1.)    Pojam (definicije) menadžmenta? Pojam menadžmenta odnosi se na znanja i vještine koje su nužne da bi se adekvatno upravljalo ljudskim resursima u cilju postizanja ključnih funkcija svakog preduzeća bez obzira da li čini usluge ili proizvode a to su: kvalitet proizvoda ili usluga, rast preduzeća, planiranje inovacija te zadovoljenje kupaca.Neizvjesnosti, rizik i krize dovode do razvoja, savremenih izazova i vrhunskog menadžmenta. Riječ menadžment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor, utemeljitelj menadžmenta kao naučne discipline u drugoj polovini 19. stoljeća. Ova riječ je neprevodiva na bosanski jezik. To je anglicizam kao i drugi anglicizmi, (kompjuter, dizajn, korporacija i sl.). Postoji veći broj definicija menadžmenta, a ovdje će se navesti nekoliko, više da ukažemo na njihovu međusobnu bliskost nego na razliku.Mnogi autori na različite načine definišu menadžment:

Hasan Muratović: skup funkcija usmjerenih na učinkovitu i djelotvornu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije

Velimir Srića : proces obavljanja posla preko drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u dinamičnom okruženju i uz efikasno korištenje ograničenih resursa 

M.Parker Follett : Menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi 

Fayol : Menadžment znači predviđati, planirati, organizirati upravljati, koordinirati i kontrolirati 

Koontz/ Weihrich: Menadžment je proces kojim se služi više osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja što boljih rezultata. Menadžment je proces koordiniranja čimbenika poslovanja radi postizanja određenih ciljeva. Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve.

Iz navedenog se vidi da je menadžment kompleksan proces, putem koga menadžeri, kao participienti toga procesa, usklađuju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursima.Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadrži pojmove:

1. procese,2. rad sa drugima,

3. ciljeve,

4. ograničene resurse,

5. nestabilno ograničeno okruženje,

6. efektivnost i

7. efikasnost.

Može se zaključiti da je menadžment proces dostizanja ciljeva uz pomoć resursa. 2.)    Razgraničenje pojmova: menadžment, upravljanje, organiziranje, vođenje i administracija? Povijesno gledano, menadžment i organizacija su dva relativno često i naizmjenično upotrebljavana pojma koja su označavala iste procese. Za njihovo razgraničenje potrebno je

oba pojma posmatrati u užem i širem smislu i to kako teorijski tako i metodološki. Kad menadžment shvatamo u užem smislu tada se on može inkorporirati u organizaciju jer se ona shvata kao skup pojedinaca i grupa koji teže ostvarivanju zajedničkih ciljeva, te se organizacija javlja kao okvir i šira je od menadžmenta, kao načina upravljanja unutar organizacije. Ako menadžment shvatimo kao cjelokupno upravljanje u svim sferama društva i svim njegovim segmentima pa time i preduzećima, tada se organizacija i njena struktura javlja kao jedna od funkcija menadžmenta (kojom se menadžeri bave da bi uspješno ostvarili ciljeve) u smislu procesa strukturiranja, te je mnogo uža i sama je dio menadžmenta.Razgraničenje pojmova administriranje i menadžment bi se odnosilo na to da je menadžment vezan za poslovne, tj. profitne organizacije, a administracija za neprofitne organizacije (državna uprava). Značenje administracije kao upravljanja ističe sadržajnu razliku između menadžmenta i administracije tako što se tvrdi da je administracija dio menadžmenta, pri čemu se ističu 3 njegova glavna dijela:-          Administracija kao korporacijska politika, koordinacija i kontrola menadžera;-          Menadžment kao funkcija izvršavanja politike u okvirima koje postavlja administracija i izgradnja adekvatne organizacije za realizaciju postavljenih ciljeva;-          Organizacija kao proces takvog kombiniranja rada i sredstava koji omogućuju efikasan i efektivan, sistematičan i koordinirani napor u ostvarivanju ciljeva organizacije. Drugo značenje naglašava da je administracija kao obavezni dio svake države, preduzeća i drugih institucija i organizacija jedna od uloga menadžmenta pri čemu je pojam menadžment širi od pojma administriranja.Kod razgraničenja pojma menadžment i pojma vođenje, treba naglasiti da menadžment akcenat stavlja na «upravljanje stvarima pomoću ljudi», a vođenje na «ljude». Menadžment je širi i kompleksniji pojam od vođenja te se usmjerava na rješavanje kompleksnih problema organizacije, a vođenje se odnosi na savladavanje, kako otpora promjenama, tako i prepreka koje nastaju na putu ostvarivanja postavljenih ciljeva.Postoje 3 temeljne razlike između menadžmenta i liderstva:-          Menadžeri nastoje povećati postojeću efikasnost poslovanja kroz dilemu da li rade stvari na pravi način, a lideri su usmjereni na dugoročne ciljeve sa pitanjem da li rade prave stvari;-          Menadžeri su usmjereni na upravljanje resursima, a lideri na ljude;-          Menadžeri nastoje održati poslovni sistem u stanju konzistentnosti i reda jer žele ostvariti kvalitet, profit, efektnost i efikasnost, a lideri nastoje promijeniti poslovni sistem i kroz «reinžinjering» nametnuti nova pravila okruženju. Upravljanje (administration) je svjesno usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvitka preduzeća donošenjem i provođenjem određenih odluka. Upravljanje se dijeli na: strateško (vlasničko), taktičko (poslovno) i operativno.Strateško upravljanje očituje se kao skup upravljačkih odluka i akcija koje određuju dugoročno funkcionisanje i dugoročnu poslovnu politiku. Ono uvažava razvojne trendove, a usmjereno je na temeljne probleme djelovanja.Taktičnom upravljanju odgovaraju taktičke, a operativnom, operativne odluke.Sa aspekta vlasništva, upravljanje je svjesno raspolaganje i neograničena upotreba raspoloživih resursa. Ova funkcija pripada vlasniku. Terminološki, ovu je funkciju Fayol imenovao kao  "government", a, kao što je rečno, kao anglicizam pominje se i pojam "administration".Alford definiše upravljanje kao snagu ili grupu osoba koja odlučuje o ciljevima kojima teži organizacija i njeno rukovodstvo, te okvirnu politiku po kojoj treba da se rukovode izvršni organi.

Holden smatra da upravljanje ima zadatak: predstavljati, osigurati i razvijati interese dioničara, određivati poslovnu politiku i uopšte najbolje i najučinkovitije upotrebljavati imovinu preduzeća.Upravljanju se može pristupiti u užem i širem smislu. U užem smislu upravljanje  je i rukovođenje (menadžment) jer obuhvata i odlučivanje i naređivanje, a odnosi se na nekoliko bitnih funkcija: planiranje, organiziranje, naređivanje i kontrola.Upravljanje u širem smislu odnosi se na činjenicu da se zbog tehničke podjele rada i efikasnije kontrole svih raspoloživih resursa, upravljanje odvaja od rukovođenja, a vlasnik kapitala zadržava upravljačku za sebe dok rukovođenje i izvršavanje prepušta drugima.Veza dakle između menadžmenta i upravljanja izražava se u činjenici da upravljanje zbog narasle tehničke podjele rada i kompleksnosti objedinjavanja svih resursa zahtjeva menadžment (rukovođenje) kao profesionalnu aktivnost za potrebe i račun vlasnika, tj. upravljača koji zahtjevaju da se kapital i pored svih rizika oplođuje tako da vlasnicima donosi prihod shodno veličini uloženih sredstava.

 3. Objasnite povezanost ljudi, organizacija i menadžmenta!

Čovjek je bitna i životvorni komponenta svake organizacije. On je jedini živi elemenat organizacije i svi ostali elementi bi bili beskorisna mrtva priroda je čovjek nije pokrenuo. Znači funkcionisanje svake organizacije zavisi u prvom redu, od ljudi. Pod organizacijom se podrazumjeva kako su ukomponovano ljudi kao njezini živi elementi što znači da ljudi u organizaciji mogu bit loše postavljeni. Kao savjesna ljudska aktivnost, organizacija je traženje rješenja problema koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva.Nemoguće je razdvojiti ljude, organizaciju i menadžment. Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom, dinamičkom i kontinuiranom odnosu. U objašnjavanju suštine organizacije i menadžmenta mora se poći od stanja faktora u prirodi a to su: neprijateljstvo prirode i oskudnost resursa. Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave različitih potreba. NA toj osnovi iz nužde kako bi se zadovoljili svoje potrebe ljudi su počeli da se udružuju u grupe. Da bi organizacijski napori dali zadovoljavajuće rezultate potreban je menadžment. Menadžment je proces postizanja organizacijskih ciljeva planiranjem, organiziranjem, vođenjem, i kontroliranje ljudskih, fizičkih, materijalnih, i informacijskih resursa organizacije. Bez menadžmenta, nema ostvarivanja ciljeva organizacije. Otuda je organizacija tijesno povezana sa menadžmentom i obratno.

4.)                        Koji su elementi potpune definicije menadžmenta? Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadrži pojmove:

1. procese i funkcije2. rad sa drugima,

3. ciljeve,

4. ogranične resurse,

5. nestabilno (turbulentno) okruženje

6. efektivnost i efikasnost

7. stalno razvijanje i upotrebu znanja.

 

5.)    Resursi za ostvarivanje ciljeva i njihova usklađenost sa zadacima? Resursi za ostvarivanje ciljeva se mogu ostvariti putem planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrole, odnosno, putem zadataka tj. funkcija menadžera..Mora postojati usklađenost resursa( ljudskih, materijanih i finansijskih ) sa ciljevima organizacije.Planiranje Ono uključuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli. Ono zahtjeva donošenje odluka, tj. odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa. Planiranje obuhvata:

1. oblikovanje usmjerenja preduzeća,2. procjenu različitih mogućnosti koje preduzeće ima uz respektovanje vlastitih slabosti

3. i na toj osnovi oblikovanje određene vizije razvoja.

