startup projesi eğitim materyali · bir metot olarak girişimcilik, deneyimlerle öğretmeyi ve...

Spread The ART of going UP Proje Kodu: 2014-1-EL01-KA204-001641

“Bu yayının üretimi için Avrupa Komisyonu desteği sadece yazarların görüşlerini yansıtmaktadır içeriğinin onaylandığı anlamına gelmez ve Komisyon burada yer alan bilgilerin herhangi bir şekilde kullanımından sorumlu tutulamaz.”

El Kitabı

STARTUP Projesi Eğitim Materyali

www.startuperasmusplus.com

Spread The ART of going UP ProjeKodu : 2014-1-EL01-KA204-001641


Partners

AKETH – Yunanistan Teselya Gelişim Merkezi (AKETH-DCT)

istihdamı geliştirmeye ve daha geniş sosyal

sorunlara yönelik faaliyet gösteren Mesleki

Eğitim Merkezi ve Gelişim Mezkezidir.

www.aketh.gr

INOVA+ - Portekiz

INOVA + yenilik, eğitim, öğretim ve gelişim

alanlarında ulular arası programlara öncülük

eden özel danışmanlık şirketidir. INOVA+

girişimcilere il aşamalarında destek olmak için

yeni yapılandırılmış bir geliştirme merkezine

sahiptir. www.inovamias.eu

SPEGC - İspanya

Sociedad de Promocion Economica de Gran

Canaria (SPEGC) Kanarya Adalarının

ekonomik gelişiminden sorumlu bir belediye

teşebbüsüdür. Bölgedeki tüm girişimci

insiyatifleri destekler ve koordine eder. www.spegc.org/

STEP Institut - Slovenya

STEP Institute sosyoloji, iletişim, psikoloji,

pazarlama, girişimcilik ve nicel ve nitel

araştırma alanlarında uzmanlardan oluşan bir

kurumdur.

www.step-institute.org/

UPM -Romanya

University Petru Maior of Targu

Mures

UNIVERSITATEA PETRU MAIOR bir devlet

üniversitesidir ve araştırma ve iş sektörü

arasında önemli bir bağdır. Öğrencilerin

yeteneklerinin iş piyasasına tanıtılmasını

hedefleyen kurslar sunmaktadır. www.upm.ro/

İstanbul Valiliği -

Turkiye

İstanbul Valiliği, İstanbul bölgesindeki bütün alt

bölgesel yönetimlerin üzerinde yer alan üst

yönetim organıdır.

www.istanbulab.gov.tr/

Associazione TDM

2000-Italy

TDM 2000 14 yıldır gençlik alanında

programlar yürüten kar amacı gütmeyen bir

kuruluştur.TDM 2000 International inisiyatifi ile

yaratılmış oldukça geniş bir ortaklık ağı vardır.

www.tdm2000.org/

http://www.spegc.org/

http://www.erasmuspluscourses.com/



Giriş

“Spread The ART of going UP – STARTUP” projesi, Yenilik ve İyi Uygulamalar alanında Erasmus+/KA2

programı ile finanse edilmekte ve uygulanmaktadır. Projenin esas amacı start-up girişimciliğinin gelişimine

katkı sağlamaktır. Proje katılımcılarının ve hedef gruplarının start-up işletmesi, yenilik ve girişimcilik gibi

kavramları tanıması beklenmektedir. Proje Yunanistan, İtalya, Portekiz, Slovenya, İspanya ve Türkiye’den

eğitim, kamu ve girişimci kurumları bir araya getirmektedir ve muhtemel girişimciler olarak eğiticilere, eğitim

alanlara, mentörlere ve yerel otoritelere hitap etmektedir. Konsorsiyum girişimcilikle ilgili kurumlarla,

özellikle de üniversiteler, kamu kurumları, özel kurumlar ve eğitim sağlayıcıları ile hareket etmektedir.

Son yıllarda Avrupa büyük ölçekli bir işsizlik sürecinden geçmektedir, özellikle de genç nüfus içinde. Bu

durumun tersine çevrilmesi gerekmektedir ve girişimcilik bunu başarmak için en umut verici yollardan biridir.

Ekonomik kriz ve nasıl atlatılacağının formülüne dair bitmeyen tartışmalar çerçevesinde elverişli görünen yeni

bir trend bulunmaktadır. Bu trend bireysel inisiyatife ve yeni teknolojiyi kullanarak spesifik müşterilerin

ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş bir şekilde hitap eden yenilikçi hizmetler sunan yeni iş yaratma ihtiyacına

dayanmaktadır. Bu dünya çapında “Start-up” olarak bilinen “acemi şirket” kavramıdır.

Dünya çapında bir çok inisiyatif “start-up girişimcilik” kavramını yaygınlaştırmak için bulunurken, start-up

trendi şimdiye kadar bir çok istekli destekçiye sahip olmuştur. Yine de, bu proje Avrupa’nın kentsel olmayan

alanlarında yürütülen inisiyatiflerin birçoğunun yerel halklara ve yerel paydaşlara yönelik metodolojik bir

yaklaşım eksikliğinden dolayı başarısız oldukları gerçeğini Kabul etmektedir. Bu proje ile konsorsiyum, daha az

gelişmiş bölgelerde yerel halkta olumlu değişiklik yaratmayı ümit ederek girişimcilik ve start-up kavramlarını

tanıtmayı hedeflemektedir.

Bu projede yer alan ortakların hedeflere ilişkin farklı tematik alanlardaki uzmanlıkları sayesindeproje

çıktılarına değer katarak seçildikleri ifade etmeye değer bir durumdur. Bu amaca en uygun proje çıktısı, var

olan girişimcilik eğitimi kurslarına veya inisiyatiflerine entegre edilebilecek “eğitimcilerin eğitimi”,

“gelecekteki girişimcilerin eğitimi” ve yerel otoriteleri de kapsayan diğer destekleyici faaliyetleri içeren

kapsamlı bir eğitim metodolojisidir.

Proje çıktıları girişimcilik start-up işletmeleri kavramlarının tanıtılması; ortakların bölgelerinde yenilik ve

girişimcilik gelişimini desteklerken yerel start-up topluluklarının oluşturulması; fikirlerin bir arada

geliştirileceği iş grupları oluşturma hedefiyle aynı girişimcilik tutkusunu paylaşan insanlarla start-up işletmesi

alanındaki uzmanların rehberlik ve destek sağlama amacıyla bir araya getirilmesi; tüm paydaşlar (bireyler,

özel şirketler, girişimciler, yerel ve bölgesel kurumlar, odalar) arasında hareketlilik ve işbirliğinin

desteklenmesi; ortak bölgelerin iyi uygulama örnekleri olarak desteklenmesi; paydaşların ve ağların ülkeler

arasında uluslararası boyut kazanmasının desteklenmesi; ortak ülkelerdeki işsizlik gibi ortak problemlerin

üstesinden gelecek ortak bir metodoloji bulma ve uluslar arası boyutta yenilik, bilgi ve deneyim paylaşımı gibi

çeşitli yollarla start-up trendi için elverişli bir ortam yaratmayı amaçlamaktadır.

Özellikle, start-up büyük bir şirketin daha küçük bir versiyonu değildir. Bu el kitabı bir fikri bir işe

dönüştürenin ne olduğunu anlamak isteyenler ve proje platformundaki online eğitim kurslarına

(http://www.startuperasmusplus.com/estartup/) katılma niyetinde olanlar için bir eğitim kaynağı olmayı

http://www.startuperasmusplus.com/estartup/



hedeflemektedir. El kitabı, kullanıcıların “değer önerisi”, “müşteri ilişkileri” ve “finansal kaynaklar” gibi

muhtemel bir girişimci için oldukça önemli kavramlarla baş etmesini amaçlamaktadır:

“Girişimcilik Dünyası” Bölümü, girişimciliğin nasıl değişim gösterdiğini ve girişimciliği desteklemeye

yönelik metodolojik yaklaşımların ve stratejilerin nasıl değiştiğini anlamamızı sağlayan son 40 yıldaki

girişimciliğin değerlendirmesinden oluşmaktadır.

İkinci Bölüm, “İş Modelleri ve Müşteri Geliştirme”, start-up, işletme ve müşteri geliştirme süreci,

piyasa büyüklüğü ve özellikleri gibi girişimcilerin iş modelinin uygulanabilirliğini değerlendirmesini

ve tasarlamasını sağlayacak kavramların anlaşılmasına izin verecek şekildebir şirketin nasıl değer

oluşturduğunu ve sunduğunu tanımlamaktadır.

Sonraki Bölüm “Değer önerisi”, piyasadaki pozisyonunun iyi anlaşılması için iyi tanımlanmış olması

gereken start-up yapı taşını bir fikri uygulanan bir bir tekliften ayır ederek vurgulamaktadır;

rekabetçiler kimlerdir ve müşterileri bu rekabetçi teklifleri nasıl görmektedir.

Dördüncü Bölüm, “Müşteri Segmentleri”, her bir start-up’ın hedeflediği farklı müşteri türlerine

uyumlu olarak farklı piyasa türlerini ve bu piyasa segmentlerinin ve müşteri segmentlerinin temel

özelliklerini belirlemektedir.

Buna ek olarak, “Kanallar”, bir start-up’ın her bir müşteri segmentindeki müşterilere değer önerisi

sağlayarak ulaşması için kullanabileceği iletişim seçenek ve araçlarını tanımlamaktadır.

Daha sonra, (tüm müşteri deneyimi üzerinde etkisi olan)“Müşteri İlişkileri” tanımlanan iş modeline

bağlı olarak bir star-up’ın belli müşteri segmentleri ile kurabileceği ilişkileri tanımlamaktadır.

Yedinci Bölüm “Gelir Akışı” bir start-upın kendi faaliyetlerinin ekonomik değerine ulaşmak için

tanımlayabileceği stratejileri sunmaktadır. Bu değerin doğru değerlendirmesi tek bir müşteri

segmentinden kazanabilen bir çok gelir akışı ile sonuçlanacaktır.

“Ortaklar” Bölümü risk ve maliyetleri azaltarak etkili bir şekilde işlemesi amacıyla bir start-up’ın

diğer kurum ve bireylerle kurabileceği ilişkileri tanımlamaktadır. Kilit ortaklıklar şirketin kendi

değerini yaratmasına yardımcı olmada birbirini tamamlayan ortak ve sağlayıcıların ağıdır.

Son olarak, “Kaynaklar, Faaliyetler & Maliyetler” Bölümü iş amacını ve iş stratejisini gerçekleştirmek

için bir start-up’ın yürütmesi gereken en önemli faaliyetleri tanımlamaktadır. Ayrıca, farklı iş

modellerine uygun olarak başarı için önemli olan farklı kaynakları sunmaktadır ve belli bir iş

modeline göre bir işletme yönetmenin maliyetinden bahsetmektedir.



İçerik Tablosu

Bölüm 1. Girişimcilik Dünyası 1 1.1 Girişimciliğin tanımı 1 1.2 Girişimcilik temel becerileri 2 1.3 Yalın Girişim Modeli ve Kanvas İş Modeli 4 Bölüm 2. İş Modelleri ve Müşteri Geliştirme 5 2.1 İş Modelleri ve Müşteri Geliştirme 5 2.2 Piyasa hacmi Nedir? 7 Bölüm 3. Değer Önerisi 13 3.1 Ürün-Piyasa Uyumu: Değer önerisi ve Müşteri Segmenti arasındaki ilişki 13 3.2 Değer Önerisinin Bileşenleri 14 3.3 Minimum Uygulanabilir Ürün 17 3.4 Minimum Uygulanabilir Ürünün amacı nedir? 18 3.5 Değer Önerisi Yaygın Hatalar 19 3.6 Teknoloji ve Piyasa İç Görüsü 20 Bölüm 4. Müşteri Segmentleri 23 4.1 Değer Önerisi ve Müşteri Segmentleri ile ilişkisi 24 4.2 Piyasa Türü 27 Bölüm 5. Dağıtım Kanalları 29 5.1 Fiziksele karşı Sanal Dağıtım Kanalları 29 5.2 Bir Dağıtım Kanalı Seçme 31 5.3 Dağıtım Kanallarının Maliyetleri ve Faydaları 35 Bölüm 6. Müşteri İlişkileri 39 6.1 Müşteriyi Elde Etmek, Tutmak ve Büyütmek 39 6.2 Müşteri Arketipleri Elde Etmeyi/Tutmayı/Büyütmeyi Nasıl Yönlendirir? 41 6.3 Fiziksel Kanallar için Elde Etmek / Tutmak / Büyütmek 43 6.4 Mobil / Web Kanalları İçin Elde Etmek / Tutmak / Büyütmek 44 Bölüm 7. Gelir Akışları 48 7.1 Gelir Akışları ve Fiyatlama Modelleri 48 7.2 Doğrudan ve Yan Modeller 49 7.3 Fiyatlama Taktikleri 52 7.4 Piyasa Türleri ve Fiyatlama Taktikleri Üzerine Etkileri 54 7.5 Tek ve Çok Taraf Piyasalar 53 7.6 Piyasa Türü ve Gelirler 53 Bölüm 8. Temel Ortaklar 55 8.1 Ortaklık Tanımı 55 8.2 Ortaklık Türleri 55 8.3 Riskler 58 Bölüm 9. Temel Kaynaklar, Temel Faaliyetler ve Maliyetler 60 9.1 Temel Kaynaklar 61 9.2 Temel Faaliyetler 66 9.3 Maliyetler 66



BÖLÜM

1

Bu el kitabının birinci bölümü el kitabının içeriğinin ve girişimciliğin ne olduğunun anlaşılmasına dair bilgi özeti

ve bir takım başlangıç tanımları sunmayı amaçlamaktadır.Yeterlilik çerçeve modelinin yanı sıra girişimcilik

tanımı da sunulmaktadır. Bu yeterlilik çerçeve modeli, girişimci olmak isteyen veya halihazırda girişimci

olanların sahip olacağı ve geliştireceği sosyal becerilere dayalı bir takım ilgili yeterlikleri belirlemektedir. Bu

model ayrıca girişimci olmak isteyen her birey için öz-değerlendirme aracı olarak kullanılabilir.

Bölüm 1’in ikinci kısmı el kitabının ilerleyen bölümlerinde daha detaylı incelenecek olan Yalın Metodolojisini

ve Kanvas İş Modelini tanıtmaktadır.

1.1 GirişimciliğinTanımı

Kurulu şirketlerin tedarikçi ağı, finansal kaynaklar ve müşteri veri tabanı gibi farklı kaynaklara erişimleri vardır.

Diğer taraftan genç şirketler hayatta kalmak için piyasada yarışmak zorundadır, ama ihtiyaç duydukları

kaynaklara sınırlı erişimleri vardır. Ekonomik gelişimin güçlendiricileri olarak genç şirketler hükümetlerin ve

araştırmacıların büyük ilgisini görmektedir. Genç şirketler yeni işler yaratırlar, yenilikleri tanıtırlar ve kişi

başına düşen milli gelirin büyümesini sağlarlar. Burns (2011) girişimciliğin büyümeyi desteklediğini

savunmaktadır, çünkü rekabeti teşvik eder, veri akışını hızlandırır ve şirketler arasında çeşitliliği ve farklılığı

yaratır.

Sonuç olarak girişimciliğin önemi genç şirketlerin gelişimini ilgi odağı yapmaktadır. Genç şirketler

korunmasızdır; hayatta kalma oranları Avrupa çapında düşüktür. Avrupa’da yeni doğmuş şirketlerin

yarısından azı ilk beş yıl hayatta kalmaktadır.Bu nedenle, Geçmişteki genç şirketlerin performansları üzerine

araştırmalar neden bazıları başarısız olurken diğerlerinin başardığını anlamak için önemlidir.

Girişimcilik değişiyor. Teknolojik değişimlere, küreselleşmeye ve işe dair değişen değerlere bir yanıt olarak

dünya çapında girişimcilik büyük ölçüde artmıştır.Günümüzde girişimciliğin bir çok formu vardır; sosyal

girişimcilik, eko girişimcilik, tarımsal girişimcilik, teknolojik girişimcilik.

Girişimcilik, kişinin fırsatları ve fikirleri başkaları için bir değere çevirecek şekilde fırsat ve fikirlere göre

hareket ettiği zamandır. Yaratılan değer finansal, kültürel veya sosyal olabilir. (FFE-YE, 2012).

GİRİŞİMCİLİK DÜNYASI



1.2 GirişimcilerinTemelBecerileri

Girişimci doğulmaz, girişimci yapılır. Bir girişimci yaratma ilgili beceri, bilgi, deneyim ve temasların yıllar

boyunca geliştirilmesi ve biriktirilmesiyle oluşur ve ciddi oranda kendini geliştirmeyi içerir.

Girişimciliği girişimcilik yaparak öğreniriz. Öğrenci asla teoriyi görmez; alıştırma yaparak, deneyimleyerek ve

hata yaparak keşfeder. Girişimcilik şunları ifade eden bir metottur;

Herkes girişimci olabilir. (girişimci doğulmaz);

Girişimcilik düşünmeye ve davranışa bağlıdır (girişimciyi tanımlayan belirli kişilik özellikleri yoktur);

Farklı modeller bizim girişim yeterliklerini kazanmamıza yardım eder.

Bir metot olarak girişimcilik, deneyimlerle öğretmeyi ve deneyimler üzerine düşünmeyi gerektiren girişimcilik

ruhunu geliştirir.

Deneysel öğrenme yoluyla çağdaş girişimcilik eğitimi girişim için gerekli beceri, bilgi ve zihniyet kazanımı ile

ilişkilidir. Neck et al (2014) girişimcilik eğitimi için 5 uygulama sunar. Eğitim içerikleri kendi teklifleri üzerine

oturtulur ve iş modellemeyi, tasarlanmış düşünceyi ve yalın girişim yaklaşımlarını girişim yeterliklerini

destekleyen bütünsel bir dizi oturumla entegreeder.

Şekil1. Girişimcilik eğitimi uygulamaları. Kaynak: Neck et al (2014)

Yoğunlaşma Uygulaması

Deneyleme uygulaması

Oyun

uygulaması

Empati

uygulaması

Yaratma

uygulaması



Ortak Araştırma Merkezi EntreComp girişimcilik eğitim modelini geliştirdi (Bacigalupo, M.et all, 2016).

Girişimcilik eğitiminde en detaylı yeterlik çerçevelerinden biridir. Girişimciliği karma yöntemli bir yaklaşım ile

geliştirilebilen bir yeterlik olarak tanımlamaktadır. EntreComp Avrupa vatandaşlarının girişimcilik kapasitesini

geliştirmeyi hedefleyen her inisiyatif için standart bir model olması adına yapılmıştır. Ayrıca, öz

değerlendirme kontrol listesi vegirişimcilik müfredatı geliştirmek için kavramsal bir model olarak

yararlanılabilir.EntreComp kavramsal modeli her biri 5 yeterlik içeren 3 yeterlik alanı içermektedir.

(detaylariçinbknzhttps://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-

reports/entrecomp-entrepreneurship-competence-framework):

Şekil 2.EntreComp kavramsal modeli

Ek 1’de girişimciler arasındaki en yaygın özelliklerden oluşan bir öz değerlendirme kontrol listesi bulabilirsiniz.

Girişimci olmak isteyen bir birey olarak veya bir girişimci olarak, dikkatli bir şekilde inceleyebilir ve farklı

yeterliklerdeki düzeyinizi değerlendirebilirsiniz.

1.Fikirler ve fırsatlar:

Kıymetlendirme fırsatları

Yaratıcılık

Vizyon

Valuing ideas

Etik ve sürdürülebilir düşünme

1.Kaynaklar

Öz farkındalık ve öz yeterlik

Motivasyon ve azim

Kaynakları hareketlendirme

Finansal ve ekonomik okuryazarlık

Diğerlerini hareketlendirme

1.Harekete geçme

İnisiyatif alma

Planlama ve yönetim

Belirsizlik, anlaşmazlık ve risklerle mücadele etme

Birlikte çalışma

Deneyimlerle öğrenme

https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-competence-framework

https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/entrecomp-entrepreneurship-competence-framework



1.3 YalınGirşimMetodolojisiveİşModeliKanvas

Start-up büyük bir şirketin küçük bir versiyonu olmadığı için Steve Blank (2012) büyük şirketler için

geliştirilmiş yönetim araçlarını küçük işletme kurma ve yönetme için kullanamayacağımızı iddia etmektedir.İlk

gelişim aşamasındaki startuplar için Yalın Girişim Metodolojisinigeliştirdi. Bu metodoloji ile Steve Blank, bir

start-up’ın ölçeklenebilir, tekrar edilebilir ve karlı iş modelini incelemek ve geliştirmek için müşteri odaklı

gelişim sürecini teklif etmektedir. Metot, en iyi iş modelini bulmak ve test etmek için bir start-up’ın

gelişiminin ilk döneminde müşteri odaklı faaliyetleri önermektedir. Metot aşağıdaki basamakları içermektedir

(Blank, 2012):

Müşteri keşfi: bir iş modeli hipotezi sunmak ve farklı hipotezlere müşterilerin tepkilerini ölçmek için

bir plan geliştirmek;

Müşteri onaylama: son iş modelinin tekrar edilebilirliğini ve ölçeklendirilebilirliğini test etmek;

Müşteri oluşturma: nihai kullanıcı talebini satış kanallarına yönlendirmek;

Şirket-kurma: onaylanmış bir iş modelini yürütmek için bir star-up’ı bir şirkete çevirme.

İş Modeli KanvasOsterwalder et al (2010) tarafından geliştirilen bir araçtır. Basit dokuz kanvas örneği ile

girişimciler bir start-up için iş modelinin farklı versiyonlarını geliştirebilir ve test edebilirler. İş Modeli Kanvas,

ilk iş fikrini daha iyi tasarlamak, test etmek ve değerlendirmek için kullanılır. Start-upların iş modelini

tanımlamasını, tasarlamasını, ileri sürmesini, oluşturmasını ve yönlendirmesini sağlar.



İŞ MODELLERİ VE MÜŞTERİ GELİŞTİRME

BÖLÜM

2

Bir iş modelinin ve müşteri geliştirmenin ne olduğunu anlamak bir iş planına ve girişimciliğe dair var olan

düşünce sistemini günümüz girişimcileri için değiştirmeyi gerektirmektedir.

Aslında, start-up büyük firmanın küçük bir versiyonu değildir. Buna rağmen, geçmişteki girişimcilik eğitimleri

bir şirketin iyi bir iş planı hazırlamayı öğretmeye odaklanmaktaydı. İyi planlanmış ve tam bir iş planı

gelecekteki bir girişimin başarılı olmasının anahtarıydı. Geleceğin tahmin edilebilir olduğu ve pazarlama veya

finans konularında doğru bilgiye sahip olduğumuz ve şirketin satmayı hedeflediği belirli ürün veya hizmet

hakkında doğru plan yapabildiğimiz bir işletme planının nasıl tasarlanacağı ve hazırlanacağı öğretisi ardında

yatan varsayımdır.

Zaman içerisinde girişimcilik uzmanları, öğretmenleri ve araştırmacıları iş planlarının genellikle pratikte

başarısız olduğunu gördüler. Çünkü girişimci olmak isteyen öğrencilerin ve girişimcilerin varsayımlarını test

edeme ve müşterilerin geliştirilen ürünlere ve hizmetlere olan geri bildirimlerini test ederek ürün ve

hizmetlerini geliştirme fırsatına sahip değiller. Bir iş planı, bu yüzden, gerçek nihai müşterilerin/kullanıcıların

ihtiyaç ve beklentilerini dair girişimcilik bilgisi ve rekabetinden daha ziyade yaratıcılığı yansıtır. Bugün

biliyoruz ki birçok start-up iş planı veya ürün geliştirme eksikliği nedeni ile değil müşteri yokluğundan

başarısız oluyor. Bu yüzden, bu el kitabında girişimcileri ve start-up’ları en başından ölçülebilir ve

sürdürülebilir bir iş modelini bulmaları ve test etmeleri amacıyla müşteri ilişkileri kurmaya teşvik ettiğimiz bir

girişimcilik modeli sunuyoruz.

2.1 İş Modelleri ve Müşteri Geliştirme

Bir şirket, kazanç ve kar karşılığında ürün veya hizmet satan bir işletme kurumudur. Ancak bir start-up

ölçülebilir, tekrarlanabilir ve kar elde edebilir iş modeli arayışındaki geçici bir kurumudur (Blank, 2012). Start-

up’a dair var olan bir kaç tanım şöyledir:

Bir start-up çözümünün açık olmadığı ve başarısının garanti olmadığı bir problemi çözmek için çalışan

şirkettir

Neil Blumenthal

Bir start-up firması veya bir start-up, tekrarlanabilir ve ölçülebilir bir iş modelini araştırmak için dizayn

edilmiş bir ortaklık veya geçici bir organizasyondur, bir şirkettir.

Wikipedia



Girişimcinin fikir düzeyinden işletmenin temel yapısını oluşturarak, ve uygulamaları veya ticareti

başlatarak finansmanı güvence altına aldığı düzeye geçtiği bir girişimin yaşam döngüsünde ilk aşamadır.

http://www.businessdictionary.com/

Organizasyon merkezli odak yerine kullanıcı merkezli odakta büyük bir değişim vardır. Bu durum insanların

dünyadaki firmalardan daha güçlü olmasını sağlayan sosyal ağ gücünün bir sonucudur. Aşağıdaki tabloda

girişimci insanların cevaplamak istediği başlangıç soruları yer almaktadır.

Tablo 1. Organizasyon merkezlilikten kullanıcı merkezliliğe olan değişim

Organizasyon-merkezli Kullanıcı-merkezli

Müşteriye ne satabiliriz?

Müşterilerimiz nasıl daha iyi belirleriz?

Müşterilerimizle ne tür bir ilişki

kuruyoruz?

Nereden ve nasıl para kazanılır?

Hangi teknolojiyi kullanıyoruz?

