siete experiencias de participacion

Siete experiencias de participación: luces y sombras en el caminar

Con la colaboración de

Edita: Diputación Foral de Bizkaia

ISBN: 978-84-96543-83-6

Los contenidos de este libro, en la presente edición, se publican bajo la licencia:

Reconocimiento–No comercial–Sin obras derivadas 3.0 España de Creative Commons

(más información http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/deed.es_CO)

Edición y PMP Management Factorymaquetación: E-mail: [email protected]

Web: www.pmp.es

Coordinadores del proyecto• Servicio de Innovación del Departamento de Promoción

Económica de la Diputación Foral de Bizkaia• Idoia Bidaurrazaga (Innobasque)

Coordinadores de la publicación• Josune Baniandrés• Miguel Angel Larrinaga

Autores• Leire Alcañiz• Marta Alvarez• Amaia Apraiz• Josune Baniandrés• Almudena Eizaguirre• María García Feijoo• M.ª Felisa Iribar• Miguel Angel Larrinaga

Traducción• Deustuko Unibertsitateko Itzulpen eta Laguntza Zerbitzua


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Agradecimientos 6

Prólogo 7

Empresas participantes 9

Participación en las organizaciones 10

En qué consiste la participación 10

Participación y control compartido 13

Procesos implícitos en la participación 14

Cómo conseguir una participación eficaz 16

Artez – Euskara Zerbitzua 22

La necesidad de transformarse 22

Un vistazo general al proyecto 24

¿Qué desacelera el proyecto de cambio? 25

Los pilares del cambio 25

Resultados de Artez – Euskara Zerbitzua hoy en día 30

El proceso en primera persona 32

Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A. 34

Historia y características de la empresa 34

El proyecto: trabajar en gestión participativa 36

Condiciones para el éxito del proyecto 40

Aspectos que pueden paralizar el proyecto 43

Índice

El papel del consultor/facilitador 43

Cambios en la organización fruto del proyecto 44

Resumen de los logros y los retos futuros 45

Fundación Etorkintza Elkargoa 46

La organización 46

Origen y desarrollo del proyecto 48

Condiciones para el éxito del proyecto y aspectos que pueden paralizarlo 54


Cambios en la organización fruto del proyecto 57

Conclusiones 59

INAUXA 61


El proyecto 63


Cambios en la organización fruto del proyecto de participación 72

Lancor 74

Historia de la empresa 74

La necesidad del cambio 75

El cambio: el papel del compromiso 76

La renovación del liderazgo 78

La transparencia en la gestión 80

Los principales obstáculos 81

Los principales factores de éxito 81

Palabras finales: el futuro 82


5

Virtualware 84


El proyecto Conectando: personas, ideas, experiencias y redes 87

Origen y desarrollo del proyecto 89


Cambios en la organización fruto del proyecto Conectando 99

Conclusiones 101

Walter Pack 102


El proyecto de transformación 103

Aspectos que deben considerarse para lograr el éxito 107


Cambios en la organización 109

Conclusiones 111

Conclusiones 113

Origen del cambio 113

Las palancas del cambio 114

Carácter del cambio 115

El papel del consultor 118

Los frenos 120

Los resultados visibles en la organización 121

Unas palabras finales: la participación como camino hacia la innovación 122

Bibliografía 124


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Agradecimientos

Queremos agradecer el valor y la generosidad de todas y cada una de las personas de Artez, S. Coop., Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A., Fundación Etorkintza, INAUxA, Lancor, Virtualware y Walter Pack. Sin duda, su testimonio aporta mucha luz en torno a cómo construir organizaciones que contribuyan a crear riqueza humana y social en los tiempos que vivimos.

Igualmente, deseamos dar las gracias a Idoia Bidaurrazaga, de Innobasque, y al equipo de redacción de la Universidad de Deusto, Amaia Apraiz, Leire Alcañiz, Marta Alvarez, Almudena Eizaguirre, María García Feijoo y M.ª Felisa Iribar, quienes, coordinadas por Josune Baniandrés y Miguel Angel Larrinaga y con el apoyo de Rosa García, han con-tado estas historias que encierran muchas puertas al aprendizaje.


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Prólogo

Cada vez más a menudo se oye eso de que hay que fomentar la participación de las personas en las organizaciones.

Es cierto que esa es una necesidad muy sentida, muy buscada y, muchas veces, poco hallada.

Haciéndonos eco de esta cuestión, en el Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia llevamos años impulsando este tipo de iniciativas y faci-litando espacios para compartir experiencias y alentar debates en torno a estas cues-tiones.

La participación es algo que, si bien siempre ha sido necesario, es más que nunca imprescindible si queremos apostar por la innovación, por la internacionalización, por los proyectos en cooperación... por el futuro de nuestra sociedad.

Si el conocimiento se ha convertido en el factor clave de competitividad y este reside en las personas, podremos convenir que entender cómo se crean los contextos orga-nizativos para favorecer este tipo de dinámicas se convierte en algo fundamental en el devenir de las organizaciones del siglo xxi.

En este documento se exponen siete experiencias reales de organizaciones en distin-tos niveles de desarrollo. No son empresas excelentes, ni modélicas, ni perfectas... Todo lo contrario: conviven diariamente con el conflicto, con la duda, con la incertidum-bre, con los miedos, con la inseguridad... exactamente igual que cualquier otra organi-zación del entorno.

Sin embargo, tienen “algo” que les permite afrontar esas dificultades con el convenci-miento de que el camino por el que están apostando merece la pena.


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Han decidido que para conseguir diferentes resultados hace falta emprender nuevos caminos. Y, aunque esta aventura da vértigo, también promete mucho aprendizaje en el camino.

Siete experiencias, siete caminos diferentes, siete propuestas distintas. Ese es uno de los mensajes de esta publicación. Apostar por lo genuino. Se trata de que cada uno de noso-tros encontremos nuestro propio camino. Es muy aleccionador observar otras experien-cias sin perder de vista que para elegir nuestra ruta hace falta, sobre todo, mirar dentro: ¿quiénes somos?, ¿qué queremos?, ¿cómo lo queremos hacer?, ¿cómo identificamos nuestros propios retos?, ¿cómo afrontamos nuestros miedos y nuestras dificultades?...

Lo dicho: no hay recetas..., pero sí señales en el camino. Os sugerimos que antes de leer sobre estas experiencias imaginéis que esconden las respuestas a algunas de las preguntas que os estáis planteando justo en estos momentos.

Por ello, os animamos a leer entre líneas para encontrar cuáles de las claves que en este texto se proponen podrían ser de interés para vosotros. Suelen decir que, cuando el alumno (o la alumna) está preparado, el maestro (o la maestra) aparece.

No dudamos de que estáis preparados. Sabemos que la sabiduría para poner en mar-cha este tipo de procesos ya reside en vosotros. Este documento pretende ser como un hilo que os conecte con vuestra propia fuente de inspiración.

Confiamos en que la lectura detenida de estos ejemplos os sirva para sacar aquello que sea necesario para mejorar vuestras organizaciones. En cualquier caso, desde el Departamento de Promoción Económica complementaremos la edición de esta publi-cación con otros espacios en los que podamos alimentar mil y un debates.

¡Que la lectura sea nutritiva!

Imanol Pradales Diputado de Promoción Económica


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Empresas participantes

Artez – Euskara Zerbitzua

Fabricaciones Electromecánicas EdEr, S. A.

Fundación Etorkintza Elkargoa

InAuxA

Lancor, S. L.

Virtualware

Walter Pack


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En estas líneas queremos exponer nuestra perspectiva sobre “la participación en las empresas” y sobre la forma en la que podemos hacerla realidad para que realmente sea eficaz desde una perspectiva de negocio, así como de alineamiento estratégico de las personas. Ahora bien, es preciso reconocer que no hay fórmulas magistrales. Cada organización ha de encontrar las soluciones prácticas que mejor se ajusten a su reali-dad. Tendrá que diseñar su propio recorrido y elegir sus estrategias y acciones a partir de un diagnóstico de su situación de partida y potencial de cambio y, sobre todo, a partir de los deseos y los objetivos de las personas individuales y de la organización en su conjunto.

Pero vayamos por partes. Empecemos por clarificar en qué consiste la participación.

En qué consiste la participación

Pensamos en participación y nos viene a la cabeza esta historia clásica:

Un hombre golpeaba fuertemente una roca, con rostro duro, sudando. Alguien le preguntó:

—¿Cuál es su trabajo?

Y contestó con tristeza:

—¿No lo ve? Picar piedra.

Un segundo hombre golpeaba fuertemente otra roca, con rostro duro, sudando. Alguien le preguntó:


A lo que contestó:

—¿No lo ve? Tallar un peldaño.

Participación en las organizaciones


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Un tercer hombre golpeaba fuertemente una roca, sudando, con rostro alegre. Alguien le preguntó:


Y contestó:

—Estoy construyendo una catedral.

Cuando pensamos en “participación” en la empresa, nos surge el nombre de Jan Carl-zon, exempresario sueco que ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS entre 1981 y 1993 y que llevó a cabo la transformación de la aerolínea mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones se daba en todos los niveles de la estructura organizacional.

También vienen a nuestra cabeza expresiones como participación ciudadana o partici-pación política y, quizá, términos como democracia, etc. El hecho es que participación es una palabra y también una idea muy utilizada en el ámbito de muchos procesos rela-cionados con la toma de decisiones. Se refiere a la forma en la que se toman dichas decisiones y a las personas implicadas en ellas. La participación se inscribe en el marco de las formas de trabajar: es el tránsito de hacer cosas para las personas (quienes diri-gen) a hacerlas con esas mismas personas. Es también el tránsito del poder sobre al poder para.

No obstante, en el ámbito de las organizaciones debemos diferenciar tres áreas para el ejercicio de la participación1:

• Participaciónenlagestión. Esta es la participación de las personas en la ge-neración del proyecto empresarial, en la toma de decisiones, en las tareas relacionadas con su control y en las actividades llevadas a cabo por la empre-sa. Ejemplo: Virtual Ware.

• Participación económica.El ejercicio de la participación en la gestión debe llevar asociado un reconocimiento, que se concreta en la participación en lo logrado, a través del salario, de la participación en beneficios u otra variante económica. Ejemplo: Eder.

1 Albizu, E.; AltzErrEkA, r. y otros (2005): La participación de las personas, Universidad del País Vasco, Bilbao.


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• Participaciónenlapropiedad. Esta forma de participación considera la relación de las personas con la propiedad de la organización, ya sea como accionistas o como cooperativistas. Ejemplo: Lancor.

En nuestra opinión, estas áreas de participación no son independientes, sino que pue-den estar perfectamente relacionadas: la participación en la gestión muchas veces lleva a la participación en los resultados, la participación en la propiedad puede conllevar la participación en la gestión y, de igual manera, la evolución natural de la participación en los resultados es la participación en la propiedad. Lo ilustramos en la figura 1.

¿Cómo se relacionan estas formas de participación?

• La participación en la gestión genuina y con compromiso de todas las partes lleva a contemplar la opción de participación en los resultados como forma de motivar y premiar dicho compromiso.

En la gestión

En los resultados

En la propiedad

Figura 1Avance de la participación


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• La participación en la propiedad hace sentir a las personas propietarias el dere-cho a participar no solamente en los resultados económicos, sino también en la forma en la que estos se habrán de generar (participación en la gestión).

A su vez, el deseo de lograr una participación con compromiso puede conllevar no solo la participación en los resultados, sino también un vínculo más estrecho, como el que se genera en la participación en la propiedad.

Las distintas formas de participación están en la práctica íntimamente relacionadas y muchas veces la evolución de una de ellas lleva a la práctica de otra u otras.

Participación y control compartido

En el ámbito del discurso intelectual parece existir un elevado grado de acuerdo so-bre el hecho de que la participación es una buena manera de hacer y, además, fun-ciona. Entonces, ¿por qué seguimos teniendo hoy tantos ejemplos de decisiones centralizadas, de falta de participación? ¿Qué es lo que “no nos atrae” de la partici-pación?

Siguiendo brevemente ese discurso teórico, dos modelos culturales en las organizacio-nes pueden ser confrontados: el control unilateral, en el que una parte controla a la otra, y el de construcción compartida o aprendizaje mutuo, en el que ambas par-tes comparten su dosis de control (Eiza-guirre y Longo, 2012).

De la observación de nuestro entorno podemos concluir que no funciona el “padre/profesor dictador”, que marca normas para todo, que exige a un alto nivel, que controla todo el tiempo lo que uno hace o dice... Y tampoco funciona el “padre/profesor flete”, que no marca nin-guna norma, que no exige nada, que deja hacer a cada persona lo que le da la gana... Ambos son ejemplos de control

La participación se inscribe en el marco de las formas de trabajar: es el tránsito de hacer cosas ‘para’ las personas (quienes dirigen) a hacerlas ‘con’ esas mismas personas; es también el tránsito del poder ‘sobre’ al poder ‘para’


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unilateral. En el primer caso, el control total lo pretende el padre/profesor; en el segun-do, el control total ha sido cedido al estudiante/hijo.

En las empresas sucede igual: los directivos autoritarios pertenecen al primer modelo y muchas veces el resultado es que se les teme. Por otro lado, los directivos excesiva-mente permisivos pertenecen al segundo. En este caso, muchas veces el resultado es que no se les respeta y el equipo va a la deriva.

El reto no está en que una de las partes ejerza el control total, sino en lograr el control compartido: entre profesor y estudiante, entre jefe y subordinado, entre los miembros del equipo... Según la situación concreta será preciso concretar qué proporción de control es deseable que tenga cada parte. Los procesos de participación son un ejem-plo de “control compartido” en las organizaciones.

Procesos implícitos en la participación

El acercamiento a los procesos de participación se hace desde una doble perspectiva:

• La perspectiva de quien lanza “la invitación a participar” normalmente con la idea de “Se ruega contestación”.

• La perspectiva de quien recibe esa invitación y, en consecuen-cia, debe contestar aceptándola o rechazándola. Este receptor debe leerla como “la invitación a aceptar la participación”.

Profundicemos en esa doble perspectiva con un pequeño ejemplo.

“La invitación a participar”

Imaginemos a una joven de 18 años que llega a casa feliz con su carnet de conducir recién obtenido. Es el momento de poner

La participación en la gestión muchas veces lleva a la participación en los resultados, la participación en la propiedad puede conllevar la participación en la gestión y, de igual manera, la evolución natural de la participación en los resultados es la participación en la propiedad


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a prueba la capacidad de delegar de sus padres. Es el momento de que confíen en su hija, le dejen conducir su propio coche (el de los padres) y asu-man el rol de copilotos. Es el momento de que le dejen tomar decisiones: es la nueva conductora quien parará o no ante un semáforo en rojo, quien desacelerará o no en una curva cerrada, quien realizará o no un adelantamiento en un momento concreto... Son los padres (y quizá los hermanos menores...) quienes, junto con la joven conductora, asumen el riesgo de que el coche sufra desperfectos o, lo que es mucho peor, de que ella misma sufra un accidente que tenga consecuencias en su propia perso-na o en las personas a las que más quiere, es decir, el riesgo de decisiones equivocadas. Y, a pesar de los enormes riesgos potenciales, necesitan confiar y dejarle decidir para que pueda llegar a ser una buena conductora y para que, llegado el momento, ella misma permita a otros comenzar a conducir. Este último aspecto es clave: solo podremos confiar en otras personas si hemos vivido la experiencia de que confiaban en nosotros.

¿De verdad tenemos directivos que confían en las capacidades de las personas que les rodean y están dispuestos a ceder parte de su control para propiciar procesos de de-cisión y ejecución más participativos? ¿Qué miedos afloran en ocasiones ante la posi-bilidad de participación de las personas? ¿Quizá salen a colación las inseguridades, los miedos... de nuestros directivos? ¿Cómo ayudar a las empresas a llevar a la práctica procesos verdaderamente participativos?

De nuestra observación en el día a día de las empresas podemos extraer la conclusión de que, cuando un equipo directivo cree de verdad en la participación de las personas, casi cualquier herramienta ayuda. Sin embargo, cuando no existe un verdadero con-vencimiento de sus bondades y está demasiado presente el miedo a perder el control de la decisión y la situación, entonces las herramientas poco pueden aportar. En estos casos, incluso podemos afirmar que el uso de herramientas supuestamente participa-tivas, cuando no se tiene la creencia íntima de la bondad de la participación, genera desconfianza en las personas invitadas a aportar o colaborar.

“Aceptar la invitación”

Veamos ahora la situación desde la perspectiva de esa joven de 18 años con su recién estrenado título de conductora novel.


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A esta persona se le supone capacitada; ya tiene el carnet de conducir. Esta es la pri-mera cuestión que debemos resolver en nuestras organizaciones. Confiar en alguien que no sabe conducir sería una locura. Lo primero es enseñarle “el oficio”. ¿Se siente ella así, capacitada? Probablemente sí, pero tiene miedo: ya no lleva al lado al profesor de la autoescuela, quien, utilizando los dobles mandos del coche, le puede sacar de “situaciones difíciles”. Ahora tiene que asumir riesgos. Además de la confianza, necesi-ta práctica y no podemos exigirle que lo haga todo bien desde el primer momento. Asimismo, no podemos esperar ni exigir que “conduzca” como lo hacemos nosotros. Tiene su “propio estilo” y es tan válido o mejor que el nuestro. Todavía más: debe-mos potenciar su propio estilo y posibili-tar que nos supere, que conduzca mejor que nosotros.

Podemos afirmar que la participación es un proceso que consiste en confiar, desplegar el poder de decisión, asumir riesgos (tanto la dirección como las “nuevas personas decisoras”), responsabilizarse cada persona de sus opiniones y de sus acciones, aceptar la diferencia y superar miedos (las personas que dirigen, a ser superadas; las emergentes, a equivocarse y a defraudar).

Si nos referimos al caso de una empresa, al reto de reconocer a las otras personas ca-pacitadas se unen otras dificultades, como la percepción de pérdida de control y de poder por parte de la dirección o de quien propicie dichos procesos de participación.

Cómo conseguir una participación eficaz

De nuestra reflexión anterior se deduce que, si queremos mayores dosis de participa-ción en nuestras organizaciones, y parece un deseo razonable a la vista de un primer diagnóstico intuitivo, debemos introducir cambios.

Los cambios a los que nos referimos tienen que ver con la modificación de algunas creencias, el desarrollo de capacidades, la formación y la mejora de la comunica-ción, así como con cambios en las formas de dirigir y de relacionarnos en las orga-nizaciones.

Los procesos de participación son un ejemplo de “control compartido” en las organizaciones


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Una primera reflexión interesante es ¿y quién desencadena el cambio? En este sentido, como señala José Manuel Gil2, las organizaciones y los grupos humanos tienden a la es-tabilidad, ya que necesitan cierto grado de ella para desarrollarse. Necesitan poder prede-cir el futuro y eso no es posible hacerlo sin estabilidad. Esto nos lleva a pensar en la nece-sidad de que el cambio sea impulsado por una persona, de forma individual. Este es un denominador común de todos los grandes cambios: una persona que lo ha iniciado.

Nuestra opinión es que es necesario que haya una persona o un núcleo de perso-nas en la organización que consideren la participación lo suficientemente impor-tante como para proponer a los demás el cambio y como para inspirar a los de-más. Su papel es determinante para que se produzca la reacción.

Esta persona o personas han de formar parte preferiblemente del equipo de di-rección o, al menos, estar en la organiza-ción en un nivel alto. Esto no significa necesariamente que no pueda prosperar un cambio iniciado desde abajo, aunque sí creemos que el esfuerzo necesario será mucho mayor. El equipo de dirección es como el cubo de la rueda. Los cambios que desde dicho equipo se generen se propagarán con gran efecto sobre todo el resto de la orga-nización.

Cuando una persona es la que trata de iniciar el cambio, es importante que enseguida logre el apoyo de una coalición fuerte, esto es, debe crear un grupo de fuerzas tracto-ras suficientemente robusto para impulsar el desarrollo del cambio.

Por otro lado, creemos que el rol de esta persona iniciadora del proceso de participa-ción se irá transformando a lo largo del proceso: si bien en un comienzo tiene un papel muy activo y visible (“a la cabeza”), irá cediendo protagonismo al equipo y su cometido será facilitar el proceso y dar oportunidades. Y verá cumplirse la máxima “Haciendo menos se consiguen más resultados”. Si, por el contrario, esa persona iniciadora del

2 Gil, J. M. (2011): Solo a los bebés les gusta que les cambien, LID Editorial Empresarial, España.

De nuestra observación en el día a día de las empresas podemos extraer la conclusión de que, cuando un equipo directivo cree de verdad en la participación de las personas, casi cualquier herramienta ayuda


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proceso de participación tiene dificultades para ceder el protagonismo y el poder de decisión, terminará incurriendo en lo mismo que pretendía abolir, y lo único que suce-derá es un cambio del foco de poder de unas personas a otras.

Completamos esta reflexión sobre cómo conseguir una participación eficaz siguiendo la propuesta de Albizu, Altzerreka y otros (2005), quienes señalan ocho factores clave que inciden en la participación de las personas trabajadoras en las empresas:

1. El entorno cultural en el que vive la organización. Las oportunidades y las ame-nazas del entorno, interrelacionadas con las fortalezas y las debilidades de la organización, establecen los límites a la participación.

Figura 2Factores que inciden en la participación

Estilo de dirección

Proyecto compartido

Entorno cultural

Factores que impulsan

la partici- pación

Autonomía de las

personasCompetencias,

actitudes y modelos mentales

Trabajo en equipo

Información y comunicación

Organiza- ción de las actividades

productivas y operativas


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2. El estilo de dirección practicado por las personas responsables de la organiza-ción. Un estilo de dirección abierto y que de verdad confíe en las capacidades de las personas, la coherencia de la gerencia, su capacidad para generar con-fianza y su compromiso determinan la adhesión de las demás personas em-pleadas.

3. La existencia de un proyecto compartido. Un proyecto es compartido si todas las personas de la organización conocen qué es lo que pretende la dirección y por qué, cómo lo pretende realizar, dónde, con quiénes, qué van a ganar y a perder como personas empleadas...

4. Una información y comunicación completa, fluida, en tiempo real, veraz y ob-jetiva, que permita generar, además de eficacia y eficiencia en la gestión, la confianza necesaria para compartir el conocimiento y la seguridad y el reconocimiento que hacen posible el empoderamiento. Por tanto, la emergencia de espacios de comu-nicación y mucha transparencia son vitales.

5. El trabajo en equipo, que permitirá modificar las relaciones de poder en los grupos y en la organización, aprender nuevos valores y transfor-mar los procesos productivos. Es importante que surjan múltiples sis-temas de distribución del poder y toma de decisiones. En este sentido destacamos la creación de estruc-turas organizativas que fomenten la coordinación y la autoorganización.

6. Las competencias, actitudes y mo-delos mentales de todas las perso-nas de la organización. Muchos proyectos fracasan por la falta de

La participación es un proceso que consiste en confiar, desplegar el poder de decisión, asumir riesgos (tanto la dirección como las “nuevas personas decisoras”), responsabilizarse cada persona de sus opiniones y de sus acciones, aceptar la diferencia y superar miedos (las personas que dirigen, a ser superadas; las emergentes, a equivocarse y a defraudar)


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competencias de las personas que asumen responsabilidades de gestión (desde la gerencia a los mandos intermedios). Así, identificar potenciales de lideraz-go entre las personas de la orga-nización y apoyar su crecimiento a través de programas de forma-ción y desarrollo integral resulta clave. Por otro lado, los modelos mentales que propician la parti-cipación son aquellos que inclu-yen creencias como “Si confías verdaderamente en las perso-nas, dan lo mejor de sí mismas”, “La escucha genuina enriquece las posturas individuales”, “To-das las personas tienen algo re-levante para aportar”, “Dedicar tiempo a conocer y acercar las posturas de unas personas y otras antes de tomar una decisión nos hará ga-nar tiempo en la puesta en práctica de la solución escogida”, etc.

7. La autonomía de las personas. El empoderamiento y la autonomía en el puesto de trabajo van a incidir profundamente en el éxito de los procesos de participa-ción. Es fundamental que cada puesto de trabajo tenga objetivos claros y au-tonomía de decisión para que la persona que lo ocupa se sienta “propietaria” de sus actividades y de los resultados alcanzados. Así, el enriquecimiento de puestos desempeña un papel importante como impulsor de procesos de par-ticipación.

