob erstellt und dann an-hand eines optimalen Projektvorgehensmodells die Struktur der Aufbauor-ganisation angepasst. Dies wurde unter Einbeziehung aller Mitarbeiter durchgeführt. Die drei Geschäftsführer verbrachten dabei fast die Hälfte ihrer zur Verfügung stehenden Zeit mit dem Change Management und der dafür erforderlichen Kommunikation mit den Mitarbeitern. Verstärkend erhielten vier speziell ausgesuchte Mitarbeiter die Diskussion über Nutzen und Wege der Umgestaltung in Richtung projektorientiertes Unternehmen aufrecht.Für die Projektmanagement-Karriere wurden die Stufen Junior-Projekt-manager, Projektmanager und Senior-Projektmanager erarbeitet. Der Seni-or-Projektmanager konnte sich dann in einem weiteren Schritt zum Key Account Manager entwickeln (im Sinne eines Multi-Projektmanagers mit Verantwortung für alle verschiedenen Projekte bei einem oder mehreren


Kunden). Neben der reinen Projektmanagement- und Führungsverantwor-tung wurde mit jeder Stufe auch die Kundenverantwortung erweitert: Die Karrierestufe des Key Account Managers konnte auch von der Vertriebs-laufbahn aus erreicht werden. Somit war es möglich, auf beiden Karriere-wegen gleichberechtigt zur Linienkarriere die Perspektive auf die Über-nahme einer neuen Niederlassung vorzubereiten. Als die neue Organisationsform und die Prozesse definiert waren, wurden neue Kommunikationsstrukturen erarbeitet und umgesetzt. Jetzt ging es an die Auswahl der neuen Projektmanager. In Einzelgesprächen zwischen dem PM-Bewerber, der jeweiligen Führungskraft und einer Mitarbeiterin der Personalabteilung wurde das Arbeitsgebiet mit seinen Vor- und Nachteilen vorgestellt. Bisher war der Projektleiter meist der fachlich beste Mitarbeiter – die lästige PM-Arbeit wurde durch einen Assistenten über-nommen. Anerkennung gab es für den Projektleiter, nicht für den Projekt-management-„Arbeiter“. Diese Spannung wurde in der Definitionsphase gelöst und die nun gerecht verteilten Aufgaben und Befugnisse bespro-chen. Ein wichtiges Ergebnis dabei war, dass nach diesem Gespräch einige Kandidaten von sich aus ihren Antrag zurückzogen und sich wieder auf andere Gebiete konzentrierten, andere noch stärker für Projektmanagement motiviert waren. Ein Screening der Kandidaten durch Human Resources und eine Bewer-tung mit den jeweiligen Vorgesetzten ergaben die Auswahl für die erste Riege von Projektmanagern, die nun intensiv geschult wurden. Neben den neuen PM-Fachleuten erfuhren fast alle Mitarbeiter Veränderungen durch die Umstellung. Diese wurden in geführten Diskussionen informiert und veränderte Prozesse wurden regelmäßig während der Einführungsperiode im Rahmen der Fachabteilungsrunden besprochen. Während der Evaluierungsperiode probierten die frisch ernannten Pro-jektmanager die erlernten Verhaltensweisen in Pilotprojekten im Alltag aus. Dieses Vorgehen führte dazu, dass Veränderungen konstruktiv ange-gangen wurden und die Projektmanager gestaltend auf die neuen Verfah-ren einwirken konnten. Prozesse wurden mit den Erfahrungen aus der Qua-lifizierungs- und Erprobungsphase praxisrelevant angepasst. Die Schulungen der ausgewählten Projektmanager fanden über einen Zeit-raum von vier Monaten statt und umfassten die Module:

1. Grenzen und Möglichkeiten des PM 2. Grundlegende PM-Kompetenzen (Zielorientierte Projektplanung,

Steuerungsmechanismen, erfolgreiche Kommunikation, Präsenta-tion und Moderation, Selbst- und Zeitmanagement im Projekt)

3. Projektdefinition (Zieldefinition, Projektstruktur, Kommunikation, Reporting, Controlling)


4. Verwendung PM-Tools (MS Project) 5. Projekt-Controlling / interne Steuerung / Berichtswesen 6. Technische und kaufmännische Abläufe im Projekt 7. Führen im Projekt

Dabei wurde ganz bewusst die Erfahrung der Kursteilnehmer in jeder Trainingsgruppe inhomogen gehalten, um das Lernen in der eigenen Orga-nisation von Anfang an zu verankern. Erfahrene Mitarbeiter konnten ihr Wissen weitergeben, und Einsteiger ihre Ideen auf praxistauglichkeit prü-fen. Während der Kurse wurden die Erfahrungen ausgewertet und so allen Teilnehmern zur Verfügung gestellt. Zusätzlich wurden für bestimmte Zielgruppen erweiterte Themengebiete geschult, beispielsweise für die Mitglieder des Projektbüros „Kosten- und Ergebnisorientierung durch abteilungsübergreifende Projekte“ und „Multi-Projektcontrolling“.Bereits wenige Jahre nach der Einführung der projektorientierten Unter-nehmensform hat sich an den Prozessen einiges geändert. Viele Vorge-hensweisen wurden geänderten Marktbedingungen angepasst. Ein gutes Zeichen - denn nur die intensive Auseinandersetzung und ständige Opti-mierung der eigenen Rahmenbedingungen gewährleistet die Flexibilität, die Handlungsalternativen eröffnet. Was geblieben ist, ist die Kultur der schnellen Veränderung, des ständigen Lernens und der offenen Kommuni-kation zwischen Projekten.

6. Zusammenfassung

Projektmanagement muss gleichberechtigt neben Linien- und Fachkarriere als attraktive Wahlmöglichkeit zur Verfügung stehen, um langfristig der steigenden Bedeutung von Projektmanagement für die Leistungserbrin-gung im Unternehmen gerecht zu werden. Die Einführung dieser Karriere-form bedingt umfangreiche Umstellungen in Organisation und Kultur ei-nes Unternehmens, weshalb der intensive, nachhaltige Einsatz des Top-Managements für die erfolgreiche Umsetzung wesentliche Voraussetzung und initiale Kraft sein muss.

Change Management Eric Schott und Marco Wick

1. Change Management und Strategisches

Projektmanagement ....................................................................195

2. Aufgaben des Change Managements.........................................197

3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der

Projektmanagement-Kultur .......................................................206

4. Fazit ..............................................................................................211

5. Anhang: Checklisten zur professionellen

Change-Management-Kommunikation.....................................212

5.1. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinstrumente im Change Management................................................................212

5.2. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinhalte im Change Management .....................................................................218

1. Change Management und Strategisches Projektmanagement

Unter Change Management lassen sich die Aufgaben und Maßnahmen verstehen, die auf umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit-reichende Veränderungen in einer Organisation ausgerichtet sind.Diese Veränderungen können nur durch die geplante Umgestaltung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten der Mitarbeiter erzielt werden. Damit beinhaltet Change Management die Planung, Initiierung, Realisation, Re-flektion und Stabilisation von Veränderungsprozessen auf organisationaler wie auf persönlicher Ebene.

196 Eric Schott, Marco Wick

Genau genommen ist Change Management mittlerweile eine eigene Dis-ziplin. Dem Change Management kommt jedoch im Rahmen des Strategi-schen Projektmanagements eine ganz besondere Bedeutung zu: Hier ste-hen die Perspektive bzw. die Aufgaben des Topmanagements im Vorder-grund. Ziel und Zweck des Change Managements ist es, umfassende Veränderun-gen in einem Unternehmen zu erwirken. Veränderungen, die primär eine nachhaltig geänderte Arbeits- und Organisationsform bewirken sollen. Damit umfassende Veränderungen überhaupt eine Chance auf Realisierung haben, ist das übergeordnete Management der zentrale Aktions- und Er-folgsfaktor für das Gelingen solcher Vorhaben. Die Change-Management-Vorhaben werden fast ausschließlich in Form von Projekten organisiert und unterliegen somit dem Projektmanagement-Ansatz. Nach der gerade vorgenommenen Charakterisierung sind eindeutig identi-fizierbare Change-Management-Projekte demnach:

Projekte, nach deren Zieldefinition umfangreiche organisatorische Ver-änderungen angestrebt werden,

Projekte, die explizit Veränderungen der Handlungs- und Denkweisen der Mitarbeiter anstreben.