Gerçek müşteri ihtiyaçları nelerdir ve onlara

nasıl yardımcı olabiliriz?

Müşterilerimiz nasıl belirlenmek isterler?

Müşterilerimiz bizden nasıl bir ilişki kurmamızı

beklemekteler?

Alıcının değeri (müşteri değeri) nedir,

hangileri ödemek isterler?

Var olan ve erişilebilir teknoloji – nasıl

kullanabiliriz?

Kanvas iş modeli, yeni iş modelleri geliştirmek ya da var olan bir iş modelini belgelendirmek için yalın girişim

şablonu olarak tanımlanan 9 bloklu bileşenlerle sunulmaktadır. Firmanın ya da ürünün/servisin değer

önerisini, altyapısını, müşterilerini ve finansmanlarını tanımlayan bileşenlerden oluşan görsel bir tablodur. Bu

tablo gelecekteki girişimcilere ve girişimcilerin gelecekteki aktivitelerindeki potansiyel değiş-tokuşların

gösteriminde yardımcı olmaktadır.

Şekil 3. İş Modeli Kanvas (Osterwalder et al, 2010)



Her bir element aşağıdaki soruları cevaplayarak kolayca tanımlanabilmektedir. Uygulamada bu, her bir soruyu

cevaplarken var olan bir firma ya da gelecekteki bir yatırım için olan iş modelinizi sunmak anlamına

gelmektedir. İş modelinizi ve nasılda daha etkin çalışabileceğini düşünerek tüm soruları cevaplayın. Aşağıdaki

sorular yalın girişim şablonunu doldurmak için sorulması ve cevaplanması gereken sorulardır.

MÜŞTERİ segmentleri kimlerdir?

Müşterilerimiz kimler?

Geri kalanlar iş modelimizle nasıl entegre olurlar?

Ne kadar maliyetliler?

Müşteri için hangi işi yapıyorsun? Hangi ihtiyacı karşılıyorsun?

Kitle Pazar, Niş Pazar, Segmente edilmiş, Ayrıştırılmış…

Hangi Değer önerisini sunuyoruz?

Müşterilere hangi değeri sunuyoruz ?

Müşterimizin hangi sorununu çözüyoruz?

Her Müşteri Segmentine hangi ürün ve hizmet paketini sunuyoruz?

Hangi müşteri ihtiyaçlarını karşılıyoruz?

Şekil 4. İhtiyaçların kullanıcı deneyim hiyerarşisi. Sedaktif Etkileşim Dizaynı (Andersen 2011)

Dağıtım kanallarımız nelerdir?

Anlamlı -bireysel öneme

sahip

Memnun edici -hatırlanabilen deneyim

Uygun - kullanımı kolay, düşündüğün gibi bir iş

Kullanılabilir - zorlanmadan kullanılabilir

Güvenilir - ulaşılabilir ve doğru

Fonkisyonel (kullanışlı)- programlandığı gibi çalışır



Hangi kanallarla Müşteri Segmentlerimiz ulaşılmak isterler?

Şu anda onlara nasıl ulaşmaktayız?

Kanallarımız ne kadar bütünleşmişler?

Müşteri ilişkilerimizi nasıl planlıyoruz/yönetiyoruz/oluşturuyoruz?

Segmentler bizden onlarla ilişki kurmamızı ve devam ettirmemizi bekliyorlar mı

Her bir Müşterimiz ne tür ilişki kurar?

Ne tür ilişkiler kuracağız?

Temel kaynaklarımız neler?

Aktivitelerimizi destekleyici kilit kaynaklarımız neler?

Çoğaltılmaları kolay mı?

Temel aktivitelerimiz neler?

Değer Önermelerimiz hangi Temel Faaliyetleri kapsamaktadır?

Dağıtım Kanallarımız?

Müşteri İlişkileri?

Gelir Akışları?

Temel ortaklarımız kimler?

Temel Ortaklarımız kimler?

Temel tedarikçilerimiz kimler?

Hangi Temel Kaynaklarımızı ortaklardan ediniyoruz?

Hangi Temel Faaliyetleri ortaklar sizden daha iyi ve daha ucuza yapıyorlar?

Giderlerimiz neler (Gider Yapısı)?

İş modelimizin doğasındaki en önemli giderlerimiz neler?

En pahalı Kilit Kaynaklar nelerdir?

En pahalı Kilit Faaliyetler nelerdir?

Gelirlerimiz (gelir akışları) neler?

Hangi değerler için müşterilerimiz ödemeye isteklidir?

Şu anda ne için ödeme yapmaktalar?

Şu anda nasıl ödemekteler?

Nasıl ödemeyi tercih ederler?



Müşteri Onaylama

Müşteri Keşfi

Fırsatın büyüklüğü

İş Modelleri

Fikir

Aşağıdaki tabloda görüldüğü üzere start-up oluşturmak Kanvas İş Modeli ve Yalın Girişimcilik Metodolojisini birleştiren sistematik bir süreçtir. Bir start-up bir iş fikrine sahiptir ve bir sonraki adım işletme girişimini ileriye taşıyacak fikirlere ait hipotez geliştirmektir. Hipotezler müşterilerle ilgilidir ve Kanvas İş Modeli’nin 9 bloğunun kullanımı ile kolayca geliştirilir. Bir sonraki adım fırsatların “boyutunu” ve etkinliğini değerlendirmek için alandaki varsayımları test etmektir. Edinilen test sonuçları ve geribildirimlere dayanarak bir girişimci müşterilerle etkileşime dayalı ölçülebilir ve tekrar edilebilir bir model bulabilmek için bir iş modeline dönecektir.

Şekil 5. Bir start-up kurma süreci.

2.2 Piyasa Hacmi Nedir?

2.2.1 Piyasa fırsat analizi

Girişimciler pazar fırsatı analizi yaparken sırayla ilerlemeli ve önce Müşteri ve Piyasa İhtiyaçlarını, daha sonra

Piyasa büyüklüğünü tanımlamalı, sonra ürün/hizmet rakiplerini bulmalı ve analiz etmeli ve son olarak da

Büyüme Potansiyelini hesaplamalıdır.

Şekil 6. Toplam mevcut piyasa, hizmet sunulan mevcut piyasa ve hedef piyasa

Kanvas İş Modeli Yalın Girişim



ToplamMevcutPiyasa -Toplam Mevcut (hedeflenebilir) Piyasa (TMP) bir ürün veya hizmet için mevcut olan

gelir fırsatı için kullanılan bir terimdir. TMP küresel toplam (belli bir firma bunun bir kısmına erişemese bile)

veya daha sıklıkla belirli bir şirketin hizmet verebildiği bir Pazar (gerçekçi genişleme senaryoları ile) olarak

tanımlanır.

Kaçkişiürünüistiyor/onaihtiyaçduyuyor?

Eğerherkesalırsapiyasagenişliği ne olur (€ olarak)?

Kaçtanebirimiolabilir?

Hizmet Sunulan Mevcut Piyasa - Rekabet veya dağıtım/lojistik kaynaklı zorluklar gibi kısıtlamaların dahil

edilmesi stratejiyi daha gerçekçi sınırlarla çerçevelemek için piyasayı hizmet sunulabilir mevcut piyasaya

(HSMP) indirgeyerek stratejiyi değiştirir. Hizmet Sunulan Mevcut Pazar (HSMP), Toplam Mevcut Pazar

dışındaki hizmet verilebilen (şirket ya da sağlayıcılar tarafından) piyasa oranını tanımlar.

Kaç kişi ürünü kullanabiliyor/ürünü kullanmaya ihtiyaç duyuyor?

Kaç kişi ürünü almaya yetecek paraya sahip?

Eğer herkes alırsa pazarın genişliği ne olur (€ olarak)?

Kaç tane birim olabilir?

Hedef Piyasa – Hedef Piyasa müşterilerin sizden alma ihtimali en yüksek olan piyasa oranını temsil eder.

1, 2 ve 3 yılda kime satış yapacağım?

Kaç tane müşteri var?

Eğer herkes alırsa pazarın genişliği ne olur (€ olarak)?

Kaç tane birim olabilir?

2.2.2 Varsayımlar ve Test Etme; Başarılı ve Başarısız Olma Kriterleri

Piyasa analizi yaptıktan ve hizmetinize veya ürününüze uygun hedef piyasayı bulduktan sonra Minimum

Uygulanabilir Ürün (MUÜ – bkz. Bölüm 3) tasarlanmadan önce yapılması gereken en önemli şey hedef

piyasanın ihtiyaç ve sorunlarına yönelik varsayımların uygulanabilirliğinin değerlendirilmesidir. Girişimcilerin

kendi ürün veya hizmeti ile çözmeye çalıştıkları problemle hedef piyasanın gerçekten ilgilenip ilgilenmediğini

ortaya çıkarmaları gerekmektedir.

Bu yüzden girişimciler testi oluşturmak, sonuçları ölçmek ve sonuçlardan kendisine ders çıkartmak

zorundadırlar. Bundan sonrası, devam etme veya dönüştürme işidir. Eğer varsayımlar testi başarısız olursa

hedef piyasayı değiştirme ve başkasını deneme zamanıdır. Piyasa analizi yaptıktan hemen sonra MUÜ

oluşturmak yerine, çözümünüz için “talep” ve “kaynak” sahibi grupları bulmanız gerekliliği bu yüzdendir



Bir Varsayım nasıl test edilir?

Bir varsayımı test etme belli düzeyde ölçüm doğruluğuna ve zamanlama, süreç ve ürünleri kapsayan iyi

planlanmış bir iş akışıyla oluşmaktadır. En önemlisi iki anahtar boyutu akılda tutmaktır; uygulanabilirlik ve

erişilebilirlik. Bu aşamayı desteklemek için girişimcilerin kullanacağı bir takım sorular vardır: “Sorun nedir ve

nasıl çözülmektedir? Sağladığımız doğruluk seviyesi memnun edici mi? Standart olan/ihtiyaç duyulan ürünler

nelerdir? Yeni tiplerin geliştirilmesi için alan var mı?”

Bu doğrultuda, varsayımların düzgün bir testini yapmak için başarılı ve başarısız olma kriterlerinin

tanımlanması önemlidir.

Başarılı olma: Etkili bir iş akışı geometri değerlendirme ihtiyaçlarını kolaylaştıracak şekilde

planlanabilir; bu ürünlerdeki doğruluk beklentilerini aşar; kullanım hızı ve kolaylığı beklentilerini aşar.

Başarısız olma: metodumuz var olan çözümden daha ucuz ve etkili değildir; istenen doğruluk

seviyesini karşılamayabilir; metodumuz uygulamayacak kadar karışıktır.

Tablo 2.Varsayımlar ve Başarılı/Başarısız Olma Testi

Varsayımlar Denemeler Başarılı/Başarısız Olma Testi

Değer önerisi

Canlı hücrelerin etiketsiz

görüntülenişi teknolojimizi

geliştirme garantisi için yeterince

büyük bir problemdir

MUÜ’nün tanımlanması

Bir MUÜ tanımlayabilirsek Başarılı

Tanımlayamazsak Başarısız

Müşteri Segmentleri

İş modelimizi devam ettirmek için

yeterli müşteriye sahip miyiz?

Ürünümüz için müşteri

gereksinimlerini bul

Ürünümüz için piyasa varsa Başarılı

Yok ise Başarısız

Gelir Modeli

Önerilen gelir akışları kritik

çoğunluk için yeterlidir.

Fiyat yapısını keşfet

Fiyat > ürün maliyeti x 2 ise Başarılı

Fiyat < ürün maliyeti x 2 ise

Başarısız



Aşağıda bir takım Pratik örnekler sunulmaktadır;

Tablo 3. Örnek Varsayımlar

Varsayımlar Test

Kira bakım desteğini kolaylaştırmaya büyük ilgi vardır Mülakatlar (yer sahipleri ve yer sağlayıcılarla), web reklam

dönüşümü

Hizmet sağlayıcılar sitemiz aracılığıyla müşteri yaratmak

için ödeme yapmaya istekliler

Mülakatlar (ödeme yapma istekliliğini fikir birliğini

tanımlamaya ihtiyaç duyar)

“Özel” bir topluluk için kiracılar ve yer sahipleri arasında

daha yüksek bir tepki oranı olacaktır.

Mülakatlar (yer sahipleri ve kiracılar), anket (kiracılar),

farklı mesajların web reklam dönüşümü

Kiracılar uygun kira/kamu hizmeti online ödeme servisi için

sembolik bir ödeme ($ 1-2) yapmak için istekliler

Mülakatlar (kiracılar), anket (kiracılar), web reklam

dönüşümü (kar edilebilir olması için en az 0.08% CPM

dönüştürme)

Emlakçılar bu teklifi müşterilerine zorla kabul ettirmek

istiyorlar

Mülakatlar



DEĞER ÖNERİSİ

BÖLÜM

3

Basitçe, bir değer önerisi, ürünün rakiplerine üstünlük sağlayacağı tek değere atıfta bulunarak, neden bir

müşterinin diğeri arasından belli bir ürünü alması gerektiğini açıklar. Bir değer önerisi, neden bir müşterinin

sunulan bir ürünü satın almasının veya bir hizmeti kullanmasının iyi olacağını özetlemek için bir şirketin

kullandığı bir iş veya pazarlama açıklamasıdır

Bu açıklama potansiyel bir müşteriyi, bir ürün veya hizmetin diğer benzer seçeneklerden daha fazla değer

ekleyeceğine veya daha iyi şekilde bir problem çözeceğine ikna eder. Şirketler, şirketin ürünlerini veya

hizmetlerini kullanarak en çok faydayı sağlayacak müşterileri hedeflemek için bu açıklamayı kullanırlar ve bu

bir ekonomi hendeği sürdürmeye yardım eder. Bir değer önerisi bir müşteriye veya müşteri segmentine “bir

vaat” gibi görülebilir

Bir değer önerisi, bir ürünün bir ağrı noktasını veya bir problemi nasıl çözdüğünü açıklayan, katma değeri ve

faydası hakkında bilgilendiren ve piyasadaki benzer ürünlerden veya hizmetlerden daha iyi olmasının sebebini

gösteren net bir açıklama olmalıdır. İdeal değer önerisi az ve özdür, ve bir müşterinin en güçlü karar verme

etmenlerine hitap eder

İş Modeli Kanvası değer önerisi, müşterilere katma değer sağlayarak veya müşterilerin karşılaştığı bir

problemin çözümünü neticelendirerek müşteriye değer sağlayan ürünlerin veya hizmetlerin tek bir

kombinasyonunu sağlar. Bu, bir girişimcinin sunmakta olduğu bir ürün veya hizmet ile müşterinin onu satın

almaya yönelik dürtüsünün arkasındaki sebebin kesişim noktasıdır. Bir ürün tek bir değer önerisine veya

birden çok değer önermelerine sahip olabilir.

Çoğu start-uplar ürünlerini piyasa sürmeden önce değer önerisini tanımlamakta başarısız olurlar. Bunun

nedeni girişimcilerin, bir fikrin piyasada nasıl işleyeceğini incelemek ve soruşturmak yerine, sahip oldukları ve

işlettikleri “fikrin” katma değerine ve faydalarına çok güvenirler

Bir ürün için bir problem tek bir yolla çözmek önemlidir. Problem çalışamaz, kaçınılmaz, acil veya haksız

olabilir. Spektrumun diğer ucunda, ürününüz veya hizmetiniz için ihtiyaç aşikar, kritik, istek uyandıran veya

gizli olabilir. Aşikar bir ihtiyaç, kelimenin de ortaya koyduğu gibi, müşteri tarafından açıkça dile getirilmiş ve

ifade edilmiş olandır; tersine gizli bir ihtiyaç müşterinin sahip olduğunun farkında olmayabildiği ihtiyaçtır.

Kritik bir ihtiyaç müşterinin tatmin etmesi gereken acil bir ihtiyaçtır ve diğer taraftan istek uyandıran bir

ihtiyaç sadece şu olabilir: Tatmin edilmesi zorunlu olmayan bir arzu.

3.1 Ürün-Piyasa Uyumu: Değer önerisi ve Müşteri Segmenti Arasındaki İlişki

Ürün-piyasa, bir ürün veya hizmetin güçlü bir piyasa talebini karşılama derecesin ayarlar. Firmanın ilk

uygulayıcılarla karşılaştığı, geri bildirim topladığı ve geliri ölçtüğü başarılı bir girişim oluşturmaya yönelik bir ilk

adım olarak tanımlanmaktadır. Bir ürün veya hizmetin müşterinin ihtiyaçlarına nasıl uyduğunu ölçmek için, bir



girişimci, potansiyel müşteriler tarafından alabilecekleri gelecekteki gerçek bir ürün veya hizmet gibi

algılanacak gerekli özellik ve niteliklere sahip, “Minimum Uygulanabilir Ürün” geliştirmeye ihtiyaç duyar.

Ürün/piyasa uyumu hikaye tahtasında, temel uygulanabilir bir ürün üretmek İş Model Kanvasın 4 bileşenini

gerektirmektedir:

Müşteriler

Değer önerisi

Kanallar

İlişki

Şekil 7. Ürün/PiyasaUyumu

Müşteri karakteri/modeli

Gerçek müşteri gruplarını ve kullanıcıları ve ihtiyaçlarını sunarak karakterler detaylandırılır, erişilebilir ilk

modeller. Bir müşteri karakterinin/modelinin tanımı gerçek kişilerle araştırmanın bir sonucudur ve gerçek

kişilerle ilgili spesifik verilerden inşa edilir, ama doğrudan bireysel kişilere dayalı değildir.

Karakterler yöntemi; kullanıcıların etkin bir şekilde satın almayı istedikleri ürün veya hizmetin tasarımını

destekleyen bir dizayn tekniğidir. Karakterler; “bulanık müşterinin” odaklanılmış hedef grupları temsilen

somut kullanıcılara geçtiği bir yolda, bir şirketin dahilinde yer alan müşteriler üzerine büyük miktarda bilginin

“insancılaştırılması” için önemlidir. Bu aracın avantajı; bilgiyi akılda tutmanın çok daha kolay olması ve

(Personas-Karakterler durumumuzdaki) kişilerle alakalı gelişim süreci boyunca, piyasa araştırma

raporlarından aksi kanıtlanamaz gerçekleri hatırlayarak, onlara atıfta bulunmasıdır. Karakterlerin her

müşterinin veya piyasa segmentinin yansıtıcısı olmadığını ve ideal bir şekilde, gözleme dayalı çalışmalar,

içeriksel anket, görüşmeler, vb .niteliksel kullanıcı araştırmasına dayalı olduklarını akılda tutmak önemlidir.



3.2 Değer önerisinin Bileşenleri

3.2.1 Ürün/Hizmetler

Bir değer önerisi tasarlarken, yaratıcı düşünme veya teknolojinin, işletmelerin ve müşterilerin ne kadar

geliştiğini göz önünde bulundurmak yerine sıklıkla geleneksel araç ve modelleri kullanırız. En nihayetinde, bir

organizasyonun ne tür sorunları ortaya koyup koymadığını veya bir müşterinin ihtiyaçları veya beklentileri ile

alakalı olup olmadığını anlamaya ihtiyaç duyarız.

Bir değer önerisi üç anahtar unsurun esasen bir dengesi olan bir değer önerisi kanvası kullanarak daha etkin

bir şekilde tasarlanabilir. İlk olarak, girişimci müşterinin görevlerinin, acılarının ve kazançlarının analiziyle bir

“müşteri profili” yaratarak müşteriyi anlamaya ihtiyaç duyar. Daha sonra, (rakipler veya potansiyel rakipler

tarafından) hangi ürünlerin ve hizmetlerin müşteriye sunulduğunu, müşterilerin ağrı kesicilerini ve kazanç

yaratıcılarını açıklayan bir değer haritası gelir. Son olarak, Müşteri Profili ve Değer Haritası hizalandığı zaman

maç kazanılmış olacaktır.

Ürünler somut veya soyut olabilir. Ayrıca dijital veya finansal da olabilir. Bir değer önerisini tasarlarken ve

değerlendirirken, müşterinin kafasının içine girmek elzemdir. Müşteri içim önem sırasına göre ürününüzü

veya hizmetinizi sıralamak faydalı bir egzersiz olabilir. Bunun için, firma spesifik bir ürün veya hizmetin bir

müşteri segmenti için sahip olduğu cazibeyi anlamaya ihtiyaç duyar: Temel bir ihtiyacı karşıladığı için müşteri

için gerçekten gerekli mi? Yoksa fonksiyonel, sosyal veya duygusal bir ihtiyaca mı hizmet ediyor?

Bu etapta girişimcilerin sorabileceği bazı anahtar sorular/varsayımlar:

Hangi ürünler değer önermenizin parçasıdır?

(örnek sanayi ürünleri, mallar, ürünler,…)

Hangi soyut ürünler değer önermenizin parçasıdır?

(örnek telif hakkı, lisanslar,…)

Hangi finansal ürünler değer önermenizin parçasıdır?

(örnek finansal teminatlar, sigorta poliçeleri, ...)

Herhangi dijital ürünler?

(örnek mp3 dosyaları, e-kitaplar, ...)

Hangi ana hizmetler değer önermenizin parçasıdır?

(örnek danışmanlık, saç kesimi, yatırım danışmanlığı, ...)

Hangi satış öncesi veya satış hizmetleri değer önerisinin parçasıdır?

(örnek doğru çözümü bulmaya yardım, ücretsiz teslimat hizmeti, ...)

Hangi satış sonrası hizmetlere ihtiyaç duyulur?

(örnek ücretsiz bakım, kullanım, ...)



3.2.2 AğrıKesiciler

Ürününüz veya hizmetiniz müşterilerin düzenli olarak yüz yüze geldiği bir problem çözmelidir. Bir ürün veya

hizmet, müşterinin düzenli olarak yaşadığı ve başka ürün veya hizmetin azaltamadığı veya tamamen

azaltamadığı kronik bir acıyı rahatlatmalıdır. Bir acı duygusal stres, daha yüksek maliyet ve arttırılmış risk, vb.

Şekillerde kendini gösterebilir

Ürününüzü veya hizmetinizin bir acıya hitap edip etmediğini değerlendirmenin etkili bir yolu

ürününüzün/hizmetinizin zaman, çaba veya para gibi müşteri kaynaklarının daha düşük kullanımını sağlayıp

sağlamadığını; veya müşterinin hayatındaki hayal kırıklığını, monotonluğu veya can sıkıntısını azaltarak olumlu

bir değişiklik üretip üretmediği; veya müşterilerin yüz yüze gelebildiği zorlukları çözüp çözemediğini, olumsuz

sosyal iz veya davranış, riskleri, stresi , hata payını azaltıp azaltmadığını, müşteri ve olası bir çözüm arasındaki

engelleri ortadan kaldırıp kaldırmadığını analiz etmektir.

Tüm acılar aynı mıdır? Her acının müşterinizi etkileyen yoğunluğunu ve oluşum sıklığını derecelendirmek

oldukça önemlidir. Bir girişimci acıların anlamlılığının ve onları rahatlatmak için müşterilere sunulmakta olan

çeşitli ürünlerin ve hizmetlerin kapasitesinin detaylı bir analizini oluşturabilir.

Bu etapta girişimcilerin sorabileceği bazı anahtar sorular/varsayımlar:

Ürün veya hizmet tasarruf üretir mi?

(örnek zaman, para, veya çaba,…)

Ürün veya hizmet müşterilerinizi daha iyi hissettirir mi?

(örnek düş kırıklıklarını, rahatsızlıkları, onlara baş ağrısı veren şeyleri ortadan,…kaldırır)

Beklenenden daha düşük performans sergileyen çözümler tasarlar mı?

(örnek yeni özellikler, daha iyi performans, daha iyi kalite,…)

Müşterilerin karşılaştığı güçlüklere ve zorluklara son verebilir mi?

(örnek işleri kolaylaştırmak, hallolması için onlara yardımcı olmak, direnci bertaraf etmek, ...)

Ürün veya hizmet olumsuz sosyal sonuçları yok eder mi?

(örnek itibar, güç, güven, veya statü,…kaybetme)

Ürün veya hizmet bir görevin veya faaliyetin risklerini bertaraf eder mi?

(örnek finansal, sosyal, teknik riskler, veya yanlış gidebilen şeyler, ...)

3.2.3 KazançYaratıcılar

Bu bölümde, bir girişimci, ürünlerinin ve hizmetlerinin nasıl müşteri kazançlarına ve faydalarına sebep

olduğunu değerlendirmeye ihtiyaç duyar. Etkili bir ölçek ürün ve hizmetlerinizin, müşterinin beklenti ve

dileklerini gerçekleştirerek ve hatta daha öteye geçip onu şaşırtarak ve sevindirerek hangi yönlerden müşteri

tecrübesini arttırdığını anlamak olabilir.

Girişimci ürün veya hizmetin müşteriyi sevindiren tasarruflarla sonuçlanıp sonuçlanmadığını, beklentilerini

karşılayan veya aşan sonuçlara sahip olup olmadığını, müşterinin hali hazırda kullandığı alternatiflerden daha

iyi sonuçlar üretip üretmediğini, olumlu sosyal ilişkilerle ve statü ile sonuçlanıp sonuçlanmadığını ve

uygulanmasının kolay olup olmadığını değerlendirebilir.



Bu kazanç ve faydaların her birinin müşterilerinizi etkileyebildiği yoğunluğu ve meydana gelme sıklığını

derecelendirerek, bir girişimci kazanç ve fayda üretmek için müşterilere sunulan çeşitli ürünlerin ve

hizmetlerin kapasitesinin detaylı bir analizini oluşturabilir.

Bu etapta girişimcilerin sorabileceği bazı anahtar sorular/hipotezler:

Ürün veya servis müşterinizi mutlu eden tasarruflar yaratır mı?

(örnek zaman, para ve çaba,…açısından)

Veya umulan veya umulandan daha iyi çıktılar üretir mi?

(örnek daha iyi kalite seviyesi, bir şeyden daha fazla, bir şeyden daha az, …)

Ürün veya hizmet müşteriyi sevindiren mevcut çözümleri çoğaltır veya geçer mi?