Organizovanje Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati uloge koje izvršavaju, bez obzira da li te uloge razvijaju sami, ili su nastale slučajno ili nenamjerno, ili ih, pak, definira i strukturira neko ko želi osigurati da ti ljudi na specifičan način pridonesu radu skupine. Namjera ovdje ima smisao osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni, i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti.Kadrovsko popunjavanje . Svaka kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje određeni zadatak teži ka ostvarivanju određenog cilja, i to primjenom principa, kriterijuma, mjera i postupaka koji se utvrđuju kadrovskom politikom. Svako područje kadrovske funkcije definisano je odgovarajućom politikom, kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzeća. Pojedina područja kadrovske politike, odnosno pojedine kategorije kadrovske politike, mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesimaVođenje Posebnu pažnju treba usmjeriti na usklađivanje ciljeva preduzeća, izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku vođenja. Voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Vođenje ima ključnu ulogu u poslovnom sistemu, jer vodstvo svojim djelovanjem može u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje, opstojnost i razvitak toga sistema.Kontrola Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu.  Menadžeri se rukovode planovima u korištenju resursa kako bi se ispunili specifični ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Kontrolne aktivnosti uglavnom uključuju mjerenje postignuća. . Sredstva kontroliranja (budžet za izdatke) općenito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju.       

6.)                        Funkcije menadžmenta, sistem menadžmenta i proces menadžmenta? Funkcije menadžmenta su:-          planiranje,-          organiziranje,-          kadrovsko popunjavanje,-          vođenje,-          kontroliranje 1. Planiranje – Da bi skupni napor bio učinkovit, ljudi moraju znati što se od njih očekuje - to je funkcija planiranja. Ono uključuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli. Ono zahtjeva donošenje odluka, tj. odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa. Planiranje obuhvata:

1. oblikovanje usmjerenja preduzeća,2. procjenu različitih mogućnosti koje preduzeće ima uz respektovanje vlastitih slabosti

3. i na toj osnovi oblikovanje određene vizije razvoja.

Postoje različiti tipovi planova, od sveukupnih svrha i ciljeva, do najpodrobnijih akcija koje treba poduzeti. Pravi plan ne postoji dok odluka nije donesena. Prije nego što se odluka donese, postoji tek planska studija, analiza ili prijedlog; ne postoji stvarni plan.2. Organiziranje – Organiziranje uključuje oblikovanje odnosno usmjeravanje oblikovanja organizacijskih  oblika zahtjevanim usmjerenjima preduzeća  uz uzimanje u obzir specifičnih okolnosti. Pri tome upoređujemo naše postavljeno usmjerenje i postojeća radna područja u preduzeću. Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati uloge koje izvršavaju, bez obzira da li te uloge razvijaju sami, ili su nastale slučajno ili nenamjerno, ili ih, pak, definira i strukturira neko ko želi osigurati da ti ljudi na specifičan način pridonesu radu skupine. Pojam «uloge» znači da ono što ljudi rade ima tačno utvrđenu svrhu i cilj. Oni znaju kako se cilj nihovog posla uklapa u rad skupine, te imaju potrebne ovlasti, opremu i informacije da obave zadatak. Organiziranje je dio menadžmenta koji uključuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Namjera ovdje ima smisao osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni, i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti. Upravo, svrha organizacijske strukture jeste stvoriti okruženje u kojem će se odvijati ljudska djelatnost. Ona je, dakle, sredstvo menadžmenta i nije cilj po sebi. Postavljene uloge moraju biti oblikovane u skladu sa sposobnostima i motivacijama raspoloživih ljudi.3. Kadrovsko popunjavanje – je popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanje tih mjesta popunjenim. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angažiranjem, odabirom, postavljanjem, unapređivanjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, te obučavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni, kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno. Svako područje kadrovske funkcije definisano je odgovarajućom politikom, kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzeća. Pojedina područja kadrovske politike, odnosno pojedine kategorije kadrovske politike, mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesima. Svaka kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje određeni zadatak teži ka ostvarivanju određenog cilja, i to primjenom principa, kriterijuma, mjera i postupaka koji se utvrđuju kadrovskom politikom.

Kadrovskim djelovanjem se obuhvaćaju sljedeći skupovi aktivnosti:1. Rješavanje radnih mjesta: Planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvođenje u posao,

prekid radnog odnosa i dr.;2. Uspostavljanje i rješavanje međuljudskih odnosa: Propisivanje prava i odgovornosti,

rješavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvršavanje obaveza, stvaranje povoljne klime među ljudima i dr.;

3. Osiguranje i zaštita kadrova: Praćenje života i rada kadrova, zaštita na radnom mjestu, zdravstvena zaštita, zaštita prava na rad, egzistencijalna zaštita, utjecanje na društveni standard, socijalna zaštita, briga o dobrobiti kadrova, vođenje politike pravednosti, profesionalna orijentacija i dr.;

4. Obuka i obrazovanje kadrova: Osposobljavanje za rad na radnom mjestu, stjecanje vještina međuljudskog ponašanja, usavršvanje kadrova i dr.

5. Vrednovanje i nagrađivanje kadrova: Praćenje djelovanja i učunaka kadrova, provjera stečenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspješnosti, odavanje priznanja, motiviranje, stimuliranje, plaćanje i dr.;

6. Koordiniranje djelovanja kadrova: Usklađivanje potreba, mogućnosti, interesa, aktivnosti i ostalih utjecajnih činitelja u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvršenja zadataka i dr.;

7. Razvitak i usmjeravanje kadrova: Poticanje kreativnosti, inventivnosti i društvenih aktivnosti, podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, povećanje prikladnosti za saradnju i timski rad, omogućavanje i ostvarivanje uspješnosti karijere i dr.

Problemi kadrovskog djelovanja nastaju kao posljedica mnoštva raznih negativnih utjecaja na djelovanje poslovnih organizacija i ljudi u njima.4. Vođenje – Vođenje kao proces menadžmenta obuhvata uvođenje stilova i tehnika vođenja pomoću kojih usmjeravamo saradnike  ka sprovođenju postavljenih usmjerenja preduzeća. Bavi se pretežno međuljudskim aspektima menadžmenta. Posebnu pažnju treba usmjeriti na usklađivanje ciljeva preduzeća, izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku vođenja.Voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Bavi se pretežno međuljudskim aspektima menadžmenta. Svi menadžeri bi se složili da njihovi najvažniji problemi dolaze od ljudi, njihovih želja i stavova, njihovog ponašanja kao pojedinaca i u skupinama, te da učinkoviti menadžeri trebaju biti i učinkovite vođe. Kako vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo, a ljudi teže slijeđenju onih koji im nude načine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, želja i žudnji, razumljivo je da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i pristupe, te komunikaciju. Vođenje ima ključnu ulogu u poslovnom sistemu, jer vodstvo svojim djelovanjem može u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje, opstojnost i razvitak toga sistema. Činjenica - najviše poslovnih organizacija propalo je zbog lošeg vođenja u procesima njihovog djelovanja. Zbog toga svaki menadžer mora pokloniti izuzetnu pažnju izučavanju i ostvarivanju ovog dijela menadžerske djelatnosti.Posebno iz razloga što je u mnogim slučajevima teško uskladiti interese pojedinih ljudi, skupina i cijele organizacije u kojoj djeluju.5. Kontroliranje – Kontroliranje obuhvata praćenje sprovođenja i dostizanja postavljenih usmjerenja. Pored nadzora nad ostvarivanjem postavljenih ciljeva kontrola obuhvata i neprestano otkrivanje i otklanjanje  teškoća koje se pojavljuju. Po potrebi pak i pononovno definiranje postavljenih usmjerenja i sprječavanje odstupanja. Menadžer mora sam sebi neprestano postavljati dva pitanja: 

1. Dali se kreće u planiranom pravcu i

2. kako izvršava postavljene obaveze?

Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. Za to je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Ukratko, kontroliranje olakšava ispunjenje planova. Iako planiranje mora prethoditi kontroliranju, planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. Menadžeri se rukovode planovima u korištenju resursa kako bi se ispunili specifični ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Kontrolne aktivnosti uglavnom uključuju mjerenje postignuća. Sredstva kontroliranja (budžet za izdatke) općenito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju. Ako se odstupanja nastave, potrebne se korekcije aktivnosti putem osoba. Prisiliti događaje da se uklope u planove znači ustanoviti koja je osoba odgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim poduzeti neophodne korake da se unaprijedi performansa. Tako se ishodi kontroliraju kontroliranjem onoga što ljudi rade. Premda se ističe da su planiranje i kontroliranje ,,sijamski blizanci’’, kontroliranje je daleko šire od funkcije planiranja

1. zato što obuhvata i druge funkcije menadžmenta: organiziranje, kadrovanje, vođenje ,2. zato što je kontroliranje proces preduzimanja korektivnih mjera bilo u pojedinačnim

segmentima ili u cjelini menadžmenta.

Obično se ističu tri vrste kontrole:1. naknadna kontrola ili kontrola  post - festum;2. test kontrola, te

3. anticipativna (preventivna) kontrola.

   7.)                        Efektivnost i efikasnost u menadžmentu? Neki od navedenih pojmova jasni su sami po sebi, dok neki zahtijevaju posebnu elaboraciju, kao što su efektivnost i efikasnost koji se spominju u većini stanovišta, odnosno definicija menadžmenta.- Efektivnost (Effectiveness) znači raditi pravu stvar, okrenuta je prema tržistu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod;- Efikasnost (efficiency) znači raditi (stvari) na pravi način, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonomičnosti, a vezana je za troškove i korištenje sredstavaRezultat integrisanja efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit.Efektivnost i efikasnost se integrišu kroz strategiju (aktivnošću menadžmenta).Uspješan menadžment mora voditi računa i o efektivnosti i o efikasnosti jer se nedostatak jednoga ne može nadoknaditi iz viška drugog i obrnuto.

8.)                        Osnovne grupe aktivnosti menadžera? -  Menadžeri obavljaju glavne zadatke kroz sljedeće tri grupe aktivnosti:1. Aktivnosti povezane sa zadacima, koje uključuju napore na izvršenju ključnih upravljačkih dužnosti u organizaciji. 2. Aktivnosti povezane sa ljudima, odnose se na napore koje menadžeri ulažu u bavljenje ljudima u organizaciji, što obuhvata pružanje pomoći i ohrabrenja drugima , odavanje

priznanja za postignuće i doprinos, razvijanje vještine i povjerenja ostalih članova organizacije, savjetovanje prilikom donošenja odluke, opunomoćavanje drugih za rješavanje problema. 

1. Aktivnosti povezane s promjenama koje obuhvataju napore menadžera na mijenjanju svih ključnih elemenata i dijelova orgnizacije, što uključuje: praćenje, analizu, procjenu i prognozu okruženja, redefinisanje vizije, misije i strateških ciljeva, izradu strateških alternativa i predlaganje novih strategija, redizajniranje organizacijske strukture, stvaranje podržavajuće organizacijske kulture, upravljanje konfliktima, poticanje inovacija i kreativnog razmišljanja, reduciranje odnosno uklanjanje otpora promjenama, te preuzimanje rizika u promicanju potrebne promjene.  

