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UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE ADMINISTRACION
SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS CARRERA
CARLOS ARTURO TORRES GASTELÚ CATEDRATICO
SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONES EXPERIENCIA EDUCATIVA
ENTERPRISE INTEGRATION STRATEGY TEMA
#10 EQUIPO
BRETON CORDOVA JESSICA HERNANDEZ PAEZ JOSE CARLOS
OGARRIO PINEDA JUAN JOSE OLIVOS MARTINEZ YAIR ANTONIO
INTEGRANTES
VERACRUZ, VER. A 6 DE MARZO DE 2009 LUGAR Y FECHA
Estrategia de integración de la empresa
3.1 Resumen ejecutivo
La integración empresarial no viene en una caja con protección plástica. A pesar de las
promesas y predicciones de finales del decenio de 1990, no es un único producto o tecnología,
ni tampoco es un punto final a cabo con un solo proyecto. Integración empresarial se centra en
mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos que ejecuta la empresa. Incluye la mejora de
la calidad y oportunidad de la información y el suministro de información sobre la demanda
donde sea necesario, independientemente de la fuente del sistema. Este nivel de agilidad
empresarial no puede lograrse simplemente mediante la aplicación de tecnología de
integración en una base proyecto por proyecto sin una estrategia general de cómo encaja todo
junto. La rápida aplicación de la estrategia de negocio requiere de una empresa a nivel de
estrategia de integración. La estrategia de integración de la empresa en última instancia
reduce el tiempo y el coste de la gestión de la información y los recursos de TI.
La integración empresarial es la evolución natural de la informática. Se inició con la creación de
redes en la década de 1980, que permitió la comunicación entre computadoras, así como con
los seres humanos, ampliando el alcance y las capacidades de las aplicaciones empresariales.
Mejora de acceso a bases de datos y el omnipresente navegador seguida de la informática,
abriendo acceso de datos y la formulación más fácil. Las batallas en los modelos
arquitectónicos y los estándares en estas áreas han terminado y ahora se han enfocado en la
mejora de cómo la información se comparte entre las personas y cómo las aplicaciones y
procesos de negocio se apoyan y mejoran. La integración empresarial es acerca de sentar las
bases para la agilidad empresarial. Al igual que la creación de redes en el pasado, es en el
centro de cómo apoyan los sistemas de información a una empresa, y exige que los estándares
sean realmente eficaces. En algún momento en el futuro todas las empresas habrán adoptado
la integración empresarial de la misma manera que la red se ha convertido en una rutina
aceptada y parte de un entorno de TI.
Empresas que realizaron buenas decisiones para la creación de redes y planearon la forma de
diseñar, organizar y usar esta infraestructura fueron recompensados con menores costes y una
ventaja sobre su competencia. Lo mismo ocurre con la integración de la empresa. El éxito a
largo plazo requiere sentar las bases para apoyar tanto las iniciativas empresariales de hoy y la
evolución de las necesidades. Sin embargo, muchas empresas están tomando un enfoque
táctico a la integración. Un estudio realizado por Yankee Group (Derome 2003) declaró que la
demanda de la Aplicación de Integracion Empresarial (EAI) ha disminuido, resultando en un
gasto más limitado en el proyecto basado en integración basado. EAI implica una amplia
infraestructura de información capaz de gestionar las complejas interacciones entre diferentes
aplicaciones. Este noble objetivo que, aunque técnicamente posible, ha resultado ser poco
realista para la mayoría de las organizaciones. En cambio, las empresas están comprando
software para satisfacer las necesidades de los proyectos específicos, tales como CRM o la
integración del portal de clientes.
Aunque las iniciativas tácticas pueden ser los principales impulsores de la integración, las
empresas que formulen una estrategia de integración les permitirá alcanzar un nivel mucho
más alto de la agilidad empresarial. Soluciones tácticas pueden reducir los costos de ejecución
de la integración para cada proyecto, pero a largo plazo la reducción de los costes será menos
importante que en una empresa con una estrategia de integración. Recuerde los primeros días
de la computación distribuida, cuando un proyecto a nivel de enfoque llevaba a una falta de
comunicación entre departamentos, una multitud de tecnologías para mantener y entender,
una multitud de conjuntos de habilidades necesarias para mantener los sistemas, la subida de
los costes de soporte de TI, un aumento de los fallos de TI, y un correspondiente aumento de
la externalización y las aplicaciones empaquetadas. En resumen, las empresas han perdido la
confianza en sus departamentos de TI, por lo que convencer a los directivos de las empresas a
invertir en infraestructura es más difícil, ya que estas inversiones no han pagado
históricamente. Sin embargo, la conclusión es que el diseño y la agilidad para el cambio
requiere de una mayor inversión inicial.
Otro problema es que la integración empresarial es inherentemente compleja. Diferentes tipos
de proyectos se requieren diferentes tecnologías de integración. Por ejemplo, la creación de
un portal que permite a los empleados a ver, cambiar y gestionar sus servicios de salud y
planes 401 (k) requerirá una tecnología diferente que la integración de las transacciones
electrónicas de los clientes y proveedores. No es posible resolver todas las necesidades de
integración con un solo producto o tecnología, ni tampoco es posible resolver todos los
actuales y futuros requerimientos de integración con un solo proyecto. Sin embargo, utilizando
un enfoque puramente táctico se traducirá en la necesidad de integrar las tecnologías de
integración en algún momento. Ya hemos visto esto, la integración tecnologica del pasado se
está convirtiendo rápidamente en el sistema heredado del futuro.
El foco en soluciones tácticas es el resultado de la combinación de una recesión económica y el
fracaso de los esfuerzos de integración de grandes empresas en lograr un retorno de la
inversión. Los primeros fracasos se deben a la inmadurez de la tecnología y la brecha entre lo
que los vendedores eran prometen y lo entregan, la naturaleza propietaria de la tecnología, los
altos costos y la falta de personas debidamente capacitadas. El objetivo de la estrategia de
integración empresarial es permitir a la empresa a trabajar más inteligente. Empresas como
son CompuCredit replantean sus estrategias de integración y las vinculan directamente a sus
estrategias comerciales, lo que resulta en un impacto real sobre el negocio y una mayor
satisfacción con la tecnología de la información. El caso de estudio 3.1 describe la experiencia
en relación a CompuCredit por Guido Sacchi. Proporciona un enfoque coherente y consistente
con la integración que guiarán las decisiones de aplicación y reducira los costos de los
proyectos tácticos, mientras que se establecen las bases para la agilidad de negocios y
proyectos futuros. Lo que va a hacer de los resultados diferentes esta vez es que la tecnología
está alcanzando finalmente a la empresa para apoyar la integración. Similar a la creación de
redes en la primera mitad del decenio de 1990, el éxito de una estrategia de integración de la
empresa proporcionará un mayor retorno de la inversión y reducir el coste total de propiedad
con el tiempo.
