Página 1Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262Disponible en línea en www.sciencedirect.comScienceDirect2212-0173 © 2014 los autores. Publicado por Elsevier Ltd Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND(Http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).Revisión por pares bajo la responsabilidad del Comité Organizador del Centeris 2014.doi: 10.1016 / j.protcy.2014.10.090Centeris 2014 - Conferencia sobre sistemas de información empresarial / ProjMAN 2014 -Conferencia Internacional sobre la Gestión de Proyecto / HCIST 2014 - Conferencia Internacional sobreSistemas y Tecnologías de la Información Salud y Asistencia SocialEstrategias empresariales de información de sistemas: Un Enfoque en la desalineaciónOla El-Telbanyun, Ahmed Elragalsegundoa, bUniversidad Alemana de El Cairo, Al-Al-Tagamoa Khames New Cairo City, El Cairo 11835, EgiptoAbstractoDebido a la dinámica del negocio y complejidades, la alineación de los sistemas de información a los objetivos de la estrategia de organización ha aparecido seruna preocupación para los investigadores y profesionales de la última década. El reto de conseguir esta alineación se hace aún másdía severa y exigente tras día. Muchos investigación publicada es rica en lo que respecta a los modelos de alineación y marcos.Sin embargo, hay muy poco en la literatura que explica lo que los gerentes deben hacer con estos marcos, aparte de comprenderconceptualmente. Aunque estos modelos abordan cómo las organizaciones pueden lograr la alineación, que proporcionan muy poca contribuciónsobre cómo identificar la desalineación. Por lo tanto, este documento se centra en esta brecha de investigación en un intento de desarrollar un modelo conceptualque detecta negocio-ES estrategias de desalineación. De acuerdo con ello, un proceso de investigación en tres fases-(Modelo de Desarrollo, múltipleLos estudios de casos y el refinamiento del modelo) se lleva a cabo a proponer un modelo conceptual bien definido de cinco construcciones (Business-ITrelación, que proyecta, de negocios-IT Comunicación, Negocio-TI de compromiso y de negocios de TI-desalineación estratégica). losmodelo es un intento de permitir a los administradores a comprender mejor la empresa están desalineación estratégica, y fácilmente detectar las áreas demejoras para aumentar el nivel de alineación existente entre la empresa y los activos tecnológicos de una empresa. Estala investigación dio lugar a un modelo de mala alineación estratégica con la empresa es refinado por expertos en negocios y TI.© 2014 Los Autores. Publicado por Elsevier Ltd.Revisión por pares bajo la responsabilidad de los Comités Organizadores de Centeris / ProjMAN / HCIST 2014

Palabras clave: Negocios-ES Estrategia; Alineación de la estrategia; La desalineación.1. IntroducciónHenderson y Venkatraman [1] argumentaron que la imposibilidad de realizar el valor de los sistemas de información (IS)la inversión es, en parte, debido a la desalineación o la falta de alineación entre el negocio y las estrategias de ESorganizaciones. Yendo a través de la literatura, con la empresa están alineamiento estratégico sigue siendo un tema clave de preocupación entregestores de todo el mundo. Aunque varios autores presentaron modelos y marcos describen diferentes negocios© 2014 Los Autores. Publicado por Elsevier Ltd Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY-NC-ND(Http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).Revisión por pares bajo la responsabilidad del Comité Organizador del Centeris 2014.

Página 2251Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262dominios que necesitan estar conectados de alguna manera para lograr una mejor alineación estratégica. Sin embargo, estos modelos se mantienennivel bastante alto de ser demasiado teórico y no la captura de la vida real; la descripción de los dominios que deben ser alineados perono de qué manera esto se puede lograr en la práctica [2].Por desgracia hay muy poco en la literatura en la actualidad que explica lo que un gerente debe hacer con estomarcos distintos de entender conceptualmente [3]. Además, todos ellos abordar cómo las organizaciones puedenlograr la alineación, pero con muy poca contribución sobre cómo identificar y corregir la desalineación de [4].Por estas razones, no se convierte en una necesidad de nuevos mecanismos reales que proporcionen mejorla comprensión de la naturaleza mala alineación entre el negocio y ES. Por lo tanto, el objetivo de este trabajo es abordar elpreocupación alineación, se centra en el problema de la comprensión y la gestión de los desajustes, que comprometen lalogro de la alineación de los sistemas de información de negocio y, por medio de un modelo conceptual. Por lo tanto, un conceptualmodelo se desarrolló para identificar los errores de alineación, y por lo tanto garantizar una alineación continua entre ambas estrategias;negocio y ES.La estructura del documento se divide en cinco secciones. La siguiente sección ilustra la revisión de la literatura relevanteque describe la estrategia de negocio, la estrategia de sistemas de información y la implicación de la empresa estándesalineación en el desempeño organizacional. Esta sección es seguido por una visión general sobre la influencia particulary el estado de - modelos de arte y enfoques sobre la alineación estratégica disponible en la literatura, junto con sus trampas y