  

9.)                        Nivoi menadžmenta i potrebna menadžerska znanja i vještine?  Menadžment se javlja na različitim nivoima organizovanja organizacijske piramide

1. najviši nivo ili top menadžment,2. srednji nivo ili middle menadžment i

3. menadžment prvog nivoa ili first level menadžment,

kao i u različitim djelatnostima(poljima-područjima):1. marketingu,2. finansijama,

3. ljudskim resursima,

4. administraciji,

5. operativi,

6. državnoj upravi,

7. proizvodnji, proizvodnim uslugama,

8. zdravstvu, sportu,

9. kao i raznim vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici.

 Za izvođenje pojedinih vrsta zadataka menadžmenta potrebna su različita znanja, vještine i spretnosti.

1. Konceptualna znanja – koja obuhvaćaju sposobnosti generiranja pojedinih pojava i razumijevanje istih. Omogućavaju razumijevanje pojedinih problema s aspekta cjeline i povezivanje pojedinih pojava s trendovima u okruženju.

2. Vođstvena znanja – koja obuhvaćaju sva potrebna znanja s aspekta tehnika i metoda vođenja, te temeljna znanja iz oblasti međuljudskih odnosa, komuniciranja, rad sa grupama i radnim timovima itd. i

3. Tehnička znanja – su specifična znanja s pojedinih funkcionalnih područja i obuhvaćaju poznavanje metoda i tehnika rada na tom stručnom području.

 Treba naglasiti da što je nivo menadžmenta na većoj razini, to je veća potreba za konceptualnim znanjima i manja potreba za tehničkim znanjima i vještinama i obrnuto.  10.)                        Top menadžment (mjesto,struktura,uloga i zadaci)? Najviše vođstvo preduzeća (top management) čini struktura (pojedinac ili skupina menadžera) sa odlučujućim utjecajem i odgovornošću za poslovanje preduzeća. Top menadžeri su odgovorni za opće usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Tipični nazivi za njih su: predsjednik, pomoćnik predsjednika, generalni direktor, izvršni direktor, direktor odsjeka, odnosno područne organizacije itd.Top menadžeri:

1. opredjeljuju viziju, misiju, politiku, ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju,2. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole, i na taj način  dosežu svakog zaposlenog,

3. obično zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljačkim zahvatima.

 Većinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim višim menadžerima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije, odnosno da ih usklađuju s drugima ako je potrebno takođe u obliku pogađanja , kompromisa i sl.Zadaci najvišeg vođstva preduzeća su, dakle:

1. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzeća i2. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca,

3. priprema uvjeta za njihovo sprovođenje.

 11.)                        Srednji nivo menadžmenta (mjesto, struktura, uloga i zadaci)? Srednje vođstvo (middle management) su menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri  pojedinih poslovnih funkcija. Njihova ovlašćenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. Od stepena decentralizacije u preduzeću zavisi koje mogućnosti imaju za samostalno odlučivanje. U osnovi se njihove obaveze odnose na sprovođenje maksimalne pretvorbe strateških usmjerenja u svakidašnje (operativno) poslovanje preduzeća.Srednji menadžment je zadužen:

1. za sprovođenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog područja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog područja),

2. da oblikuje ciljeve,

3. da odgovara za njihovo dostizanje.

 Malo preduzeće uspješno djeluje samo s jednim nivoom menadžmenta. Sa porastom preduzeća nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti između zaposlenih i između odjeljenja. Potrebno je određivati koje proizvode ili usluge  obavljati u pojedinim dijelovima

preduzeća i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potrošača. To su aktivnosti srednjih menadžera. Oni dobivaju široka ovlašćenja s obzirom na politiku i strategiju posla od višeg menadžementa, i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za niže menadžere kako bi ih oni izvršavali. Srednji menadžeri imaju obično nazive vođa ili direktora sektora, područja (proizvodnja marketing, finasije i sl.) i odgovorni su za usklađivanje rad nižih menadžera i administrativnih radnika.    12.)                        Operativni menaadžment (mjesto, struktura, uloga i zadaci)?  Prva linija menadžmenta - operativni menadžment (supervisory-first-lower mangement).      Čine ga vođe (menadžeri) odjeljenja, poslovođe, nadzornici i sl. Njihov rad je, prvenstveno, neposredno operativno vođenje  izvođenja naloga. Pored menadžerskih zadataka, prva linija menadžmenta je i sama neposredni izvođač operativnih poslova. Ovaj nivo menadžmenta je u pretežnoj mjeri opterećen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih zadataka. Tako je niži menadžer neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. To je vođa prodaje, nadzornik radnog procesa, vođa odjeljenja i sl. Zaposleni direktno izvještavaju tog menadžera o svom radu. Taj nivo menadžmenta je  veza između proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzeća. Menadžeri ovog nivoa rade srazmjerno malo s višim  nivoima menadžmenta ili s ljudima iz drugih preduzeće, a najviše vremena troše za usklađivanje rada svojih radnika. Njihov posao je dosta raznolik, sa puno raznih poslova i promtnog rješavanja problema. 

13.)                        Mintzbergovih deset uloga menadžmenta?  Mintzbergova teorija uloga je jedna od novijih pristupa teoriji menadžmenta u kojem se promatra sta menadžeri zapravo rade i iz tih promatranja dolazi do zaključaka što su menadžerske uloge. Nakon što je sistematski proučio 5 glavnih rukovoditelja u različitim organizacijama, došao je do zaključka da rukovoditelji ne obavljaju klasične menadžerske funkcije: planiranje, organiziranje, koordiniranje i kontroliranje, već se njihov posao zasniva na deset uloga, svrstanih u 3 glavne grupe i to:Međuljudske uloge: 

1. Uloga nominalnog vođe (ceremonijalne i društvene dužnosti),2. Uloga vođe,

3. Uloga povezivanja (naročito sa ljudima iz vana).

Informacijske uloge:1. Uloga primatelja (prima informacije o poslovanju preduzeća),2. Uloga širenja informacija (prenosi informacije podređenima),

3. Uloga glasnogovornika (šalje informacije izvan preduzeća).

Uloge odlučivanja:1. Poduzetnička uloga,2. Uloga rješavanja problema,

3. Uloga alociranja resursa,

4. Uloga pregovarača (pregovara sa osobama i skupinama osoba).

 Mintzberg naziva uobičajen način klasificiranja menadžerskih funkcija «folklornim».Njegov pristup je imao i propuste te ti propusti postavljaju pitanje da li su menadžeri u njegovom uzorku bili učinkoviti menadžeri i da li je ovaj pristup prikladan da se na njemu zasnuje praktična operacijska teorija o menadžmentu.      14.)                        Adižesov model uloga menadžmenta? Orginalan pristup ulogama menadžera dao je Isak Adižes, čuveni autoritet u oblasti teorije i prakse menadžmenta.Polazeći od nepobitne istine da nema savršenog pojedinca, Adižes smatra da se menadžment ne može efikasno ispoljiti kao djelo pojedinca, već da se treba formirati komplementarni tim koji je sastavljen od više pojedinaca sa različitim ulogama.Komplementarni tim preuzima ulogu savršenog pojedinca koji se može efikasno uhvatiti u koštac sa kompleksnim problemima.Sa aspekta menadžerskih aktivnosti, ključne su četiri uloge, koje pomenuti autor, označava simbolima:

1. proizvođača (P)- sastoji se u zahtjevu da menadžer postigne proizvodne rezultate bolje od konkurencije, proizvođači (P) su neophodni da učine poslovanje kratkoročno efektivnim

2. administratora (upravitelja) (A)-  zahtjeva da menadžeri pored nephodne energije i visokog funkcionalnog znanja , moraju imati odgovarajuća znanja o upravljanju ljudima, odnosno, grupama ljudi 

3. poduzetnika (E) – zahtjeva da menadžer organiziranja i podsticanja procesa; u kojim rizik pojedinca postaje rizik grupa; ciljevi pojedinca se podređuju ciljevi grupe i općenito posmatrano, individualno prerasta u grupno  

4. integratora (I)- 

Posmatrano na dugi rok, za efektivno i efikasno poslovanje neophodno je na pravi način  izvršavati sve ove uloge.

15.)                        Pojam i značaj upravljanja vremenom menadžera?  Pod upravljanjem vremena podrazumijeva se planiranje dnevnih aktivnosti u skladu sa prioritetima. Prioriteti određuju ciljeve, a na osnovu njih se izrađuje AKCIONI PLAN koji treba da dovede do njihovog ostvarenje. Postoje: DUGOROČNI(3 -5 godina),

SREDNJOROČNI(1 – 3 godine) i KRATKOROČNI (narednih nekoliko meseci) RADNI CILJEVI. Ova vrsta ciljeva odnosi se na samu izgradnju i obim posla koji proizvodi količinu novca i slobodnog vremena neophodnog za ostvarivanje naših životnih želja.Svakoga mjeseca se na osnovu ciljeva izgrađuje plan aktivnosti, a elementi za njegovo planiranje. Operativno planiranje se vrši na nedjeljnom nivou. Najvažniji elementi planiranja su: neophodno jeposjedovati rokovnik(planer). Najpogodnije je kada je on sa mehanizmom za umetanje i vađenje listova. U rokovniku se pored planiranja vremena zapisuju i poslovne aktivnosti po oblastima, kratkoročni i dugorčni ciljevi u poslovnih događaja koji se želi ostvariti, poslovni ciljevi, značajni datum i sl.Zgodno je da postoji na jednoj stranici godišnji raspored gdje će se unapred zapisivati značajniji datumi događaja za koje znamo tačno vrijeme odigravanja u budućnosti.U rokovniku se određuju listovi za planiranje svih mjesečnih aktivnosti koje se jednostavno nabrajaju.Na posebnom listu se nabrajaju nedjeljne aktivnosti i dobro bi bilo da se razvrstaju po različitim poslovnim funkacijama. Dnevni planer sadrži sa jedne strane satnicu, a sa druge prazan list za bilješke u vezi različitih događaja u toku dana.

16.)                        «Kradljivci vremena» i borba protiv njih? Kradljivci vremena- smanjenje izgubljenog vremena . Najčešći uzroci gubljenja(traćenja vremena) su:

traženje izgublenih predmeta, lijenost,

smetnje od neplaniranih posjeta, razgovora i prekida posla,

sve preuzimati na svoja pleća- izbjegavanje timskog rada i delegiranja poslova,

neočekivana zakašnjenja i vremenske prilike,

razmišljanja o prošlosti i fantaziranja,

neodlučnost i kolebljivost,

nerazumijevanje problema zbog nedovoljno znanja,

negativne emocije,

nepoznavanje prioriteta.