8. La organización de las actividades productivas y operativas. Las tareas ejerci-das en los puestos y los desafíos que conlleva la actividad del puesto dan un reconocimiento social que favorece más o menos la participación según el nivel de este reconocimiento. Por otro lado, su riqueza competencial y el tipo de relaciones que permite establecer también van a facilitar o frenar la partici-pación.

La participación genuina desde el aprecio a las aportaciones de todas las personas es algo que debemos a nuestra sociedad y a todas las personas trabajadoras, con el convencimiento de que esa riqueza de aportaciones y capacidades nos llevará a mayores cotas de efectividad y felicidad


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Nos gustaría acabar esta introducción compartiendo una experiencia de participación. Hace unos meses, tres de las autoras tuvieron la oportunidad de participar en un “pro-yecto”: escribir un artículo para el BEE. La metodología de trabajo consistió en escribir un primer borrador e ir escribiendo encima de él en sucesivas versiones. Cada vez que alguna de ellas añadía o corregía algo, renumeraba la versión y la enviaba. Lo que nos resultó especialmente interesante fue que los cambios se integraban directamente en el texto, no con el control de cambios. Se trataba de volver a leer la nueva versión y realizar aportaciones hasta “quedarse a gusto con el resultado final”. Esta manera de funcionar era posible partiendo de la confianza en la capacidad de los demás, en sus criterios, en sus ganas de aportar... Fueron la existencia de un “proyecto compartido” y la confianza básica existente las que permitieron trabajar exitosamente de esta manera.

En los capítulos que siguen narraremos los proyectos de participación llevados a cabo en siete empresas de nuestro entorno. Podremos ver que son historias diferentes, pero con algunos puntos en común. De ellas, de sus experiencias, palancas y barreras, queremos aprender. El análisis de sus diferentes proyectos nos permitirá descubrir al-gunos factores comunes en los procesos de participación, que animen y ayuden a otras organizaciones a iniciar su recorrido hacia mayores cotas de participación.

La participación genuina desde el aprecio a las aportaciones de todas las personas es algo que debemos a nuestra sociedad y a todas las personas trabajadoras, con el convencimiento de que esa riqueza de aportaciones y capacidades nos llevará a ma-yores cotas de efectividad y felicidad.


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Artez se creó en 1990 con el objetivo de acercar el euskera al mundo empresarial y en 1999 se convirtió en cooperativa. En aquel momento trabajaban 12 personas. Actual-mente, el equipo de Artez lo componen 20 personas, además de las personas colabo-radoras que trabajan en red junto con la cooperativa.

La actividad de Artez se divide en tres áreas, en las que el euskera y la innovación han sido los ejes principales:

1. Asesoría lingüística. Gestión lingüística en ayuntamientos, empresas y organi-zaciones. Es decir, desarrollan planes de euskera donde se encargan del ase-soramiento, la estrategia y la gestión del euskera. Es el área más importante de la empresa, en la que trabaja aproximadamente el 65 % de la plantilla.

2. Traducción. Se realizan traducciones para empresas o traducciones administrati-vas. También se ofrecen herramientas que ayudan a la comunicación adecuada, como libros de estilo, diccionarios electrónicos, adaptación de impresos, etc.

3. Papelería. Se producen y distribuyen artículos de papelería en euskera. Hoy en día se ofrecen gran variedad de productos, como postales, agendas, calendarios, ma-teriales de oficina y otros tantos productos tanto en papelerías como on-line.

La necesidad de transformarse

Hasta 2007, el estilo de dirección era vertical, no participativo. Aunque era una coope-rativa, no se compartía la información, ni se explicaba cuál era la estrategia de la em-presa y, además, los trabajadores estaban acostumbrados a este estilo de dirección. La falta de comunicación interna dio lugar a problemas de confianza. De hecho, la re-presentación de la empresa de cara al exterior se concentraba en una sola persona.

Artez – Euskara Zerbitzua


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Por otro lado, ni los trabajadores ni los equi-pos tenían posibilidades de desarrollo. En aquel momento trabajaban en Artez unas 12 personas. La tasa de rotación llegó a ser del 50 %, es decir, cada año cambiaba la mitad del equipo sistemáticamente.

Debido a la alta rotación, no se podía fijar ningún proyecto de empresa y seguían hacia delante con mucho esfuerzo; muchos de los trabajadores, para cuando comenzaban a entender el proyecto, se marchaban. Al te-ner que dedicar tanto tiempo a los procesos de selección, se perdía la oportunidad de comenzar nuevos proyectos y trabajos. En definitiva, se estaban perdiendo oportunida-des para crecer como proyecto o empresa.

En aquel período, Eva Isasi, consultora especialista en la transformación organizacional basada en las personas, comenzó a trabajar con ellos y puso la situación de Artez en-cima de la mesa. Les puso delante un espejo con el que comenzaron a ser más cons-cientes de su situación y de la realidad que estaban viviendo.

En aquel momento, debido a estos problemas y al desencanto de los trabajadores, se hizo patente la necesidad de un cambio. En el caso de Artez, el cambio no vino propi-ciado por la necesidad de conseguir mejores beneficios económicos, sino por la alta rotación, el desengaño y la desilusión. En palabras de Leire Solozabal, sabían qué es lo que no querían, y eso fue el punto de partida para la transformación.

Por tanto, en 2007 se da el punto de arranque para el cambio: los trabajadores que se encontraban en el consejo rector de la cooperativa deciden encauzar la transformación. Desde un primer momento comenzaron a verse indicios del cambio que estaba por venir. Los cambios físicos son igual de importantes que los psicológicos a la hora de creer en

Aunque Artez era una cooperativa, el estilo de dirección era vertical, no participativo; no se compartía la información, ni se explicaba cuál era la estrategia de la empresa


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que un cambio de cultura es posible; por ejemplo, cambiar la imagen corporativa, renovar el local, insertar una foto de todo el equipo en la página web (con el objetivo de otorgar a las personas la importancia y el protagonismo que tienen en la organización) y, finalmente, transmitir el cambio a los clientes, los proveedores y las instituciones.

Un vistazo general al proyecto

En los procesos para incrementar la participación no hay recetas mágicas; cada empresa tiene que seguir su camino. En el caso de Artez, siguieron el eslogan Erein, eragin eta egin (‘Sembrar, impulsar y hacer’), es decir, la empresa tiene que poner los recursos para que las personas puedan desarrollar su potencial. Leire Solozabal cree que es importante que el cambio sea de un modo colectivo, que sea un cambio de la organización en su conjunto.

Como primer paso, hay que comenzar a creer que el cambio es posible, que las cosas se pueden hacer de otro modo, que cada uno es el protagonista de su vida y que tiene las claves para ello. El proyecto se tiene que construir y compartir entre todos, para lo cual hay que desarrollar la comunicación interna de la empresa y la confianza. De todas formas, en Artez el cambio es constante, por lo que, si una idea, un proceso, un equipo, etc. no fun-ciona, se cuestiona o se modifica. De esta forma se consigue una gran flexibilidad y se crea una dinámica de relaciones distinta.

Como en un principio el poder estaba muy centralizado y a cada trabajador se le enco-mendaba una tarea, tuvieron que aprender a funcionar de forma autónoma. Cada persona tiene que hacerse dueña de su propio trabajo, tiene que responsabilizarse de él y tiene que ser capaz de tomar decisiones. Una vez que se consigue, se pueden crear equipos, de forma que la gestión y la organización de cada uno pueden ser distintas. Haber podido for-mar estos equipos de una forma natural ha sido un paso importante para la organización.

De todas maneras, aunque en general en la organización se quiera un cambio, como se verá posteriormente, es difícil que todas las personas que la integran se impliquen de igual manera en este proyecto, lo que también hay que aprender a gestionar. En pala-bras de Arritxu Zelaia, “cada uno tiene su ritmo, claro”.

“Sabíamos qué era lo que no queríamos, y eso fue el punto de partida para la transformación” (Leire Solozabal)


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¿Qué desacelera el proyecto de cambio?

En el caso de Artez ha habido dos causas principales que han podido desacelerar el proceso de cambio. En primer lugar, sobre todo, querer resultados rápidos desde el primer momento. La cultura empresarial está acostumbrada a querer resultados rápi-dos, usar indicadores, gráficas, etc. Sin embargo, hay que entender que, cuando se quiere modificar la forma de trabajar de las personas, no se puede realizar una planifi-cación detallada y también hay que comprender que necesita su tiempo, sobre todo si se quiere conseguir una transformación profunda. No tener esto en cuenta puede ge-nerar cierta frustración. Conseguir autonomía, autogestión, hacer de uno mismo el proyecto, implicación..., en definitiva, conseguir un cambio profundo en la organización puede conllevar seguir un ritmo lento.

En segundo lugar, además de en el ámbito organizacional, cada trabajador tiene que cambiar en el ámbito individual. Es un proceso de aprendizaje y, para algunas perso-nas, la participación es motivadora, pero para otras puede no serlo. De hecho, puede que haya personas que prefieran que les digan qué hacer y cómo hacerlo, sin innova-ciones ni dificultades. Para las personas que persiguen el cambio suele resultar difícil comprender que haya compañeros que no quieran esa clase de desarrollo.

Los pilares del cambio

El equipo gestor

El equipo gestor actual cree que debe actuar como creador de espacios y posibilida-des, es decir, tiene que impulsar y motivar. Además, debería promover el desarrollo de todas las personas del equipo y crear espacios apropiados para la generación de ideas y proyectos. Por tanto, se puede decir que han salido del marco del control y que han promovido la confianza, el dejar hacer; resumiendo, el equipo gestor actual cree en las personas.

El poder

Estar involucrado en un proceso de participación no quiere decir que no exista poder en la empresa. Hay poder, pero hay que distinguir entre el poder para y el poder sobre; hoy en día Artez está más unida al primero. Cada persona tiene que ser dueña de su


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trabajo y tiene que poder tener fallos de los que aprender. De todas formas, hay que tener en cuenta que en las cooperativas se puede mezclar la propiedad con el trabajo, por lo que hay que entender de forma correcta el poder que da la propiedad.

Aunque existe un poder para, también hay que establecer unos límites. Con relación a Artez, habría que establecer dos límites fundamentales: por un lado, el respeto a los compañeros y, por otro, la responsabilidad para con el trabajo de cada uno. A un nivel o a otro, todos los trabajadores pueden te-ner poder, pero al quebrantarse uno de es-tos dos límites es cuando tendrá que apa-recer el poder de la gerencia o del equipo.

Actualmente no existen luchas de poder en Artez, pero tienen que hacer frente a otro tipo de conflictos. Normalmente, hay que pensar que puede existir más de un modo de hacer algo, que lo que otro compañero ha propues-to también puede ser correcto; por ello, en estos casos, el problema puede arreglarse de un modo natural. Aun así, los conflictos hay que gestionarlos y canalizarlos correctamente, con flexibilidad y paciencia.

La información y la comunicación

No es lo mismo información que comunicación, aunque ambos conceptos puedan lle-gar a confundirse. La información es necesaria, pero no garantiza la comunicación. Para que haya comunicación es necesario crear espacios especiales y no solo tiene que producirse en las reuniones formales, sino también compartiendo esos espacios y hablando entre los distintos equipos. Para mejorar la comunicación y la inteligencia emocional se estudiaron y se aplicaron ciertas técnicas, como el coaching, el feedback de 360 grados, etc. La consultora Eva Isasi les está ayudando a trabajar tanto en el desarrollo personal y profesional mediante las herramientas anteriores como en el pro-ceso en sí mismo.

¿En qué y cómo ha variado la comunicación que había en Artez? En primer lugar, actual-mente la estrategia se decide entre todos; se revela y se transmite la información. Antes, la estrategia se encontraba en manos del director, por lo que los demás socios trabaja-dores o empleados veían los objetivos como algo ajeno a ellos. La información no se compartía y mucha llegaba a esconderse. Esto no quiere decir que no hubiera nuevas

Conseguir un cambio profundo en la organización puede conllevar seguir un ritmo lento


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ideas o nuevos proyectos, pero no tenían continuación, es decir, se realizaba el diseño, pero, al no estar protegidos por un equipo, no se continuaba con ellos. Además, en al-gunos casos, las nuevas ideas no se compartían por falta de confianza. Por ello, uno de los pasos que se han dado ha sido el de fomentar la confianza, para que la comunica-ción también sea más fluida. Hoy en día se ha llegado a que todos los proyectos e ideas se planteen sin ningún miedo. De hecho, anteriormente había una gran falta de confian-za, que hacía que hubiera un control exhaustivo sobre el uso de Internet, etc.

La comunicación interna se ha desarrollado, pero la externa también ha sufrido una mejora sustancial. Antes solo tres o cuatro personas se encargaban de hablar con los clientes, pero ahora se ha querido mostrar al resto de los stakeholders de la empresa el proceso de cambio que han sufrido, siguiendo una orientación al cliente y respondiendo el equipo en su conjunto frente a los clientes. De esta manera, la mayoría de las perso-nas del equipo actual han modificado y mejorado la relación que tenían con ellos.

Se puede decir que antes miraban hacia el interior de la empresa y ahora, por el contra-rio, hacia el exterior (al mercado y a los clientes). Sin embargo, el cambio no se limita a eso; también han creado alianzas con otras empresas para conseguir nuevos proyec-tos, han comenzado a participar en distintos foros (como los foros organizados por la Diputación Foral de Bizkaia) para contar su experiencia, etc. En resumen, también han desarrollado la transparencia en la información hacia el exterior de la empresa.

Autonomía en la toma de decisiones

Gracias al incremento de la comunicación y al mayor poder que se ha transmitido a las personas del equipo de Artez, se ha promovido el desarrollo de la autonomía personal en la empresa. Téngase en cuenta que no es fácil desarrollar la autonomía en un grupo de personas que anteriormente no tenían que tomar decisiones. Tener autonomía y ponerla en práctica es un proceso de aprendizaje. Cada uno tiene que aprender a to-mar decisiones de manera responsable, pero al mismo tiempo debe existir cierta coor-dinación; es decir, hay que contrastar las decisiones con el equipo y, finalmente, com-partirlas con el resto de la organización. En sus propias palabras, los trabajadores son autónomos, pero no forman “satélites” aislados, sino que forman parte de equipos y comparten las ideas y la información.

Hoy en día, en Artez prácticamente todas las personas participan en la estrategia de la empresa, teniendo la posibilidad de construir todo el proyecto y hacerlo suyo. Para ello


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resulta importante suministrar información. Además, siendo una cooperativa, en la jun-ta general se deben explicar y aceptar las cuentas anuales. Por ello, si se da toda la información y se explica correctamente, cada persona y cada equipo podrán observar cuál ha sido el resultado de su proyecto específico, aparte del resultado global de la empresa, de forma que podrán conocer más fácilmente cómo va la cooperativa, cómo se podría mejorar un trabajo en concreto o qué debería ser modificado.

Participación en los beneficios

En este caso, como Artez es una cooperativa de trabajo y todos los trabajadores son socios trabajadores de la cooperativa, todos tienen la oportunidad de participar en los beneficios. Actualmente, prácticamente el 90 % de ellos son socios-trabajadores con responsabilidad ilimitada. Sin embargo, en un principio tenían problemas para cubrir los porcentajes, ya que existía una rotación muy alta.

La Junta General de la Cooperativa decide cuál va a ser el reparto de resultados.

Aún no consideran que su sistema de retri-bución esté totalmente desarrollado, por lo que comenzarán a trabajar en un nuevo sis-tema de retribución y en un mapa de carre-ras que estarán unidos al proceso de trans-formación basado en las personas. Creen que se debería aplicar un principio de justicia o de equilibrio, de modo que aquellas personas que más se involucren y estén más implicadas con el proyecto empresarial deberían ser las que más obtuvieran.

La figura de la persona consultora

La consultora, Eva Isasi, ha sido un pilar fundamental para conseguir el cambio. En un principio, en 2005, el acercamiento a la empresa se hizo con el objetivo de ayudar a desarrollar un plan de gestión. En ocasiones es necesario que aparezca alguien exter-no a la empresa para tomar conciencia de cuál es la verdadera situación de la organi-zación. En Artez no eran realmente conscientes de cuál era su situación; solo veían los síntomas (como puede ser la alta rotación existente). La consultora actuó como un

Hoy en día, en Artez prácticamente todas las personas participan en la estrategia de la empresa, teniendo la posibilidad de construir todo el proyecto y hacerlo suyo


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espejo y les ayudó a comprender que el cambio era posible. Aun así, en un primer momento existía una gran tensión, como es normal; había cierta preocupación sobre cómo podía afectar esto a los clientes y a los trabajadores. Fue complicado salir de esa primera situación, pero la consultora les ayudó a romper las resistencias y a superar los miedos iniciales.

Hay que destacar que no les entregó ninguna “receta”, aunque las empresas normal-mente tienen la necesidad de conocer cuáles son los pasos específicos que deben seguir. Preparó el camino, pero ha sido la propia cooperativa la que ha ido experimen-tando y haciendo su propio camino. Al fin y al cabo, la persona consultora es un acompañante en el camino en todas las fases del proceso. Debe ser generosa e im-plicarse verdaderamente con el cambio de la organización. Tanto la cooperativa como la consultora deben amoldarse la una a la otra, ya que deben construir el camino y el proceso conjuntamente. Para ello, destacan que se debe actuar con humildad. La persona consultora debe facilitar el desarrollo de la empresa, proporcionándole el va-lor y la confianza necesaria. Todo esto debe realizarse sin crear dependencia; no debe tirar de la organización diciéndole qué es lo que debe hacer, sino que debe estar al lado de la empresa, debe ir a su ritmo. Si la compañía en su conjunto no da un paso, la persona consultora no puede pasar a la siguiente fase. En verdad, es necesario que sea provocadora y, en muchos casos, saque a las personas del área de confort que se hayan creado. Las personas de la organización son las protagonistas del proceso y la persona consultora es una compañera del camino. Por eso los procesos de trans-formación son siempre distintos en una empresa y en otra; son las personas las que marcan esa diferencia.

Con el paso de los años, han llegado a entender que la consultora no mantiene una simple relación comercial como cliente-proveedor, sino que es algo más. Al final, llega a formar parte de la empresa y a sentir como suyos la organización, el proceso y su pro-yecto, siendo una compañera de trabajo más. Cuando se comprende este punto, se consiguen resultados más profundos, ya que no es una consultora tradicional ni un proveedor más.

En conclusión, el proceso de cambio es continuo; no termina. Aunque no mantie-

La consultora, Eva Isasi, ha sido un pilar fundamental para conseguir el cambio, actuando como un espejo y ayudándoles a comprender que el cambio era posible


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nen una relación de dependencia con la figura de la consultora, siendo parte como es del proceso, a Leire Solozabal y Arritxu Zelaia les gustaría crear una colaboración en el futuro para que siga siendo un apoyo en el camino que deben recorrer.

Resultados de Artez – Euskara Zerbitzua hoy en día

Hay que recordar que el proceso de cambio en Artez surgió de la alta rotación existen-te (50 %). Ese fue el síntoma que observaban; la gente no quería trabajar en esa em-presa. Hoy en día la rotación está en niveles mínimos, con un máximo del 5 %. ¿Por qué? ¿Cómo es la actual Artez para que los trabajadores quieran quedarse?

Antes la organización se basaba en el control (control en la puntualidad, en el uso ade-cuado de Internet, etc.) y en el poder centralizado, había escasas oportunidades de aprender y desarrollarse, falta de confianza, etc. Claramente es necesario llevar el control o realizar un seguimiento de los costes, los resultados y los proyectos en un sentido de gestión, pero no resulta procedente controlar de forma rigurosa y severa a las personas.

Por tanto, se puede decir que la forma de tra-bajo ha variado, ya que ahora se da una ma-yor libertad y ha aumentado la capacidad de los empleados para tomar decisiones y acep-tar responsabilidades. Mientras que la estruc-tura anterior era vertical, actualmente la toma de decisiones no está tan centralizada; se toman las decisiones entre todos y se comparten los resultados, los retos y los pro-yectos. Además, los equipos surgen de la manera más natural posible y no son estáti-cos, sino que pueden variar; es decir, los equipos no nacen bajo un organigrama espe-cífico, sino que se crean. De esta manera se logran una mayor flexibilidad y una mayor autogestión. Si se comparan, distintos equipos pueden tener diferentes formas de ges-tionarse; cada uno buscará la forma que le sea más apropiada.

Por otro lado, se ha conseguido que haya un mayor desarrollo profesional y personal. En un principio querían que el proceso de cambio acabara enseguida, ya que exige un ritmo de trabajo muy fuerte. Sin embargo, hoy en día aquellos que han dado el paso


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para el cambio no quieren que acabe, ya que el proceso para el desarrollo de la par-ticipación en la empresa implica tener ga-nas de aprender, hacer frente a nuevos re-tos, autogestionarse, tener autonomía, etc. Mientras que antes ciertos conceptos, co-mo asistir a conferencias o acudir a sesio-nes formativas, se consideraban un gasto, ahora se entiende que son una inversión, que se puede aprender y conseguir otro tipo de resultados a partir de estas activida-des. Por ello, los miedos están disminuyendo y las personas comienzan a disfrutar del proceso, lo que hace que el desencanto inicial que tenían las personas que trabajaban en Artez haya desaparecido y ahora estén implicadas en el proyecto y acudan más a gusto a trabajar.

Hoy en día también pasan todo el tiempo que pueden en tareas cooperativas, siempre buscando un equilibrio. Las reuniones pueden ser formales o informales, se han bus-cado espacios para compartir información y las reuniones normalmente son más efec-tivas.

Además de todos los puntos positivos mencionados anteriormente, gracias a la flexibi-lidad que han logrado también han conseguido mejores rendimientos económicos. Con sus nuevas fuerzas de aprendizaje y para realizar trabajos diferentes, se han co-menzado a presentar a proyectos que antes no hubieran intentado y han cultivado nuevas alianzas, por lo que han obtenido resultados positivos en unos momentos de crisis como los que actualmente se están viviendo. Por otro lado, anteriormente la de-pendencia respecto a ciertos clientes era mucho mayor; ahora, por el contrario, al ha-cer frente a nuevos proyectos, están consiguiendo nuevos clientes que disminuyen la dependencia respecto a los primeros. Hay que tener en cuenta que, al trabajar más personas en el área de planes de normalización, se dio prioridad a esta área, con lo que ha sido el área en la que mejores resultados se han obtenido y en la que se han logrado una velocidad y un desarrollo mayores.

Finalmente, como ya se ha indicado anteriormente, se cambiaron la imagen corporativa y también su imagen hacia el exterior. De acuerdo con el feedback que han recibido, lo que antes transmitía la organización y lo que transmite hoy en día han cambiado. Entre otras cosas, por tener una mayor relación con los clientes, forjar alianzas estratégicas con otras empresas (por ejemplo, Iparbit, Invesco, e+i, Di-Da, Bi klik...), formar parte de

Ha aumentado la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades


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organizaciones como Kontseilua, Bai Euskarari ziur ta bidearen elkartea, el Cluster de Sociolingüística, Langune, Innobasque, Erkide, etc. y participar en distintos foros; entre ellos, los foros sobre innovación de la Diputación Foral de Bizkaia.

El proceso en primera persona

Leire Solozabal, gerente de la cooperativa

“Diría que la transformación organizacional basada en las personas nos ha llevado a otra situación, a otra posición. Para mí, está siendo una experiencia muy enriquecedo-ra, de la que estoy constantemente aprendiendo. Sinceramente, creo que verdadera-mente merece la pena. En general, me siento satisfecha con los resultados que esta-mos obteniendo con la transformación, en todos los sentidos, al igual que con el desarrollo profesional y personal que estamos alcanzando la mayoría de las personas del equipo, con las alianzas y las sinergias que estamos consiguiendo con nuestra consultora y con otras empresas, con los retos que compartimos, con las ganas y la ilusión de seguir creciendo, etc.”.

Arritxu Zelaia, presidenta de la cooperativa

“Para mí, la transformación basada en las personas significa coherencia. Coherencia entre la forma y la esencia de la cooperativa. Facilitar la participación, dar opción y autonomía y fomentar la autogestión conlleva poner la entidad al nivel de las personas. Hemos recorrido gran parte del camino, pero todavía nos queda trayecto por recorrer. Tiene sus dificultades inherentes al ser humano: miedos, resistencias..., pero la otra parte de la balanza compensa con creces esas dificultades. Hemos crecido como em-presa y como personas”.