Caso de Estudio 3.1 CompuCredit: creación de valor a través de una efectiva estrategia de
integración de negocios
CompuCredit es una firma de servicios financieros líder que sobresale en el análisis de la
información financiera, lo que lleva a mejores decisiones con respecto a su cartera de tarjeta
de crédito. El análisis de cualquier organización depende de los datos que esten disponibles.
Hacer esta información disponible en una forma más oportuna conduce a la más rápida toma
de decisiones. Hay un importante valor comercial en forma de ingresos y beneficios cuando es
reducida la hora de actuar en el negocio de crédito. Guido Sacchi, el CIO de CompuCredit,
identifico el valor de ofrecer una estrategia de integración empresarial cuando llegó a la
escena. Su equipo creó una estrategia para que la información estuviera fácilmente a
disposición de sus usuarios empresariales para reducir tiempo de análisis de meses a semanas.
Su estrategia se basó en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y
servicios Web utilizando la mejor tecnología. En el núcleo de la estrategia es un repositorio de
metadatos de la empresa que mapea cada base de datos en un diccionario de datos de la
empresa. El usuario accede al diccionario de datos de la empresa para determinar los datos
que desea utilizar para su análisis y los datos son recuperados de los sistemas físicos,
resumiendo al usuario de los arcanos aspectos de acceso a datos de sistemas de bases de
datos relacionales. Esta estrategia podría estar directamente vinculada a sus objetivos de
negocio de mejorar el análisis de riesgo y reducir el tiempo para realizar un análisis. Como
resultado de ello, el departamento de TI CompuCredit es capaz de demostrar que está
añadiendo un valor significativo a las actividades de la empresa a través de su negocio de
integración de estrategia.
3.2 ¿Por qué ha fracasado la integración empresarial en el pasado?
El estado de la tecnología de integración de hoy refleja la de las redes de área local de una
docena de años atrás. A lo largo de la década de 1980, los analistas proclamaron "el año de la
red." No era difícil predecir que la tecnología de red podría transformar a las organizaciones
mediante la conexión de trabajadores y permitiendo el intercambio de documentos e
información mucho más eficiente que el intercambio de disquetes, así como de costosos
recursos tales como impresoras láser. Sin embargo, tomó casi una década para convertirse en
redes ubicuas y transformar las comunicaciones corporativas. El factor limitante es la
tecnología patentada. Los vendedores tienen sus propios protocolos. Los protocolos no
interoperan. Implementaciones de red tienden a ser soluciones departamentales. Cuando el
uso del correo electrónico comenzó a crecer, las empresas se dieron cuenta de que sus redes
no interoperaban, y la comunicación empresarial a través de diferentes tecnologías de red
requiere integración compleja y costosa. La respuesta a este problema eran los estándares.
Ethernet y TCP / IP se han convertido en estándares de protocolos de red en prácticamente
todas las organizaciones, resolviendo el problema de la interoperabilidad de la red, y
finalmente liberando el pleno potencial de las redes corporativas para aumentar la eficiencia
de todos los tipos de comunicación y el uso compartido de archivos. Lo que nos parece
evidente hoy antes era nada pero en aquel entonces, cuando los ganadores se suponia que
eran OSI, SNA, y otros protocolos propietarios de Novell o Microsoft.
Integracion empresarial es la próxima etapa evolutiva de la empresa informática. Por lo tanto,
para tener éxito, es importante comprender las lecciones del pasado para no repetir los
fracasos. El éxito de la creación de redes se debe a la amplia adopción de estandares. El éxito
de la ampliación del acceso a los datos también giró en torno al ascenso de SQL combinado
con la aparición del navegador, HTML, HTTP y para mejorar el acceso personal a la
información. En cada caso hay una construcción arquitectónica, un proceso que ha sido
absorbido en la organización de TI, y estandares que lo soportan. En cada caso, los costos han
disminuido drásticamente y la aceptación se ha convertido en universal. En cada caso, el
ganador estuvo en duda durante mucho tiempo y hoy se ha convertido en algo obvio.
Aunque algunos estándares realmente han tenido éxito, estos cinco (Ethernet, TCP / IP, SQL,
HTML y HTTP) son los cimientos de la arquitectura de la empresa en los negocios de hoy. Cada
uno de ellos borran cualquier propiedad o estandares de la competencia en el mercado.
Arquitecturas de empresa que no cuentan con estos estandares fueron reemplazados con el
tiempo debido a las realidades del mercado.
Ahora estamos en una coyuntura similar con la integración tecnológica. A pesar de la plétora
de la tecnología actualmente disponible, la integración aún no ha logrado todo el potencial de
permitir la transformación y la visibilidad en tiempo real de las transacciones a través de
aplicaciones y unidades de negocio. Maximizar la eficiencia y la competitividad empresarial
requiere mucho más. Pero la respuesta no es replegarse a las soluciones tácticas y renunciar al
objetivo de integración de toda la empresa. Al igual que con la tecnología de red, la respuesta
reside en las nuevos estándares de integración, centrado en XML y servicios Web, que están
preparados para permitir la adopción generalizada y el éxito de la integración empresarial.
Los esfuerzos de integración de la empresa en el pasado no han sido plenamente
satisfactorios, ya que se basa en gran medida en la integración de tecnologías patentadas que
son difíciles de configurar y poner en práctica, y difícil de cambiar. Es evidente que los
enfoques basados en los estándares son necesarios para resolver ese problema. Sin embargo,
basta con desplegar soluciones tácticas sin una estrategia global de la empresa de la forma en
que todos encajan en el futuro castigara a las empresas con repetir los fracasos del pasado.
Lamentablemente, los estandares por sí solos no garantizan el éxito y el estado actual de los
estandares todavía no resuelve todas las soluciones de integración. La creación de una
estrategia de integración de la empresa ayudará a las empresas acelerar la implementación y
reducir los costos mediante la definición de estandares y criterios para que cada proyecto no
tenga que volver a crear la rueda para cada nueva iniciativa empresarial. Con el tiempo la
arquitectura y el proceso llegara a ser obvio, pero dado el estado incipiente de empresa de
integración, algunos principios de orientación son necesarios para tener éxito. La estrategia de
integración de la empresa proporcionará a esta orientación a las arquitecturas y los procesos
que se utilizan para desarrollar aplicaciones y sistemas. La creación de una infraestructura ágil
que se reunirá a las actuales y futuras necesidades de negocio requiere un compromiso en
curso. La ventaja competitiva requiere una estrategia en curso que alinea las soluciones
técnicas a los objetivos de negocio y los conductores.
3.3 Cómo tener éxito con una estrategia de integración
Aunque ha habido un montón de fracasos a principios de integración a nivel de empresa,
muchas empresas han tenido éxito en el logro de un alto retorno de la inversión de la
integración de toda la empresa. Los modelos, técnicas y modelos de aquí se basan en
procesos, métodos y técnicas que tienen en común las mejores prácticas utilizadas en el éxito
de las empresas que han adquirido una ventaja competitiva significativa o el retorno de la
inversión o ambas cosas a partir de su capacidad para aprovechar la integración. Que debe
aplicarse como parte de una estrategia de integración de la empresa.