 Opšte preporuke za borbu protiv “kradljivaca vremena”: 

Prije započinjanja bilo kakvog posla steći neophodna znanja ili angažovati iskusne mentore kako bi se izbjegla nepotrebna lutanja na “otkrivanju točka”.

Kad god je moguće angažovati druge osobe da obave sporedne poslove.

Organizovati posao delegirajući zadatke, i sve uraditi da se saradnici osposobe za to.

Organizovati radni prostor kako bi sve neophodno bilo na dohvat ruke.

Planirati svoje aktivnosti tako da se prvo obave najneprijatnije i najmanje motivišuće.

Organizovati život i ulaziti u poslove koji su u skladu sa “životnim željama”.

Biti uvijek spreman na iznenadna zakašnjenja ili zastoje(na putu, vremenske neprilike, nestanak struje i sl.) i iskoristiti vrijeme na neke druge aktivnosti.

 17.)                        Definiranje okruženja menadžmenta? Okruženje je moguće definirati kao ukupnost faktora koji svojim aktivnostima djeluju na poslovanje poslovnog sistema, a koje  menadžment mora uvažavati kod donošenja  poslovnih odluka.Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim menadžmnet dolazi u kontakt u nastojanju da obezbijedi opstanak, rast i razvoj o. kojom upravlja.Satkano je od niza vanjskih faktora koji se jednim imenom nazivaju faktorima okruženja ili kraće okruženje, sredina ili okolina organizacije.Bitne odrednice okruženja su:

uključuje sve ono što se nalazi van organizacije bitno utiče na način na koji organizacija funkcioniše  i na preformanse koje ostvaruje

organizacije mogu relativno malo uticati na okruženje

okruženje je neodređeno i uključuje sve što je izvan poslovnog sistema: «Svijet za svakog mora biti za sve, uključujući i mene. Okruženje nadalje mora biti sve, isključujući mene»

Taj vanjski svijet ima snažan uticaj na rad i ponašanje menadžera.

 18.)                        Klasifikacija- podjela okruženja? 

prema stepenu uticaja (direktno i indirektno) prema mogućnosti kontrole i nastanku (eksterno-egzogeno i interno - endogeno)

prema stepenu povezanosti (slučajno, grupno i turbulentno)

prema osjetljivosti na akcije (autonomno- neosjetljivo i reaktivno- osjeetljivo)

prema dinamičnosti  (stabilno i  nestabilno)

prema intenzitetu i trajnosti izazova (urgentno, odloživo i permanentno)

prema kvalitetu (povoljno i nepovoljno)

prema regularnosti (normativno i liberalno)

prema širini prostornog horizonta (gransko, intergransko, državno, i  međunarodno)

prema fokusu (opšte ili makro i ciljno- poslovno ili konkurentsko)

Prihvata se podjela okruženja na: vanjsko i unutrašnje (interno), kao i dalja podjela vanjskog na makrookruženje i mikrookruženje.

 19.)                        Ključne komponente makrookruženja- PEST koncept? Makrookruženje se vrlo često naziva i generalno (opće) okruženje, odnosno šire ili dalje (udaljeno) okruženje. Ovo okruženje obuhvata najšire vanjske uslove koji mogu uticati na poslovni sistem i/ili neku drugu organizaciju. Vrlo često se naziva i generalna (opća) okolina, dalje, odnosno šire  okruženje;Sastavljeno je: a) od sklopa sila koje nastaju i postoje, i to, vrlo  često,b)bez obzira na bilo koju pojedinačnu operativnu situaciju preduzeća. To su:a) Političke uključujući pravne b) Ekonomske,c)Socijalne  d)  Tehnološke uključujući ekološke komponenteZa njih su obično vezane:•potencijalne prijetnje, rizici i ograničenja za preduzeće, ali i•šanse i prilike.Preduzeće rijetko može izvršiti bilo kakav značajan recipročan utjecaj na njih.     Pest koncept predstavlja metodološki okvir koji faktore okruženja razvrstava u četiri tipa podokruženja:Političko-legislativno, Ekonomsko, Socio-kulturno i Tehnološko okruženje. Ključne komponente:1. Političko-legislativni faktori: monopolsko zakonodavstvo, zakoni zaštite okolišapolitika oporezivanja, regulacija vanjske trgovine, zakon o zapošljavanju, stabilnost vlade. Sve aktivnosti menadžera su indirektno ili direktno vezane za zakonske propise. Zadatak menadžera -u okviru zakonskih rješenja predlažu najbolje opcije.•efikasni su oni menadžeri i korporacije koje imaju uticaja na pravnu legislativu, koje su fleksibilne i uspješno koriste raspoložive resurse.Sastavni dijelovi političko-pravnog okruženja su:•zakonodavstvo,•zaštita okoline,•monetarno-kreditna politika CB,•politika oporezivanja,•regulacija vanjske trgovine, zapošljavanje i stabilnost vlade.

Političke  aktivnosti, također, mogu imati veliki utjecaj na tri dodatne  državne funkcije, utječući na makrookruženje preduzeća , i to: 1.na funkciju dobavljača, gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasništvu države kao i u zalihama  poljoprivrednih  proizvoda veoma mnogo utječu na životnu važnost strategije preduzeća;2.potrošačku funkciju,  gdje se vladini zahtjevi za proizvodima i uslugama mogu kreirati, podržati, povećati ili eliminisati mnoge tržišne oportuniste i3. konkurentnu  funkciju, gdje vlada također može djelovati kao nepobjediva konkurencija na tržištu. Prema tome, poznavanje te strategije može pomoći preduzeću da izbjegne nepovoljnu konfrontaciju sa državom kao konkurentom.      2. Ekonomski faktori: poslovni ciklusi i GNP trendovi,kamatne stope i zaliha novca,inflacija, nezaposlenost, jednokratna dobit, dostupnost energije i cijenaUkazuje na distribuciju i korištenje resursa u okviru društva u cjelini. Rad je važan input iz ekonomskog okruženja, ali ne svaki rad, već svrsishodan rad  prožet konceptualnim znanjima, kao i cijena rada. Cijena rada, kao novčani izraz vrijednosti, je novčani izraz ponude i potražnje na koju djeluje čitav niz faktora. Fiskalna i poreska politika, iako spadaju u političko-pravno okruženje, imaju veliki značaj i na ekonomsko okruženje. Zadatak menadžera na svim nivoima je da se zalažu za optimalnu fiskalnu politiku.Kupci i dobavljači su važan ekonomski faktor vanjskog okruženja. Jedan od osnovnih faktora menadžerske kulture je okrenutost prema kupcima.    3. Socio-kulturni faktori: demografija populacije, raspodjela prihoda, društvena pokretljivost, promjene životnog stila, stavovi o poslu i slobodnom vremenu, promjene u potrošačkim stavovima, nivoi obrazovanjaDva polja u ovom segmentu zaslužuju posebnu pažnju najvišeg nivoa menadžmenta, i to:•kvalitet obrazovanosti javnosti i• sazrijevanje novih generacija konzumenata.Životni standard iskazan odnosom bruto nacionalnog dohotka po stanovniku, odnosno GNP/per capita, je važan pokazatelj ekonomskog, ali i socijalnog okruženja. Socijalne komponente:

Jedna od najvećih socijalnih promjena posljednih godina je velik broj žena na tržištu rada.Zapošljavanje žena je kreiralo i povećalo zahtjeve za proizvodima i uslugama proizašlim iz same činjenice da žene odsustvuju iz kuće.

Druga socijalna promjena je inetres potošača i radnika za poboljšanje kvaliteta života

Treća je zaokret u distribuciji nacionalne starosne dobi.

    

  a) b) c) d)  e)        4. Tehnološki faktori: potrošnja vlade na istraživanja, vladin i industrijski fokus na tehnološke napore, nova otkirća-razvoji, brzina tehnološkog transfera, stopa zastarijevanja.Tehnologija označava sveukupna znanja menadžera o načinu na koji se poslovi obavljaju.Uticaj tehnologije se, naručito, vidi u novim tehnologijama, novim proizvodima i novim ulaganjima.Potrebno je da menadžeri vode računa, naročito o:•racionalnom transportu i uskladištenju,•stvaranju novih materijala i proizvoda,•povećanju ljudskih mogućnosti, fokusiranosti tehnologija, a posebno ekonomskim i socijalnim implikacijama mehanizacije, automatizacije i robotizacije.Važan faktor tehnološkog okruženje je i ekologija, odnosno stepen zagađenosti zraka i vode, te prisustva opasnih materija i buke. Da bi izbjeglo zastarjelost i unaprijedilo rast i razvoj, preduzeće•mora  biti svjesno tehnoloških promjena •koje mogu utjecati na njegovu ekonomiju.Kreativna tehnološka adaptacija može utjecati na planiranje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih, a takođe industrijske i marketinške tehnike mogu biti poboljšane. Sva preduzeća, naročito ona u okviru rastuće industrije,moraju težiti ka razumijevanju trenutnog položaja tehnološkog  unaprjeđenja svojih proizvoda i usluga kao i mogućih budućih inovacija.Ovo okruženje je nerijetko u direktnoj vezi sa ekološkim problemima, koji sasvim sigurno sve više narastaju i zahtijevaju odgovarajući respekt.   20.)                        Mikrookruženje i njegove komponente? Mikrookruženje preduzeća čine  svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na njegovo svakodnevno poslovanje. Analiza i predviđanje ovog okruženja, s aspekta prikupljanja i interpretacije podataka,  mnogo je jednostavnija. Pouzdanost predviđanja budućih trendova mnogo je veća nego kod makrookruženja.