Eva Isasi, consultora especialista en la transformación basada en las personas

“La vivencia que he tenido con Artez en el proyecto de transformación organizacional basado en las personas ha sido muy profunda y muy enriquecedora. Desde el primer momento han sabido integrarme en el equipo de Artez y, desde ese lugar, he podido aportar, como consultora, desde la pertenencia y desde la implicación en el proyecto. Han entendido que el resultado del proyecto surge, para empezar, de la calidad del vínculo que se establece entre las personas del proyecto. Han sabido repartir el ‘po-


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der’, de verdad, con las consecuencias que ello conlleva, sobre todo, para las perso-nas acostumbradas a decidir y a utilizar el poder. Esta es una de las bases más impor-tantes de cualquier proyecto de transformación y esta ha sido también una de las bases del éxito en Artez: repartir el poder y dejar hacer. Además, han jugado siempre con sinceridad, con ellos mismos y con los demás, con coherencia, y han sabido con-fiar en las personas, en el sentido más amplio y profundo de la palabra. Y, sobre todo, han sido muy generosos, dando espacio a todas personas de Artez. Todo esto se está traduciendo en una mejora de los resultados económicos, nuevas contrataciones, nue-vos servicios, nuevos retos, ilusión y ganas, buen ambiente de trabajo, nuevas alianzas, nuevas oportunidades y un mayor orgullo de pertenencia al equipo de Artez”.


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Historia y características de la empresa

¿Cómo puede sobrevivir hoy una pequeña empresa en el competitivo y global mundo del sector auxiliar de automoción? ¿Cómo garantizar la continuidad de la empresa mediante una mayor implicación en la gestión? ¿Puede un estilo de dirección participa-tivo mejorar los resultados de la organización? ¿Cuáles son claves para avanzar en la gestión participativa?

Fabricaciones Electromecánicas EDER es un ejemplo de lucha y superación. Esta em-presa, fundada en el año 1954 y situada en el valle de Trápaga, centra su actividad en el diseño y la fabricación de moldes y utillajes especiales destinados principalmente al sector del automóvil.

EDER está especializada en el diseño, la fa-bricación y la puesta a punto de todo tipo de utillajes necesarios para la fabricación de piezas de revestimiento interior del automó-vil en general.

Diseñan y fabrican moldes de termoconfor-mado incluso con circuito de atemperamien-to cuando es necesario, de vacío, útiles de control y para montaje de componentes, troqueles para el corte y punzonado en dis-tintas tecnologías y también máquinas autó-nomas para distintos propósitos o necesida-des, como el estabilizado de piezas, pun zo-nados o cortes selectivos, montaje de com-ponentes, etc.

Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A.


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Las piezas a las que van dirigidos sus pro-ductos son principalmente revestimientos de techos, paneles de puerta, bandejas, alfombras, etc. EDER, además, se en-cuentra presente en otros sectores, como el de sanitarios y mobiliario de cocina, el aeronáutico, el ferroviario y el de la maqui-naria industrial.

Se trata de una empresa familiar. En 1997, cuando toma las riendas la segunda generación, la evolución del mercado es buena y el negocio, rentable. Sin embargo, hacia 2005 empiezan a sentir la crisis porque el sector del automóvil se suele adelantar al alza y depresión del ciclo económico. De hecho, en 2012, los pedidos aumentan aun cuando el resto de la economía está en pleno deterioro.

Desde el punto de vista organizativo, se trata de una organización de 28 personas, con una media de edad de 42 años. Esto es así porque, en previsión de la evolución del mercado, han ido aprovechando las oportunidades de jubilación y, en 2010, mediante un ERE, su plantilla disminuye en 8 personas.

La organización departamental heredada funcionaba como reinos de taifas entre los que no fluía la información y en los que, en algunos casos, los enfrentamientos y los conflictos eran habituales. Estaba instalada una visión parcelada de la empresa, con un interés restringido al área en la que cada uno desempeñaba su actividad.

El sector al que proveen (sector de la automoción) exige la acreditación ISO 9000, por lo que empiezan su relación con la Diputación Foral de Bizkaia para conseguir acredi-tarse. La acreditación supuso un trabajo burocrático enorme y con escaso valor adicio-nal para la empresa (más allá de conseguir la acreditación que el cliente les exige). Sin embargo, gracias a esta experiencia siguen colaborando en otros programas que la Diputación Foral de Bizkaia ofrece y que para ellos han sido mucho más ricos en apor-taciones, como los programas de cali-dad o los de innovación en personas, por ejemplo.

La reducción de dimensión que acome-ten en 2005-2006, cuando empiezan a

Fabricaciones Electromecánicas EDER es un ejemplo de lucha y superación


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atisbar la crisis, aporta una mayor flexibili-dad a la empresa, pero supone un cambio generacional total (se jubilan prácticamente todas las personas que empezaron la aven-tura empresarial con su fundador), por lo que quedan muy pocas personas con vi-sión de la trayectoria de la empresa. La si-tuación de aquel momento, además, se caracteriza por el hecho de que no había suficiente comunicación interdepartamental. Las personas utilizaban esa falta de informa-ción como escudo para evitar la asunción de responsabilidades.

En esta situación se inicia la transformación de la organización, buscando la ruptura de las fronteras interdepartamentales y la mayor colaboración entre los distintos niveles jerárquicos y entre los distintos miembros de la plantilla, con el objetivo de garantizar la viabilidad de la empresa.

El proyecto: trabajar en gestión participativa

Se trata de un sistema de participación voluntaria en la gestión que se propone a toda la plantilla.

La propuesta de cogestión buscaba una amplia participación y se propuso en los si-guientes términos: el que aceptaba se comprometía exclusivamente a formar parte de un sistema de gestión participativa con obligación de entrar en la dinámica de reuniones diarias de gestión de proyectos. A cambio se establecía la participación en beneficios. En concreto, la propuesta de participación es por tramos: el 25 % sobre los primeros 250.000 euros y el 50 % sobre el resto del beneficio neto después de impuestos.

El objetivo último es la copropiedad de los trabajadores; es decir, que los trabajadores participen en la propiedad de la empresa a largo plazo. A corto plazo se buscaba una mayor integración de las personas en el proceso y en el conjunto de la empresa.

Fases del proyecto

Empiezan a trabajar en gestión participativa (ayudados por el Programa de Innovación en Personas de la Diputación Foral de Bizkaia). Además del apoyo y la formación pro-


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piamente dichos, este programa les per-mite conocer casos de otras empresas que habían afrontado la adversidad refor-zando el compromiso y la colaboración. De hecho, salvando las distancias, se po-dría considerar a Fabricaciones Electro-mecánicas EDER como sucesora, en este sentido, de Autobuses Irizar, aunque quizá de manera menos ambiciosa, porque en EDER avanzan con acuerdos apoyados en la mayoría, aun cuando no hayan conseguido unanimidad.

En definitiva, aprovechan la oportunidad de la crisis y del cambio generacional para promover una transformación basada en la gestión participativa.

Como arranque del proyecto, en enero de 2011 inician una nueva etapa al proponer a toda la plantilla el sistema de participación voluntaria ya descrito.

Se entregó a todas las personas de la plantilla un cuestionario en el que se presentaba una propuesta de cogestión que recogía la posibilidad de llegar como culminación del proceso a la copropiedad. Se estableció el plazo de un mes para recabar la respuesta. El resultado alcanzó un 28,5 % de participa-ción: de los 28 miembros de la plantilla, ocho contestaron que sí (todas las perso-nas de ingeniería y una persona de fabrica-ción). El resto del personal se mantenía a la expectativa.

Estas ocho personas constituyen el Grupo de Avance (GA). Cabe destacar que todos los miembros del equipo directivo son parte del GA. Dentro del GA, por tanto, hay dos niveles de participación: equipo directivo y resto.

La propuesta de cogestión busca la máxima respuesta posible al establecer como contrapartida a la participación voluntaria una participación en resultados, por lo que es de esperar una ampliación, con el tiempo, del número de personas comprometi-

Las personas utilizaban esa falta de información como escudo para evitar la asunción de responsabilidades


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das. Además, en lo que a la naturaleza del contenido se refiere, la siguiente etapa sería pasar de un GA con un sentido técnico/organizativo a ser un grupo involucrado en la propiedad.

Funcionamiento

Desde el punto de vista práctico, el trabajo de los ocho miembros del GA consiste en dedicar una parte de su jornada a efectuar el seguimiento de los proyectos. Existen dos tipos de reuniones:

•Reunionesdiarias. Los lunes, martes, miércoles y jueves a primera hora de la mañana, dentro de la jornada laboral, se dedican 15 o 20 minutos al seguimien-to. Los viernes pueden durar un poco más (entre 50 y 75 minutos). En ellas se resuelve lo más urgente.

• Reunionesdeperiodicidadmensual. En ellas se tratan oportunidades de mejo-ra, inversiones, etc. Se celebran fuera del horario laboral y suelen acompañarse de una comida.

Pedido = proyecto

En su esquema de trabajo, un proyecto es un pedido (entendido como unidad objeto de seguimiento serio). El proyecto se inicia con la solicitud de oferta por parte del clien-te, entra en el estudio y valoración por ingeniería, se convierte en pedido, da lugar a una orden de fabricación y así hasta acabar con la entrega y el cobro. Se refiere, por tanto, a cualquier diseño y fabricación de maqueta que el cliente solicite. Tienen unos cin-cuenta proyectos al año.

La experiencia ha demostrado que para que el pedido vaya bien tiene que fluir la infor-mación entre los departamentos (compartir información). Se tiene que instalar dentro de la empresa la mentalidad de que cada uno es cliente del equipo anterior y proveedor del siguiente, con el fin de entender que to-dos forman parte de un todo con sentido completo. En definitiva, se trata de que el trabajo de cada uno se engrane en el con-junto.

Se buscaba una mayor integración de las personas en el proceso y en el conjunto de la empresa


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En cuanto a la planificación de su actividad, durante los últimos cinco años los pedidos que van consiguiendo vienen a cubrir aproximadamente el trabajo a un mes y medio o dos meses (máximo tres) vista.

Diseñan y fabrican llave en mano y los pedi-dos suelen ocuparles de seis semanas a seis meses (período de maduración), por lo que la presión en las áreas de diseño y fabricación es importante.

Balance de un año

En enero de 2012 hay una serie de resultados tangibles:

• Ha mejorado la permeabilidad de la información.

• Ahora se gestionan mejor.

• Son más eficientes.

Con relación al GA, el primer año se cumplirá la segunda semana de febrero de 2012 y está previsto hacer una reflexión de autocrítica, que se espera que concluya con un cambio de su composición.

Hay una clara mejora del ambiente laboral. Siguen existiendo algunos comportamien-tos aislados problemáticos, pero los problemas ya no se enquistan. Hay que tener en cuenta que su ambiente estaba bastante deteriorado porque en 2010 habían estado prácticamente sin trabajo (el mundo de automoción se había parado y, además, dispo-nían de stock). Fabricaciones Electromecánicas EDER afrontó un ERE ese año.

Proyección

Han sido capaces de soportar estos años porque tenían una estructura financiera sa-neada, fruto de años muy buenos y una prudente política financiera. Algunos competi-dores han cerrado. Sus clientes repartieron sus pocos pedidos entre todos sus provee-dores de tal forma que muy pocos pudieron salir adelante con tan exiguos pedidos. La peor herencia de esta situación es el deterioro de precios que queda como resultado

La experiencia ha demostrado que tiene que fluir la información entre los departamentos


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de los cierres de competidores (en situaciones de cierre inminente es una práctica ha-bitual tirar los precios y con posterioridad el cliente exige ese nivel de precios sin con-siderar que esos precios no cubrían los costes).

En 2011 llegaron los pedidos. Se trabajó con tensión para lograr cubrir los pedidos que llegaban. En esta actividad existe un problema de vaivén entre períodos de subac-tividad (horas muertas) y sobreocupación (horas extras). En el convenio están recogi-das 100 horas de flexibilidad de las 1.745, pero no son suficientes. Por tanto, se planteó la conveniencia de que las personas de la empresa se adaptaran a esta reali-dad. Ante la situación de la empresa, los trabajadores y los sindicatos convinieron en que había que trabajar a un mayor ritmo (a presión) y con una mayor flexibilidad. Aun-que en un primer momento hubo cierto enfado, se va aceptando como dinámica normal de trabajo.

La evolución de los resultados que están teniendo les permite pensar que en breve van a volver a ser rentables. Los indicadores de 2012 así lo hacen creer. En 2011 no van a tener grandes pérdidas.

Aunque el resultado no es malo (porque la evolución es de mejora), habría sido muy positiva la obtención de beneficios, porque han trabajado casi al 100 % con un alto ritmo de trabajo. El hecho de que los miembros del GA puedan obtener su participa-ción en beneficios, además de reforzar el compromiso, probablemente animaría a to-dos a trabajar mejor.

Condiciones para el éxito del proyecto

El papel del director general ha sido clave

La determinación y el compromiso del director para tirar hacia delante con paciencia, pero con tesón, de este proyecto son los aspectos sin duda esenciales.

La búsqueda de decisiones consensuadas y la responsabilidad compartida

Los proyectos (pedidos) se paralizan por diversos motivos: porque el cliente detiene el proyecto o lo cambia, por prioridades personales, etc. Tienen de doce a quince pro-


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yectos diarios habitualmente. Son proyec-tos vivos, que tienen incidencias por distin-tos motivos, y cada cambio en un proyecto influye en los otros proyectos en curso.

En la práctica, una persona de Fabricacio-nes Electromecánicas EDER es la que ha-bla con una persona del cliente (o clientes distintos). En los momentos en los que hay que tomar una decisión, se intenta compartir la información para tratar de compartir la responsabilidad. Se abre un proceso de permeabilización de la información que busca un mayor reparto de la responsabilidad. Buscan la decisión consensuada (al menos de los ocho que forman el GA).

En la actualidad, las decisiones las toma el equipo directivo (el director general, el jefe de ingeniería, el de fabricación y el de administración y compras), pero cuenta con la opinión de todos los miembros del GA y es de esperar que todos los miembros del GA se comprometan en la toma de decisiones.

El problema es que, a pesar del relevo generacional, la mayoría de las personas de la plantilla no tienen experiencia de haber trabajado en otras empresas y asumen con dificultad su implicación en la toma de decisiones. Gracias a este proyecto de gestión participativa cada vez hay una mayor integración.

Antes había un salto desde la cúspide de la pirámide hasta la base, con un corte claro en el medio.

Figura 3Distancia entre la dirección general y los operarios

dirección general

Operarios

Gracias a este proyecto de gestión participativa cada vez hay una mayor integración


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El trabajo por procesos, potenciando la colaboración interdepartamental

Debido a los esfuerzos realizados para promover un mayor grado de participación y colaboración, aunque mantienen un organigrama por departamentos, han conseguido trabajar por proyectos.

Figura 4De la separación por departamental al trabajo por procesos

dirección general

Administrativo/financieroIngeniería Fabricación

Ingeniería Fabricación Comercial

Capacitación (‘empowerment’)

La filosofía y la forma de trabajo que se proponen buscan capacitar a las personas para tomar sus propias decisiones y gestionar su trabajo.

La mayor dificultad está en conseguir que muchas de las personas de la empresa cam-bien su percepción, salgan de su apatía, comprendan la situación en la que están y cambien de actitud.

Despliegue de información: transparencia

La información relevante está al alcance del GA y de ahí se despliega dentro de cada área.

La información está estructurada a nivel del GA, pero es abierta. Se ofrece un determi-nado grado de información, pero a escala individual cualquiera puede preguntar lo que considere oportuno. Se busca la transparencia.


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Aspectos que pueden paralizar el proyecto

Asunción de responsabilidades

La mayor dificultad está en conseguir que un mayor número de personas asuman la responsabilidad de las decisiones de mayor alcance. En el propio GA resulta a veces difícil que sus miembros se comprometan en la toma de decisiones relevantes.

Esta asunción de responsabilidades resulta crucial, porque se trata de garantizar la continuidad de la empresa. Es necesaria la participación de todos; por eso se estruc-tura la participación en los beneficios como vía a largo plazo para acceder a la partici-pación en la propiedad de la empresa.

Falta de canales de comunicación

El nivel de interlocución, por ejemplo, entre ingeniería y fabricación, que antes era bi-personal (uno a uno), ahora es multipersonal. Cuanta más gente participa, menos problemas hay. Todo ello da lugar a un trabajo en cooperación (se despliega el GA en cada área).

Conflictos

La gestión de los conflictos es difícil por la tendencia a obviarlos o a desviarlos hacia otras áreas o personas. Sin embargo, ahora disponen de un foro que antes no exis-tía. Ahora se canalizan hacia los afectados o se resuelven en el GA, aunque frecuen-temente al final el director tome la decisión. Por tanto, se considera muy importante abrir canales de comunicación y participación que no solo eviten que se enquisten los problemas, sino que además ayuden a resolver los conflictos o a evitar que se generen.

El papel del consultor/facilitador

El consultor ha sido condición necesaria, pero no suficiente. Ha sido una gran ayuda, porque aportó una visión externa no conta-minada. Les obligó a disciplinarse, a marcar

La mayor dificultad está en conseguir que un mayor número de personas asuman la responsabilidad de las decisiones de mayor alcance


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tiempos. Además, en su caso es entusiasta. Los tutela. Los desbloquea. Las mejoras en la gestión las unen a los programas ofrecidos por la Diputación Foral de Bizkaia.

Cambios en la organización fruto del proyecto

Los logros se pueden recoger de manera resumida tal como aparece en el cuadro 1.

Dimensiones Consecuencias

Participación y capacidad de decisión

de cara a la toma de decisiones, a día de hoy se ha conseguido aumentar la participación, aunque sea en relación con incorporar la opinión de los miembros del GA que no forman parte del comité de dirección.

Se espera que aumente el número de personas que quieren ofrecer su participación y comprometerse en la toma de decisiones.

Gestión de la información

Sin duda se ha mejorado en este sentido. La información está ahora al alcance de todo aquel que quiera disponer de ella y existe un mayor intercambio de información interdepartamental.

Participación en los beneficios y en el capital social

Sí hay participación en los beneficios con el objetivo de que conduzca a la participación en el capital social.

Se está a la espera de generar beneficios.

Organización del trabajo y gestión de los equipos

Gracias al proyecto se ha empezado a modificar la organización buscando una mayor participación en la gestión y en la toma de decisiones, lo cual ha afectado al trabajo del día a día.

Confluencia entre los intereses de las personas y los de la organización

Se trabaja por una mayor confluencia entre los intereses individuales y los de la organización.

Gestión de los conflictos

En la organización se intenta abordar los conflictos lo antes posible y, si hace falta, ayudar a su explicitación. Lo importante es buscar vías de solución y evitar que se “enquisten”. Esto ha supuesto una increíble mejora en el ambiente laboral.

Innovación y competitividad

El conocimiento de las personas se utiliza un poco más.

El GA es también responsable de buscar elementos de innovación para diversificarse.

Aunque ahora mismo están centrados en la supervivencia, tienen dos proyectos de innovación a la espera.

Cuadro 1Logros de Fabricaciones Electromecánicas EDER, S. A.


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Resumen de los logros y los retos futuros

Los mayores logros son una mayor satisfac-ción de casi todas las personas de la planti-lla y un mejor ambiente de trabajo. Este año han tenido una mayor tensión de trabajo; sin embargo, el ambiente está más relajado. En este sentido conviene considerar que su entorno habitual era de crispación, la cual se ha reducido tremendamente.

Las condiciones laborales económicas son iguales, pero se han conseguido una mayor participación y mejores resultados. Además, el ambiente de trabajo es muy positivo. Es un caso de esfuerzo y superación de una pequeña empresa en un sector tan competi-tivo como el sector auxiliar de piezas de automoción. El proyecto les ha permitido so-brevivir y esperar razonablemente entrar en beneficios. Y todo ello con una mejora del ambiente de trabajo y una mayor satisfacción de casi todas las personas de la organi-zación.

El papel del director, una persona con talante emprendedor, abierta a la escucha y a la negociación y volcada en la capacitación de su gente, es garantía de avance en esta dirección. Se trata de ir sumando las energías y los esfuerzos de las personas que componen la organización en la misma dirección.

Se trabaja por una mayor confluencia entre los intereses individuales y los de la organización


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La organización

Etorkintza es una fundación sin ánimo de lucro, fundada en Bilbao en 1984 y orientada a la atención integral de las drogodependencias, la vulnerabilidad social y la salud men-tal mediante la prevención, la asistencia y la inserción social. Los objetivos de Etorkin tza están centrados en prestar un servicio de calidad a los colectivos que aparecen refleja-dos en la figura 5.

Fundación Etorkintza Elkargoa

Figura 5Colectivos relacionados con Etorkintza

Toda la sociedad mediante programas de sensibilización

Familias

Infancia y adolescencia

Personas en situación de

exclusión social

Entorno penitenciario

Adolescentes en situación de riesgo

Personas con problemas de salud

mental

Personas con problemas de

adicción

Instituciones sanitarias, educativas y sociales


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Tanto el Patronato como los profesionales y los voluntarios de la Fundación Etorkintza comparten la misión y los principios rectores de la organización, que se manifiestan en la sensibilidad hacia las personas a las que van dirigidos los programas y los servicios. Estos principios rectores son los siguientes:

• Éticaycompromisoconlasociedad:adaptabilidad a las necesidades y expec-tativas de sus clientes, usuarios y pacientes.

• Personas: un equipo de personas vinculadas con la misión, competentes, mo-tivadas y creativas y con versatilidad, polivalencia y corresponsabilidad.

• Abordajeintegral: la Fundación Etorkintza desarrolla su labor con pacientes y usuarios de manera integral con un abordaje científico, individualizado e interdisciplinar, coordinada con los centros, las instituciones y las entidades con los que colabora.

• Liderazgoparticipativo: sigue un modelo de calidad en la gestión, donde se promueven la comunicación, el trabajo en grupo y el estímulo hacia la mejora continua.

Fruto de la aplicación de estos principios rectores a su trabajo diario, la Fundación Etorkintza ha sido merecedora de varios premios y reconocimientos a lo largo de sus más de cuatro lustros de actividad humanitaria. Entre ellos destacan los siguientes:

• Premio Sabino Arana, apartado “Sociedad” (1990).

• Premio Reina Sofía, otorgado a la labor social con toxicómanos (1992).

• Premio Eduardo Ruiz de Velasco a la labor social, otorgado por el Club Saguzar (1998).

• Premio Utopía, otorgado por la Diputación Foral de Bizkaia (2002).

• Diploma de la Academia de las Ciencias Médicas (2006), por la labor en la lucha contra el SIDA.

Tanto el Patronato como los profesionales y los voluntarios de la Fundación Etorkintza comparten la misión y los principios rectores de la organización


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Origen y desarrollo del proyecto

Como hemos dicho al comienzo, la labor de Etorkintza se desarrolla en dos áreas, Prevención y Asistencia, y así se ha reflejado en su organigrama (véase la figura 6) en el pasado inmediato.

Patronato

director gerente

Prevención

Servicio para Adolescentes

Prevención universal

Centro de Atención

Prevención Municipal Inserción InserciónPrevención

ComunitariaÁrea

Educativa

Área de Ocio Medio

Abierto

Centro Ambulatorio

Comunidad Terapéutica

Asistencia

Figura 6Organigrama de Etorkintza en el pasado inmediato

En Prevención, a su vez, se incluyen el Servicio de Sensibilización y Prevención Comu-nitaria, denominado Prevención Universal, y el Servicio para Adolescentes, dedicado a la intervención con jóvenes en situación de riesgo. En Asistencia, por otra parte, se trabaja con el paciente de manera personalizada en el Centro Ambulatorio de Bilbao y este trabajo se complementa con el servicio en la Comunidad Terapéutica de Kortezu-bi, a 40 kilómetros de la ciudad, que funciona las 24 horas del día, acogiendo a quienes necesitan un modelo de tratamiento residencial. Este ciclo básico de atención al pa-ciente y al usuario culmina finalmente con los programas de Inserción Social.

Las dos áreas de la organización han funcionado tradicionalmente con un modelo de gestión vertical, estático, con departamentos definidos y estancos, sin reflejar la rela-


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ción de actividades que se producen, sin mucha interacción entre las personas y cen-trado en la tarea.

El equipo humano estaba integrado por 48 personas, algunas de las cuales llevaban 20 años en la organización y, sin embargo, no se conocían entre ellas. Era “un modelo que, a fin de cuentas, funcionó durante estos 25 años y nos ha permitido llegar hasta donde estamos”.

