sesion 3 indicadores perspectiva aprendizaje
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ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 3
ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 3
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
EXPOSITOREXPOSITOR
INDICADORES DE CONTROL • Indicadores por objetivo• Observables, medibles
La Perspectiva delAprendizaje y Desarrollo
de Competencias
INDICADORES DE CONTROL
• Indicadores por objetivo• Observables, medibles
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
EstrategiaObjetivos
Estratégicos(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores Indicadores por objetivopor objetivo
• Observables, Observables, mediblesmedibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día.
AccionesAcciones
VisiónVisión
EstrategiaEstrategia
MetasMetas
ScorecardScorecard
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Las metas están definidas y son medibles
Las metas están definidas y son medibles
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Conexión a actividades actuales y futuras
Conexión a actividades actuales y futuras
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?
¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?
Visión y Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Desarrollar reconocimiento de marca
Desarrollar reconocimiento de marca
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxitoGenerar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitivaDesarrollar una infraestructura tecnológica competitiva
Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastosOptimizar nuestros costos y gastosGestionar correctamente la carteraGestionar correctamente la cartera
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Optimizar nuestro costo de distribuciónOptimizar nuestro costo de distribución
Optimizar el proceso de servicio al clienteOptimizar el proceso de servicio al cliente
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
OBJETIVOS FINANCIEROS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Ejemplo Ilustrativo
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito, ¿Cómonos verán nuestrosaccionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar mi visión,¿Cómo deben vermemis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debodestacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar mi visión, ¿Cómodebe aprender y mejorar miorganización?
1 2 3 4
Leyenda:Leyenda:1 : Objetivos2 : Indicadores3 : Metas4 : Iniciativas
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
`` `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
Gastos Operativos
Cuentas por cobrar
Rentabilidad sobre
inversión
Moral de los Trabajadore
s
Sugerencias de los
trabajadores
Trabajo
Satisfacción del cliente
Perspectiva del cliente
Perspectiva Financiera
Procesos internos de la empresa
Aprendizaje y crecimiento
+
+
Los Temas/Vectores Estratégicos
Son los lineamientos estratégicos que
describen cómo se alcanzarán los
resultados estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos
Los Temas/Vectores Estratégicos
Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores.
La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores
MISION DE LA INSTITUCION
Incrementar Ventas
Enfoque en elCliente
Mejorar laGestión de
activos
Promover ventascruzadas Vender
soluciones
Ampliar la producción
Relacionescausa-efectopara alcan-zar los resul-tados
Tema/Vector EstratégicoTema/Vector Estratégico
Mejorar losingresos
Crecimientoingresos
alto margen
Confianza del cliente
Determinarsegmentos del
cliente
Desarrollo denuevos productos
Ventacruzada
Desarrollar capacidadesde empleados
Desarrollo dehabilidadesestratégicas
Acceso a informaciónestratégica
Alinear metaspersonales
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
Perspectivainterna
PerspectivaAprendizaje eInnovación
INCREMENTAR LAS VENTAS
11
La Perspectiva delLa Perspectiva delAprendizaje y Desarrollo Aprendizaje y Desarrollo
de Competenciasde Competencias
El BSC permite reconocer cómo los activosintangibles afectan los resultados
Objetivos de la Objetivos de la perspectivaperspectiva
´´ ……desarrollar un sistema que permita a la empresa buscar, encontrar, entender, compartir y usar el conocimiento para crear valor´´.
Responderse a las siguientes preguntas:
¿Qué conocimientos o habilidades se requieren para entender y ser capaz de entregar productos que el cliente necesita?
¿ Qué conocimientos se requieren para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad en la planta?
Capital Intelectual y la Capital Intelectual y la Perspectiva del AprendizajePerspectiva del Aprendizaje
• Si se compara el valor de mercado con el valor en libros, el capital intelectual representa un % cada vez más alto del valor de la empresa.
• En la era del trabajador del conocimiento, se reconoce en esta perspectiva uno de los cimientos de la estrategia competitiva exitosa.
• Entender bien cómo se genera valor en la empresa pasa por identificar la capacidad de aprendizaje y desarrollo que tiene.