crítica. A partir de entonces, una discusión núcleo ilustra la metodología de investigación que consistió en el desarrollo de lainstrumento de investigación, la construcción del modelo de desalineación estratégica, y los resultados de tres estudios de casos ypanel de expertos ejecutado para esta investigación. Posteriormente, un modelo más bien definido y mejorado es presentado en elrespuesta al panel de comentarios y puntos de vista de los expertos. Esto es seguido por la conclusión y el trabajo futuro.2. Negocios y desalineación estratégicaComo desalineación puede ser visto como cruzar las carreteras con muchos de los negocios-ES ámbito de la investigación alineación, estesección presenta lo que es la alineación frente a la desalineación, los cuatro principales dimensiones de alineación, seguido de laimplicaciones de alineación en el desempeño organizacional.2.1. ¿Qué es la alineación frente desalineación?Debido a la dinámica y la complejidad del negocio, la alineación de los sistemas de información a los objetivos de la estrategia de organización tieneque parecía ser una preocupación para los investigadores y profesionales de la última década. El reto de lograr estela alineación se vuelve severa y exigente día aún más tras día [5].La alineación plazo, puede definirse como el grado en que los sistemas de información de soporte y tener un efecto positivorelación con los objetivos y estrategias de la organización tal como se define en el plan de negocios de una forma correcta yde manera oportuna [6, 7, 8, 9, 10]. A pesar de que la alineación del negocio-IS se ha estudiado ampliamente, su realización ha sido muydesafiante [8, 11, 12, 13]. Los enfoques tradicionales abordan cómo las organizaciones pueden lograr la alineación, pero con pococontribución sobre cómo identificar y corregir la desalineación.El primer enfoque explícito en la investigación desalineación fue patrocinado por Luftman [10], cuando se propone identificar unaconjunto de síntomas o factores de desalineación que las organizaciones podría experimentar, lo que indica que es una organizaciónno optimizado. Aunque este enfoque no proporciona una definición explícita de la desalineación, se despliega dosintenciones relevantes: (i) los desajustes pueden ser expresados por los síntomas, y (ii) la desalineación inhibe organizacionespara ser optimizado y alcanzar su pleno potencial.Por lo tanto, la desalineación entre los sistemas de negocios e información, así mismo, la alineación es un problema importante y unproblema no resuelto en el mundo organizacional complejo y dinámico de hoy, reconocido como un enfoque interesanteentender y promover la alineación entre los sistemas comerciales y de información. Por lo tanto, en el contexto de estala investigación, con la empresa están desalineación o la falta de alineación entre negocio y está estrategias de las organizaciones,puede definirse como el esfuerzo continuo, que implica sistemas de gestión e información, de manera consciente y

coherentemente la detección y pruebas para la interrelación de todos los componentes de la relación comercial de TI; donde uncambio en un instante influiría en la otra, lo que contribuye al desempeño de la organización en el tiempo.

Página 3252Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 2622.2. Dimensiones de alineaciónA lo largo de la literatura, varias dimensiones de la alineación están claramente establecidos; incluyendo formal e informalestructuras. La estructura formal incluye la estratégica e intelectual, y las dimensiones estructurales, mientras que elestructura informal incluye lo social y las dimensiones culturales [2].De acuerdo a la dimensión estratégica e intelectual, la alineación estratégica se refiere al grado en que elestrategia de negocio y los planes y la estrategia de TI y los planes, complementar y combinar entre sí. En virtud de esteperspectiva, es difícil para la alineación que se produzca en una organización que carece de planes documentados formales [14, 15].Por otra parte, la dimensión estructural se refiere al grado en el que hay un ajuste estructural entre la TI y lanegocio, que está influenciada por la localización de los derechos de toma de decisiones de TI, relaciones de dependencia, la centralizaciónfrente a la descentralización de las TI, y el despliegue de personal de TI [16].La dimensión social de la alineación estratégica se refiere al estado en el cual las empresas y ejecutivos de TI dentro de unaunidad de organización entiende y está comprometida con la misión de negocio y de TI, los objetivos y los planes [2, 17]. poralta alineación, el personal de TI y de negocio personal debe colaborar juntos en todo el nivel de organización. Sin embargo, estapuede verse obstaculizada por muchos problemas tales como understaff de TI, las barreras de comunicación, historia de la empresa y TIrelaciones, las actitudes de los miembros de la organización a la misma, el conocimiento del dominio compartido y el liderazgo [2, 18].Por último, la dimensión cultural destaca el ajuste cultural entre el negocio y las TI como una condición previa para el éxitoEs la planificación [19]. Independientemente del enfoque adoptado es la planificación, para que sea eficaz, tiene que estar alineado con elelementos culturales de la organización, tales como el estilo de planificación de negocios, el estilo de comunicación de alta dirección, ycambio de comportamiento [2, 20].A tal respecto, la tabla 1 los mapas de las cuatro dimensiones de la alineación a la alineación más comúnmente investigadomedidas. Por otra parte, se puede observar que la mayoría de las medidas están relacionadas con la estratégica e intelectualdimensión. Además, ninguna de las medidas pueden ser considerados parte de más de una dimensión.

