strategijski menadzment po knjizi prof branislava djordjevica
TRANSCRIPT
STRATEGIJSKI MENADŽMENTSKRIPTA
Po knjizi Prof. Dr. Branislava Đorđevića
I UVOD U STRATEGIJU I STRATEGIJSKI MENADŽMENTI UVOD U STRATEGIJU I STRATEGIJSKI MENADŽMENT
2. ŠTA JE STRATEGIJA
1. Priroda strategije.
Strategija je sinonim za važnost, plan akcije, važan šematski plan akcije za uspeh...
Strategijski menadžment je povezan sa onim što će se najverovatnije desiti i ostvariti u budućnosti. Strategija treba da obezbedi ideju za budućnost i da generiše akcije za njenu realizaciju
1. Strategija sa stanovišta menadžera.
Menadžeri su odgovorni za zdravlje svojih preduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Strategijski menadžment je deo njihovog posla koji se odnosi na budućnost.
Strategijski mendadžment je preduzimanje akcije danas da bi se ostvarile koristi u budućnosti.
Suština strategijskog menadžmenta:
- Menadžeri se staraju o određenom preduzeću u određeno vreme- Treba da imaju koncept o tome kako će izgledati budućnost- Moraju delovati
1. Definicija strategije
Ideje i akcije koje izražavaju i osiguravaju budućnost.
Strategija je znanje o biznisu koji predlažete da treba ostvariti (Xenophon).
Strategija je pravilo za odlučivanje (Ansoff).
Način na koji korporacija teži da sebe diferencira na pozitivan način u odnosu na svoje konkurente, koristeći svoje relevantne snage za bolje zadovoljenje potreba kupaca (Ohmae).
2. Strategija i socijalne vrednosti
Menadžer ne mora uvek da radi stvari ispravno, već treba uvek da radi prave stvari.
Znanje je veoma bitno, tekuća organizaciona efikasnost nije dovoljna, potrebna je fokusiranost ka prinosima (profitu).
Aktivnosti menadžera ogledaju se u:
- planiranju, organizovanju, rukovođenju i kontroli;- naučni menadžment, operaciona istraživanja, donošenje odluka, sistemska analiza;- strategija, lični domeni, socijalni pritisak, društvena odgovornost;
2
- osnosi sa javnošću, organizacija javnosti, neformalne organizacije, politička podrška
3. Strategija kompanije.
Strategija kompanije je direktno vezana za planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu.
Organizacija kompanije mora da bude tako dizajnirana da izvršava strategiju kompanije.
Strategija pokazuje gde se kompanija kreće i šta se time želi ispuniti.
Strategija kompanije usmerena je na misiju i ciljne rezultate same kompanije.
3. Društvena odgovornost
Svaka komapnija opslužuje društvo. Sa snagom ide i odgovornost.
4. Vojničko poreklo strategije.
Reč strategija potiče od grčke reči stratos (vojska) i again (voditi). Strategos je u Atini bio izabrani general. Strategija je povezivana sa liderstvom.
Sun Tzu, kineski general, vidi strategiju kao pobedu nad neprijateljem sa što manje bitaka. Knjiga Sun Tzu-a „Umetnost ratovanja“ često je korišćena i za razumevanje poslovne strategije.
Po vojnom strategu Karl Von Klausewitz strategija mora da bude jednostavna, što ne mora da znači i da je samim tim i jednostavna za razumevanje.
Vojničko mišljenje ima važnosti i za biznis strategiju: naglašavanje pobede, važnosti liderstva, preduzimanje akcija za ostvarenje rezultata. Međutim vojnoj strategiji nedostaje svaki element potrošača, a moderne kompanije retko imaju vojnu hijerarhiju...
4. Politička uloga strategije.
Machiavelli je prvi pisac koji se bavi realnostima implementiranja strategije. Postoji jasna paralela u upravljanju kompanijama koje su nedavno preuzete i preuzimanjem kontrole nad zemljom...
5. Akademski doprinos strategiji
„Klasična škola“ biznis strategije, pretpostavlja da biznis strategija može da se izdvoji od implementacije strategije. Nije primenljivo u modernim uslovima.
3. ŠKOLE MIŠLJENJA O STRATEGIJI I STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
6. Whittington-ova četri pristupa strategiji
3
Whittington je odredio četiri različite škole: klasičnu, evolutivnu, procesnu i sistematsku razlikujući ih prema položaju koji zauzimaju na dvema osama.
Prva osa:
- lideri i menadžeri su sposobni da prema proračunatog razmišljanja odrede šta bi njihove strategije trebale da budi (deterministički pogledi)
- menadžeri imaju veoma male mogućnosti da odrede rezultate tako da se strategija javlja uporedo sa događajima (pojavni pogledi).
Druga osa:
- strategija kao pojedinačan cilj (jednodimenzionalni pogled)- veliki broj ciljeva koji mogu biti konfliktni (kompleksnost realnog biznisa)
7. Safari kroz literaturu strateškog menadžmenta
Po knjizi H. Minzberga – Strategy Safari, razlikujemo tri perspektive i sedam opisnih škola strategijeske misli.
Perspektive:
1. Dizajn – Koncepcija – Naglašava odgovornost Izvršnog direktora i sveukupnu jasnoću uspešnih strategija
2. Planiranje – Formalno planiranje – koraci u sekvencama3. Pozicioniranje – Analize – velike kompanije
Škole:
1. Preduzetnička - Vizija – Naglašava viziju za budućnost. Opredeljenje za nastanak biznisa, preokreta i harizmatičkog lidera. Dugoročno proračunata, kod detalja odluke se donose u hodu.
2. Kognitivna – Mentalni proces – Ispituje mentalni proces i mape liderstva. Ispituje uvid u poreklo strategije.
3. Učenja – Pojavljivanje – Planiranje kao vođenje ka učenju. Preduzeće koje uči i usvaja može opstati u neizvesnom svetu. Učenje kroz akciju.