En el año 2005, por iniciativa de la presidenta del Patronato, Etorkintza inicia su andadura por el camino de la excelencia. Para ello toma como referente el contenido del Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM. Para evitar la carga burocrática que en muchas oca-siones conlleva la inadecuada interpretación de este modelo, en Etorkintza se decidió la contratación de la Fundación Novia Salce-do como consultora. Esta fundación, con amplia experiencia en la utilización de este modelo, le da la confianza de una interpre-tación racional, huyendo de cualquier componente burocrático. En 2010, inmer-sa en el proceso, se produce un cambio en la estructura del sistema que afecta a la dirección de la Fundación. Históricamente, en las tres ocasiones en las que ha habido un relevo en esta dirección general, el Pa-tronato ha recurrido a la contratación de directores gerentes profesionales, con ex-periencia previa de gestión. En este cuarto relevo, el Patronato consideró que los avances internos conseguidos por Etorkintza en su sistema de gestión generaban un aprendizaje que permitía resolver esta situación mediante una promoción interna. En este marco se ofrece el cargo a Salvia Hierro Zatón, psicóloga clínica de formación y hasta entonces directora del departamento de Prevención. Así, se apuesta por que alguien de la propia organización lidere el proyecto. Esto trae asociado un nuevo modelo de funcionamiento.

La nueva manera de hacer queda patente desde el inicio, cuando Salvia Hierro, a su-gerencia del Patronato, establece como condición para aceptar el cargo el apoyo como mínimo del 80 % de la plantilla a un proyecto de gestión y liderazgo compartido. Para ello convocó una reunión, en la que el 96 % respaldó el proyecto. A partir de ese mo-mento se convierte en la nueva directora gerente.

El reto del nuevo proyecto consiste en liderar un proceso conjunto con todas las personas de la entidad, garantizando una mayor interrelación entre los departamentos


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El reto del nuevo proyecto consiste en li-derar un proceso conjunto con todas las personas de la entidad, garantizando una mayor interrelación entre los departa-mentos, hacia un modelo de unidades de autogestión, unidades con conocimiento integral y con participación activa en la toma de decisiones.

Para la nueva directora, su función se enmarca más en facilitar que en administrar. Por ello, para poder llevar a cabo este proyecto se hizo necesaria la generación de un sistema que recogiera las necesidades, las competencias y los proyectos de cada una de las personas, identificara áreas de mejora y potenciara la polivalencia en el desempeño de las tareas y la interrelación entre todas. Se embarcan, por tanto, hacia un sistema de re-laciones más horizontal.

Fases del proyecto

Inicialmente, más por necesidad que por opción, se inicia este proceso en el área de Prevención, en la que la directora gerente actual venía desarrollando su actividad como directora del Departamento desde hacía cuatro años y dentro del equipo desde hacía veinte años.

Así, se crean cuatro unidades de autogestión, distinguiendo tres áreas que atendían a un criterio geográfico y compartían tareas y actividad global (Gran Bilbao, Interior y Barakaldo) y una cuarta (Centro de Atención para Adolescentes).

Mientras tanto, el área de Asistencia se mantenía con su antigua estructura: el Centro Ambulatorio frente a la sede central en Deusto y el centro de Kortezubi a 40 kilóme-tros. Al frente de ella, su directora. La nueva dirección es consciente de la necesidad de avanzar en esta área, de liderar nuevos proyectos, mejorar la presencia y la imagen en su relación con las instituciones...

La primera medida en esa línea es conocer los procesos que se desarrollan, las dificul-tades y las motivaciones, entenderlos y aprender de ellos, con el objetivo de ver si existe una manera mejor de organizarse. Para ello se abre un proceso de diálogo a través de sesiones de trabajo encaminadas a este objetivo. Fruto de este diálogo, se decide cambiar el esquema de dirección, de manera que la entonces directora del área

La labor de Etorkintza se desarrolla en dos áreas: Prevención y Asistencia


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de Asistencia pasa a asumir una responsabilidad más alta a nivel institucional, apoyan-do y asesorando a la dirección general. Las dos personas líderes de las dos áreas tra-dicionalmente incomunicadas “dejan la historia pasada” y comienzan una fase de coo-peración e interrelación y de futuro.

Al mismo tiempo se inicia un proceso de mejora de una situación que se perpetúa desde hace muchos años: Kortezubi se está gestionando con una dirección a 40 kiló-metros y necesita una gestión dedicada, ya que se trata de una unidad de gran impor-tancia, que consume unos 850.000 euros, casi la mitad de un presupuesto total de dos millones de euros. Fruto de estas reflexiones, a finales de 2010 se reorganiza el centro de Kortezubi con la figura de tres coordinadores.

Figura 7Unidades de autogestión

Centro para Adolescentes Barakaldo Municipios A Municipios B

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Prevención Indicada

Procesos de Apoyo

Prevención Municipal

Prevención y detección PrecozOcio y Medio Abierto

Prevención y detección PrecozCentro Educativo


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Finalmente, en enero de 2011 se aborda la reorganización del ambulatorio: se mantiene su estructura inicial, pero se incluye una línea específica de desarrollo para los proyec-tos de inclusión.

Con estas acciones finaliza la primera fase del proyecto, que puede resumirse en una palabra: reorganizar. El resultado es el que aparece en la figura 8.

Patronato

dirección Gerencia

Prevención Gran

Bilbao

Prevención Interior

Prevención Barakaldo

Centro Ambulatorio

Comu- nidad

Terapéu- tica

nuevos Proyectos

residencia Tratamiento

Procesos de Apoyo Adminis- tración

Centro de Atención para Ado- lescentes

Figura 8Organigrama presente de Etorkintza

Como resultado de todo el proceso, el equipo de dirección pasa de estar compuesto por tres personas (el director gerente y las directoras de Asistencia y Prevención) a diez: la di-rectora gerente, la anterior directora del área de Asistencia (Jasone Sardón, ahora directora técnica) y los coordinadores de las seis áreas del organigrama de la figura 8, que en el caso de la Comunidad Terapéutica de Kortezubi son tres (el coordinador y los res-ponsables de Residencia y Tratamiento). Además, hay un responsable de Procesos de Apoyo-Administración. Todo ello, en un intento por garantizar la interrelación entre los individuos, las unidades y los proyectos.

En ese momento pensaron que un cambio en el sistema organizativo, dada la dificul-

Las dos personas líderes de las dos áreas tradicionalmente incomunicadas “dejan la historia pasada” y comienzan una fase de cooperación e interrelación y de futuro


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tad que entrañaba, sería el objetivo final y definitivo y, por tanto, el horizonte.

Hoy transmiten más humildad; saben que no han hecho más que empezar.

Se dan cuenta, por tanto, de que un cam-bio en la estructura organizativa no era la respuesta a todos los problemas. Ade-más, analizando todo el proceso y centrándose en esta reorganización, si tuvieran que iniciarla ahora, la harían de manera más global y, en lo que afecta a la antigua área de Prevención, de manera más participativa, desde lo que entienden ahora por participar, que no solo es opinar, sino también “vivir el proceso”.

Sin embargo, esto ha servido para aprender que el diálogo, el compartir opiniones, la participación y el consenso son lo que compromete a las personas y lo que hace avan-zar a las organizaciones. “Lo más importante son las relaciones y la capacidad que tengamos de aprender de ellas”.

No obstante, había que seguir adelante y se mantenía la confianza en que el cambio en la organización, si bien no era la solución a todos los problemas, favorecería la buena marcha de la actividad.

Asimismo, a través de este sistema de interacción y relaciones, se comienza a trabajar en la identificación de las competencias de las personas, tanto las que ya se estaban poniendo en práctica como las que estaban por descubrir. Se “encuentran” personas concretas en circunstancias concretas que muestran habilidades no exploradas hasta la fecha, pero tampoco demandadas: hay una persona con formación en EFQM que desarrolla su actividad en Kortezubi, a 40 kilómetros de distancia de la sede central, hay personas de prevención que pueden apoyar procesos de asistencia, hay personas que podrían desarrollar diferentes competencias en el propio equipo o en otros... De aquí surge la necesidad de elaborar un plan de formación racional, con el fin de poten-ciar y poner en valor las capacidades del equipo humano.

“En Kortezubi había mucha cualificación profesional, pero muchos de estos profesionales trabajaban de noche y el 90 % de su actividad solos, con mucha dificultad por el propio sistema para generar relaciones más globales en la entidad y poder abrir nuevos focos.

Se dan cuenta, por tanto, de que un cambio en la estructura organizativa no era la respuesta a todos los problemas


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Aprovechando la oportunidad de una excedencia, se plantea la exploración de esta situación para encontrar nuevas posibilidades. En este momento, las no-ches las hacen auxiliares de clínica, perfil más adecuado a la tarea que hay que desarrollar, pero lo más significati-vo es que el 70 % del tiempo hay dos personas trabajando juntas, los fines de semana permanecen en el centro dos educadores y durante la semana tres educadores más... El coste es el mismo, pero las tareas se han repartido de otra manera en el equipo. Como consecuencia de estos cambios, ha sido posible dar proyección a un nuevo proyecto en Kortezubi, orientado a la empleabilidad, que cuenta con un presupuesto de 60.000 euros”.

Condiciones para el éxito del proyecto y aspectos que pueden paralizarlo

El éxito se consigue apoyando, compartiendo tanto los éxitos como los fracasos. Antes del cambio se podía trabajar con consenso o sin él. Ahora la estructura exige más con-senso.

Consideran que en este proyecto se han ido engarzando cuatro aspectos clave:

1. Conocer “nuestro límite-marco”:

• Las necesidades de la sociedad, los clientes, los usuarios, los pacientes...

• Nuestra sostenibilidad.

• Las personas.

2. Aprender que el objetivo es el camino, porque, cuando has pensado que algo ya está cerrado, resulta que sigue estando en continuo movimiento.

3. Ser conscientes de que las oportunidades no vienen en embalajes grandes, no avisan, se presentan de improviso y hay que ser ágiles para aprovecharlas.

“Lo más importante son las relaciones y la capacidad que tengamos de aprender de ellas”


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4. Incluir como “compañía de viaje” las propias “sombras y dificultades”:

• La sensación de inestabilidad, inseguridad y riesgo que da todo proceso sin cierre.

• El miedo a equivocarse y el miedo al fracaso. “A veces, por mucho que lo intentes, no sale como quieres; igual no es el momento”.

• Las resistencias al cambio. “Estaba mejor antes...”.

• La dificultad para delegar y confiar... “Ceder terreno-control-poder”.

• La historia pasada, historia de relaciones, escenarios...

• Las distintas velocidades.

• Asumir que todo el mundo no rema en la misma dirección... Lucha de fuer-zas-intereses.

Si se quiere conseguir más implicación, más compromiso, más satisfacción..., hay que asumir más incertidumbre y más responsabilidad. Y la incertidumbre genera resisten-cia. Y la responsabilidad produce miedo.

Consideran que este es un sistema más intenso y, también, más incierto, es decir, no tiene certeza de éxito. El tiempo que supone dedicarse a la relación con personas a veces se ve más como una pérdida de tiempo que como una oportunidad.

Asimismo, no todas las personas están dispuestas a tolerar las sombras. Esto genera momentos de resistencia y frustración, que han tenido que asumir como parte del pro-ceso, así como que hay decisiones que no gustan a todo el mundo.

Sin embargo, el desarrollo del proyecto continúa y en este momento la sensación es que el objetivo es compartido y que o todos ganan o todos pierden. Para que esto sea así, resulta crucial la fuerza del líder y la comunicación de este con su

Antes del cambio se podía trabajar con consenso o sin él; ahora la estructura exige más consenso


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equipo y con el resto de las personas de la entidad. “Es clave que un líder no solo crea en esto, sino que también se arriesgue; eso es el 90 % del éxito. Sin embargo, incluso si el líder no “tira”, basta con que personas del equipo crean en el proyecto para llevar a cabo una transformación”.


En Etorkintza, el papel del consultor ha permitido contrastar ideas, pero no ha sido el elemento determinante. Cuando el proceso comenzó, al asumir Salvia la dirección, la consultora ya estaba trabajando con ellos para avanzar con el camino de la excelencia. El cambio organizacional no parte de la consultora, aunque algunos movimientos en esa línea se producen como consecuencia de los procesos desencadenados por ella, de su apoyo y de su presencia.

El liderazgo del proceso de cambio se ha producido desde dentro con el apoyo de la consultora en materia de formación, un apoyo más bien técnico que ha facilitado la oportunidad de este proceso.

“Pensamos que intentar aplicar las acciones o los procesos que a otros les han funcio-nado solo nos hace prisioneros de un sistema que igual no es el nuestro. Cada una de las personas de la entidad somos las que tenemos que escribirlo. El papel lo aguanta todo; hay que vivirlo”.

Cabe destacar también el importante papel de la consultora como espejo, haciendo visibles aspectos poco evidentes de tan habituales e interiorizados que estaban. Por ejemplo, al comienzo de su relación, cuando trabajaban en el proyecto de excelencia, la consultora ya manifestó su asombro, refiriéndose a la organización y al sistema de trabajo en los siguientes términos: “¡¡Sois islas independientes!!”.

Hoy en día, la consultora continúa trabajando con ellos en esta función de con-traste.

Hay que destacar el importante papel de la consultora como espejo, haciendo visibles aspectos poco evidentes


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Cambios en la organización fruto del proyecto

En este momento se tiene una visión más global de la entidad, de sus necesidades, opciones y dificultades. Esto ha generado un cambio en la “visión” de las posibilidades, con lo que se ha abierto un abanico mucho más amplio de oportunidades, “lo que nos deja en mejor relación con el futuro”.

También existe una mayor interacción entre las personas, con más polivalencia, más movi-lidad y más conocimiento de los miedos y las competencias. Es el resultado de la implica-ción y la participación en tareas que antes no “existían”, con un mayor reparto del trabajo.

Esto ha facilitado que los rumores desaparezcan: “El otro resulta que ya tiene cara, emoción y derechos”.

La generación de nuevos sistemas de participación y relación formal (reuniones gene-rales anuales de todas las personas, grupos de mejora continua con la participación de personas de diferentes equipos, envío y manejo de información de los resultados eco-nómicos y del seguimiento de las acciones y las ideas...), así como la generación de grupos de tarea sin necesidad de tener un articulado formal, ha impactado positiva-mente en los sistemas de relación informal y ha producido un aumento del aprendizaje a partir del cambio, el movimiento y la interacción.

Y, finalmente, la eficiencia y la eficacia han mejorado.

Fruto de la participación y la confianza básica generadas, las decisiones que en otros momentos podrían haber generado dificultades se aceptan sin conflictos. “Por ejem-plo, este año 2012 no se va a subir de momento el IPC y se irá valorando según se vayan desarrollando los proyectos, ya que se necesitan 50.000 euros”.

También se ha producido un cambio en el despliegue de poder. Algunas personas han asumido una mayor cota de poder y de riesgo. No obstante, también hay resistencias y dificultades para asumir la responsabilidad. Lo importante es no rendirse en la cesión de poder; hay que potenciarla. En Etorkintza se ha hecho asumiendo las equivocaciones y los riesgos. En este sentido, se está convirtiendo en una organización más autónoma: “Era una organización muy dependiente de las direcciones de departamento y de la gerencia”.

Todo ello ha dado como resultado un nuevo modelo de organigrama, basado en las relaciones (véase la figura 9).


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Se podría resumir diciendo que el sistema es más satisfactorio, pero mucho más exi-gente.

“Nuestra base es la confianza. Cuando confías en las personas, estas funcionan y, si las per-sonas funcionan, la tarea funciona sola... No sabes cómo; parece un brindis al sol, pero fun-ciona”.

“En este momento, al menos estamos más preparados para poder reaccionar”.

Conclusiones

Consideran que la vía que han emprendido no tiene metas; es un camino por el que pretenden avanzar. Para ello, son conscientes de que deben mantener un cuidado permanente y una atención constante en varios aspectos:

• Las necesidades y las expectativas de los clientes, los usuarios, los pacientes...

• Las necesidades en continuo cambio de la sociedad.

• Las personas, su pleno desarrollo, su satisfacción y su compromiso, con un foco claro en el cliente y en equilibrio con las metas de esta Fundación, es decir:

– Personas implicadas con el proceso y la misión.

– Personas incluidas como parte activa de un sistema o de un proyecto.

• El desarrollo organizativo, a través de equipos autónomos y de la generación de relaciones significativas que favorezcan el desarrollo de la misión de la Funda-ción, como escenario común. Un desarrollo que supere los sistemas jerárquico-funcionales.

• La creatividad-innovación permanente entendida como cambio con aporta-ción de valor. “Somos conscientes de que innovamos en interacción con nuestro medio y en relación con otras personas. La innovación para noso-tros significa participación y movilización en busca de objetivos e ideas co-munes”.


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• El foco estratégico actualizado permanentemente.

• La sostenibilidad. Aportando valor a todos los grupos de interés y obteniendo resultados concretos y tangibles que permitan la pervivencia en el tiempo.

• El liderazgo compartido, como manera de generar relaciones significativas ba-sadas en la confianza, donde se garantice la equidad y se fomenten la partici-pación, la autonomía y la capacidad de decisión e iniciativa.

• La gestión con datos, es decir, la obtención de evidencias tangibles y medibles que nos permitan tomar decisiones ágiles.

Como conclusión, hoy tienen claro que “el camino” es la única opción posible y son muy tolerantes con la incertidumbre, el caos y el desequilibrio.

“Nosotros, que trabajamos para facilitar la gestión de riesgos en otros, nos hemos dado cuen-ta de que, en esta historia en la que nos hemos embarcado, este es un camino de asunción constante de riesgos, de incertidumbre, de espera... y también de hallazgos. Poder manejarnos en este escenario en este momento es lo único que nos está permitiendo avanzar”.

“Este sistema es tan posibilitador como el que nos ha mantenido 25 años; sin embargo, aunque es mucho más exigente, es más enriquecedor, más satisfactorio y más vivo”.


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INAUXA


La empresa INAUxA fue fundada en 1976 en Amurrio, como Industria Auxiliar Alavesa, S. A., para la fabricación del eje trasero del Ford Fiesta. Desde entonces se dedica a la fabricación de piezas tubulares para automóviles, entre las que destacan los elementos de chasis y estructuras (estructuras estáticas), elementos de transmisión y palancas (estructuras dinámicas) y bieletas de suspensión.

El objetivo de INAUxA es ofrecer al cliente soluciones técnicas y de calidad que respon-dan a los continuos cambios derivados de la evolución de un mercado, el de la auto-moción, cada vez más competitivo. Esta presión por la mejora de la calidad, el precio y el estricto cumplimiento de los plazos, que aumenta anualmente, caracteriza el entor-no en el que opera INAUxA. Hoy, gracias a sus constantes esfuerzos y a la confianza depositada por los clientes en su saber hacer, INAUxA es uno de los líderes mundiales en su segmento, no solo en piezas estructurales, sino también en componentes de chasis, y es proveedor de primera clase de sistemas de transmisión.

La proximidad a sus clientes globales es una de sus prioridades, razón por la cual en los últimos años se ha internacionalizado, expandiéndose a América y Asia. De esta manera es posible un contacto más rápido y directo con sus clientes internacionales. Además, en la actualidad, INAUxA ha incrementado su desarrollo tecnológico a través de la creación de EDAI Technical Unit (Engineering Developments for Automotive Industry), empresa de I+D+i para el desarrollo tecnológico. La creación de EDAI está apoyando y facilitando la puesta en marcha de los proyectos con presencia global, que se concretan en la apertura de INAUMEx, en México, y de INAUTEK Automotive Components Co. Ltd. en China.

Es, por tanto, una empresa industrial global que opera en el sector auxiliar de la auto-moción desde 1976, en un mercado altamente competitivo y en un contexto interna-cional, como puede verse en la figura 10.


62

En las dos últimas décadas son muchos los premios y los reconocimientos que ha re-cibido por su buen hacer:

• Premio General Motors al proveedor del año de palancas de cambio: 1988.

• Premio Ford a la calidad (Q.S.P.): 1989.

• Premio General Motors a la calidad, el servicio y el precio (Q.S.P.): 1990.

• Premio General Motors a la calidad, el servicio y el precio (Q.S.P.) (Worldwide Purchasing): 1994.

• Premio Nissan al reconocimiento Next 21: 1999.

Inversores privados

Tubos Reunidos Group

Figura 10INAUXA en el mercado internacional


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• Nominación Volkswagen Top 100 Worldwide (los 100 mejores del mundo): 2007.

• Nominación Volkswagen Top 100 Worldwide (los 100 mejores del mundo): 2008.

• Premio “Dirigente del Año de la Industria de Automoción”, concedido por el Grupo Tecnipublicaciones a Ernesto Lauzirika, consejero delegado de INAUxA: 2011.

El proyecto

La necesidad de una transformación basada en las personas

A comienzos del presente siglo es cuando comienza a evidenciarse que las dinámicas de relación existentes entre la dirección de la empresa y la parte social (comité de em-presa) no eran sostenibles. Fruto de ellas, INAUxA tenía unos costes salariales muy por encima de la media, unas reivindicaciones sindicales ajenas a la realidad del sector y unas importantes dosis de tensión social.

Al mismo tiempo, se había instalado una sensación de “derrota” entre el personal como consecuencia de un ERE producido entre los años 2000 y 2001.

En aquel momento, el comité de empresa estaba compuesto por nueve miembros, seis de LAB y tres de ELA, tenía una fuerza enorme y trasladaba a las personas de la orga-nización la información que recibía de la dirección desde una perspectiva reivindicativa, lo que provocaba, ade-más de la pérdida de información, la generación de mucha tensión y des-confianza.

Era frecuente el recurso a la huelga como medida de presión a sabiendas de que el sistema de producción utili-zado, just-in-time, que “trabaja con un almacén de tres días”, no podía sopor-

El objetivo de INAUXA es ofrecer al cliente soluciones técnicas y de calidad que respondan a los continuos cambios derivados de la evolución de un mercado, el de la automoción, cada vez más competitivo


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tar una huelga de mayor duración. Se recurría a la huelga incluso como respuesta a me-didas disciplinarias adoptadas por la dirección. Además, las votaciones en asamblea se realizaban a mano alzada, con lo que la presión sobre la plantilla era muy fuerte. A pesar de haber llegado a un pacto de paz social, el comité de empresa lo rompió.

Ya en aquel momento, la dirección tenía la creencia de que la oposición de las personas se basaba en la inadecuada información que recibían. Y se sabían responsables de ello: “Creemos que, con la misma información, en el 90 % de los casos tomaremos la misma decisión”.

Buena parte de las personas de la organización demandaban una solución. En ese mo-mento se produce una importante renovación en el equipo de dirección, lo que genera expectativas de cambio y de mejora y abre posibilidades. Estamos en el año 2003...

¿En qué consiste el proceso?

La situación era compleja. La nueva dirección realiza el diagnóstico: la información llega “filtrada” a las personas y es necesario un cambio en el estilo directivo.

El objetivo es modificar las prácticas de comunicación interna de manera que la infor-mación llegue a todas las personas de la organización directamente desde la dirección y no solo a través del comité de empresa. Se trabaja para que la plantilla reciba infor-mación estructurada y estable. Así, se crean canales directos de comunicación y este proceso, entonces iniciado, se extiende hasta la actualidad.

Uno de los primeros logros alcanzados fue el acuerdo para suprimir el plus de antigüe-dad, alcanzado con la mayoría sindical del comité de empresa y posteriormente ratifica-do por la asamblea de la plantilla, como medida para mejorar el diferencial exis-tente con los salarios medios del sector.

Es en este momento cuando se ve claro lo importante que es avanzar en esta lí-nea de colaboración y mejora de los ca-nales de información directos con la plan-tilla, pero sin dejar de lado al comité de empresa.

La dirección tenía la creencia de que la oposición de las personas se basaba en la inadecuada información que recibían; y se sabían responsables de ello


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Fases del proyecto

A partir de ese momento se pone en marcha un cambio, que se lleva a cabo en tres fases.

La primera fase del proyecto se sitúa en el año 2005. Con la ayuda de la consultora Hobest, se aplica la gestión por minifábricas. Así, se crean unidades de negocio, divi-diendo la fábrica en unidades autogestionadas, denominadas “unidades de generación de valor” (UGV). Concretamente, se crean tres unidades: Links (mecanizado, soldadura y montaje), Estructuras (estampación, inyección de plástico, pintura y soldadura de conjuntos) y Apoyo.