Tabla 1. Negocio-TI alineación Medidas partido a la alineación DimensionesFactor de alineaciónestratégica yDimensión intelectualEstructuralDimensiónSocialDimensiónCulturalDimensiónDisponibilidad visión de TI*La visión es bien comunicada a través de la organización*El plan de actividades se pondrá a disposición de la SIadministración*Metas y objetivos de negocio están a disposición de la SIadministración*Asignación de recursos suficientes**Los proyectos de TI tienen patrocinadores de negocios de alto nivel*Proyectos de TI reflexión para los planes de negocio**La asignación del presupuesto de TI basada en las prioridades establecidas por el negocioo prioridades de TI*Los gerentes de negocios iniciación a los proyectos de TI*TI iniciación de proyectos informáticos*La razón detrás de la mayoría de los proyectos de TI**Frecuencia de contacto entre el CEO y CIO*Tipo de comunicación entre el negocio y TI***Presencia y eficiencia del personal de enlace de TI-negocio enorganización*El CIO participa y contribuye al negocio

planificación**El director general contribuye a la planificación de TI**

página 4253Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262Negocio y de TI compartida conocimiento del dominio*Conocimiento del negocio se considera la hora de seleccionar un nuevoCIO*El conocimiento se considera la hora de seleccionar nuevos negociosgerentes*Gestión empresarial tiene suficientes conocimientos de TI para discutiry juzgar los proyectos de TI**Gestión de TI tiene suficiente conocimiento del negocio para utilizarlocomo instrumento estratégico**2.3. Implicaciones de alineación en el desempeño organizacionalNegocio y está implicaciones en el rendimiento de la alineación se ha demostrado empíricamente a través de muchos casoslos estudios realizados durante la última década [2, 4, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27]. Todos los cuales han encontrado que las organizaciones quealinearse con éxito su estrategia de negocios con su estrategia es superar a los que no [2, 28].-Negocio es estratégica alineación ha demostrado que es un indicador clave de la SI rentabilidad de la inversión, en particular parainformación firmas intensos de hoy [1, 29]. Procesos de alineación que promueven el intercambio de conocimientos son esencialesla determinación de la rentabilidad, de tal manera que, implican una visión compartida, el compromiso, y un plan para hacer frente a las zonasconsiderada fundamental para el éxito [13, 30]. Por lo tanto, lo que lleva a un uso más centrado y estratégico de SI que a su vez conduce ael aumento de rendimiento de la organización, la mejora de los procesos de toma de gestión y resultados mejorados [28 decisiones,31, 32, 33, 34].3. Modelos alineamiento estratégico y PautasEn el curso del tiempo, muchos modelos se han desarrollado para medir el alineamiento estratégico de una organización.La Tabla 2 presenta sólo unos pocos modelos de alineación que han sido particularmente influyentes, junto con sus críticas.

Tabla 2. La crítica de las medidas de alineación existenteModeloCríticaMIT Marco [35]Sólo se centra en los aspectos internos de una organización.Alineamiento estratégico Modelo(SAM) [36]Dependiendo de cómo IT-intensiva es una industria, la aplicabilidad del modelo SAM puedevarían, así como los supuestos del modelo no puedan sostenerse [37]Facilitadores e inhibidores deAlineación [38]Centrado exclusivamente en la comunicación y el apoyo, entre las empresas y la tecnologíagestión, aspectos relacionados.El marco genérico [39,40]Aunque comprende tres dimensiones, la alineación estratégica e intelectuales, estructurales,y cultural, no tiene en cuenta la dimensión social de la alineación.La arquitectura integradaMarco [41]Sería muy beneficioso en el diseño de arquitecturas inicialmente de la organización, sin embargo,no es muy práctico para detectar desajustes y refinarlos para lograr la alineación.El entorno de trabajo unificado [40]Mientras que el entorno de trabajo unificado combina el marco genérico y la FAI, que tambiéncombina las desventajas de ambos marcos. Además, el marco unificadono incorpora herramientas prácticas para corregir la desalineación y lograr la alineación.El Factor de alineaciónCategorías [42]Este modelo se puede aplicar a las organizaciones razonablemente bien alineados que sondispuesto a mejorar su alineación con el negocio-TI. Sin embargo, el modelo no ha sidoprobado en organizaciones que tengan una fuerte desalineación.Aunque muchos estudios han incorporado conceptos a partir de estos modelos con el tiempo, estos modelos siguen siendo bastantealto nivel es demasiado teórica y no la captura de la vida real; la descripción de los dominios que deben ser alineados pero no en¿De qué manera esto se puede lograr en la práctica, con muy poco aporte sobre cómo identificar y corregir la desalineación[2, 4]. Por estas razones, no se convierte en una necesidad de mecanismos que proporcionen una mejor comprensión de lala naturaleza mala alineación entre el negocio y ES.

página 5254Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 2624. Modelo de Desarrollo y PerfeccionamientoEn consecuencia, y en base a la brecha de investigación, el objetivo principal de este trabajo es centrarse en el problema de lala comprensión y la gestión de los desajustes, y los factores que ponen en peligro la consecución de los negocios e IS