4. Moći – Pregovaranje – Ispituje procese moći i pregovaranja kojima se ostvaruju strategije. Proces pregovaranja između vlasnika moći u preduzeću.
5. Kulture – Kolektivan proces – Oblikovanje strategije kao kolektivan proces. Kultura preduzeća može biti izvor konkurentske prednosti ili prepreka koju treba savladati pri implementaciji promena.
6. Ekološki – Reaktivan proces – Organizacije se okupljaju u različite ekološke niše gde ostaju sve dok izvori ne postanu deficitarni ili uslovi suviše neprijateljski.
7. Konfiguracije – Transformacioni proces – Organizacije opstaju u ustaljenim konfoguracijama za razuman period, nakon čega se transformišu.
4
II KONTEKSTII KONTEKST
4. ZAŠTO JE SREDINA BITNA
8. Šta podrazumevamo pod okolinom?
Kontekst predstavlja sredinu – ambijent u kome preduzeće posluje.
Proces strategijskog menadžmenta započinje razumevanjem konteksta (sredine) u kome preduzeće preživljava i u kome se razvija.
Ukoliko ne definišemo kontekst u preduzeće treba da posluje strategijski menadžment će biti nevalidan.
Kontekst se sastoji iz fakata i stanovišta.
Dimenzije konteksta (sredine).
Dimenzije konteksta:
Industijski kontekst – pozicioniranje u industriji ili tržištu Nacionalni ili međunarodni kontekst – lokalno ili međunardno tržište Organizacioni kontekst –posebne karakteristike i sposobnosti organizacije Samo-perceptivni kontekst - Ciljni kontekst -
Fokus u kontekstu.
Preduzeće mora da definiše fokus u kontekstu. To znači da treba da definiše prioritete i da definiše pitanja čijim će odgovorima jasnije i preciznije definisati sam kontekst.
9. Značaj jedinstvenosti konteksta
Svaki kontekst je jedinstven. Svaki kontekst sadrži jedinstvenu dilemu ili skup pitanja validnih samo za jedno preduzeće. Strategija podrazumeva jedinstveni odgovor.
10. Teorijski modeli od značaja za kontekst
Mišljenje da biznis konteksti postaju sve složeniji dovelo je do pokušaja da se primeni teorija kompleksnosti u biznisu. Teorija kompleksnosti dala je koncept Kompleksnog adaptivnog sistema (CAS ili KA sistemi).
(Adaptilnos – primer – jata riba ili ptica). Sledeći jednostavna pravila grupa povećava rigidnost ili fleksibilnost sistema.
5
Uspešni KA sistem će se kretati ka ekvilibrijumu između snaga organizacije i dezorganizacije.
11. Strategijsko reagovanje na neizvesnost sredine
Preduzeće - menja način svog poslovanja, menja način uticaja uticaja sredine na preduzeće, izbegava promenu kompletno, ignoriše promene...
Da bi preduzeće bilo uspešno mora da bude spremno da menja način poslovanja ali mora i da nastoji da menja neke elemente sredine ili da ih modifikuje da bi stvorilo pogodnu sredinu.
Strategija preduzeća mora da se zasniva na uočavanju i vrednovanju kritilnih faktora poslovnog uspeha u delatnosti koju obavlja. Za ostvarenje konkurentne prednosti potrebna je usklađenost aktive i stručnosti preduzeća sa kritičnim faktorima njegovog poslovnog uspeha.
5. RAZLIČITNOST KONTEKSTA
12. „Normalan“ biznis
Najveći deo literature o strategisjkom menadžmentu odnosi se na biznise koji su privatno vlasništvo, srednje veličine, značajno ulažu u vidljivost osnovnih sredstava, u porastu su ili nameravaju da rastu. Ova vrsta preduzeća teži da bude prihvaćena kao normalna. Njihovi poslovi vode se prvenstveno za korist njihovih akcionara. Uspeh je uglavnom meren njihovom mogućnosti da prenesu vrednosti akcionarima.
U praksi uspeh ovih preduzeća može se ostvariti ili poboljšanjem operativnog izvođenja ili finansijskim sredstvima.
13. Strategijski menadžment u javnom sektoru
Javni sektor je drugačija klasa konteksta, odnosno ambijenta. Postavlja se pitanje da li je potrebno modifikovati praksu privatnog sektora pre njene primene u javnom sektoru.
Tokom 80tih i 90tih vladalo je opšte mišljenje da se menadžment javnog sektora može poboljšati uvođenjem menadžment ideja i prakse iz privatnog sektora. Ovaj trend je nazvan „novo menadžerstvo“.
14. Poređenje menadžmenta privatnog i javnog sektora
Postoji razlika između menadžmenta u privatnom sektoru i administracije u javnom sektoru.
Javni PrivatniStatutarna regulacija Upravni odborNacionalne potrebe Signali sa tržištaRelativno otvoren Relativno tajanPažnja ka opštoj javnosti Pažnja ka akcionarimaVišestruki ciljevi – primarno socijalni Jednostavni ciljevi – prvenstveno vrednost
6
akcionaraOdgovoran političkim liderima Odgovoran akcionarima
III PROCES FORMULISANJA STRATEGIJEIII PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE
6. PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE: PREGLED
15. Važnost procesa formulisanja strategije
Svrha procesa formulisanja strategije je da proizvede strategijsko razmišljanje koje osmišljava budućnost preduzeća kao i način na koji se ta budućnost može osigurati.
Dakle, opšti cilj procesa formulisanja strategije je da osigura osmišljene strategije koje će obezbediti budućnost preduzeća.
Proces treba da je dizajniran u jedinstvenom kontekstu pojedinih preduzeća u određeno vreme.
16. Tri logička elementa strateški formulisanog procesa.
Strategijski proces ima tri logična elementa:
strategijsku nameru, strategijsku procenu i strategijski izbor.