Change-Management-Projekte sind besonders komplex und daher erfolgs-riskant. Nun ist bereits die Verhaltensveränderung einer einzigen einzelnen Person ein ambitioniertes Vorhaben. Change-Management-Projekte bedeu-ten und bedingen aber die Verhaltensveränderung von einer Vielzahl von Individuen sowie die Verhaltensveränderung zwischen den Individuen in ihrer Organisation. Daraus resultiert ein großes Potenzial, dass solche Vor-haben scheitern bzw. ihr Ergebnis nicht erreichen. So fand das österreichi-sche Hernstein Institut bei einer aktuellen Befragung von 1.000 Unterneh-mern in Deutschland, Österreich und der Schweiz heraus: 38 Prozent der Befragten meinten, ihre Change-Prozesse seien weniger oder gar nicht er-folgreich gewesen. Der häufigste Grund, warum Change-Projekte schei-tern, liegt im Widerstand der Mitarbeiter (30 Prozent), gefolgt von man-gelhafter Prozessteuerung (25 Prozent) und zu schnellem Tempo, mit dem die Veränderungen durchgezogen werden (20 Prozent). Zwölf Prozent meinen, dass Change-Projekte an einer unklaren Zielrichtung scheitern.Change-Management-Projekte werden im Allgemeinen nur vom den o-bersten Führungsreihen in Auftrag gegeben, da es sich in der Regel um un-ternehmenskritische bzw. strategische Vorhaben handelt. Dabei gibt es zwei Formen, wie das übergeordnete Management personell in Projekte, die ein Unternehmen grundlegend verändern, eingebunden sein kann:

Change Management 197

a. Ein Mitglied der Unternehmensleitung übernimmt selbst die Leitung des entsprechenden Projekts, oder

b. das Projekt wird von der Unternehmensleitung delegiert, im Allgemei-nen an die nächste Führungsebene. Dabei bleibt jedoch das übergeord-nete Management in einem weit höheren Maße in das Vorhaben invol-viert, als dies bei anderen Projekten (insbesondere prozessbezogenen oder regelmäßig wiederkehrenden, „typischen“ Projekten) der Fall wä-re. Wenn dieser enge Bezug zur obersten Führungsebene nicht gegeben ist, ergibt sich praktisch „no Chance for Change“, die Chancen für eine umfassende organisatorische Veränderung fallen gering aus.

In den beiden vorgenannten Fällen stellt das Change Management eine Aufgabe des Managements von Strategischen Projekten dar. Damit stellt die direkte Mitwirkung des übergeordneten Managements den Bezug zum Strategischen Projektmanagement dar. Aber es gibt im Rahmen des Strategischen Projektmanagements noch ei-nen Sonderfall, gleichsam ein Selbstrückbezug des Change Managements auf das Projektmanagement. So stellt nämlich die nachhaltige Verankerung des Projektmanagement im Unternehmen bzw. die Entwicklung einer ech-ten Projektmanagement-Kultur36 an sich ein genuines Change-Manage-ment-Vorhaben dar.Die Perspektive des Change Managements wird im Folgenden also in drei Dimensionen ausgeführt:

1. Umsetzung des Change Managements, wenn das Top-Management selbst die Projektleitung übernimmt.

2. Sicherung des Change Managements, wenn das Top-Management nicht selbst die Projektleitung übernimmt.

3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der Projektmana-gement-Kultur.

2. Aufgaben des Change Managements

Change Management ist zunächst eine genuine Managementaufgabe. Eine der zentralen Aufgaben eines Unternehmens ist es, sich den verändernden externen Bedingungen seiner Umwelt anzupassen. Solche internen Anpas-sungen zu planen, zu gestalten und zu verankern, wird damit vordringliche

36 Vgl. hierzu ausführlich den Beitrag „Warum Projektmanagement für jedes Un-

ternehmen ein kritischer Erfolgsfaktor ist“ in vorliegenden Band.


Aufgabe der Unternehmensleitung. Diese Aufgabe lässt sich in vielen As-pekten an andere Mitarbeiter bzw. Führungsebenen delegieren. Aber es verbleiben vier Dimensionen, die sich nicht delegieren lassen, ohne die angestrebten Veränderungen ernsthaft zu gefährden. Die vier Dimensionen des Change Managements sind:

1. Identifikation des Veränderungsbedarfs

2. Organisation des Veränderungsprojekts

3. Motivation der Veränderungsbeteiligten

4. Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen

Hierbei ist noch einmal zu unterscheiden, dass sich die Identifikation des Veränderungsbedarfs und die Organisation des Veränderungsprojekts von anderen ausarbeiten lassen – dann muss jedoch das Topmanagement zu-mindest die Ergebnisse regelmäßig überprüfen und sich aneignen. Die Motivation der Veränderungsbeteiligten und die Kommunikation der Veränderungen müssen persönlich durch das Topmanagement erfolgen. Hier können andere Führungskräfte höchstens verstärken und multiplizie-ren.Die folgenden Dimensionen umreißen damit noch einmal die zentralen Kernaufgaben, die das Topmanagement übernehmen und sicherstellen muss, damit Change-Management-Projekte als strategische Projekte er-folgreich sein können.

Identifikation

Die Identifikation des Veränderungsbedarfs umfasst folgende Aspekte:

Auf welche externen Veränderungen soll reagiert werden (neue Anfor-derungen der Kunden, neue Nutzung der bestehenden Kundenpotenzia-le, neue bzw. auslaufende Märkte, neue Prozesse, neue Produkte, neue Technologien, neue Verfahren, neue Dienstleistungen, neue Preisstruk-turen usw.)?

Welche internen Veränderungen sind darauf die passende Antwort (ver-änderte Prozesse, veränderte Organisation, adäquate Mitarbeiterqualifi-kationen, eine geänderte Unternehmenskultur usw.)?

Welche Veränderungen sollen gleichzeitig abgedeckt werden?

Wie wirken diese Veränderungen zusammen – wirken sie in die gleiche Richtung?


Welche Strategie leitet sich aus den verschiedenen Veränderungen ab – wie lassen sich die identifizierten Veränderungen zu einer Strategie (Strategic Initiative) zusammenführen?

Diese Phase lässt sich mit Identifizieren des Projektziels im eigentlichen Sinne umschreiben. Damit ist aber die Aufgabe des Managements nicht beendet – auch wenn viele Entscheidungsträger nach dieser Phase (Identifizieren Projektziel) ih-re Aktivitäten im Veränderungsvorhaben extrem reduzieren. Im Gegenteil, von entscheidender Bedeutung ist, dass nun eine regelmäßige Identifikati-on des Entscheidungs- und Handlungsbedarfs erfolgt:

Was muss entschieden werden?

Wann muss entschieden werden?

Welche Prioritäten sollen umgesetzt werden?

Welche Hindernisse stehen der geplanten Umsetzung der Maßnahmen entgegen?

Welche Maßnahmen müssen durch das Management selbst umgesetzt werden?

Auch wenn diese Punkte durch andere (z.B. Project Management Office) vorbereitet werden können, so liegt die Identifikationsaufgabe beim Mana-gement: Nur was als relevant identifiziert wurde, wird entschieden. In die-sem Sinne gilt die sokratische Einstellung „richtiges Erkennen ist richtiges Handeln“. Identifikation bedeutet dann auch, die eigene Rolle im Rahmen des Change Managements sowohl zu erkennen als auch sich mit dieser Rolle identifizieren zu können.