(örnek spesifik özellikler, performans, kalite, … ile ilgili)

Müşterinizin işini veya hayatını kolaylaştırır mı?

(flater öğrenme eğrisi, kullanışlılık, erişilebilirlik, daha fazla hizmet, daha düşük sahip olma maliyeti)

Müşterinin arzuladığı olumlu sonuçlar yaratır mı?

(onları başarılı gösterir, güçte, statüde, ... artış yaratır).

Şekil 8. Bir Değer Önerisi Tasarlamak (Osterwalder, 2012)

3.3 Minimum UygulanabilirÜrün

Minimum Uygulanabilir Ürün (MUÜ) henüz tamamlanmamış ve dolayısıyla, girişimcilere kullanıcıların

tecrübelerinden onaylanmış içgörüleri toplamasına izin veren, müşterilerin ulaşacağı ve kullanacağı

özelliklerin (çekirdek özellikler vardır, ama tasarım gibi ilave özellikler geliştirme düzeyindedir) bazısından

yoksun olan yeni bir ürünün bir versiyonudur. Bir MUÜ kullanmak girişimcilere en az çabayla müşteriler

hakkında maksimum miktarda onaylanmış bilgi toplamaya izin verir. (EricRies, 2014).

Kanal tipine göre Minimum Uygulanabilir Ürün: Fiziksel:

İlk olarak, problemi (acı) kavrayışını test et;

Sonra, çözüm (kazanç) kavrayışını test et;

Müşteriler için çekirdek bir problem çözdüğünü kanıtla;

İlk benimseyenlerden (ilk uygulayıcılarda) öğrenmeye ihtiyaç duyulan minimum özellikler takımı;

Görüşmeler, demolar, prototipler, vs. kullan;

Bir dolu göz teması Alana çıkma ve müşterilerle buluşma.



Kanal tipine göre Minimum Uygulanabilir Ürün: Mobil/web:

İlk olarak, müşteri geri bildirimi için “düşük standart” bir uygulama kur.

Problemi kavrayışını test et;

DAHA SONRA, çözümü kavrayışını test edeceğin “yüksek kalite” bir uygulama kur.

Müşteriler için çekirdek bir problem çözdüğünü kanıtlar;

İlk benimseyenlerden (ilk uygulayıcılar) öğrenmeye ihtiyaç duyulan minimum özellikler dizini;

Hiç kimsenin istemeyeceği ürünleri yapmaktan kaçın;

Harcanan zaman başına bilgiyi maksimize et.

3.4 Minimum Uygulanabilir Ürünün amacı nedir?

Yalın Girişim metodolojisinin çekirdek bir bileşeni yap-ölç-öğren halkasıdır. Birinci adım çözülmesi gereken

sorunu bulmaktır ve sonrasında ilk benimseyenlerden öğrenme sürecini mümkün olduğunca çabuk başlatmak

için bir MUÜ geliştirmektir. Bir kere MUÜ oluşturulunca, bir yeni girişim lokomotife dönebilir ve binadan

dışarı çıkabilir. Bu, ölçekler aracılığıyla sebep ve etki ilişkilerini gösterebilen ve gelişimler için pratik ipuçlarını

sağlayabilen iletişimsel öğrenme süreci sağlayacaktır.

Start-up ayrıca çalışmak için basit sorular soran “Beş Neden” olarak adlandırılan bir analitik kalkınma metodu

kullanacaktır ve yol boyunca problemleri çözecektir. Bu ölçme ve öğrenme süreci doğru bir şekilde

yapıldığında, bir start-up iş modeli sürücülerini hareket ettiriyor veya ettirmiyor olduğu ortaya çıkacaktır. Eğer

ettirmiyorsa ürün, hizmet, strateji ve büyüme lokomotifi hakkındaki yeni bir temel varsayımı test edecek

yapısal bir rota düzeltmesini eksen üzerinde döndürme veya düzeltme yapma zamanı olduğuna dair bir

işarettir.

Bir MUÜ üç anahtar özelliğe sahiptir:

Müşterilerin öncelikli olarak onu kullanmaya veya satın almaya istekli olduğu yeterli bir değere

sahiptir;

İlk benimseyenleri elde tutmak için yeterli gelecek fayda sunuyordur;

İleri dönem kalkınmasına rehberlik edecek bir geribildirim halkası sağlar.

Bu kalkınma tekniği yakalamacası/aldatması, ilk uygulayıcılar nihai ürünün vizyonunu veya taahhüdünü

görebildiklerini ve geliştiricileri ileriye yönlendirmek için (güncelleştirmeler, değişiklikler, yeni ilerlemeler,

yeni özellikler, vb.) gerekli olan değerli geribildirimi sunabildiklerini varsaymasıdır. Bu, teknik kullanıcılar

tarafından kullanılan teknik bir şekilde yönlendirilmiş ürünlerin bu tip kalkınma modeli için en uygun

olabileceğini iddia etmektedir..

MUÜ’nün kıymeti veya özellikleri hakkında düşünürken, girişimciler aşağıdaki anahtar soruları sormalılardır:

Problem Açıklaması: Problem nedir?

Ekosistem: Kimle alakalıdır?

Rekabet: Müşteriler bugün ne satın alır/kullanır?

Teknoloji/Piyasa İç görüsü: Neden çözülmesi bu kadar zor bir problemdir?



Piyasa Boyutu: Bu problem ne kadar büyüktür?

Ürün: Nasıl yapıyorsunuz?

3.5 Değer Önerisi Yaygın Hatalar

Değer Önerinizi tasarlarken İş Modeli Kanvası kullanıyorsanız, sonuç üretmek için onu sistemli bir şekilde test

etmelisiniz. Yine de, farklı hatalar yapabilirsiniz.

Değer önerisi Kanvası iki ayrı yapı taşı olarak görmemek. Değer önerisi Kanvasını iki ayrı unsur veya yapı taşı

gibi analiz etmek önemlidir. Kanvasın sağ tarafında (çember) “Müşteri Profili” vardır. Bu çember sadece bir

müşteri segmenti hakkında gözlemlenebilir şeyleri kapsar. Bu şeyler sizin doğrudan/direkt kontrolünüz

dışındadır.

Kanvasın sol tarafında (kare) “Değer Haritası” vardır. Bu kare hedef müşteri segmentinin mesleklerine,

acılarına ve kazançlarına hitap eden değer önermeniz için tasarlayacağınız şeyleri kapsar. Bunlar sizinkontrol

alanınızın içinde yer alan şeylerdir.

Şekil 9. Tasarlamak ve Gözlemlemek

Birkaç müşteri segmentini bir kanvas içinde harmanlamak. Sıklıkla, firmaların çok sayıda farklı

müşteriler segmentinin mesleklerini, acılarını ve kazançlarını kanvas modeli içindeki bir Müşteri

Profile içerisinde gruplaştırdıklarını görürüz (örn. ödeyenler ve kullanıcılar). Her farklı müşteri

segmenti farklı mesleklere, acılara ve kazançlara sahip olduğu için bundan kaçınılmalıdır. Çok sayıda

müşteri segmentini harmanlamak, hangi segmentin mesleğinin, acılarının ve kazançlarının

gözlemlendiğini ve test edildiğini bilmeyi çok zorlaştırır. En yüksek öncelikteki meslekleri, acıları ve

kazançları belirlemek ve odaklanmak ve bunlara hitap eden çok güçlü ve etkili bir değer önerisi

dizayn edebilmek daha da fazla zordur.

Değer önerinizin objektifinden Müşteri Profilinizi yaratmak. Start-up takımları veya girişimcileri

için kendilerini fikirlerinden veya ürün, hizmet veya teknolojiden ayrı tutmak çok zordur. Bazen

sadece değer önerilerinin çözebildiğini gördükleri meslekler, acılar ve kazançları listelemeye derhal

başlama eğilimi vardır, ve bu yüzden start-up takımları veya girişimcileri, müşteri segmentlerinin



gerçekten neye ihtiyaç duyduklarını ve onları belli yollarda davranmaya gerçekten neyin motive

ettiğini belirlemek hususunda hataya düşerler. Bu ortak hatadan kaçınmak için, kendinizi

müşterilerinizin yerine koymalısınız. Değer önerinizle hitap etmeyi ümit ettiğiniz spesifik

mesleklerin, acıların ve kazançların ötesinde düşeünmeyi deneyin. Müşterilerinizin sahip olduğu

daha derin motivasyonları arayın.

Sadece fonksiyonel mesleklere odaklanmak. İlk Müşteri Profilini tamamladıktan sonra, start-up

ekipleri veya girişimciler, müşterilerin mesleklerini tabiatı gereği fonksiyonel, sosyal veya duygusal

olarak etiketlemelilerdir. Genellikletanımlanan mesleklerin çoğu fonksiyoneldir. Bunun nedeni

fonksiyonel mesleklerin en çok görünenler olmasıdır. Bununla birlikte, müşterileri sevk eden veya

etmesi gereken sosyal ve duygusal meslekleri anlamak için açıkça fonksiyonel mesleklerin ötesine

geçmekadına kendinizi zorlamanız önemlidir. Sosyal veya duygusal mesleklerle ilişkin acılar sıklıkla

müşteriler tarafından daha derin hissedilir ve kazançlar genellikle daha yırtıcı biçimde rağbet görür.

Her müşteri acısına ve kazancına hitap etmeye çalışmak. Start-up ekiplerinin veya girişimcilerin

Müşteri Profilinden her meslek, acı ve kazancı Değer önerisi Haritasında ürün ve hizmetlere, ağrı

kesicilere ve kazanç yaratıcılara bağlamaya çalıştığını görmek yaygındır. Her şeye rağmen, bir start-

up ekibinin veya bir girişimcinin müşterileri için bu şeyleri karşılayabileceğine inanmak gerçekçi

değildir. Dahası, bunu yapmaya çalışmak her şeyi yapmak için nafile, üzerine düşünülmemiş bir çaba

içerisinde vakit kaybıdır ve sonuç olarak bu şeylerin hiçbirini çok iyi bir şekilde yapmayarak

sonuçlanır. Böylece, müşterinizi halen memnuniyetsiz bırakırsınız. Oysa, en iyi değer önerisinin,

sadece müşteriler için en yüksek önceliğe sahip meslekleri, acıları ve kazançları çözmeye öncelikli

odaklandığını bilmekönemlidir.

3.6 Teknoloji ve Piyasa İç görüsü

Değer önerilerini oluştururken, farklı başlangıç noktalar vardır. Ürünlerimizi/hizmetlerimizi tasarlama ve

oluşturmada ve rekabet avantajlarını sağlamada bize yardım edebilecek çeşitli teknolojiler arayışında Teknik

iç görüler ile başlayabiliriz. Başlangıçta bazen bu daha kolaydır.

Sahaya çıktıktan, analiz yaptıktan ve veriyi topladıktan sonar, girişimciler bir piyasa iç görüsü yakalayabilir ve

piyasada meydana gelen değişikleri değerlendirebilir. Bu şekilde, tehditleri ve fırsatları ayırt edebilirler ve

farklı yöntemler aracılığıyla onları avantajlara dönüştürebilirler. Tüm bu durumu görselleştirmede, analiz

etmek istediğimiz durumlara bağlı olarak, 2 daire (şekil 3’teki gibi) veya daha fazla daireye sahip Venn

şemasını kullanabiliriz.



Şekil 10. Değer Önerileri Türleri

Teknolojiİçgörüsü

Moore Yasası - Intel’in kurucu ortağı Gordon Moore tarafından 1965’te yapılan bir gözleme atıfta bulunur.

Bütünleşmiş devrede inç karede transistör sayısının buluşundan bu yana her yıl ikiye katlanmış olduğunu fark

etti. Moore Yasası, bu eğilim yüzdesinin yakın gelecekte devam edeceğini öngörür. Her ne kadar hız

yavaşlamışsa da, inç karede transistor sayısının o zamandan beri yaklaşık olarak her 18 ayda ikiye katlandı.

Bu, Moore Yasasının şimdiki tanımı olarak kullanılır. Moore Yasasının uzanımı; bütünleşmiş devrede inç

karedeki transistör daha verimli oldukça, bilgisayarların, bilgisayarlarla çalışan makinelerin ve programlama

gücünün tümünün zamanla daha küçük ve daha hızlı olmasıdır. Transistörler mikroçiplere, işlemcilere ve

ufacık elektriksel devrelere gömülü basit elektronik açma/kapama düğmeleridir. Mikroçipler elektrik

sinyallerini daha hızlı işlemden geçirdikçe, bir bilgisayar daha verimli olur.

Yeni bilimsel buluşlar – daha küçük, kullanımı daha kolay, işleyişi daha hızlı, kullanımı daha verimli ve daha

düşük maliyetli ürünler tasarlamaya ve oluşturmaya yardımcı olabilir.

Tipik olarak donanıma, temiz teknolojiye ve biyoteknolojiye uygun. Temiz teknoloji belirgin enerji verimliliği

ıslahatı, sürdürülebilir kaynak kullanımı veya çevresel koruma aktiviteleri aracılığıyla olumsuz çevresel etkileri

azaltan herhangi bir süreç, ürün veya hizmete atıfta bulunur. Temiz teknoloji geri dönüşüm, yenilenebilir

enerji (rüzgar gücü, güneş gücü, biyoyakıt, su gücü,, vs.), bilgi teknolojisi, yeşil dönüşüm, elektrikli motorlar,

yeşil kimya ve aydınlatma ile ilişkili geniş bir teknoloji grubunu içerir. Biyoteknoloji biyolojik organizmaların,

sistemlerin veya süreçlerin çeşitli endüstriler tarafından hayat bilgisi ve tıbbi ilaçlar, ürünler ve çiftlik

hayvanları gibi materyaller ve organizmaların değerinin gelişmesi hakkında bilgi edinmeye uygulanmasıdır.



Piyasa İç Görüsü

Değer Zincirinin bozulması – Şirketler değil, değer zincirindeki bileşenler bozulur. Bozulma yeni teknoloji, iş

modelleri veya müşterilerin talep eğilimdeki değişimlerin sonucudur. Takımlar nereye bakılacağını bulmak ve

nasıl tepki verileceğine dair senaryolar oluşturmak için, iş stratejilerinin bütünlüğünü sistematik bir biçimde

irdeleyecek ve değerlendirecek bir araca ihtiyaç duyarlar.

İşi bileşenlerine parçalamak neyse ki fırsatları ve tehditleri ayırmaya ve işletmelerine bakarken görünmez

kalan potansiyel rakipleri daha açık bir biçimde görmeye yardımcı olur (çünkü yıkıcı rekabet sıklıkla bütünüyle

farklı yaklaşımlardan veya endüstrilerden ortaya çıkar – ve özdeş değer zincirli, teknolojili veya çekirdek

işletme modelli olanlardan değil)..

Deregülasyon - Deregülasyon bir endüstride hükümetin gücünün azaltılması veya tasfiye edilmesidir,

genellikle endüstride daha fazla rekabet yaratmak için. Yıllar boyunca, regülasyon taraftarları ile hükümet

müdahalesi karşıtları arasındaki mücadele piyasa şartlarının yönünü değiştirmektedir.

İnsanların nasıl çalıştığı, yaşadığı ve etkileşimde bulunduğu ve ne umdukları hakkındaki değişiklikler



MÜŞTERİ SEGMENTLERİ

BÖLÜM 4

Müşteri Segmentleri bir firmanın veya start-up’ın hedeflediği farklı insan gruplarını ve/veya kurumları ifade

etmektedir ve bir şirket farklı müşteri segmentlerine sahip olabilir. Müşteri segmenti iyi ve net bir şekilde

biliyor olmak girişimcilere her bir müşteri segmenti için en uygun olan, onların ihtiyaçlarını en iyi şekilde

karşılayacak olan ürün veya hizmet paketlerini, sunumlarını hazırlamayı mümkün kılar.

Ancak müşterilerin segmenti nedir? Müşteri segmenti belirli homojen faktörleri (ihtiyaçlar, hedefler,

beklentiler,…) içinde paylaşan bir tüketici (bireyler veya kurumlar) grubudur.

Müşteri segmentasyon süreci aşağıda belirtilenleri gerçekleştirmek için müşteri grupları arasındaki farklılıkları

tanımlamayı ve anlamayı hedefler:

Teklifiniz için en kar getirici segmenti seçmek için;

Belirli bir grubun ihtiyaç ve beklentilerini daha iyi karşılamak için;

Hedeflenen bağlılık stratejilerini geliştirmek için;

Piyasa bilgisini geliştirmek için.

İkitemelsegmentasyonhedefivardır: Rekabetçifarklılaşmavekarlılığıgeliştirme.

Rekabetçi farklılaşma, bir kurumun ürünlerini, hizmetlerini ve markalarını rakiplerinden farklı olarak

tasarlamak için kullanabileceği stratejik bir konumlanma taktiğidir. Pazarda cazip bir teklif yapmak

için bir işletme bir ürünün, hizmetin veya markanın yararlarını tüketicilere açık bir şekilde iletmeli ve

eşsiz niteliklerini diğer rakip ürünlerle karşılaştırmalıdır. Rekabetçi farklılaşmanın amacı, müşteriye

bir kurumun teklifinin, diğer benzer tekliflere kıyasla daha üstün olduğunu algılatmaktır.

Rekabetçi farklılaşma yoluyla, işletmeler, ihtiyaçları ve beklentileri tam olarak (veya hiç değil)

rakiplerin değer önerisi ile tatmin edilemeyen müşteri segmentlerine erişerek ürünlerinin kârlılığını

geliştirirler

Girişimciler birey veya firma gruplarını nasıl müşteri olarak ayırabilirler? Aslında müşteri segmentlerini

karakterize etmek için kullanılan özellikler çok geniştir ve farklı yönleri kapsar. Aşağıdaki bunlar üç ana

segmentasyonkriteri altında gruplandırılabilir:

Sosyo-demografik (yaş, cinsiyet, eğitim seviyesi, gelir, cinsel eğilim, vb.);

Coğrafya (ikamet yeri, şehir, kırsal kesim, turizm için tercih edilen bölgeler, vb.);

Psikoloji (eğilimler, beklentiler, hedefler, yaklaşımlar, vb.).



Eğer insanların ortak olan davranış, gereklilikler ve ihtiyaçları gibi özelliklere dayandırarak grupları

oluşturursanız doğru müşteri segmentlerini yaratmak kolaydır. Her defasında farklı müşteri segmentleri

tanımlanabilir ve oluşturulabilirsiniz. Hatırlanması gereken hususlar:

Farklı gereklilikler farklı değer önerilerini gerektirir;

Farklı kanalların kullanımı farklı müşterilere erişimi sağlar (mağaza, web sitesi ...);

Farklı etkileşim araçlarını (örneğin; telefon firmalarının müşteri destek hizmetleri vardır.) kullanmak

farklı müşterilere erişimi sağlar;

Farklı müşteriler Değer Önerisinin farklı yönleri için farklı ödeme şekillerini tercih ederler (örneğin;

tüccarlar nakit yerine POS’u kullanmayı)..

4.1 DeğerÖnerisiveMüşteriSegmentleriileilişkisi

İş modellerinde değer önerisi atıfta bulunduğu müşteri segmenti ile ilişkilendirilir çünkü o müşteri

segmentinin parçası olan insanların bir ihtiyacını, bir isteğini ve bir gereksinimini karşılayabilme

yeterliliğindedir. Ancak bu bir değer önerisinin tek bir müşteri segmentine uyduğu anlamına gelmez. Aksine,

bir değer önerisi farklı müşteri segmentlerine erişebilir, farklı ürünleri kapsayabilir veya farklı segmentlere

farklı değerler tanımlayabilir.

I-Phone örneğini ele alalım. Teknolojik olarak gelişmiş bir cihazdır ve moda statü sembolü olarak

görülmektedir. I-Phone farklı müşteri segmentlerine değer katmaktadır: etkili bir teknoloji ile işlerini yapmak

isteyenler ve bir statü sembolünce verilen toplumsal tanınma isteyenler.

Müşteri segmentasyonu farklı özelliklere göre yapılabilir ve böylece spesifik gruplar yaratabilir. Aşağıda bazı

müşteri segmentlerin bazı örnekleri yer almaktadır

Müşteri Segmentleri Meslek/İhtiyaçlar - Bu müşteri segmenti belirli bir işi yapmak veya çalışmak

veya bir ihtiyacı karşılamak için bir ürün veya hizmete ihtiyaç duyan müşterilerden oluşur. Örneğin;

iyi sağlık durumunu devam ettirme, seyahate çıkma, girişimde bulunma, Örnek olarak: iyi sağlık

durumu korumak, seyahate çıkmak, eğlenmek.

MüşteriSegmentiHiyerarşi - Müşteri Segment Sırası: Bu müşteri segmentinde önem ve uygunluk

müşteri için belirli olan bir işe yönelik verilmektedir. Özellikle işin ne kadar önemli olup olmadığı,

sıkla ya da ara sıra önem kazanıp kazanmadığı ve hangi kapsamda işin yapıldığı göz önünde

bulundurulur. İşin hiyerarşine göre hedef ve bütün kaynak model değişir. Örneğin; tanınmış bir

marka tarafından üretilen spor ayakkabı arzı sporcu için farklı “moda kurbanı” olarak tanınlar için

farklı bir sıraya sahiptir.

MüşteriSegmentleriAcılar - Bu müşteri segmenti ürün ve hizmetle ilgili sorunları olan tüketicileri

kapsar.Bu “acı” farklı etkenlerden ortaya çıkan hüsran ve memnuniyetsizlik hissidir: bir ürünün veya

hizmeti aşırı pahalı veya zaman alıcıdır; veya işlevsizdir ve amacına hizmet edemiyordur; ya da

kullanımının çok zordur…

MüşteriSegmentleriKazançlar - Bu müşteri segmenti belirli bir hizmet veya üründen bir kazanımı

olan müşterileri kapsar. Kazanım farklı şekillerde olabilir. Bu kazanımlar ciddi bir tasarruf şeklinde

olabilir; zamandan tasarruf olabilir; müşterilerin hayatını kolaylaştırabilir.



KarakterAkretipi

“Bugün sattığını üretmeye ihtiyacın var, ürettiğini satmaya değil. "

İş Modeli Kanvas’ı daha güçlü hale getiren müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri üzerine kurulu iş modellerini

inşa edebilmek için farklı seçenekler mevcuttur. Yapılacak ilk şey müşteriyi perspektifini göz önünde

bulundurmaktır. Bu perspektif sürekli değişkenlik gösterebilir: Neye ihtiyaç duyar? Zevkleri? Memnuniyetleri?

Duyguları? Sorunları neler? Hedefleri?, vb. Dünya lideri işletmeler sadece pazarın kendisinin yeterli

olmadığını anlamışlardır: Pazarı, piyasayı oluşturan bireylerin ve grupların istek ve beklentilerini bilmek,

tanımak gereklidir. Bu nedenle, bir start-up’ın ekibinde “insan uzmanı” (bir psikolog, bir antropolog veya bir

sosyolog) gibi hareket eden bir uzmana sahip olması katma değer katar.

Perspektifi değiştirme yeterli mi? Eğer müşterilerinizle empati kurmada çok çok iyi iseniz (ya da ekibinizden

biri öyleyse), yeterli olabilir. Aksi takdirde, bu konuda size yardımcı olabilecek başka spesifik araçları

kullanabilirsiniz. Bu kapsamda kullanılabilecek en uygun araçlardan bir tanesi Osterwalder’in (2012) çok satan

“World Business Model Generation” kitabında önerdiği Empati Haritasıdır. Son zamanlarda, yeni kitabında

“The Value Proposition Design sequel: How tocreateproductsandservicescustomerswant?” bir diğer araç

olarak Değer Önerisi Kanvas önerilir. Burada tanımlama süreci temel sorulara dair kılavuz bilgilerin kavranışını

araştırır. Osterwalder “ne kadar somut ve belirgin acılar ve kazançlar yaparsan, o kadar iyidir”i (ya da daha

basit bir deyişe zorlukları ve istekleri ne kadar belirgin ve somut belirtirsek o kadar iyidir.) bize adım adım

göstermektedir.

EmpatiHaritası

Müşterileriniz gerçekte kimler? Yeni bir iş yönetmek istiyorsanız en önemli sorulardan biri budur. Oldukça da

açık görünüyor: “Eğer poster satıyorsam; müşterilerim poster severler olacaktır.”

Evet, ama benim müşterilerim gerçekten kimler? Gerçekten ne düşünürler ve ne hissederler? Ne söylerler?

Ne yapıyorlar? Neyi görürler ve hissederler? Bunlar ”Karakter Arketipi”ni tanımlamak için girişimcilerin

soracağı tipik sorulardır. Ve gelişim süreci boyunca bunları tekrar ve tekrar sormanız gerekebilir.

Poster severler örneğine dönecek olursak; müşteriler hem bir temadaki bütün figürlere sahip olması gereken

“koleksiyoncu” yetişkinler; hem de “ödeme” yapmayan ama ödeme yapan müşterilerin (ebeveynleri, büyük

anne/babaları ya da akrabaları) “güdüleyicisi” veya “etkileyicisi gibi hareket eden çocuklar olabilirler. Bu

spesifik örnekte iki tür müşteri tipinin düşünceleri, duyguları, korkuları ve istekleri birbirinden tamamen

farklıdır. Bu iki gruba da aynı şekilde mi ürünler satmayı teklif edersiniz?



Görsel düşünme alanında aktif olarak danışmanlık hizmeti veren XPLANE (http://www.xplane.com/about/), iş

modeli tasarımı için oldukça önemli, kullanışlı ve yenilikçi olan “Empati Haritası”nı oluşturmak için bu

sorulardan yola çıktı. Aslında iş modeli oluşturmak hedeflenen müşteri segmentinin takibi kapasitesini ifade

etmektedir. Belli bir grubun demografik özelliklerinin ötesinde, Empati Haritası girişimcilere müşterilerinin

yerine geçmede ve müşterilerinin çevrelerinin ne olduğunu sormada yardımcı olur, pazarın onlara

sunduğundan başka onların ne gördüğünü, eğilim ve davranışlarının ne olduğunu, neyin onlar için önemli

olduğunu, onları endişelendiren şeylerin ne olduğunu, sorunlarının ne olduğunu, arzularının ne olduğunu…

Şekil 11. Empati Haritası Şablonu

Empati Haritası Nasıl Kullanılır?