alineación. Por lo tanto, la pregunta de investigación este trabajo trata de responder es:RQ: ¿Cómo detectar desajustes de estrategia de negocios, es a través de la elaboración de un modelo conceptual?4.1. Proceso de investigaciónCon el fin de explorar adecuadamente el problema de investigación se ha mencionado anteriormente, se adoptó un diseño de investigación cualitativapara una mejor comprensión e interpretación de situaciones y comportamientos en profundidad. Además, para proporcionar una mejorcomprensión de la naturaleza y los aspectos clave de la desalineación, varios estudios de casos realizados en diferentes industriassería más suficiente para el propósito de la investigación. Cruz de los casos el análisis de comparación mejoraría aún másinvestigación del fenómeno en diversos entornos. De acuerdo a Gutierrez et al. [21] aunque pequeña yorganizaciones medianas tienen características diferentes en términos de recursos y experiencia en TI de las grandes organizaciones,los factores que son relevantes para alcanzar la alineación parecen ser relevantes en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño oindustria.De acuerdo con ello, una técnica de muestreo intencional (no probabilística) se llevó a cabo para orientar la parte superior las organizaciones degerentes y ejecutivos, que tienen un impacto cuando la planificación estratégica, ya sea para la estrategia de negocio o de laestrategia de sistema de información. Esto es debido al hecho de que podían resaltar claramente las variables y los constructos quepuede afectar directa o indirectamente a la desalineación de negocios-IT. Por otra parte, para perfeccionar el resultado de la investigación, unapanel de expertos con diferentes planificadores y expertos en tecnología de la información estratégica se llevaría a cabo.Higo. 1. Proceso de Investigación

Página 6255Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 2624.2. Desarrollo de Negocio -IS desalineación InstrumentoLa aplicación práctica es definir un concepto subjetivo multidimensional, como la empresa están desalineación, aentender los diferentes elementos y características sobre las que este concepto puede ser evaluado [43, 44]. Para esopropósito, construir medidas y atributos para la detección de la alineación estratégica y la desalineación se han deducidomediante la revisión de la literatura, sintetizado en la Tabla 1. Sin embargo, ya que el enfoque de esta investigación es eldesalineación, una construcción más desalineación tuvo que ser añadido para adaptar el modelo en respuesta a la investigaciónobjetivo. En consecuencia, las cinco construcciones resultantes fueron: relación de negocios con TI, Proyectos de TI, TI-Negocio

Comunicación, Negocio-TI de compromiso y de negocios de TI-desalineación estratégica, que formulan una inicialmodelo de desalineamiento - versión 1.0, presentado en la Figura 2. Además, la Tabla 3 proporciona las definiciones de estos cinco principalesconstrucciones.Higo. 2. Construye refinados y Factores de desalineación (Modelo - Versión 1.0)Tabla 3. Definiciones A los cinco constructos principalesconstruccionesDefiniciónNegocios-IT RelaciónTipoEsta construcción representa la relación entre el negocio y TI. Tiene que ver con lala disponibilidad de una visión de TI [45] que está bien comunicada en toda la organización [16, 17],la disponibilidad de los objetivos de negocio y planes a la TI [2, 10, 45], y la disponibilidad derecursos suficientes para la TI para apoyar los planes de negocio [45].Proyectos de TIEsta construcción representa la fase de iniciación de proyectos de TI. Tiene que ver con el negociopatrocinio de proyectos informáticos [16, 38], el grado en que los proyectos de TI reflejar los planes de negocio [23,45, 46], la asignación del presupuesto de TI para proyectos [18, 38], la autorización para iniciar TIproyectos [38], y, finalmente, se investiga la razón detrás de la mayoría de los proyectos informáticos [2, 28].Negocios-ITComunicaciónEsta construcción representa el patrón de comunicación entre el negocio y TI. Le preocupacon la frecuencia de contacto entre el IT [18], el proceso de comunicación de negocios y (unocamino frente proceso bidireccional, formal contra informal, etc.), y la disponibilidad de la empresa y TIel personal de enlace y su valor añadido, en su caso [17, 47].Negocios y TI de compromisoEsta construcción representa la naturaleza y el tipo de acoplamiento entre el negocio y TI, cuando unaestá llevando a cabo el proyecto, más allá de la fase de iniciación. Tiene que ver con el papel que estáplanificación de negocios [23, 46], el papel de negocios en la planificación de TI [17, 45], la importancia y

página 7256Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262el estado de la organización para mejorar el negocio de TI compartida conocimiento del dominio [2, 17, 28, 46], lacriterios seguidos en la selección gerentes de negocios y de TI, y por último, la organización decapacidad de utilizarlo como un instrumento estratégico [17, 38, 45].Negocios-IT desalineaciónEsta construcción representa los mecanismos de desalineación de la organización y su consecuente