• Crear un mapa de ruta. El mapa de ruta debería delinear una estrategia para hacer de la
integración empresarial exitosa y eficaz para la organización de TI. Esto incluye la cultura, los
conocimientos, procesos, y la arquitectura. Un mapa de ruta eficaz debe abarcar un período de
dos a tres años, nunca inferior a un año y nunca más de cinco años.
• Crear metricas para medir la eficacia de la estrategia. Hay un viejo refrán que dice que no se
puede gestionar lo que no puede medir. Constantemente vemos este tema en todos los
niveles de integración de la empresa, desde la estrategia a través de la aplicación. Aunque hay
algunos parámetros comunes, como el retorno de la inversión y el coste / beneficio, las
mejores cifras en este nivel son los vinculados directamente a las estrategias de negocios y
especificaciones de iniciativas.
• Minimizar la redundancia. La redundancia es algo que nunca es planificado, se produce con
el tiempo, se justifica en un caso por caso, y es la causa de muchos de los principales
problemas en organizaciones de TI. Aumentar los costes de forma lineal o peor, la capacidad
de encontrar y retener personal con la necesaria diversidad de conocimientos y competencias
conduce a una falta de competencia básica en cualquier área, y cualquier cambio se traduce en
una cascada de esfuerzos en todos los elementos redundantes, que a menudo obstaculiza la
capacidad para satisfacer las necesidades empresariales. El costo y la complejidad de la
redundancia a menudo no se entiende. Además, puede tener un enorme impacto negativo en
el negocio. En el caso de estudio 3.2 el autor analiza las experiencias de trabajo en un banco
minorista y el despido relacionados con el cambio de una dirección.
• Minimizar las habilidades requeridas. El mantenimiento de múltiples tecnologías exige el
mantenimiento de las competencias en cada uno. Las personas son siempre la parte más cara
de cualquier sistema. La reducción al mínimo de competencias reduce los gastos de personal y
maximiza la inversión en el desarrollo de capacidades. Definir los estándares de tecnología en
una empresa es la forma más eficaz para reducir al mínimo requerido las competencias.
• Invertir en la reutilización. 10% al 20% de inversión sobre el coste de una solución táctica
puede proporcionar un mayor retorno de la inversión en el futuro a través de la reutilización y
la agilidad empresarial; y el segundo uso de la solución puede resultar en reducciones en los
costos de 50% a 80% cuando el diseño adecuado se pone en su lugar. Sin embargo, la
tecnología no es el problema principal con la reutilización. La cultura y los procesos necesitan
apoyar la idea de un sistema que apoya la reutilización. Dos estrategias de integración
empresarial que maximizan la reutilización son las arquitecturas orientadas a servicios (SOA) y
el proceso impulsado por la integración.
• Revisar y revisar como las estrategias empresariales cambian. Hacer una integración
empresarial parte de la forma habitual que las empresas se conducen puede ser desalentador.
A menudo va en contra del grano de la organización. Se requiere cortar a través de fronteras
organizativas y puede agregar un nivel de coordinación que el personal no puede comprar en
el principio. Como resultado, los altos ejecutivos de la organización de TI deben conducir el
cambio.
Cada uno de estos elementos debe considerarse en el contexto de la estrategia de integración
de la empresa. Estos representan las características de las mejores empresas en la industria. Si
volvemos a nuestro estudio de caso de General Motors, podemos ver la forma en que abordó
cada uno de estos elementos en el Caso de Estudio 3.3
Caso de Estudio 3.2
Un Gran Banco minorista: la reducción de la complejidad de un cambio de Dirección
A lo largo de la década de 1990, la estrategia de los principales bancos minoristas era crecer
mediante adquisiciones. Muchos bancos regionales desaparecieron durante este tiempo,
absorbido por las grandes instituciones. Durante este proceso, muchos de estos bancos
terminaron con una diversidad de sistemas de información. No es raro de encontrar incluso
hoy en día 30, 40 o incluso 50 sistemas que contienen información del cliente. De cheques, de
ahorros, préstamos personales, préstamos para automóviles, hipotecas, tarjetas de crédito y
cualquier otro producto facilitado por el banco tendría un sistema de información. Durante
adquisiciones habría varios sistemas de apoyo a cada producto. Como resultado de ello,
obtener una vista única de un cliente no fue posible. Además, sólo un cambio de dirección
podría ser un largo y triste proceso para todos los bancos que mantienen relaciones
comerciales con varios clientes. Información de cheques y de ahorros puede ser cambiado,
pero las hipotecas exigiría un proceso diferente para cambiar la dirección. Se trata de una
sorprendente experiencia para clientes de banca. ¿Por qué debería algo tan simple como un
cambio de dirección requerir un complejo conjunto de acciones de su parte para hacerlo bien?
Representantes de servicio al cliente para el banco sólo pueden mandar al cliente al siguiente
departamento de servicio. En un caso, en un gran banco en el sureste había más de 30
sistemas en donde la información de dirección de los clientes puede ser contenida. Cuando un
cliente tiene más de dos productos, él o ella se verán obligados a hacer frente a diferentes
partes del banco para obtener su dirección de correcta. Dentro de la organización de TI, cada
sistema tendria miles de líneas de código (LOC) para gestionar y actualizar un cambio de
dirección. Esto incluiría la interfaz de usuario para la entrada, la verificación y validación de la
información, y la actualización de la base de datos. La actualización seria la más pequeña
porción del código y por lo general menos de un centenar de líneas. En esta organización hay
más de 150.000 líneas de código asociado a un cambio de dirección a través de más de 30
sistemas no integrados y sin mantenimiento. No sólo los clientes no estaban contentos, pero el
costo del código era alto. Esta situación existe en muchas formas en la mayoría de las grandes
organizaciones. A través de una estrategia de mejora de servicio al cliente incluyendo el
cambio de dirección, un único servicio fue desarrollado para gestionar la actualización de
todos los sistemas con menos de 15.000 LOC, y proporciona la mejora de atención al cliente.
La estrategia de integración de negocios lleva a una mayor satisfacción del cliente, la reducción
de la complejidad y el costo de mantenimiento, y su futura integración más fácil. Una
aplicación como esta puede ser una gran victoria para cualquier organización y que demuestra
el valor de la estrategia de integración de negocios.