Strategijska namera je pokretač strategijskog procesa. Ona obezbeđuje odgovor na pitanje „Gde želimo da idemo?“
Osnovna uloga strategijske procene je da obezbedi relevantno znanje o strategijskom kontekstu. Ona treba da proceni spoljni svet i relativne sposobnosti našeg preduzeća. Strategijska procena mora iskazati pitanje „Gde smo sada?“
Strategijski izbor je fundamentalan za strategijski proces. On mora da postavi pitanje: „Koje ćemo opcije odabrati da bismo stigli tamo gde želimo u odnosu na to gde smo sada?“
Ova tri elementa su blisko povezana i traže da u dobrom procesu budu u ravnoteži.
17. Efikasan proces formulisanja strategije u praksi
Najvažnije karakteristike koje se čine da vode ka uspehu u praksi:
Svest kupaca Odnosi sa dobavljačima Uticaji akcionara Razumevanje konkurentnosti Svesnost tehnoloških promena i inovacija Skup ljudi uključenih u proces
7
Ohrabrivanje i razumevanje top mendžmenta Prenošenje rezultata i reakcije na povratne informacije Čista logika i ravnoteža procesa Dizajniranje procesa, ali ne i pre-dizajniranje Razmatranje uloge spoljne podrške
18. Rezultati proistekli iz procesa formulisanja strategije
Proces formulisanja strategije rezultira strategijskim izborom i podrškom strategija.
Sledeća četri elementa definišu proces formulisanja strategije:
1. Jednostavni dugoročni ciljevi2. Detaljno raztumevanje konkurentskog okruženja,3. Objektivna procena resursa4. Efikasno implementiranje
Formulisanje strategijskog procesa proizvodi tvrde i meke rezultate. Oba rezultata su važna.
Tvrdi rezultati formiraju kontekst strategije.
Meki rezultati uključuju povećanu svesnost mogućnosti, povećanu angažovanost osoblja, jasnije razumevanje budućih pravaca i poštovanje stepena potrebne promene.
7. STRATEGIJSKA NAMERA
19. Koncept strategijske namere. Strategijska namera u praksi.
Strategijska namera je prvi od tri bitna elementa u formulisanju strateškog procesa. Strategijska namera interaguje sa strategijskom procenom i strategijskim izborom u procesu razmišljanja iz kog strategije izviru. Strategijska namera se posebno odnosi na svrhu preduzeća, a odatle i na proizvode strategije. Na nju se može gledati kao na vrh piramide svrhe.
Strategijska namera je pokretač strategijskog procesa. Ona obezbeđuje odgovor na pitanje „Gde želimo da idemo“
Strategijska namera opisuje šta preduzeće može da postane u budućnosti. Ona će otkriti jedinstvenu viziju preduzeća u budućnosti i postaviti ciljeve koje treba ostvariti. Proces formulacije strategije, lideri, akcionari i kontekst – svi utiču na strategijsku nameru.
Proces formalizacije strategije mora se odnositi na fundamentalne svrhe na kojima preduzeće egzistira. Svrha skoro uvek uključuje potrebu za opstankom stvaranjem profita i rastom.
8
20. Uloga liderstva u formulisanju strategijske namere.
Strategijska namera može reflektovati poglede samo jednog insiprativnog lidera. Kao rezultat toga, strategijska namera postaje čvrsto primerena liderima ali i široko prihvaćena i razumljiva.
Liderstvo ima odlučujuću ulogu u formiranju strategijske namere.
Jak uticaj lidera, može imati i negativnu konotaciju kada dođe vreme za promene...
21. Steikholderi i njihova sposobnost da utiču na strategijsku nameru.
Steikholderi su svaka grupa koja ima interes u delatnosti i rezultatima preduzeća. Najočiglednije grupe steikholdera su: akcionari, menadžeri, radnici i kupci.
Različite grupe steikholdera teže da se razlikuju po svojim vrednostima i stoga teže da se njihovo gledanje na strategijsku nameru preduzeća razlikuje.
Strategijska namera zavisi od različitih aspiracija grupa steikholdera, posebno najmoćnijih. Akcioniari su definitivno najdominantnija grupa steikholdera.
Analiza moći steikholdera ne može biti precizna ali je od koristi identifikovati glavne grupe steikholdera i razmotriti koliko se njihove vrednosti i očekivanja razlikuju.
8. STRATEGIJSKA PROCENA: OPŠTI PRINCIPI
22. Svrha strategijske procene 23. Strategijsko procenjivanje kao deo procesa formulisanja strategije
Strategijska procena je glavni element formulisanja strategijskog procesa. Svrha strategijske procene je da proceni tekuću poslovnu situaciju sa pogledom na realizaciju strategijske namere. Osnovna uloga strategijske procene je da obezbedi relevantno znanje o strategijskom kontekstu. Ona treba da proceni spoljni svet i relativne sposobnosti našeg preduzeća.
Strategijska procena mora iskazati pitanje „Gde smo sada?“
Strategijska procena će uključiti analize spoljašnjeg poslovnog okruženja i saznanja kako se ono menja. Unutrašnji izvori i mogučnosti se takođe analiziraju. Svrha strategijske procene je da obezbedi razumevanje konteksta i pitanja koja on time nameće.
9
Strategije mogu rezultirati iz formalnih procesa ali i iz neformalnih konverzacija, slučajnih susreta ili iznenadnih otkrića.
24. Procena konkurentske prednosti
Jedan od najvažnijih ciljeva strategijske procene je da otkrije da li su predložene opcije i konačni izbori emitenti konkurentske prednosti.
Veoma bitan zahtev strategijske procene je da gradi razumevanje prirode trenutnih i budućih prednosti kompetencije.
Različiti načini za ostvarivanje konkurentske prednosti:
Preimućstvo zasnovano na troškovima Prednosti dobijene menjanjem proizvoda i usluge Prednosti inovacije Prednosti zasnovane na vremenu
25. Procena prednosti preduzeća
Prednost preduzeća je način na koji jedno preduzeće može pobediti drugo.
Prednost preduzeća je način na koji multi-biznis korporacije mogu povećati vrednost svojih preduzeća iznad vrednosti koju bi imalo svako od njih pojedinačno.