Se producen otros cambios significativos:

• Cambio en la terminología utilizada: el encargado pasa a llamarse “facilitador” y comienza a hablarse del “cliente interno” (además del cliente externo).

• Cobran relevancia los mandos intermedios.

• Se pone en marcha un sistema ERP, que permite una mayor coordinación de la información y la existencia de un solo punto de información.

• Se definen los proyectos y se establecen “plantillas estables” para atenderlos.

• Se acotan las responsabilidades de los equipos y, por consiguiente, se les otor-ga más autonomía. De esta manera, los equipos de trabajo de cada UGV se hacen responsables de un resultado. Es el comienzo en INAUxA de la dirección por objetivos.

En los años 2008 y 2009 ya se trabaja por equipos y comienzan a recogerse los prime-ros frutos del cambio: INAUxA entra en el top 100 de proveedores de Volkswagen. Además, se ha producido un considerable aumento de la facturación y de la plantilla: se ha pasado de 13 millones de euros con 130 personas en el año 2003 a 39 millones de euros con una plantilla de 200 personas en 2009.

Y, lo más importante, este es un “viaje sin retorno”, porque se ha puesto en marcha un proceso de mejora continua.


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Este cambio no fue fácil ni lineal y algu-nas áreas experimentaron varias reor-ganizaciones hasta dar con la solución. Mantenimiento vivió cinco reorganiza-ciones y Sistema Logístico, tres. Por otro lado, las resistencias al cambio no faltaron. ¿Miedo? ¿Déficit de autoesti-ma? En palabras de Ernesto Lauzirika, su director gerente, “todos queremos que esto cambie, pero sin que me to-que a mí”. En otras personas se perci-bía voluntad de apoyar el proceso de cambio, pero sin reconocerse sus protagonistas: “Dime qué tengo que hacer y lo hago”.

El cambio fue posible, y lo fue porque se contó con la plantilla y se tuvieron en cuenta las diferentes inquietudes de las diversas personas de la organización. Como señala Ernesto Lauzirika, “no preocupa lo mismo a la plantilla de 30-35 años que a la de 52-57 años”. Las inquietudes son diferentes.

El segundo cambio se identifica con la puesta en marcha del sistema lean manufactu-ring, sistema de Toyota de producción ajustada conocido también como lean thinking. Comienza esta aventura con una visita a Japón para ver lo que iba a implantarse en la fábrica de Amurrio. En esta nueva fase les acompaña la consultora Asenta, que les ayuda a hacer los cambios en una unidad piloto.

De nuevo este es un cambio que no es posible llevar a cabo sin que todas las personas de la fábrica cambien su manera de hacer las cosas. Un factor clave que posibilitó la dosis de participación necesaria fue la creación de los txokos, en el año 2010.

Los txokos son puntos de información distribuidos por la planta de producción, uno por minicompañía, en los que se publican, para conocimiento general, los datos relativos a la producción de cada UGV, las incidencias en las máquinas, los calendarios de traba-jo... La puesta en marcha de los txokos hizo posible lo siguiente:

• Que fuera el propio equipo el que decidiera cuál era la información necesaria y relevante.

Se ve claro lo importante que es avanzar en esta línea de colaboración y mejora de los canales de información directos con la plantilla, pero sin dejar de lado al comité de empresa


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• Reuniones diarias (quince minutos, todos los días en el turno de mañana). En estas reuniones participan las siguientes personas:

– Todas las de la minicompañía, a excepción de Montaje (por su tamaño, úni-camente participa el maquinista de cada una de las máquinas).

– El facilitador del equipo.

– El director de Producción.

– Una persona de Mantenimiento.

– Una persona de Calidad de Proveedores.

– Una persona de Ingeniería de Procesos.

• Una información transparente y al alcance de todas las personas.

En coherencia con el compromiso adoptado ya en la primera fase del cambio y consis-tente en reforzar los canales de comunicación directos con la plantilla, se celebra una asamblea anual. Se para la fábrica, se reúnen todos en el Antzoki de Amurrio y se com-parte información sobre los clientes, la facturación, los resultados, los logros, los costes, los problemas, los proyectos... Se pone “encima de la mesa” lo que ha ocurrido y lo que se prevé para el año siguiente. Es este un evento bien valorado por las personas de la organización, que todavía tienen que “pulir” para conseguir que la información sea realmente significativa para los asis-tentes; deben “simplificar la información para que se entienda lo que se dice”.

En resumen, con la mejora de los canales de comunicación, la creación de las mini-fábricas y los txokos, se consiguen unos altos grados de participación, que, a su vez, permiten que se instaure la limpieza en cada minifábrica de la planta, que se avan-ce en el lean manufacturing y que INAUxA se internacionalice.

El cambio fue posible, y lo fue porque se contó con la plantilla y se tuvieron en cuenta las diferentes inquietudes de las diversas personas de la organización


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La tercera fase del proyecto de cambio y participación hay que buscarla en el año 2011. Esta vez es de la mano de la consultora Ferruelo & Velasco.

En este momento, los grados de participación son ya altos, pero no suficientes. Las conclusiones derivadas de la encuesta de clima laboral ponen de manifiesto la necesi-dad de reforzar la comunicación y las dinámicas de relación en el grupo. La plantilla “demanda más”.

Por otro lado, los requisitos de unos clientes muy exigentes hacen necesaria la coope-ración de todas las personas, sin fisuras. INAUxA es consciente de que la mejora de las dinámicas de funcionamiento interno en los equipos y entre los departamentos y las áreas de trabajo (personal de fábrica/dirección) es un aspecto crítico para desarrollar una propuesta de valor y obtener una ventaja competitiva en el sector, para “ha-cer una INAUxA sostenible en el tiempo”.

El comité de dirección percibe con claridad la necesidad de un cambio en el estilo rela-cional que permita conseguir una comuni-cación fluida y transparente y llegar a cada persona. Así se inicia el proyecto “De la sokatira a la trainera”, para trabajar la con-fianza y los mecanismos de participación y comunicación interna en la organización. Es un proyecto que promueve una partici-pación abierta y democrática de los diversos colectivos de INAUxA. Un proyecto de re-flexión y conversación entre personas, de igual a igual, sobre aspectos relativos a la comu-nicación en la organización. Es también un proyecto para identificar perfiles de liderazgo en la plantilla, personas tractoras que permitan ir hacia un liderazgo distribuido.

Los objetivos perseguidos en el proyecto “De la sokatira a la trainera” son los siguientes:

• Hacer partícipe a toda la organización de la reflexión iniciada por la dirección e interiorizar la necesidad de abordar un proceso de transformación de las diná-micas de funcionamiento internas de INAUxA, de una cultura de sokatira al trabajo de traineras, de forma que se cree una ventaja competitiva que permita a la organización ser sostenible en el tiempo.

“De la ‘sokatira’ a la trainera” es un proyecto de reflexión y conversación entre personas, de igual a igual, sobre aspectos relativos a la comunicación en la organización


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• Provocar un espacio de conversación en el que poder trabajar la confianza básica y reducir así las fracturas de confianza que, en diferentes direcciones, podrían haberse generado en la organización.

• Enriquecer las dinámicas de comunicación.

• Siguiendo una metodología de análisis estructurado, trabajar las principales competencias asociadas a la comunicación que generan recurrentes dificulta-des en las organizaciones.

• Identificar iniciativas y compromisos cohesionadores entre los grupos que sean factibles de implementar y trabajar con el conjunto de la organización.

• Identificar personas tractoras que permitan ir hacia un liderazgo distribuido.

• Construir grupos de trabajo heterogéneos, elegidos por los propios trabajado-res, en los que se fomenten la participación y la aportación democrática.

• Trasladar el espíritu del proyecto a la organización para afianzar el proceso de cambio.

El proyecto “De la sokatira a la trainera” se inicia con tres jornadas de trabajo com-partido entre sesenta personas de la organización. Están el comité de dirección y el comité de empresa al completo y representantes de todas las secciones, elegidos democráticamente en cada sección y minifábrica (tornos, soldadura, montaje, es-tructuras, movimiento de materiales, facilitadores, mantenimiento y técnicos y admi-nistrativos).

El tema trabajado en cada sesión y los resultados obtenidos son los siguientes:

• Sesión1.Laconfianzabásica.“Hoy vamos a identificar lo que funciona y lo que no en nuestra comunicación y relación”. Como resultado se obtuvieron 30 puntos fuertes y 57 áreas de mejora.

• Sesión2.Lavisióncompartida.“Hoy vamos a proponer actuaciones concretas para avanzar en las áreas de mejora que detectamos en la primera sesión”. Como resultado se obtuvieron más de 40 iniciativas, agrupadas en 6 apartados.


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• Sesión3.Medirparamejorar. Se revisó y consensuó un cuestionario para medir el avance en el grado de despliegue de las iniciativas propuestas y en las áreas de mejora detectadas.

Condiciones para el éxito del proyecto y factores que pueden obstaculizarlo

La base para que un proyecto de transformación como este funcione es, sin duda, la implicación de la dirección general. En el primer trimestre de 2011, el comité de direc-ción de INAUxA aprueba el proyecto “De la sokatira a la trainera”. Todavía podemos retroceder más: la dirección general se implica cuando percibe la pérdida de energía derivada de relaciones y comunicaciones poco o nada fluidas. En este caso concreto, su implicación se pone de manifiesto en los siguientes hechos:

• La compensación de horas para el personal que participa directamente en el proyecto:

“La compensación de horas para el personal que participará directa-mente en el proyecto será la siguiente:

– Turno de mañana: finalizarán su actividad laboral a las 9:00 horas.

– Turno de tarde: trabajarán de 15:00 a 18:00 horas.

– Turno de noche: finalizarán su jornada a la 1:00 hora de la noche previa.

– Jornada partida: saldrán de la fábrica a las 9:00 horas y volverán a las 15:15 horas.

– Personal que libra: dispondrán de 5 horas, que disfrutarán el viernes siguiente”.

• La participación de todo el comité de dirección en las tres sesiones programa-das y realizadas.

• La presentación del proyecto a la plantilla por parte del director general, Ernes-to Lauzirika.


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No obstante, junto con la implicación de la dirección, se requiere la implicación de to-das las personas de la organización, “trabajadores y trabajadoras que, con mezcla de ilusión y escepticismo, nos brindaron la oportunidad de poner en marcha este proyec-to”. Además, ha sido clave que todo el comité de empresa haya tomado parte activa en este proceso.

Otro factor clave de éxito para este proyecto fue que todas las personas de la organi-zación creyeran que las cosas tenían que cambiar a mejor y que podían cambiar a mejor: “El descontento de las personas fue un impulso”.

Como frenos, solo mencionan la natural resistencia al cambio.


Para INAUxA, la figura del consultor/facilitador ha sido determinante en el desarrollo y

el éxito del proyecto. A lo largo de su historia de transformación se han apoyado siem-

pre en un consultor externo (Hobest, Asenta y Ferruelo & Velasco) en el que han con-

fiado. Esta es una cuestión clave para

ellos: la confianza.

Además, consideran importante que el

consultor se implique en el proyecto y sea

visible en la empresa para que las perso-

nas se sientan acompañadas y en “bue-

nas manos”.

El papel del consultor ha sido importante

en las distintas fases del cambio: para

clarificar hacia dónde cambiar, para im-

pulsar el proyecto en su inicio y para que

continúe ahora. En INAUxA se ha iniciado un proceso de cambio hacia una mayor

participación y se han identificado potenciales de liderazgo para pasar a un liderazgo

distribuido. Ahora hay que trabajar para mantener lo iniciado y para apoyar a los líderes

identificados. Todavía ahora es clave el papel del consultor.

Un factor clave de éxito para este proyecto fue que todas las personas de la organización creyeran que las cosas tenían que cambiar a mejor y que podían cambiar a mejor


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Cambios en la organización fruto del proyecto de participación

Los principales cambios que se constatan en la organización son los siguientes:

• Ahora son mayores la participación y la capacidad de decisión de las personas. Estas son algunas pruebas de ello:

– La capacidad de decisión de las personas en su ámbito de trabajo es elevada y supervisada por los facilitadores.

– “Las personas tienen claro su cometido; saben cómo actuar ante impre-vistos”.

– Desde las seis de la tarde hasta las seis de la mañana del día siguiente y los fines de semana no hay mandos presentes en la empresa.

• Se utiliza más el conocimiento de las diferentes personas. Esto se pone de manifiesto en los siguientes hechos:

– Mayor participación en AMFES.

– Propuestas de mejora en general y especialmente en los txokos.

– Aportación de soluciones a reclamaciones de clientes.

• El cambio vivido ha posibilitado más espacio para la innovación. En concreto, se destacan la creación de la Unidad de I+D+i y la creación de los EARI (Equi-pos de Alto Rendimiento de INAUxA).

• Se están consiguiendo mejoras en la competitividad de INAUxA y actualmente está en marcha un plan de reducción de costes para garantizar el presente y un futuro sostenible.

• Se percibe una mejora de las relaciones laborales. Sin poder hablar de con-fluencia entre los intereses de las personas y los de la organización en el plano sindical, se comienza a vislumbrar un cambio generalizado en la plantilla hacia intereses comunes.


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• Ha habido un cambio en el tratamiento de los problemas. Ahora se tratan di-rectamente con las personas afectadas y se buscan soluciones de consenso. En las dos últimas ocasiones en las que se ha suscitado un conflicto, las dos partes han estado satisfechas con la solución acordada, lo que contribuye a potenciar el clima de confianza plantilla-dirección.

• Finalmente, cabe mencionar que, aunque en este momento no hay estableci-do un sistema de participación en los beneficios, se está trabajando en esta cuestión.


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Historia de la empresa

Desde sus inicios, como Elorriaga Industria Eléctrica, S. A., en 1943, Lancor ha dirigido todos sus esfuerzos al suministro de máquinas eléctricas de alta calidad.

Como empresa pionera y líder, Lancor 2000, S. L. no solo ha conseguido adaptarse a las nuevas tecnologías, sino que además ha sido uno de los principales motores de la evolución que ha experimentado el sector desde la generalización del uso de elevado-res, a mediados del siglo pasado.

Aunque su actividad principal se ha centrado en la fabricación de motores para ascen-sores (“Inicialmente hacíamos todo tipo de maquinaria eléctrica, pero a principios de los noventa decidimos dedicarnos al mundo del ascensor”), en la actualidad diseña y fabri-ca todo tipo de maquinaria eléctrica.

Con el cambio de siglo, Lancor 2000, S. L. se trasladó de su antigua fábrica de Zorro-zaurre a unas modernas instalaciones situadas en el polígono El Campillo, en Gallarta (Bizkaia), en el que trabaja para llevar sus productos a los ascensores de todos los países del mundo.

En 2009, Lancor forma con otras nueve organizaciones la asociación sin ánimo de lu-cro GBE-NER, que impulsará un nuevo modo de relaciones.

Nos encontramos ante una organización que ya en los años noventa dio su primer paso en participación social, cuando los trabajadores pasaron a participar en la direc-ción de la empresa. Sin embargo, aquella experiencia no fue suficiente...

José Luis Femia, miembro del Equipo de Pilotaje de Lancor, nos conduce por los prin-cipales hitos del proyecto.

Lancor


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La necesidad del cambio

La crisis del petróleo hace que los trabajadores, a través de los sindicatos, se convier-tan en propietarios de la empresa. Estos socios, aproximadamente ochenta, deciden dedicarse al mundo del ascensor, funcionando como taller de pocos clientes, pero grandes. “Nos daban el diseño y lo hacíamos, aunque teníamos un equipo de personas que buscaban nuevas ideas, que nos permitieron aprovechar una oportunidad que aparece en 2003”.

Uno de sus clientes, Schindler, se interesa por la empresa (a través de la delegación de Schindler España en Zaragoza entramos en contacto con Schindler Suiza, para parti-cipar conjuntamente con Yaskawa en un proyecto internacional de máquinas de ima-nes permanentes). No es la oficina espa-ñola de Schindler, sino su propio centro multinacional. Era un proyecto muy im-portante, pero no terminó de arrancar porque, aunque contaba con la estructu-ra financiera, la empresa no estaba preparada para un proyecto global, multicultural y multilenguaje ni desde el punto de vista de gestión.

En 2004, al no avanzar, surgen ciertas tensiones entre la gerencia y el consejo de ad-ministración, lo que genera desconfianza en los socios internacionales. Las cifras no son tan buenas y, en ese momento, se decide despedir al gerente. Alguien del consejo comenta que en la prensa aparece el nuevo modelo de Koldo Saratxaga. “Los compo-nentes del consejo de administración, tras leer en la prensa, la salida de Koldo Saratxa-ga de Irizar y su intención de comenzar a asesorar a empresas, le hacen llegar un co-rreo para contactar con él”.

Koldo presentó el caso ante el consejo de administración y, en noviembre de 2005, consultó a todos los trabajadores y, casi por unanimidad, presentó su nuevo modelo de relaciones.

No hubo un proceso reflexivo en la adopción del modelo, sino que se llevó a cabo por desesperación, con cierta precipitación.

El equipo de Koldo se comprometió a colaborar con la empresa durante un período de tres años y después alguien tomaría el relevo en la dirección.

No hubo un proceso reflexivo en la adopción del modelo


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El cambio: el papel del compromiso

José Luis nos dice: “Cuando trabajaba en la línea, no sabía cómo funcionaba la empre-sa”. ¿Cuál era el grado de compromiso? “Antes solo interesaba fichar. Las horas esta-ban bien pagadas y se trabaja intentando alargar la jornada para lograr las horas extras: esa era mi percepción de Lancor. Y, de repente, ¡perdemos medio millón de euros!”.

El cambio organizacional resulta, por tanto, duro, puesto que se va a pasar de una forma piramidal a equipos autogestionados. Se hizo una entrevista a gente joven para tomar nuevas responsabilidades y se creó un equipo de pilotaje.

En noviembre de 2006 se quitaron las fichas y el control de entrada y se cambió la orientación: los equipos ya no se organizan por procesos, sino que están orientados al

Proyecto basado en las personas

Equipos autogestionados

(caos autoorganizado)

• Comunicación• Libertad• Responsa-

bilidad

• Ofrecer oportunidades

• No control• Cometer

errores

Orgullo de pertenencia

Evolución• Físico• Mental• Emocional

Éxito compartido

Orientación al cliente

Experiencia compartida

(conocimiento)

Permanente innovación (I)

Conceptos económicos compartidos

Perspectiva de futuro

Sensación continua de

siembra

Transparencia y confianza

Figura 11Modelo de relaciones

Fuente: GBE-nEr.


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cliente; hay una mayor sensibilización ha-cia el cliente. Se produjo un cambio cul-tural: hacia la autogestión.

Además, los niveles salariales se vieron modificados. No se bajó el nivel salarial a nadie, sino que se redujeron las catego-rías. Los antiguos encargados se resitua-ron en los nuevos equipos –con niveles de aceptación diferente–. Como en otras organizaciones, hay personas que se com-portan según el lema “Dime lo que tengo que hacer”. En esos casos, la respuesta es “Quizá no están en la empresa adecuada”. José Luis añade: “En la actualidad no hay percepción de negociación colectiva. No tiene sentido. La subida salarial es el IPC y después el reparto”.

Paralelamente, cada equipo empieza a tener objetivos asumidos por todos, hay trans-parencia en la información, la gente empieza a tener conciencia clara de su papel... Hay un efecto casi inmediato: la productividad crece espectacularmente. “Se empieza a lograr eficiencia acortando el tiempo de servicio y un cumplimiento del 100 %, en ese tiempo, con mejor seguimiento de las líneas”.

Una pregunta puede nacer en este contexto: ¿cómo entra en esa dinámica el consejo de administración existente en ese momento?

Koldo comentó que el consejo sería informado de los resultados, pero no entraría en la gestión diaria. En 2011 la plantilla ha aumentado en once personas y se ha obtenido el

récord de beneficios en seis años. Como se ha apuntado, los resultados se repar-ten, lo que no deja de ser un incentivo para asumir la responsabilidad y generar confianza, incluso para el consejo de ad-ministración.

Un último apunte sobre el cambio cultural relacionado, en palabras de José Luis: “En esta empresa se entraba por ser fa-miliar de un socio. Ahora, el equipo de

El cambio organizacional resulta, por tanto, duro, puesto que se va a pasar de una forma piramidal a equipos autogestionados


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pilotaje decide que hay que ver las necesidades y la formación de los candidatos”. Y prosigue: “A través de una propuesta de pilotaje se ha cambiado ese método de incor-poración; pueden seguir entrando familiares de socios siempre y cuando cumplan unos requisitos de formación mínimos requeridos para la incorporación en función de las necesidades de la organización. Ahora es el equipo de pilotaje el que decide quién entra, sin descartar a los no familiares”.

Ahora la empresa está en un proceso de traspaso de la propiedad a los trabajadores para que las decisiones estratégicas no queden en mano exclusivamente de personas que no están cerca de la empresa. “Si se pide una implicación en la empresa, es nece-sario ese cambio y resulta coherente con el modelo”.

Un buen resumen del cambio: “El plan estratégico se puede definir casi como un plan de compromisos”.

La renovación del liderazgo

¿Cómo responden los trabajadores a estas nuevas exigencias de compromiso? “De lo que estamos más orgullosos es de que nadie haya abandonado el proyecto, indepen-dientemente de su grado de atracción por el modelo. Los problemas son los mismos que en otras organizaciones, pero se resuelven de otra manera. Todo el mundo debe identificarse, no hay encargados en el sentido tradicional, es difícil ‘pasar’. Se comenta todo cara a cara”.

El rol del líder se otorga, y el que lo lleva dentro lo ejercita con rapidez y naturalmente. En todos los equipos se reconoce con rapidez quién es el líder. El nuevo cambio orga-nizacional favorece el empoderamiento y, por tanto, el surgimiento de los líderes naturales.

En cualquier caso, en la experiencia de pilotaje fue importante la figura del ase-sor, para infundir paciencia en los mo-mentos en los que parece que nada avanza. Es otro buen ejemplo de lideraz-go compartido.

Cada equipo empieza a tener objetivos asumidos por todos, hay transparencia en la información, la gente empieza a tener conciencia clara de su papel...


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Cuando pasaron tres años, el equipo de Koldo buscó un coordinador general. Este iba a ser de Lancor, pero, como casi todo el equipo de pilotaje había venido de la línea, se trajo a una persona de fuera, con gran preparación.

Sin embargo, esa persona duró seis meses, porque el liderazgo no convencía, no cuajaba en el modelo. Unai Mendikote, el actual coordinador general, que viene del equipo de Koldo, lleva ya tiempo en la empresa. Unai afirma: “Esta es una buena empresa; sientes que no eres un recurso, que formas parte. Era difícil encontrar personas con filosofía simi-lar a la que proponemos y así aparezco en la empresa”. Es un hecho poco frecuente contratar como gerente a una persona que proviene del propio equipo de consultoría.

Unai añade: “Mi rol es sacar lo mejor de la gente y que en cada área se relacione con el resto, que se coordine. Y que eso traccione y, si hay problemas, contactar con las personas y tratar de resolverlos”.

“El coordinador no debe saber de todo: el responsable de cada área es el que debe saber, para así también darle oportunidades de crecimiento personal”, continúa.

El papel del consultor inicial se va diluyendo con el tiempo. Koldo Saratxaga aparece a veces en los consejos. Al principio, participaba en la gestión diaria. Y el coordinador general hace con el equipo de pilotaje lo que el equipo de pilotaje hace con el resto de los equipos.

En resumen, el cambio viene unido a una redefinición del liderazgo ¿Cómo es el lide-razgo? ¿Qué diferencias tiene respecto a un líder tradicional?

Es la pregunta clave. José Luis asegura: “Solo lidera una persona que transmite confianza. No se trata de imponer. Se requiere tiempo, explicación de por qué se hacen las cosas... Esta es la mejor forma de que salga un liderazgo natural. Hay personas que tienen actitu-des y siempre hay alguna que asume una responsabilidad adicional, con capacidad de arrastrar a los demás”. Y añade: “Se lleva en la sangre. Y salen líderes. Y son respetados por los demás. Tienen capacidad para transmitir esa confianza, transmitir la infor-mación, coordinar y aunar compromisos”.

El liderazgo vuelve, por tanto, al mundo de los compromisos.