Caso de Estudio 3.3 General Motors: La Estrategia es una cuestión de liderazgo
Cuando Ralph Szygenda asumió el papel de CIO en GM, él creó un plan que incluía aplicar en la
organización una estrategia que ya había utilizado en Electronic Data Systems Corporation
(EDS)). Su estrategia incluye la organización de su personal, la reducción de los sistemas
redundantes, y centrar sus competencias y abastecimiento en un número limitado de
tecnologías y proveedores. Su estrategia está directamente lo opuesto de lo que había sido en
su lugar, en muchos sentidos. Por ejemplo, los sistemas financieros de GM se redujeron en un
70% de un máximo de 1.800 sistemas separados. Pero esto no se hizo sólo por el bien de
cambio. Su filosofia ha sido que si no cambia la empresa, es un fracaso. El éxito de la estrategia
de integración de las empresas es directamente proporcional a la dirección y el apoyo que
recibe de la CIO. En el caso de GM, que fue establecido y administrado por el ClO logrando
resultados extraordinarios.
3.4 Las Mejores Practicas Arquitectonicas: SOA y la integración impulsada por proceso
Arquitectura orientada a servicios (SOA) y el proceso impulsado por la integración son las
principales orientaciones estratégicas que se consideran en la actualidad las mejores prácticas
en estrategia de integración. Se incluyen aquí, ya que requieren de toda la empresa un
enfoque estratégico a fin de tener éxito. Si las compañías desean aprovechar todas las ventajas
de servicios Web, SOA y gestión de procesos, una estrategia empresarial es necesaria, la
tecnología por sí sola no proporciona los beneficios empresariales que buscan las empresas. En
esta sección se definen estas estrategias y se describen los beneficios de la adopción.
3.4.1 Arquitectura Orientada a Servicios
Arquitecturas orientadas a los servicios no son un concepto nuevo. Se han considerado las
mejores prácticas durante tres décadas. En una arquitectura orientada a servicios, la
funcionalidad de las empresas se ofrece como servicios reutilizables que se puede acceder a
través de interfaces estándar independiente de plataforma o lenguaje de programación. Sin
embargo, SOA anteriormente eran difícil de construir. En primer lugar, no hay componente
modelo coherente con el que todos estén de acuerdo. Las empresas tendrían que elegir entre
la arquitectura COM, CORBA, J2EE y Java. De hecho, estos "estandares" compiten en el
mercado, asegurándose de que nadie pueda dominar o ser ubicuo, como TCP / IP en la
creación de redes. Sin embargo, finalmente hay un estándar parece ser que todo el mundo
apoya, los servicios Web. El servicio Web estándar define una interfaz (WSDL), un protocolo de
comunicación (SOAP), un formato normalizado de mensajes (XML), y un repositorio
normalizado de registro y el descubrimiento de servicios Web (UDDI). Estos estandares
permiten a un servicio Web residir en cualquier lugar y accesible desde todo el mundo.
Actuales aplicaciones de misión crítica y otras plataformas pueden ser envueltas en las
interfaces de servicios Web y luego acceder desde otras aplicaciones o navegadores web. Esto
permite a las empresas crear los servicios para las empresas de los sistemas existentes, y
aplicar con rapidez e incorporar nuevas funcionalidades. Los servicios Web pueden finalmente
liberar todo el potencial de SOA. El beneficio real de los servicios web es la creación de una
arquitectura SOA basada en la primera universalmente aceptada aplicación de interfaz
estándar que la industria ha ofrecido.
Sin embargo, la creación de una SOA es la antítesis de la publicidad que rodeó la introducción
de la tecnología de servicios Web. SOA exige compromiso empresarial, planificación y trabajo
duro. Es una estrategia no es una bala mágica. Es una de las piedras angulares sobre los que los
conceptos de arquitectura de la integración empresarial será construido.
3.4.2 Integracion impulsada por procesos
Las empresas de tiempo real necesitan responder rápidamente a los cambios de negocios,
oportunidades y amenazas. Esto requiere una respuesta controlada en tiempo real a los
acontecimientos que se desarrollan. Para acelerar los procesos de negocio, reducir las
ineficiencias y proporcionar verdadera ventaja competitiva, las empresas necesitan optimizar,
automatizar y gestionar de extremo a extremo a través de aplicaciones de procesos de
negocio, las unidades de negocio, e incluso empresas.
El aumento de la velocidad de los procesos de negocio en toda la empresa requiere de una
visibilidad en tiempo real de esos procesos. No se puede gestionar y mejorar lo que no puede
medir. Además, los distintos componentes requieren diferentes niveles de visibilidad en el
proceso en cada etapa del proceso. La línea de los directivos de las empresas requieren una
visión empresarial del proceso, los administradores de TI y los sistemas requieren un punto de
vista. Todos los mandantes necesitan ver el progreso de los procesos de negocio en tiempo
real, por lo que el proceso se puede gestionar de manera eficaz y proactiva.
Sin embargo, ofrecer esta visibilidad es un desafío, porque un negocio de procesos de extremo
a extremo de procesos puede cruzar múltiples unidades de organización, aplicaciones, e
incluso las entidades empresariales. Por ejemplo, un pedido en la Web puede tener que tocar
múltiples sistemas, tales como un sistema de gestión de clientes, sistema de gestión de
inventario, sistema de gestión de producto, sistema de facturación, y sistemas externos, como
FedEx, para el producto de envío y rastreo. Los sistemas suelen residir en diferentes
plataformas, incluyendo mainframes, AS400, UNIX, servidores de aplicaciones y Web.
La integración impulsada por procesos proporciona de extremo a extremo la visibilidad de
procesos de negocio y gestión. Es una de las áreas de más rápido crecimiento de la integración
directa, ya que proporciona valor al negocio y no sólo técnicas de conectividad. Soluciones de
BPM suelen incluir los siguientes:
•Capacidades de modelado de procesos para analistas de negocios para definir el proceso de
negocio
•La automatización de los procesos, que permite el proceso de enrutamiento que se definirá
por los acontecimientos o de contenido o de otras reglas de negocio
•Flujo de trabajo para el encaminamiento y la gestión de las tareas manuales
•Proceso de supervisión y alertas cuando un proceso es violado
•Algunos niveles de integración de aplicaciones, ya sea a través de servicios Web,
adaptadores, un agente de la plena integración, o la integración con otro agente del vendedor.
Las características avanzadas incluyen la simulación del proceso, la optimización de los
procesos, y en funcionamiento los escenarios sobre la base de tiempo y / o factores de costo, y
un panel de análisis que muestra los indicadores clave de rendimiento para el gerente de
negocios sobre la base de proceso de las estadísticas. La actividad empresarial de vigilancia
(BAM), que puede enviar alertas en tiempo real junto con el análisis y la información histórica,
puede ayudar a los encargados de adoptar decisiones más rápidamente y mejor informadas
decisiones. Se predice BAM que será una iniciativa clave del gasto a partir de 2004, y se
convertirá en un requisito para la supervivencia y el futuro la ventaja competitiva.
BPM también se promociona como la solución para orquestar y manejar el flujo de
información a través de los servicios empresariales. Son estrategias muy compatibles y las
empresas quieren investigar y evaluar plenamente ambos. Estos conceptos arquitectónicos
también constituyen la base para la estrategia de integración empresarial.