26. Strategijska procena preduzeća kao celina
Jedna od opasnosti analitičkih tehnika je da količina detalja može zamračiti celu sliku, tako da se integritet i jačina preduzeća gubi. Moćna tehnika za široku procenu je da se postave opštija pitanja. Primeri dobrih pitanja su:
U koje poslove smo uključeni? Koje realne potrebe kupaca zaista možemo zadovoljiti? Koji problem možemo rešiti za našeg kupca?
9. STRATEGIJSKA PROCENA: ANALIZA SPOLJNJEG OKRUŽENJA
Analiza nikada ne može biti celovita jer će postojati neizbežne promene u budućnosti koje se ne mogu predvideti. Uprkos ovom ograničenju, smatra se da je korisno pokušati analizirati spoljašnje okruženje koristeći različita analitička sredstva.
10
27. Svrha spoljašnje analize
Svrha spoljašnje analize je da, što je moguće bolje, razume spoljašnje poslovno okruženje, kako se ono menja i snage koje izvode promenu.
Spoljašnja analiza se može posmatrati na tri nivoa:
opšte promene, promene u industriji i konkurenti.
28. Analiza ukupnog poslovnog okruženja: PEST analiza
PEST analiza je najčešći pristup posmatranja spoljašnjeg poslovnog okruženja.
PEST – Političke Ekonomske Socijalne i Tehnološke promene.
Gavna misao PEST analize je da preduzeće treba da reaguje na promene u spoljašnjem okruženju.
29. Steikholderi, korporativno upravljanje i odgovornost
Model korporativnog upravljanja može uticati na način na koji su strategije odobrene i na prirodu strategijske namere.
30. Analiza industrije: Porter-ovih pet modela snage i njihove širine
Michael Porter sačinio je natemeljniji pokušaj u analizi ekonomskih snaga u inustriji.
Pet moći predstavljaju:
1. Pretnja ulaska2. Pretnja substitucijom3. Moć kupaca da utiču na cene4. Moć dobavljača da utiču na cene5. Nivo rivaliteta među konkurentima
31. Analiza životnog doba industrije
Početak, rast, zrelost, opadanje/starenje.
Zavisi od konkurentske pozicije...
32. Analiza konkurenta: opšti prikaz
11
Konkurentnost u okruženju i unutar grupe.
Informacije.
33. Ohmae-ov model analize konkurenata. Analiza konkurentske prednosti.
Kompanije i konkurenti se nadmeću oko troškova i vrednosti u ponudi prema kupcima.
Po Ohmae-u četri su osnovne strategije za postizanje konkurentske prednosti:
Intenziviranje funkcionalnih različitosti Građenje na relativnoj superiornosti Traženje agresivnih inicijativa Eksploatacija strategijskih nivoa slobode
34. Model tržišne posvećenosti
Kare Silver predložio je svoj model tržišne posvećenosti pokušajem da utka najveći broj pojedinačnih niti konkurentske strategije u jedinstven model koji odgovara korišćenju u praksi.
Temelj za dugotrajne uspehe je dugoročna posvećenost tržištu. To podrazumeva potpuno razumevanje kupaca i njihovih potreba i široko sagledavanje budućih prilika.
35. Planiranje scenarija
Planiranje scenarija uključuje stvaranje izvesnog broja kompletnih scenarija budućnosti, od kojih je svaki sebi dosledan, ali značajno različit od drugih. Dakle, potpuno različita metodologija od prognoziranja budućnosti.
Glavna vrednost planiranje scenarija je da pobudi menadžere da razmišljaju i uče, tako da se mogu baviti promenom kada ona nastane.
10. STRATEGIJSKA PROCENA: ANALIZA RESURSA, SPOSOBNOSTI I KONKURENTNOSTI
37. Svrha unutrašnje analize
Da bi analiza bila potpuna, pored spoljašnje moramo raditi i unutrašnju analizu.
12
Svrha unutrašnje analize je da identifikuje posebne karakteristike preduzeća koje će mu obezbediti da zadovolji zahteve kupaca bolje od konkurenata.
38. Analiza troškova i profita
Analiza troškova i profita treba da ustanovi gde preduzeće trenutno stvara profit, da odredi pravce trenda profita i efekte raspodele profita.
39. Benchmarking.
Svrha benčmarkinga je da objektivo upoređuje resurse, sposobnosti i procese sa najvišim standardima koji se bilo kuda ostvaruju.
Strategijski benchmarkong je sistematski proces za evaluiranje alternativa, implementiranje strategija i poboljšavanja performansi.
Rezultati strategijskog benchmarkinga mogu zahtevati radikalnu transformaciju preduzeća, kao npr: Merdžer, Akvizicija, Takeover, Restruktuiranje, Downsizing, Oursourcing, Downscoping, Buyouts...
40. Analiza lanca vrednosti.
Po Porteru: Vrednost je cena koju je kupac spreman da plati za neku ponudu. Profit je razlika između ove vrednosti i ukupnih troškova preduzeća koje je uložilo u tu ponudu.
Analiza lanca vrednosti deli preduzeće u lanac aktivnosti. Svaki elemenat lanca vrednosti isporuluje deo ukupne vrednosti i doprinosi delu ukupnog profita.
Svrha analize lanca vrednosti je da ustanovi koliko koji element ili veza u lancu vrednosti doprinosi/isporučuje vrednost. Zatim se fokusira pažnja strategije na one elemente koji donose navišu vrednost ili se koriguju elementi koji donose najnižu vrednosti.
41. Identifikovanje srži kompetencije
Srž kompetencije je tehnički ili menadžment podsistem koji donosi jedinstvenu konkurentsku prednost i dodatnu vrednost organizaciji.
42. Analiza vrednosti akcionara
Tradicionalne mere biznis uspeha uključivale su dobit po jednoj akciji (eps), povraćaj na investicije (ROI) i povraćaj na uloženi kapital (ROE). Ove metode imaju nedostatje jer zavise od računovodstvenih metoda.
