strategische personalplanung in der assekuranz
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Strategische Personalplanung
Einblicke in die Thematik und Relevanz für Versicherungen
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STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – Evidenz-basiertes Handeln
Quelle: http://www.strimgroup.com 223. Mai 2016
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
ex
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die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz
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STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – externe Evidenz
323. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)
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STRIM UnternehmensgruppeKurzvorstellung – externe Evidenz
423. Mai 2016Quelle: The Conference Board (TCB)
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Strategische PersonalplanungBindeglied zwischen Unternehmens- und Personalstrategie
►SPP verbindet systematisch
die Unternehmensstrategie
mit der Personalstrategie.
►SPP bindet Unterneh-
menslenker in eine
Diskussion wirtschaftlicher
Herausforderungen und
deren Auswirkungen auf die
Belegschaft mit ein.
23. Mai 2016Quelle: Research Report, Managing Human Capital Risk. 5
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Strategische PersonalplanungDas Unternehmen, das „Spielfeld“, die strategischen Optionen
►Business-Szenarien bilden
die Grundlage für Beleg-
schafts-Szenarien. Sie
müssen von Führenden
„verkörpert“ werden, um
glaubwürdig zu sein. Die
Abbildung zeigt das
„Spielfeld“, das Betriebe bei
der Entwicklung von
Szenarien untersuchen
sollten.
23. Mai 2016Quelle: Research Report, Scenario Planning for Human Resources and Strategic Workforce Planning. 6
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Strategische PersonalplanungBeurteilung der strat. Personal- u. Kompetenzplanung aus Sicht der Unternehmen
23. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region) 7
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823. Mai 2016Quelle: Kienbaum HR-Trendstudie 2014 (DACH-Region)
Strategische PersonalplanungSchwierigkeiten
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923. Mai 2016Quelle: Young: Where Do SWP Leaders Come From? February 2012.
Strategische PersonalplanungBeurteilung kritischer Erfolgsfaktoren
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Volkswirtschaftlicher KontextZahl der Beschäftigten wird um 2050 herum ihren Höhepunkt erreichen
Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 4 1023. Mai 2016
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Volkswirtschaftlicher KontextBIP-Wachstum wird sich c.p. um rund 40 Prozent verlangsamen
Quelle: Global Growth: … McKinsey Global Institute, 2015, p. 5 1123. Mai 2016
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Volkswirtschaftlicher KontextVier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung
►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage
und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.
►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf
die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.
►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,
Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine
nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.
►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das
Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der
Verlangsamung des Wachstums.
Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 1223. Mai 2016
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Volkswirtschaftlicher KontextAufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze
Quelle: Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 1323. Mai 2016
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Wissenschaftlicher KontextDie DNA leistungsstarker Organisationen – 3 Elemente, 15 Strategien
Quelle: DNA of High-Performing Organizations. The Conference Board, 2015, p. 24 1423. Mai 2016
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Branchenspezifischer KontextMcKinsey-Assekuranz-Studie 2016
1723. Mai 20161 Based on Western European insurers; FTE = full-time equivalent.
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12 – 18 Monate 18 – 36 Monate
Strategieentwicklung
und -implementierung
Strategische und
operative Planung.
Entwicklung von Marktfeldstrategien,
Innovationsmanagement
Konsolidierung des Geschäftes1) Expansion des Geschäftes2)
Kontrolle und strategie-gerichtete Bewertung
IIIIII
IV
► Strategie: strategische
Analysen, Modelle und
Prozesstransparenz,
strategische Optionen
► Prozesse: TD ABC,
Harmonisierung,
Konso-lidierung,
Automation / Integration
► Organisation: Zentrali-
sierung, Untern.kultur,
Prozessorganisation
Unternehmenspla-
nung: Kunden und
Geschäftsergebnisse
pro Sparte/GF.
Dynamische Szenario-
planung: internes und
externes Sourcing
Personalplanung:
Kernkompetenzen,
Personalentwicklung
und -rekrutierung
Monitoring (Mengen, Zeiten, Kosten, Köpfe/VZK, Produktivität)
Systemgestütztes und kennzahlen-basiertes Reporting
Geschlossener Forecast-/Tracking-
Prozess
DWH und IT-/BI-Systeme
Geschäfts- und Organisationsplanung
Verzahnung von Unternehmens- und
Personalplanung
Produkte: Produkt-Markt-Kom-
binationen, Portfolio-Analysen,
Normstrategien, Komplexi-
tätsmanagement
IT: konfigurier-
bare, offene
IT-Appl.