3.5 ¿Cuánto tiempo debería tomar una estrategia?
La estrategia de integración de la empresa no termina con un documento elaborado por un
comité. Es un proceso en curso que deben seguir alineado con la evolución de las estrategias
comerciales. Por lo tanto, la creación de una estrategia de integración empresarial no es un
evento de una sola vez es un proceso continuo. Consciente de ello se debe impedir que se esté
ahogando en el análisis de la parálisis.
La creación de un centro de competencia reducirá el tiempo que se tarda en crear una
estrategia de integración basada en las estrategias comerciales. Un centro de competencia es
una estructura orgánica con departamentos expertos y procesos centrados en un tema
específico o una necesidad operativa que se puede aprovechar a través de una organización
para lograr una mayor eficiencia y mejores resultados. Un centro de integración de
competencias es un servicio centralizado de los recursos de personal con personal calificado
que realice las investigaciones en curso y el análisis de las posibles opciones de tecnología y
promover la integración de las mejores prácticas de integración. Este grupo está en la mejor
posición para comparar y contrastar las estrategias alternativas, y puede reducir el tiempo que
este proceso tiene para los distintos proyectos de aplicación. Aunque importante, la creación
de la estrategia de integración no tiene que ser una gran tarea. Incluso en el caso de una gran
empresa, un personal de varias semanas debería ser suficiente. El calendario no depende tanto
del tiempo requerido para crear la estrategia de la especificación, como el tiempo necesario
para presentarlo a las distintas partes interesadas y asegurar su aprobación. Dependiendo del
alcance de la empresa, este proceso puede tomar de uno a tres meses.
3.6 La Especificación de la Estrategia de Integración de negocios
La Especificación de Estrategia de Integración de negocio es el documento que traza un mapa
de exigencias de negocio, estrategias, e iniciativas para las estrategias de integración y
proyectos. La estrategia de integración se puede crear a un nivel de empresa o a nivel de
proyecto. Como se indicó anteriormente, las empresas podrán aprovechar el trabajo realizado
y las inversiones en cada proyecto si la obra es, al menos, de propiedad y administrado por un
grupo de empresas.
3.6.1 Introducción
La introducción debe ser un breve panorama general ejecutivo de las especificaciones. Se debe comenzar con una unión de la estrategia empresarial y las iniciativas y las modalidades ayudaran a estas necesidades. Además, importantes limitaciones, tales como las impuestas por los sistemas o las necesidades de alta seguridad, deben ser abordados puesto que son factores importantes en la estrategia de integración. Algunos antecedentes sobre la integración dentro de la organización y los principales beneficios que se producirían como consecuencia de la estrategia serían útiles. Para crear la introducción, se deben contestar las siguientes preguntas: • ¿Cómo va a apoyar la estrategia de integración a las necesidades de las empresas? • ¿Existen limitaciones importantes, tales como las limitaciones impuestas por los sistemas de legado, o requisitos, tales como la necesidad de alta seguridad, que son un factor importante en la estrategia de integración? • ¿Cuáles son los beneficios previstos de la estrategia? Al final de la introducción, el lector debe tener un entendimiento de qué, por qué y cómo la estrategia de integración ha evolucionado. 3.6.2 Alcance Definir el alcance de esta estrategia se refiere a la integración en toda la empresa, una división, una línea de negocio, o algún otro alcance. El alcance de la estrategia de integración está determinado por las iniciativas de negocio definidas en la estrategia de negocio. Para un máximo retorno de la inversión a largo plazo y la agilidad, es recomendable que el alcance de la estrategia de integración empresarial aplique en toda la empresa. Sin embargo, también reconocemos que cada empresa tiene para su iniciativa un alcance único en relación con las unidades de negocio, aplicaciones, fuentes de datos, y sistemas de funciones de usuario. Para cada tipo de iniciativa, se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías. Estos incluyen la sincronización de datos, integración de aplicaciones, legado de la integración, la integración de escritorio (portales y aplicaciones móviles), y de negocio a negocio (B2B), incluidos los EDI, XML mensajería punto-a-punto, a la integración de la cadena compleja de suministro. 3.6.3 Los participantes clave Esta sección identifica las principales partes interesadas del plan, incluidos los directivos de las empresas y ejecutivos que contribuyeron con la información, y los miembros del equipo que crearon la estrategia. Los participantes clave en la estrategia de integración deben incluir a todos los responsables de definir las necesidades de infraestructura y estándares. Las empresas que buscan aprovechar al máximo las inversiones en infraestructura tienen un centro de integración de competencias y / o arquitectura central de grupo. Sin embargo, en la mayoría de las empresas, en la actualidad esta tarea es más a menudo realizada entre los grupos de desarrollo. Sin una estrategia centralizada la probabilidad de tener componentes redundantes es alta, el aumento de los costos de mantenimiento de la infraestructura y el cambio de negocios. Como se ha indicado anteriormente, el éxito de una estrategia de integración empresarial no termina con un documento elaborado por un comité. Es un proceso continuo que debe
permanecer alineado con la evolución de las estrategias del negocio. Por lo tanto, el proceso de creación de una estrategia de integración no es una sola vez es un proceso continuo. Es mejor tener un grupo centralizado para crear la estrategia de integración con una participación importante de los directores de la empresa responsables de la estrategia de negocio. Diferentes empresas aplican la función de diferentes maneras. En algunas empresas un equipo virtual "analiza" la estrategia periódicamente. Otras empresas realizan el alcance de la arquitectura de la empresa en grupo. Debido al alto número de fracasos de integración en el pasado, se está convirtiendo en una de las mejores prácticas recomendadas el crear un centro de integración de competencias. Aunque este grupo puede ser una parte de la arquitectura empresarial del grupo, la integración es una disciplina técnica compleja en sí misma, y la amplitud y la profundidad de las nuevas tecnologías y estándares garantizan la especialización. El centro de competencias es el encargado de definir los estándares para el transporte de comunicación, interfaces de la aplicación, los formatos de los mensajes, modelos de mensajería (publicar /suscribirse, solicitud / respuesta), enrutamiento de mensajes (el flujo de trabajo, basados en los contenidos de enrutamiento, basada en eventos de enrutamiento), traducción de datos, y la transformación. Al centralizar la responsabilidad de la traducción y transformación de datos, la empresa puede aprovechar y reutilizar el consumo de tiempo y una de las más caras y complejas tareas de integración, la comprensión y la cartografía del significado semántico de los datos entre las aplicaciones. Sin embargo, una organización decide aplicar la función de toma de decisiones de integración de estas críticas y recomendaciones, el grupo encargado de la creación de la estrategia es el responsable de