13
U poslednje vreme, koristi se analiza vrednosti akcionara (SVA – Shareholder Value Analyses).
Ukupna vrednost preduzeća je suma vrednosti akcionara i vrednosti njihovog duga.
43. Portfolio analiza
Portfolio analiza upoređuje karakteristike preduzeća u portfoliu. Spada u takozvane matrix analize. Bila je popularna 70-tih godina.
Portfolio menadžment se bazira na analizi poslova preko relativnog tržišnog učešća i stope tržišnog rasta.
Bostonska kutija slikovito prikazuje kategorije biznisa zavisno od udela na tržištu i stope tržišnog rasta.
Portfolio analiza nije adekvatna ako se koristi kao jedina baza za određivanje korporativne strategije.
11. STRATEGIJSKI IZBOR
Strategijski izbor je treći logičan elemenat strategijskog procesa i ima centralnu ulogu.
Postoje moguće opcije o proizvodu i uslugama, kao i o segmentima tržišta. Moguće su i opcije po pitanju resursa i sposobnosti koji su potrebni i kako ih stvoriti – opcije implementiranja. Indikatori toga šta je moguće i šta se traži mogu se dobiti od rezultata strategijske procene.
Strategijski izbor uključuje poređenje strategijskih opcija logički i politički.
44. Važnost izbora u procesu formulisanja strategije.
45. Struktura izbora strategije
46. Teorijski okviri za procenu strateškog izbora.
12. ANALITIČKA SREDSTVA ZA PODRŠKU PROCESU FORMULISANJA STRATEGIJE
47. Modeli kao analitička sredstva
48. Upotreba sirovih podataka za situacionu analizu
49. Simulacije
14
50. Strateški softver kao sredstvo formulisanja strategije
51. Kategorije softvera: primena strateških sredstava za podršku. (kako ova strateška sredstva pomažu stratezima? O čemu treba razmišljati pri odabiru softvera?)
IV STRATEŠKI SADRŽAJIV STRATEŠKI SADRŽAJ
13. STRATEGIJSKI SADRŽAJ: PREGLED
52. Oblik strategije.
Proces formulisanja strategije proizvešće različite rezultate koji se zajednički mogu smatrati sadržajem strategije.
Sadržaj strategije je skup ideja koje će osigurati budućnost preduzeća, u posebnom kontekstu u konkretno vreme.
Strategije mogu postojati na različitim nivoima u većim preduzećima. Termini korporativne, biznis i funkcionalne strategije često se koriste da pokažu hijerarhiju strategija koje čine ukupnu strategiju kompanije.
Korporativna strategija prikazuje prirodu i izgled preduzeća kao celine. Ona prikazuje opšte ciljeve i bitne vrednosti preduzeća i naznačava najširu strategiju preduzeća.
Ukoliko preduzeće ima više od jedne aktivnosti, tada svaki takav posao ima svoju biznis strategiju. Biznis strategija prikazuje kako takav biznis namerava da bude konkurentan na tržištu.
Funkcionalne strategije mogu postojati za svaku veliku funkciju. Marketing strategije, IT strategije, HR strategije,... Svrha funkcionalne strategije je da se fokusira na poboljšavanje performansi tih funkcija.
53. Dokumentacija strateškog sadržaja
Rezultati strategijskog procesa i strategijskih mišljenja beleže se u raznim dokumentima. Strategijski plan ili biznis plan su najuobičajeniji ovakvi dokumenati.
Oblik i stil ovih dokumenata mogu uticati na to koliko su upotrebljivi.
Odnosi između strategija i i odgovarajućih dokumenata treba da budu laki za opisivanje u pojedinim preduzećima.
Strategije su najbolje kada su saopštene u kratkim dokumentima i treba da budu što je moguće više raširene među osobljem. One ne treba da se previše često modernizuju.
15
14. POSLOVNE (BIZNIS) STRATEGIJE
Svrha poslovne strategije je da iskoristi sposobnosti preduzeća da zaradi i održi konkurentsku prednost služeći potrebama kupca na izabranom tržištu. Efikasna poslovna strategija će obezbediti dobre odgovore na pitanja poslovnog delokruga, potreba kupaca, kako da preduzeće iskoristi svoje prednosti i kako konkurentska prednost može biti ostvarena. Ona, takođe, treba da opiše glavne aktivnosti neophodne za implementaciju strategije i razloge zašto su promene potrebne.
54. Delokrug poslovne strategije.
Treba da postoje posebne konkurentske strategije za svaku „ponudu“ po pitanju kupčevog izbora.
55. Sadržina dokumenta poslovne strategije
Dokumenta treba da daju jasne odgovore na napred postavljena pitanja koncizno i ubedljivo.
Sledeći sadržaji bitni su za razumevanje dokumenata:
1. Saopštenje strategijske namere za biznis2. Glavna otkrića strategijske procene3. Strategijski izbori koji su napravljeni i načela podržavanja4. Izveštaj o ciljevima i svrhama5. Pregled strategijskih inicijativa
56. Korišćenje prave konkurencije u biznis strategiji
Konkurentnost preduzeća je veliki pokretač poslovne strategije. Krajnji cilj je identifikovanje jedinstvene srži konkurentnosti koja može da pruži osnovu za različitost od kompetencije.
57. Obezbeđenje održive konkurentske prednosti
Poslovna strategija mora da opiše šta je osnova konkurentnosti, kako se ta osnova menja i kako strategije koriste prednost njihovih promena.
15. KORPORATIVNA STRATEGIJA
Korporativna strategija mora da se pozabavi pitanjima o pravcu, vrednostima i delokrugu preduzeća u celini i kako ono namerava da radi. Korporativna strategija teži da kreira vrednosti iznad sume pojedinačnih delova. Ona se brine o korporativnoj prednosti mnogo, kao što se poslovne strategije brinu o konkurentskoj prednosti.