Organisation

Für Change-Management-Vorhaben ist die professionelle Organisation als Projekt in besonderem Maße zielkritisch. Dies umfasst sowohl die vorbe-reitende Organisation (von Projektplanung bis Kickoff) als auch die Orga-nisation der laufenden Prozesse, insbesondere Projektmonitoring und Kri-senmanagement. Für viele Projekte bedeutet Organisation in der Praxis eigentlich Improvi-sation. Improvisation heißt, auf Veränderungen und Störungen kurzfristig und situativ-pragmatisch zu reagieren. Dies kann bei kleineren Vorhaben eine sehr effiziente Vorgehensweise sein. Bei Change-Management-Vorhaben sind jedoch die Auswirkungen auf die Beteiligten und die An-zahl der Beteiligten selbst sehr groß. Die professionelle Organisation des


Change-Management-Projekts reduziert dabei dessen Komplexität. Zu-gleich kommt die Vorbildfunktion des Topmanagements zum tragen: Wenn die Generalität ein Projekt betreut, muss auch das Projektmanage-ment generalstabsmäßig sein. Die vorbildliche Organisation des Projekts bedeutet in diesem Sinne:

1. Professionelle Aufbauorganisation

Sicherstellen, dass die richtigen Führungskräfte und Mitarbeiter ins Projektteam berufen, und sicherstellen, dass die Führungskräfte und Mitarbeiter den richtigen Aufgaben zugeordnet werden (nachfolgende Tabelle zeigt exempla-risch die Rollen und die jeweiligen Aufgaben in einer Change-Management-Projektorganisation).

Rolle Aufgaben

Taskforce Team von Experten und Managern – verantwortlich für die Implementierung der Veränderung. Sollte aus einem Leiter, einigen Fachexperten und ei-nigen Change Agents (auf Veränderungsprozesse spezialisierte Berater) bestehen.

Taskforce Leader Verantwortlicher Leiter der Taskforce

Taskforce Change Agents

Eigentlich Verantwortliche für den Veränderungspro-zess (Managen des Kommunikationsprozesses, Um-gang mit Widerstand, Tool Support des Prozesses, Konflikt- und Krisenmanagement)

Taskforce Experts Besitzen Prozesskompetenz und gestalten die Verän-derung der Geschäftsprozesse

Consultant Prozessbegleitender externer Berater, auch Coaching-funktion für die Taskforce

Project Teams Gruppen zur Implementierung von Teilprojekten (Mit-arbeiter aus dem Unternehmen und Mitglieder der Taskforce)

Steering Board Entscheidungsgremium (Auftraggeber, Management-Vertreter, Taskforce Leader)

Sponsor Mitglieder der obersten Management-Ebene, die politi-sche Rückendeckung für das Projekt und Ressourcen-verfügbarkeit sicherstellen

Champion Leistungs- und Entscheidungsträger, die als erstes Veränderungen annehmen, neue Prozesse mit Erfolg anwenden; haben Multiplikator- und Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter

Abbildung 1: Rollen und Aufgaben im Change-Management-Projekt


2. Professionelle Ablauforganisation

Sicherstellen, dass die wichtigsten Projektmanagement-Prozesse auf-gesetzt und auch wirklich umgesetzt werden.

Sicherstellen, dass Führungskräfte, Projektteam und Mitarbeiter das Richtige tun – d.h. das Topmanagement kommt nicht umhin, sich selbst auch mit den Ergebnissen der Fortschrittsverfolgung zu be-schäftigen und selbst Reviews des aktuellen Projektstands vorzuneh-men. Denn wenn das Topmanagement kein Interesse am Status des Change-Management-Projekts hat – warum sollte sich dann jemand anderes dafür interessieren?

Motivation

Die Rolle des Top-Managements besteht in der aktiven Führung, dem permanenten Aufzeigen der einzuschlagenden Richtung und zugleich als Motor bzw. als Energieträger der Veränderung zu wirken. Versteht man Identifikation (des Veränderungsbedarfs) und Organisation (des Veränderungsprojekts) als Ziel und Weg dorthin, dann meint Motiva-tion die Energie, die nötig ist, um auf dem definierten Weg zum Ziel der Veränderung zu gelangen. Ohne Motivation des Topmanagements fehlt die Energie, das Ziel des Change-Management-Projekts zu erreichen. Die Motivationsaufgabe des übergeordneten Managements umfasst unter anderem:

Sichern, dass die Beteiligten und Betroffenen sich weitestmöglich mit dem Projektziel identifizieren (s.o., Identifikation): Gerade nachdem am Anfang eines Change-Management-Projekts hohe Aufmerksamkeit auf das Commitment der Beteiligten gelegt wird, geht im weiteren Verlauf diese Aufmerksamkeit oft verloren. Das Topmanagement muss daher sichern, dass die Motivation der Beteiligten i.w.S. nicht über die Zeit er-lischt. Aufmerksamkeit und Identifikation ist eine knappe Ressource, um die immer wieder die verschiedensten Projekte im Unternehmen konkurrieren.

Sicherstellen, dass das Projektteam das erforderliche Image und die vol-le Rückendeckung des Managements erhält: Natürlich gibt es im Ver-lauf von Change-Management-Vorhaben zwischen Topmanagement und Projektteam unterschiedliche Auffassungen über Handlungsbedarfe und Handlungsalternativen. Diese sollten aber im kleinsten Kreise aus-getragen und entschieden werden. Nach außen muss ein einhelliges, eindeutiges und einheitliches Bild vermittelt werden. Das gesamte Un-ternehmen erkennt dann, dass das übergeordnete Management voll auf dem (häufig schwierigen) Kurs des Change-Management-Teams ist.


Sicherstellen, dass neue Anforderungen in einem geregelten Prozess vom Projektteam aufgenommen bzw. bewertet werden (s.o., Organisati-on): im Rahmen der aufgesetzten Projektmanagement-Prozesse sollte ein Änderungsverfahren definiert werden, über das neue Anforderungen an das Change Management-Projekt eingebracht und kanalisiert werden können. Dies bedeutet natürlich nicht, dass alle Anforderungen auch umgesetzt werden. Aber es motiviert alle Beteiligten, wenn Anfragen nicht unsichtbar verschwinden, sondern in einem transparenten Prozess zur Entscheidung gebracht werden – auch wenn dies bedeutet, dass neue Anforderungen erst in einer späteren Stufe oder gar nicht berücksichtigt werden können.

Sicherstellen, dass Widerstände wahrgenommen und bestmöglich aufge-löst werden: Neben neuen Anforderungen, die meist gut erkennbar sind, s.o., gehört zur Motivation auch das Aufspüren von Widerständen. Häu-fig stehen der Motivation und damit dem Change-Management-Vorhaben insgesamt verdeckte Widerstände entgegen. Diese sollten in einer speziellen Form einer Umfeldanalyse bzw. einer Risikoanalyse („Von wo sind Widerstände zu erwarten? Wie stark sind ihre Auswir-kungen auf das Projekt?“) identifiziert werden.