1823. Mai 2016
1) Konsolidierung durch Produktivitätssteigerung und Kostenflexibilisierung2) Expansion in neue Marktfelder durch neue Leistungsversprechen und die Erweiterung der
Wertschöpfungskette
Branchenspezifischer KontextWertschöpfungsorientierung
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Strategische PersonalplanungUnternehmensplanung und Personalplanung
Bruttopersonalbedarf
Ergebnis der quantitativen
und qualitativen Personal-
bedarfsplanung
Nettopersonalbedarf
(pos.) Differenz aus künf-
tigem Personalbestand
und Bruttopersonalbedarf
► Interne
Weiterentwicklung,
► Ausbildung
► Externe Rekrutierung
1923. Mai 2016
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6-8 Wochen pro Abteilung wenigstens halbjährliche Anpassung
Quantitative Pers.pl. Qualitative Pers.pl. Rollierende Personalplanung
Entwicklung und Konzeption Umsetzung und kontinuierl. Anpassung
Monitoring – Reporting - Controlling
IIIIII
IV
► Aufbau von
Leistungskatalogen
► Unterscheidung in
nicht-operative und
in operative
Tätigkeiten
► Festlegung von
Häufigkeiten, Zeiten
(DLZ) und Kosten
Einbindung der Funk-
tionsbeschreibungen
Einbindung von Job-
Families, -Codes (
modellierbare Basis
für ein nachhaltiges
strategisches WFM!)
Festlegung der Wert-
schöpfungstiefe (v.a.
bei volatilen Häufigk.)
Monitoring (Mengen, Zeiten,
Köpfe/VZK, Produktivität)
Qualifikationsbedarfsplanung
Qualifizierungsplanung
Strategische Analysen und Statistiken
Rechnung und Modellierung von Szenarien
Geschäfts- und Organisationsplanung
Nachfolge-, Entwickl.-, Rekrut.-Planung
Überprüfung der Modelle
entlang aktueller Trends sowie
aktueller Anforderungen
Umsetzung verein-
barter Maßnah-
men Soll
-VZK
Durchgängiges und
systemgestütztes
Reporting u. Controlling
2023. Mai 2016Quelle: http://www.strimgroup.com/leistungsspektrum/strategische-personalplanung
Strategische PersonalplanungVorgehensmodell
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2423. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011
Strategische PersonalplanungVorgehensmodell – andere Darstellung
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2523. Mai 2016Quelle: Young: Engaging Business Leaders in Strategic Workforce Planning, July 2011
Strategische PersonalplanungBeteiligte
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Strategische PersonalplanungReifegrade (2/2)
Quelle: The State of Human Capital 2012; Five Years of Strategic Workforce Planning Research 2723. Mai 2016
![Page 22: Strategische Personalplanung in der Assekuranz](https://reader030.vdocuments.mx/reader030/viewer/2022021502/587700d71a28ab890e8b4647/html5/thumbnails/22.jpg)
2823. Mai 2016Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce.
Strategische PersonalplanungSegmentierung der Belegschaft
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Strategische PersonalplanungSegmentierung der Belegschaft - Unternehmensbeispiel
Quelle: The Conference Board: Managing the Total Workforce. 3023. Mai 2016
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Strategische PersonalplanungStatus Quo
► Aufgrund zunehmender (HR-)Risiken (VUCA world – volatile, uncertain, complex, ambiguous) und Unwägbarkeiten
wird Agilität und Flexibilität in Unternehmen immer wichtiger. In diesem Zusammenhang wird aufgrund der
notwendigen Verbindung von Unternehmens- und Personalstrategie die Bedeutung der Strategischen
Personalplanung in den kommenden Jahren deutlich zunehmen.
► Eine zentrale Rolle kommt dabei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten zu, so dass sie sich mit einem schwankenden
Personalbedarf synchronisieren lassen.
► Entlang einer nüchternen Segmentierung der Belegschaft ist zu entscheiden, in welchen Fähigkeiten / Job-Codes
Leiharbeitnehmer und Freiberufler eine Rolle spielen könnten bzw. sollten.
► Diese Segmentierung ist damit auch Grundlage für Überlegungen zu Investitionen in Humankapital.
► Derzeit agieren die Unternehmen überwiegend noch in Reifegrad 1; d.h. der Umfang beschränkt sich auf fest
angestellte Mitarbeitende in ausgewählten Unternehmensbereichen.
► Total Workforce Management umfasst neben der Personaleinsatzplanung auch die Prognose des zu erwartenden
Arbeitsaufkommens und des dafür benötigten Personals, die Optimierung des Personaleinsatzes zur Vermeidung
von Unter- und Überdeckung, die Administration von verschiedenen Zeitkonten im Rahmen der Zeitwirtschaft sowie
die Analyse und Steuerung des gesamten Workforce-Management-Prozesses.
3223. Mai 2016
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Strategische PersonalplanungAusgewählte Veröffentlichungen
►STRIM Website: Strategische Personalplanung
►STRIM Website: Integriertes Talent Management
►2016, April; Blog: Löst die Digitalisierung den Fachkräftemangel?
►2016, April; Blog: Digitalisierung verändert Aus- und Weiterbildung
►2015, November; Blog: Workforce Analytics & Planning: Reifegrade
►2015, Juni; Blog: Sind Talente in Österreich abgehängt?
►2014, November; Blog: Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden
►2014, September; Blog: Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten
►2013, Juni; Blog: Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?
3523. Mai 2016
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Ansprechpartner
► VRP und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / Lake Constance
Business School im MBA-Studiengang Human
Capital Management http://www.lcbs.htwg-
konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Phone: +49 (0)172 7590 688
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zurich)
Phone: +41 (0)43 366 05 58
3623. Mai 2016