procesos. Tiene que ver con el conocimiento de cualquier desajustes negocio-TI de la organización,la disponibilidad de un mecanismo para comprobar que, en su caso [2], la frecuencia de uso de talmecanismo, sus resultados, y, finalmente, el proceso seguido cuando se produce la desalineación.4.3. Desarrollo de Negocio -IS desalineación de instrumentos y pruebas pilotoEl propósito del cuestionario de investigación se va a utilizar en los estudios de casos, ya que el instrumento de investigación, aretroalimentación organizaciones extraer "en los intentos de detectar con la empresa están estrategia de desalineación. El cuestionario fuedesarrollado sobre la base de las construcciones representadas en la Figura 2 y la Tabla 3. Las preguntas se estructuran en dos partes,de composición cerrada y abierta. La sección cerradas pretende adquirir respuestas rápidas de los entrevistados; atener una breve comprensión de los factores que afectan a la alineación del negocio con TI en cada organización. En el otroparte, la sección abierta intención de construir una mejor comprensión en profundidad sobre la base de que el entrevistado de inicialrespuestas. Si lo hace, sería mejor utilizar el tiempo asignado con el entrevistado y el resultado en un entendimiento más rico.Por otra parte, antes de utilizar el cuestionario y su aplicación en los estudios de caso, que se puso a prueba-piloto para la evaluacióny validación de una muestra representativa de 6 encuestados dentro del campo de los sistemas de información. los encuestadosse les pidió que identificaran los problemas asociados con la forma, como formato de cuestionario, longitud, preguntasarreglo o fraseología, y para expresar si tenían algún problema al responder a las preguntas en general. loscomentarios y observaciones de los encuestados se incorporaron, se aplicaron sus refinamientos de menor importancia y el instrumentose modificó en consecuencia1.4.4. Recolección de datos: La aplicación de múltiples estudios de casoPor razones de confidencialidad, las tres organizaciones múltiples estudios de caso van a ser anónimos a lo largola investigación para proteger la identidad de las organizaciones. Todos los entrevistados tienen más de 10 años de experiencia.La empresa A es un minorista de múltiples ramas local con más de 2500 empleados y ofertas en más de 60 mildiferentes productos / artículos. Dos entrevistas se realizaron en esta organización: (i) Consejero Delegado, y (ii) esGerente.La empresa B es una multinacional de bienes de consumo de movimiento rápido (gran consumo) que tiene intereses en la fabricación,comercialización y distribución de alimentos a base de granos de aperitivos, bebidas y otros productos. Su oficina central para el NorteÁfrica oriental se basa en El Cairo, que emplea a más de 10.000 empleados en Egipto solo. Tres entrevistas se llevaron a cabo:

(i) MEA Superior Sourcing Manager, (ii) Director de Compras de la NEA, y (iii) los proyectos de TI y Gerente de Capacidad.La empresa C es un distribuidor automotriz multinacional que representa el 23,1% del mercado egipcio. Una de Egiptomayores importadores, distribuidores y minoristas de los vehículos de motor. Cuenta con más de 2500 empleados en Egipto solo. Dosentrevistas se llevaron a cabo: (i) director de información, y (ii) Director de Finanzas.4.5. Análisis y Resultados de datosLos datos obtenidos de los estudios de casos se evaluó de acuerdo a las respuestas de los entrevistados. El seguimientosección presenta un análisis cualitativo colectiva de los tres estudios de caso, en relación con el 5 definidos previamenteconstruir medidas para la detección de la empresa están desalineación estratégica, seguido de una ilustración un código de colores de laresponde de manera obtenida de los encuestados de negocio y de TI, las figuras 3.1En caso de interés en el instrumento de investigación, no dude en ponerse en contacto con los autores.

página 8257Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262Los códigos de colores presentados indican lo siguiente: Factores de color verde significa que estos factores se encuentran para serfactores positivos, de color amarillo significa que estos factores se encuentran para ser neutral, factores de color rojo significa que éstasfactores se encuentran para ser negativo, respectivamente, por los encuestados de preocupación.En lo que respecta al negocio de TI-Relación Tipo construir, tanto en el negocio y de TI encuestados tienen en su mayoríaacordado en la totalidad de sus factores. Mientras que en los proyectos de tecnologías de construir, de negocios y de TI encuestados alcanzaronconsenso para cinco de los siete factores. La disponibilidad de un promotor del negocio a todos los proyectos de TI, la reflexión delos planes de negocio en los proyectos de TI, y la asignación del presupuesto de TI para proyectos en base a las prioridades establecidas por elnegocio fueron calificados como positivos, mientras que también se acordó que el presupuesto de TI rara vez se destina a proyectos de TI basado en puraprioridades o adelantos rápidos, y que los gerentes de negocios a veces pueden iniciar proyectos de TI. Por otro lado,desacuerdo en referencia a la capacidad de la TI para iniciar proyectos de TI y, la razón detrás de la mayoría de los proyectos. loslas empresas que respondieron encontraron que siempre tuvo la capacidad de iniciar proyectos de TI, además de creer que la realización deuna ventaja competitiva fue la principal razón detrás de la mayoría de los proyectos de TI. En cambio, los encuestados consideró queA veces tenía la capacidad de iniciar proyectos, pero no siempre como se pensaba por el negocio. Además, la TI cree que