Eine triviale, aber essentiell wirkungsvolle Möglichkeit der Motivitation wird erreicht, in dem das Management persönliches Commitment durch persönliches Auftreten, „Vorleben“ der Veränderungsmaßnahmen und per-sönliches Kommunizieren zeigt.Persönliches Auftreten bietet sich z.B. für Meetings an. Nahezu unum-gänglich ist die Teilnahme am Kickoff. Die Eröffnungsrede kann mit Recht von einem Vertreter des Topmanagements erwartet werden. Dabei erläutert er Hintergrund und Ziel des Change-Management-Vorhabens, skizziert Projektverlauf und –organisation und rundet den Beitrag ab mit seiner persönlichen Sicht auf den Status post, mit einer klaren Vision für den Zustand der Organisation nach Ende des Change-Management-Projekts. Aber auch bei regelmäßigen (Status-)Meetings sollte das Mana-gement erscheinen - ob unangekündigt oder nicht. Wenn keine umfassende Vorbereitung auf die Besprechungen und Meetings möglich ist, soll zu-mindest eine lokale Vorbereitung dazu führen, dass das teilnehmende Ma-nagement z.B. die derzeitig akuten Risiken oder Projekthindernisse kennt (Blick in den aktuellen Statusbericht). Auch das Kennen, Benennen oder Hinterfragen von einigen zentralen Kennzahlen (Blick in das aktuelle Pro-jektcontrolling) wirkt Wunder und extrem motivierend. Die Aufgaben und Inhalte persönlichen Kommunizierens wird im Folgen-den umrissen.


Kommunikation

Motivation – als erforderliche Energie, um auf dem definierten Weg das Ziel der Veränderung zu erreichen – muss gerichtet sein. Damit stellt sich die Kommunikation als vierte Aufgabe des Topmanagements. Kommuni-kation gibt der Motivation erst die erforderliche Richtung. Die Kommuni-kation des Topmanagements führt das Unternehmen in Richtung der Ver-änderung. Zu unterscheiden sind:

Direkte Kommunikation der Ziele des Projekts und dessen Vorausset-zungen, insbesondere bei den direkte Beteiligten und Betroffenen.

Mittelbare Kommunikation der Ziele des Projekts und dessen Inhalte (z.B. auf Gesamtunternehmensebene, d.h. das ganze Unternehmen in-formieren und informiert halten).

Projektmarketing.

Die Kommunikationsaufgaben verändern sich im Laufe des Vorhabens. Hierfür stehen zahlreiche typische Phasen- und Verlaufsmuster für Change -Management-Projekte bereit, die zu erwartende Reaktionen und Hand-lungsbedarfe bei den Betroffenen und Beteiligten aufzeigen. In der Literatur finden sich zahlreiche Darstellungen zu typischen Phasen von Change-Management-Vorhaben. Kotter benennt z.B. acht Phasen:

1. Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen,

2. Führungskoalition aufbauen,

3. Vision und Strategien entwickeln,

4. Vision des Wandels kommunizieren,

5. Empowerment aller Mitarbeiter,

6. Kurzfristige Ziele und Erfolge planen,

7. Erfolge konsolidieren/weitere Veränderungen ableiten,

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern.

Unter Beachtung des Umfelds des Veränderungsprojekts, kann das Chan-ge-Management-Vorhaben mit einem Fragenkatalog (vgl. Anhang) charak-terisiert werden. [Vgl. Kotter, J. 1998] Auf den jeweiligen bzw. zu erwartenden Zustand nach jeder Phase muss mit gesonderten Kommunikationsmaßnahmen und gesonderten Botschaf-ten reagiert werden:

Kommunizieren, welche Vision für das Unternehmen das Management nach Umsetzung der Veränderungen hat.


Kommunizieren, dass das Management die Vorgehensweise des Pro-jektteams voll unterstützt (Imagestärkung und Positionierung des Pro-jektteams).

Kommunizieren, dass und welche Veränderungen und Schwierigkeiten zu erwarten sind.

Kommunizieren, dass und welche Ängste und Vorbehalte das Manage-ment bei den Beteiligten wahrgenommen hat und wie mit diesen umge-gangen wird.

Kommunizieren der Projektfortschritte und der bisher erreichten Ergeb-nisse.

Kommunizieren der Erwartungshaltung, die Management an die Verän-derungen hat.

Vergleiche dafür im Einzelnen auch die Checklisten zur professionellen Change-Management-Kommunikation im Anhang. So verschieden die Inhalte der Kommunikation sind, so unterschiedlich können auch die Formate sein. Von einer (ggfs. projektspezifischen!) Hauszeitung, über Rundschreiben, Video, Emails bis hin zu persönlichen Vorträgen – wichtig ist, dass die Botschaften auf ganz unterschiedlichen Kanälen an die verschiedenen Zielgruppen gelangen und dass diese dahin-ter immer die Handschrift des Topmanagements (wieder-)erkennen. Fazit: Damit das Unternehmen auf dem Weg bleibt und sich in Richtung Ziel verändert, muss das Topmanagement in der Rolle als Vorreiter eine aktive Kommunikationsaufgabe übernehmen. Das ist natürlich eine triviale Aussage – aber sie macht einen grundlegenden Entscheidungsbedarf deut-lich: Entweder das Topmanagement engagiert sich persönlich und kontinu-ierlich für das Change-Management-Projekt oder es braucht dieses Projekt gar nicht erst in Auftrag zu geben. Die Entscheidung über ein solches Vor-haben betrifft also essentiell die persönliche Priorisierung: Habe ich derzeit die Kapazitäten bzw. möchte ich meine Kapazitäten freimachen für dieses Change-Management-Projekt? Abschließend seien die vier Dimensionen noch einmal danach abgegrenzt, in wie fern das Top-Management selbst die aktive Leitung des Verände-rungsprojekts übernimmt:


Managementaufga-

ben in Abhängigkeit

vom eigenen Invol-

vement

Umsetzung des Change Managments

(Top-Management übernimmt selbst

die Projektleitung)

Sicherung des Change Managements

(Top-Management delegiert die Pro-

jektleitung)

Identifikation Erarbeiten und permanente Über-

prüfung der Zielsetzung und des

Umfangs der geplanten Verände-

rungen

Umsetzung der Strategie in Pro-

jektziele

Identifizieren der relevanten Ent-

scheidungsbedarfe

Identifizieren der Hindernisse

Ereignisbezogenes, zeitnahes

Entscheiden

Vorgeben der Zielsetzung und des

Umfangs der geplanten

Veränderungen

Regelmäßige Überprüfung der

Veränderungsziele und der abge-

leiteten Strategie

Regelmäßiges Entscheiden der

hochprioritären Entscheidungsbe-

darfe (z.B. wöchentlich)

Organisation Vorbildliche Projekt- oder Pro-

grammorganisation aufsetzen und

selbst umsetzen („vorleben“)

Sicherstellen, dass Projekt- oder

Programmorganisation professio-

nell und entsprechend der unter-

nehmensinternen Standards erfolgt

Regelmäßige Bewertung, ob das

Projektmanagement i.e.S. den ei-

genen bzw. vorgegebenen Anfor-

derungen genügt

Motivation Erzeugen von Aufmerksamkeit und

Wahrnehmung im Unternehmen

Management von Erwartungen

und Widerständen

Sicherstellen, dass neue Anforde-

rungen von außerhalb des Projekt-

teams transparent kanalisiert wer-

den

Sicherstellen, dass im gesamten

Unternehmen Commitment und

Aufmerksamkeit erhalten beleiben

Flankierende Maßnahmen wie Re-

den, Eröffnungen und Teilnahme a

Veranstaltungen usw.

Stärkung des Projektteams

Kommunikation Aktives permanentes und in der Intensität konstantes Vermitteln der Ziele,

der Schwierigkeiten und der erreichten Fortschritte im Veränderungsprojekt

Kommunizieren von Erwartungen und Sicht des Managements

Projektmarketing im weitesten Sinne

Abbildung 2: Die vier Dimensionen des Change Management


3. Change Management für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur

Neben den beiden Standardfällen - je nach dem, ob das Top-Management selbst die Projektleitung eines Change-Management-Projekts übernimmt oder nicht – gibt es noch einen wichtigen Spezialfall: das Change Mana-gement für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur.37

Kennzeichen einer etablierten Projektmanagement-Kultur im Unternehmen ist es, dass Projekten insgesamt eine hohe Bedeutung zukommt und vor al-lem, dass die entsprechenden Voraussetzungen für deren erfolgreiche Be-arbeitung geschaffen werden.