İlk adım start-up’ın ulaşmayı hedeflediği olası müşteri segmentlerini tanımlamak ve belirlemek için takım

içinde bir beyin fırtınası yapılmasıdır. Bunları, sonunda birini seçeceğin üç gelecek vadeden adaya kadar

daraltabilirsiniz. Bir isim ve (gelir, medeni durum, yaş, vb.) demografik özellikler verin. Son olarak da

yukarıdaki haritayı kullanarak ve aşağıdaki altı soruya cevap vererek bir profil oluşturun:

1) Ne görüyor? Çevresi nasıl? Arkadaşları kimler? Her gün hangi tekliflerle karşılaşıyor? Hangi sorunlarla

düzenli olarak karşılaşmakta?

2) Ne hissediyor? Arkadaşları ve partneri ne söylüyor? Karalarında kimin daha çok etkisi var ve nasıl?

Hangi iletişim kanalları üzerinde daha yüksek etkiye sahip?

3) Ne düşünüyor ve neyi gerçekten deniyor? Onun için ne gerçekten önemli (Belki toplum içinde kabul

etmeyeceği şeyler de olabilir)? Hangi duygular yönlendiriyor? Geceleri onu ne uykusuz bırakıyor?

Hayalleri ve beklentileri neler?

4) Ne söylüyor ve ne yapıyor? Başkaları ona ne diyor? Gerçekten hissettikleri ve düşündükleri ile

söyledikleri arasındaki olası çatışmalar neler?



5) Onun için güçlükler ve acılar neler? En büyük umutsuzluğu ne? Kendisi ile ihtiyaçları ve erişmek

istedikleri arasındaki engeller neler? Yüzleşmekten korktuğu riskler neler? 6) Onun için ne bir “kazanım”dır? Neyi elde etmeyi ister ya da neyi elde etmeye ihtiyacı vardır? Başarıyı

nasıl ölçer? Hedeflerine ulaşabilmek için hangi stratejileri uygular?

4.2 PiyasaTürü

Farklı ürün ve hizmet işlemlerinde yer alan farklı müşteri tiplerine göre farklı piyasa tipleri vardır. Piyasa

türüne bağlı olarak, şekil ve işlevsellik açışından iş modelleri radikal bir biçimde değişiklik gösterir. Piyasalar

temel olarak farklı türlere ayrılabilir: var olan pazar, yeniden segmente edilmiş piyasa, yeni paiyasa ve (bazı

durumlarda) klon piyasa.

Şekil12.PiyasaTürleri

Dahası, eğer işlemler iki firma/şirketi ilgilendiriyorsa, kurumsal müşteriler piyasası ile karşı karşıyayızdır,

geleneksel olarak “İşletmeler Arası” (B2B) şeklinde adlandırılır. Eğer firma/şirketler bireylere satış yapıyorsa

piyasa tüketici müşterilerdi, geleneksel olarak “Firmadan Müşteriye” (B2C) diye adlandırılır. Tam bir ürün

veya hizmet işlemi için İşletmeler Arası ve Firmadan Müşteriye yaklaşımlarını bir araya getiren e-ticaret

modeli yeni bir yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır. Bu yeni trend Çok Yönlü Piyasa ya da “İşletmeler Arası ve

Firmadan Müşteriye” (B2B2C) olarak adlandırılır ve teoride karşılıklı faydalı getirici hizmet ve ürün dağıtım

kanalları yaratılmaktadır

Kurumsal Müşteriler / İşletmeler Arası (B2B) - Bu piyasa türü ticaret ortakları aralarındaki ürün veya hizmet

alışverişini ifade eder ve hazırlanmış bir ürünün son tüketiciye satılmasından önceki endüstriyel değer zinciri

içinde yürütülen tüm alışverişleri de ifade edebilir. Tipik alışverişler veya İşletmeler Arası ilişkiler bir

işletmenin tedarik, planlama ve üretim izleme için veya ürün geliştirme faaliyetleri için tedarikçileri ile olan

ilişkileridir. İşletmeler Arasındaki alışveriş hacmi tüketicilerle olan alışverişten çok daha yüksektir.



Somut örnekler: imalatçı ve toptancı arasındaki ilişki; bir tavuk üretim çiftliği şirketinde ürünlerini satan tavuk

gıda sanayindeki bir işletme.

Terim aslında şirketler arası ticari faaliyetleri (ayrıca “kurumsal satışlar” olarak da adlandırılır) tanımlamak için

kullanılabiliyor olsa da piyasa türü sadece pazarlama ile ortaya çıkan ürün veya hizmetlerin alışverişini değil

şirketler arası pazarlama faaliyetlerini de kapsar.

Tüketici Müşteriler / Firmadan Müşteriye (B2C) - Bu piyasa türü üretici (işletmeci firma) ve tüketici (bireyler)

arasındaki ürün ve servis alışveriş ilişkisi üzerinden tanımlanmaktadır. Bu tür ürün veya hizmet piyasasında

temel bir özellik vardır: işletmeler belirli müşterilerin ihtiyaçlarına, acılarına ve elde etmeyi istediklerine cevap

olacak ürün ve hizmetleri sunuyorlar.

Çok Yönlü Piyasalar / İşletmeler Arası ve Firmadan Müşteriye (B2B2C)- Bu piyasatürü diğer ikisini de kapsar.

Bir diğer değişle, içinde hem B2B hem de B2C vardır. Çök Yönlü Piyasalardaki bu özellik nedeniyle, bu piyasa

türü birbirinden bağımsız olarak gelişen farklı iş modellerini içinde barındırır. Çok yönlü piyasanın tipik bir

örneği BİT (Bilişim ve İletişim Teknolojileri) piyasasıdır: Bu sektörde, büyük firmalar hem bireysel tüketicilere

hem de üretim süreçlerinde bilgisayarları kullanan diğer firmalara satış yapmaktadırlar.



DAĞITIM KANALLARI

BÖLÜM

5

Bu bölüm bir start-upın her bir müşteri segmentine yaklaşmak ve ulaşmak için, ve değer önerisini sunmak ve

dağıtmak için kullanabileceği iletişim kanallarını tanımlamaktadır. Belli bir müşteri segmenti için belli dağıtım

kanalını seçmek iş modelinin gelişiminde ve etkililiğinde önemli bir rol oynar çünkü gelecekteki işin ekonomik

gelirini büyük oranda etkiler. Ürün ve hizmetleri doğru kişilere ve hedef kitleye ulaştırmak başarılı bir iş

modelinin en önemli unsurlarından biridir.

Bir dağıtım kanalının iş modeli üzerinde sahip olduğu etkiden dolayı, start-up ekipleri veya potansiyel

girişimciler:

Doğrudan, dolaylı, orijinal donanım üreticisi (ODÜ) gibi çeşitli dağıtım kanallarını anlayabilmeli ve

tanımlayabilmeliler;

Fiziksel ve sanal kanallar arasındaki farkları açıklayabilmeliler;

Dağıtım kanallarının ekonomik boyutlarını (maliyetler ve faydalar) tanımlayabilmeli ve analiz

edebilmeliler;

Kendi start-up iş modeli için en karlı dağıtım kanalını tanımlayabilmeli/seçebilmeliler.

Ayrıntılı olarak, bir dağıtım kanalı müşterilerinizin kendilerine nasıl ulaşılmak istediğini tanımlar. İletişim,

dağıtım ve satış kanalları bir şirketin müşterileri ile bağlantısını oluşturur. Kanallar tüm müşteri deneyimi

boyunca önemli rol oynayan müşteri temas noktalarıdır. Bu anlamda bir dağıtım kanalı bir takım işlevlere

sahiptir:

Bir şirketin ürün ve hizmetleri hakkında müşteriler arasında farkındalığı artırma;

Müşterilere bir şirketin değer önerisini değerlendirmede yardım etme;

Müşterilerin belli ürün ve hizmetleri almalarını sağlama;

Müşterilere bir Değer Önerisi sunma;

Müşteri hizmet desteği sunma.

5.1 FizikselekarşıSanalDağıtımKanalları

Farklı dağıtım kanallarını anlamanın en iyi yollarından biri genel olarak ticaretin nasıl başladığı üzerine

düşünmektir. Tarihsel olarak ticaret, resmi ya da gayri resmi, arabalar, besin maddeleri gibi fiziksel ürünleri

yaparak ve dağıtarak başladı. Bu, insanların buluştukları, tokalaştıkları ve birbirlerinin gözünün içine baktıkları

doğrudan satışlarla hizmet ve ürünlerini dağıttıkları anlamına gelir. 20 yüzyılın ortalarında sigorta, hisse gibi

fiziksel olarak var olmayan ürünleri satmaya ve almaya başladığımız için ticaret yapma şeklimizde bir değişim

oldu. Bunlar fiziksel kanallarla dağıtılma ama fiziksel olarak gerçek dünyada yoklardı, somut değillerdi.



1990’ların ortasından sonra, internetin ortaya çıkışıyla, iyi bilinen Amazon, Zappos, Netflix gibi online mağaza

/platformlar veya sanal kanallar aracılığıyla fiziksel ürünleri dağıtmaya başladık. Daha yakın zamanlarda (21.

Yüzyılın başlangıcından beri) Facebook, Google ve Twitter gibi fiziksel olarak var olmayan ürün veya hizmetler

ile yeni bir trend ortaya çıktı ve sanal olarak dağıtıldı. Sanal kanal kişiselleştirmeyi ve optimizasyonu

kolaylaştırır ve hem ürünü hem de kanalı derhal değiştirme fırsatı verir.

Tablo 4. Fiziksel Dağıtım Kanalının Avantajları ve Dezavantajları

Avantajar Dezavantajlar

Müşteri bilgisi, özellikle. BÜYÜK müşteriler

Daha iyi/uzman/teknik ürün bilgisi

Şirket ve üründe sadakat, gurur

Senin için çalışırlar—kontrol

Oldukça odaklı/toplam akılpayı

Muhtemel yüksek Yatırım Getirisi

Ticareti tekrarlar

Hizmet sunabilir

Marka imajını kontrol eder, pozisyon alma

Daha az pahalı, acentalardan daha karlı

Daha hızlı iletişim

Çok pahalı, bir çok ürün/hizmet için veya bir çok

müşteri için uygun değil,

Sınırlı alan

Sınırlı ağ

Genel değerlendirmeden yoksun

Müşteri memnuniyetine değil de kar payına

odaklanabilir

Geniş bir müşteri tabanına hitap edemeyebilir

İşe alma ve eğitim için büyük özveri

Bazen müşteriyi gereğinden fazla tanır

Geniş alanlar iletişimi sınırlandırabilir

Tablo 5. Online Dağıtım Kanalının Avantajları ve Dezavantajları

Avantajar Dezavantajlar

Düşük maliyet, sabit gider

Daha yüksek kar potansiyeli

İstenilirse direkt küresel, geniş teşhir

Daima güncel

Segmentleri hedef alabilir

Müşteri için direkt ulaşım, uygunluk

Kullanımı kolay

Diğer sitelerle karşılıklı satılabilir

Doğru sitelerde yüksek görünürlük elde edebilir

365 gün 7/24 açık

İyi bir müşteri geribildirim/arama kaynağı

Daha iyi güvenlik

Daha az veri giriş hatası

“ücretsiz” müşteri danışması

Tanımlama bilgileri

Müşterileri eğitir

Müşteri dostu olabilir

Sınırlı hedef (herkes sahip değil ya da alışveriş için

kullanmayacaktır)

Birebir etkileşimden yoksun, kişisel değil

Spam/yasalar

Güvenlik sorunları, güven

65 üstü piyasayı kaçırır

Büyük bir lojistik yatırım ister (envanter yapma,

depolama, paketleme, nakliyat, kayıt tutma,

faturalama, Yönetimsel Kayıt)

Üç tık kuralı

İnsan iletişimi yok, kişisel değil

Fiyat odaklı müşterilerle sınırlı

Dolandırıcılık korkusu, kimlik hırsızlığı, güvenlik

Ürün sınırlılıkları

Alım sonrası hizmet eksikliği

Büyük çoğunluğa

Ürüne dokunamama, hissedememe, koklayamama,

rengine dair endişeler, somut değil



Kanal

Şekil 13. Farklı iş modelleri için farklı dağıtım kanalları örneği

5.2 Bir Dağıtım Kanalı Seçme

Bir dağıtım kanalı seçme süreci içinde bir start-up ekibinin veya girişimcinin cevaplaması gereken iki önemli

soru vardır “Ürününüzü nasıl satmak istersiniz?” ve “Müşteriniz ürününüzü nasıl satın almak istiyor?”.

Potansiyel itibariyle ikinci soru birinci sorudan daha önemlidir.

Ürün veya hizmetinizin müşterinize ulaştırılmasını aşağıdaki şekillerde isteyebilirsiniz

Kendileri;

Bir başkası aracılığıyla;

Perakende ortaklar aracılığıyla;

Toptan satış aracılığıyla;

Diğer hizmetlerle ve ürünlerle birlikte.

Müşteriniz ürününüzü sizin kanalınız aracılığıyla aşağıdaki şekillerde almak isteyebilir

Aynı günde;

Nakledilmiş ve kurulmuş;

Yüklenmiş;

Diğer ürünlerle birlikte.

Fiziksel

Bitler

Web Fiziksel

- Hızlı Süreç ve Müşteri

geliştirme

- En hızlı müşteri ve ölçek

edinme

- Google

- Twitter

- Facebok

- Zynga

- Hızlı Müşteri Geliştirme

- Lojistik, nakliye ve üretim

kritik

- Müşteri hizmeti

- Zappos

- Amazon Cafepress

- Daha uzun Müşteri

geribildirim

- Ölçeklendirme için geniş

sermaye gereksinimlerine

ihtiyaç duyabilir

- Arabalar

- Güneş panelleri

- Rüzgar Türbini

- Kitap mağazaları

- Hızlı Süreç ve Müşteri

Geliştirme

- Geleneksel satış kanalları

donanım gerektirebilir

- Microsoft

- SAP

- Oracle

Ürün



Web Dağıtım Kanalları

Web dağıtım kanalları sadece internet kullanan bir araç değildir ayrıca mobil aplikasyonları ve bulut

teknolojisini de kapsar. Farklı iş modelleri için web dağıtım kanalı örnekleri aşağıda sunulmaktadır:

Özel e-ticaret web sitesi – iş organizasyonuna ait bir web sitesini iletişi, satış ve müşteri desteği için

kullanma;

Uygulama-Dükkanı (APP-Store) Platformu – uygulama mağazaları (Android, Apple, Microsoft, v.b)

işletim sisteminin mobil aletlere mobil uygulamalar (APPs) sağlar;

2-Aşamalı dağıtım – üreticilerden ürün alıp satma. Amazon, Wal-Mart, vb. Bu yaklaşımı kullanan iç

modellerinin örnekleridir;

TOPLAYICI – iş modeli dikey piyasa yaklaşımı benimser ve farklı müşteri ve tedarikçiler için tek bir

satış noktası olarak hareket eder. LendingTree ve Zappos bunun örnekleridir;

Sosyal Ticaret - Sosyal etkileşimi destekleyen sosyal medyayı ve ürün ve hizmetlerin online alış ve

satışlarına yardımcı olan kullanıcı katkılarını kapsayan e-ticaret iş modelinin çok spesifik bir alt

kümesidir. Daha kısa ve öz bir şekilde, sosyal ticaret e-ticaret hareketleri bağlamında sosyal ağların

kullanılmasıdır. En bilinen örneklerinden biri Facebook’u sosyal ticaret olarak kullanan Facebook ve

Zynga’dır;

Flash Satışlar – bu da bir web sitesinin 24 ila 36 saatlik bir zaman periyod için tek bir ürünü satışa

sunduğu ve potansiyel müşterilerin (üye olarak kayıtlı) eposta veya sosyal ağlar aracılığıyla online

teklif ve davetiyeler aldığı bir e-ticaret iş modeli alt kümesidir. Groupon veya LivingSocial bu

yaklaşımı kullanan iş model örneğidir..

Birçok başarılı start-up düşük maliyet nedeniyle ilk aşamada bu dağıtım kanallarından birini kullanmaktadır ve

daha sonra ticaret faaliyetlerini diğer kanallara doğru (online veya fiziksel) genişletmektedirler. Start-up

ekipleri ve girişimciler için, bir çok kanalı üstlenmek düşük maliyetli olmayacağı için bir iş modelini test

etmeye başlarken bir veya iki kanal seçeneğine odaklanmak önemlidir. Bu anlamda sorulacak önemli bir diğer

soru: benim start-upım için BİRİNCİ dağıtım kanalı ne olmalıdır?

Fiziksel Dağıtım Kanalları

Fiziksel dağıtım kanalları üretim merkezinden müşterilere hazır ürünün tedarikine dair bir takım faaliyetleri

kapsar. Toptan, perakende veya orijinal donanım üreticisi gibi bir çok satış kanallarını kapsar ve müşteri

hizmeti, envanter, paketleme, sipariş hazırlama, nakliye veya lojistik gibi diğer kritik alanlarda etkileri vardır.

Ürünlerin toplam “piyasa bütçesinin” neredeyse yarısından fazlasına karşılık gelen fiziksel dağıtım süreci

işletme müdür ve sahiplerinin dikkatini gerektirmektedir.

Belli bir iş modeli için fiziksel dağıtım kanallarının önemi ürün türüne ve müşteri memnuniyeti için

gerekliliğine göre değişiklik gösterecektir. Örneğin, bazı durumlarda, sipariş sevkiyatını desteklemek için

ürünleri yerleşim birimlerinde sahneleme ve ürünü taşımak için hızlı ve uygun bir yol bulma dinamik



piyasalarda şirketlerin başarılı olmalarını sağlar. Farklı iş modelleri için farklı dağıtım kanallarıßnın örnekleri

aşağıda sunulmaktadır:

Web/Online – Üreticiler sıklıkla müşterileri şirket web sitesi ile ulaşırlar.

ODÜ (Orijinal Donanım Üreticisi) – geçmişte farklı bir anlamı olmasına rağmen, zaman içinde bu

terim bir üreticinin ürünlerinin marka ismini değiştirip nihai müşterilere satma işindeki şirketleri

tanımlamak için kullanılmaktadır. Bunun güzel bir örneği bir ODÜ’nün bir tedarikçinin ürünlerini

alıdığı ve hiç bir modifikasyon yapmadan tekrar sattığı hardware sektöründeki uygulanan

deneyimlerdir. Alternatif olarak, tekrar satış için tedarikçinin ürünleri ile kendi teknolojini bir araya

getirebilir. Örnek, Acme İmalat Şirketi IBM bilgisayarlarına güç kablosu yaparsa, Acme bir ODÜ’dür.

SistemEntagratörü – tamamlayıcı alt sistemleri bu alt sistemlerin bir arada düzgün bir şekilde

çalışmasını sağlayacak şekilde bir bütün haline getirmede uzmanlaşan kişi veya şirkettir. Sistem

entegratörleri bir çok alanda çalışabilirler ama bu terim genellikle bir işletmenin farklı

tedarikçilerden hardware ve software ürünlerini bir araya getirerek müşterileri için bilgisayar

sistemleri yaptığı bilgi teknolojisi alanında (ayrıca savunmada ve medya endüstrilerinde) kullanılır.

Bir örneği SAP’tır.

Katnma Değerle Pazarlayan - var olan bir ürüne özellik veya hizmet ekleyen ve daha sonra entegre

bir ürün veya “anahtar-teslim” ürün olarak (çoğunlukla nihai kullanıcılar) tekrar satan bir şirkettir.

Bu uygulama yaygın olarak bir katma değerle pazarlayanın software uygulamasını tedarik edilmiş bir

bir hardware ile birleştirdiği Bilgi Teknolojisi endüstrisinde veya elektronikte sıklıkla görülür.

DirektSatışGücü – tipik olarak bir çalışan veya eşfinansman tarafından belli bir perakende

noktasından küçük gruplara veya bireylere yüz yüze satış yapmaya odaklanır ve maliyetleri

düşürerek satışları artırmanıza yardımcı olur. Ayrıca ürünlerin direct kişisel sunum ve gösterimi

avantajına sahiptir.

Distribütörler– bir işletmenin rekabetçi niteliği olmayan ürünleri veya ürün grubunu aldığı ve

perakendecilere veya direkt nihai kullanıcılara veya müşterilere sattığı bir iş modelidir. Bu nedenle

bir distribütör bir ürünün üreticisi ile dağıtım kanalındaki veya tedarik zincirindeki bir diğer işletme

arasındaki bir aracıdır.

Bayiler – toptan ve/veya perakende tekrar satış için bir üreticiden veya distribütörden ürün alan bir

birey veya işletmedir. Distribütörün tersine, bayiler ticari faaliyetlerde doğru bir iş ortağıdır bir

acenta değil.

Perakendeciler/Tüccarlar – bir kitle pazarı perakendecisi geniş çeşitlilikteki müşterileri cezbeden

makul fiyatlı ürünleri satan bir şirkettir. Dayanıklı, yüksek kalite ürün satmaları veya fevkalade



müşteri hizmetleri ile tanınmazlar, amamüşteri taleplerini ve ihtiyaçlarını makul fiyatlarla karşılarlar.

Kitle pazarı perakendecilerine örnek olarakTarget, Sam's Club ve Best Buy gibi büyük mağazalar veya

Amazon gibi e-perakendeciler verilebilir.

Genel olarak, dağıtım kanallarının beş farklı aşaması vardır. Her biri aşamaların hepsini veya bir kaçını

kapsayabilir. Direkt dağıtım kanalları ile dolaylı olanları ayırabildiğimiz gibi kendi dağıtım kanallarımız ile

ortakların dağıtım kanallarını da ayırt edebiliriz. Bir Değer Önerisini piyasaya sunmada ve başarılı bir iş

modeline sahip olmada müşterilerin nasıl ulaşılmak istediklerine dair memnun edilmeleri için Kanalların

doğru karışımı bulmak önemlidir.

Bir start-up müşterilerine kendi kanalları aracılığıyla, ortaklarının kanalları aracılığıyla ya da ikisinin karışımı ile

ulaşmayı seçebilirler. Kendi dağıtım kanalları kurum-içi satışları veya bir web sitesi gibi direkt olabilir

organizasyon tarafından çalıştırılan perakende mağazaları gibi dolaylı olabilir.

Ortak dağıtım kanalları dolaylıdır ve toptan satış kanalı, perakende, veya ortağa ait web siteleri gibi bir çok

seçeneği kapsar. Yine de, ortak dağıtım kanalları daha düşük marja yol açar, ama kurumun erişim alanını

genişletmesine ve ortağın piyasa bilgisinin yanı sıra güçlerinden ve halihazırda var olan icraatlerinden ve

ağlarından faydalanmasını sağlar. Kendi dağıtım kanalları ve özellikle de direkt olanlar daha yüksek marja

sahiptir, ama bunları devreye sokma ve kullanma/elde tutma pahalıya mal olabilir. Sır, mükemmel bir müşteri

deneyimi yaratacak ve gelirleri maksime edecek bir şekilde farklı dağıtım kanalları arasında doğru dengeyi

bulup bir araya getirmektir.

5.3 Dağıtım Kanallarının Maliyetleri ve Faydaları

Dağıtım kanalları komisyon, satış fiyatının yüzdesi ve indirimli alımlardan karşılanır ve satış ve dağıtım

kanallarının özünde olan finansal maliyet ve faydalardır. Şu soruyu cevaplandırır: Tüm müşteriler eşit olarak,

şirketimizin bir başkasına karşı belli bir kanal aracılığıyla satış yapması neye mal olur? Her bir dağıtım

kanalının maliyet ve faydalarının analiz edilmesi ile hangi kanalların en fazla karlılığa götürdüğü ortaya çıkar.

Bir örnek: Quivora Şirketi su geçirmeyen ve darbeye dayanıklı cep telefonu kılıfı satmaktadır. Kılıfın

perakende satışı 40€ ve üretim maliyeti 10€. Şirket her yıl 1 milyon birim kendi e-ticaret sayfasından ve 1

milyon birim de ülke çapında perakende distribütör ağı ile satmaktadır. Kendi web sitesi aracılığıyla, sattığı

her bir kılıf üzerinden 30€ brüt kar yapar, toplamda 30€ milyon kar. Perakende distribütör ağı aracılığıyla,

şirket yine 30€ brüt kar yapar ama distribütörlere 10€ indirim teklif etmek zorundadır ki bu sadece 20€

milyon kar demektir.

Doğrudan Satışlar – Doğrudan satışlar doğrudan müşterinize gidip ürün veya hizmetlerinizi satmanız

anlamına gelmektedir. Müşterinizi telefonla arayabilirsiniz, yüz yüze görüşebilirsiniz veya e-posta bile

kullanabilirsiniz. Şirket ile muhtemel müşteri arasındaki iletişim doğrudandır. Doğrudan satışın en yaygın

örnekleri Amazon.com veya kendi siteniz gibi bir web sitesi veya doğrudan posta pazarlaması aracılığıyla

tezgahtan müşterinizesatış faaliyetinin yapılmasıdır.



Doğrudan satış stratejisinin temel bir yararı müşteri üzerinde yüksek etkiye sahip olmanızdır ve doğrudan

iletişim sayesinde müşterinizin ürün veya hizmetiniz hakkında ne hissettiğini tam olarak bilirsiniz.

Şekil 14.Doğrudandağıtımkanallarınınekonomimodeli

Üçüncü tarafların yokluğundan dolayı müşteri tarafından ödenen toplam fiyattan edinilen kar marjı daha

yüksek olacaktır. Son fiyat daha düşük olabilir.

