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  • 1. mayo CAPITULO 9: ARQUITEC ARQUITECTURA DE INTEGRACION DE PROCESOS de2009Universidad Veracruzana FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TURSTICAS Y SISTEMASTURSTICASCOMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS CATEDRATICO:Dr. Carlos Arturo Torres Gastel Gastel. EXPERIENCIA EDUCATIVA:SOLUCIONES INTEGRALES EN LAS ORGANIZACIONESTEMA: SIO2009_EQ2_L11_TRAD_CAP9 EQ2_L11_TRAD_CAP9_GOLD-BERNSTEINBERNSTEINCAPITULO 9: ARQUITECTURA DE SIOINTEGRACIN DE PROCESOS EQUIPO: 2INTEGRANTES:Cruz Prez Jos Javier. Leyva Gonzlez Alejandra Berenice Lng Martnez Daniel.Villa Gonzlez Roberto DavidH. Veracruz, 04 de Mayo de 2009. Capitulo 9 | Gold-Bernstein

2. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSICAPITULO 9: ARQUITECTURA DE INTEGRACION DE PROCESOS9.1 Visin general El objetivo de la integracin es casi siempre de apoyo a la mejora de un proceso de negocio para aumentar la eficiencia de las empresas. Proceso de integracin se define a nivel de las interacciones entre los sistemas de flujo de trabajo a travs de denticiones. Las instrucciones para la integracin se definen en el nivel de proceso de negocio-en lugar de la interfaz de nivel tcnico. A pesar de que una tcnica de integracin de infraestructuras sigue siendo una necesidad de aplicar el proceso de integracin, los procesos son independientes de la tecnologa. Esto permite a cambio que se hizo rpidamente y fcilmente, aumentar la agilidad empresarial. El papel de la Arquitectura de Procesos de Integracin es la creacin de modelos de procesos y definiciones gestionadas como entidades que pueden ser fcilmente vistos y cambiado en respuesta a los cambios en una empresa.El proceso de integracin se define la arquitectura de extremo a extremo los procesos de negocio, que luego se automatizado a travs de los sistemas existentes en diferentes plataformas.La ventaja fundamental de la Arquitectura de Integracin de Negocios es la visin a nivel de negocios que ofrece de la de extremo a extremo proceso. Proceso de integracin de la tecnologa incluye paneles que permiten los directivos de las empresas para realizar un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento en tiempo casi real. Proceso de simulacin y anlisis de proporcionar informacin para ayudar a las empresas optimizar los procesos de negocio, reducir costos y lograr una ventaja competitiva a travs de mejores procesos. El caso de Estudio 9.1 describe cmo General Electric ha logrado importantes mejoras de procesos de negocio con resultados sorprendentes.Caso de estudio 9.1 Proceso de mejora en tiempo real de General Electric General Electric es conocida como una organizacin que se centran en la mejora de procesos. Este enfoque se ha desplazado ms all de las prcticas de gestin para la digitalizacin de su negocio descrito por sus QO, Gary Reiner, como un quot;e-comprar / e-hacer, y e-libre estrategia. GE, al igual que otras empresas principales, se est dando cuenta de que el futuro de la mejora del proceso est estrechamente relacionado con la capacidad de aprovechar lo de su informacin y automatizar sus procesos. Un ejemplo de cmo GE ha puesto en marcha el proceso de mejora es el uso de paneles digitales que permiten que las operaciones de misin crtica, tales como ventas, tasas de orden diario, y los niveles de inventario a ser controlados en tiempo casi real. Con los datos en la mano, notificaciones Captulo 9/Gold-Bernstein/SIO 2 3. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI automticas y la situacin se puede observar los cambios, lo que permite la administracin y el personal para reaccionar ms rpido a los cambios en su entorno. Un tablero de instrumentos digital es fundamental para cualquier proceso de mejoramiento de la actividad, porque no se puede gestionar lo que no miden. Sin medir en tiempo real no se puede reaccionar en tiempo real. Cada proceso-programa de mejoramiento debe incluir el uso de paneles digitalesen las mejoresprcticas. General Electric ha sido siempre pionera en el mbito de la mejora de procesos. Mediante la adopcin de la empresa en tiempo real de la filosofa acuada por el Gartner Group, que han visto los efectos tanto a escala empresarial y en la unidad de negocio de nivel. Algunos ejemplos son: Mejora del 5% m Power Systems' se vuelve inventario 10% de mejora en Sistemas de Potencia quot;por cobrar el volumen de negocios $ 680 millones de recorte de los costes de adquisicin a travs de subastas en lnea $ 3 millones guardados en la Divisin de Plsticos en la nmina de sueldos Duplicacin de los clientes manejan las ventas por personaAutomatizacin de procesos es una de las principales funciones que las organizaciones deben dominar las competencias bsicas como lo puedan competir de manera efectiva. En el pasado, GE ser un lder en llamas un sendero que otros deben seguir.El Proceso de Integracin Arquitectura tambin mejora la alineacin entre las TI y de negocio. Se inicia con los modelos de procesos de negocio que las