Directrices de Resultados de Directrices de Resultados de AprendizajeAprendizaje
Retención Satisfacción Productividad
RESULTADOS
Competencias Sistemas ClimaLaboral
Drivers
Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación
Cambios de Cul-tura Organizacional
+ +
Información Estratégica
de los Sistemas
Organizaciones de Alto Organizaciones de Alto DesempeDesempeññoo
(HPO(HPO))
La OrganizaciLa Organizacióón de Alto Desempen de Alto Desempeñño o (HPO)(HPO)
CapitalIntelectual
CapitalIntelectual
0
50
100
1stQtr
3rdQtr
EastWestNorth
Compromiso
CapacidadesConocimientos
LIDERAZGO
Definiendo una HPODefiniendo una HPO
• Podemos definirla como la organización diseñada intencionalmente para que su gente brinde lo mejor de cada uno para producir resultados superiores
Definiendo una HPODefiniendo una HPO
• Las Organizaciones de Alto Desempeño se basan en tres pilares fundamentales:Los conocimientos del personal, esto
implica que el personal este permanentemente capacitándose, innovándose y mejorando continuamente.
Las capacidades, es decir las habilidades para poder desempeñarse eficaz y efcientemente en sus puestos.
El compromiso, es decir el alineamiento de sus objetivos personales a los objetivos de la organización
Elementos para convertirse en una Elementos para convertirse en una OrganizaciOrganizacióón de Alto Desempen de Alto Desempeññoo
Formar un Trabajadorcon Conocimientos
Motivación
Empowermenty coaching
Alineamiento deObjetivos
Accountabilitye Incentivos
Desarrollo de Competencias
Componentes de las Organizaciones Componentes de las Organizaciones de Alto Desempede Alto Desempeññoo
Organizaciónde Alto
Desempeño
Involucramientodel TrabajadorEmpowerment
Equipos deTrabajo Auto-
dirigidosCoaching
TQM(Calidad Total)
Competencias delPersonal
Tecnología dela Información
Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la culturaorganizacional, necesitamos una cultura de medición.
1. La pir1. La piráámide al Revmide al Revéés: TQMs: TQMCLIENTES
Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa
SERVICIO
TRABAJADORES OPERATIVOSRealizan las tareas que directamente afectan a la satisfacción del cliente
APOYO
GERENTES Y LIDERES DE EQUIPOAyudan a los trabajadores operativos a hacersu trabajo y resuelvan los problemas
APOYO
ALTA GERENCIAEstablece el propósito y la dirección
2. Competencias del 2. Competencias del PersonalPersonal
• Partir de la reinvención del sector para determinar qué competencias se requerirán para ser líder.
• Desarrollar competencias esenciales se convierte en una ventaja competitiva.
• Las unidades de capacitación determinan la brecha de competencias e implementan programas de entrenamiento.
• Establecer mecanismos para invertir en el desarrollo de competencias de largo plazo
3. Capacidades del Sistema de 3. Capacidades del Sistema de InformaciInformacióónn
• En la era digital la empresa requiere del apoyo de una arquitectura digital para decidir, basado en datos, en forma rápida.
• Los SI de las empresas recogen decenas de indicadores operativos en el sistema de mediciones de la empresa.
• Se requiere relacionar las mediciones operativas con una selección de unos 20 indicadores ESTRATEGICOS para comunicar y monitorear la estrategia.
Los cinco sentidos del sistema Los cinco sentidos del sistema nervioso digitalnervioso digital
InfraestructuraInfraestructura
Conexiones aInternet
Aplicacionessegún el
tipo de negocio
Computador personal al día
Suite deproductividad
común
Correo electrónico
enriquecido y confiable
4. Alinear Objetivos, 4. Alinear Objetivos, Motivar y EmpoderarMotivar y Empoderar
• Alinear los objetivos personales a los del equipo y a los de la organización.
• Alinear objetivos de la empresa a los incentivos para motivar a todos a actuar para lograrlos.
• Fomentar trabajo en equipo y compartir conocimientos.
• Fomentar el empoderamiento del personal para darle responsabilidad en la estrategia
• Personal con iniciativa y conocimiento genera cambios.
Grandes Preocupaciones del Grandes Preocupaciones del PersonalPersonal
PREGUNTAS SI NO
La moral de mi depto es generalmente alta? 50%
Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60%
La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50%
Mi empresa está muy bien gerenciada? 50%
Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65%
Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50%
Mi departamento está muy bien gerenciado 40%
Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40%
* Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
¿Cómo evitar perder activos valiosos?
• El personal no es un costo, es un activo.
• Retener las habilidades y competencias importantes significa no perder activos valiosos.