16
Ideje o tome kako efikasno treba postaviti korporativnu strategiju razvijale su se godinama, ali ne postoji univerzalna teorija ili analitički okvir koji će generisati efikasnu strategiju. Pre će se uverenje o pravim odgovorima na pitanja razviti u okviru pojedinačnih konteksta od kombinacije analize, diskusije i instinkta. Odgovori se mogu zabeležiti u kraćim dokumentima.
58. Istorijski razvoj ideja o korporativnoj strategiji
1950-tih – funkcionalno u diviziono - decentralizacija
1960-tih – konglomerati – nepovezana preduzeća – opšte menadžment veštine
1970-tih – portfolio analize
1980-tih – vrednosti bazirane na planiranju – restruktuiranje
1990-tih – definisanje srži biznisa – srž kompetencije
2000-tih – akcionarska vrednost – fokus na vrednost/lišavanje
59. Uticaj finansijskog tržišta na korporativnu strategiju
Fokus na vrednosti akcionara dovodi do sve snažnijeg uticaja finansijskog tržišta na korporativnu strategiju.
Korporativne strategije su osetljive prema zahtevima finansijskih tržišta. Pritisci tržišta su toliko jaki da nekada mogu biti i važniji od logike strategije.
60. Korporativna strategija u primerima.
BMW - Dominantan na tržištu motornih volzila. Pitanja za njegovu korporativnu strategiju su odnosi njegovog dominantnog poslovanja sa njegovim drugim interesima za motocikle i avio motore.
Marks & Spencer – Najveći deo poslovanja u maloprodaji. Pitanja za njegovu korporativnu strategiju uključuju budući geografski delokrug...
17
V PROCES IMPLEMENTIRANJA STRATEGIJEV PROCES IMPLEMENTIRANJA STRATEGIJE
16. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: REALIZACIJA STRATEGIJSKOG CILJA
61. Važnost implementacije strategije. Delokrug strateškog implementiranja.
Ma kako dobro da je strategija promišljena, ona ima malu vrednost sve dok se efikasno ne implementira u podesno vreme – prozor za prilike (window of oportunity).
62. Implementiranje strategije: dobitne kombinacije?
Strategija preduzeća, planirana za određeni prozor za prilike, zahteva implementaciju koja ide u korak sa potrebama preduzeća.
Kombinacijom kvaliteta strategijskih koncepata i efikasnošću implementiranja izabrane strategije možemo predvideti očekivani uspeh/neuspeh.
63. Evolucija izazova i promena i njihov uticaj na menadžment organizacije.
Svako doba nosilo je shodno svojim karakteristikama i određeni tip organizacije i ponašanja menadžmenta.
Osamdesete i devedesete godine prethodnog veka karakterišu promene koje označavaju potpuni diskontinuitet u odnosu na prošlost. Javlja se ubrzanje promena što uslovljava turbulenciju i kompleksniju sredinu.
64. Upravljanje strategijskom promenom
Upravljanje strategijskom promenom nalazi se u srcu procesa strategijske implementacije. Da bi se promena ostvarila mirno, potrebni su liderstvo i menadžment. Liderstvo i menadžment zajedno uvode promene u sisteme, kulturu i organizaciju.
Pitanja obuhvaćena kao deo liderske aktivnosti su potreba i za transakcionalnim menadžmentom kroz tehnike kao što su menadžment programa i projekta, ali i transformacionim liderstvom koje ne može biti obezbeđeno uredno opisanom tehnikom.
Postoji pet ključnih aktivnosti potrebnih za izvršavanje ovih vremenskih transformacija:
1. Menjanje liderstva2. Program i projekat menadžment 3. Proces reinžinjeringa4. Kulturne promene ili skladnost
18
5. Strukturne modifikacije ili prilagođavanje
65. Upravljanje promenom: programiranje i projektni menadžment
Da bi se ostvarila strategijska promena, organizacija treba da upravlja sa mnogo različitih inicijativa paralelno. Osnivanje mnogo malih timova od kojih je svaki fokusiran na rezultate. Kumulativan efekat ovih rezultata određuje uspeh inicijative promene.
66. Procesi promena
Uobičajeno je da procesi unutar kompanija podržavaju prethodnu strategiju. Promena strategije zahteva pored ostalog i promene u procesima.
Kvalitet implementacije promena ima veoma visok uticaj na uspešnost kako same promene tako i na ukupan uspeh kompanije.
67. Promena kulture.
Promena strategije može zahtevati i promenu strukture organizacije.
68. Promena organizacione strukture.
69. Adaptibilnost: strateška sposobnost
Važnost adaptibilnosti je poželjna strategijska moć.
17. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: MODEL PLANIRANJA ORGANIZACIONIH PROMENA
Promena je neizbežna u organizacijama. Postoje različite tehnike za upravljanje procesima promena. Današnji trend se kreće prema organizaciji koja uči, koja naglašava kontinuelno učenje i promenu.
Menadžeri treba da misle o promeni imajući na umu četri elementa:
snagu za promenu, vidljivu potrebu za promenom, iniciranje promene i implementiranje promene.
19
70. Snage za promene
Snage za promenu mogu poticati iz ili van organizacije. Iz organizacije, po aktivnostima i odlukama, van organizacije – konkurencija...
71. Potrebe za promenom
Gep perfortmanse – Jaz učinka – disparitet između željenih i postojećih performansi predstavlja inicijator potreba za promenom.
72. Kreativnost
Kreativnost predstavlja generisanje novih ideja. To je prvi korak inovacije koja je veoma bitna za dugoročan uspeh organizacije.
Kompanije ili sektori u kompanijama mogu se organizovati da postanu kreativni i da iniciraju promene.
73. Implementiranje promene. Otpornost promenama.
Nove kreativne ideje moraju da budu primenjene da bi koristile organizaciji. Implementacija promena veoma često izaziva otpornost kod radnika. Menadžeri moraju da razlikuju razloge za odbijanje promena, da budu pripremljeni i da koriste tehnike za sticanje kooperativnosti.