Ovo okruženje, takođe nerijetko nazivamo konkurentska sredina ili operativno okruženje, razlikuje se od generalnog okruženja (remote enviroment) po tome što preduzeće ima mnogo više utjecaja i kontrole nad istim.  Obuhvata samo one komponente koje su specifični su za svaki poslovni sistem i koje direktnim akcijama ispoljavaju svoj uticaj na njega. To je dio vanjskog okruženja koje je direktno vezano za postizanje ciljeva poslovnog sistema i/ili druge organizacije. Uključuje one vanjske snage (klijente, snabdjevače, konkurente, javni pritisak grupa i sl.) koje imaju direktan i brz uticaj na odluke i postupke menadžera i direktno utiču na postizanje ciljeva poslovnog sistema. Mikrookruženje podrazumijevafaktore u neposrednoj konkurentskoj sredini•koji stvaraju mnoge izazove sa kojima se suočava određeno preduzeće•pri pokušaju da pridobije ili kupi potrebne resurse•ili pri nastojanju da profitabilno plasira na tržište svoju robu ili usluge.Neki od najbitnijih faktora su: •konkurentna pozicija preduzeća,•profil mušterija, •reputacija koju preduzeće uživa među snabdjevačima  i kreditorima, i•pristupačno tržište radne snage.Buduća tržna kretanja moguće je dobiti sintezom podataka o dobavljačima, konkurenciji i kupcima. Najčešće se izrađujepregled najznačajnijih podataka o dobavljačima, kupcima i konkurenciji. Na osnovu tog pregleda, moguće je poslovne partnere i klasificirati,rangirati ili drugačije grupirati. Trendovi na tržištu kapitala su vrlo značajni s aspekta planiranja budućih ulaganja i predstvljaju značajan izvor informacija o općim privrednim kretanjima. Podaci o trendovima na tržištu radne snage u velikoj mjeri predstavljaju odraz dugoročnih strukturnih procesa.     Mikrookruženje, odnosno poslovnu okolinu poslovnog sistema čine:(1) konkurencija,(2) kupci,(3) dobavljači,(4)  tržište radne snage,(5) vladine i druge interesne organizacije i organi,(6) sindikati i dr.  21.)                        Interno okruženje? 

Interno (unutrašnje-endogeno) okruženje predstavlja dio ukupnog okruženja koji se nalazi u samom poslovnom sistemu, te se stoga na njega može u potpunosti uticati.Riječ je, dakle, o radnoj okolini u kojoj se odvijaju svi ključni procesi i događaji bitni za opstanak i razvoj poslovnog sistema. Interno okruženje čine:

1. organizaciona struktura,2. organizaciona kultura,

3. organizacioni resursi.

Naprijed navedena tri segmenta internog okruženja uključuju: vlasnike, nadzorne odbore, menadžere svih nivoa, zaposlenike odnosno izvršno osoblje, finansijske, fizičke, tehničke i ostale resurse, organizacionu kulturu i ponašanje i td.

 22.)                     Interesne grupe (stejkholder) i kriteriji njihove efikasnosti? Interesne grupe (stejkholderi) su pojedinci i grupe unutar i izvan preduzeća koje imaju interes, potražuju ili imaju udio kapitala u preduzeću i za čije poslovne rezultate su vrlo zainteresirani. Njihove aspiracije, snage i karakter uticaja određeni su značajno konstelacijom varijabli: ekonomske, političke, tehnološke i socijalne prirode.Zainteresirani su za prirodu poslovanja preduzeća, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju.Odnos između menadžera i različitih interesno-utjecajnih skupina je izuzetno važan za menadžere, pa stoga menadžeri moraju na pravi način upravljati tim odnosom, što podrazumijeva:1.Identifikovanje kritičnih stejkholdera, 2.Utvrđivanje najvažnijih ciljeva i interesa stejkholdera,3.Utvrđivanje koliko je kritičan svaki pojedini stejkholder za odluke i aktivnosti organizacijeMenadžment mora zadovoljiti sve te interese, odnosno mora ih izbalansirati, „pomiriti", kako bi osigurao opstanak, rast i razvoj te dugoročni prosperitet u budućnosti. Znači menadžeri se moraju ponašati društveno odgovorno, što podrazumijeva zadovoljavanje interesa svih interesno-uticajnih skupina.Interesne grupe čine interno okruženje, a ovisno o načinu njihove povezanosti sa poslovnim sistemom razlikuju se dvije skuplne interesnih grupa:1.interne i2.eksterne.Postoji i podjela stejkholdera na tri grupe: 1.interni stejkholderi (vlasnici, menadžeri kao donosioci odluka, zaposleni radnici, sindikati i td.); 2.stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci-mušterije, dobavljači, konkurenti i td) i  3.eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, političke grupacije, trgovinska udruženja i sl.). 23.)                        Interakcija poslovnog sistema i njegovog okruženja? 

Spoljna sredina firme se sastoji  od svih uslova i sila (snaga) koje utiču na izbor strategije iste, ali su ti uslovi i snage po pravilu  van kontrole firme.Model strateškog menadžmenta prikazuje da se spoljna sredina sastoji od dva interaktivna i mežusobno povezana segmenta:1.)    operativna sredina2.)     udaljena sredina. Operativna sredina Sastoji se od snaga i uslova u odredjenoj  grani industrije i konkretnoj konkurentskoj operativnoj sredini, izvan firme, a koji utiču  na izbor i postizanje alternativnih kombinacija ciljeva/strategija.Promjene u operativnoj sredini su obično rezultat strateških akcija koji  poduzimaju firma ili njeni konkurenti, korisnici, mušterije, snabdjevači  i/ili kreditori. Pažnja se usmjerava na:-cijene od strane mušterija,-ograničenja na kredite u banci.,-nove konkurente na tržištu,-supstitute koji mogu da zamijene postoječe proizvode,-otvaranje nove prodaje na veliko od strane nekog konkurenta, će vjerovatno imati direktne i namjerno pozitivne ili negativne efekte na određenu firmu.Udaljena sredina se odnosi na snage i uslove koji potiču izvan  neposredne operativne sredine, i na koje ista ne obraća previše pažnje,udaljena sredina daje opšte ekonomske, političke, društvene i tehnološke osnove unutar kojih djeluju konkurentne organizacije.  (PEST-koncept)Npr, planovi strategije određene firme se mogu suočiti sa:-spiralnom inflacijom (ekonomski aspekt),-demografskim pomjeranjima populacije u geografskim područjima gdje oni vrše svoje usluge (društveni) ili-revolucionarnim tehnološkim inovacijama koje će učiniti da njihovi proizvodni sistemi neočekivano postanu zastarjeli (tehnološke) 

    24.)                        Reaktivni, proaktivni i preaktivni menadžment? U predviđanju budućnosti moguća su dva pristupa:  Reaktivni pristup, budućnost je produžetak prošlosti i sadašnjosti. Relevantan za stabilne uslove poslovanja. 

Proaktivni pristup, sadašnjost se posmatra sa aspekta budućnosti. Moguć je diskontinuitet (promene u budućnosti). Od budućnosti (ciljeva) dolazi se u sadašnjost gdje treba preduzeti planske odluke za njeno ostvarenje. Uloga menadžera u upravljanju promjenama može biti: reaktivna(aktivna) i proaktivna(pasivna).Razlikujemo 3 tipa menadžmenta:a)      Reaktivni menadžment- ima takav pristup prema problemu da prvo identificira njegov uzrok ili izvor a onda ga menadžeri probaju promijeniti ili potisnuti te se vraća u sistem onako kakav je bio prije problema.b)      Proaktivni menadžment- proaktivni menadžeri su zadovoljni postojećim stanjem  te za razliku od reaktivnog menadžment koji pokušava eliminisati uzrok problema, proaktivni će biti zadovoljan potiskivanjem simptoma nekog problemac)      Preaktivni emnadžment-  preaktivni emnadžeti predviđaju i pripremaju, pokušavaju predvidjeti budućnost i uspostaviti ciljeve koje žele postići, i ovaj tip menadžmenta preovladava u tehnološkim orijentiranim kompanijama i poslovnim školama.  25.)                        Društvena odgovornost poslovni imperativ i novi svjetski pokret? Početkom 20-tog vijeka misija preduzeća bila je isključivo ekonomska.Danas, zbog međuovisnosti mnogih skupina u društvu, preduzeća su šire uključena u društvo i ona imaju društvenu odgovornost pa se postavlja pitanje što je zapravo društvena odgovornost preduzeća. Štoviše, pitanje društvene odgovomosti, koje se u početku odnosilo na preduzeća, danas se sve češće postavlja s obzirom na vlasti raznih razina, sveučilišta, neprofitne fondacije, dobrotvorne organizacije, pa čak i crkve.Tako govorimo o društvenoj odgovomosti i društvenoj osjetljivosti svih organizacija, premda su u žarištu ove rasprave poslovne organizacije.Društvo, probuđeno i glasno s obzirom na hitnost društvenih problema, pita menadžere, posebno one na vrhu, šta čine da bi ispunili svoje društvene odgovornosti i zašto ne čine više. Pojam društvene odgovornosti nije nov. Neke ideje u tom pogledu su razmatrane početkom dvadesetog stoljeća, a savremena rasprava o društvenoj odgovornosti dobila je snažan zamah knjigom Howarda R. BowenaSocial Responsibilities of the Businessman, koja se zalaže da preduzeća uzmu u obzir društvene posljedice svojih odluka. Još uvijek ne postoji potpuna saglasnost oko definicije. U anketi koja je obuhvatila 439 rukovoditelja, 68% onih koji su odgovorili složilo se s definicijom:"Društvena odgovomost korporacije znači ozbiljno razmotriti posljedice njenog djelovanja na društvo."Pojam koji je noviji, ali još uvijek sličan društvenoj odgovomosti, je društvena osjetljivost, što pojednostavnjeno znači: "sposobnost korporacije da poveže svoje djelovanje i politiku s društvenim okruženjem na način koji koristi i korporaciji i društvu."Oba ova pojma, društvena odgovornost i društvena osjetljivost, bi trebalo proširiti tako:

1. da uključe i organizirane poduhvate koji nisu privredna preduzeća;2. da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata.

Glavna razlika između društvene odgovornosti i društvene osjetljivosti je u tome da društvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima preduzeće reagira na društveno okruženje i načine tih reakcija. I pored toga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjiva (sinonimi).Danas su mnoga preduzeća uključena u društvene akcije, očekivanja društva se mijenjaju i u novije vrijeme, očekuje se veća društvena odgovornost.Postoje različiti pristupi društvene odgovornosti menadžera, a glavni su:

-          klasični pristup – Milton Fridman i-          sociološko-ekonomski – Paul Samuelson Klasični pristup smatra da nije u domenu menadžmenta poslovne organizacije da se bavi pitanjem društvene odgovornosti. Glavna uloga menadžmenta je stvaranje profita i odgovornost za vođenje organizacije.Sociološko-ekonomski pristup u prvi plan ističe koncept neograničene odgovornosti, odnosno menadžeri treba da vode računa ne samo o stvaranju profita nego i o širim društvenim interesima i blagostanju. Na taj način se poboljšava imidž firme kao i čitav niz pozitivnih efekata za poslovanje.Postoje 4 bazična principa odgovornosti:-          direktna odgovornost (da firma posluje pozitivno),-          etička odgovornost (pravna norma pokriva jedan dio realnosti),-          pravna odgovornost (poslovanje po pravilima),-          ekonomska odgovornost (efektivan i efikasan biznis). 