garantizar que todas las decisiones de TI deben cumplir con los objetivos estratégicos de la organización, con miras a obtener un retorno de la inversión. Cabe señalar que cuando el grupo encargado de la creación de la estrategia no tiene poder para garantizar el cumplimiento de las implementaciones a través de la organización, ellos tienden a ser menos exitosos. Cuando tienen un puesto en la junta que controla el presupuesto, y establece o aprueba las cifras de negocio de TI para cada proyecto financiado, tienen más éxito, ya que pueden hacer cumplir los estándares y estrategias de la empresa. El centro de competencia o grupo de estrategia debe ser un catalizador para la innovación empresarial, haciendo del conocimiento de las empresas las oportunidades que genera la tecnología. La plantilla define tres tipos de participantes que deben ser identificados en esta sección: • El equipo responsable de la creación de la estrategia en su forma inicial, así como para cualquier mejora en curso. Cualquier persona que proporcionó la información o revisión, debe ser incluida en esta lista. • El grupo que aplicará y llevará a cabo la estrategia. •Los que aprueban la estrategia. 3.6.4 Estrategias de Integración Esta sección identifica las posibles estrategias basadas en las mejores prácticas, pruebas, y la experiencia. Estas estrategias se muestran en la Tabla Estrategias de Integración (Figura 3-1). En las estrategias de la empresa se debe considerar la forma de gestionar la redundancia en la tecnología y habilidades y la forma de gestionar la reutilización. Aunque el ahorro de costes es alto para hacerlo, la tecnología por sí sola no entrega cualquiera de estos ahorros, para esto se requiere un enfoque empresarial. De hecho, el propósito de definir una estrategia empresarial, la gestión y actualización de la estrategia en el tiempo, es aprovechar al máximo las inversiones en TI y aumentar la agilidad empresarial. Por ejemplo, una estrategia de SOA es
recomendada como una buena práctica y puede aportar grandes compromisos de pago con el tiempo, pero el éxito depende de una estrategia para la reutilización y un compromiso de la empresa al enfoque. Aunque el proceso de integración es impulsado por la posibilidad de entregar un alto retorno de la inversión, el verdadero valor provendrá de la optimización y automatización de los procesos transversales de la organización. Estos procesos son los más difíciles de gestionar. Por lo tanto, de nuevo, un enfoque para que toda la empresa alcance los mejores resultados. También debe definir la forma en que la infraestructura de integración se llevará a cabo. ¿Que la empresa tome un enfoque de los servicios públicos a la construcción de una infraestructura empresarial que permita la interacción entre todos los sistemas, o se propone adoptar un enfoque táctico para el logro de la visión estratégica? Por último, los beneficios a largo plazo de creación de la estrategia dependerán de la actualización periódica de se mantenga alineada con la estrategia de negocio a medida que evoluciona. Para garantizar que esto ocurra, la empresa debería definir el ciclo de vida de la estrategia y determinar si debe llevarse a cabo revisiones periódicas (cada 6 a 12 meses), si los cambios en la estrategia de negocio darán lugar a una revisión de la estrategia de integración, o si la financiación de grandes proyectos hará la revisión.
Estrategias de dirección de redundancia
<Estrategia> <Justificación>
Conjunto de habilidades de gestión de estrategias
<Estrategia> <Justificación>
Estrategias de reutilización <Estrategia> <Justificación>
Estrategias de Integración conducida por proceso
<Estrategia> <Justificación>
Estrategias SOA <Estrategia> <Justificación>
Las estrategias de aplicación <Estrategia> <Justificación>
Estrategia de integración del ciclo de vida empresarial
<Estrategia> <Justificación>
Tabla de Integracion de Estrategias
3.6.5 Cartografía de estrategias e iniciativas de negocios El objetivo de la estrategia de integración de negocio consiste en proporcionar un vínculo entre las necesidades de los negocios y las implementaciones de TI. Asegura que existe una coincidencia entre lo que se desea y de lo previsto. Esta sección proporciona un mapeo entre las iniciativas empresariales de negocios definidos en la especificación de estrategias e iniciativas y estrategias de integración en forma de una matriz. Discutir puntos no evidentes de apoyo. Si cualquier fila o columna está en blanco (es decir, una estrategia de negocio no tiene ninguna estrategia de apoyo a la integración, o una estrategia de integración no se apoya la estrategia empresarial), examinar las consecuencias. Cualquier presupuesto para los proyectos que se ha realizado hasta la fecha esperada o las asignaciones deberían incluirse en este punto. Esta cifra refleja el presupuesto de TI de las organizaciones parte del presupuesto asignado a esta iniciativa. Siguiendo la matriz de relaciones entre las estrategias empresariales definidas en el capítulo 2 y las estrategias se presentan aquí, puede asignar los requisitos de negocio a las necesidades de integración. También se puede dar prioridad a inversiones de infraestructura por la clasificación sobre la base de proyectos importantes para la empresa.
Prioridad Estrategia de negocio/iniciativa
Alcance Estrategia de Integración
Presupuesto
1 El cumplimiento de la normativa
Certificación de ingresos
Gestión de procesos
$XXX
2
Aumentar la eficiencia empresarial
y la competitividad
Iniciativa táctica para
reducir el tiempo para procesar un
pedido
Integración de aplicaciones
$YYY
3.6.6 Abastecimiento Estrategico Esta sección describe el enfoque que la organización considera más eficaz en la adquisición de cualquier tecnología. Se debe establecer la filosofía, las limitaciones, y el enfoque de abastecimiento. Temas a tratar son las relaciones existentes y el uso actual de la tecnología, las preferencias de los proveedores, los mejores proveedores versus un simple proveedor, y las responsabilidades para la identificación, selección y negociación de contratos. Debe definir los siguientes:
• Preferencia de enfoque. Esto puede incluir las mejores, de un solo proveedor, la plataforma
o enfoque, o la elección de dos o tres proveedores preferidos. El beneficio del mejor enfoque
es que las empresas pueden tomar ventaja de las nuevas tecnologías. La desventaja es que
aumenta la formación y las habilidades necesarias para aplicar y mantener la solución. La
ventaja de una estrategia con un único proveedor es que la empresa tendrá la mayor
influencia en la negociación de compras de la empresa. La desventaja de una estrategia de un
solo proveedor nos pone a merced de un único proveedor. Algunas empresas pueden mitigar
este riesgo mediante la elección de un número limitado de fuentes estratégicas, entre uno y
tres, para cada tipo de componente de tecnología. El enfoque de abastecimiento puede
referirse a la estrategia para reducir al mínimo los conjuntos de capacidades, definida
anteriormente en la sección de estrategias de integración.
• Preferencia proveedores. Esto incluye los proveedores preferidos para cada tipo de
tecnología o para toda la plataforma, según el enfoque definido anteriormente.
• Proceso de adquisición. Esta parte de la especificación puede apuntar a otro documento
interno.
3.6.7 Estándares
La sección de estándares es posiblemente una de las secciones más importantes de la
estrategia de integración. Estándares de reducir costos y aumentar la reutilización y agilidad.