“El plan estratégico se puede definir casi como un plan de compromisos”


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La transparencia en la gestión

Esa confianza, ese nuevo esquema de organización en red y no piramidal, permite transmitir mejor la gestión y, por supuesto, reforzar el compromiso. Podemos enunciar unos cuantos ejemplos:

• Trabajan con libros abiertos, como otro ejemplo de la transparencia del modelo. Por ejemplo, el precio de los imanes permanentes ha crecido enormemente. Una organización que no sabe transmitir ese problema con confianza al cliente no puede seguir. Los costes se disparan –y todas las personas en la empresa conocen esa problemática–.

• Todas las personas de Lancor saben el margen que deja cada producto y, si para conseguir un contrato hay que mejorar el margen, todos saben y pueden aportar por dónde empezar.

• El equipo de pilotaje es el que toma las decisiones, pero teniendo en cuenta al equipo; además, todos los meses hay asambleas donde se transmite la infor-mación relevante.

• En esas asambleas se vota si hay temas; por ejemplo, el reparto de los benefi-cios (qué hacer con los que están de baja). Es un tiempo bien invertido. Se in-tenta convencer, pero al final se decide por mayoría.

José Luis apunta: “El 5 % del tiempo es para reuniones, informar y luego utilizar paneles de seguimiento de lo que queremos: productividad, calidad de las materias que entran, absen-tismo, conseguir una mayor implicación del cliente, comunicar, transparencia, confianza...”.

El equipo de Satisfacción del Cliente contacta con un cliente: en principio, la labor co-mercial va por el camino de la diversificación. Se trabaja con clientes con contratos de larga duración, pocos en el mercado. Ahora salimos al mercado en otros sectores, como el eólico y el del vehículo eléctrico.

En resumen, toda la gestión se refleja en el PIO: el Plan de Ideas y Objetivos. Los equi-pos, con la información proporcionada por el equipo de pilotaje sobre la situación, proponen sus ideas y objetivos; por ejemplo, compromiso de servicio al cliente, pro-ductividad, etc.


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Los principales obstáculos

José Luis define el principal obstáculo con una sencilla frase: “Tomar la decisión en un momento desesperado no es bueno”. Al final, la asunción de la responsabilidad no se veía entonces. La inexistencia de un proceso de maduración ralentiza un poco el pro-ceso. Hay compromisos que se toman influidos por la mayoría, sin explicar por qué se toman. “Si los otros lo hacen...”. Des-pués, una vez tomada la decisión, hay que hacerla real.

“No había una referencia, no sabías si ibas por el buen camino. Vas aprendien-do haciendo. Ahora lo haríamos más rá-pido. La sistemática es fundamental. Y escuchar es básico”, continúa.

Esos obstáculos hay que enmarcarlos en un elemento externo que a veces no se considera y que José Luis apunta nítidamente: “Y todo esto en un ambiente de valores individuales (tú piensas en lo tuyo)... y de repente pasas a pensar en el colectivo. Se pasa de buscar un enriquecimiento rápido a sembrar. Y todos deben tener oportunida-des para ver sus destrezas. Son valores y actitudes que no son tan comunes”, afirma. “Venimos defectuosos desde pequeños. Demos oportunidades a las personas para que se desarrollen. La confianza hay que ganarla... y se pierde rápidamente”.

Los principales factores de éxito

Son los resultados, claramente: pasar de perder dinero a ganar dinero. No obstante, hay elementos intangibles que hay que considerar:

• “Tirar los muros” para conseguir que todo se conozca, se genere confianza, transparencia... Además, todos tienen que hablar.

• Un compromiso que se contagia. No ha habido ningún caso en el que no se haya podido encuadrar a alguien en algún equipo. Cuando ves que la mayoría tira, nos decimos: “Pues me voy a apuntar”. Las personas responden cuando

“De lo que estamos más orgullosos es de que nadie haya abandonado el proyecto, independientemente de su grado de atracción por el modelo”


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se pide un comportamiento nuevo. Todo el mundo está implicado. La tensión une. Esa flexibilidad es importante y recibimos felicitaciones de nuestros clien-tes y de los trabajadores. “La sección alemana de Yaskawa, cuando hacemos algo especial, envía cerveza a la línea”. “En las malas épocas, esta forma de actuar será la mejor forma de afrontar los problemas”.

Palabras finales: el futuro

Dejamos nuevamente a José Luis que nos sitúe: “Somos 84 trabajadores. No se trata de una vida idílica. Hay días en los que no se llega a un acuerdo, pero no se deja que un problema se enquiste. Hay mucho desgaste. Las personas son lo que más gasta. Ese tiempo dedicado a escuchar, a transmitir, consume. Hay que pensar que es una ventaja tener personas pensando”.

La organización y su cultura han cambiado para dar protagonismo a las personas. Desde 2004 hasta ahora hemos avanzado, pero todavía queda. No se habla de “coste” de personas. Las personas no son un coste.

Después de entrar en este cambio organizacional, Lancor se integra en GBE-NER. El personal de Lancor también dedica tiempo a actividades solidarias con el entorno. No es solo aportar dinero, sino también dedicar tu tiempo personal “a ayudar a gente más desfavorecida”. Y en GBE-NER va con otras empresas, trabajando, buscando oportu-nidades y compartiendo conocimiento, con transparencia similar, y así se crea em-pleo.

En 2005 Lancor facturaba 8 millones de euros; ahora, 21 millones. En la actualidad hay un nuevo proyecto para otros seis años. Dado el mercado actual, la empresa está con-tratando a personas. Con los 14 últimos nuevos contratados no ha habido ningún problema. “Se intenta que todo el mundo esté arropado”.

Y, a partir de ahora, ¿qué?

• Se está trabajando en el tema de la propiedad, como se ha apuntado anterior-mente. “Que las personas tengan las riendas de su destino”. Que la propiedad de Lancor vaya a los trabajadores si los propietarios actuales quieren venderla. ¿Es esto esencial? “Es coherente con el modelo. Los modelos actuales de or-


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ganización están agotados. Deberemos ir por modelos como este. Las organi-zaciones que más consigan que las personas participen serán las que más avancen”.

• Hasta ahora, el control y la planificación se han centrado mucho en la produc-ción, en el sentido de cuantificar los objetivos, y quizá se deba avanzar en ese campo y ampliarlo. Lancor parece fácil de medir porque medimos motores (por ejemplo, niveles de calidad, de limpieza, etc.), pero quizá hay otros más difíciles de cuantificar, más difíciles de expresar en compromisos, pero el reto está ahí, en un esfuerzo de cuantificar. Por ejemplo, “¿cómo se mide la aportación a la empresa del que hace las expediciones?”. ¿Cómo se mide el equipo de pilota-je? “Tenemos una ratio de cumplimiento de las reuniones diarias. Asumimos los objetivos del PIO. ¿Cuál es el objetivo?”. “Ahora vivo mejor. Creo en lo que estoy haciendo. Esta forma de trabajar me ha permitido trabajar con los equi-pos. Posiblemente meteré más horas, pero porque estoy a gusto. Esa sensa-ción de que la gente cree en ti, te respeta... –también hay días malos– es im-portante”.

• Ahora estamos en un proceso de diversificación (por ejemplo, el sector eólico) para crecer y crear empleo más allá de los ascensores. En su momento decidi-mos fijarnos en un solo producto, pero ahora podemos replantearnos esta es-trategia.

Como indica Unai Mendikote, estamos ante un modelo aplicable a muchos tipos de organizaciones (catering, financieras, ayuntamientos...), no necesariamente cooperati-vas. El reparto del 25 % de los resultados entre los trabajadores no es privativo de la forma jurídica de la cooperativa.

Finalmente, podemos resumir el cambio de la empresa en una frase de José Luis: “Pa-sar de ser un taller sumiso a las multinacionales a buscar por sí misma nuevos proyec-tos, en el sector de la automoción, en la internacionalización... Un cambio cultural im-portante. Se entiende que el conocimiento ya no es de una persona, sino que debe compartirse. Hay que salir fuera, investigar, colaborar con centros tecnológicos... Eso permite pasar de ser un taller que mira su ombligo a levantar la cabeza y mirar hacia delante hacia los nuevos desafíos”.


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¿Cómo un proyecto creado por tres amigos puede convertirse en solo ocho años en una organización sólida en la que trabajan casi treinta personas? ¿Qué permite a una pyme del sector de la tecnología ser competitiva frente a las grandes empresas del sector? ¿Qué papel desempeñan la flexibilidad y la agilidad de una pequeña empresa frente a la rigidez y las inercias de las grandes? ¿Puede el equilibrio entre los objetivos personales, los profesionales y los de la empresa mejorar los resultados de la organiza-ción? ¿Cuáles son las ventajas de la comunicación y la participación?

Responderemos a algunas de estas cuestiones conociendo la historia de la empresa tecnológica Virtualware3. Virtualware es una compañía especializada en tecnologías inmersivas4 que crea, diseña, desarrolla y comercializa productos, soluciones y servi-cios de alto valor añadido para sus clientes de forma global.

Nació en 2004, en una pequeña lonja de Bilbao, creada por tres socios, informáticos y amigos (Álvaro Barrios, Sergio Barrera y Unai Extremo), y a día de hoy, tras un impor-

Virtualware

3 La información del caso ha sido extraída de la página web de la compañía (www.virtualware-group.com) y de su blog (virtualware2007.blogspot.com), del blog del consultor, Asier Gallaste-gui, y de la información proporcionada por la empresa en una entrevista llevada a cabo con su gerente, Asier Extremo, el 12 de enero de 2012.

4 Realidad virtual es un sistema tecnológico cuyo fin es producir una apariencia de realidad que permita al usuario tener la sensación de estar presente en ella. Puede ser de dos tipos: inmersiva (ligada a un ambiente tridimensional creado por un ordenador, el cual se manipula a través de cascos, guantes u otros dispositivos que capturan la posición y la rotación de diferentes partes del cuerpo humano) y no inmersiva (a través de la navegación con el ordenador, se ofrece al sujeto la posibilidad de experimentar determinados espacios, mundos, lugares... como si se encontrara en ellos).


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tante proceso de crecimiento, está formada por casi treinta personas, ocupa unas ofi-cinas de casi cuatrocientos metros cuadrados y cuenta con sedes tanto en Basauri (Vizcaya) como en Londres.

El objetivo principal de la empresa es satisfacer al cliente aportándole herramientas, sistemas de información o técnicas que le permitan desarrollar mejor sus tareas y con-seguir al mismo tiempo sus propios objetivos. Para ello, combina las tecnologías de última generación y la creatividad, generando soluciones (productos o servicios innova-dores y útiles) de alto valor añadido y tomando la aplicación de tecnologías inmersivas como seña de identidad. Todo ello sin olvidarse de tres ejes fundamentales: la perspec-tiva global, la sostenibilidad y el compromiso tanto con el desarrollo de las personas que forman la compañía como con el desarrollo de la sociedad y del medio ambiente. Estas ideas se plasman en los valores que se recogen en la figura 12.


respeto y desarrollo de las

personas

Gestión del talento

Compromiso con la calidad

Innovación y creatividad

Perspectiva global

Tecnologías inmersivas

Figura 12Valores de la empresa Virtualware


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Como puede observarse en la figura 13, Virtualware trabaja en cuatro áreas de negocio distintas (educación, cultura, salud y formación), ofreciendo una amplia cartera de pro-ductos, servicios y soluciones5.

5 Los juegos serios o serious games tienen una finalidad distinta al puro entretenimiento: video-juegos educativos, culturales, de concienciación, advergames o juegos publicitarios, etc.

Educación

Áreas de negocio

Salud

Cultura

Formación

Juegos Serios o Serious Games

Animación 3d

Interactivos Multimedia

Simuladores (con fines formativos) Webs 3d

Aplicaciones Móviles (Android y iPhone)

realidad Aumentada

Figura 13Áreas de negocio y cartera de productos de Virtualware

En sus años de actividad, la empresa ha realizado más de 350 proyectos, con entida-des como Iberdrola, Ibermática, el Grupo Eroski, la Fundación Atapuerca, Correos, el Gobierno Vasco o el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Además, ha recibido los siguientes premios y reconocimientos:

• Certificación de calidad ISO 9001: 2008.

• Premio “European Seal of Excellence in Multimedia 2009”, otorgado por el Foro Europeo. Reconoce la efectividad y la innovación de sus soluciones de realidad virtual.


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• Sello Escuela 2.0, otorgado por el Ministerio de Educación. Reconoce su com-promiso y su vinculación con el desarrollo y la mejora de la calidad educativa a través de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

• Premio FICOD en el V Foro Internacional de Contenidos Digitales, por el pro-yecto VirtualRET (una plataforma para el tratamiento de fobias), como mejor Proyecto de Servicios al Ciudadano.

• Sello del Acelerador de Empresas de Innobasque, Agencia Vasca de la Innova-ción, que le certifica como empresa de alto potencial de desarrollo.

• Premio por su aportación dentro del proyecto europeo Metaverse1 (Setting Global Standards among Real and Virtual Worlds), financiado por el ITEA 2 Program, que suministra un marco global normalizado que permite la interope-rabilidad entre los mundos virtuales y el mundo real.

La pregunta que nos formulamos es ¿cuál es la esencia de este proyecto empresarial? ¿A qué se deben estos reconocimientos de los clientes al confiar en Virtualware como proveedor y de estos organismos que han decidido premiarle? Veamos a continuación algunas claves esenciales.

El proyecto Conectando: personas, ideas, experiencias y redes

A comienzos del año 2010 Virtualware puso en marcha un proceso de desarrollo orga-nizacional partiendo de la siguiente reflexión: “Virtualware es una organización de per-sonas”:

• Alerta de las últimas necesidades y tendencias.

• Con apuestas innovadoras y a medida.

• Enredadas con otras personas, profesionales y organizaciones.

• En continuo aprendizaje, experimentación e in-novación.


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La dirección tenía la percepción de que la principal área de mejora de la organización estaba relacionada con las conexiones entre las personas, esto es, con cómo conse-guir que la información y el saber de estas pudieran circular mejor, para convertirse así en patrimonio de una organización “inteligente”. De ahí surgió el nombre del proyecto: Conectando. Conectando las personas de la organización, sus proyectos y los colabo-radores, pero también con otros stakeholders o partícipes sociales, como los clientes, los proveedores, la sociedad o los centros de innovación.

Los objetivos planteados al inicio de este proyecto fueron los siguientes:

• Crear canales de comunicación entre las personas de la organización, los dife-rentes niveles de responsabilidad, los procesos y los departamentos.

• Escuchar a los clientes, sus necesidades, sus opiniones, su percepción de los productos y su valoración durante el proceso de construcción de estos.

• Optimizar la red y tejer más relaciones con otros profesionales y organizacio-nes, compartiendo saber y necesidades con vistas al desarrollo de proyectos en colaboración.

• Incluir nuevas dinámicas que reforzaran y complementaran el proceso de crea-ción, diseño e innovación (dando un lugar importante al pensamiento lateral y a la creatividad).

• Implicar y “empoderar” a personas con responsabilidad en la dinamización de los procesos, la toma de decisio-nes, la optimización del proceso productivo, el acompañamiento a las necesidades personales y el futuro de la organización.

Conectando consistió, por tanto, en un proyecto abierto a las aportaciones de todas las personas de la organización, abierto a conocer las necesidades de las personas, su saber, su sentir y sus intui-ciones.

A comienzos del año 2010 Virtualware puso en marcha un proceso de desarrollo organizacional partiendo de la siguiente reflexión: “Virtualware es una organización de personas”


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Por eso, dentro del ámbito del proyecto, estos tres últimos años se han llevado a cabo actividades y tareas de muy distinta naturaleza: reuniones abiertas, estudios de clima laboral, proyectos de desarrollo personal con entrevistas individuales (planes de desa-rrollo profesional, en adelante PDP), sistematización de experiencias, acciones de co-municación interna (como primer paso, habilitando herramientas 2.0), jornadas de in-novación con clientes, jornadas abiertas con amigos y familiares, actividades de coworking, jornadas de reflexión estratégica, etc.

En palabras de la propia organización, esta propuesta de trabajo “ha funcionado como una bola de nieve: comenzamos por temas sencillos y estos nos llevan a otros, siempre en equilibrio, complejo, entre energías, necesidades, prioridades, ritmos...”. Comence-mos la historia por el principio...

Origen y desarrollo del proyecto

Durante sus primeros años, Virtualware era una empresa en la que tres emprendedores hacían todo tipo de tareas. En 2009 se decide trabajar en la profesionalización de la organización y se incorpora a ella un gerente, Asier Extremo.

En ese momento, el análisis de la encuesta de clima laboral pone de manifiesto un problema de comunicación: los trabajadores de Virtualware no conocían los proyectos, ya que los tres socios tiraban del negocio y el resto tenía una actitud reactiva. La lectu-ra parece clara: una empresa pequeña que quiere crecer requiere la aportación de to-dos, que solo es posible ¡si existe comu-nicación y conocimiento compartido!

También el mundo externo a la empresa desempeña un papel relevante para ese crecimiento: los pocos trabajadores de Virtualware frente a los muchos de una empresa grande tal vez no puedan gene-rar una ventaja competitiva, pero esos pocos, “conectados con el mundo”, sí que pueden convertirse en una fuerte competencia para cualquier otra compa-ñía del sector.

Conectando consistió en un proyecto abierto a las aportaciones de todas las personas de la organización, abierto a conocer las necesidades de las personas, su saber, su sentir y sus intuiciones


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La gerencia tiene, además, otra preocupación, una necesidad relacionada con la reten-ción del talento. Nos encontramos ante una pyme pequeña, con pocos recursos, y que, por tanto, no puede competir con otras grandes empresas en cuanto al salario. La edad media de la platilla es baja, de ahí que a corto plazo las exigencias respecto al nivel salarial no sean altas, pero, en el futuro, esto puede suponer un problema. Sin embargo, la gerencia es consciente de que puede existir un apego a la empresa más allá del salario, de que puede ofrecer a los trabajadores algo distinto y que los motive e ilusione para seguir en ella.

Al hilo de estas reflexiones, que ponen de manifiesto la idoneidad de profesionalizar tam-bién la gestión de personas (que antes la llevaban a cabo los socios), se invita a un consul-tor externo, Asier Gallastegui, a visitar la empresa y él, sin tener claro el proyecto, la visita.

De la confluencia de estos tres factores nace el proyecto Conectando, que busca la conexión interna y la conexión con el exterior.

Fases del proyecto

La primera fase del proyecto Conectando duró un año y medio.

Inicialmente se realizó un trabajo de habilitar herramientas de comunicación 2.0, con el objetivo de estar al día y poder lanzar y recibir información de manera continua y simul-tánea. En concreto, partiendo de la observación y el análisis de la comunicación interna y con otros agentes, se llevaron a cabo las siguientes acciones:

• Se relanzó la página web.

• Se replanteó el blog de la empresa como una historia colectiva.

• Se creó un perfil de Virtualware en distintas redes sociales, para poder comu-nicarse con el exterior, pero también para poder recibir información, y se logró un grado de actualización e interacción muy alto. Facebook y Twitter se convir-tieron en su observatorio de entorno y se hizo una muy buena gestión de los seguidores y de a quién había que seguir.

• Se creó un foro interno con diferentes apartados, en el que la gente podía com-partir cosas, desde una noticia o el lanzamiento de un producto hasta un chis-


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te. Como el foro tiene distintos apartados, en él cabe de todo: en el foro se convocan reuniones y se discuten temas formales o técnicos, pero también se tratan temas informales. Este foro funcionó muy bien desde el momento de su apertura y a él se unen todas las nuevas incorporaciones del equipo.

Además, se realizaron las siguientes tareas relacionadas con la comunicación:

• Se reubicó la información dentro de la organización, tratando de hacerla más accesible (y se organizó el servidor con una propuesta consensuada).

• De manera conjunta, se debatió el tema de la comunicación interna (con diná-micas convocadas por e-mail y facilitadas por el consultor externo) y se detec-tó que los trabajadores percibían una desconexión entre el área comercial y la de producción. Por ello, se revisaron todos los procesos implicados en el de-sarrollo de un producto, para intentar mejorar los puntos relacionados con la comunicación (uso de documentos asociados a los hitos de los proyectos, encuentros entre los distintos departamentos, etc.).

• También se llevó a cabo una sesión de apertura del proyecto, para generar equipo.

El siguiente paso clave, sugerido por el consultor, fue la decisión de elaborar un plan estratégico 2010-2013, entre todas las personas de la organización.

Se llevó a cabo una jornada de reflexión, en la que las personas hablaron de qué opi-naban de Virtualware, cómo veían a la empresa y a ellas mismas en el futuro (a tres años), etc. La idea era construir entre to-dos el futuro: hacia dónde se quiere ir, cuáles son los puntos fuertes, cuáles los débiles...

Previamente, a través del foro, se habían redefinido la misión, la visión y los valores de la compañía (se compendiaron todas las aportaciones, con lo que se genera-ron una misión, una visión y unos valores compartidos).


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A la jornada de reflexión estratégica la siguió otra en la que se analizaron los post-its y las ideas que había surgido del brainstorming. Después, la dirección mantuvo una re-unión para definir el plan, que en un último paso se devolvió al equipo en una asamblea6 (octubre de 2010), con la inclusión de lo que entre todos se había generado.

Un último bloque de tareas estuvo relacionado con la innovación. En ese sentido, se diseñó el proceso de innovación en la organización, se organizaron distintas jornadas de puertas abiertas (con familias, para presentar los proyectos en las distintas áreas; con proveedores y clientes en distintas áreas geográficas; etc.) y se desarrolló un proyecto de coworking con la Universi-dad de Deusto.

Por último, por requerimiento del propio equipo, se lanzó un Plan de Desarrollo Profesional de las personas (PDP), con la definición y revisión de los objetivos, el establecimiento de bonus (entre un 5 % y un 25 % de variable, según el puesto), etc. Estos planes son cada vez más de-mandados por los trabajadores (en el año 2010 se inició la experiencia con un peque-ño grupo y en 2011 con todos; en la actualidad, Virtualware tiene 18 PDP definidos, para todas las personas que llevan al menos un año en la empresa). Cada persona establece los objetivos con su responsable y, en todo caso, se intenta que los objeti-vos profesionales (por ejemplo, las inquietudes de formación en temas tecnológicos) estén alineados con los de la organización. Este es un tema vivo y que no es sencillo de manejar, ya que nos encontramos ante una organización que cambia constante-mente.

Paralelamente, se hizo un cambio de oficinas, con la participación de todos: todos vieron el nuevo espacio y entre todos definieron cómo iba a ser, la disposición (están sentados por perfiles), la decoración, los colores... Incluso fueron los propios trabaja-dores quienes se encargaron de adquirir el mobiliario (con un presupuesto definido por cada zona de las oficinas) y quienes quisieron, de manera voluntaria, lo pintaron.

6 En ese momento también se decidió que se celebrarían cuatro asambleas al año.

El siguiente paso clave, sugerido por el consultor, fue la decisión de elaborar un plan estratégico 2010-2013, entre todas las personas de la organización


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En la oficina, decidieron que todas las superficies tenían que ser válidas para escribir, incluidas las ventanas. Las nuevas oficinas eran una oportunidad para “crear espacios”, más allá de los propios de trabajo (por ejemplo, se dedicó un espacio a mostrar los trabajos de los equipos, una showroom con una pantalla táctil, aplicaciones de realidad aumentada, estereoscopía, etc.).

En septiembre de 2010 se hizo una nueva encuesta de clima laboral y, de manera sor-prendente, los resultados fueron negativos: se había iniciado un recorrido y, lejos de generar satisfacción, había abierto el apetito de las personas por profundizar mucho más en ese recorrido. Los trabajadores solicitaban una mayor comunicación: a medida que se habían abierto los canales de comunicación, cada vez querían saber más y participar más. Durante la primera fase, el peso del proyecto había recaído sobre todo en la figura del gerente y en la del consultor. El resto de las personas recla-maron una participación más activa. Tam-bién salieron a la luz aspectos curiosos, como la preocupación por la sostenibili-dad o por el impacto medioambiental.

Por otro lado, se constató que los tres primeros objetivos del proyecto (crear ca-nales de comunicación, escuchar a los clientes, y optimizar la red y tener más re-laciones) se habían alcanzado casi total-mente, mientras que en los dos últimos (incluir nuevas dinámicas que refuercen y

En septiembre de 2010 se hizo una nueva encuesta de clima laboral y, de manera sorprendente, los resultados fueron negativos: se había iniciado un recorrido y, lejos de generar satisfacción, había abierto el apetito de las personas por profundizar mucho más en ese recorrido


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complementen el proceso de creación e implicar y empoderar a las personas) aún quedaban bastantes pasos por dar.