Allerdings ist es für viele Unternehmen ein weiter Weg bis zu diesem Zielzustand. Der „Culture Shift to Project Management“ muss aktiv gestal-tet werden, und zwar als Change-Management-Projekt. Demzufolge gelten auch hier die vier Dimensionen des Change Managements:

1. Identifikation des Veränderungsbedarfs

2. Organisation des Veränderungsprojekts

3. Motivation der Veränderungsbeteiligten

4. Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Identifikation des Veränderungsbedarfs

Zunächst gilt es, den anzustrebenden Zielzustand zu definieren. Dieser kann bspw. beschrieben werden, indem eine Auswahl der folgenden Merkmale einer etablierten Projektmanagement-Kultur erfolgt:

Standardisiertes Vorgehen bzw. gelebte Standardprozesse bei der Pro-jektarbeit liegen vor.

Hohe Transparenz bei der Projektabwicklung für alle Beteiligten er-langt.

Guter Informationsstand über die Projekte ist vorhanden.

Hohe Bearbeitungsqualität innerhalb der Projekte erreicht.

Gezielte Umsetzung der Unternehmensstrategie durch die Betreuung ausgewählter strategischer Projekte ist ermöglicht.

Projektportfoliomanagement und projektübergreifende Koordination sind etabliert.

37 Vgl. den Anfangsbeitrag in diesem Band.


Das Management entscheidet regelmäßig über Prioritäten (neue und zu verschiebende Projekte, finanzielle und personelle Ressourcen).

Best Practices im Projektmanagement sind aufbereitet und stehen für das gesamte Unternehmen zur Verfügung.

Projektmanagement-Wissen und vor allem Wissen aus Projekten als Be-standteil der Unternehmenskultur sind verbreitet.

Projektmanagement ist als eigener Karrierepfad eingerichtet, u.a. liegen explizite Personalentwicklungsprogramme für Projektmanagement vor.

Qualifizierte Projektmanager stehen zur Verfügung, ggfs. in einer ge-sonderten Organisationseinheit, z.B. einen eigenen Projektleiter-Pool.

Projektmanagement wird innerhalb und außerhalb des Unternehmens als Wettbewerbsfaktor gelebt und vermarktet.

In etwa die Hälfte dieser Merkmale dürfte genügen, um das Veränderungs-ziel hin zu einer Projektmanagement-Kultur für ein Unternehmen festzule-gen.Dabei besteht eine sehr wirksame Strategie für die Erreichung dieses Ziel-zustandes darin, ein Project Management Office (PMO) einzurichten. Beim PMO laufen letztlich alle zentralen Projektmanagement-Fragen zu-sammen und es ist der zentrale Motor für die Veränderungen hin zu einer umfassenden Projektmanagement-Kultur. Zusätzliche Motive und Anlässe, ein Project Management Office zu etab-lieren, sind sehr weit gefächert. Als verstärkende Auslöser für die Grün-dung eines Project Management Office lassen sich unterscheiden:

1. Proaktive Entscheidung des Top-Managements: Im Idealfall geht die I-nitiative zur Einrichtung eines Project Management Office von der Un-ternehmensleitung aus. Dem geht meist die Einschätzung voraus, dass das Unternehmen bereits aktuell sehr projektorientiert arbeitet oder dies für die Zukunft vorgesehen ist.

2. Reaktive Entscheidung: Die Gründung eines Project Management Of-fice kann auch bedingt sein durch aufgetretene Störungen in Projekten. Insbesondere bei massiven Ressourcenproblemen und entsprechender Intransparenz über die faktische Ressourcenplanung und –auslastung sowie beim Scheitern von einzelnen Großprojekten kann die Geschäfts-leitung die Einrichtung eines Project Management Office zur Professio-nalisierung des Projektmanagements „anordnen“. Typischerweise wird dann der Schwerpunkt des zukünftigen Project Management Office eher auf die Multi-Projektmanagement- und Projekt-Controlling-Aufgaben gelegt.


Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Organisation des Veränderungsprojekts

Als exemplarische Elemente für die vorbildliche Organisation des Verän-derungsprojekts können genannt werden:

1. In der Geschäftsleitung wird verabredet, welches Geschäftsleitungsmit-glied als Sponsor für das Projekt „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“ eintritt.

2. Das Projektteam wird mit besonders erfahrenen Projektfachleuten be-setzt: Die Verankerung der Projektmanagement-Kultur, fokussiert durch ein Project Management Office, sollte nicht auf einer einzelnen Person beruhen. Insbesondere im Unternehmen anerkannte Projektleiter und Führungskräfte mit Erfahrung im Multi-Projektmanagement sowie Pro-jekt-Controller, Experten für Projektportfoliomanagement und Personal-entwickler müssen Mitglieder des Projektteams sein.

3. Dabei sollte das Projektteam lieber für kürzere Zeit, dafür aber zu 100 Prozent der Veränderungsaufgabe zugeordnet werden.

4. Von vornherein ist eine Pilotierung in ausgewählten Organisationsberei-chen mit maßgeblicher Projektbeteiligung einzuplanen: Die Verände-rungen sollten nicht sofort in die Fläche (Gesamtunternehmen), sondern in einem Organisationsbereich evaluiert werden. Als klassische Favori-ten für die Pilotierung kommen der IT-Bereich, etwa Anwendungsent-wicklung, oder auch Bereiche wie Marketing, Produktentwicklung oder F&E in Frage.

5. Auch und gerade ein Projekt „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“ sollte verbindliche Regeln für Termin- und Projektplanung so-wie dessen Fortschritts- und Umsetzungscontrolling im Team etablieren und leben – auch eine Paradeaufgabe für das (neugeschaffene) Project Management Office.

6. Dies gilt wiederum, aufgrund der besonderen Sichtbarkeit, auch für das Topmanagement – dies muss sich selbst auch mit den Ergebnissen der Fortschrittsverfolgung beschäftigen und in kurzen Zyklen die Ergebnis-se des aktuellen Projektstands bewerten. Dafür reicht ein kurzes Status-meeting (45 Minuten) alle zwei Wochen, das mit fester Agenda pointiert Engpässe, Hindernisse, Entscheidungsbedarfe und aktuelle Mitwir-kungspflichten des Top-Managements adressiert. Wiederum gilt: lieber einer kürzere Projektdauer, dafür aber eine intensivere Topmanagement-Beteiligung.


Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Motivation der Veränderungsbeteiligten

Eine wirksame Form der Motivation im Rahmen des Change Manage-ment-Projekts „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“ besteht da-rin, dass das Top-Management zeigt und vorlebt, welche Elemente der neuen Projektmanagement-Kultur es selbst nutzt. Nacheinander können Schwerpunkte gesetzt werden wie z.B.:

Beim Kickoff präsentiert ein Mitglied der Geschäftsführung seine Visi-on einer Projektmanagement-Kultur.

Das Top-Management hinterfragt, ob und inwiefern bei aktuellen Pro-jekten die verabschiedeten Standards auch umgesetzt wurden.

Das Top-Management veröffentlicht und erläutert die aktuellen Unter-nehmensziele und durch welche aktuellen Projekte deren Umsetzung re-alisiert wird.

Neue und veränderte Prioritäten, insbesondere zu gestoppten oder ver-schobenen Projekten, werden aktiv und weit kommuniziert.

Das Top-Management benennt Best Practices im Projektmanagement und lobt das entsprechende Projektteam.

Bestimmte Beförderungen und neue Aufgabenbereiche, z.B. eines Seni-or Projektmanagers, werden vom Top-Management selbst ausgespro-chen.