Evitar la dependencia de un proveedor específico o la tecnología. Los estándares son capaces
de lograr esto, ya que están disponibles para cualquier proveedor o la organización que desee
implementarlos. Mediante el uso de los estándares, las organizaciones pueden arrancar y
hacer un producto en otro que apoya el estándar SARPE. La realidad es que esto es posible,
pero casi siempre es necesario revisar algunos. Sin embargo, esta revisión es
significativamente menor que si las estándares no se aplican. Los estándares ayudan a
preservar las inversiones en TI. Esta es también una de las secciones más difíciles de
desarrollar la especificación de la estrategia de integración.
Los estándares requieren demasiada atención, ya sea o no suficiente. La intención de esta
sección es definir una estrategia de la empresa para saber cómo diferentes tipos de estándares
serán utilizados en la arquitectura. Esta estrategia constituye la base para la integración de la
arquitectura.
Los estándares que se pueden definir en una estrategia de integración son las siguientes:
Propuesta Referencia
Protocolos de
Comunicación Comunicaciones B2B
Sitio web para JCA o la
especificación de interfaz de
servicios web
Interfaces de la
aplicación
Interfaces de la aplicación
embaladas
Sitio web para JCA o la
especificación de interfaz de
servicios web
Formatos de
mensaje
Mensajes internos / externos /
EDI
Enlaces a sitios web o
apropiado s o específicos
documentos internos
Modelos de
procesos
Procesos de la empresa en la
herramienta estándar o norma
como BPEL
Enlaces a documentos
internos o sitio Web
adecuado
Metadatos
metadatos sobre las interfaces,
web services, transformación de
datos, etc.
Enlaces a documentos
internos o sitio Web
adecuado
• Protocolos de comunicación estándar y tecnología. Estos también pueden ser definidos para
los diferentes tipos de proyectos de integración. Por ejemplo, para la aplicación interna del
estándar de integración de protocolo de comunicación más probable es que TCP / IP u otros
protocolos de red predominante en la organización. De mensajería se encuentran en el
corazón de la integración de aplicaciones de infraestructura. Las empresas pueden optar por
normalizar el proveedor de soluciones como IBM MQ Series, Software AG EntireX
Communicator, o Tibco Rendezvous, o en un estándar como la mensajería JMS (que también la
mayoría de los vendedores de apoyo). Para la integración B2B, EDI puede ser el estándar para
los socios más grandes a través de la comunicación de una red privada virtual (VPN), y Simple
Object Access Protocol (SOAP) puede ser el estándar para los pequeños proveedores de
comunicación a través de Internet. La definición y documentación de estas decisiones, como
parte de la estrategia de las empresas evitan que repitan errores del pasado y de tener que
integrar diferentes sistemas de mensajería a través de la empresa.
• Interfaces de Aplicación estándar. Uno de los primeros beneficios de la tecnología EAI fue el
pre empaquetado adaptador de aplicación que proporcionaba una conectividad mas rápida a
las aplicaciones. Sin embargo, cada uno de estos adaptadores se específica al vendedor.
Además, algunos de los EAI proveedores más grandes creció por absorción, y su proceso de
integración, requirio diferentes adaptadores de su servidor de integración de aplicaciones o de
su servidor B2B. Empresas que buscan implementar soluciones empresariales y lo logran,
necesitan instalar y configurar varios adaptadores para cada sistema, que rápidamente
erosiona los beneficios de los adaptadores "empaquetados". Arquitectura de conectores de
Java (JCA) es una especificación estándar para la creación de adaptadores que se puede
acceder desde cualquier aplicación Java. Alternativamente, muchas compañías están eligiendo
para crear interfaces de servicios Web a las aplicaciones existentes como parte de una
estrategia para crear uno de los estándares basados en SOA. Este es el enfoque de los autores
recomendamos.
• Formatos de mensaje estándar. Esta es un área donde la historia se repite de una manera
positiva. En los primeros días de la creación de redes, TCP / IP se consideraba un protocolo
demasiado "pesado" para el uso general. Sin embargo, los beneficios de tener un protocolo
único capaz de la comunicación a través de plataformas de pronto supero los efectos negativos
de los grandes paquetes. Además, las redes acaban más rápido de adaptarse a ellos. Lo mismo
puede decirse de XML. Aunque algunos dicen que es demasiado detallado para algunas
aplicaciones, los beneficios de tener un formato de mensaje estándar que puede ser
interpretado por cualquier sistema que soporte el estándar supera cualquier razón para no
usarlo. Por esta razón, XML se está convirtiendo rápidamente en el estándar de facto para los
mensajes internos y externos de comunicaciones.
• Modelos estándar de procesos. Un modelo de proceso de negocios representa el
conocimiento de cómo opera el negocio. En el caso de procesos empresariales de extremo a
extremo que afectan a los límites de la organización de las múltiples fronteras de línea de
negocio responsable de los administradores de diferentes partes del proceso, el modelo puede
ser en realidad la única documentación de cómo el proceso se gestiona a través de la
organización. El tiempo y el dinero invertido en crear, automatizar, administrar y optimizar el
modelo son significativos. Las empresas tienen que mantener el valor de las inversiones de
mantenimiento de los modelos y conocimientos dentro de los modelos. Estos beneficios a
largo plazo proporcionarán un importante retorno de la inversión a las empresas en el futuro.
Esto significa que los modelos no deben ser dependientes de una tecnología o proveedor. El
beneficio de los estándares basados en el modelado es que hace que sea más fácil de
mantener y cambiar la información en el modelo con el tiempo, y es el modelo más
independiente de la tecnología.
Ha habido una serie de especificaciones de modelos de proceso de competencia, pero varios grupos de proceso estándar y vendedores se unen detrás de BPEL, que significa lenguaje de ejecución de procesos de negocio. BPEL es una amalgama de XLANG de Microsoft y WSFL de IBM y sustituye a ambos. Microsoft, IBM, BEA y se unieron para presentar a BPEL de OASIS, el
organismo internacional de normalización. Una especificación de la competencia se ha propuesto Coreografía de interfaz de servicios Web (WSCI), creado por SAP, Sun y BEA, pero BPEL parece estar surgiendo como la clara primera línea. La buena noticia es que el acuerdo sobre un proceso unificado modelo también tiene importantes implicaciones para las empresas que actualmente están en la construcción de aplicaciones compuestas utilizando los servicios Web. Las aplicaciones compuestas requieren proceso de orquestación entre los diferentes componentes de la aplicación o servicios. Para estas aplicaciones a través de tecnologías portátiles, uno de los principales beneficios de los servicios Web, el proceso de definición también debe ser portátil. Un proceso estándar permitirá a las empresas a mantener y reutilizar el conocimiento de negocio representadas en el modelo, incluido el proceso de estándares, el flujo de control, gestión y métrica. El estándar también permitirá a las organizaciones a gestionar y optimizar constantemente los procesos de negocio, las empresas y aplicar los cambios rápidamente.