• Deshacerse de tareas no de personas sin afectar la moral.– Reconvierta a sus trabajadores
para no perderlos.– Proponga reducciones de horas.– Ayúdelos a buscar otros empleos.
Empoderamiento y Equipos de TrabajoEmpoderamiento y Equipos de Trabajo• ¿Han descubierto que la mejor forma de
aumentar la productividad de un trabajador es darle la mayor responsabilidad posible?
• Formar equipos con personas empoderadas permite que los equipos se manejen a si mismos.
• Equipos interdisciplinarios permitirán ver problemas y soluciones que nunca antes se les ocurrió.
• Tener objetivos, tablas de tiempos y responsabilidades ayuda a los equipos.
• Entrenar a los miembros en cómo ser mejores miembros de sus equipos y automotivarse.
Medición de Resultados del Capital HumanoMedición de Resultados del Capital Humano
AprendizajeAprendizajey Desarrolloy Desarrollodel Personaldel Personal
SatisfacciónSatisfaccióndel del
PersonalPersonal
RetenciónRetencióndeldel
PersonalPersonal
ROI delROI delPersonalPersonal
Ejemplo de Resultados desde la Ejemplo de Resultados desde la Perspectiva del AprendizajePerspectiva del Aprendizaje
Resultados Medición Meta Iniciativas
Objetivos Indicadores Acciones
Satisfacción delpersonal
Survey sobreclima laboral
5/6•Incentivos moneta-
rios y no moneta- rios.
Retención delpersonal
Tasa de rotacióndel personal clave 20%
Remuneraciónrelacionada aldesempeño.
Productividad delPersonal
Ventas por personaen la planilla US$ 100
Programas de automatización de operaciones simples
Impulsores del AprendizajeImpulsores del Aprendizaje
• Desarrollo de competencias críticas.• Retención del personal clave (incentivos)• Captura y aplicación de tecnologías.• Velocidad del ciclo de decisión.• Disponibilidad y uso de información
estratégica• Progreso en sistemas de información y
comunicación estratégica• Cultura propensa al cambio• Clima organizacional propenso al cambio
Movilizar al Personal hacia una Movilizar al Personal hacia una Alta SatisfacciAlta Satisfaccióón Obteniendo n Obteniendo
LogrosLogros
Zona de ControlDirecto
Zona de Preocupación/Control
Indirecto
Area de Satisfacción: Intrínsicos
MOTIVADORES: Logros, reconocimientos,responsabilidades, calidad del trabajo,posibilidad de crecimiento personal.
Area de Descontento: Extrínsicos
FACTORES HIGIENICOS: pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la empresa, supervisores o jefes.
CapacitaciCapacitacióón In-house n In-house basado en Competenciasbasado en Competencias
• El desarrollo de competencias se ha convertido en un factor estratégico y por ello el entrenamiento “a la medida” será predominante en los próximos años.
• El personal no puede contribuir si no entiende la estrategia.
• Frente a la escasa adaptación de la oferta educativa, las empresas han optado por realizar el desarrollo de competencias ‘in-house” con altos retornos sobre la inversión en capacitación.
• En una cultura de medición de resultados se fuerza a evaluar el impacto del entrenamiento en la rentabilidad.
El Coaching para el Desarrollo El Coaching para el Desarrollo de Competenciasde Competencias
• Los Jefes y supervisores de todos los niveles son responsables directos del desarrollo de competencias de su personal realizando para ello un plan de trabajo individualizado con sus subordinados.
• El proceso de coaching requiere excelentes capacidades de comunicación y en especial de retroalimentación del desempeño.
• Un buen coaching es la base del cambio de cultura de la organización.
El Outsoursing en Recursos El Outsoursing en Recursos HumanosHumanos
• El outsorsing ocurre cuando una empresa delega en un proveedor externo una actividad que venía siendo realizada internamente por la empresa.
• El Outsording es una actividad permanente a diferencia de la sub-contratación que es una actividad temporal que se espera que la empresa vuelva a realizar.
• Las competencias esenciales nunca deberán ser terciarizadas.
Fuerzas que impulsan el Fuerzas que impulsan el OutsoursingOutsoursing
• Reducción de tamaño.• Crecimiento rápido.• Globalización.• Incremento de la competencia.• Reestructuración.
• Reenfoque estra- tégico.• Reducción de costos sin dismi- nuir servicios.• Mejorar sus competencias.
OUTSOURSING
TENDENCIAS MACRO ESTRATEGIAS