la realización de una ventaja competitiva no siempre fue la razón principal detrás de la mayoría de los proyectos de TI.Por otra parte, en referencia a la construcción de Comunicación Negocios-IT, ambos grupos de encuestados están de acuerdoque la frecuencia de contacto entre el CEO y CIO es satisfactoria, y que permite la flexibilidad de dos víaspatrón de comunicación entre el negocio y TI. Sin embargo, el negocio y TI tenían puntos de vista controvertidos a lala disponibilidad y el papel del personal de enlace de TI-negocio. Mientras que los encuestados de negocios altamente creyeron en elnecesidad de organización para ellos en lo que respecta a una mejor comunicación y el intercambio de conocimientos, contrastingly la TIun poco de acuerdo. Aún así, algunos de los encuestados de negocios afirmaron que el personal de enlace de TI-negocio puede ser más beneficioso en la parte superiorlos niveles de organización, ya que podría dar lugar a más conflictos en el nivel operativo, causando más confusión.Por otra parte, el compromiso de construcción de negocios, era uno de los menos acordados en las construcciones de los dos grupos delos encuestados. Aunque el negocio se encuentra la TI a tener un papel limitado en lo que respecta a su participación en el negociola planificación, los encuestados de TI consideran a sí mismos para tener un papel adecuado en un proceso de este tipo. Por el contrario, lalas empresas encuestadas consideran que tienen un papel influyente en la planificación de TI, mientras que los encuestados no lo hizode acuerdo con dicha declaración. Ellos consideran el papel comercial y está delimitada cuando se trata de la planificación de TI.Pasando a la organización de dominio de conocimientos compartidos; mediante la mejora de los conocimientos de negocios entre la TIgerentes y mejorar el conocimiento de TI entre el gerente de negocios. Los encuestados de negocio no considerabancomo muy adecuada mientras que los encuestados de TI encuentran que es satisfactoria. Esto podría ser debido al hecho de que el negociocree que la TI carecen de la comprensión completa de los procesos de negocio esenciales, que sin duda afecta a la de TIapoyo a los planes de negocios y actividades. Por el contrario, los encuestados empresas les resulta altamente conocimiento nocuenta a la hora de seleccionar un nuevo gerente de negocios, mientras que los encuestados de TI creen que el conocimiento es bastanteconsiderado cuando se realiza una selección tal.Por último, la construcción de negocios de TI-desalineación fue el más contradictorio y menos de acuerdo en-el constructo. loslas empresas encuestadas manifestaron que son conscientes de la existencia de mala alineación de negocios de TI dentro de suorganizaciones. Por el contrario, les faltaba un mecanismo formal o enfoque para detectar y medir tales frecuenciadesajustes en el tiempo. Como resultado, no han reconocido consecuencias de desalineación ni un proceso de

acciones correctivas. Por otro lado, los encuestados declaró que sólo ligeras desviaciones de los planes fijados en un principio sonsiempre espera y tolerable, y pueden ser detectados por medio de la comunicación del día a día o semanal / mensualreuniones. Después de lo cual, las medidas correctivas, seguimientos y presentación de informes se realiza en consecuencia.Proporcionalmente, la figura 3 presenta la versión 1.1 del modelo de desalineación, la presentación de los resultados de los dosgrupos de encuestados, el negocio y la TI. El modelo está codificado por color con las respuestas medias de los dos grupos,que ilustra la mayor y la menor de acuerdo en factores con respecto a su efecto sobre la desalineación negocios y TI. Este modeloa continuación, se presentó a un grupo de expertos para refinamientos; para obtener los conocimientos e ideas para presentar una experienciamás bien definida y modelo mejorado.

página 9258Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262Higo. 3.Ver promedio de Negocios y TI encuestados (desalineación Modelo - Versión 1.1)4.6. Panel de expertosUn panel de expertos fue nombrado específicamente para desafiar y evaluar la conformidad de la empresa-ESmodelo de desalineación estratégica. Todos los participantes eran de un fondo de Sistemas de Información, y se alcanzaránmás de 10 años de experiencia en el campo. Durante la sesión, los participantes se les presentaron los resultados delos tres estudios de caso realizados previamente, junto con la última versión de la TI-negocio mala alineación estratégicamodelo. Se les pidió entonces a cuestionar el modelo, el factor por el factor, en términos de su coherencia con su personalpercepciones, en relación con su experiencia industrial, la sensibilización y proyectos llevados a cabo con anterioridad. Por otra parte,se les dio el espacio para desentrañar cualquier preocupación o las luchas que se han enfrentado en la práctica que la literatura hizoNo despliegue.4.7. DiscusiónDespués de llegar a conclusiones a través del consenso, se tuvieron en cuenta las recomendaciones del panel yel modelo fue modificado en consecuencia. Para facilitar la lectura y de organización, los factores a cada constructoser marcados por cualquiera: un cambio positivo, lo que indica la opinión del panel que este factor fue subestimada por el casoestudios de los encuestados. Sin cambio, lo que indica el consenso del panel con los estudios de casos que respondieron a este factor declasificación. Cambio negativo, lo que indica la opinión del panel que este factor fue sobrestimado por los estudios de caso

los encuestados. A partir de entonces la discusión, la figura 4 se presenta un modelo refinado, bien definido negocio-TI desalineación.Negocios-IT Tipo de relación:Visión fue cambiado negativamente. El panel de la percibía como una clasificación de forma optimista. Sobre la base de sus experiencias, unaalta proporción de organizaciones no tiene una visión, ya que se considera más de una función de apoyo. Además,A pesar de que la comunicación de los objetivos de negocio y planes a su equipo resultó ser satisfactoria, garantizando el árbitrola alineación de estos objetivos de negocio y planes es una cuestión diferente a ser discutido en la falta de alineación de negocios de TIconstruir. Además, los expertos encontraron los departamentos de TI a ser algo muy escaso. Esto podría ser debido a latendencia a la externalización de TI que limita los empleados locales de TI de una organización. Además, cuando la evaluación de laNegocios-IT relación en relación con las otras construcciones, el panel de acuerdo en que la capacidad de la TI para utilizarlo como una