Örnek:

Ürünün liste fiyatının $100 ve indirimin % 10 olduğunu varsayalım.

Gelirimiz $90.

Ürünlerin üretim maliyeti de $33 olsun.

Ürün Satışı (ÜS), İdari harcamalar ve Ar-Ge Maliyeti $20 olsun.

Bu, karımızın $37 olması anlamına gelir.

Dolaylı Satışlar – Dolaylı satışlarda bulunurken bir start-up bir çeşit aracı kullanır ve müşteri ile direkt

iletişime geçmez. Aracı yeniden satıcı, yetkili bağımsız satış acentası veya bir distribütör bile olabilir. Dolaylı

satışların en yaygın örnekleri iştirakler veya bir yeniden satıcı aracılığıyla yapılanlarıdır. Avon veya yerel bakkal

dükkanından alınan her hangi bir ürün örnek teşkil eder.

Dolaylı satışların bir yararı yüzlerce veya binlerce satış temsilcisini işe almadan veya satış noktaları olmaksızın

şirketin coğrafi olarak ulaşım alanına genişletebilmesidir. Bir diğer yararı satış maliyetlerinin yeniden satıcının

başarısıyla doğrudan orantılı olmasıdır.



Şekil 15. Dolaylı dağıtım kanalı ekonomi modeli - Aracı

Müşteri tarafından ödenen toplam fiyattan edinilen kar marjı doğrudan satış stratejisiyle karşılaştırıldığında

daha düşüktür ve müşteriye son fiyat daha yüksek olabilir.

Örnek:


Yeniden satıcı için 20$ diyelim.

Gelimiz 70$.

Ürünlerin üretim maliyeti de yine 33$ olsun.

İdari harcamalar ve Araştırma Geliştirme maliyetinde değişiklik yok ama Ürün sarışının maliyetinde var

çünkü bu kez aracı kullanıyoruz. Bu nedenle Ürün Satışı + İdari Masraflar + Ar-Ge Maliyeti 22$ olsun.

Karımız 22$’ dır

Şekil 16. Dolaylı dağıtım kanalı ekonomi modeli – Distribütör ve Aracı

Müşteri tarafından ödenen toplan fiyat üzerinden edinilen kar önceki kanallara kıyasla daha düşük olacaktır.

Bu nedenle son fiyat daha yüksek olabilir.



Örnek:


Yeniden satıcı için 20$ diyelim.

Ve 10$ da distribütör için.

Gelirimiz 60$.

Ürünlerin üretim maliyeti de yine 33$ olsun.

İdari ve Ar-Ge maliyetinde değişiklik yok ama Ürün Satış maliyetinde var çünkü yeniden satıcı

kullanıyoruz. Bu nedenle Ürün Satışı + İdari + Ar-Ge Maliyeti 15$olsun.

Karımız 12$’dır

Kanal Ekonomisi: ODÜ- Örnek olarak bir hardware Orijinal Donanım Üreticisi (ODÜ) bir tedarikçinin ürününü

– sunucu veya depolama sistemleri örnek olabilir – alabilir ve marka ismini değiştirebilir ve tedarikçinin

ürününü değiştirmeden tekrar satabilir. Alternatif olarak tekrar satış için kendi teknolojisi ile tedarikçinin

ürünlerini bir araya getirip paketleyebilir. IBM ve HP gibi tedarikçiler bu tür hardwareODÜ’lerin ihtiyaçlarına

hitap eden kanal programları önerebilir. Zaman zaman büyük hardware tedarikçileri kendi ürünlerini

tamamlamak için kendileri ODÜ düzenlemelerine girişebilir.

Şekil 17. ODÜ dağıtım kanalı ekonomi modeli

ODÜ’de gelirimiz bir başka şirket için yapılan Ürünlerin Maliyetine karşılık gelir.



MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

BÖLÜM

6

Bu bölüm bir şirketin belirli müşteri segmentleriyle kurabileceği ilişkilerin tiplerini açıklamaktadır. Bir şirketin

tercih ettiği müşteri ilişkileri, şirketin iş modeline dayanır ve genel müşteri deneyimini büyük ölçüde etkiler.

Farklı müşteri segmentleri, müşteri yakalamak, onları tutmak ve büyütmek için eylemler üzerine odaklanan

farklı müşteri ilişkileri türlerini gerektirebilir.

Start-up ekipleri ve potansiyel girişimciler:

Kurulması gereken uygun ilişki türlerini belirleyebilmeliler,

Müşteri ilişkilerini etkileyen motivasyonları belirleyebilmeliler,

Alma / koruma ve büyütme stratejisini anlayabilmeli ve tasarlayabilmeliler, Müşteri kazanımını tahmin edebilmeli ve maliyetleri koruyabilmeliler.

Bu aşamada kullanılacak önemli bir araç, Start-up ekipleri ve potansiyel girişimcilerin müşterileri yakalamak,

tutmak veya büyütmek için taahhüt edecek faaliyetleri veya eylemleri belirleyecekleri Çift HuniliKanvas’dır.

6.1 Müşteriyi Elde Etmek, Tutmak ve Büyütmek

Müşterileri elde etmek, tutmak ve büyütmek müşteri ilişkilerinin üç önemli kısmıdır, ama bunlarla ne demek

istiyorlar?

Elde Etmek: Müşteri edinme maliyetlerini düşürürken farkındalık ve edinim taktiklerini tanımlamak

ve kullanmak

Tutmak: Sadakat programları, ürün güncellemeleri ve geliştirilmiş kaliteli hizmet vasıtasıyla

yıpranmayı azaltmak ve müşterileri korumak

Büyütmek: Yükseltme satış, yeniden satış ve çapraz satış gibi farklı yaklaşımı kullanarak müşteri ömrü

değerini artırmak



Şekil 18. Çevrimiçi kanallar için Çift HuniliKanvas Örneği

Kaç tane huni türü vardır?Seçeneğin fiziksel veya çevrimiçi / dijital kanalları kullanıp kullanmadığına bağlı

olarak, farklı iş modelleri için kullanılabilen en az iki farklı Çift HuniliKanvas vardır. Çift HuniliKanvas olma

mantığı aynıdır: müşterileri nasıl elde edersiniz, nasıl tutarsınız ve büyütürsünüz, ancak stratejiler

farklılaşacaktır.

FizikselKanallar Online/dijitalKanallar

Şekil 19. Fiziksel ve çevrimiçi / dijital kanallar için iki adet ÇiftHuniliKanvas

İki huni arasındaki farklılıkları anlamak için bazı ilgili tanımlar aşağıda sunulmaktadır:

Müşteriye Ulaşmak

Farkındalık Tekniği - Potansiyel müşterilerin ürün veya hizmetiniz hakkında bilgi sahibi olmalarını

sağlar (Bir TV reklamında ‘yeni bir hava yolunun’ ya da bir radyonun şöyle bağırdığını düşünün, “Şimdi

ucuza uçabilirsiniz”). İnsanları ürün veya hizmet hakkında düşündürtür ve daha fazla bilgi edinmek

için ilgilerini uyandırtır.

İlgi - Birey hareket etmeye hazır olmasa dahi iletinin artık göz ardı edilmediği anlamına gelir.İnsanlar,

‘’ilk farkındalık çabaları yüzünden düşük maliyetli havayollarını bir ara denemeliyim" derler. Bu kişiyi

bir kez daha itme, değerlendirme aşamasına getirebilir.



Düşünce - Mesaj yeterince güçlü olduğunda veya düşünceye yol açabilecek ikna edici bir teklif

içeriyorsa ilgiyi takip eder, “Gelecek ay Florida'ya giderken JetBlue'yu neden kullanmayayım?”.

Potansiyel alıcılar, ürün veya hizmeti tepsiye koymak konusunda hevesli ve istekli olurlar. Bu

düşünce, sunulduğu yerdeki ücretsiz deneme biçimini alabilir.

Satın Alma- Düşünce safhasını takip eder ve etkin bir şekilde müşterilerin ürünü veya hizmeti satın

alma faaliyetlerinin arzulanan sonucudur.

Müşteriyi Büyütmek

Çapraz Satma Programları - Bir ürün veya hizmeti satın alan alıcıları, başlangıçta sunulan ana ürünün

veya hizmetin bir şekilde tamamlayıcısı olan komşu ürün veya hizmetleri satın almaya teşvik eder.

Örneğin kağıt, kalem ve diğer ofis ürünlerini satın alan alıcılara toner kartuşları için daha iyi koşullar

sunmak gibi.

Yükselen Satış Programları - Daha üst düzey ürün veya hizmetlerin "daha" birimlerinin satın

alınmasını teşvik edin. Örneğin, tek kartuş yerine tonerin satın alınması veya toner ile birlikte

fotokopi makineleri, faks makineleri ve diğer büro makineleri satın alınması gibi.

Bir sonraki satış programları – Bir sonraki siparişe veya sonraki siparişlere konsantre olun, yani; ‘Bir

şirket toner sağlamak için uzun vadeli bir sözleşme yapmaya teşvik edebilir mi?’ , ‘Kopyaları koymak

için müşteri zarflarını satabilir mi?’ ya da ‘Birincil ofis ürünleri tedarikçisi olabilir mi?’.

Ayrıştırma - Bazen gelir artar. Bir ürün karmaşık veya çok özellikli ise, her biri ayrı olarak satılan

birçok ürüne bölün. Bu, hizmetler alanından ziyade birçok teknoloji, yazılım ve endüstriyel ürün

alanlarında iyi çalışıyor, ancak hizmetler sektöründe de mümkün.

Müşteri tavsiyeleri - Viral pazarlamanın en yaygın türüdür, ancak gerçek müşterilere sahip oluncaya

kadar açıkça başlayamazlar (bu nedenle ‘büyütmek’ bölümünde tartışılır). Viral pazarlama, diğer

mutlu müşterilerden başka müşterilere tavsiyelerini teşvik eder. Mümkün olan en geniş kitleler

arasında dikkat çekin. YouTube gibi araçları ve katılabileceğiniz konferansları düşünün ve belki de

daha geniş kitlelere ürün veya hizmeti konuşun veya tanıtın. Takımınızı, bir ürün veya hizmet

hakkında daha fazla bilgi edinmek için arkadaşlarını davet etmeye teşvik edin. Viral çabaların

gösterilmesini sağlamak için yarışmalar, çekilişler ve tanıtım kampanyalarını düşünün.

Viral ürünler kendileri satarlar. Hotmail, Gmail, Facebook ve diğer pek çok web ürünü, "Bir

arkadaşımızı hizmetimizi kullanmaya davet et" diyerek her müşteri iletişimini sona erdirir.

Kullanıldığında, güçlü ve sanal olarak ücretsiz bir viral pazarlamadır.



6.2 Müşteri arketipleri Elde Etmeyi/Tutmayı/Büyütmeyi nasıl yönlendirir?

Bir kanvas huni tasarlamak için, müşteri arketipinin kimliğinin önceden bilinmesi ve müşterileri elde etmek,

elde tutmak ve büyütmek için somut stratejilerin neler gerçekleştirebileceğinin anlaşılması gerekir. Kendinize

bazı temel sorular sormak önemlidir, örneğin:

Rolleri nedir? Bu kişi nasıl değerlendirilir, terfi edilir, telafi edilir?

Bunlar kim? Alıcının adı, pozisyonu, unvanı, yaşı, cinsiyeti;

Nasıl Satın Alıyorlar? İhtiyari bütçe (isim ve miktar)

Önemli olan nedir? Onları motive eden şey nedir?

Onları kim etkiler? Ne okurlar? Kim dinlerler

Arketiplerin veya kişilerin kim olduklarını anladıktan sonra, bir sonraki adım, start-upların onları nasıl bir

huniye koyduğunu anlamaya çalışmaktır. Web veya mobil olmasına bakılmaksızın, müşteri arketiplerinin

ilgisini nasıl alacağımızı bir şekilde bulmamız gerekir-Onları nasıl ilgilendiririm- ve talep yaratmanın iki yolu

vardır (ücretli veya talep kazanmak).

Talep yaratma faaliyetleri

Talep yaratma programları, bir şirketin temel faaliyetleridir ve pazarlama çabaları müşterileri şirketinizin ürün

ve hizmetleri hakkında heyecanlandırır. Talep yaratma programları, kuruluşunuzun yeni pazarlara girmesine,

yeni ürün özelliklerini tanıtmasına, tüketici hareketliliği oluşturmasına ve mevcut müşterileri yeniden

etkileşime sokmasına yardımcı olabilir.

Bununla birlikte, talep üretimi, yalnızca bir marka bilinci oluşturma kavramından veya erken huni pazarlama

taktiğinden başka bir şey değildir. Talep yaratma programları, dönüşüm optimizasyonu ve satış döngüsü

boyunca önemli noktalardır.

Talep yaratmanın amacı, uzun vadede anahtar ihtimaller ve müşteri ilişkileri kurmak ve beslemektir. Talep

üretimini, diğer müşteri edinme taktiklerinden farklı kılan şey de budur: Uzun vadeli müşteri ilişkilerine olan

bağlılık ve stratejik bir zihniyet.

Talep yaratma faaliyetleri ödenebilir veya kazanılabilir (ücretsiz). Ücretli talep yaratma faaliyetleri arasında,

diğerlerinin yanı sıra

Halkla ilişkiler ve genel iletişim;

Reklam

Ticaret Fuarı

Şirket tarafından desteklenen web seminerleri

E-posta / doğrudan e-posta

Blog aboneleri için haftalık bülten

Arama Motoru Pazarlamacılığı

Çağrı merkeziPhone-a-thon



Kazanılan talep yaratma faaliyetleri, müşteri farkındalığını üretmek için ücretsiz alternatiflerdir ve şunları

içerebilir:

Dergilerde yayınlar

Konferanslar / konuşmalar ya da bildiriler

Eğitim seminerleri / konferanslar

Bloglama / misafir makaleleri

Sosyal medya

Bloglama / Paylaşılabilir içerik

6.3 Fiziksel Kanallar için Elde Etmek / Tutmak / Büyütmek İş modeli fiziksel bir kanala dayanıyorsa, start-up ekipleri veya girişimcileri başlangıçta ürün veya hizmetler

için bir talep yaratmalıdır. Temel amaç, müşterilere ürün veya hizmetinizi satma amacına yönelik olarak satış

sürecinin farklı aşamalarında (gerektiği şekilde yukarıdaki şemada gösterilenlerle aynı değil) "rehberlik

etmektir".

Viral bir halka, (oluşturması zor olan) basit bir çarpan etkisidir ancak ürününüz veya hizmetiniz hakkında bilen

veya bunlardan haberdar olan insanların miktarını en üst düzeye çıkarır. Start-upınızaviral bir ilmek

ekleyemezseniz endişelenmeyin - bazen yapılamaz.

Fiziksel Kanallar

Şekil 20. Fiziksel kanal için iki adet çift huni kanvas

Unutmayın, bir müşteriyi elde etmek, onu elde tutmaktan çok daha pahalıdır. Bu nedenle, müşterilerinizden

daha fazla nasıl yararlanabileceğinizi ve her birinden daha yüksek bir ömür boyu değer elde edebileceğinizi

düşünürken yeterli zaman harcadığınızdan emin olun. Sadakat programları, bülten, ürün güncellemeleri,

tanıma ve müşteri hizmetleri yoluyla markanızla etkileşimde bulunun.



Fiziksel kanal için müşterileri çekmek, korumak ve müşteri sadakatini sağlamak için varsayımları doğrulamak

için neye ihtiyaç duyuluyor?

1) Müşterileri çekmek için taktikleriniz nedir? (Müşterinin menfaatlerini uyandırmak gerekir)

2) Müşterileri korumak için stratejiler nelerdir? (Maliyetin edinme maliyetinden düşük olduğunu

unutmayın)

3) Mevcut memnun müşterilerin gelirini nasıl artırabiliriz? Ayrıştırma, hedef satış, çapraz satış ...

Müşterilerimiz bize referans olacak mı?

4) Müşterileri fiziksel bir kanal aracılığıyla almak için atılan adımlar nelerdir? Farkındalık, İlgi, Düşünme,

Satın Alma

5) Müşterileri fiziksel bir kanal üzerinden büyütmek için atılan adımlar nelerdir? Ayrıştırma, yukarı-satış,

Çapraz satış, Referanslar

Fiziksel kanallarda amaç, ilk müşterileri yakalamak ve bunları nasıl koruyacağını anlamak ve doğrulamak ve

nihai olarak müşterilerin büyümesini sağlamak ve ürün veya hizmetleri düzenli olarak satın almalarını

sağlamaktır.

Fiziksel kanalda müşterileri çekmek için, önce (mümkün olduğu kadar) çok potansiyel müşteride ilgi yaratmak

gerekir İlgilenen tüm müşterilerin sonunda yalnızca satın almak için gelen birkaç kişi olacak, bu nedenle bir

huniden bahsetmek gerekir.

İlk yaklaşım, ilk talebi yaratmak için gayret ve stratejiler ima etmek demektir. Anahtar parametreler şunları

içerir:

Dikkat: müşteri ürünü, hizmeti bulur

İlgi: Ürüne isteyen ilgi gösterir

Yansıtma: Müşteri fiyatı bilir ve bu durumda müşteri teklifleri ve fiyatları karşılaştırır

Satın alma

Genellikle, farkındalık ve ilgi yaratmak için uygulanan etkinlikler bir maliyetle birlikte gelir. Bu yatırım, Müşteri

Edinme Maliyeti (MEM) olarak adlandırılır. Bu maliyet, farkındalık ve ilgi üretmek için gereken tüm maliyetler

(reklamlar, basın vb.) ürün veya hizmeti satın alan müşterilerin sayısına bölünerek hesaplanır.

Müşteriyi yakaladıktan sonra strateji, müşterileri tekrarlayan satın alma işlemlerine teşvik etmek anlamında

onları korumaya odaklanmalıdır. Bir ürünü veya hizmeti satın alan ve mutlu olan bir müşteri, geri dönüp daha

fazla satın alacak ve bunu başkalarına tavsiye edecektir. Genellikle, müşteriyi yeni bir tane satın almaktan

alıkoymak daha kolaydır. Müşteri anketleri veya takip çağrıları, bir şirketin müşteri sadakat düzeyini nasıl

artırabileceğini ve onları nasıl koruduğunu anlamak için çok ilginç bir taktiktir.

Son olarak, strateji bir şirketin müşterilerini nasıl büyüteceği üzerine odaklanacaktır. Aşağıdakiler de dahil

olmak üzere çeşitli eylemler veya seçenekler göz önünde bulundurulabilir:

Ürün tahkimatı

Satış yönlendirme: müşteriye daha fazla şey satma olanağı verir

Çapraz satış: başka şeyler satmak



6.4 Mobil / Web Kanalları İçin Elde Etmek / Tutmak / Büyütmek

Dijital bir kanalda, dönüşüm hunisi daha basit bir işlem gibi görünebilir, ancak müşterileri edinme (web

sitenize veya mobil uygulamanıza eriştirme) ve daha sonra onları etkinleştirmek için önceden belirlenmiş bir

işlemi gerçekleştirmek (kaydolma, satın alma, indirme) aslında çok daha karmaşıktır.

Bir reklamın maliyetinin, eklendiği boyuta, rengine ve sayfaya bağlı olduğu geleneksel medya reklamcılığının

aksine, çevrimiçi reklamcılık, her bir kampanyanın gereksinimlerine göre ayarlanmış çeşitli maliyet modelleri

sunar.

Bir gösterim başına maliyet (BGBM) – Bu maliyet, bir ekin görüntülenme sayısıyla, gösterim olarak

bilinen bir terimle ilgilidir.

Bu türden maliyetle ilişkilendirilen metrik, aynı afişin her 1000 gösterimine verilen değeri belirten

binde maliyet (BGBM) 'dir. Örneğin:

Bir reklamın BGBM maliyeti = € 5

Gösterimler = 30.000

Her bir gösterimin maliyeti = € 150.000 (5 * 30.000)

Bu durumda (dijital reklamcılığın) avantajı, birinin tam olarak kaç kullanıcının reklamı gördüğünü

bilmesidir.

Edinim başına maliyet (EBM) - Yapılan bir satış için ödenen maliyettir. Yalnızca bir müşteri olarak

düşünülen bir kullanıcının her bir dönüştürülen işlemi için ödeme yaparsınız. E-ticarette yaygın olarak

kullanılır. EBM ile, çevrimiçi reklamcılık sayesinde yapılan işlem sayısını basit ve hızlı bir şekilde

ölçmek mümkündür.

Satın alma veya satış, bir markanın dijital pazarlama kampanyasıyla istediği nihai dönüşüm örneğidir.

Bu nedenle, edinim başına maliyet, herhangi bir kampanyanın yatırım getirisini (ROI) belirlemek için

ideal bir modeldir.

EBM, dönüşüm hunisinin sonu

Edinim başına maliyet kampanyalarının etkinliğinin değerlendirilmesinde müşterinin yaşam döngüsü dikkate

alınmalıdır. Bir müşteri edinmenin maliyetinin, şirketinizin bir müşterisi olarak hayatınız boyunca yapacağınız

tüm satın alımlar arasında bölünmesi gerektiğini düşünmüyorsanız, yeterli veriyi elde edemezsiniz.

Müşterileri dijital kanalda tutmak temel olarak fiziksel kanaldaki ile aynıdır. Şirketler, kendilerini tutulmuş,

harika bir bülten, yarışmalar, buluşmalar, sosyal angajmanlar ve diğerleri gibi tutan aktif bir blog istiyorlar -

yine, onları tutmanın nedeni yenisini almanın daha pahalı olmasıdır.



Online/dijitalkanallar

Şekil 21. Online / dijital kanallar için iki adet Çift HuniliKanvas

Bu senaryoda, start-up ekipleri ve potansiyel girişimcilerin düşük "bozulma" oranını korumak için

endişelenmeleri önemlidir. Bozulma veya yıpranma, ürün / hizmetinizi kullanmayı bırakan aylık müşteri

oranıdır.

Çevrimiçi kanal için, müşterilerin fiziksel kanallardan kökten farklı olduğunu unutmamak önemlidir. Bununla

birlikte, kilit faaliyetler müşterileri elde etmek, korumak ve büyütmektir. Çevrimiçi / dijital kanal için

müşterileri çekmek, elde etmek ve sadakat sağlamak için hipotezleri doğrulamak için neye ihtiyaç duyulur?

1) Müşterilerimize ulaşmak için hangi ödeme yöntemleri kullanılacak? Hunimizi doldurmaya başlamak

için müşterileri nasıl cezbedeceğiz? Arka planda eşzamanlı olarak çalışmamız gereken pazarlama

taktikleri nelerdir?

2) Edinme aşaması - Web sitesine kaç müşteri geldi, şirket kazanacak mı?

3) Bir sonraki aşama etkinleştirme. Müşteri kayıtlıdır, diğer bir deyişle, web sitesinde veya mobil

uygulamada isim, e-posta, telefon gibi bazı veri ve bilgileri bırakmıştır. Potansiyel bir müşteri bu

aşamaya ulaştıysa bu harika bir göstergedir, yani ürün veya hizmetle ilgilidir.

4) Saklama aşaması: Müşteri, ürün veya hizmeti satın aldığı veya küçük bir ücretsiz deneme sürümünü

indirmeye karar verdiği için, ürün veya hizmetimizi tekrar tekrar kullanır.

5) Satış Aşaması. Bu aşama, müşteri kesinlikle ürün ya da hizmet için ödeme yaptığında geçerlidir. Bizim

için en önemli şey, müşterinin bir başka deyişle ücretsiz lisansın veya ücretsiz demo süresinin

bitiminden sonra satın alması veya daha sonra satın alması için ziyaret etmesidir.

6) Referans ölçümleri: Bir zamanlar ürün veya hizmetimizi kullanan ve onlara diğer müşterilerle bağlantı

kuran müşterilerin ölçümleridirBu ölçümler çevrimiçi dünyaya daha fazla odaklanmıştır; ancak bir

durumdan diğerine kaç kişi geçtiğini analiz etmeli ve izlemelisiniz. Ölçütler, karar verme sürecinin



gerektiğinde stratejileri değiştirmesini ve uyarlamasına yardımcı olur ve müşterilerin bir durumdan

diğerine geçişini tetikleyen ve daha fazla satış gerçekleştiren bir dizi eylem gerçekleştirir.

Satış dönüşüm hunisinde iki önemli durum vardır: kazanma ve etkinleştirme:

Edinme: Mümkün olan en düşük maliyetle müşteri segmentimizden olabildiğince fazla insanı değer

teklifimizi göstermek için çekmeye çalışıyoruz. Bu, aşağıdaki gibi araçlar kullanılarak yapılabilir:

o Google AdWords ve / veya Facebook reklamları: iyi çalışan reklam kanalları

o E-posta gönderme

o Sosyal ağlar

o Blogcularla iletişim kurma

o Üyelik planları

o Müşterileri çekmeye yönelik teşvikler

Aktivasyon: Müşterilerin indirme, abonelik (ücretsiz bir demodan da olsa), tıklama, oyun oynamaya

başlamasını amaçlayan bizlerin müşterinin web sitesinde veya mobil uygulamada aktif olarak

katılımına ihtiyacımız var. (Üye, kullanıcı, abone, oyuncu, alıcı olabilir ...). Göz önünde bulundurulması

gereken en önemli unsur, üyelerin / müşterilerin kayıt işlemi temiz ve basit olmalı, kullanıcıya

"neden buradayım?", "Neden ben özelim", " Nerede daha fazla bilgi alabilirim? " veya " ne yapmam

gerekiyor? ".