27.)                        Društvena revizija( social audit)? Rasprava o društvenoj odgovornosti postavlja pitanje kako bi se trebala vrednovati društvena performansa preduzeća.To je dovelo do pojma "društvene revizije", koji je predložio Howard R. Bowen 1950-ih godina.No tek su se u skorašnje vrijeme korporacije ozbiljnije pozabavile tom idejom.  Društvena revizija – "prihvaćena obveza sistemskog ocjenjivanja i izvještavanja o nekom značajnompodručju aktivnosti organizacije koje ima odraza na društvo". Treba razlikovati dvije vrste revizije: 1.) obvezna državna- uključuje, na primjer, kontrolu zagađivanja, standarde kvaliteta proizvoda i jednake uvjete zapošljavanja itd. 2.)dobrovoljna društvena - obuhvaća veliki broj dobrovoljnih društvenih programa.TEšKO je odrediti koja bi područja trebala biti obuhvaćena društvenom revizijom.Često se tu uključuje zagadivanje okruženja, te zapošljavanje, obučavanje i promicanje manjina, no postoje i mnoga druga područja ka npr.: a)količina proizvoda i njihova tehnička performansa,   b)ekonomska uspješnost,   c)zapošljavanje, d)okruženje i prirodni resursi, e)dobrobit i razvitak lokalne zajednice   f)odnosi između države i preduzeća,  

g)međunarodna trgovina i razvitak.Društvenu reviziju prate mnoge teškoće, ali očito je da se mnoge kompanije i druge organizacije pošteno pokušavaju posvetiti tom izazovu.

 28.)                        Razlozi ZA i PROTIV uključenja preduzeća u društvene akcije? Razlozi ZA uključenje preduzeća u društvene akcije:  1.)    Potrebe javnosti su se promjenile što je dovelo do promjenjenih očekivanja-durštvo je to koje odobrava osnivanje i poslovanje preduzeće pa ona moraju odgovarati na potrebe društva.2.)    Stvaranje boljeg društvenog okruženja koristi kako u društvu tako i u preduzeću. Društvo dobija bolje lojalne zajednice i povećane mogućnosti zapošljavanja: preduzeća imaju koristi od boljih zajednica jer su one izvor njiohove radne snage i potrošač njihovih proizvoda i usluga.3.)    Društveno angažiranje preduzeća smanjuje poticaje za dodatno državno reguliranje i intervenciju.Rezultat toga je veća sloboda preduzeća i veća fleksibilnost u donošenju odluka.4.)    Preduzeće imamveliku moć što bi trebalo biti popraćeno jenako tolikom i odgovornošću.5.)    Savremeno društvo je sistem međuovisnosti pa unutrašnje aktivnosti preduzeća utiču na vanjsko okruženje.6.)    Društveno angažiranje može biti u interesu dioničara.7.)    Problemu se mogu pretvoriti u dobitke. Predmeti koji su prije smatrani smećem (npr. Plastične boce) mogu biti ponovo korištnei uz profit.8.)    Društveno angažiranje stvara povoljan javni imidž. Preduzeće tako može privući kupce, investitore i kadrove.9.)    Preduzeće bi trebalo pokušati riješiti problem koje druge ustanove nisu u stanju riješiti-povijest preduzeća je i povijest pronalaženja novih ideja.10.)                        Preduzeća imaju resurse. Ona bi trebala iskoristiti svoje talentirane menadžere i stručnjake kao i svoje kapitalne resurse kako bi riješilo neke probleme društva.11.)                        Bolje je spriječiti društvene probleme angažiranjem preduzeća nego ih liječiti. Može biti lakše pomoći onima koji su dugo nezaposleni nego se boriti sa društvenim nemirima.   Razlozi PROTIV uključenja preduzeća u društvene akcije: 1.)    Temeljni zadatak preduzeća je maksimizacija profita što ga usredotočuje na ekonomske aktivnosti. Društveno angažiranje bi moglo smanjiti eknomsku efikasnost( ono košta).

2.)    Društvo mora putem viših cijena mora platiti i društvenu angažiranost preduzeća. Društveni angažman bi poveća troškove preduzeća- ona ne mogu koristiti svoje resurse za društveni angažman.3.)    Preduzeće ima dovoljno moći i dodatnih društvenim angažmanom još bi povećala svoju moć i uticaj.4.)    Adaruštvenim angažmanom pogađa se platni bilans. Troškovi društvenih angažmana povisuju cijenu proizvoda. Tako bi komapnije koje prodaju proizvode na međunarodnim tržištima bile u nepovoljnom položaju u konkurenciji s kompanijama iz zemalja koje ne bi trebale snositi te društvene troškove.5.)    Poslovnim ljudima nedostaju vještine za rješavanje društvenih problema. Njihovo obrazovanje i iskustvo se odnosi na privredu, pa nihove vještine ne moraju biti prikladne za rješavanje društvenih problema.6.)    Ne postoji potpuna podrška za uključivanje preduzeća u društvene akcije. Zbog toga neslaganje među skupinama različitih gledišta može dovesti do trvenja. 29.)                        Etičke teorije morala u području normativne etike? Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u području normativne etike.

1. utilitarna teorija - predlaže da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama. Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najveće dobro za najvecibroj ljudi.

2. teorija zasnova na pravima, a drži da svi ljudi imaju osnovna prava. Primjeri su, pravo na slobodu svijesti, slobodu iznošenja mišljenja i pravni postupak.

3. teorija pravde, zahtijeva da donositelji odluka budu vođeni poštenjem, pravičnošću i nepristrasnošću.

  30.)                        Institucionaliziranje etike? Menadžeri, imaju odgovornost da institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruženje koje će poticati donošenje etičkih odluka.To znači da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i uključuju etički pojmovi.Tri načina na koje se to može postići:(1)   uspostavljanjem odgovarajuce politike kompanije ili etičkog kodeksa,(2)   koristeći službeno imenovani etički odbor,(3)   podučavanjem etike u programima za razvitak menadžementa.Najčešći je način institucionalizacije etike uspostavljanje etičkog kodeksa, mnogo se rjeđe imenuje etički odbor. Programi za razvitak menadžementa koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste.Etički kodeks- Kodeks obuhvaća politike, načela i pravila koji usmjeravaju ponašanje.nEtički kodeks se ne odnosi samo na poslovna preduzeća, on bi trebao usmjeravati ponašanje osoba u svim organizacijama i u svakodnevnom životu.nza institucionaliziranje etičkog ponašanja bitno je imenovati etički odbor .Funkcije odbora mogu uključivati: 1.)održavanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etički problemi, 2.) bavljenje "sivim područjima", 

3.) prenošenje kodeksa svim članovima organizacije, 4.) provjeru da bi se ustanovile moguće povrede kodeksa, 5.) osiguranje provođenja kodeksa, 6.) nagrađivanje provođenja i kažnjavanje povreda pravila, 7.) preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa i(8)izvještavanje upravnog (nadzornog) odbora o aktivnostima etičkog odbora.      31.)                        Žene, poduzetništvo i menadžment? Žene su emancipacijom izobrile svoje mjesto u svijetu koje do tada bilo rezervisano isključivo za muškarce( Klara Cetkin prva žena koja se borila za prava žena i na II Inteenacionali  u Parizu 1889.g. održala je referat o pravila žena koji je doprinio tome da se žene više angažuju u socijaldemokratskom pokretu). Poslovne žene, poduzetnice i menadžerice se znatno razlikuju od svojih muških kolega. Odlikuju ih specifičan stil osmišljavanja i  vođenja  posla ali i različite okolnosti koje nemaju direktne veze sa samim poslom. Žene u poslu moraju naučiti kako održati ravnotežu između porodičnih obaveza i svojih ambicija, kako uskladiti mogućnosti sa željama, kako se izboriti za svoje mjesto u svijetu u kojem su poslovne žene novost. Često se događa da okolina ih en podržava i one odustanu od posla prije nego što su ga počele ostvarivati.Snage žena poduzetnica i menadžera:1.)    viši nivo društvene osjetljivosti2.)    pravila umijeća komunikacija3.)    skromnost4.)    sklonost kompromisu5.)    kvalitetni odnosi sa kolegama.Slabosti žena poduzetnica i menadžera:1.)    nedostatak samopouzdanja i hrabrosti2.)    mnoge žene se pretvore u humanitarce3.)    često gube viziju najvažnijeg u poslu-sticanje profita.Dobre strane ženskog poduzetništva:a)      smanjenje hijerarhijeb)      osjetljivost na drugec)      osjetljiv pristup prema kreditud)     uspjeh mjere prema tome koliko se zaposleni razvijaju i koliko su očekivanja kupaca zadovoljenae)      podupiru timski rad.Loše strane ženskog poduzetništva:a)      kako uskladiti obaveze prema porodici i poslub)      žene vode manja preduzećac)      preduzeća koja vode žene sporije rastud)     kvaliteta radnih mjesta je razmjerno niska

e)      žene teže prihvataju rizik.Posljednjih godina u Hrvatskoj porastao je broj žena u politici, gospodarstvu i pravosuđu. Hrvatska udruga «KRUG» je spovela anketu  pod nazivom «Polsovna žena» i rezultati ankete su slijedeći(uzorak od 100 žena):

dob hrvatske poduzetnice 40 godina dob hrtvatske menadžerice 49 godina

visoka stručna sprema 58,5%

60% ispitanica govore dva ili više jezika

72,3% tvrdi da im partnet pruža podršku u karijeri....