empresas se pueden entender y revisin. Estos modelos representan el consenso entre la empresa y del personal de TI de extremo a extremo de procesos de negocio. El proceso puede ser automatizado directamente desde el modelo. Esto reduce significativamente la posibilidad de interpretacin errnea de la exigencia de negocios o para obtener el proceso equivocado. A medida que el proceso puede abarcar varias unidades de negocio y los administradores, puede que no haya un gerente que es propietario o incluso comprende la completa de extremo a extremo proceso. Los modelos de proceso representan un entendimiento comn de cmo las empresas se realiza a travs de la empresa y debe gestionarse como valiosos activos. En este captulo aparece ltimo en la seccin de Arquitectura de integracin de la empresa porque la mayora de las empresas la aplicacin de la ltima (si en todos). Las empresas no han sido histricamente fuerte en el proceso de gestin y mejora, aunque los que se centran en el proceso de dar a los lderes del mercado en su industria. La siguiente seccin se define por qu es tan importante para las empresas a prestar atencin a proceso. Las empresas que hacen poner en marcha un proceso de integracin de la arquitectura y la infraestructura comenzar sus proyectos de integracin por el modelado de procesos de negocio y los detalles a partir de ah, definir qu aplicaciones, los servicios y la informacin es necesaria para completar el proceso. Esto tiende a ser ms rpido y eficaz que un enfoque de abajo hacia arriba enfoque de integracin de conectividad, y es mucho ms sensible a los cambios. Captulo 9/Gold-Bernstein/SIO3 4. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI 9.2 Por qu es importante para los Procesos de NegociosLos beneficios de la gestin de procesos empresariales no son una nueva revelacin. Ha sido conocido por ms de la mitad de este siglo que la optimizacin de los procesos de negocio rendimientos resultados mensurables. En el l950s el Dr. W. Edward Deming, un matemtico y estadstico demostr que las mejoras en la gestin de procesos de negocio conducen a mejoras en el global de las empresas y una importante ventaja competitiva. Como resultado de la labor del Dr. Deming, las empresas manufactureras japonesas fueron capaces de producir productos de mayor calidad a menor coste y obtener una ventaja competitiva. Por sus esfuerzos, en mayo de 1960, el Emperador del Japn le decoradas con la Segunda Medalla de la Orden del Sagrado Tesoro y los fabricantes japoneses cre el Premio Deming anual en su honor.Deming ense que la variacin se crea a cada paso en un proceso de produccin, y las variaciones que no tienen potencial para causar defectos. Por lo tanto, las causas de las variaciones deben ser identificados y de las empresas y la reduccin de necesidad de la prctica continua de los productos y mejora de procesos para mejorar la calidad y la productividad, y disminuir los costos. Deming propone un ciclo de medicin y la retroalimentacin para reducir defectos y mejorar la calidad del producto, normalmente se conoce como ciclo Plan-Do-Check-Act . PLANEAR. Diseo de procesos de negocio o revisar los componentes para mejorar los resultados HACER. Aplicar el plan y medir su desempeo CONTROLAR. Evaluar las mediciones e informe de los resultados a los encargados de adoptar decisiones ACTUAR. Decidir sobre los cambios necesarios para mejorar el procesoEl Plan-Do-Check-Act es un ciclo continuo. Para lograr resultados medibles y beneficios empresariales, las empresas deben prctica continua mejora de procesos. Wal-Mart, la mayor empresa del mundo, pueda exigir a los proveedores para apoyar su proceso de mejora de una manera notablemente similar a la del ciclo de Deming. Estudio de caso 9.2 se detallan los Levi Strauss & Co. experiencia (Grard2003).El Dr. Deming del trabajo dio lugar a una serie de iniciativas para gestionar y medir la eficiencia y la eficacia de los negocios, incluyendo Gestin de la Calidad Total (TQM), Balanced Scorecard, Seis Sigma e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a comprender cmo las empresas para definir los indicadores clave de rendimiento para medir sus actividades comerciales (verCaptulo 9/Gold-Bernstein/SIO4 5. mayo de2009 SIO/UNIVERSIDAD VERACRUZANA/EQUIPO_02/ADTUSI barra lateral-Cmo medir el xito, pgina 164). Estas cifras se pueden utilizar en un tablero de instrumentos de gestin.A pesar de medio siglo de la investigacin y el xito, pocas empresas han optimizado sus procesos de negocio. En el decenio de 1990, sobre la base de Dr. Michael Martillo del libro ms vendido de reingeniera de la Corporacin, las empresas comenzaron los esfuerzos sistemticos para mejorar sus procesos de negocio. Lamentablemente, estas iniciativas son a menudo menos de xito. Uno de los principales inhibidores para el xito de la reingeniera de procesos de negocio (BPR) fue la falta de tecnologa para apoyar el enfoque radical sobre reingeniera de procesos de negocio. La lgica de los procesos de negocio fue bien enterrado en el