Estándares de Metadatos. Una de las tareas más difíciles y que consumen tiempo de la integración y no puede ser automático por cualquier tecnología, es la determinación del significado semántico de los datos en las aplicaciones, para permitir la traducción y transformación de datos entre sistemas. Por ejemplo, un sistema A de datos puede tener una entidad llamada Cliente. Sistema B puede tener una entidad llamada Cliente. Aunque una persona puede ser capaz de reconocer que estas son las mismas, un ordenador no puede. Sin embargo, se pone mucho peor. El sentido de la comprensión semántica de los datos en algunos sistemas puede llegar a exigir un trabajo de detective a fondo. Por ejemplo, las instituciones financieras que tienen muchos sistemas de seguimiento de la información sobre los valores. Sin embargo, cada sistema puede rastrear diferente información acerca de la seguridad. Sincronización de información a través de estos sistemas no es una mera cuestión de hacer coincidir el nombre de la entidad. Se requiere analizar la información y el suministro de los diferentes datos para cada sistema de destino. Las empresas tienen que aprovechar a través de sistemas de metadatos. Esto puede lograrse mediante la creación de un estándar de metadatos, es decir definir el vocabulario de empresa y la gestión de su centralización. Esta es una de las funciones centrales de un centro de integración de competencias. 3.6.8 Métrica El tiempo, esfuerzo y coste de crear una estrategia de integración debe ofrecer un alto retorno de la inversión a la compañía por maximizar la reutilización de los sistemas existentes, modelos de procesos, datos y definiciones. La definición de los estándares reduce el coste de la creación de interfaces de sistema, minimiza la redundancia, lo que reduce el coste total de propiedad, y reduce el costo del mantenimiento de los sistemas mediante la reducción de las competencias requeridas. La estrategia de integración también debe aumentar la agilidad empresarial al permitir el cambio rápido en la empresa. Todos estos beneficios y los objetivos pueden ser rastreados y medidos, y las métricas utilizadas para medir el éxito de un centro de integración de competencias o la estrategia del grupo. Métrica debe definirse como medida del éxito y valor relativo de una estrategia de integración, el seguimiento en el tiempo, y se utiliza como entrada al perfeccionamiento de la estrategia y determinar las futuras inversiones en infraestructura. Para ser de uso, los parámetros deben ser medibles y manejables. El esfuerzo para recopilar y realizar un seguimiento de un indicador no puede superar el valor de la información que proporciona. Los propietarios son responsables de la presentación de informes sobre el seguimiento y la métrica. Las métricas específicas que pueden ser empleadas incluyen el seguimiento de la reutilización, el seguimiento del tiempo necesario para la aplicación de nuevas soluciones o
aplicar los cambios a los sistemas existentes, el seguimiento de las economías resultantes de la reducción de la redundancia, y el seguimiento de Costo Total de Propiedad (TCO) de un sistema.
Estrategia de integración
Métricas nombre
Métricas valor
Cómo recopilar
Frecuencia Propietario
Aumentar la reutilización
La reutilización de componentes
Número de veces que se reutiliza componente
Número de procesos de negocio o aplicaciones compuestas, alternativas, número de veces que es checado
Mensual
Repositorio propietario, grupo central de la arquitectura, o centro de competencia (los diferentes tipos de componentes pueden tener diferentes propietarios)
3.6.9 Riesgos La sección de riesgo define todo lo que puede o puede ir mal. También puede incluir una lista de supuestos que podrían estar mal o necesita más información para ser validada. Esto incluye la organización, cultural, técnico, o la gestión de retos y la capacidad para alcanzar los resultados de negocio. Cada uno de los riesgos debe estar asociado a un plan para mitigar el riesgo.
Significativo desconocido
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones organizativas
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones culturales
<tema> <descripción> <mitigación>
Cuestiones técnicas
<tema> <descripción> <mitigación>
Temas de gestión
<tema> <descripción> <mitigación>
Capacidad para lograr resultados
<tema> <descripción> <mitigación>
3.6.10 Conclusiones y próximos pasos recomendados El objetivo de la estrategia de integración es a largo plazo de reducir el TCO y aumentar la agilidad empresarial y ventaja competitiva. Esto requiere una estrategia que haga más que simplemente reaccionar a las actuales necesidades de negocio. Las empresas deben identificar las estrategias por las cuales la empresa puede utilizar la tecnología para maximizar la ventaja competitiva. Las cuestiones clave abordadas en la estrategia de integración incluyen: • ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas en la industria de la empresa? • ¿Cuáles son los mejores y más innovadoras prácticas de éxito de las empresas ágiles? • ¿Cuáles son los beneficios potenciales y los costos de una estrategia de integración? • ¿Cuáles son los riesgos técnicos y de mercado asociados con la estrategia de integración? • ¿Cómo medir el éxito y mejorar la estrategia? El éxito de una estrategia de integración de negocio debe estar estrechamente alineado con las principales estrategias de negocio y sus requerimientos. La compra de la gestión es esencial. Lo que es más importante, para ser de valor práctico, la estrategia de integración de negocios debe permitir un enfoque estratégico de soluciones tácticas. Una metáfora para una sólida estrategia de integración de negocios, es decir, "pensar globalmente, actuar localmente". Haciendo caso omiso de cualquiera de estas preguntas clave que plantean riesgos para el éxito de la estrategia y la empresa. El enfoque aquí definido en gran medida se ha diseñado para mitigar estos riesgos, y acelerar las soluciones tácticas, mientras se construye la agilidad empresarial. 3.7 Próximos pasos Después de crear una estrategia de integración, el siguiente paso es definir la arquitectura de integración.
Estrategias de
Integración de la
Empresa
Mejoran
La eficacia y eficiencia de los procesos
la calidad y oportunidad de la información
Contenido del a
especificación
Introducción Corta descripción
ejecutiva de la especificación
Alcance Si cubre la empresa
entera, una división o línea de negocios
Participantes Clave Responsables de definir exigencias de infraestructura y normas
Arquitectura Orientada
al Servicio (SOA)
Integración conducida
por procesos Futuras inversiones
Coste total de propiedad de un sistema El seguimiento de trabajadores el tiempo
necesario para aplicación de nuevas soluciones
Métrica determina
La especificación
Traza las exigencias del negocio, Estrategias e iniciativas a estrategias de
integración y proyectos
Estándares
Reducen costes
Aumentan la reutilización
Y la agilidad
El centro de capacidad de la información
Realiza la investigación en curso y el análisis en los negocios,
reduce el tiempo de creación de estrategia
Riesgos
Crear Road Map Crear métrica
Reducir redundancia Reducir habilidades requeridas Revisitar y revisar el cambio de
estrategias del negocio
Cómo tener éxito
Mejores prácticas
arquitectónicas
Protocolos de comunicación Interfaces de la aplicación Formatos de mensajes Modelos de procesos Metadatos
Capacidad para lograr resultados Cuestiones organizativas
Cuestiones culturales Cuestiones tècnicas Temas de gestion