Sürecin bu aşaması şunları içerebilir:

o Uygulama, ürün veya hizmet denemesi veya demoları

o Öğretici videolar veya animasyonlar

o Sohbet araçları veya uzmanlarla ya da teknik destekle iletişim

o E-posta gönderme

o Fiyatlar ve daha agresif promosyonlar

o Müşteri referansları

o Şirket hakkında bilgi

o Haber kupürleri

o Veri koruma politikaları

Ek ipuçları:

Metrikleri daima toplayın. Ekstra bir iştir, ancak başarılı olup olmadığımızı bilmek için önemlidir

Deneylerle yavaş yavaş onaylayın

Deneme satışları başına 1500 €'dan fazla harcama yapmayın

İşe yarayan bir şey varsa ona odaklanın ve geliştirin, ancak diğer seçenekleri de

Nasıl satılacağını bildiğiniz zaman ajansı seçin



GELİR AKIŞLARI

BÖLÜM

7

Bu bölüm her müşteri segmentinden elde edilen gelirlerden maliyeti çıkartarak şirketin elde ettiği kazançları

sunmaktadır. Bir şirket her müşteri segmentinden nasıl kazanç elde eder?” sorusuna cevap vermektedir.

Şirketler her bir müşteri gurubuna sağladığı değerin bedelini değerlendirmelidir ve doğru yapılan bir

değerlendirme tek bir müşteri segmentinden kazanılan bir çok gelir akışı ile sonuçlanır.

Dikkate alınması gereken önemli hususlar benimsenecek gelir modelini, (bir şirkesin her bir müşteri

segmentinden nakit elde etmek için kullandığı strateji) ve her bir müşteri segmentindeki fiyat ayarlaması için

kullanılan taktiklerden oluşan fiyatlamayı içerir.

Genel olarak gerçekte yapılan maliyet, rekabet analizi veya taleo eğrisi (talep ne kadar yüksekse, fiyat o kadar

yüksek olacaktır) baz alınarak sabitlenen veya belirlenen fiyatlara rağmen, müşterinin bir ürünün veya

hizmetin katma değerine yönelik algısını göz önüne almakta önemlidir. Örnek olarak, eğer ürününüzün veya

hizmetinizin çözdüğü sorun müşteri için büyük önem taşıyorsa, çözüm için daha fazla ödemeye istekli

olacaktır. Bu yüzden odak noktanız işinizin değerinin nasıl yükseltileceği olmalıdır.

Start-up ekipleri ve potansiyel girişimciler;

Iş modelleri için farklı gelir stratejileri belirleyebilmeliler;

Farklı para kazanma yollarını ve fiyatların nasıl düzenleneceğini anlayabilmeliler;

Fiyatlama taktiklerini tanımlayabilmeliler;

Ödeme akışları diyagramını değerlendirebilmeliler.

Bu aşamada kullanılacak önemli bir araç Start-up ekiplerinin ve potansiyel girişimcilerin ürünün veya hizmetin

ne olduğunu, hangi problemlerin çözdüğünü, müşteriye nasıl aktarıldığını ve onların sizi nasıl ödüllendirdiğini

açıklayacağı Değer Önerisi- Gelir Modeli Kanvas’dır.

7.1 Gelir Akışları ve Fiyatlama Modelleri

Bir startup’ın gelir modeli şirketin gelecekte nasıl para kazanacağını açıklayan stratejidir ve iki temel yönü içerir:

Gelir Akışı: her bir müşteri segmentinden nakit para elde etmek için kullanılan strateji;

Fiyatlama Modeli: her bir müşteri segmentinde fiyat ayarlamak için kullanılan taktikler.



Gelir modelini tanımlamak için aşağıdaki sorular ile ilgilidir:

Müşterilerim ne için ödeme yapıyor?

Müşterilerimin ödeme kapasitesi nedir?

Ürün nasıl paketlenecek? (sadece fiziksel ambalajıyla sınırlı değil ayrıca hangi özellikler olacağını da

içerir);

Piyasa boyutu ve şirketlerin pay büyüklükleri nedir?

Kanal/kanallarınızın kaç tane ünite satabilir?

Kanal/kanalların maliyetinin nedir?

Kaç müşteri aktivasyonuna ihtiyaç vardır?

Yeni bir müşteri elde etmek size ne kadara mal olur ve yaşam süresi değerleri ne olacaktır?

7.2 Doğrudan ve Yan Modeller

Gelir modelleri, daha çok dağıtım kanallarına ve hangi tür ürün veya hizmeti sunduğunuza bağlıdır. Aşağıdaki

figür bir şirketin doğrudan ve yan satışlardan nasıl para kazanabileceğini özetlemektedir. Doğrudan satışlar

bir mal veya hizmetin sabit perakende bir yerden uzaktaki müşterilere doğrudan satışını ifade ederkenyan

satışlar (büyük karlar yapmak için en çok gözden kaçan yollardan biri)bir şirketin diğer ürün veya hizmet

alımına ek olarak müşteriye sattığı ek-ürünlerden oluşur ki ürün veya hizmet sattığınız esas ürünün

kullanımını artırmak amacıyla sıklıkla indirimle sunulur.

Kanal

Şekil 22. Para nereden geliyor?

Doğrudan Satışlar Ürünler

Hizmetler Yükseltme/Sonraki Satış

Yönlendirmeler Finansal Kiralama

Doğrudan Satışlar Ürünler

Abonelik Ek Hizmetler

Yükseltme / Sonraki Satış Yönlendirmeler

Ürün

Web Fiziksel

Bitler

Fiziksel

Yan Satışlar Tavsiye Gelirleri

Yan Gelir E-Mail Liste Kiraları

Arka Plan Teklifi

Doğrudan Satışlar Ürünler Lisans

Abonelik Yükseltme/Sonraki Satış



Satışlar: Ürün, UygulamaYadaHizmet

Satışları

Üyelikler: SAAS, Oyunlar, AylıkÜyelik

Promosyon: ÜrünüÜcretsizKullanma:

YükseltmeSatış/Konversiyon

Lisanslama: Ücretsiz IP Kullanımı

(YazılımDahil)

Bununla birlikte, Yan gelir modelleri aynı satın alımındaki çoklu satışlarda beklenenden daha yüksek gelir elde

edebilir. Bu yüzden yan gelir modellerinin en yaygın türlerini daha iyi anlamak önemlidir:

Tavsiye Gelirleri: referans trafiği/müşteriler için diğer web sitelere, mobil sitelere veya ürünlere

ödeme



Yan gelirler: diğer sitelerden müşterileri bağlı siteden alış yapmaları için yönlendiren aracı

ücretleri/komisyonları;

E-postalistekiraları: müşterinizin e-mail listelerinireklamverenortaklarakiralama;;

Arka-plan teklifleri: Arka plan teklifleri: kayıt ya da alım onay süreçlerinin bir parçası olarak diğer

şirketlerden ek satış ürünleri, veya var olan trafiklerinin bunu paraya çevirmek isteyen bir şirket

“satışı” ve oluşan gelirin paylaşımı



7.3 Fiyatlama Taktikleri

İki tür fiyatlama yöntemi vardır: “sabit” ve “dinamik”. Sabit fiyatlar değişiklik yapılamayan fiyatlardır yani bir

malın veya hizmetin fiyatı pazarlık konusu değildir veya fiyat seviyesi bir otorite tarafından belirlenir ve

bireysel satıcılar tarafından değiştirilemez. Burada 3 alt kategori yer alır:

Maliyete dayalı – fiyat üretim maliyetine ilave ufak bir marj temsil eder. Şirketin büyük paralar

kaybedebileceğinden bu yöntemin dikkatli kullanılması önemlidir;

Rekabet dayalı – bir şirket mal veya hizmetleri için fiyatlarını rakiplerinin satıl benzer ürünlere göre

ayarlarsa ortaya çıkar;

Talep eğrisine dayalı - algılanan değere dayalı tüketici talebini merkezi unsur olarak kullanan

herhangi bir fiyatlama yöntemidir. Daha düşük bir fiyat, müşterilerin daha yüksek bir talep

çekecektir.

Farklı olarak dinamik fiyatlama ise işletmelerin ürün veya hizmetleri için güncel piyasa talepleri baz alınarak

esnek fiyatlar belirlediği bir stratejidir. İşletmeler fiyatları rakiplerin fiyatlarını, arz ve talep ve piyasadaki diğer

harici etmenleri hesaba katan bir algoritma ile değiştirebilirler. Dinamik fiyatlama konaklama, seyahat,

eğlence, perakende, elektrik ve toplu taşımacılık gibi çeşitli endüstrilerde yaygın bir uygulamadır. Her bir

endüstri ürün için olan talebe ve ihtiyaçlarına bağlı olarak yeniden fiyatlandırmak için azda olsa farklı bir

yaklaşım benimser ve böylece çeşitli teknikler kullanılır:

Based in negotiation. Typical of bazaars and markets. Begins to be quite high margin trading prices;

Performans yönetimi. Fiyat bir etkinlikle ilişkilendirilir ve bu etkinlik ne kadar yaklaşırsa hizmet veya

ürünün fiyatı o kadar düşecektir. Amaç %100 satıştır;

Gerçek zamanlı piyasa. Çeşitli endüstriler fiyatları gün veya hafta içindeki zamanına bağlı olarak

değiştirebilirler, haftanın belli günlerinde düşürebilirler. Diğer sektörler ise büyük olaylar veya

beklenmeyen şartlar altında oluşan ani değişikliklere bağlı olarak fiyat değiştirebilirler.

Açık artırmalar. Açık artırmalar ürünün fiyatını dalgalandırabilir veya değiştirebilir...

Start-upçıların ve girişimcilerin için test edilmesi ve onaylanması gereken varsayımlara dayanan bir fiyat

stratejisi belirlemeleri önemlidir. Bu başlangıç stratejisi varsayımların onaylanıp onaylanmamasına bağlı

olarak değişiklik gösterebilir. Ancak her zaman en düşük fiyatın en çok gelir getiren fiyat olmadığının

hatırlanması önemlidir. Bunun yanında dikkat edilmesi gereken başka yaygın hatalar da vardır:

Bir gelir akışı şirketin müşterilere yüklediği bir fiyat değildir;

Üretim maliyetine dayanarak fiyatı belirleme;

Fiyatım rakibinkinden daha düşük olmalı.



7.4 Piyasa Türleri ve Fiyatlama Taktikleri Üzerine Etkileri

Fiyatlamayı ne etkiler? Eğer yeni bir işletme tekliflerini mevcut bir piyasada belirleyecekse, mevcut rekabeti

ve piyasa türünü düşünmesi oldukça önemlidir. Bir veya bir kaç rekabetçinin güçlü varlığının olduğu piyasalar

(tekel, iki satıcı ve çok alıcı piyasa, oligopol) fiyatları kendi koşullarına göre değiştirme eğiliminde olan baskın

oyuncular olarak çok daha tehlikelidir.

Daha iyi piyasa iç görüsüne sahip olmak için bir takım temel soruları sormak ve değerlendirmek önemlidir:

Tam olarak anlamak istediğimiz şey onların ürününün ne olduğudur.

Maliyetleri ve fiyatları nelerdir?

Hangi fiyat seviyesi rekabetçileri tehdit altında hissettirir?

Fiyatlarını kırabilir miyiz? Niş yaratabilir miyiz?

Bunlar üzerinde düşünmek istediğiniz şeyler: “mevcut piyasada dominant oyuncular var ise bir reaksiyon

olarak değil bir strateji olarak fiyatlamayı gerçekten istersiniz”

7.5 Tek ve Çok Taraf Piyasalar

Tek taraflı piyasalar: geliri dikkate alırlar – tek taraflı pazarlar: tek bir tarafın, teklifin veya talebin

fiyatlandırıldığı bir güvenlik için piyasadır. Tek yönlü piyasa da denir. Tek taraflı piyasalarda

kullanıcılar benzer bir kullanıcı kategorisiyle etkileşim kurarak faydalar kazanır. (herkesin birbirinden

mesaj alp verebildiğini düşünün)

Çok taraf pazarlar: ilk olarak kullanıcılar ile ilgilenirler, ikinci olarak gelir ile ilgilenirler (google

örneği). Standart ticaret birimi için iyi olan, teklif ve talep edilen fiyatların alındığı bir piyasadır.

Müşteriler veya piyasa yapıcıları her iki tarafında da (alım ve satım) sıraya dizilirler. İki taraflı

pazarlarda kullanıcılar ayrı, tamamlayıcı bir kullanıcı sınıfıyla etkileşim kurarak fayda

sağlarlar(Örneğin Groupon'ın günlük teklif işinde aboneler platforma daha fazla fırsat sunan

satıcıların olması nedeni ile ilgi duyarken, satıcılar ise teklifler alabilecek en çok müşteriye sahip olan

Groupon'a ilgi duyuyor.) İki taraflı ağlar olarak da bilinen iki taraflı piyasalar birbirlerine ağ

avantajları sağlayan iki farklı kullanıcı grubuna sahip ekonomik platformlardır.

7.6 PiyasaTürüveGelir

Start-uplar ve girişimciler en kısa zamanda işlem yapacakları piyasa türünü belirlemelidirler.

Mevcut piyasa;

Yeni piyasa;

Mevcut bir piyasanın düşük maliyetli bir oyuncu olarak yeniden-segmentasyonu;

Niş stratejisini kullanarak mevcut pazarı yeniden-segmentasyonu



İlk iki piyasa türü birbirlerini karşılıklı olarak dışlarken, son iki piyasa türü mevcut piyasanın belirli alt

kategorileridir. Yeni ürün veya hizmeti içeren kategori start-up’ın rekabet stratejisine, düşük maliyet veya niş

stratejisi, bağlıdır.

Piyasanın türünün değerlenmesi erken piyasa stratejilerinin ve yaklaşımlarının temel yönlerini etkilediği için

önemlidir:

Müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması;

Ürün veya servisin konumu;

Müşterinin adaptasyon oranı;

Piyasa boyutunun tahmini ve paylaşımı;

Ürün lansmanı değişiklikleri.

Her piyasa türü kendine has karakteristiği ve uygulaması vardır, aşağıda belirtilmektedir:

Mevcut piyasa – Mevcut piyasada, kullanıcılar, piyasa ve rekabetçiler bilinir. Bu çevrede bir kişi ürün

veya hizmet özellikleri, performans ve fiyat üzerine rekabet eder;

Yeni piyasa - Eğer yeni bir ürün veya hizmet birçok müşteriye sizden önce yapamadığı bazı şeyleri

yapabilme özelliği sağlıyorsa yeni bir piyasa oluşur. Yeni bir piyasada müşteriler ve onların

referansları bilinmez ve doğrudan rekabetçiler yoktur. Rekabetin yokluğunda, ürünün özellikleri

daha az önem arz eder; müşterileri tanıma ve onları kendi vizyonunuza inandırmak “oyunun adı”

olur. Bu ise nakit harcanmasına daha fazla önem veren bir mevcut piyasada olmaktan daha fazla

zaman harcanır;

Mevcut bir piyasanın düşük maliyetli bir oyuncu olarak yeniden-segmentasyonu- Bu yaklaşım,

"yeterince büyük" bir pazar segmentinin, fiyat yeterince düşük ise özellikler bakımından daha düşük

ama bir sorunu çözmek için “yeterince iyi” olma ürün veya hizmeti kullanmaya başlayacağına dair

bir inanç üzerine kuruludur. Düşük maliyetli hava yolları şirketlerinin ortaya çıkışı bu tarz bir

stratejiye örnektir;

Niş stratejisini kullanarak mevcut pazarı yeniden-segmentasyonu- Startupçılar veya girişimciler

hali hazırda mevcut olan herhangi bir şeyden daha fazla odaklanmış bir çözüm ile yakalanmış

piyasanın bir bölünü tanımlayabilirlerse niş stratejisi uygulanabilir. Daha odaklı bir çözüm niş

piyasasına var olan alternatiflerden daha fazla değer katacaktır. Zorluk, yeterli sayıda müşterinin

var olan piyasası bırakmaları için yeterli olacak değeri sunmaktır..

Piyasa türünüz hakkında iki-aşamalı kara alma – müşterinin problemi için bir takım çözümlerin var olduğu

mevcut bir piyasaya mı giriyorsunuz

Cevap “hayır” ise, o zaman yeni bir piyasa oluşturuyorsunuz.

Cevap “evet” ise, o zaman mevcut bir piyasaya giriyorsunuz.

Vardığınız sonuca bakmaksızın, iş modelinizin konumunu ve stratejik odağını tanımlayın.



TEMEL ORTAKLAR

BÖLÜM

8

Bu bölüm bir işletmenin etkili işler yaratmak ve var olan riskleri azaltmak için diğer işletmeler veya bireylerle

kurduğu ortaklık yollarını tanımlamaktadır. Temel ortaklıklar genellikle şirketin kendi değerini yaratmasına

yardımcı olmak için birbirini tamamlayan ortak ve tedarikçi ağını kapsar. Ayrıca iş geliştirmeyi destekleyecek

uzmanları veya stratejinin belli bölümlerini de kapsar.

Start-up ekipleri ve girişimciler:

Kendi iş modellerine uygun şekilde kurulması gereken temel ortaklıkları belirleyebilmeliler;

Belli bir ortaklık kurmanın faydalarını değerlendirebilmeliler;

Geliştirilmesi gereken ortaklığın özelliklerini değerlendirebilmeliler.

8.1 OrtaklıkTanımı

Ortaklık iş modeli için stratejik ve ilgili olan ortak ve tedarikçiler ağını ifade eder. Ortaklık kurmanın bir çok

nedeni vardır ve ortaklıklar bir çok iş modelinin temel taşı olmaktadır. Şirketler iş modellerini en iyi duruma

getirmek, riskleri azaltmak veya kaynak elde etmek için ortaklıklar kurarlar.

Bir start-up’ın kendi iş modelini destekleyen temel stratejik ortaklıklar kurma olasılığını değerlendirmesi için

esas gerekçeler nelerdir?

Ürün veya hizmet için piyasada daha çok zamana sahip olmak;

Daha geniş ürün teklifi sunmak;

Mevcut sermayeyi daha etkili kullanmak;

Eşsiz müşteri bilgisi ve uzmanlığı kazanmak;

Yeni piyasalara girmek.

Ortaklık kurmadaki üç motivasyonu ayırt emek faydalı olabilir:

Optimizasyon ve ölçek ekonomisi – Ortaklığın oluşturulabileceği en temel yapı (alıcı-tedarikçi

ilişkileri diye de adlandırılır) mal ve kaynak ve faaliyetlerin dağılımını optimize etmek için tasarlanır.

Bir şirket için tüm kaynaklara sahip olmak veya her faaliyeti kedinin yapması mantıklı değildir.

Optimizasyon ve ölçek ekonomisi ortaklığı çoğunlukla maliyetleri azaltmak için kurulur ve sıklıkla dış

kaynak kullanımını veya altyapı paylaşımını içerir;

Riski ve belirsizliği azaltma – Belirsizlikle karakterize edilmiş rekabetçi bir ortamda ortaklıklar

riskleri azaltmaya yardımcı olabilir. Rekabetçiler için bir alanda rekabet ederken diğer alanda

stratejik ortaklık kurmak alışılmadık bir durum değildir. Örnek olarak, Blu-ray dünyanın önde gelen

elektronik malzeme, kişisel bilgisayar ve medya üreticilerinden oluşan bir grup tarafından müşterek



geliştirilen optik disk formatıdır. Grup Blu-ray teknolojisini piyasaya sunmak için işbirliği yaptı ama

grup üyeleri kendi Blu-ray ürünlerini satarken rekabet içindeler;

Kaynakların ve faaliyetlerin kazanımı – Çok az şirket iş modelleri tarafından tanımlanan tüm

kaynaklara sahiptir veya tüm faaliyetleri yürütmektedir. Onun yerine, kaynak tedarik etmek için

veya belli faaliyetleri yürütmek için diğer firmalara güvenerek kendi kapasitelerini geliştirler. Böyle

ortaklıklar bilgi, lisans edinme veya müşterilere erişim ihtiyaçları ile motive edilirler. Örnek olarak,

bir cep telefonu üreticisi telefon ahizesini kendisi üretmek yerine bir işletim sistemine lisans

verebilir. Bir sigortacı poliçelerini satmak için kendi satış ekibini geliştirmek yerine bağımsız bir

borsa aracısına güvenmeyi tercih edebilir.

Özetle ortaklığı tanımlayan şeyler:

Ortak ekonomi;

Ortak başarı/başarısızlık;

Eş-gelişim/yaratıcılık;

Ortak müşteriler.

8.2 Ortaklık Türleri

Katılan kurumların türüne ve/veya ulaşılacak amaçlara göre ortaklıklar farklılık gösterebilir:

Rekabetçi olmayanlar arasındaki stratejik ortaklıklar;

Yeni iş kurmak ve geliştirmek için ortak teşebbüs;

Rekabetçiler arasında stratejik ortaklıklar – Rekabet Modeli;

Güvenilir tedarik garantilemek için alıcı-tedarikçi ilişkileri.

Stratejik ortaklıklar – Bir işletme bu tür bir ortaklığı tüm ürünü üretecek bir ortak edinmek için kullanır,

böylece tam bir ürün veya hizmet sunmak için bir start-up’ın gerçekleştirmesi gereken işletme faaliyetlerini

azaltır. Üç boyutu olabilir:

Müşterilere tam bir çözüm sağlamak için üçüncü tarafların kullanımı;

Temel bir ürünün diğer ürün ve hizmetlerle tamamlanması;

Eğitim, kurulum, hizmet vb. sağlanması.

Örnek: Starbucks ünlü kahve esaslı içeceğiFrappacino’nun şişelenmesi, dağıtılması ve satılması

içinPepsico ile işbirliği yaptı.



Müşterek İş Geliştirme – Müşterek girişim genellikle ortak sahiplik, ortak gelir ve riskler ve ortak yönetim ile

karakterize edilmiş iki veya daha fazla kuruluş tarafından oluşturulmuş bir işletme yapısıdır. Tipik olarak

işletme bir veya dört sebeple ortak yatırımlar kovalar: yeni bir piyasaya girmek (özellikle yeni oluşan

piyasalar), yatırım ve işletmeleri bi araya getirerek ölçek yeterlikleri kazanmak, büyük yatırımlar veya projeler

için riskleri azaltmak veya beceri ve yeterliliklere erişmek. Taraflardan biri dominant oyuncu olsa da

katılanların hepsinin belli faydaları vardır. Bu tür ortaklıkların bazıları şunları hedefler:

Tamamlayıcı ürünlerin birlikte promosyonu;

Ortak reklam, pazarlama ve satış programları.

Örnek: Intel PC satıcılarına reklam ücreti teklif etti.

Ortaklaşa Rekabet– Bu tür ortaklıklarda rekabetçiler kendi endüstrilerinde farkındalık geliştirmek için veya

daha yüksek bir değere veya sonuca ulaşmak için belli programlara katılırlar. Ortaklaşa rekabet şirket

etkileşim olmadan ve rekabetçi bir avantajı başarmak için mücadele vermeksizin yaratılan değere kıyasla

daha yüksek bir değere ulaşmak için bir başkası ile işbirliği yaptığında oluşur. Sıklıkla, ortaklaşa rekabet aynı

piyasadaki şirketler bir yandan ürünlerinin piyasa payı için veya yaratılan bilginin kullanımında rekabet

ederlerken diğer yandan bilgi keşfetmede ve yeni ürünler arayışında beraber çalıştıkları zaman ortaya çıkar.

Ortaklaşa rekabetin bazı formları:

Ticari sergiler;

Endüstri kuruluşları;

Rekabetçi ürünlerin müşterek promosyonu;

Müşterek araştırma programı.

Örnek: Automotive Industry Action Group (AIAG)’den Otomotiv Tedarikçileri – 900 üye

Temel Tedarikçiler – Dış kaynak kullanma olarak da bilinir, bu ortaklık türü bir iş sürecini (örn. ücret bordrosu

işleme, hak ediş işleme) ve işletimsel (örn. bileşenler, ham maddeler) ve/veya en önemli işlevlerin

dışındakileri (örn. üretim, hizmet yönetimi, çağrı merkezi desteği) üçüncü taraflara yaptırmasını içerir.

Spesifik durumlarda, dış kaynak kullanımı bir taraftan diğer tarafa çalışanların ve varlıkların transferini de

kapsayabilir.

Örnek: Apple iPhone’u çeşitli tedarikçiler ile yapar



Traffic Partners – Sanal Kanallar – Bu spesifik ortaklık türü sadece bir iş modeli sanal/online kanallar

aracılığıyla çalışmak için kurulmuşsa oluşur. Web sitemize tahmin edilebilir düzeylerde müşteri sağlayan diğer

şirketler yapılan uzun-vadeli bir anlaşmadır. İşletmemiz diğer şirkete her yönlendirme üzerinden ödeme

yapar ve trafik ortakları metin bağlantıları, site-içi promosyonlar ve kendi sitelerindeki reklamlar aracılığıyla

trafiği yönlendirirler, e-porta listelerimizi ve diğer bilgileri de bu otaklarla değiştirebiliriz. Bu anlaşmalar

şunları içerebilir:

“Karşılıklı-yönlendirme” veya kaynak değişimi;

Her bir yönlendirme üzerinde ödeme;

Trafik ortakları metin bağlantıları, site-içi promosyonlar ve kendi sitelerindeki reklamlar aracılığıyla

trafiği yönlendirirler;

Ortaklar bazen e-posta listelerini değiş tokuş yaparlar.

Örnek: http://medical-tools.com/dental/

8.3 Riskler

Ortaklığın her üyesi ortaklığa farklı değerler, öncelikler, kaynaklar ve yeterlikler kazandırır. Ortaklığın zor kısmı

sürdürülebilir gelişim amaçlarını gerçekleştirmek için ortak bir vizyon ile bu farklılıkları bir araya getirmektir

Kurumlar işbirliği yapmayı tercih ediyorlar çünkü istedikleri hedefleri diğer, ortaklık-dışı araçlarla

gerçekleştiremeyebilirler. Bir başka deyişle, tüm ortakların motivasyonunda belli bir düzeyde çıkar vardır ve

her bir ortak işbirliklerinden bir fayda sağlama ihtiyaç duyacaktır, eğer ortaklığa katılımlarının zamanla

sürdürülebilir olması bekleniyorsa.