página 10259Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262factor de instrumento estratégico en el negocio-él compromiso construir, se debe mover a la empresa y TIconstructo relación. Dado que la capacidad de la TI para utilizarlo como un instrumento estratégico es altamente fiable en la visión de TIy el papel ajustado en la TI dentro de la organización.Proyectos de TI:Proyectos de TI factor de patrocinio se cambió negativamente. Patrocinadores siempre se asignan a proyectos sin tener en cuenta laalcance del proyecto. Aún así, existe la controversia en muchos proyectos cuando el patrocinador es elegido por error, por lo tanto, noproporcionando la gestión y el apoyo necesario para que el proyecto tenga éxito.Proyectos de TI reflexión para los planes de negocio fue en consenso con las percepciones de los expertos y estrechamente relacionado con elrazón detrás de los proyectos de TI. Ya sea la razón detrás de un proyecto de TI es el liderazgo en costes o diferenciación que ambos descansenen virtud de las estrategias genéricas de Porter. Por lo tanto, sin tener en cuenta el objetivo de los planes de negocio, todos los proyectos contribuyen a la realización deuna ventaja competitiva en una forma u otra.Por otra parte, ya que siempre debe seguir el negocio, que era racional para el panel de asignar el presupuesto de TIproyectos basados en las prioridades establecidas por la empresa. Sin embargo, estos son mínimos los casos en que el presupuesto puede serasignado a los proyectos basados en las prioridades de TI puros. Estos pueden incluir el mantenimiento de bases de datos, actualización de sistemas, ITcontratación de personal y tal. Ambos factores ninguna haber recibido cambiaron.En referencia a esto, los proyectos de TI se inician comúnmente por la gestión empresarial y luego comunicado a

la TI. Incluso en los casos cuando inicia soluciones ventajosas, estos proyectos no pueden ser considerados sin elapoyo de un fuerte caso de negocios. En consecuencia, los funcionarios que se convierta en raras ocasiones legítima para iniciar proyectos.Habiendo dicho esto, la empresa y TI desalineación suelen surgir problemas cuando no está involucrado en el proyectofase de iniciación. La toma de decisiones debe ser un proceso mutuo. Uno que refleje las necesidades del negocio, junto concapacidades y conocimientos de la TI. Esto, proyectos de TI consiste en dos fases principales. El primero es el controlador de proyecto,que es las necesidades o requisitos establecidos por la empresa. La segunda es la aplicación, que está dirigido por la TI.Elaboración adicional a este tema se lleva a cabo más adelante en el negocio de TI de compromiso de construir.Sin embargo, al evaluar los proyectos de tecnologías de elaboración general, los expertos encontraron dos factores esenciales erandesaparecido. En primer lugar, un factor que se dirige a proyectos de control de Alcance, y en segundo lugar, un factor que se dirige a OrganizacionalGestión del cambio al iniciar un proyecto de TI. La razón de ser de estos dos factores adicionales se asigna a lafrecuencias fracaso de los proyectos de TI industriales. Los expertos coincidieron en que estas fueron las razones más comúnmente encontrado afracaso proyectos.Un factor de control de alcance es necesario para asegurar que un alcance del proyecto no sería fluencia como consecuencia de la frecuentecambios en los requisitos. Sin embargo, el alcance de control puede garantizarse a través de la congelación de los requisitos.Por otra parte, la gestión del cambio organizacional también es fundamental para garantizar una organización bien preparada, incluyendo sula gente, la cultura y la estructura, que se mueven hacia adelante y adoptar el cambio.Comunicación empresarial-IT:Los medios por los cuales las cabezas de negocio y de TI a cumplir para asegurar la alineación del negocio-Podría por un número suficiente dereuniones. Sin embargo, el grado en que estas reuniones son eficientes o no es una cuestión diferente. Además, elpatrón de comunicación suele ser un proceso de comunicación bidireccional que incluye tanto formales como informales.Negocios y TI de compromiso:Puede ser que haya un poco un papel en la planificación de negocios. Sin embargo, este papel se define en función de la organizacióntamaño y la madurez de TI. Cuanto mayor sea la organización, más madura es la función de TI y se espera que el juicio ser.Sin embargo, el papel de TI sólo se limita a la validación de los planes de negocio, en referencia a la viabilidad dela realización de ellos, pero no en la toma inicialmente parte de la planificación de negocios. Por lo tanto, este factor encontró negativocambiar ya que contradice con los resultados de estudios de casos

Por otro lado, el negocio casi no tiene ningún papel en la planificación de TI, que puede estar relacionado con el nivel de concienciay la comprensión de que la empresa tiene en TI. Aún así, la consultora externa puede acoplarse a la citada actividad para reflejar lala industria relacionada con las mejores prácticas. Esto sigue siendo una práctica muy poco frecuente, especialmente en los países en desarrollo como Egipto. Por lo tanto,este factor también se encontró con cambio negativo.Dicho esto, el negocio-TI personal de enlace normalmente existen en las organizaciones en una forma de consultoría externa.Aunque este factor ha sido localizado inicialmente dentro de la construcción de Comunicación Empresarial-IT, el panel de expertosasentado en moviéndolo desde el nivel superficial de la comunicación a una más significativa, que es el compromisoe implementación.