Das neue Projektmanagement wird von der Geschäftsführung in zentra-len Kundenpräsentationen als Wettbewerbsfaktor positioniert.

Am wichtigsten ist, dass diese Elemente durchgängig und immer wieder praktiziert werden. Das Top-Management muss einen langen Atem in der Betreuung des Projekts und des Themas haben: Nur dann glaubt auch das gesamte Unternehmen, dass der Weg in Richtung professionelle Projekt-management-Kultur wirklich unumkehrbar ist. Nachhaltig verankernd wirkt in diesem Zusammenhang die Anwendung der neuen Grundlagen für das professionelle Projektmanagement – nur wenn das Top-Management selbst nach den Prinzipien der neu etablierten Projektmanagement-Kultur handelt, kann dies Leitlinie und Ansporn für die Mitarbeiter sein, die für die unternehmensweite Anwendung zuständig sind.

Verankerung der Projektmanagement-Kultur - Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen

Als Flankierung der o.a. Maßnahmen sei abschließend und ebenfalls ex-emplarisch eine Auswahl an Kommunikationsmaßnahmen aufgeführt, die


eine erfolgreiche Veränderung der Projektmanagement-Kultur beschleuni-gen:

Ausgewählte Auftritte des übergeordneten Managements in Bereichs- oder Abteilungsrunden, um das Thema Projektmanagement-Kultur auch in die Linie zu tragen.

Nutzung verschiedener neuerer Kommunikationskanäle:

Schreiben der Geschäftsleitung auf der Homepage des Change-Management-Projekts „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“

Verbreiten eines Videos oder eines Flash-Movies im Intranet

Mehrere kurzes Emails der Geschäftsleitung ...

Beschreiben, welche eigenen Veränderungen im Rahmen der neuen Pro-jektmanagement-Kultur sich für das Top-Management ergeben haben.

Lob des Projektteams „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“.

Regelmäßige Erwähnung der Bedeutung des Vorhabens „Verankerung der Projektmanagement-Kultur“, z.B. zu Zielen, Fortschritten und aktu-ellen Hindernissen. Die Erwähnung ist insbesondere wirksam, wenn sie in anderen Kontexten oder in Bezug zu anderen laufenden Projekten er-folgt.

Betonen des konkreten Nutzens, der schon realisiert werden konnte.

Vorträge bei externen Veranstaltungen zur Projektmanagement-Kultur in eigenen Unternehmen.

Soweit die Überlegungen zur Gestaltung des Change Managements für die nachhaltige Verankerung der Projektmanagement-Kultur. Die entspre-chende Projektgestaltung lässt sich mutatis mutandis auch auf fast alle an-deren Themen des vorliegenden Bandes beziehen, sofern die Einführung des jeweiligen Instruments des strategischen Projektmanagements wie zum Beispiel die Einführung eines projektorientierten Leistungs- und Prämien-systems, eines Projektrisikomanagements, von Programm-Management-Ansätzen usw. selbst als Projekt bzw. als Change Management-Projekt or-ganisiert werden.


4. Fazit

Change Management und Projektmanagement sind untrennbar miteinander verbunden. Genauso sind auch Change-Management-Vorhaben und Stra-tegische Projekte untrennbar eine Sache des Top-Managements. In der al-lerletzten Essenz sind es zwei Aspekte, die das Gelingen der Vorhaben be-dingen:

1. Aktives, konstantes bzw. regelmäßiges, sichtbares, an den eigenen Stan-dards orierientiertes Mitwirken des Top-Managements am Projekt – Strategische Projekte lassen sich nicht vollständig Delegieren (sonst wä-ren es keine strategischen Projekte ...).

2. Professionelle Kommunikation als Primärform des Mitwirkens (siehe dafür auch die Checklisten im Anhang).


5. Anhang: Checklisten zur professionellen Change Management-Kommunikation

5.1. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinstrumente im Change Management

Instrument Ziele Durchführung

Instrumente zur formalen, offiziellen Kommunikation

Spezielle Klausur-tagungen und Workshops

- Bildung von Strategien - Überprüfung der Zusam-

menarbeit im Team - Konfliktbearbeitung - Klärung von Grundsatzfra-

gen der Führung und Zu-sammenarbeit

- Längerfristige Organisati-onsentwicklung

- Spielregeln der Zusam-menarbeit definieren

- Außerhalb der normalen Arbeitsumgebung

- Ohne störende Einflüsse - Projektteam: vor der eigent-

lichen Projektarbeit - Führungsteam: mindestens

einmal im Jahr - Dauer: 2 Tage

Dialogveranstal-tungen in größe-ren Kreisen

- Sicherstellung, dass alle Mitarbeiter die gleichen Fakten über die Verände-rungsinitiative erfahren

- Information - Klarstellung von Gerüchten - Verhalten der Mitarbeiter

auf die Veränderungsinitia-tive ausrichten

- „Wir-Gefühl“ erzeugen

- Echten Dialog mit hoher Begegnungsqualität ermög-lichen

- Gruppenorientierte Arbeits-formen

- Professionell visualisieren und moderieren

- Genügend Zeit-Raum zur Verfügung stellen

Strategie-Klausur der oberen zwei bis drei Führungs-ebenen

- Abstimmung der Manage-mentebenen im Dialog mit der Unternehmungsleitung

- Hohe Motivationswirkung auf Führungskräfte

- Kann auch in zwei Phasen gestaltet werden: Be-standsaufnahme undIdeensammlung der zwei-ten Führungsebene und anschließendem Dialog mit der Unternehmensleitung

Kick-off-Meeting - Zielsetzung und Hinter-grund des Change-Management-Vorhabensverankern

- Auftaktveranstaltung: In-formation über Ziele, Hin-tergründe, Vorgehenswei-se, Organisation, Zeitplan, Klärung aller Fragen

- Aufbruchstimmung erzeu-gen

Projekt-Informations-veranstaltung

- Gemeinsame Standortbe-stimmung und Zwischenbi-lanz

- Bei großen und komplexen Projekten


- Informationsbereitstellung für alle Beteiligten

- Steuerungswirkung und Frühwarnsystem

- Adressaten: Beteiligte und direkt Betroffene

Mitarbeiter-Forum - Distanz zwischen Unter-nehmensspitze und Basis reduzieren (ein Manager kann immer nur mit be-grenzter Anzahl an Mitar-beitern kommunizieren, auch wenn er sich dafür sehr viel Zeit nimmt)

- Nur sinnvoll als feste Insti-tution mit einem Mitglied der Unternehmensleitung und wechselnden Mitarbei-tergruppen

- Treffen müssen interaktiv gestaltet werden

Mitarbeiter-gespräch

- Zielvereinbarung und –kontrolle: gemeinsame kriti-sche Beurteilung der Zeiler-reichung in der abgelaufe-nen Periode;

-Vereinbarung qualitativer und quantitativer Ziele für die anstehende Periode;

- Festlegen einer gemeinsa-men Halbzeit-Bilanz

- Qualifikations- und Entwick-lungsplanung: gegenseiti-ges offenes Feedback (per-sönliche Stärken und Schwächen werden von beiden Seiten benannt); - Vereinbarungen bzgl. weiterer Zusammenarbeit; - Planung von Qualifizie-rungsmaßnahmen

- Erzeugung von Motivation und Identifikation

- Pflichtteil jeder Kommunika-tionsstrategie

- Mindestens einmal jährlich persönliches Grundsatzge-spräch jedes Mitarbeiters mit dem direkten Vorge-setzten

Projektspezifi-sches Kommuni-kationskonzept

- Interne Informationslücken, Spannungen und Konflikte vor dem Start des Projekts antizipieren und wirksame Gegenmaßnahmen bereit stellen