Yine de, ortak edinmenin düşük maliyetli, kolay uygulanabilir ve risksiz bir seçenek olmadığı gittikçe açıklığa

kavuşuyor, bu nedenle potansiyel ortaklar fırsat maliyetlerini ve, tercihen ortak edinmenin umut edilen

çıktılarının yaptıkları yatırıma değer olup olmadığını değerlendirecekleri ölçütlerini dikkate almalılar

Dikkat edilmesi gerek risk örnekleri:

Empedans Uyumsuzluğu;

Ortak edinme maliyeti en yüksek maliyetiniz olabilir;

Müşterilerin sahipliğinin belirsizliği;

Vizyonsuz ürünler – ortak proje tasarımı;

Ortaklıktaki farklı hedefler;

Ortak stratejisinde ve personelde çalkantı;

FM (Fikri Mülkiyet) sorunları;

Sonlandırması zor.



Örnek: Ortaklık Felaketi: Boeing 787. Bu ortaklık kağıt üzerinde mükemmel görünen ve 21. Yüzyılın en kötü iş

kararı olarak başarısız olan bir ortaklıktı. Boeing başka hiçbir uçak üreticisinin hiç yapmadığı bir şey yapmaya

kara Verdi. Bir uçağın tüm bileşenlerini kendisi üretmek yerine, üretim risklerini dünya çapında bir dizi ortakla

paylaştı. Boeing uçak gövdesini İtalya’da, kuyruğunu bir yerde, dengeleyicileri bir yerde, ön iskeleti başka bir

yer de ..yapmanın stratejik bir adım olduğunu düşündü. Sonunda zincirin halkası tüm dünyaya yayıldı ve

parçaların yarısından fazlası daha önce hiç yapmamış kişiler tarafından yapıldı. Üretim maliyetlerinden büyük

miktarlar tasarruf etmeyi bekliyorlardı. Ama sonuç 21. yüzyılın en kötü iş kararı oldu.. Parçaların dışardan

alımı üç yıllık bir gecikmeye neden oldu: parçalar birbirine düzgün bir şekilde uymadı; küçük parçaları

birbirine bağlamak için kullanılan şimler doğru şekilde bağlamadı; birçok uçağın kuyruğunda tekrar çalışıldı;

şirket işi tekrar evine getirmek için bazı tedarikçiler almak zorunda kaldı.

Şekil 23.Boing 787 Yapımı– Bir ortaklık Felaketi örneği



TEMEL KAYNAKLAR, TEMEL FAALİYETLER VE MALİYETLER

BÖLÜM

9

“Yeni girişimlerin yapısal sermayesinden oluşan aktif varlıklar ne kadar büyükse, işletmenin ilk yıllarında

başarılı olma olasılığı o kadar büyüktür”

TheLeanStartup kitabında, EricRiesstart-up şirketleri için hızın önemini vurgular. Start-up’lar kaynakları

tüketip yok olmadan önce, sürdürülebilir bir işletmeyi nasıl ortaya koyacaklarını öğrenmek için ölüm kalım

mücadelesi verirler. Kaynaklar sınırlı ve sermaye kıt olduğu için, temel kaynaklar ve temel faaliyetler iş

modelini tasarlarken akılda tutulması gereken çok önemli hususlardır. Çalışmak için, bir iş modeli her zaman

bir takım maddi ve maddi olmayan kaynaklara dayandırılmaya ihtiyaç duyacak ve bir grup iyi tanımlanmış

faaliyetlere gereksinim duyacaktır.

Bu bölümde, iş amacını yerine getirmek ve iş modelini etkili bir şekilde çalıştırmak için bir şirketin mutlaka

yürütmesi gereken en önemli faaliyetler hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Bölüm ayrıca müşterilerine

sağlaması gereken değer için esas olan şirket kaynaklarını (beşeri, finansal, fiziksel ve fikri ve Sinai haklar gibi

fikri) sunmaktadır. Son olarak, belirli bir modele göre iş yürütme maliyetini tanımlamaktadır.

9.1 TemelKaynaklar

Temel kaynaklar, değer önerisinde bulunmaya ve ortaya koymaya ve müşterilerine ürünlerini ve hizmetlerini

sunmaya yönelik bir start-up için gereken aktif varlıklardır. Temel kaynaklar iş spektrumunun faaliyet

sonucuyla ilgilenir ve bir start-up’un ne tür materyallere ihtiyaç duyacağını, ne tür ekipmanlara gereksinim

duyacağını ve işe almaya ihtiyaç duyacağı personeli belirler. Temel kaynaklar işletmenizin değer önerisini

yaratmak, müşteri segmentinize hizmet etmek ve müşteriye ürün veya hizmet götürmek için kullanacağı ana

girişlerdir.

Belli bir start-up’ın anahtar kaynaklarının tek/eşsiz olduğu ve bu nedenle rakipleri tarafından kullanılan temel

kaynaklar bakımından farklılık göstereceği göz önünde bulundurulması gereken önemli bir husustur. Temel

kaynaklar, üretim süreci boyunca etkinleşme için uygun tüm aktif varlıklardan oluşan 4 temel tiptir:

İnsan

Parasal/Finansal

Fiziksel

Entellektüel



Aşağıdaki şeklin gösterdiği gibi, üretim süreci boyunca kurumsal kaynakları birleştirilir, kullanılır ve

tamamlanmış ürünlere dönüştürülür. Beşeri kaynaklar bir işletme için çalışan insanlardır ve içerden personel

veya spesifik görevler için taşeronluk yapan dışardan uzmanlar olabilir. Sahip oldukları yetenekler ve çalışma

sistemi bilgileri çok değerlidir. Finansal kaynaklar yöneticilere işletmeye iş yapmak/üretmek için gerekli olan

malları veya hizmetleri satın almaya imkan sağlar. Sermaye veya Fiziki kaynaklar üretim süreci boyunca

kullanılan makinalardır. Modern makinalar veya ekipmanlar arzu edilen üretim seviyelerini sürdürmek için

temel faktör olabilir.

Şekil 24. Kurumsal Kaynakar

Bir organizasyonun iş modeli, şirket tarafından kullanılmakta olan temel kaynak tipinin başlıca bir

göstergesidir. Dolayısıyla, bir mikroçip imalatçısı ve bir mikroçip tasarlayıcısı tarafından kullanılan temel

kaynaklar arasından bariz bir fark vardır. Mikroçip üreticisi üretim donanımını temel kaynağı olarak tercih

ederken, mikroçip tasarlayıcısı muhtemelen insan kaynaklarını temel kaynak olarak dikkate alacaktır.

9.1.1 İnsan Kaynakları

Her girişim insan kaynaklarına gereksinim duyar; bu, doğru meslekler için doğru insanlardır ama insanlar belli

iş modellerinde özellikle öne çıkarlardır. Örnek olarak, insan kaynakları bilgi-yoğun ve yaratıcı endüstrilerde

elzemdir. Bir ilaç şirketi insan kaynaklarına ağırlıklı olarak dayanır. Onun iş modeli tecrübeli bilim adamları

ordusu ve geniş ve yetenekli satış gücüne dayanır.

Start-up ekiplerinin ve girişimcilerin dikkatini gerektiren 3 stratejik İnsan Kaynakları türü veya zorluğu

vardır.Bunları çözmede başarısız olursanız işiniz de başarısız olacaktır. Bunlar:

Kişilik meselesi – Kurumunuz içerisinde 1. Günden itibaren çalışanların doğru “karışımını” yaratmak

esastır. İçerdeki personelininişletme kurucularının kişilik tipini yansıtmaktan ziyade müşteri

tabanınızın çeşitliliğini yansıtması gerekir.

Pazarlama, müşteri desteği, satış ve ürün yönetim planları bir işletme müşteri topluluğunun çeşitli

ihtiyaçları ve talepleri dikkate alındıktan sonra tasarlanmalıdır. Bir start-up içerisinde karar alımı,

ortak fikirden kaçınarak, bir start-up grubuna katılmış insanlar arasındaki farklı bakış açılarına saygı

göstermeye dayalıdır.

Çıktılar Girdiler Organizational Resources

People Money

Kurumsal Kaynaklar İnsanlar

Para Ham Madde

Kapital Kaynaklar

Üretim Süreci Ham Madde

Kapital Kaynaklar

Nihai Ürünler Ürünler

Hizmetler



Şeffaf ol - Çoğu start-up kurucular ve girişimcileri çalışanlarının iş hakkında bilgilenmelerini ve etkin

bir şekilde çalışmak için ihtiyaç duydukları tüm bilgiye sahip olmalarını ister ama özel bilgileri

paylaşmak konusunda veya çalışanlarına aşırı bilgi yüklemek konusunda isteksizdirler. Çalışanlar

yeterli doğru bilgiye doğru kaynaktan, bu bilgiyi anlamlandırmak için ihtiyaç duydukları zamana ve

desteğe, tepkilerini ifade edebilecekleri ve yöneticilerine soru sorabilecekleri özgürlüğe sahip

olurlarsa ancak o zaman düzgün bir şekilde şeffaflığı geliştirebilirsiniz.

“Nedeni” ileri götür -– Sadece net bir vizyon ile desteklenmiş güçlü bir “neden” çalışanları “rock

yıldızlarına” dönüştürür. Bireyler kendi başlarına karar alabildikleri zaman; yeterli becerilere, bilgiye

ve rollerini ve görevleri sergileyecekleri eğitime sahip oldukları zaman ve işlerinin amacını

anladıkları zaman kurum içinde daha iyi çalışırlar..

Start-up kurucuları ve girişimcileri “neden” ile hareket eder ve “neden” hakkında hırslı olurlar.

Bununla birlikte, işletme büyüdükçe, tüm start-up ekibi şirketi ortaklara, müşterilere ve topluluğa

karşı temsil edebilmelidir. Çalışanlarınıza müşterilerinize verdiğiniz kadar çok önem verir ve her

durumda olduğu gibi çok kaynak kullanırsanız, çalışanlar bağlı, önemli ve değerli hissedebilir.

Çoğu start-up kurucusu, çalışanlarına şirketin kısa dönem ve uzun dönem amaçlarının ne olduğunu -

şirketin ne yaptığını ve bunu kim için yaptığını açıklamakla ilgilenirler. Bununla birlikte, onlara uzun

dönem amaçlarının ne olduğunu; örneğin şirketin neden bu işte olduğunu açıklamakla da meşgul

olmalılar.

9.1.2 Finansal Kaynaklar

Finansal kaynaklar bir iş modeli tasarlarken anahtar bir öğedir. Bütün işletmeler hacmi, sektörü, mekanı veya

özelliği bakımından farklıdır – her zaman birini diğerinden ayıran bir öğe vardır. Ama tüm dünyada her

işletme için ortak olan tek bir şey vardır - bir işletmeyi kurmak ve işletmek için gerekli finansal kaynaklar.

Zoru başarmak ve parasız kalmayı önlemek için, işr koyulmak için ne kadar para (ve finansal kaynak) gerektiği

ve ilk yıllardan ne beklenildiği gibi önemli bilgileri ön gören finansal planlar hazırlar böylece kaynakları en iyi

şekilde tahsis edebilirler. Akıllı finansal planlama elzem olsa da, bazen güvenilir bir plan geliştirmek imkansız

gibi görünebilir.

Start-up’çılar ve girişimciler için anahtar sorular: Şirketimi nasıl faaliyete geçiririm? Veya Küçük bir işletmenin

faaliyeti ve yayılması için finansman bulmaya nereye gidebilirim? Cevaplar çeşitli hususlara bağlı

olabilmektedir, örneğin:

Ne kadar paraya ihtiyaç var?

Hangi kişisel finansal kaynakları işinize yatırmak istiyorsunuz?

Ne kadar süredir iş dünyasındasınız ve geçmişteki performansız nedir?

İhtiyacınız olan parayı elde etmek için, kredi maliyetinden veya şirket payından, ne kadar

vazgeçmeye hazırsınız?



Bazı iş modelleri için anahtar çalışanları işe almak için finansal kaynaklar ve/veya finansal garantiler gereklidir,

örneğin nakit, kredi kademeleri veya bir hisse senedi opsiyon havuzu. İroni şudur ki parayı arttırmak veya

diğer kaynakları elde etmek, sıfır gelir, sıfır müşteri ve sıfır çekime sahip olduğunuz zaman küçük bir bütçeye

sahip olduğunuz zamandan daha kolay olmasıdır. Sıfır hayal gücünü davet eder, ama küçük rakamlar büyük

rakamların hiç gerçekleşip gerçekleşmeyeceği hakkında soruları davet eder. Bir gecede girişim başarısı

yakalanan ürün ve hizmet hikayelerini herkes bilir. Eğer hiçbir şey piyasaya sürülmemiş ve hiçbir veri

toplanmamışsa, gelecekte bir gecede başarıyı hayal etmek halen mümkündür. Küçük rakamlar umudu

söndürürler.

Finansal kaynaklar ve kökenler arkadaşlar ve aileden, kitle fonlamasından, iş meleklerinden, risk

sermayesinden, kurumsal ortaklardan, iş kurma ve kalkındırmayı destekleyen spesifik yardımlardan, kira

kademelerinden, faktöringden, satıcı finansmanından vs. gelebilir. En iyi kaynakları seçmek işletme tipine ve

ne kadara ihtiyaç duyulduğuna bağlıdır. Start-up’çıların ve girişimcilerin farkında olması gereken bazı ip uçları

vardır:

Gerçekçi ol - Başarılı olan birçok işletme ilk iki sene bir kar elde etmezler. Eğer çabucak zengin

olmayı ümit ediyorsanız, yeniden düşünmeye ihtiyaç duyabilirsiniz;

Bilgi edin - Finansın esasları üzerine kısa bir eğitim kursu üzerine düşünün. Eğitim yapacağınız en iyi

yatırımlardan biri olacaktır ve kendinizi yeni yeteneklerinizi ve bilginizi günlük olarak kullanırken

bulacaksınız;

Farkında ol - Vergi mevzuatı hiç bitmeyecek bir hızla değişir ve yeni bir işletmenin ayakta kalması

için önemlidir;

Planın olsun - Bir muhasebe sistemi uygulayın ve çalıştığından emin olun. Kanun bütün işletmelerin

doğru muhasebe kayıtlarına sahip olmasını gerektirir. Bunu yaparak işinizi daha iyi yönetecek ve iş

büyümesini harekete geçirmeye yardım edeceksiniz. Böyle yapmakta başarısız olan Start-up’lar

kendilerini ciddi bir dezavantaja sürüklerler;

Bir uzmanla görüş - Seviyenizi arttırın ve yapabildiğiniz kadar çok okuyun ama günün sonunda –

Profesyonel bir muhasebeciden yardım istemekten korkmayın.

9.1.3 Fiziksel Kaynaklar

Bu kategori, örneğin üretim tesisleri, binalar, taşıtlar, makinalar, sistemler, satış noktası sistemleri ve dağıtım

ağları gibi fiziki varlıkları kapsar. Bazı işletmeler (örneğin Wal-Mart ve Amazon.com gibi perakendiciler) ciddi

ölçüde sıklıkla sermaye yoğun olan fiziki/maddi kaynaklara dayanır.

Fizikikaynaklarişletmenindoğasınadayalı, çokçeşitlispesifikmaddevenesnelerikapsar.

Arazi, bina, suvesuhakları;

Makinaaraçgereçleriveimalatekipmanı;

Taşıtlarvedağıtımağları

IT ekipmanıvedonanımı

Satışnoktasısistemleri



Ofisalanı

Vb.

Bazı fiziki varlıklar bir endüstri için oldukça spesifiktir. Örneğin, çiftlik hayvanları, yem ve ürün rezervleri tarım

sektörüne hastır. Fiziki kaynaklar endüstrinin doğasına dayalı olarak elzem olabilmektedir çünkü bunlar

sıklıkla belirgin bir sermaye gideridir. Küçük bir yazılım geliştiricisi rekabetçi bir boyutta, her mevcut ofis

mekanında kurulabilirken, bir araba imalatçısı, sadece elverişli bir alana kurulabilen üretim tesislerine kayda

değer miktarlarda yatırım yapmalıdır..

Fiziki kaynakların verimli yönetimi her işletmede önemli bir kaygıdır; IT alanında bile fiziki altyapı güç

kullanımı ve bilgisayar sistemleri için soğutma sistemleri gibi çevresel gereklilikleri etkileyebilmektedir.

9.1.4 EntellektüelKaynaklar

Markalar, entelektüel mülkiyet bilgileri, patentler ve telif hakları, ortaklıklar veya müşteri veri tabanları gibi

entelektüel kaynaklar güçlü bir iş modelinin giderek önemi artan bileşenleridir. Entelektüel kaynakların

geliştirilmesi zordur fakat başarıyla oluşturulduğu zaman işinize büyük bir katma değer sunabilir.

Son o yıllardır stratejik yönetim literatürü bir işletme rekabetçiliğinin belirleyicisi olarak maddi olmayan

faktörlerin (entelektüel sermaye olarak bilinir) önemli rolünün altını çizmektedir (Teece 2000). Özellikle yeni

bir firmanın gelişiminin ilk aşamalarında, Lichtenstein ve Brush (2001) gibi yazarlar, maddi olmayan

varlıkların, işin belirleyici ömrü boyunca maddi varlıklardan daha önemli ve kritik olduğunu düşünmektedirler.

Bu kaynaklar firmanın mülkiyetindedir ve kültür veya iç süreçlerden bilgi sistemleri ve veri tabanlarına kadar

organizasyonun tüm insan-dışı varlıklarını içerir. Bu türdeki kaynaklar henüz geliştirilme aşamasındaki iş

modeli olarak konsolide edilmediğinden dolayı bu kaynakların start-up’ta dönüşümü de karmaşıktır. Bu

nedenle entelektüel sermaye değerinin temel taşlarından biri, insan ve ilişkisel sermayesinin örgütsel

yapılara ve süreçlere eklenen bilgiye dönüştürülmesidir; böylece bu sermayenin bireylere ait olmasını

önlemiş olup kuruma ait bir mal olması sağlanır.

Entellektüel kaynaklar bakımından, fikir mülkiyeti (FM) önemli bir rol üstlenir. Bu da fikri çalışmanın

yaratıcılarına koruma verilmesinde bir referans sağlar ve bu koruma gelir ve ticari markalar, telif hakkı,

patentler, endüstriyel tasarım hakları ve bazı ülkelerde ticari sırları içerir. Keşifler, icatlar, sözcükler,

semboller ve tasarımlar kadar müzik ve yazılı eserleri dahil sanat eserleri fikir mülkiyeti bakımından koruma

altına alınabilir. Bu mülkiyet yaratıcısına yarattıklarının kullanımı hakkında belli bir süre için muazzam haklar

sağlar.

Start-upçılar için FM patentler, ticari markalar ve telif hakları gibi şeyleri kapsar. Rekabet üstünlüğünüzün ve

yatırımcılara olan potansiyel değerinizin büyük bir kısmı sizin FM portföyünüzün boyutunu ve açıklığını

gösterir çünkü FM şirketinize değer katar, şirket değerlemeniz yatırımcıların amaçları doğrultusunda

ayarlandığında veya şirket satıldığında yada edinildiğinde milyonlar değerinde olabilir.



Düşünülmesi ve dikkate alınması gereken örnekler:

Şirket ismi – Şirket adı start-up’ın kurulduğu andaki fikri mülkiyetiniz haline gelir. Yalnız şirket

sahiplerinin isimlerini korumak için markalaştırması gerekmektedir. İsminizi iyi geçin – piyasalar size

ürünlerinizden daha ziyade isminizi satıyor olacağınızı söyleyecektir;

İnternet İsmi - Bu isim şirket ismi kadar önemlidir ve bu iki isim mümkün olduğunca kurum ismi ile

iletişim araçlarının net bir şekilde tanınmasına izin verecek kadar eşleşmelidir Bu yüzden, şirketin

isminizi tanımlarken internette buna uygun alan olup olmadığını kontrol edin ve bunu start-up’ınız

için ayırtın;

Sosyal Medya Hesapları -Akılda tutulması gereken bir uygulama: şirketinizin adını oluştururken ve

internette uygunluğunu control ederken ayrıca diğer sosyal hesaplar ve uygulamalardaki

uygunluğunu da kontrol edin (Facebook, Twitter, Instagram, veya TypePad, WordPress, and Blogger

bir blog için), hiç kullanmayı planlamasanız bile;

Patentler - Unutmayın fikirlere patent verilmez, sadece yeni uygulamalar patent alabilir. Fakat

uygulamayı yada geçici uygulamayı detaylarını yatırımcılara veya tüketicilere çıklamadan önce kayıt

altına almalısınız diğer türlü bu uygulamaya patent altına alamazsınız. Bir patent başkalarının

icadınızı yapmasını, kullanmasını veya satmasını 15-20 yıllık bir dönem için garanti altına alan

hükümet imtiyazlı tekeldir;

Telif hakları – yaratıcıeser sahibinin yaratıcı çalışmalarını teknolojinin ötesinde korur ve yazılı

materyalleri, fotoğrafları, illüstrasyonları, bilgisayar yazılımını, müzik, film / video, web sitesi

içeriğini kapsar. Başkalarının eserinizi kopyalamasını, dağıtmamasını veya türevlerini oluşturmasını

önleme hakkını verir. Ayrıca kayıt isteğe bağlı olsa bile, eğer bir hak ihlali sonucunda hakkınızı talep

etmeyi planlıyor veya istiyorsanız bu talebe bağlıdır;

Ticari marka – Bir ticari marka, tüketiciye malların menşeini belirten ve malınızı rakibinizden ayıran,

marka bilinci oluşturma ve ticari markaları koruma altına alan bir isim, deyim veya logodur. Bu size

diğer marka ve logoların kafa karıştırıcı bir şekilde siznkisine benzemesini engelleme hakkı kazandırır

ve bu hak onları kullandığınız sürece devam eder. Aslında markayı ne kadar çok kullanırsanız

koruma o kadar güçlüdür. Ticari markanın kaydı isteğe bağlıdır fakat kayıt onaylanırsa çok önemli

avantajlar sağlar; fakat bu kayıt ülke ülke yapılmak zorundadır;

Ticaret sırları - Şirkete ekonomik değer kattığı sürece sürece müşteri veya tüketici profilleri,

fiyatlama verileri, iş planları, finansal veriler ve tahminler, üretim teknikleri, tasarım el kitapları,

araştırma ve araştırma verileri, çalışan bilgisi ve kaynak kodu ticari sırlar kapsamındadır. Bunun için

hiçbir kayıda gerek yoktur ve bunun gizli kalması için geçerli adımları attığınız sürece bu hak

sürmeye devam eder;



Sözleşme- Entellektüel eserlerin korunması, herhangi bir kayıt işlemi olmaksızın basit bir sözleşme

ile güvence altına alınabilir. Sözleşmede, üçüncü partilerle birlikte neyin korunacağını ve ne

dereceye kadar kapsamlandıracağınızı tanımlayabilirsiniz, ancak koruma yalnızca sözleşmede

tanımlanan süre boyunca devam eder. Bu örnek işletme planının kendisidir: bir iş planı "krallığın

anahtarı" nı elinde tutar, bu nedenle startup’çılar veya girişimciler bunu rakiplerin elinde istemezler.

Bu nedenle hakkında fazla bigi sahibi olmadığınız kişiler tarafından ilk gözden geçirmelere ve

danışmaya ihtiyaç duyarsanız öncelikle bir Gizlilik Sözleşmesi imzalamalarını sağlayın.

9.2 Temel Faaliyetler

Her işletme modeli bir şirketin kendi işletme modelini başarılı bir şekilde yönetmesi için üstlenmek zorunda

olduğu en önemli işler olarak tanımlanabilen Temel Faaliyetlere gereksinim duyar. Temel Kaynaklar gibi,

bunlar bir Değer Önermesi yaratmak ve sunmak, piyasalara ulaşmak, Müşteri İlişkilerini ve ortaklıklarını ve

gelir hasılatlarını sürdürmek için gereklidir. Ve Temel Kaynaklar gibi, Temel faaliyetler farklı start-up’ların ve

şirketlerin iş modeline bağlı olarak farklılaşırlar. Bunun sonucu olarak, ağırlıklı olarak üçüncü tarafın

sözleşmelerine dayanan bir kurum kanal yönetimini bir temel faaliyet olarak listeleyecektir. İşletmeye dayalı

bir ürün, sabit teknolojik yeniliğin yanı sıra kullanıcılarını daha iyi anlamaya dayalı kesintisiz araştırmalar gibi

faaliyetlere daha fazla önem verecektir.

Örnekler:

Yazılım üreticisi Microsoft, Temel Faaliyetler yazılım geliştirmeyi içerir

Kalem üreticisi Bic, Temel Faaliyetler maliyetleri düşürmeye yönelik etkili bir tedarik zincirini içerir.

McKinsey Danışmanlık, Temel Faaliyetler problem çözmeyi içerir

Temel aktiviteler aşağıdaki gibi kategorize edilebilir:

Üretim- Bu faaliyetler önemli miktarda ve/veya süper kalitede bir ürün tasarlama, yapma ve teslim etmeyle

ilgilidir. Ürün aktiviteleri imalat firmalarının iş modellerine yön verir.

Problem çözme- Problem çözümü- Bu tip Temel Faaliyetler, bireysel müşteri problemlerine yeni çözüm

önerileri sunmayla ilgilidir. Problem çözümünü ana bir faaliyet olarak listeleyen işletmeler, genellikle bu

bireysel problemlere eşsiz çözüm bulmayı hedefliyorlar. Danışmanlıklar, hastaneler ve en çok hizmet

sağlayıcılar sıklıkla müşteri problemlerini benzersiz şekilde çözmeye çalışıyorlar. Hizmet sağlayıcılar, ilgili bir iş

metodolojisi olan bilgi yönetimi kullanımının ortak karakteristiğine sahipler ve çoğunlukla kesintisiz öğrenme

fırsatlarına odaklanırlar.