Razlozi su obično:
Samo-interes Nedostatak razumevanja i poverenja Neizvesnost Različito procenjivanje i ciljevi
74. Vrste planiranih promerna
Vrste organizacionih promena su:
Strategija; Tehnologija; Proizvodi; Struktura i Kultura/ljudi
Tehnološka promena se odnosi na proizvodni proces, odnosno – kako organizacija treba da radi. Dizajnirane su da efikasnije stvaraju proizvod ili uslugu.
20
Tehnološke promene se ostvaruju kroz sistem dole-gore.
75. Promene u novim proizvodima
Uspešno uvođenje novog proizvoda zahteva horizontalnu vezu u marktingu, istraživanju i razvoju, proizvodnji i drugim sektorima.
76. Strukturne promene
Strukturne promene uključuju hijerarhiju autoriteta, ciljeve, strukturne karakteristike, administrativne procedure i menadžment sisteme.
Strukturne promene teže da budu inicirane u smeru odozgo-naniže, zato što su gornji menadžeri administrativni eksperti i šampioni ovih ideja za implementaciju.
77. Kulturne/ljudske promene
Kulturne/ljudske promene odnose se na promene vrednosti zaposlenih, veštine, ponašanja, i stavove radnika. Odnose se na to kako radnici misle. To su promene u svesti.
Najčešći alat za to je obuka.
Drugiu veliki prilaz za promene ljudi i kulture je organizacioni razvoj. Organizacioni razvoj je primena organizacionog znanja ponašanja za poboljšanje organizacionog zdravlja i efikasnosti, kroz mogućnost savladavanja promena iz okruženja, unapređenje unutrašnjih odnosa i povećanja mogućnosti rešavanja problema.
18. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: VOĐENJE STRATEGIJSKE PROMENE
78. Uloga lidera promene: zašto je to drugačije od organizacionog liderstva?
Postoje jasne razlike između vođenja promena i vođenja organizacije koja stabilno posluje.
Lideri promena najčešće nemaju gotove mreže i procese i sve to moraju da organizuju. Oni nemaju direktnu kontrolu svih resursa da bi realizovali željene promene.
Liderstvo promene zahteva jasno definisanu viziju sa konkretnim ciljevima i ostvarljivim neprekidnim ciljevima. To zahteva pažljivo planiranje procesa koji nisu zahvaćeni promenama i oduševljeno praćenje onih koji žele da pomognu, kao i sponzore sa adekvatnom korporativnom snagom da pruže podršku tokom teških vremena i perioda sumnji. Tokom perioda promena, lideri promena nalaze se u središtu aktivnosti upravljajući kretanjem i učesnicima, sve dok se željeni rezultat ne ostvari. Ovo
21
zahteva da institucije i ljudi, koji podležu promenama, budu emocionalno angažovani u proces promene i povedu novu organizaciju ili kulturu do ostvarenja.
Moramo da razdvojimo ulogu liderstva od uloge projekt i program menadžmenta, koji obično prati svaku inicijativu promene. Uloga lidera promene je ponekad drugačija od uloge liderau drugoj situaciji, u tom smislu da lider promene može implementirati dizajne i aspiracije drugih ljudi ili grupa.
Zadatak liderstva i zadatak menadžmenta ne smeju da se pomešaju ili podvedu pod jednu ulogu. Liderstvo podrazumeva unošenje emocija onih koji učestvuju u procesu, dok menadžment podrazumeva sistematsko probijanje kroz mnoštvo akcija potrebnih za ostvarenje promene.
Lideri promena moraju da budu: graditelji poverenja; sa više lica; motivatori; poverljivi; usredsređeni na spolja; orijentisani prema performansama a ne prema doslednostima; politički mudri; istrajni i odlučni; brzo dosetljivi; ubedljivi; kreativni i samo-motivišući.
79. Prema kome lideri promena treba da fokusiraju transformacione veštine?
Članovi osoblja Kupci i dobavljači Periferno uključene organizacije Distributeri proizvoda Primaoci promena
19. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROMENE
Projekat promena ima najmanje četri faze:
1. iniciranje, 2. dizajn procesa promene, 3. implementacija, 4. analiza i konsolidacija
80. Ljudi u procesu promene i njihovi odnosi
Svi ljudi koji su uključeni u faze projekta promene predstavljaju stvaraoce promene. U svakoj fazi može biti mnogo projekata a sve njih vodi menadžer projekta ili lider, koji je odgovoran menadžeru programa.
81. Merenje uspeha programa strateških promena
82. Upravljanje programom i rizicima projekta
22
20. PROMENE BIZNIS PROCESA
83. Osam koraka za promenu biznis procesa
Koraci za ostvarenje efikasnih promena infrastrukture procesa su sledeći:
1. Analizirati postojeće procese u poređenju sa odlukama o novim strategijama.2. Saglasnost menadžmenta.3. Nalaženje najbolje prakse.4. Razviti kriterijume i merenja.5. Analizirati postjeće procese razvojem, obnavljanjem...6. Instalisati nove procese7. Obznaniti njihovo prisustvo8. Odstraniti zastarele procese
21. GRAĐENJE KULTURE ZA USPEŠNO IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE
Sve organizacije imaju skup zajedničkih vrednosti i uverenja koje nazivaju svojom kulturom.
Stvaraoci promena ne mogu ignorisati kulturu organizacije kada teraju preduzeća da preskoči novu preponu ili da promeni trk iz samo trčanja u trku sa preponama. U trci treba koristiti njoj primerene konje.
84. Devet aktivnosti za promenu kulture koja podržava strategiju
Sledeće devet aktivnosti moraju da budu preduzete da bi isporučile novu organizacionu sposobnost potrebne za ostvarenje nove namere.