- Klare Regelung für Kom-munikation über den Ver-lauf des Projekts

- Planung der Information des Projektumfeldes

- Identifikation der Mitarbeiter- Steuerungsinstrument - Offene und lebendige Un-

ternehmenskultur

- An Hand des Planungsver-laufs erkennen, wann ein Informationsschub anste-hen wird

- Vorbereitung des Informati-onsschubs

- Entwickeln eines umfang-reichen Mix an Kommunika-tionskanälen und -inhalten


Mitarbeiter-befragung

- Motivation und Identifikation bei Mitarbeitern ermitteln, um in den Organisations-einheiten- Veränderungsvorschläge gemeinsam mit den Mitar-beitern zu evaluieren und entsprechende Maßnah-men zu realisieren

- Fragebogen vorbereiten zu Meinung des einzelnen Mit-arbeiters zu Arbeitssituati-on, zu Vorschlägen und An-regungen in Bezug auf Organisation, Führung und Zusammenarbeit im Unter-nehmen

Betriebs-versammlung

- Möglichkeit für die gesamte Belegschaft relevante In-formationen aus erster Hand zu erhalten: von sei-ten der Vertretungsorgane/ Unternehmensleitung

- Faire Streitkultur für die Mitarbeiter sichtbar machen

- Sorgfältig den Ablauf pla-nen

- Redezeiten beschränken - Professionelle

Moderation

Dialog mit den Vertretungs-organen

- Zusammenspiel zwischen Unternehmensleitung und Personalvertretung verbes-sern

- Klima und Wertschätzung im Umgang von Manage-ment und Vertretungsorga-nen, Effizienz in der Kom-munikation untereinander im Hinblick auf heikle The-men und ihrer Bearbeitung beurteilen

- Informationen von den Ver-tretungsorganen über Be-findlichkeit der Mitarbeiter, da Vertretungsorgane Viel-zahl von Kontakten mit der Belegschaft unterhält

- Themen: Zukunft des Un-ternehmens, Stimmungsla-ge in der Belegschaft bzw. in Gruppen, unausge-schöpftes oder blockiertes Potential

- Informellen Rahmen schaf-fen, um Dialog zu ermögli-chen

Schwarzes Brett - Schnelle Übermittlung von Sachinformationen

- Aktualisierung und Verleb-endigung der Informationen

- Modernere Varianten: Lit-faß-Säulen oder Bildschir-me an verschiedenen Kno-tenpunkten im Unter-nehmen (Eingangsbereich, Casino, Pausenzonen)

- Kein Informationsstil nach Art amtlicher Mitteilungen

Mitarbeiterzeitung - Wichtige Unternehmens-botschaften vermitteln

- Lebendige Hauszeitung durch: Redaktion in den Händen der Belegschaft, professionelle Mithilfe bei der journalistischen Gestal-tung, lebendiges Layout,


Fotos, Kurzreportagen und Interviews, überwiegende Mehrheit der Berichte über Menschen und Ereignisse aus der Basis

- Bislang in der Praxis häufig beklagte Defizite: Zuviel Raum für Stellungnahmen der Mitarbeiter, kaum ver-schleiert ‚Hofberichterstat-tung’, Charakter einer Kir-chenzeitung

Informationsmarkt - Horizontale Kommunikation und Begegnung ermögli-chen

- Dialog zwischen den ver-schiedenen Gruppen im Unternehmen fördern

- Gruppen, Funktionen und Bereiche stellen sich in Form von ‚Marktständen’ einander vor und kommen darüber ins Gespräch. z.B.: Projektgruppen berichten über den aktuellen Stand ihrer Projekte, Geschäftslei-tung stellt derzeitig Unter-nehmensstrategie dar; Er-gebnisse interner Erhebun-gen werden einer breiteren ‚Öffentlichkeit’ vorgestellt

- Vorbereitung durch eine kleine interdisziplinär be-setzten Gruppe

- Lebendige Form der Stand-präsentation, genügend Möglichkeit zur Aussprache schaffen, Freiheit der Dis-kussion

Newsletter - Regelmäßige Verbreitung von Informationen über das Projekt

- Ergebnisse verkünden

- Adressaten identifizieren, z.B. durch Analyse des Or-ganigramms oder Rund-schreiben an alle Periodizi-tät festlegen

- Aufbau und Inhalte festle-gen, s.o. Mitarbeiterzeitung

Projekt-Website - Verbesserte Kommunikati-on, Koordination und Da-tenaustausch, speziell bei räumlich getrennten Pro-jektmitgliedern

- Enthält maßgebende pro-jektrelevante Informationen, z.B. Teammitglieder, An-sprechpartner, Terminpla-nung, Projektstatus, Archiv (Verweise bzw. Links auf die projektrelevanten Do-kumente)

- Diskussionsforum als


Kommunikationsplattformstellt sinnvolle Erweiterung dar

- Rechte und Aufbau müssen konzeptioniert werden

Instrumente für die informelle Kommunikation

Betriebsbesuche - Management soll seinen In-formationsstand hinsichtlich der Gefühle und Gedanken der Mitarbeiter verbessern

- Distanz zwischen Spitze und Basis verringern

- Kommunikationsdefizit kompensieren

- Mitarbeiter in ihrer gewohn-ten Umgebung ein heimi-sches Gefühl geben

- Auch: „WanderingAround“

- Direkte, informelle Besuche an der ‚Front’

- Mitarbeiter fragen, was in ihrem Bereich passiert und welche Anliegen und Sor-gen sie haben

Informelle Ge-sprächsrunden

- Kommunizieren wichtiger Botschaften

- ‚Temperaturfühler’ - Gelegenheit zum lockeren

Meinungsaustausch

- Gut am Rande von Bil-dungsveranstaltungen durchführbar

- Entspannten Rahmen schaffen

- Auf Präsentationen bzw. ‚Form vor Inhalt’ verzichten

- Statements der Mitarbeiter zuerst und nicht der Vorge-setzte

- Vorgesetzter muss nicht immer eine druckreife Ant-wort haben – Zeit zum Nachdenken erbitten

- Erklären, was zu den Prob-lemen unternommen wird

Telefon-gespräche mit Mitarbeitern

- In Kontakt treten mit Mitar-beitern, die nicht in die in-terne Kommunikation ein-gebunden sind (z.B. Mitarbeiter im Außendienst)

- Zeichen des persönlichen Interesses setzen

- Auch: „Lobbying“ - Meinungsführer vor wichti-

gen Entscheidungen anru-fen und mit ihnen diskutie-ren

- Management ruft einen ausgewählten Kreis von Mitarbeitern persönlich, ggfs. zu Hause an

- Nie an den Vorgesetzten vorbei Aufträge erteilen

- ‚In das Unternehmen hinein hören’, wichtige Botschaf-ten verbreiten und Interesse zeigen


Feste und Ausflüge

- Zwanglose Begegnungen ermöglichen

- Zumindest ansatzweise: als Vorgesetzter als „einer von uns“ erlebt zu werden

- Verbreitung wesentlicher Botschaften unter der Be-legschaft

- Nachhaltiger Eindruck bei Mitarbeitern

- Kleine Anregung geben, dass Betriebsangehörige im Rahmen einer Festivität ein Kabarett auf die Beine stel-len

– „Unternehmenstheater“: heikle Fragen, die sich nie-mand mehr im Alltag anzu-sprechen wagt, kommen in unterhaltsamer Form zum Vorschein

- Organisation den Mitarbei-tern überlassen

Begegnungs-räume im Arbeitsumfeld

- Systematische Förderung normaler und natürlicher Kontakte

- Gezieltes Ausrichten der vorhandenen Begegnungs-räume auf die Förderung der Kommunikation, z.B. der Einrichtung von Kaffee-Ecken

- Kasino bzw. Kantine: sollte für die Führungskräfte nicht separat sein (Zweiklassen-gesellschaft)

- Offene Räume, wie Cafete-ria gestalten, wo sich alle treffen können


5.2. Checkliste zur Vorbereitung der Kommunikationsinhalte im Change Management

Intensitäts-Einflussfaktoren

Was verändert sich für die Mitarbeiter durch die Veränderungsinitiative?