U Hrvatskoj je također u 500 najvećih tvrtki 9% žena je na čelu(top menadžeri), a u prvih 100 najvećih tvrtki je  je 6% žena.U BiH 200 žena poduzetnica i menadžerica je prisutvovalo  skupu  koje je organizovala italijanska asocijacija AIDDA i pokazale su da su spremne na tu rizičnu, hrabru  i  dinamičnu utrku. Formalno, žene u BiH su dobile podršku da pređu «Rubikon» 32.)                        «Stakleni strop» za žene ili barijere uključivanja žena u menadžment? Žene sve više obavljaju poslove i zauzimaju pozicije koje su prije bile isključivo muške. Uporedno s rastućim udjelom u ukupnoj radnoj snazi sve više žena nastoji postići menadžersku karijeru. Statistički podaci iz službenih institucija širom svijeta pokazuju da je udio žena na menadžerskim pozicijama povećan u posljednja tri desetljeća, ali to ne vrijedi za najviše menadžerske pozicije, gdje je udio žena ostao na relativno niskoj razini i s tendencijom opadanja, i to kako se ide prema višim razinama. Sporo kretanje žena u najviše hijerarhijske razine u kompanijama često se pripisuje tzv. “glass–ceiling”-“staklenom stropu”. Taj je termin nastao u USA u sedamdesetim godinama prošloga stoljeća sa ciljem da opiše “nevidljivu, vještačku barijeru napravljenu od predrasuda u stavovima i predrasuda u samim kompanijama, koja ženama zatvara put ka najvišim menadžerskim pozicijama”.Za pregled literature o temi “žene u menadžmentu”, u ovome je radu korišten analitički okvir sličan onome koji su predložili Ragins i Sundstrom (1989.). Prema toj je dvojici autora bit istraživanja o temi “žene u menadžmentu” u pitanju o nejednako raspoređenoj moći između muškaraca i žena u kompanijama. Oni predlažu da se analiza razlika u moći između dva spola i u vezi s time dostizanje rukovodećih pozicija, obavi na četiri razine:(1) razina društvenog sistema,(2) razina organizacije,(3) interpersonalna razina,(4)individualna razina.Razina društvenoga sistema- okus analize na razini društvenoga sustava na širem je društvenom okruženju i na očekivanjima u pogledu uloge spolova koje se razvijaju unutar jednoga društva (Ragins, Sundstrom, 1989.). Na toj razini analize centralnim procesom smatra se proces socijalizacije uloge spolova, zato što upravo on izravno utječe na izbor zanimanja pojedinca. Izbor zanimanja na koji su utjecali prevladavajući obrasci o ulozi spolova u konkretnome društvu može imati utjecaj na broj ženskih kandidata kvalificiranih za pozicije moći u organizacijama. Za ovu je propoziciju vezana tzv. “hipoteza o nedovoljnoj ponudi” prema kojoj je premalo kvalificiranih žena na raspolaganju za popunjavanje menadžerskih pozicija i to je razlog zbog kojeg su žene nedovoljno zastupljene na tim pozicijama. No,  u istraživanjima  ne postoje dokazi za tu hipotezu zato što službeni statistički podatci iz različitih zemalja pokazuju kako žene aktivno i u velikome broju sudjeluju u radnoj snazi.

Razin aorganizacije- Osim utjecaja na izbor zanimanja, socijalizacija uloge spolova u društvu također je bitna za formiranje stereotipa o ulozi spolova kakav imaju pojedinci koji donose odluke u organizacijama kada odlučuju o postavljanju i unapređenju na menadžerske pozicije. To znači da socijalizacija uloge spolova također utječe i na procese na razini organizacije. Centralno pitanje na toj razini vezano je uz prakse selekcije i promocije koje postoje u konkretnoj organizaciji (tzv. job holder shema - shema o držaocu posla). Naime, kada pojedinac-donosilac odluke o selekciji i promociji na menadžerske pozicije u svome okruženju opaža da obično osoba jednoga spola obavlja posao menadžera, tada on može eksplicitno pridruživati spol svojoj shemi o držaocu menadžerskoga posla.Interpersonalna razina- Na interpersonalnoj razini analize u analitičkom okviru (Ragins i Sundstrom (1989.), ključnim se faktorima za objašnjenje manjka žena u menadžmentu smatraju: stereotipi o ulozi spolova i prototip uspješnog menadžera. Kada se radi o stereotipima o spolovima, osobine koje se smatraju ženskima, kao što su blagost, pokornost, ovisnost i brižnost, označene su kao manje poželjne u društvu u odnosu na stereotipno muške osobine, što u konačnici rezultira razvitkom negativnih stavova prema ženskim zaposlenicima na radnome mjestu.Individualna razina- Kada se radi o individualnoj razini faktori koji se smatraju bitnima jesu razlike u osobinama osoba i razlike u menadžerskom stilu između muškaraca i žena, tj. razlike među spolovima u menadžerskom potencijalu i razlike u stilu rukovođenja (Bass, 1990.), odnosno sposobnosti verbalnog i neverbalnog komuniciranja, kognitivne sposobnosti, osobine osobe i vrijednosti i interesi. U većini je studija zaključeno da ne postoje značajne razlike u tim faktorima između muškaraca i žena (Vinkenburg et al, 2000.; Wilson, 2003.). No, nađeno je da faktori uključuju teret koji žene nose zbog obveza u obitelji i očekivanja vezana uz tradicionalnu ulogu žene koja uključuju, između ostaloga, implicitno vjerovanje da žene na prvo mjesto stavljaju obitelj, a ne karijeru. Takva očekivanja često rezultiraju određenim oklijevanjem poslodavaca kada moraju odlučiti o zapošljavanju i unapređenju žene, jednako kao i gubitkom prilika za napredovanje u karijeri zbog prekida u tijeku radnoga vijeka.Prema američkim ženama postoje slijedeći razlozi zašto nisu uspjele na vrh hijerarhijske ljestvice:

1. muško "ekipiranje" i isključivanje žena iz neformalnih mreža unutar tvrtke, koje su još uvijek izuzetno važne za napredovanje;

2. predrasude o nesposobnosti žena za vodstvo i nedostatku ambicioznosti, zbog čega muškarci, koji čine većinu u odlučujućim tijelima u tvrtkama, nisu skloni promicati žene na više i odgovornije položaje. Istraživanje o zadovoljstvu na poslu, koje je proveo internetski portal MojPosao (2006.), pokazuje kako su oba spola jednako ambiciozna, ali imaju različite prioritete.  Muškarcima su tako važni bonusi, povlastice i nagrade. Oni su, također, spremni uložiti dodatan trud da bi se istakli izvanrednim rezultatima i imali status koji osigurava dodatne povlastice. Ženama je važnije u kakvoj sredini rade, dobar odnos s nadređenima, sadržaj rezultata njihova rada te priznanje za postizanje dobrih rezultata;

3. nedostatak uzora. Na visokim položajima u tvrtkama premalo je žena koje bi ostalima mogle pokazati kako raditi taj posao. Upravo iz tog razloga pokušaj nekih tvrtki da uvedu kvote za zapošljavanje žena tek je otklanjanje posljedica, ali ne i uzroka.

4. Stereotipi u poslovnom svijetu Kad muškarac inzistira na detaljnim podatcima - on je analitičan. Kad žena traži to isto - ona cjepidlači. Kad njemu treba puno vremena da obavi posao - on je temeljit. Kad njoj treba isto toliko - ona je spora. Kad muškarac ne stiže sve napraviti - on je prezaposlen. Kad žena ne stiže - ona je nesposobna. Kada žena pokazuje ambiciju smatraju je nervoznom i neurotičnom, a kada to čini muškarac onda je to posve normalna pojava.

5. Društveni tradicionalizam isključuje poslovne ambicije i poslovnu karijeru. Najveći ograničavajući čimbenik i dalje su obitelj i odgoj djece, a ni država niti tvrtke ne izlaze u susret ženama oko usklađivanja obiteljskih obveza i posla. Onim pak ženama koje uspijevaju uskladiti privatni i poslovni život treba puno više vremena za napredovanje nego što je potrebno muškarcima.

6. Žene neravnopravno sudjeluju u raspodjeli ekonomske moći.

  

 36.)                        Sistemski pristup organizaciji i menadžmentu? Bez dvojbe sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremene organizacije i managementa. Pristup temeljen na »sistemu« polazi od teorije sistema koja insistira da se o sistemu  može govoriti samo onda kada je on relativno autonoman i nezavisan u odnosu na svoja okružja.Sistem je organizirana cjelina, koja je sastavljena od dva ili više, međusobno zavisnih dijelova, komponenti, odnosno podsistema i odvojena od okruženja  granicama, koje se mogu odrediti. Dakle, o sistemu govorimo onda kada se serija funkcija i aktivnosti unutar organizacije kojim se ostvaruje cilj organizacije, ponaša tako da dijelovi maksimalno budu usklađeni sa sistemom. Dijelovi sistema su pod uticajem cjeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti.Razlikujemo više klasifikacija sistema i to:-          prirodni i umjetni,-          apstraktni i fizički,-          statički i dinamički,-          deterministički i probalistički,-          otvoreni i zatvoreni. Ono što određuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze s promjenljivim okruženjem. Otvoreni sistem je određen time, što s okruženjem razmjenjuje materiju, energiju i informacije, a zatvoreni sistem se određuje time, da kod njega ta razmjena ne postoji.S otvorenosti i zatvorenosti sistema je povezan pojam entropije. Vezano za entropiju:-          Entropija u svim zatvorenim sistemima raste, što znači, da ti sistemi imaju tendenciju raspadanja;-          Kod stvorenih sistema entropija može biti i negativna. Može doći do smanjivanja entropije, što znači, da dolazi do ozdravljenja sistema, većeg reda i povećanja sigurnosti. Rast i ekvifinalnost su vrlo značajne karakteristike otvorenih sistema (dostizanje konačnog cilja ili rezultata u različitim uslovima i na različite načine).Dakle, otvoreni sistemi su trajni u odnosu interakcije sa njihovom okolinom, a te granice nije moguće precizno odrediti. Poslovni sistemi su otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi nisu zavisni o interakciji sa vanjskim okruženjem, te sami određuju svoje djelovanje i u potpunosti kontroliraju svoje interne odnose.  

38.)                        Učeća organizacije? Sam pojam «učeća organizacija» novijeg je datuma i vezuje se za Petera M.Sengea koji je u svojoj sknjizi «Peta disciplina» objavljenoj 1990.g. iznosi koncept učeće organizacije temeljito elaborirajući  umijeće i praksu organizacije koja uči.U osnovi koncepta učeća organizacija je zalaganje za radikalne promjene u ponašanju menadžera i zaposlenih u organizacijama, koje treba da dovedu do promjena samih organizacija.Znači, organizaciono učenje je:a)      stalni proces promjena koje znače unapređenja, inoviranja i poboljšanja u proizvodnji, uslugama, potošačkom servisu i drugim sektorim, što nastaje kao rezultat iskustva i novih znanja do kojih je došla jedna organizacijab)      kontinuirani proces stvaranja i usavršavanja sposobnosti organizacija za promjene.Učeće organizacije nastoje da otkriju kako da postaknu ljudsku prednost  i sposobnost da uče na svim nivoima organizacije. Menadžeri iamju zadatak da definišu svrhu i smisao učenja, kao i način na koji će organizacija učiti. To zahtjeva:

promjenu stila ponašanja menadžera i razvijanje određenog stila učenja dizajniranje primjene organizacione strukture koja će omogućiti i podržati proces

organizacionog učenja.