1. Prodaja nove strategijske namere2. Interpretiranje postojeće organizacione kulture3. Razvoj veština grupnog odlučivanja4. Uvođenje inovativnog mišljenja koje rado dočekuje promenu5. Razvoj veština i baze znanja6. Ohrabrivanje osoblja da se oseća sigurno7. Razvoj sredstava od pomoći osoblju da dostigne određene performanse 8. Omogućiti pristupačnost menadžmentu za vreme perioda promene9. Ohrabrivanje mišljenja koje se fokusira na spoljašnji svet
23
22. IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE: UPRAVLJANJE PROMENOM STRUKTURE
85. Organizacione snage. Organizacioni oblici. Organizacione strukture.
Organizaciona struktura prikazuje kako menadžment namerava da upravlja organizacijom i posebno linije menadžment izveštavanja i kontrole.
Izgled organizacije zavisi od organizacionih snaga. One su strategijski pokretači koji diktiraju kako organizacija treba da se ponaša u ostvarivanju svojih strategijskih namera.
Stvarni postojeći oblik organizacije koji zavisi od toga kako organizacija radi iz dana u dan i koji je rezultat njenog rasta u odnosu na organizacione snage naziva se organizacionim oblikom.
Dizajn organizacione strukture zavisi od razumevanja organizacionih snaga i organizacionih oblika.
Sva tri aspekta organizacije treba da se prilagode širem kontekstu – organizacione sposobnosti.
86. Optimiziranje dizajna organizacione strukture.
87. Ljudi i struktura.
Grupisanje, timovi, projektni timovi, distribuirani timovi
88. Struktura i lilderstvo
89. Organizaciona sposobnost.
Organizaciona sposobnost je neophodna za ostvarenje ciljeva preduzeća. Organizaciona sposobnost je evolutivno proces. Organizaciona sposobnost je najveća kada su organizaciona struktura, biznis procvesi i kultura usaglašeni međusobno i posebno sa strategijskom namerom organizacije.
Sedam veoma bitnih elemenata za organizacionu sposobnost (7s) su:
1. Strategija2. Stil3. Sistemi4. Akcije (super-ordinatni ciljevi)5. Osoblje (stuff)6. Veštine (skills)7. Struktura
24
23. ADAPTIBILNOST: STRATEGIJSKA SPOSOBNOST
Prilagodljivost je kritička organizaciona sposobnost za uspeh. Ona je funkcija stava, liderstva, stila, kulture...
Tri su moguća načina za ostvarivanje strategijskih ciljeva:
1. Planiranje promena2. Adaptivno učenje3. Planirano učenje
90. Planirana promena
Tamo gde je moguće, u okruženju u kome se budućnost može predvideti ili kreirati, moguće je formulisati i implementirati strategiju putem planiranih promena.
Hrabri kreću sa kreiranjem svoje sopstvene budućnosti razmišljajući o sebi izvan njihove tekuće kutije. Uplašeni i ne tako hrabri, prihvataju ograničenja svojih tekućih „kutija“ i planiraju kako da optimiziraju prilike i resurse koje trenutno koriste.
Planiranje promena kao noseći vid strategije moguć je samo u uslovima monopola.
91. Prilagodljivost kao strategijska sposobnost
Organizacije koje rade na jakim konkurentskim tržištima ne mogu zauzeti pristup koji je zasnovan samo na planovima. Stratezi moraju biti sposobni da brzo osete promenu i da na nju reaguju. Moraju biti prilagodljivi i pronaći evolutivne puteve za preživljavanje.
Prilagodljivost nije isto što i fleksibilnost. Fleksibilnost predstavlja sposobnost da se objekat vrati u prethodno stanje a prilagodljivost je mnogo više, ona podrazumeva da može da se nešto promeni da bi se postigao cilj.
92. Prilagodljiv sistem učenja kao resurs strateške prednosti.
Prilagodljivost je sposobnost nekog organizma da se promeni kako bi zadovoljnio zahteve okruženja, uz korišćenje postojećih snaga i podsticanje novih, kojima bi se iskoristile buduće prilike.
Firma se odnosi prema svom okruženju na dva različita pravca:
1. Kroz konkurentsko (ili operativno) ponašanje2. Kroz preduzetničko (ili strategijsko) ponašanje u kome zamenjuje zastarele proizvode novim.
25
93. Planirane organizacija koje uče.
Planirane organizacije koje uče kombinuju karakteristike planirane promene i neplanirane prilagodljivosti.
Efikasni informacioni tokovi su osnova za održavanje planirane prilagodljivosti.
94. Građenja planirane prilagodljive organizacije
Glavne karakteristike plnirane prilagodljive organizacije su:
Fleksibilnost informacionog sistema Liderstvo Efikasni sledbenici Fleksibilno grupisanje ljudi Fleksibilni rukovodioci Neprestano skeniranje horizonta Sposobnost brze implementacije novih strategija Rezumevanje svog intelektualnog kapitala i sposobnosti da implicitno ili eksplicitno znanje
primeni na nove situacije
EPILOG
Proces strategijskog menadžmenta može se sumirati u nekoliko sledećih koraka:
1. Razumeti ishode studiranjem posebne Sredine u kojoj biznis operiše i koja daje mogućnosti za korišćenje karakteristika organizacije;
2. Ocena svih ishoda u odnosu na Strategijske ciljeveorganizacije;3. Preduzimanje Strategijske procene tekućeg statusa i raspoložive mogućnosti;4. Razlikovanje seta Strategijskih opcija koje mogu biti značajne i profitabilno korišćene;5. Pravljenje Strategijskog izbora preferirane opcije koja je izvodljiva za implementiranje u
ogrančenjima sredine, uz obavezu naviše onih koji su uključeni u stvaranju događaja;6. Postavljanje na mesto odgovarajućeg Procesa implementiranja strategije za kreiranje nove
Organizacione sposobnosti u ostvarenju odabrane strategije. Ova nepromenljivost zahteva regulisanje ili deregulisanje kulture, procesa, i strukture organizacije za novu strategiju;
7. Ispitivanje Strukture, Procesa i Kulture preduzeća kako bi isto videlo šta da radi, da bi bilo Adaptibilnije.
26