página 11260Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262Por otra parte, se encontró que el factor personal de enlace a estar estrechamente acoplado al cambio organizativo que acaba de agregaradministración. Dado que el lenguaje poco común entre el negocio y TI es la principal razón para el fracaso de proyectos, sefue considerado como optimista nominal y, por tanto, encontrado cambio negativo.evaluar aún más el compromiso de la empresa y TI construir, los expertos llegaron a un consenso en el cambio de formatode los últimos tres factores, a saber: la mejora de TI y el conocimiento del negocio, teniendo en cuenta el conocimiento del negocio cuandola selección de un administrador de TI, y teniendo en cuenta los conocimientos de TI al seleccionar un administrador de empresas. Propusieron divisiónestas tres medidas en dos, a saber: teniendo en cuenta el conocimiento del negocio al seleccionar un administrador de TI ymejorarla, y teniendo en cuenta los conocimientos de TI al seleccionar un administrador de empresas y la mejora de la misma. Si bien el factor deteniendo en cuenta el conocimiento del negocio al seleccionar un administrador de TI y perfecciona, fue comprendido con tanta frecuenciaexistente en la práctica, teniendo en cuenta el conocimiento de TI cuando se selecciona un gerente de negocios y la mejora de que, por el contrarioes, de lejos, no es una preocupación en la práctica.Negocios-IT desalineación:De acuerdo al panel de expertos, casi el 70-80% de las organizaciones son conscientes de la falta de alineación de negocios de TIexistencia en sus organizaciones. Sin embargo, esto no instó a desarrollar medios preventivos a la desalineación.Esto podría ser debido a la baja frecuencia de detección de falta de alineación. En otras palabras, la empresa y TI detección de desalineaciónsobre todo cuando se lleva a cabo cada vez más cerca de cerrar un proyecto. Además, una vez se detecta falta de alineación, ya sea a través

algunos análisis o un conjunto de indicadores clave de rendimiento, no hay ninguna manera o proceso concreto a seguir para correctivas Esta desalineación.Sin embargo, la conciencia de la desalineación de negocios-IT en sí mismo puede ser considerado como un tipo de prevención. Siorganizaciones son conscientes, que será capaz de detectar desajustes tan pronto como sea posible.Higo. 4.Refinada con la empresa están desalineación Modelo - Versión 2.05. ConclusiónA pesar de ser rico en varios modelos de alineación y los marcos que necesitan ser conectados de alguna manera alograr una mejor alineación estratégica, hay muy poco en la literatura en la actualidad que explica lo que los gerentes yLos profesionales deben hacer con estos marcos distintos a entenderlos conceptualmente [3]. Además, elmodelos existentes abordan cómo las organizaciones pueden lograr la alineación, pero con muy poca contribución sobre cómoidentificar y corregir la desalineación de [4]. Por lo tanto, el objetivo principal de este estudio fue soluciona el problema de la alineacióncentrándose en el problema de la comprensión y la gestión de los desajustes y los factores que comprometen lalogro de la empresa están alineados.

página 12261Ola El-Telbany y Ahmed Elragal / Procedia Tecnología 16 (2014) 250 - 262En relación con este objetivo, el estudio se realizó en una secuencia de pasos. Después de la literatura relevante eraexplorado con el fin de identificar un problema específico de investigación y formular la pregunta de la investigación antes mencionada, unatres fases del procedimiento se llevó a cabo para llegar a la empresa-ES modelo de desalineación: (i) el modelo conceptualdesarrollo, (ii) los estudios de casos múltiples, y (iii) el modelo de refinamiento. Por lo tanto, dando como resultado una contribución triple.En un aspecto, el modelo propuesto se suma al conjunto de conocimientos, proporcionando un modelo de investigación que abarcalos principales aspectos y dimensiones de la empresa están la investigación desalineación. Por otra parte, la construcción del modeloha dado ideas a los investigadores de la perspectiva de la disponibilidad de un resumen de las últimas dimensiones y atributosque emerge de la empresa están ámbito estrategia de desalineación de la investigación. Por último, proporcionando un fácil utilizar el modelo quepermite a los administradores y profesionales a entender mejor, se dan cuenta de desalineación negocios y TI, y fácilmente detectarlas áreas de mejoras para aumentar el nivel de alineación existente entre la empresa y los activos tecnológicosde una empresa.

Sin embargo, dado que el estudio llevó a cabo un estudio de caso, los resultados de la investigación no pueden generalizarseya que estudios y ensayos elementos específicos relacionados con una situación específica. Por otra parte, la ronda de recogida de datos de laentrevistas con los encuestados de negocio y de TI podrían haber estado sesgados teniendo en cuenta que los dos grupos eran conscientesSe llevaron a cabo entrevistas con la otra parte, así como con otras organizaciones. Por lo tanto, esto podría haber afectadosu transparencia en lo que refleja la verdadera tal y como está la situación de la organización. Además, los encuestados tienen no totalmentecompartir toda la información de interés debido a las regulaciones de confidencialidad de sus organizaciones; no está dispuesto a poner en riesgosus ventajas competitivas. Además, debido a las limitaciones de tiempo contra la gran alcance asociados, cada uno de lafactores de desalineación se consideraron de pesos iguales. Sin embargo, cada uno de estos factores requiere de una mayorinvestigación.6. Trabajo Futuroinvestigaciones longitudinales de investigación pueden llevar a cabo para estudiar las tendencias del desarrollo de las organizaciones a través de unalarga vida útil de mejores consecuencias de la falta de alineación estratégica. Esto permitiría la generación de más concretorelaciones causales entre el negocio es-diferentes factores de desalineación y cambios en los niveles de las organizacionesalineación. En segundo lugar, para aumentar la fiabilidad y validez del modelo propuesto, más criterios objetivos demedición, como los datos de las carteras de proyectos implementados se puede incorporar para disminuir los informantessubjetividad