   40.)                        Teorija kulturnog sklada? Teorija kulturnog sklada je nova teorija organizacije, čiji je tvorac britanski autor Charles Handy. Suštine teorije kulturnog sklada čini zalaganje da se poštuje različitost. Charles Handy upozorava da se u osnovi jedne teorije ili optimalnog rješenja nalaze pretpostavke koje imaju osnova u jednoj kulturi za koju su rješenja kreirana, dok u drugoj kulturi mogu biti neosnovane i potpuno besmislene, pa će zbog toga i njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća. Teorija kulturnog sklada je nadgradnja situacione teorije, s tom razlikom što Handy načelo raznovrsnosti proširuje sa organizacionog nivoa na društveni nivo, objašnjavajući menadžerima da moraju razumjeti da se način na koji se radi u jednoj zemlji, mora razlokovati od načina na koji se radi u drugoj zemlji zbog razlika u sredini i nacionalnoj kulturi.Bazični stav teorije kulturnog sklada mogao bi da glasi:  uspješno vođstvo organizacije je ono čije su osnovne aktivnosti kreiranje, vizije i motivisanje zaposlenih, u skladu sa nacionalnom kulturom.U osnovi jedne teorije ili jednog najboljeg rješenja:a)      nalaze se pretpostavke koje imaju oslonac u jednoj kulturi za koju su rješenja kreiranab)     dok su u drugoj kulturi mogu  biti neosnovano i potpuno besmislenec)      pa će zobg toga njihova primjena biti ograničena ili čak nemoguća  41.)                        Savremeni izazovi i inovativni pristupi menadžmentu? Razmatranje koncepta koji oblikuju teoriju i praksu menadžmenta i doprinose stvaranju konkurentske prednosti, na početku XXI veka nije nimalo lagan istraživački poduhvat. Samo da navedemo najznačajnije:

Organizacija koja uči Jezgro kompetentnosti

Knowledge Management

TQM (Total Quality Management)

Downsizing

Outsourcing

Reinženjering poslovnih procesa

Strategija kao revolucija

Patching

Enterpise Resources Planning (ERP)

Balanced Scorecard (BSC)

E-commerce

Navedeni koncepti su nastali kao odgovor na nove menadžment izazove ubrzanja promena i globalizacije i svih fenomena koji prate navedene procese na kraju XX i početku XXI veka. Namera nam je da ovim radom obradimo neke bitne postavke i perspektive koncepta „Menadžmenta znanja“ (Knowledge Management), koji se intezivno razvija od sredine 1990-tih godina do danas, a koga većina autora ističe kao suštinski koncept u održanju i kreiranju relativne konkurentske prednosti.U literaturi se iskristalisalo nekoliko ključnih izazova i problema na koje u praksi nailazi koncept menadžmenta znanja: 

Objasniti šta je menadžment znanja i kako može doprineti korporativnom okruženju. Najveći izazov koji se javlja kod menadžmenta znanja jeste objasniti šta je menadžment znanja i kako može doprineti unapređenju korporativnog okruženja. Neophodno je da se menadžment znanja ugradi u korporativnu kulturu – u organizacionu i individualnu filozofiju. Kultura nastaje i razvija se od vrha organizacije. Ukoliko kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje među zaposlenima, zaposleni neće sarađivati. Mnogi eksperti sugerišu da je neophodno, najpre, učiniti znanje dostupno kako zaposlenima, tako i organizaciji u celini. Na taj način se menja korporativna kultura i utiče na zaposlene da međusobno utiču na promene u ponašanju, delovanju, pa i kooperativnosti.

Procena znanja koje firma poseduje po odsecima i odejenjima. Nakon modifikacije organizacione kulture, sledeći izazov je procena znanja koje firma poseduje, od strane zaposlenih, odseka i odeljenja. Tokom procene neophodno je voditi računa o ljudskom, ali  i  o tehnološkom ulaganju i investiranju.

Učiti kako znanje može biti sakupljeno, obrađeno i iskorišćeno. Treći izazov je kako osvojiti, obraditi i aktivirati znanje. Menadžment znanja mora organizaciji dozvoliti, ne samo da sakupi informacije i da im pristupi, već i da dokuči istoriju donošenja odluka. Stavljanje znanja u akciju dovodi do zahteva za informacijama koje imaju značenje i koje su relevantne za određenu organizaciju.

Usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje. Četvrti izazov u KM je usmeravanje na još uvek zanemarenu oblast saradnje. Saradnja podrazumeva razmenu potrebnih informacija i dokumenata neophodnih za realizaciju poslova i projekata. Pored efikasnosti i produktivnosti, stvarna korist od saradnje jeste inovacija. U stvari, suština menadžmenta znanja jeste, upravo,

stvaranje inovacija. Za ovu vrstu saradnje neophodna je promena već ustanovljene kulture koja ne posvećuje dovoljnu pažnju potrebi saradnje i kooperacije.

Nastavljanje sa istraživanjem menadžmenta znanja radi potvrde njegovih prednosti. Peti izazov je nastaviti sa istraživanjem menadžmenta znanja da bi se potvrdile njegove prednosti. Istraživanja ove vrste bi trebalo da otkriju načine prikupljanja, čuvanja, obrade i širenja znanja, a sve na način prilagođen jedinstvenoj strukturi organizacije. Proces menadžmenta znanja podrazumeva kooperaciju i priznavanje promena. Organizacija mora da uči da se kontinuirano prilagođava dinamičnom okruženju i promenama da bi izvukla korist od inicijative za menadžmentom znanja.

Naučiti boriti se sa ''prećutnim znanjem'' (''tacit knowledge''). Konačno, poslednji izazov je boriti sa tzv. ''prećutnim znanjem''. Organizaciono učenje nam pomaže da spoznamo ćutljivo znanje, mada, na žalost, većina vremena se posvećuje tzv. ''vidljivom znanju'' (''explicite knowledge''). Ćutljivo znanje je teško izraziti, i , samim tim, teško ga je sistematizovati, prenositi i deliti.

Uključivanje zaposlenih u koncept menadžmenta znanja. Osnovni problemi koji se javljaju kod menadžmenta znanja rezultat su ignorisanja kulturnih i personalnih problema i pitanja. U okruženju u kome se individualno znanje vrednuje i nagrađuje, ustanovljenje kulture koja prepoznaje prećutno znanje i ohrabruje zaposlene da ga dele, je kritično. Potrebu da se zaposleni uključe u koncept menadžmenta znanja ne treba potcenjivati – na kraju krajeva, upravo od zaposlenih će biti zatraženo da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo i na taj način budu vrednovani kao individue.

Jedan od načina za motivaciju zaposlenih na učešće u procesu menadžmenta znanja jeste kreiranje podsticajnih programa. Najbolji napor menadžmenta znanja  je omogućiti workflow što je moguće više. Idealno, učešće u menadžmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. Ukoliko menadžment znanja ne olakšava život i rad zaposlenima, nema ni šansi za uspeh.

Pokušaj da tehnologija upravlja menadžmentom znanja. Menadžment znanja ne spada u koncepte zasnovane isključivo na tehnologiji. Kompanije koje veruju da su uvođenjem centralizovane baze podataka, elektronske pošte, Web site i ostalih vidova tehnoloških pomagala, ustanovile program menadžmenta znanja, uzalud troše i vreme i novac. Tehnologija može da podrži program menadžmenta znanja, ali svakako, nije polazna i osnovna tačka programa. Odluke treba donositi bazirane na ''who'' (ko), ''knowledge'' – (šta) i ''why'' (poslovni ciljevi). Tehnologiju treba ostaviti za kraj.

Odrediti cpecifične poslovne ciljeve. Program menadžmenta znanja mora biti u bliskoj vezi sa poslovnim ciljevima. Iako je korišćenje najboljih rezultata prakse svakako preporučljiva ideja, ona mora mora imati uporište u poslovnim ciljevima.

Menadžment znanja nije statičan. Vrednost znanja vremenom može da se smanji. Kako je znanje podložno delovanju  zuba vremena i brzo može da izbledi, sadržaji menadžmenta znanja moraju redovno da se ažuriraju, menjanju i, po potrebi,  brišu.  Šta više, relevantnost znanja se, posmatrano sa aspekta vremena, menja, kao i veštine i sposobnosti zaposlenih. Upravo zbog toga, krajnja tačka menadžmenta znanja ne postoji. Menadžment znanja je konstantna, razvojna poslovna praksa.

Ne predstavlja svaka informacija znanje. Kompanije imaju potrebu da uvek budu na izvoru informacija. Kako kvantitet ne znači i kvalitet, tu i menadžment znanja nije izuzetak.

Poenta programa menadžmenta znanja jeste upravo u iznalaženju  i identifikovanju validnog znanja u moru postojećih informacija.

Neke koristi od menadžmenta znanja su uočljive na prvi pogled, dok su druge veoma teške za definisanje. Da bi kompanija dobila što je moguće više koristi od menadžmenta znanja, znanje se mora učiniti dostupno svima, i međusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. Efikasan program menadžmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi nešto od dole navedenog:

Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja Poboljšanje korisničkog servisa

Zadržavanje pažnje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagrađivanjem

Poboljšavanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih troškova eliminisanjem nepotrebnih proceduraCilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kolektivno.Novi poslovni svijet karakteriše visok nivo nemogućnosti predviđanja budućnosti. Korist od informacija, kontrolni sistem i najbolja praksa možda više nisu dovoljni da bi se omogućila dugoročna kompetencija organizacije. Ovo je svet “re-everything” (reorganizacije svega) koji pretpostavlja prevazilaženje uobičajenog i prihvaćenog načina činjenja. Na neki način pitanje menadžmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu, svetu takmičenja i konkurencije, svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne načine rešavanja problema i u kome fokus nije u iznalaženju pravih odgovora, već na postavljanju pravih pitanja. Ono što je uspevalo juče, možda će, ali možda i neće uspeti sutra. Suština nije «raditi pravu stvar» («doing the right thing») nego ''raditi stvari na pravi način'' (doing things right), tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budućnosti.