El análisis de todos estos resultados y la necesidad de darles respuesta llevaron a reconducir el proyecto y a poner en mar-cha lo que se denominó Conectando 2.0.

Así, a comienzos de 2011 comienza una nueva fase, que busca conectar aun más los saberes y las redes dentro de la orga-nización. Fruto de la lectura crítica de la encuesta de clima y en contraste con la asamblea de trabajadores (ya que se les que-ría preguntar qué querían hacer para poder canalizar sus inquietudes) propusieron cinco líneas de trabajo con cinco grupos autogestionados: Dirección/Liderazgo, For-mación, Innovación (que, al no tener gente apuntada, posteriormente pasa a vincular-se con Proyectos Propios), Medio Ambiente y Proyectos Propios. De los cinco grupos, sobre todo son dos los que a día de hoy están funcionando: Sostenibilidad y Proyec-tos Propios.

Sostenibilidad (Virtual Green)

Es una iniciativa para conectar la empresa con el lado “más verde” y gestionar su rela-ción con el medio ambiente en pequeñas acciones internas (se colocaron papeleras de reciclaje, se trabajaron temas de igualdad con la idea de obtener una certificación en temas de género, se organizaron dinámicas para implantar la metodología de las 5 “S”, se desarrollaron muchos productos en el ámbito de la educación para el medio am-biente, etc.). Algunas de estas acciones, como el desarrollo de productos o la gestión de la igualdad, también tienen un impacto de cara al exterior.

Proyectos Propios (PP)

Proyectos Propios permite que la gente pueda expresar inquietudes e involucrarse en los proyectos que querría desarrollar. Es el grupo que más afecta a día de hoy a la or-ganización, ya que de ahí han salido ideas que generan negocio (proyectos nuevos, productos nuevos...). Por ejemplo, se va a intentar patentar uno de los productos sur-

La base para que un proyecto de estas características funcione es, sin duda, la implicación de los socios o de la dirección general, pero también se requiere la implicación de todos los miembros de la organización


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gidos como PP, mientras que otro ha recibido una subvención del Ministerio de Cultura. Se han generado 70.000 euros con proyectos que, si dan lugar a desarrollos, pueden generar claramente negocio.

Lo primero que se necesitó fue definir el propio concepto de “proyecto propio”. Si el proyecto es una propuesta de la dirección, por mucho que no esté en el centro de la cadena de producción, no es considerado un proyecto propio. Los proyectos propios surgen de iniciativas “frontera”, no desde el centro, desde los objetivos estratégicos o desde los proyectos contratados. Además, pueden estar relacionados con cualquier área: producción, márketing, comercial...

Son proyectos piloto, iniciativas personales o grupales (del mestizaje de experiencias y especialidades surgen los proyectos fuertes), que en un momento determinado pue-den pasar a ser proyectos o ideas de la organización. Suponen así una forma de inno-vación propia de Virtualware.

No obstante, ningún proyecto de estas características es fácil de implantar en una or-ganización. En los siguientes apartados revisamos los aciertos y los problemas que han ido surgiendo.

Condiciones para el éxito del proyecto

La base para que un proyecto de estas características funcione es, sin duda, la implicación de los socios o de la direc-ción general. En enero-febrero de 2010 se presentó la propuesta del proyecto Conectando a los socios y ellos vieron clara la participación. Si no hubiera sido así, nada de lo ocurrido después habría sido posible, ya que no habrían existido los recursos, el tiempo ni la energía ne-cesarios. A lo largo del proceso, también se han realizado dinámicas con los so-cios para garantizar que estuvieran invo-lucrados.

En el caso concreto de Virtualware, existen además otros factores que han facilitado el desarrollo del proyecto: la orientación hacia las nuevas tecnologías y la información; la existencia de una estructura muy plana, que facilita la autonomía y la responsabilidad; y la flexibilidad, en cuanto a horarios, proyectos, etc.


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Sin embargo, también se requiere la implicación de todos los miembros de la organiza-ción. Eso se puede conseguir con el propio proyecto y las dinámicas que incluye, que hacen que la gente “se sienta organización” y se sienta parte de algo grande. Para generar implicación es asimismo clave confiar en la gente.

En el caso concreto de Virtualware, existen además otros factores que han facilitado el desarrollo del proyecto:

• La orientación hacia las nuevas tecnologías y la información. La organización cree en las nuevas tecnologías y en la relevancia de compartir la información (su gente no tiene problemas en compartirla). En esta empresa, a todo el que llega se le proporcionan el primer día medios para navegar, se le crea una cuen-ta de correo, se le pide que cree sus perfiles de Facebook y Twitter, que participe en el blog, etc.

• La existencia de una estructura muy plana, que facilita la autono-mía y la responsabilidad (y, por tanto, en la que no todo el mundo tiene por qué encajar).

• La flexibilidad (en cuanto a hora-rios, proyectos, etc.). Como ejem-plo, a día de hoy existe en la empresa un horario continuo de 7.30 a 15.30, que se decidió de manera conjunta tras el verano de 2011. Las personas conocen sus objetivos y esos objetivos les marcan el trabajo y la dedicación. El propio proyecto Conectando es un proyecto flexible: nació en un ámbito (la comunicación, la co-nectividad...) y, según se fue avanzando, ese ámbito se fue ampliando y fue ga-nando en dimensión. A día de hoy es un proyecto de gerencia y estrategia, es un proyecto de definición de cultura empresarial. Conectando ha estado siempre afectado y ha sido siempre incluido en el plan de gestión de Virtual ware.

En definitiva, el proyecto ha de ser de todos (el propio gerente percibe que a día de hoy es uno más y no el que tira del proyecto junto con el consultor) y ha de ser un proyecto vivo y abierto al contraste con todos los que forman la organización.

Uno de los aspectos que pueden fallar en la puesta en práctica de un proyecto de comunicación y participación es el impulso inicial; asimismo, la propia figura del consultor/facilitador es muy relevante


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Hoy en día, en la organización se habla de la “cultura Virtualware” y ya no genera risa. Incluso los propios clientes y los proveedores son capaces de reconocer los rasgos de esa cultura y se están empapando de ella. No obstante, para lograrlo, todos han de tener claro si se encuentran en una organización “de personas” o “de contabilidad”. La elección de Virtualware es claramente la primera.

Aspectos que pueden paralizar el proyecto

Uno de los aspectos que pueden fallar en la puesta en práctica de un proyecto de co-municación y participación es el impulso inicial. En un primer momento puede haber escepticismo y reticencia por parte del equipo. En el caso de Virtualware, para la gente era algo nuevo el hecho de juntarse todos, el que estuvieran presentes los propios socios como trabajadores de la empresa... Incluso, para algunos las dinámicas y las reuniones se hacían largas. En esos momentos, la implicación a largo plazo de los so-cios y/o la dirección y del consultor es muy importante.

De hecho, la propia figura del consultor/facilitador también es muy relevante. En los primeros pasos del proyecto, tuvo que tirar de él y estar presente (en este caso, cada 15 días) para que funcionara. Debe ser una persona que crea en el proyecto y que maneje distintas técnicas y herramientas (en este proyecto, por ejemplo, el consultor no solo hizo de facilitador y llevó a cabo dinámicas, sino que también realizó procesos de coaching con distintos miembros del equipo). Y debe ser alguien que conozca bien la empresa, pero que a la vez sea capaz de tomar distancia de ella (si el consultor se impregna demasiado de la cultura de la organización, deja de poder aportar una visión fresca y diferente).

Según va avanzando el proyecto, pueden aparecer otros problemas. Uno puede ser la falta de flexibilidad, ya que este tipo de proyectos, como ya se ha comentado anteriormente, han de ser proyectos vi-vos, que evolucionen, que crezcan y se desarrollen. Es normal que se atraviesen momentos de crisis y que en momentos puntuales aparezca el caos.

Según va avanzando el proyecto, pueden aparecer otros problemas: uno de ellos puede ser la falta de flexibilidad, ya que este tipo de proyectos han de ser proyectos vivos, que evolucionen, que crezcan y se desarrollen


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Otro problema que puede aparecer en el caso de Virtualware es que la propia empresa deje de ser transparente, que deje de ser formal respecto a los compromisos adquiri-dos para con su gente.

Por último, respecto a los grupos autogestionados de trabajo, ha surgido una dificultad relacionada con la tensión (importante) entre el tiempo invertido en los proyectos que están en cartera (con plazos y clientes concretos) y estas iniciativas, ya que, además, en ningún caso estas pueden plantearse como ejercicios/actividades en el tiempo libre de las personas. Por eso se vio la importancia de monitorizar bien los grupos de traba-jo y el tiempo que se les dedica. En la práctica, se les dedica el tiempo que se puede. La asistencia a las reuniones es voluntaria, pero el que siempre está es el consultor (que es quien dinamiza; todos los miércoles tiene reunión, con el grupo de Sostenibilidad cada 15 días y con el de Proyectos Propios también cada 15 días).


Para Virtualware, tal como se ha señalado en el apartado anterior, la figura del consul-tor/facilitador ha sido determinante para el desarrollo y el éxito del proyecto. Conside-ran la dinamización externa algo imprescindible.

Para ellos, además de lo ya indicado, esta persona ha de tener las siguientes caracte-rísticas: debe ser de confianza, debe creer en su propia capacidad para aportar, debe ser alguien en el que crean los socios y/o la dirección general, y debe implicarse (no se trata de visitar la empresa y hacer un documento resumen de 200 páginas, sino de trabajar con todo el equipo para su desarrollo).

Virtualware considera que el mérito del consultor ha sido que tenía clara la idea de qué es una “empresa abierta” y que se comunica internamente y con el exterior (su misma existencia supone también una apertura al exterior y a lo que pasa fuera de la organi-zación). Los socios vendían que era una empresa innovadora y el consultor los animó a que realmente fueran innovadores en todo. Se sabía que eran distintos y este proyec-to debía apoyar esa singularidad.

La figura del consultor ha sido tan importante que en estos momentos no se plantean que desaparezca (salvo en el caso poco probable de que la dirección o los socios dejen de apostar por el proyecto y no quieran que evolucione). En una empresa de mayor


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tamaño puede existir un perfil que de manera interna desempeñe ese papel, pero en el caso de Virtualware ven claro que esta figura ha de ser externa (en sus propias pala-bras, “eso supone reservarte un presupuesto y contar con ello”).

Cambios en la organización fruto del proyecto Conectando

La tabla 1 recoge los principales cambios que se han producido en Virtualware en dife-rentes dimensiones relacionadas con la participación, como consecuencia del proyec-to Conectando.


Participación y capacidad de decisión

• En el día a día de la organización hay mucha autonomía y también hay gente concreta (responsables) que toma las decisiones (ya que no es lo mismo “participación” que “decisión”).

• Con relación a la toma de decisiones, a día de hoy se escucha al equipo y se tienen en cuenta sus opiniones. En la encuesta de clima, por ejemplo, se pregunta sobre la dirección de la empresa, sobre las decisiones que se toman, etc. y todas las cuestiones se evalúan de 4 a 5.

• La capacidad de decisión de las personas ha ido de menos a más a lo largo del desarrollo del proyecto.

• La organización es ahora más dinámica y participativa. no aportan una o dos personas, sino que aportan todos.

Participación en los beneficios y en el capital social

• Hay participación en los beneficios (los bonus ya mencionados) y, en el caso de los perfiles altos, también en el capital social.

Organización del trabajo y gestión de los equipos

• Gracias al proyecto se ha ido modificando la organización, lo que ha afectado al trabajo del día a día.

• Las personas se sienten mucho más reconocidas, lo cual es un avance importante.

• Además, las personas pueden desarrollar sus inquietudes a través de los proyectos propios.

Tabla 1Cambios producidos en Virtualware como consecuencia del proyecto Conectando

(Continúa)


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Tabla 1Cambios producidos en Virtualware como consecuencia del proyecto Conectando (continuación)

Confluencia entre los intereses de las personas y los de la organización

• Se ha ido dando una mayor confluencia entre los intereses profesionales y los personales, y entre todos ellos y los de la organización.

• Ahora, cuando una persona se incorpora a Virtualware (suele hacerlo en prácticas), lo primero que se hace es observar si le gusta lo que la empresa hace o no (salvo en los perfiles más altos, como director comercial o director de operaciones, que ya tienen experiencia porque vienen de otras organizaciones).

Gestión de los conflictos • En la organización se intenta abordar los conflictos lo antes posible y, si hace falta, con ayuda externa (ha habido conflictos entre los socios, por ejemplo, y el consultor externo ha llevado a cabo sesiones específicas con ellos).

• La dirección sabe que siempre va a haber conflictos entre las personas y hay que abordarlos. La clave es no mirar para otro lado.

Innovación y competitividad • El proyecto ha dado a la organización nuevas oportunidades de negocio. no se trata solo de un coste, sino que aporta muchas cosas positivas.

• Estos proyectos no se pueden hacer por hacer; solo se han de hacer si crees en ellos. Virtualware ha logrado que, a pesar de no ser la idea inicial, haya habido incluso nuevas oportunidades de negocio.

• Con relación a la crisis y la competitividad, el proyecto ha permitido a Virtualware estar más preparada ante los cambios. Al hacerse más flexibles, si unos proyectos no funcionan, cuentan con otros: en un principio, la empresa hacía mucha visualización de construcciones, para ferias, exposiciones, constructoras, dragados... y comenzaron a meterse en otras áreas, como patrimonio o cultura, lo que ha sido clave para sobrevivir; aun reconociendo que la diversificación es complicada, opinan que les ha salvado.



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Conclusiones

Conectando ha sido un proyecto transversal e innovador, que ha afectado a todas las áreas de la empresa y que buscaba la mejora de la competitividad de la empresa a través de los siguientes puntos:

• Implantación de una comunicación interna y externa basada en herramien - tas 2.0.

• Colaboración, como clave para el desarrollo del trabajo de la empresa aprove-chando posibles sinergias con otras personas, entidades y/o empresas.

• Innovación abierta e intraaprendizaje, como motor de crecimiento de la empre-sa, centrado en las personas y el entorno social.

A fecha de hoy, el cumplimiento de los objetivos planteados en el momento inicial es valorado por la empresa tal como aparece en la tabla 2.

Objetivos Grado de cumplimiento

1. Crear canales de comunicación entre las personas de la organización

100 %

2. Escuchar a nuestros clientes 90 %

3. Optimizar nuestra red y tejer más relaciones 95 %

4. Incluir nuevas dinámicas que refuercen y complementen nuestro proceso de creación

100 %

5. Implicar y empoderar a las personas 95 %

Tabla 2Grado de cumplimiento de los objetivos

Un caso de éxito, por tanto, en una pequeña empresa, que le ha permitido crecer y seguir compitiendo en un entorno cambiante y retador. Una actitud directiva abierta a la escucha y al aprendizaje, entrenada en no enjuiciar a las personas y en no devolver una crítica destructiva ante una mala puntuación. Una forma de crear proyecto confian-do en las capacidades de las personas con las que se cuenta, abierta al mundo para escuchar las oportunidades y convencida de que el éxito, al final, es mucho más que una simple cuenta de resultados.


102


Walter Pack7 es una empresa especializada en el diseño y la fabricación de piezas de plástico termoconformadas para el sector de la automoción y su industria auxiliar, línea blanca, ocio y deporte e industria en general. La búsqueda constante de nuevas tec-nologías ha permitido diversificar la actividad principal de termoconformado (que ofrece diferentes ventajas frente a otros métodos, como un coste menor de moldes y utillajes, una mayor rapidez de respuesta en prototipos y series, la elaboración de grandes pie-zas con una baja inversión en moldes y una gran diversidad de materiales, diseños y acabados superficiales) complementándola con otras líneas de fabricación.

Desde su fundación, en 1992, la empresa comenzó a crecer rápidamente y en 2004 era ya un proyecto consolidado. En 2006 se puso en marcha una fábrica en la India. La empresa iba bien; sin embargo, mirando hacia delante, Miguel Bernar, accionista mayoritario y director gerente, empezaba a percibir un gran problema: a medida que los retos eran más fuertes, se notaba una disociación entre los intereses de las per-sonas que trabajan en Walter Pack y los de la propiedad. En ese momento había cincuenta personas en la empresa, una forma de dirección muy personalizada, en la que todo giraba alrededor de una persona que, precisamente por su marcado perfil emprendedor, tiraba de todo y asumía todas las decisiones. Miguel conocía el mode-lo de Koldo Saratxaga porque Irizar era y es uno de sus clientes, así que decidió contactar con él con el fin de plantearle la posibilidad de utilizar ese mismo modelo en Walter Pack.

Walter Pack

7 La información del caso ha sido extraída de la documentación escrita proporcionada por la empresa y de una entrevista llevada a cabo con Lorea Azcona, miembro del equipo de pilotaje de Walter Pack, el 18 de enero de 2012. Asimismo, se ha consultado el libro Dinámicas de ges-tión basadas en personas, publicado por Innobasque en 2010, y las páginas web walterpack.com, gbe-ner.org y nergroup.org.


103

Tras varias conversaciones, decidieron intentarlo, si bien la condición impuesta por Koldo para ello era bastante tajante: Miguel tenía que aceptar “desaparecer” de la em-presa una temporada para facilitar la puesta en marcha del proyecto.

El proyecto de transformación

El proyecto en Walter Pack se inicia el 5 de febrero de 2007 con la presentación, en una asamblea de todas las personas trabajadoras de la empresa, por parte de Koldo Sara-txaga (conocedor y creador del modelo) de las ideas que formarán la base del cambio organizacional para un Nuevo Estilo de Relaciones (NER). Estas ideas pueden verse en la figura 14.

Figura 14Modelo de relaciones

Proyecto basado en las personas

Clientes y proveedores integrados

Perspectiva de futuro

Equipos autogestionados (caos organizado)

Experiencia compartida

(conocimiento)

Orgullo de pertenencia

Continua sensación de siembra

un proyecto en común = un éxito

compartidoComunicaciónLibertad

responsabilidad

Permanente innovación (I)

Evolución• Física• Mental• EmocionalTransparencia,

confianza y generosidadOfrecer

oportunidadesno control

Cometer errores

Conceptos económicos compartidos

Un Nuevo Estilo de Relaciones

Fuente: GBE-nEr.


104

Era la primera vez que se reunían todos desde la creación de la empresa. Estaban sorprendidos: las cosas iban bien, entonces ¿qué significaba aquello? Tras la exposi-ción de las ideas, todas las personas de Walter Pack procedieron a votar su compro-miso con el proyecto, que se llegó a aprobar por mayoría (52 votos afirmativos, 1 abstención y 1 voto negativo).

Al día siguiente de la aprobación del proyecto Walter Pack se llevan a cabo las siguien-tes acciones:

• Se pone en común la realidad del momento.

• Se realiza un análisis del mapa salarial.

• Se crean los equipos, que eligen sus líderes y sus retos.

• Se crea el proceso Equipo Línea Cliente.

Los avances del primer mes se exponen a todas las personas de Walter Pack en una asamblea extraordinaria celebrada el 8 de marzo de 2007. Igualmente, se expone a todas las personas el nuevo proceso Equipo Línea Cliente, en el que todos se compro-meten con lo siguiente:

• El servicio al cliente.

• La eficiencia del proyecto.

• La calidad en todo lo que se hace.

En la figura 15 se describen los equipos y las personas que conforman el proceso Equi-po Línea Cliente.

Asimismo, se explican los criterios salariales del Nuevo Sistema de Retribución. El sa-lario se compone de una retribución fija y una retribución según los resultados. Se realiza una simplificación de las tablas salariales (se pasa de 19 niveles a 5) y se produ-ce la revisión de los salarios, que supone elevarlos una media del 17 %.

Junto con la revisión de salarios se acordó un reparto de beneficios consistente en el 30 % de todos los beneficios superiores a la media de los últimos cuatro años, lo que permitió repartir beneficios desde el primer año. El acuerdo lleva consigo una rebaja del sueldo en caso de pérdidas. Evidentemente, esto exigía total transparencia, pero resultó sencillo.


105

En el último trimestre de 2008, los resultados establecidos como objetivo en el Plan de Ideas y Objetivos (PIO) empezaron a desmoronarse y comienza a sentirse la crisis, con la anulación de pedidos, etc. En la asamblea general que se realiza en diciembre de 2008 se plasmaron todos los peligros que existían a lo largo de 2009 y se proponen una serie de medidas para tratar de paliar sus efectos: se decidió no realizar el reparto de beneficios obtenidos y guardarlos en un fondo común para futuros problemas; asi-mismo, otras medidas son congelar el sueldo o no contratar a las personas que están en período de prueba (pero siempre con el compromiso de dar vuelta atrás a esta si-tuación en cuanto las condiciones lo permitan).

Además, tras un análisis de la cuenta de resultados mensual, se detectan partidas susceptibles de mejora: los gastos internos, las pérdidas por defectivo y los gastos por pérdida de horas de máquina por mantenimiento de las máquinas. Se crean así dos

Figura 15Proceso Equipo Línea Cliente

Servicios TecnológicosLander, Adrián, Santos,

Andoni, unai, Gorka e Iñaki

Servicios TecnológicosOficina técnica

CalidadProcesos

MantenimientoInnovación

de productosutillaje

Relaciones con los Clientes (ESC)

• Automoción• Telene y TCI

Relaciones con los Proveedores

Planificación semanalMiriam

Equipos Línea Caliente (ELC)• Automoción

• Telene• Termoconformado I.

Alberto

Tres equipos• ELC A• ELC T• ELC C

Irene y Gloria

Dos equiposMikel E. GloriaLorea LanderGorka Adrián

Dos equiposESC A ESC TItxasne LoreaAmaia MaríaLorea Miguel

Apoyos• Económicos• Financieros

Cliente

ERC

Fuente: Walter Pack.


106

equipos de ahorro: uno intenta renegociar los precios, analizar las formas de trabajo con los proveedores y fomentar una nueva forma de trabajo, mientras que el otro reali-za un estudio de defectivo interno y ataca todos los procesos que por un histórico se han realizado siempre de una forma determinada, pero que siempre son mejorables.

Para que estos dos equipos puedan dar de sí en todos los aspectos posibles, se les ofreció quedarse exentos de su trabajo durante dos días a la semana, es decir, 16 ho-ras semanales, con el fin de que las dedicaran exclusivamente a analizar todas las mejoras posibles para conseguir ahorros sustanciales.

Aparte de estos dos equipos, los tres Equipos de Línea Cliente (ELC) siguen adelante, pero se piensa que ya ha pasado suficiente tiempo como para darles más margen de maniobra y que deben responsabilizarse lo máximo posible de su trabajo. Hasta el año 2008, el área de Planificación les pasaba la tabla de lo planificado para las siguientes semanas y diariamente se realizaba una reunión para analizar si todo lo planificado seguía su curso y verificar si todo se terminaría a tiempo.

Se piensa que todos se van acoplando al Nuevo Estilo de Relaciones y se da un paso más para que se sientan parte de este gran equipo y sepan que tienen voz y voto en todas las decisiones que se toman en Walter Pack. Así, durante 2009 se cambia la forma de trabajo. A partir de entonces, se les pasa un listado con un posible plantea-miento de los pedidos que hay que servir en las próximas semanas. Ellos se reúnen con los datos que les pasa Planificación, analizan la forma de realizar estos pedidos y, sa-biendo las fechas en las que hay que suministrarlos, ellos deciden las fechas en las que realizarán cada una de las piezas, y, sobre todo, se comprometen con el resto de las personas en las fechas de entrega de los pedidos, sabiendo de antemano que lo más importante para todos es satisfacer al cliente en todo lo que sea posible.

A finales de 2010 se propone profundizar en el modelo mediante el fomento de la participación de los ELC en las nuevas ofertas. Hasta entonces, los ESC (Equi-pos de Satisfacción de Clientes), con el asesoramiento de Servicios Tecnológi-cos, eran los responsables de analizar

Junto con la revisión de salarios se acordó un reparto de beneficios consistente en el 30 % de todos los beneficios superiores a la media de los últimos cuatro años


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cada una de las nuevas solicitudes de oferta y determinar los precios para el cliente, pero, a partir de este año, en las ofertas más ambiciosas se pedirá la valoración de los ELC para verificar si son correctos los tiempos de máquina que se han marcado.