Örnekler:

JiffyLube araç servislerinin değer önerileri 3 husus içerir: i) araçların bakımını sağlamak; ii)kumaşları

temizlemek ve garaj hizmetlerini düzenli hale getirmek; iii) müşterilerine zaman tasarrufu kazandırmak

ve onların araçların bozulmasından doğacak sıkıntılarına engel olmak. Bu değer önermesini başarmak

için, işletmenin temel faaliyetleri şunları içerir:

Araçların yağını değiştirmek;

Diğer bakım çalışmalarını yerine getirmek;

Yükseltme satış yoluyla ve başka pazarlama aktiviteleri aracılığıyla hizmetlerine teşvik etmek.

Platform/ağ- Bir Temel Faaliyet olarak bir web platform ile tasarlanan işletme modellerinde, platform veya

ağ ile ilgili Temel Faaliyetler hakimdir. Ağlar, aracılık platformları, yazılım ve hatta markalar bir platform gibi

çalışır. Bu kategorideki Temel Faaliyetler platform yönetimi, servis tanımlanması ve platform reklamı ile

ilgilidir.

Örnekler:

eBay işletme modelinin şirketin düzenli olarak platformunu geliştirmesi ve devam ettirmesi gerekir

eder: eBay.com web sitesi.

Visa işletme modelinde, tüccarlar, müşteriler ve banklar için Visa® kredi kartı alışveriş platformu ile ilgili

aktivitelerin olması icap eder.

Microsoft iş modelinin diğer sağlayıcıların yazılımı ile kendi Windows® işletim sistem platform

arasındaki ara yüzü düzenlemesi gerekir.

Temel Faaliyetlerin (ve/veya Temel Kaynakların) iş modelinizin Değer Önerilerini nasıl yönlendirdiğini

değerlendirmek bir sonraki adımdır.

Değer Önerileriniz hangi Temel Faaliyetleri gerektirir?

Dağıtım Kanallarınız veya İlişkileriniz hangi Temel Faaliyetleri gerektirir?

Ve Gelir Akışlarınız nelerdir?



9.3 Maliyetler

Bu bölümde, işletme modelinizi çalıştırmak için ihtiyaç duyulan veya gerekli olan maliyetlere, harcamalara

odaklanacağız. Kiralar, çalışanlar veya malzemeler gibi bazı harcamalar belli iken, işletme kayıt harçları ve

vergiler gibi diğer harcamalar daha az bellidir. Bununla birlikte, start-uplar bunları araştırırken var olan

şirketlerin planlar yürüteceğini aklınızdan çıkarmayın (!) bu yüzden masraflar incelemenin başlangıç

aşamasında çok iyi tanımlanmış olamayabilir.

Şekil 25. Maliyet yapıları

9.3.1 Maliyet Türleri

Toplam maliyetleriniz işletme planınızın uygulamasını bütün boyutlarıyla sağlamaktan için ihtiyacınız olan

maliyetleri toplayarak hesaplanabilir: Müşteri ilişkileri maliyetleri, kurumsal/faaliyet maliyetleri, ortaklık

maliyetleri, kaynak maliyetleri, vs.

İşletmede, maliyetler iki tür altında yapılandırılır: Sabit ve değişken maliyetler.

Değişken maliyetler üretilen çıktının tutarına veya satış tutarına oranla değişir. Değişken maliyetler

şunları içerir:

o Üretimde kullanılan hammaddeler;

o Ürettikleri üzerinden ödeme yapıldığında işçi ücretleri;

o Üretim sürecinde kullanılan enerji;

o Sattıkları üzerinden satış personeline ödenen komisyon ücretleri;

Ama özellikle, müzik festivalleri gibi bazı işler yüksek oranda değişken maliyetlerle karakterize edilirler.

Sabit maliyetler bir işletmenin ne kadar çıktı ürettiğine bağlı olarak değişmezler. Düzenli olarak

(aylık, her sömestr, yıllık, vs.) ihtiyacınız olan, ulaştığınız satış seviyesi veya marjınızdan bağımsız

olarak, bir grup maliyeti temsil eder. Sabit maliyetlerin somut örnekleri şunları içerir:

o Kira, üretimde işletme payı ve işyerleri;

o Çalışanların ve yönetimin maaşları;

o Sigorta;

o Reklam ve diğer tanıtım kampanyaları;

İş Modeli Kanvas Değer yeniliği Yaklaşımlar karışımı



Maliyetlerin kaynaklardan farklı olduğunun lütfen bilincinde olun. Bu kulağa biraz karmaşık gelebilir ama

somut bir örnek verirsek daha açık olabilir: En yaygın kaynakların bir kısmı ham ürünlerdir, bir araç veya

personel. Bu kaynakların belli maliyetleri vardır, kabak yetiştirmek için alınan tohumların maliyeti, bir kamyon

veya araç kiralama ücreti, çalışanlar için ödenecek ücret veya maaşlar. Yeni bir işletmeye başlarken ve henüz

ortaklık konusunda hiçbir anlaşma yapılmamışsa, asıl maliyetler faaliyet ve kaynak maliyetleri olabilir. Bu

senaryoda maliyetleri hesaplama en azından aşağıdaki maliyet tiplerini hesaplamayı içerir:

İşletme kayıt harcı

Ham maddeler (örn. Kabak tohumları, şeker ve mısır, kavanozlar, kapaklar ve paketler)

1 çalışan

Elektrik, su ve gaz

Pazara nakliye

Bir işletmenin uygulamayı seçtiği ekonomi tipinde iki maliyet trürü tanımlanır. Girişimciler için ekonomide en

değerli kavramlardan ikisi, büyümenin bitiş çizginizi nasıl iyileştirileceği hakkındadır. Kapsam ekonomileri ve

ölçek ekonomileri bir şirketin maliyetlerini azaltmaya yardım etmek için kullanılan 2 farklı ekonomik

kavramlardır. Kapsam ekonomileri bir ürünün üretimi daha yüksek seviyede iken sağlanan maliyet

üstünlüğüne odaklanırken, ölçek ekonomileri bir ürün çeşidinin üretiminin ortalama toplam maliyetine

odaklanır..

Ayrıca, oldukça doğaldır ki, maliyetler her işletme modelinde minimize edilmelidirler. Ama düşük maliyet

yapıları bazı işletme modelleri için daha önemlidir. Böyle nedenle, işletme modeli maliyet yapılarının iki ana

sınıfı arasında ayrım yapmak faydalı olabilir: maliyet odaklı ve değer odaklı (çoğu işletme modelleri bu iki

ayrım arasında kalırlar):

Maliyet-odaklı - Maliyet odaklı işletme modelleri mümkün olduğunca maliyetleri minimize etmeye

odaklanırlar. Bu yaklaşım; düşük fiyat değer Önerilerini, maksimum makineleşmeyi ve geniş dış

kaynak tedarikini kullanarak, mümkün olan en zayıf Maliyet Yapısını oluşturmayı ve sürdürmeyi

amaçlar. Düşük fiyatla hizmet sunan havayolları, Southwest, easyJet, ve Ryanair maliyet odaklı

işletme modellerinin tipik örneğidir. Değer-odaklı - Değer odaklı – Bazı şirketler belirli bir iş modeli tasarımının maliyet sonuçlarını daha

az umursarlar ve bunun yerine değer yaratımına odaklanırlar. Birinci Değer Önermeleri ve yüksek

bir kişisel hizmet değeri genellikle değer odaklı işletme modellerini niteler. Bol olanakları ve özel

servisleri ile lüks oteller bu kategoriye girer. Maliyet Yapıları şu özelliklere sahip olabilir: Sabit

maliyetler. Üretilen ürün veya hizmetlerin kapasitesine rağmen aynı kalan maliyetler. Örnekler

maaşları, kiraları ve fiziksel imalat olanaklarını içerir. Bazı işletmeler, imalatçı şirketler gibi, yüksek

bir sabit maliyet oranıyla nitelenirler.



9.3.2 En iyi maliyetler yapısını anlama için büyük önem taşıyan ölçevler

Start-up ekipleri veya girişimcilerin başarılı olmak için ihtiyaç duydukları kaynaklara sahip olmalarını sağlamak

için ölçevler her star-up için zaruridir. Gerçekten önem taşıyan durum bilgilerine odaklanmak önemlidir -

Şirketinizin şu an nerede olduğunu ve nereye kadar gidebileceğini gösteren bilgiler. .

Her start-up kendi iş alanıyla alakalı kendi tek ölçevlerine sahipken, genel olan bazı kategoriler vardır. Hasılat

ve kullanıcı büyümesi gibi standart ölçevler önemlidir çünkü bir şirketin sağlamlığı ve öngörüleri hakkında

kritik bilgiler sağlarlar.

Doğru veriye ulaşabilmek start-up ekiplerine veya girişimcilere zamanında tepki vermek, stratejileri

düzeltmek ve kendi iş modellerini başarıyla uygulamaları için gerekli eylemlere geçmeleri için yardımcı

olabilir. Aşağıdaki sorular, iş modelinin farklı alanlarıyla ilişkili olarak start-up ekipleri veya girişimcilere, iş

modelinin uygulamasının ve maliyetlerin gelişimini gösteren düzeltilmiş ölçevleri belirlemek için yardımcı

olacaktır.

Değerönerisiiçin:

Ürün veya hizmet maliyetiniz nedir?

Piyasa tipiniz nedir?

Piyasadaki payınız nedir?

Belirgin rekabetiniz kimdir?

Rakipleriniz ne kadar fiyat istiyorlar? Müşteri ilişkileri için:

Müşteri edinme maliyetleriniz nedir?

Kambiyo oranınız nedir?

Ürün veya hizmetinizin yaşam süresi değeri nedir?

Piyasatürüiçin:

İşletme maliyetleriniz nedir?

İşletmenin temel sabit ve değişken maliyetleri nedir?

Dağıtım kanalınızın maliyeti nedir?

İhtiyaç duyulan dağıtım marjı nedir?

Gelir Akışları için:

Gelir akışlarıyla alakalı ölçevler işletme modelinin gelişmesi ve geçerliliği için çok önemlidir çünkü bunların

hepsinin karlılıkla alakalıdır. Kısaca, soru “Para kazanıyor muyuz?” dur”

Gelir bir şirketin getirdiği kazançtır. Genellikle, müşteriler ürününüzü veya hizmetinizi satın aldığı zaman gelen

“satış gelirleri” veya “satış hasılatı” olarak ifade edilirler ama gelirler ayrıca faiz veya gecikme bedeli gibi

başka gelirleri de içerebilir. Eğer bir SaaS iseniz gelenden daha çok para ödeyeceksiniz çünkü müşteriler



genellikle küçük marjinal artışlar şeklinde öderler. Bunu engellemenin bir yolu daha uzun süreli sözleşmeler

önermek ve peşin ödemeler istemekti..

Eğer iyi bir ürüne sahipseniz, ödeme yapmayan kullanıcıları eninde sonunda ödeyen müşteriler olan

kullanıcılara büyük oranda değiştirmelisiniz. Geliri arttırmak için, “harekete geçmiş” kullanıcıları ödeme yapan

müşterilere çevirmeye çabanızı odaklayın, bir sonraki ölçev odağınız.



EK I

Bu kontrol listesi girişimle ilgili yetkinlikleriniz üzerine derinlemesine düşünmek için faydalı bir araçtır. Her

açıklamayı dikkatlice okuyunuz ve yetkinlik seviyenizi 1 ila 5 arasında değerlendiriniz. (1- benim için hiç doğru

değil, 5- bana çok fazla uygun).

Fırsatları Değerlendirme

Sosyal, kültürel ve ekonomik manzarayı inceleyerek değer yaratmak için fırsatları tanımlamak ve anlamak

1 2 3 4 5

Karşılanması gerek ihtiyaçları ve zorlukları belirlemek 1 2 3 4 5

Yeni bağlantılar kurmak ve değer yaratmaya yönelik fırsat oluşturmak için manzaranın dağınık parçalarını bir araya getirmek ve yeni bağlantılar kurmak

1 2 3 4 5

Yaratıcılık

Mevcut veya yeni zorluklara daha iyi çözümleri de kapsayan, değer yaratmak için çeşitli fikirler ve fırsatlar geliştirmek

1 2 3 4 5

Yenilikçi yaklaşımları tecrübe etmek ve keşfetmek 1 2 3 4 5

Kıymetli etkileri elde etmek için bilgiyi ve kaynakları birleştirmek 1 2 3 4 5

Vizyon

Geleceği hayal etmek 1 2 3 4 5

Fikirleri eyleme dönüştürmeye yönelik bir vizyon geliştirmek 1 2 3 4 5

Çaba ve eylemlere rehberliğe destek olacak gelecekteki senaryoları hayalinde canlandırmak 1 2 3 4 5

Fikirleri Değerlendirme

Sosyal, kültürel ve ekonomik bağlamda değerin ne olduğunu yargılamak 1 2 3 4 5

Bir fikrin sahip olduğu potansiyeli fark etmek ve ondan en iyi şekilde yararlanmanın yollarını tanımlamak

1 2 3 4 5

Etik ve Sürdürülebir düşünme

Değer yaratan bir fikrin sonuçlarını ve girişimsel eylemin hedef topluluk, piyasa, toplum ve çevre üzerindeki etkisini değerlendirmek

1 2 3 4 5

Sürdürülebilir uzun dönemli sosyal, kültürel ve ekonomik amaçların ve seçilen eylemin sürecinin üzerine derinlemesine düşünmek

1 2 3 4 5

Duyarlı davranmak 1 2 3 4 5

Öz-farkındalık ve Öz-yeterlik

Kısa, orta ve uzun dönemli ihtiyaçlarınız, arzularınız ve istekleriniz üzerine derinlemesine düşünmek

1 2 3 4 5

Kendinizin ve grubunuzun güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak ve değerlendirmek 1 2 3 4 5

Belirsizlik, terslik ve geçici başarısızlıklara rağmen olay sürecini etkilemeye yönelik yeteneğinize güvenmek

1 2 3 4 5

Motivasyonveazim

Fikirleri eyleme dönüştürmeye kararlı olmak ve başarma ihtiyacınızı tatmin etmek 1 2 3 4 5

Sabırlı olmaya ve uzun dönemli bireysel ve grup amaçlarınızı başarmak için denemeye devam etmek

1 2 3 4 5

Baskı, rekabet ve geçici başarısızlık altında esnek olmak 1 2 3 4 5

Kaynakları harekete geçirmek

Fikirleri eyleme dönüştürmeye yönelik ihtiyaç duyulan maddi, maddi olmayan ve dijital kaynakları temin etmek ve yönetmek

1 2 3 4 5

Sınırlı kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak 1 2 3 4 5

Herhangi bir aşamada, teknik, yasal, vergi ve dijital yetkinlikler de dahil ihtiyaç duyulan 1 2 3 4 5



yetkinlikleri elde etmek ve yönetmek

Finans ve ekonomi okur-yazarlığı

Bir fikri bir değer yaratma faaliyetine çevirmenin maliyetini tahmin etmek 1 2 3 4 5

Süreç içinde finansal kararları planlamak, devreye sokmak ve değerlendirmek 1 2 3 4 5

Değer yaratma faaliyetimin uzun dönem devam etmesini garantilemek için finansmanı yönetmek

1 2 3 4 5

Başkalarını harekete geçirme

İlgili paydaşları teşvik etmek ve hayran bırakmak 1 2 3 4 5

Kıymetli çıktıları elde etmek için gereken desteği sağlamak 1 2 3 4 5

Etkili iletişim, ikna, müzakere ve liderlik göstermek 1 2 3 4 5

İnisiyatif alma

Değer yaratan süreçleri başlatmak 1 2 3 4 5

Zorlukları üstlenmek 1 2 3 4 5

Amaçlara ulaşmak için eyleme geçmek ve bağımsızca çalışmak, hedeflere tutunmak ve planlanan görevleri yerine getirmek

1 2 3 4 5

Planlama ve yönetim

Uzun, orta ve kısa vadeli hedefler koymak 1 2 3 4 5

Öncelikleri ve eylem planlarını belirlemek 1 2 3 4 5

Beklenmedik değişikliklere adapte olmak 1 2 3 4 5

Belisizlik, anlaşmazlıkverisklebaşaçıkmak

Kararın sonucu belirsizken, ulaşılabilir bilgi kısmi veya muğlak iken veya istenmeyen çıktı riski varken karar almak

1 2 3 4 5

Değer yaratma süreci dahilinde, başarısız olma riskini azaltmak için erken dönemlerden yapılandırılmış fikir ve prototipleri test etme yollarını dahil etmek

1 2 3 4 5

Hızla değişen durumları hızla ve esnek biçimde ele almak 1 2 3 4 5

Birlikte çalışma

Fikirleri geliştirmek ve onları eyleme dönüştürmek için diğerleriyle birlikte çalışmak ve işbirliği yapmak

1 2 3 4 5

Ağ kurmak 1 2 3 4 5

Çatışmaları çözmek ve gerekirse rekabeti olumlu karşılamak 1 2 3 4 5

Tecrübe ile öğrenme

Her değer yaratma inisiyatifini bir öğrenme fırsatı olarak kullanmak 1 2 3 4 5

Akran/mentörlerdahil diğerleriyle birlikte öğrenmek 1 2 3 4 5

(Kendinizin ve başkalarının) başarı ve başarısızlığı üzerine düşünmek ve ders çıkarmak 1 2 3 4 5

Kaynak: Bacigalupo et al (2016). EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework



Kaynaklar

Advantages and Disadvantages of Alternative Channels of Distribution (n. d.). October 28, 2016, from

http://www.gla-mktg.com/id22.html.

Alexander Osterwalder and Yves Pigneur (2010) “Business Model Generation” A Handbook for Visionaries,

Game Changers, and Challengers”, Available:http://www.entrepreneurial-

insights.com/category/entrepreneur-basics/business-model-generation/

Alexander Osterwalder, Achieve market-product fit with our brand new value proposition designer canvas

(online article), August 29 2012, Available: http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-

product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html (Accessed 27 Oct 2016)

Andersen, S. P. (2011). Seductive Interaction Design: Creating Playful, Fun, and Effective User Experiences

(Voices That Matter). Berkeley: New Riders.

Ash Maurya, Minimum Viable Product (online article in LeanBlogs), Available:

https://leanstack.com/minimum-viable-product/ (Accessed 27 Oct 2016)

Bacigalupo, M., Kampylis, P., Punie, Y., Van den Brande, G. (2016). EntreComp: The Entrepreneurship

Competence Framework. Luxembourg: Publication Office of the European Union; EUR 27939 EN;

doi:10.2791/593884

Bank, S. (n. d.) How to Build a Startup? Retrieved October 23, 2016, from https://classroom.udacity.com.

Banks, L. (n. d.). Direct & Indirect Sales Strategy, October 24, 2016, from

http://smallbusiness.chron.com/direct-indirect-sales-strategy-2208.html.

Benson Garner, 5 Common Mistakes to Avoid When Using the Value Proposition Canvas (online article),

February 19, 2015, Available: http://blog.strategyzer.com/posts/2015/2/19/5-common-mistakes-to-avoid-

when-using-the-value-proposition-canvas (Accessed 28 Oct 2016)

Biotechnology (online article), Available: https://en.wikipedia.org/wiki/Biotechnology (Accessed 28 Oct 2016)

Blank, S. & Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great

Company. California: K&S Ranch.

Center, N. C. (2014). BUSINESS START-UP & RESOURCE GUIDE. Chapel Hill: The North Carolina Small Business

and Technology Development Center.

Certo, C. S., & Certo, S. T. (2012). Modern Management (12th edition ed.). New Jersey: Pearson Education

Inc.

Clean technology (online article) Available: https://en.wikipedia.org/wiki/Clean_technology (Accessed 27 Oct

2016)

Cleverism (2015). Key Resources Building Block in Business Model Canvas [Online] Cleverism Magazine,

Business, Starting a Business. Available: https://www.cleverism.com/key-resources-building-block-in-

business-model-canvas/ [Accessed 31 October 2016]



Dictionary, (online), Available: https://www.techopedia.com/definition/27809/minimum-viable-product-mvp

(Accessed 26 Oct 2016)

Dictionary, Term of the day (online), Available: http://www.investopedia.com/terms/d/deregulate.asp


Eric Ries (2013), Javier San Julián (Traductor) “El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito

utilizando la innovación continua” http://goo.gl/HbHOx4

Eric Ries, The Lean Startup Methodology (online article), Available: http://theleanstartup.com/principles


Eric Ries, The Lean startup, Crown Publishing Group, 2011

FFE-YE. (2012). Impact of Entrepreneurship Education in Denmark - 2011. In L. Vestergaard, K. Moberg & C.

Jørgensen (Eds.). Odense: The Danish Foundation for Entrepreneurship - Young Enterprise.

Helge Tennø, Value Chain Disruption – Canvas, August 12, Available: http://www.180360720.no/?p=5145


Henderson, K. (No date). 5 Resources You Need to Succeed to Start a Business [Online] Small Business,

Chron. Available: http://smallbusiness.chron.com/5-resources-need-succeed-start-business-23.html

[Accessed 31 October 2016]

Hormiga, E., Batista-Canino, R. M., & Sánchez-Medina, A. (2011). The role of intellectual capital in the success

of new, Int Entrep Manag J [Online] 7 (1), Available: http://link.springer.com/article/10.1007/ s11365-010-

0139-y

James Shore, Minimum Viable Hypothesis (online article), 15 Dec, 2011, Available:

http://www.jamesshore.com/Blog/Minimum-Viable-Hypothesis.html (Accessed 30 Oct 2016)

John Gallaugher (2016) Information Systems: A Manager's Guide to Harnessing Technology, v. 1.0

Khan, M., Behrens, V., Lamb, R., Le Feuvre, B., Miguelez, E., Raffo, J., et al. (2013). World Intellectual Property

Indicators, WIPO Economics & Statistics Series [Online] Geneva: World Intellectual Property Organization.

Available: http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/intproperty/941/wipo_pub_941 _2013.pdf [Accessed 30

October 2016]

Maik Seyring, Dr. Utz Dornberger, Personas Handbook, International SEPT Program, Available:

http://www.vgu.edu.vn/fileadmin/pictures/studies/MBA/Handbook_Personas.pdf (Accessed 25 Oct 2016)

Marie, T. S. (2012). Execution Leadership: 12 Metrics That Must Be Measured, Monitored, and

Managed.Relentlessly. Retrieved November 01, 2016, from TERRY ST. MARIE, More Human Leadership:

http://www.terrystarbucker.com/2012/01/15/execution-leadership-12-metrics-that-must-be-measured-

monitored-and-managed-relentlessly/

Mark Pincus, (No date) “Quick and Frequent Product Testing and Assessment”:

http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfohtml?mid=2313



Nathan Monk, Marss, (2013) “Startup marketing: Get, keep and grow”, Available:

https://www.marsdd.com/news-and-insights/startup-marketing-get-keep-and-grow/#other-authors

Neck, H. M., Greene, P. G., & Brush, C. G. (2014). Teaching entrepreneurship: a practice-based approach.

Cheltenham, UK ; Northampton, MA: Edward Elgar.

Néstor Guerra, Udemy, (2014) “Programa de Lanzamiento de tu Startup” | Udemy

https://www.udemy.com/programa-de-lanzamiento-de-tu-startup/

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Patel, N. (2011, October). Kissmetrics Blog. 9 Metrics to Help You Make Wise Decisions About Your Start-Up.

Available: https://blog.kissmetrics.com/9-metrics/ [Accessed 02 November 2016]

Periu, M. (2011). Understanding the Economics of Your Product Distribution Channels. Retrieved, October

25, 2016, from https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/understanding-

the-economics-of-your-product-distribution-channels-1/.

Ries, E. (2011). The Lean Startup. New York: The Crown Publishing Group.

Savitz, E. (2012). The 3 Things Startup Founders Need To Know About HR, Forbes. Available:

http://www.forbes.com/sites/ciocentral/2012/04/09/the-3-things-startup-founders-needs-to-know-about-

hr/#5f56a69c73c4 [Accessed 02 November 2016]

Steve Blank (2012) 4 Types of Markets, 4 Ways to Gauge Them Available:

http://blogs.wsj.com/accelerators/2012/12/04/4-types-of-markets-4-ways-to-gauge-them/

Steve Blank, (2013), “The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win” :

http://goo.gl/JSdXtn

Steve Blank, UniMOOC , (2013) 6.08: "Mercados unilaterales y multilaterales". Crea tu Startup con Steve

Blank. Vídeo correspondiente al Módulo 6 del curso "Cómo crear tu Startup" de Steve Blank, en UniMOOC

(http://unimooc.com). Aprende con el modelo Lean Canvas. (Lesson 5: Customer Relationships. How to Build

a Startup)

Steve Blank, UniMOOC , (2013) 6.08: "Mercados unilaterales y multilaterales". Crea tu Startup con Steve

Blank. Vídeo correspondiente al Módulo 6 del curso "Cómo crear tu Startup" de Steve Blank, en UniMOOC

(http://unimooc.com).

Steven Nickolas (2015) What is the difference between economies of scope and economies of scale?,

[Online] Investopedia. Available: http://www.investopedia.com/ask/answers/042215/what-difference-

between-economies-scope-and-economies-scale.asp [Accessed 10 November 2016]

Thunder...the birth of visual basic (online article), Available:

http://www.forestmoon.com/birthofvb/birthofvb.html (Accessed 28 Oct 2016)

Total addressable market (online article), 6 March 2016, Available:

https://en.wikipedia.org/wiki/Total_addressable_market (Accessed 30 Oct 2016)



Tristan Kromer, online posts on Apr 15 2014 in Business Model Canvas, Lean Startup, Permalink Available:

https://grasshopperherder.com/the-four-parts-of-a-minimum-viable-product/ (Accessed 27 Oct 2016)



www.startuperasmusplus.com

“This project has been funded with support from the European Commission. This publication [communication] reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.”

startup projesi eğitim materyali · bir metot olarak girişimcilik, deneyimlerle öğretmeyi ve...

Documents