Wer ist von der Veränderungsinitiative betroffen?

Wie viele Vorhaben mit gleichem Ziel wurden mit den nun Betroffenen vorher durchgeführt?

Werden im Unternehmen in der Vergangenheit erbrachte Leistungen immer wieder durch Äußerungen unterstrichen?

Stellen sich bei Veränderungsinitiativen die wichtigsten Führungskräfte hinter die Maßnahme?

Arbeitet das Unternehmen mit Leitbildern oder Visionen, um den Mitar-beitern den langfristigen Weg aufzuzeigen?

Wird eine Vision über viele Kanäle kommuniziert?

Wird die Vision häufig kommuniziert?

Existieren flexible Leistungsbewertungssysteme für die Mitarbeiter im Unternehmen?

Stehen den Mitarbeitern Qualifikationsmöglichkeiten zur Auswahl?

Woran konnte man in den letzten Veränderungsinitiativen erkennen, dass die durchgeführten Maßnahmen wirksam waren?

Gingen aus den letzten Veränderungsinitiativen neue Veränderungspro-jekte hervor?

Angst-/Orientierungslosigkeits-Determinanten

Gibt es Promotoren für die Veränderungsinitiative?

Zweifeln Mitarbeiter und/ oder Führungskräfte die Wirksamkeit der Ver-änderungsinitiative als Lösung für das Problem an (objektives Risiko)?

Sind Signale erkennbar, die vermuten lassen, dass Mitarbeiter persön-lich nicht mit der Veränderung zurecht kommen werden (subjektives Ri-siko)?

Gibt es Gegner der Veränderungsinitiative, die das öffentlich bekunden und sowohl sachliche als auch persönliche Gründe anführen?

Arbeitet das Unternehmen mit Leitbildern oder Visionen, um den Mitar-beitern den langfristigen Weg aufzuzeigen?

Wird eine Vision permanent über viele Kanäle kommuniziert?

Sind es die Mitarbeiter gewohnt, selbst den Weg zur Aufgabenerfüllung zu definieren?


Ist das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderungsinitiative im Unternehmen vorhanden?

Werden Krisen wie finanzielle Verluste und Fehlschläge im Unterneh-men offiziell diskutiert?

Gibt es im Unternehmen sichtbare Zeichen für Wohlstand, wie z.B. un-ternehmenseigene Clubs, besondere Privilegien für leitende Angestell-te?

Werden Zielvorgaben für Umsatz, Gewinn, Produktivität, Kundenzufrie-denheit von den Mitarbeitern getragen?

Wird die Leistung der Mitarbeiter an unternehmerischen Kennziffern gemessen?

Erhalten die Mitarbeiter des Unternehmens Informationen über Kunden-zufriedenheit und Umsätze bzw. Schwächen des eigenen Unterneh-mens im Vergleich zur Konkurrenz?

Treten Mitarbeiter des Unternehmens mit unzufriedenen Kunden, frust-rierten Lieferanten und verstimmten Aktionären in Kontakt?

Nutzt das Unternehmen Berater und andere Maßnahmen, um zuverläs-sigeren Informationsaustausch und ehrlichere Diskussionen in Mana-gementmeetings zu forcieren?

Sind Beiträge zur Firmenpolitik in Unternehmensmitteilungen und Ma-nagementvorträgen häufig übertrieben positiv formuliert?

Werden die Beschäftigten des Unternehmens häufig über zukünftige Chancen, Erträge aus der Nutzung dieser Chancen und über die ge-genwärtige Unfähigkeit des Unternehmens, diese Chance wahrzuneh-men, informiert?

Gab es in letzter Zeit Krisen, die auf jeden Fall unternehmensweit be-kannt wurden?


Existiert eine starke Führungskoalition, die das Projekt voran treibt?

Sind die wichtigsten fachlichen Disziplinen in der Führungskoalition vertreten?

Genießen die Mitglieder der Führungskoalition eine hohe Glaubwürdig-keit in den Reihen der Betroffenen?

Sind von der Veränderung direkt betroffene Manager in der Führungskoalition?

Sind Mitglieder der obersten Führungsebenen in der Führungskoalition vertreten?

Besitzen die Mitglieder der Führungskoalition Führungs-Know-how, d.h. vertreten sie die Auffassung, dass man Mitarbeiterüber Ziele führen und ihnen die Zielerreichung selbst überlassen kann?

Haben alle Mitglieder der Führungskoalition an einem Teament-wicklungs-Workshop teilgenommen?

Haben die Mitglieder weitere gemeinsame Aktivitäten wie Meetings durchgeführt oder für die Zusammenarbeit verabredet?

Hat sich die Führungskoalition ein Ziel gesetzt?

Existiert eine wirksame Vision für den Wandel im Unternehmen?

Vermittelt die Vision ein Bild, wie die Zukunft aussieht?

Berücksichtigt die Vision die langfristigen Interessen der Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und anderer, die am Leistungsprozess beteiligt sind?

Umfasst die Vision realistische, erreichbare Ziele?

Ist die Vision deutlich genug, um für Entscheidungen als Leitlinie gelten zu können?

Ist die Vision flexibel genug, um unter dem Aspekt veränderlicher Be-dingungen individuelle Initiativen und alternative Reaktionen zuzulas-sen?

Sind aus der Vision bereits Strategien abgeleitet worden?

Wird die Vision effektiv im Unternehmen kommuniziert?

Kommen in der Vision Metaphern, Analogien und Beispiele vor?

Wird die Vision über viele Kanäle kommuniziert und ist sie auch sonst allgegenwärtig (z.B. in Konferenzräumen auf Plakaten, auf Firmenpa-pier)

Wird die Vision häufig erklärt und wiederholt?

Verhalten sich alle Führungskräfte im Sinne der Vision?

Werden unerklärliche Widersprüche zur täglichen Arbeit erklärt?

Wird über die Vision debattiert?


Ist in ausreichendem Maße das Empowerment der Mitarbeiter für den weiteren Veränderungsprozess erfolgt?

Erscheint den Mitarbeitern die Vision plausibel?

Sind die Strukturen der Vision angeglichen (z.B. unterteilt die Struktur bei einer Kundenfokussierung nicht Ressourcen und Verantwortung für Dienstleistungen, es kann mehr Verantwortung auf untere Beschäfti-gungsgruppen übertragen werden)

Werden die Mitarbeiter auf breiter Basis durch Qualifikationsmaßnah-men für die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen befähigt?

Sind Informations- und Personalsysteme auf die Vision abgestimmt und können sie erforderliche Daten zu Ergebnissen der Veränderungsmaß-nahme liefern?

Werden mit einflussreichen Vorgesetzten, die sich den Veränderungs-maßnahmen widersetzen, Gespräche geführt, um sie zu überzeugen?

Sind genügend kurzfristige Erfolge im Rahmen der Veränderungsmaß-nahme eingeplant worden?

Sind die kurzfristigen Erfolge sichtbar für Beschäftigte?

Kann es Kritikpunkte an den kurzfristigen Erfolgen geben?

Stehen die kurzfristigen Erfolge noch zu anderen Projekten im Zusam-menhang, die nicht unmittelbar mit der Veränderungsinitiative zu tun haben?

Sind kurzfristige Erfolge innerhalb der ersten 50 % der Laufzeit der Veränderungsinitiative eingeplant?

Lassen sich die kurzfristigen Erfolge durch ‚harte Zahlen’ belegen?

Sind ‚weiche’ Ziele operrationalisierbar, z.B. an Hand von Kennzahlen, gemacht worden?

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