Aspectos que deben considerarse para lograr el éxito

El compromiso inicial asumido por la propiedad en la implantación del proyecto es im-portantísimo, puesto que los equipos de trabajo creados en los que participarán todas las personas de la compañía establecerán unos objetivos concretos que se establecen periódicamente en el PIO. En este plan se establecen las distintas actuaciones que deberán realizar durante el próximo año y que han sido aprobadas por todos los traba-jadores de la compañía.

Con la aceptación de este Nuevo Estilo de Relaciones, la propiedad acepta que se elimine la estructura jerárquica de la compañía, se compromete a cumplir el PIO y asu-me una participación activa en los equipos de trabajo, participando de la misma mane-ra que el resto de las personas que componen el proyecto.

Evidentemente, tras este primer paso, la clave fundamental en torno a la cual gira todo el modelo es la confianza en las personas, demostrada a través de la transparencia informativa y la coherencia mediante los hechos. El proyecto consigue que las perso-nas se sientan útiles, lo cual es un elemento fundamental para sobrellevar las primeras fases del proyecto.

Entender esta nueva forma de trabajar parece fácil, pero ponerla en marcha es muy complicado. Supone dar vuelta a la organización y crear un desorden organizado. Con-seguir y premiar la implicación de la gente facilita la aparición de conflictos, pero la re-solución de estos ya no se lleva a cabo por mandato, sino por convencimiento, y el diálogo se convierte en la mejor herramienta para ello.

Además, el éxito del proyecto pasa por considerar un sinfín de aspectos; entre ellos, los siguientes:

• Lograr que la gente esté preocupada por el compromiso con el cliente.

• La gente crece porque toma decisiones.


108

• Nadie es imprescindible.

• Hacer que la gente haga tareas distintas, no algo repetitivo. Esto lleva a pensar en otras cosas. Impulsar la polivalencia y las actividades nuevas.

• Mucho contacto con la gente.

• El modelo hace que la gente buena se dé a conocer.


El proyecto desarrollado en Walter Pack ha estado pilotado por el equipo de la consul-tora K2K Emocionando, liderada por Koldo Saratxaga.

En el inicio, su papel fue fundamental en la medida en que fue capaz de hacer ver al entonces director gerente su papel en el proceso de cambio.

La primera condición impuesta por Koldo fue la sustitución de Miguel Bernar al frente de la empresa con el fin de romper la dinámica anterior de una dirección basada en una persona que es, al mismo tiempo, fundador, dueño y gerente y por la que tienen que pasar todas las decisiones, con lo que impide que las personas asuman responsabili-dades y desarrollen su potencial. El planteamiento de que se centrara en la nueva planta de la India y aceptara que una nueva persona actuara como coordinador del proyecto Walter Pack requiere, sin duda, una gran capacidad de convicción.

La selección de un coordinador general es un paso clave del proceso. Tras comprobar que en el interior de la organización no había nadie que cumpliera el perfil necesario, Koldo in-corporó un coordinador general externo para la fase inicial, que sería sustituido por el defi-nitivo después de un año, y montó el nuevo equipo directivo que deberá poner en marcha los cambios hacia la nueva organización basada en equipos autogestionados.

Al cabo de un año, cuando llegó el momento de elegir un nuevo coordinador general, Koldo propuso a la asamblea que este fuera Miguel Bernar. Poco antes, Koldo había pedido a Miguel que se integrara como ESC para reforzar esta área, por lo que actual-mente es coordinador general y ESC; un Miguel Bernar con una actitud y una concep-ción nuevas respecto a la forma de conducir la empresa.


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Actualmente, su papel como referente permanece, acude a las reuniones de pilotaje una vez al mes y siempre es una figura de consulta considerada para temas especial-mente complejos.

Cambios en la organización

Los cambios producidos en Walter Pack fruto del proyecto son innumerables.

El proyecto ha modificado totalmente las estructuras organizativas de la compañía, tal como queda reflejado en la figura 16, implicando a todas las personas de la empresa en equipos de trabajo autogestionables.

Figura 16Organigrama dinámico

Colaboradores externos (CE)

Mundo global (MG)

Clientes/mercado (C/M)

Servicios Tecnológicos

(ST)

Personal directo (ELC)

Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC)

Otros servicios (OS)

Equipo de pilotaje (EP)

Equipos varios

OS

ESC

ELC

C/M

C/M

ST

MGMG

CE

Fuente: Walter Pack.


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Las decisiones importantes se toman en asamblea y el equipo de pilotaje, en el que hay representantes de todos los equipos y a cuyas reuniones puede acudir cualquier per-sona de la organización, es importante para dar continuidad al trabajo.

La organización del trabajo gira en torno a las reuniones de planificación. Estas se realizan los viernes y se trabaja con un preplanning que se discute en la reunión y sobre el que se estable-cen los compromisos de los equipos. Se trata de un compromiso con el cliente. Es un tema delicado y todo el mundo pone el máximo interés en que se cumpla. La gente está preocupa-da por sacar el trabajo cada día y esto impulsa las reuniones y el trabajo “de equipo”.

Además, toda la organización siente ahora más de cerca a los clientes. Las personas que establecen el primer contacto directo con los clientes son las de los Equipos de Satisfacción de Clientes (ESC), pero también se relacionan con los clientes las de Servicios Tecnológicos y, aunque menos, las de los Equipos Línea Cliente (ELC).

La filosofía seguida por los ESC es vivir al cliente dentro de la empresa, traer la visión del cliente y hacer que circule por la organización. Y, para ello, cuantas más personas estén en contacto directo con el cliente, más conocimiento se genera, ya que eso ayu-da a construir el sentido del trabajo.

Además los miembros de los ESC se hacen cargo del proceso completo: realizar las ofertas, introducir los pedidos, hacer el seguimiento para el cumplimiento de los plazos, responsabilizarse del cobro... De ese modo pueden dar al cliente una respuesta y un servicio completos.

En cada ESC, sus miembros se reparten las tareas y las responsabilidades, que ade-más suelen ir rotando. Diariamente se hace el seguimiento de la planificación, semanal-mente los miembros se reúnen para analizar las incidencias y mensualmente preparan la reunión del equipo de pilotaje. Para las ofertas importantes cuentan con el apoyo del servicio técnico. Presentan el plan de ventas para el año siguiente, el plan de inversiones, etc.

La selección de las personas para estos equipos se basa en dar oportunidades (la primera opción para cualquier trabajo es

Las decisiones importantes se toman en asamblea y el equipo de pilotaje es importante para dar continuidad al trabajo


111

siempre gente de dentro), para lo cual hacen falta dos requisitos: confiar en las perso-nas y tener paciencia. Se trata de que las personas vayan creciendo, aprendiendo, asumiendo más responsabilidades, tejiendo más relaciones con los clientes y con otros equipos internos...

Además, Walter Pack utiliza los denominados “profesiogramas” para valorar a las per-sonas que se incorporan al proyecto. Tras un primer año en prácticas se decide la in-clusión o no de los nuevos candidatos de acuerdo con la valoración que hacen los propios compañeros basándose en la actividad, la calidad, la motivación, la polivalen-cia, la disponibilidad... De ser decidida por el equipo, la incorporación se realiza en forma de contrato indefinido.

En cuanto a las condiciones laborales, el cambio también ha sido muy importante: la fle-xibilidad y la posibilidad de conciliar son una realidad únicamente gestionada por los pro-pios equipos. El equipo ha de lograr el cumplimiento de los objetivos previamente acepta-dos y la fijación del horario, la gestión de las ausencias, etc. es su responsabilidad.

En palabras de Lorea Azcona, “gracias a este proyecto tenemos una tranquilidad en nuestra vida privada que no tendríamos de otro modo. Sabemos cuál es nuestro traba-jo y qué tenemos que hacer; además, trabajando en equipo hacemos las cosas con menos esfuerzo y mucho mejor”.

Conclusiones

El proyecto Nuevo Estilo de Relaciones se basa en las siguientes ideas:

• Proyecto basado en las personas, que permite una clara orientación al cliente.

• Equipos autogestionados con un criterio de caos autoorganizado, de tal mane-ra que se adquiere una experiencia compartida.

• Comunicación y libertad, que permiten que la información fluya de manera per-manente y se genere la cultura de la innovación en la empresa.

• Generación de oportunidades mediante la disposición de conceptos económi-cos compartidos que permiten el reconocimiento personal tanto por la aporta-


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ción individual como por la aportación al grupo y, consecuentemente, a la or-ganización.

Estas ideas permiten garantizar una perspectiva de futuro para la organización; un or-gullo de pertenencia a una organización, al ser partícipe de las decisiones tomadas; una sensación continua de siembra, que permite mirar hacia el futuro; una confianza en la organización y una seguridad para el futuro dada la transparencia en la gestión; y una capacidad de evolución física y mental. Todo ello, unido, da lugar a la posibilidad de luchar por el éxito compartido.

Además, a lo largo de los años Walter Pack ha ido formando parte de las distintas ini-ciativas surgidas en torno a este nuevo modelo de relaciones; entre ellas y de manera destacada, GBE-NER (Gizarte Berria Eraikitzen-Nuevo Estilo de Relaciones) y NER (Nuevo Estilo de Relaciones) Group.

Como GBE-NER (asociación sin ánimo de lucro constituida en octubre de 2009), aporta el 5 % de sus beneficios y el 2 % del tiempo de sus personas a la sociedad en forma de proyectos de cooperación educativos y de apoyo a emprendedores.

Como NER Group (asociación constituida en noviembre de 2010), comparte infor-mación, experiencias, sinergias y conocimientos, y aúna esfuerzos para mejorar, avan-zar, ser más eficiente y obtener mejores resultados (con proyectos compartidos, reubi-caciones voluntarias de personas y desarrollos tecnológicos comunes, entre otros aspectos, sus componentes han conseguido mantener el 97 % del empleo pese a un descenso de su actividad al 65 %) en el camino del profundo cambio cultural que inició en 2007.

Estas ideas permiten garantizar una perspectiva de futuro para la organización y un orgullo de pertenencia a una organización, al ser partícipe de las decisiones tomadas


113

Los procesos de cambio conducentes a lograr mayores grados de participación y nue-vas dinámicas de relación se dan en empresas de todos los tamaños, sectores (servi-cios sociales, automoción, tecnologías...) y formas jurídicas (fundación sin ánimo de lucro, sociedad anónima, pyme, cooperativa...).

Origen del cambio

Estos procesos de participación surgen por una mezcla de necesidad –en algunos casos, de urgencia– y de deseo que impulsa el cambio.

En algunas ocasiones, la necesidad viene impulsada desde fuera, por las exigencias de los mercados. Estos mercados o bien aprietan y cambian resultados positivos por pérdidas o bien ofrecen oportunidades de crecimiento a las que la empresa no puede renunciar. En ambos casos se requieren nuevas formas de organizarse y de relacionarse que minimicen el gasto de energía que suponen permanentes conflictos sin resolver o mal resueltos.

En otras situaciones, la necesidad surge internamente: una frecuente rotación en la cúpula directiva, la necesidad de retener el talento a todos los niveles, el desencanto o el cansancio añaden una inestabilidad adicional a la ya creada por la influencia del mer-cado exterior.

Finalmente, cabe añadir que un cambio inicial de la gerencia posibilita el comienzo del proceso de cambio. Y entendemos cambio de la gerencia desde una doble perspectiva:

• Relevo de las personas que ejercen dicho papel.

• Cambio interno de quienes ejercen la dirección, fruto de un proceso previo de transformación y desarrollo personal.

Conclusiones


114

Las palancas del cambio

Los pilares de los procesos de participación descritos en este libro se pueden resumir en diez (véase la figura 17):

1. Una necesidad compartida de cambio.

2. Un deseo de mirar al futuro.

3. La confianza en las personas.

4. La implicación de todos los miembros de la organización: si bien el compromi-so de la dirección es imprescindible, también lo es el de las demás personas de la organización. Al menos, es preciso que exista un grupo tractor suficiente.

5. La existencia de una estructura organizativa flexible y plana.

6. El empoderamiento de las personas y equipos y la autonomía en la toma de decisiones.

7. Adecuados sistemas de información y comunicación, que faciliten una mayor transparencia, principal motor de la confianza.

8. El reconocimiento del papel del consultor como agente de apoyo para el cambio.

FiGurA 17Las palancas del cambio

Sentir

• Necesidad de cambio

• Mirar al futuro• Confianza en las

personas

• Estructura organizativa

• Empoderamiento• Sistemas de

información y comunicación

• La retribución

Instrumentar

• La gerencia• El consultor • El grupo

Apoyar


115

9. El papel de la gerencia.

10. La modificación de las políticas retributivas.

En las siguientes líneas abundaremos en estas palancas, intentando ofrecer una visión interconectada entre ellas con el fin de convertir esta lista de palancas en un conjunto de nodos de una red de transformación.

Carácter del cambio

El cambio se basa en las personas y en la capacidad de unir confianza y perseverancia. La confianza debe sustituir al control y la dirección ha de ocuparse más de facilitar que de administrar. La perseverancia es necesaria para no desalentarse ante los cambios lentos –que incluirán avances y retrocesos– y ante los diferentes ritmos de las diferen-tes personas: “Cada una de las personas de la entidad somos las que tenemos que escribir el proceso de cambio”.

Esta perseverancia es importante dada la “sistemática” del cambio. Es claro que no estamos ante un camino lineal, sino que se va aprendiendo en el proceso y del proce-so. Como afirma una de las organizaciones participantes, “no sabíamos dónde nos metíamos y, si hubiéramos sabido lo que ahora sabemos, el proceso habría sido más rápido y fluido”.

En general, todo proceso de cambio desde un punto de vista organizativo tiene una secuencia parecida (véase la figura 18):

1. Sentir la necesidad de cambio.

2. Pedir ayuda exterior para arrancar y mantener el proyecto.

3. Muchas dosis de confianza y paciencia para cambiar las dinámicas de relación.

4. Un viaje no exento de dificultades.

5. La sensación, como indica alguno de los participantes, de un viaje sin retorno: se ha dejado crecer a las personas y la dirección paternalista ya no vale.


116

Además de esta secuencia, podemos encontrar varios elementos que son resultados tempranos del proceso y, al mismo tiempo, motores que lo alimentan e impulsan:

• El pasado no se percibe como una losa sobre el proceso. Se hace necesario “honrar el pasado que nos ha permitido llegar hasta aquí”, agradecer todo lo positivo que ha habido y comenzar una etapa de cooperación.

• Tiene lugar un cambio en la estructura organizativa que busca compartir la toma de decisiones con más facilidad.

• Se produce una modificación del sistema retributivo: se pasa a un modelo con un número más reducido de categorías salariales (coherente con el cambio de estructura), en función de la implicación en el proyecto, y se extiende la partici-pación en los beneficios.

• Se abren procesos de diálogo, de búsqueda de decisiones consensuadas, acordes al proceso de empoderamiento de las personas y de los equipos.

Figura 18El cambio: una secuencia temporal

Sentir la necesidad de cambio

Ayuda externa Confianza Viaje sin

retorno

Paciencia Viaje difícil


117

• Se inician procesos de formación que potencian las capacidades de las perso-nas y contribuyen a su empoderamiento.

• Se produce un refuerzo de los procesos y los canales de información y comu-nicación, en ocasiones no solo interna sino también con clientes y otros partí-cipes sociales, para mejorar la transparencia.

• Se genera inicialmente una sensación común de caos que finalmente se entien-de más como un “caos ordenado” derivado de romper las jerarquías, de dotar de flexibilidad a la empresa o de empezar a trabajar por proyectos.

• Y, finalmente, no podemos dejar de mencionar una emoción común a todos ellos: la satisfacción que se respira en la organización, la ilusión ante el futu-ro, el orgullo de pertenencia... “Ser dueños del propio destino para bien y para mal”.

El rol de la gerencia

Tal como se recoge en la figura 19, debemos distinguir dos momentos de tiempo: el arranque y la continuidad.

En el arranqueno obstruir

En la continuidad

Perfil adecuado

Figura 19El gerente en dos momentos


118

El arranque

En ocasiones la gerencia ha liderado el proceso, mientras que en otros casos se ha apartado de la primera línea para no obstaculizar el cambio.

Una gerencia recelosa inicialmente de compartir la información que maneja, el miedo al cambio y su papel futuro en la nueva organización fueron, en algunos casos, un obstáculo.

En aquellas ocasiones en las que no se produce una renovación de las personas del equipo directivo es claro que estas han vivido un proceso de transformación personal muy enriquecedor.

Es la personalidad del gerente la que marca la diferencia, pero en todos los casos el apoyo tractor de alguien externo ha resultado muy importante para el arranque.

La continuidad

Una vez que el que el proyecto tiene recorrido y la importancia del papel del consultor decae, la gerencia debe mostrar un perfil diferente, compartiendo protagonismo con el equipo.

Como se ha mostrado en uno de los casos, la adopción de un gerente con un estilo de dirección tradicional resulta un fracaso porque, una vez iniciado el proceso de partici-pación, las personas demandan seguir avanzando y no cabe la vuelta atrás.

El papel de la gerencia sigue siendo vital, pero ahora, si se quiere de manera un poco exagerada, “gerencia somos todos”.

El papel del consultor

El consultor, en estos procesos de impulso de la participación, hace de espejo, de im-pulsor, de guía y de compañero de viaje, tal como resumimos en la figura 20:

• Espejo, por cuanto posibilita que la organización “vea qué es lo que no funcio-na” y cuáles son sus necesidades: permite tomar conciencia de la situación de


119

la empresa, distinguiendo los síntomas del problema en sí, y ayuda a la geren-cia a reconocer su papel presente y futuro en el proceso.

• Impulsor, porque ayuda a romper las resistencias iniciales y a sacar a la organi-zación de su zona de confort, al tiempo que ofrece confianza en que el cambio es posible.

• Guía, porque tiene experiencia previa en procesos semejantes, aunque cada proceso sea distinto. Su papel es preparar el camino, proporcionar el material y las instrucciones de montaje, aunque es la organización la que decide el di-seño final del producto resultante.

• Compañero de viaje, porque se implica, despeja dudas, ofrece valor y confian-za, y hace que las personas se sientan en buenas manos, aunque también in-comoda y empuja. Varias de las organizaciones que han participado en este

Figura 20El papel del consultor

Espejo

Guía

Impulsor

Compañero de viaje


120

proyecto declaran que su relación con el consultor no es una simple relación comercial como cliente-proveedor, sino que es algo más.

Finalmente, el consultor debe saber liberar la nave para que esta se maneje con auto-nomía. El riesgo de que el consultor aparezca como una “dirección paralela” y cree una dependencia de la organización es un elemento que se debe evitar.

Los frenos

Debemos destacar que son pocas las organizaciones participantes que se extienden al hablar de frenos.

Los más repetidos (véase la figura 21) son las resistencias inherentes a los procesos de cambio, que se dan en los momentos iniciales del camino a la participación. El principal freno en ese momento se concreta en el miedo a perder la protección de la jerarquía.

Figura 21Dos frenos

Protección de la jerarquía

Asumir responsabilidades

Una vez iniciado el proceso, los frenos son escasos y, cuando los hay, tienen que ver con el rechazo de algunas personas, pocas, a asumir responsabilidades. Quizá de-trás se esconda un déficit de autoestima, de seguridad o de proactividad, ya que varias organizaciones manifiestan que se percibe en ciertas personas voluntad de apoyar el cambio, pero sin reconocerse protagonistas de este: “Dime qué tengo que hacer y lo hago”.


121

Los resultados visibles en la organización

Además de los resultados tempranos ya indicados en el epígrafe “Carácter del cam-bio”, que sirven para afianzar el proceso en su inicio y “hacer camino”, podemos enu-merar algunos otros que nacen tras estos procesos de participación en la empresa (véase la figura 22):

• Una visión más global de la organización.

• Un liderazgo distribuido: cada uno se hace responsable de lo que dice. Se rompe la barrera del silencio. Cada persona ejerce un cierto papel de liderazgo en algún momento y lugar.

Figura 22Los resultados

Resultados (in)visibles tras

el proceso


Visión global

Liderazgo distribuido

Mayor confluencia entre los intereses personales y los de la

organización

Mejora de las relaciones y del clima laborales

Organizacionesmás

autónomasMayor desarrollo

profesional y personal

Organizaciones más

inteligentes

Mayor competitividad

retención del talento


122

• Una mayor confluencia entre los intereses personales y los de la organización y, por tanto, una mayor felicidad de las personas.

• La mejora de las relaciones y del clima laborales. El nuevo clima consigue que los conflictos no se enquisten, sino que se resuelvan, y permite que se acepten decisiones “difíciles” porque son “de todos”.

• Organizaciones más autónomas en las que se ha dado una cesión de poder y se ha generado mayor capacidad de decisión en las personas.

• Mayor desarrollo profesional y personal.

• Organizaciones más inteligentes, en las que hay un mayor conocimiento de las competencias de la organización, una mayor polivalencia y un mayor aprove-chamiento del conocimiento de las personas.

• Una mayor competitividad: mejora de la eficiencia, de la eficacia y de los resul-tados económicos.

• Una mayor retención del talento.

• Y, finalmente, una mayor orientación al cliente, tanto interno como externo, como manifiesto público del proceso: al interno se le “empodera” y al externo se le integra y se le sirve de mejor manera.

Unas palabras finales: la participación como camino hacia la innovación

Observamos en nuestro entorno organizaciones en las que las reglas de juego son las de la línea recta: se trabaja en fila y cada punto es causa del siguiente, que es el efecto. Organizaciones en las que...

• ... la desconfianza empuja a la instrucción concreta y precisa;

• ... la falta de interés por la opinión de las otras personas empuja al anquilosa-miento;

• ... frases como “Ya se probó y no funcionó”, “Ya estás con lo de siempre”, “No preguntes, porque ya te digo yo lo que te van a responder” o “Ideas nuevas en organizaciones antiguas, no, por favor” son la tónica habitual;


123

• ... se vive permanentemente en la emergencia, en la solución rápida y no con-sensuada;

• ... el tiempo es un oro que nadie parece poder disfrutar.

Afortunadamente, observamos también organizaciones en las que se trabaja en círcu-lo; en las que en conversaciones alrededor del fuego se puede hablar de los logros y las dificultades de cada día. Organizaciones en las que se honra y se reconoce a los antepasados y se desea mirar juntos a un futuro por crear. Organizaciones en las que las miradas recorren el mundo y vuelven siempre sobre uno mismo. Organizaciones en las que se aprecia la novedad y se desea construir un futuro de forma compartida, que permita a todas las personas encontrar su propio hueco y aportación.

Uno de los efectos que hemos querido mostrar en estos casos relatados es cómo este último tipo de empresas descritas logran la tan deseada “innovación”, porque, desde nuestra perspectiva, en todos los ejemplos descritos (Artez – Euskara Zerbitzua, Fabri-caciones Electromecánicas EDER, Fundación Etorkintza, INAUxA, Lancor, Virtualware y Walter Pack) la participación ha llevado sin pretenderlo a que las personas implicadas se encuentren con la magia de la innovación. Han aprendido a trabajar en círculo. Han sido innovadoras al abordar sus propios procesos, al dar pasos sin tener muy clara la meta, al inventar formas de relacionarse y de conversar, al dibujar un nuevo futuro sin esperar a que este las sorprenda sin reflexión ni cohesión...

La participación social se traduce en una poderosa palanca de innovación puesto que todos los participantes aportan, discuten, escuchan, comparten, crean, exponen sus dificultades, expresan sus ideas... y de esa forma una nueva forma de hacer empresa emerge y las propias personas se convierten en verdaderos agentes activos de inno-vación.


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Bibliografía

Albizu, E.; AltzErrEkA, r. y otros (2005): La participación de las personas, Universidad del País Vasco, Bilbao.

EizAGuirrE, A. y lonGo, A. (2012): El arte circular. Cómo vivir los negocios más allá de los éxitos y las dificultades, Editorial Plataforma, Barcelona.

innobAsquE (2010): Innovación, personas y participación, Bilbao.

sArAtxAGA, k. (2007): Un nuevo estilo de relaciones: para el cambio organizacional pen-diente, Prentice-Hall.

Páginas web de las empresas participantes

ArtEz – EuskArA zErbitzuA http://www.artez.net/

FAbricAcionEs ElEctroMEcánicAs EDEr, s. A. http://www.fem-eder.com/

FunDAción EtorkintzA ElkArGoA http://www.etorkintza.org/

INAUxA http://www.inauxa.com/en/portada/

lAncor http://www.lancor.es/

VirtuAlwArE http://virtualwaregroup.com/

wAltEr PAck http://www.walterpack.com/

Con la colaboración de

siete experiencias de participacion

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