sep3 - sinergija podjetništva upravljanja in vodenja za boljšo ......issn 2232-4593 knjižna...

Strokovna monografija

SINERGIJA PODJETNIŠTVA, UPRAVLJANJA IN VODENJA ZA

BOLJŠO KONKURENČNOST GOSPODARSTVA

Darja Boršič, Tjaša Štrukelj (urednici)

Maribor, december 2013

Knjižna zbirka SODOBNA EKONOMIJA IN POSLOVANJE – SEP 3

ISSN 2232-4593 Knjižna zbirka: Sodobna ekonomija in poslovanje – SEP 3. Odgovorni urednici zbirke: izr. prof. dr. Darja Boršič in mag. Tjaša Štrukelj. ISBN 978-96-6802-28-4 Strokovna monografija: Sinergija podjetništva, upravljanja in vodenja za boljšo konkurenčnost gospodarstva. Odgovorni urednici strokovne monografije: izr. prof. dr. Darja Boršič in mag. Tjaša Štrukelj. Vrsta: Strokovna monografija. Avtorji posameznih poglavij (po abecednem vrstnem redu): doc. dr. Katja Crnogaj, Natalija Kreft, mag. Marina Letonja, doc. dr. Simona Sternad Zabukovšek, doc. dr. Simona Šarotar Žižek, izr. prof. dr. Karin Širec, mag. Tjaša Štrukelj, prof. dr. Sonja Treven, Špela Vodušek. Strokovni recenzenti (po abecednem vrstnem redu): 1. Doc. dr. Jernej Belak, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

• Poglavje 3: Proučitev kulture izbranega podjetja. 2. Prof. dr. Samo Bobek, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

• Poglavje 6: Poslovni potencial družbenih omrežij s poudarkom na družbenem omrežju LinkedIn.

3. Izr. prof. dr. Vesna Čančer, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. • Poglavje 4: Coaching kot pomembna metoda Managementa človeških virov.

4. Izr. prof. dr. Mojca Duh, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. • Poglavje 5: Prenos znanja od ustanoviteljev na naslednike ter inovativnost v manjših

družinskih podjetjih: primer Slovenije. 5. Izr. prof. dr. Dijana Močnik, Univerza v Mariboru, Fakulteta za elektrotehniko,

računalništvo in informatiko. • Poglavje 2: Interno prestrukturiranje MSP: Primer podjetja Plastika Skaza.

6. Doc. dr. Zlatko Nedelko, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. • Poglavje 4: Coaching kot pomembna metoda Managementa človeških virov.

7. Prof. dr. Miroslav Rebernik, Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. • Poglavje 1: Podjetništvo in mere družbenega napredka.

Lektorji (po abecednem vrstnem redu): 1. EditAvenue Incorporation, Boston, USA.

• Poglavje 2: Interno prestrukturiranje MSP: Primer podjetja Plastika Skaza. 2. Tea Finžgar Plavčak, prof.

• Poglavje 1: Podjetništvo in mere družbenega napredka. 3. Mag. Alenka Plos, prof.

• Poglavje 4: Coaching kot pomembna metoda Managementa človeških virov. 4. Andreja Vogrin, prof.

• Poglavje 5: Prenos znanja od ustanoviteljev na naslednike ter inovativnost v manjših družinskih podjetjih: primer Slovenije.

5. Majda Zidar, mag. • Poglavje 3: Proučitev kulture izbranega podjetja.

6. Jožica Žolgar, prof. • Poglavje 6: Poslovni potencial družbenih omrežij s poudarkom na družbenem omrežju

LinkedIn.

Izdala in založila: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta. Leto izdaje: 2013. Oblikovanje: izr. prof. dr. Darja Boršič in mag. Tjaša Štrukelj. Tehnična ureditev: izr. prof. dr. Darja Boršič in mag. Tjaša Štrukelj. Naklada: 50 izvodov v elektronski obliki kot CD. To je tretja knjiga, ki je doslej izšla v knjižni zbirki Sodobna ekonomija in poslovanje – SEP. © Copyright Ekonomsko-poslovna fakulteta, Maribor, 2013. Vse pravice pridržane. Noben del monografije ne sme biti reproduciran, shranjen ali prepisan v katerikoli obliki in na katerikoli način, bodisi elektronsko, mehansko, s fotokopiranjem, snemanjem ali kako drugače, brez predhodnega pisnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic, Ekonomsko-poslovne fakultete.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Maribor 334.7:339.137(082) SINERGIJA podjetništva, upravljanja in vodenja za boljšo konkurenčnost gospodarstva [Elektronski vir] : strokovna monografija / Darja Boršič, Tjaša Štrukelj (urednici). - Maribor : Ekonomsko-poslovna fakulteta, 2013. - (Knjižna zbirka Sodobna ekonomija in poslovanje - SEP, ISSN 2232-4593 ; 3) ISBN 978-961-6802-28-4 1. Boršič, Darja COBISS.SI-ID 76602881

Predgovor

SEP 3: Sinergija podjetništva, upravljanja in vodenja za boljšo konkurenčnost gospodarstva 4

Predgovor

Mag. Tjaša Štrukelj Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta [email protected], http://www.epf.uni-mb.si

Podjetništvo, upravljanje in vodenje podjetja so zelo pomembni vplivni dejavniki, ki lahko vplivajo na izboljšanje konkurenčnega položaja slovenskih podjetij. V sodobnem podjetniškem okolju jih je mogoče in treba spodbujati vsaj z inovativnostjo, ustreznim izobraževanjem in prenosom znanja, izbranimi metodološkimi pristopi in ukrepi ekonomske politike, na odgovoren način. Podjetniki – lastniki/managerji in upravljavci podjetij ter nosilci ekonomske politike lahko na ta način spodbujajo uspešnost in učinkovitost podjetij. Strokovno monografijo SEP 3 z naslovom Sinergija podjetništva, upravljanja in vodenja za boljšo konkurenčnost gospodarstva je soustvarjalo devet avtorjev. V prvem poglavju pričenjamo razpravo o podjetništvu in merah družbenega napredka. Avtorica opozarja na kompleksnost ugotavljanja podjetniških učinkov, kjer v središče obravnave postavi vpliv podjetniške aktivnosti na gospodarsko rast, ki se preliva v stabilen in trajnostni gospodarski ter družbeni napredek. Predstavlja mednarodno primerljive mere družbenega napredka, ki se odražajo v osebnem (človekovem) razvoju in trajnostnem razvoju družbe ter podaja ustrezna priporočila oblikovalcem podjetniške politike. Avtorica drugega poglavja predstavlja pomembne značilnosti političnega in gospodarskega okvirja, s katerim se je Slovenija soočala v zadnjih dveh desetletjih, predstavlja sedem glavnih vrst prestrukturiranja ter pojasnjuje temeljne vplivne dejavnike notranjega prestrukturiranje. Kot primer uspešne zgodbe notranjega prestrukturiranja predstavlja študijo primera slovenskega podjetja Plastika Skaza. V tretjem poglavju avtorici predstavljata kulturo izbranega podjetja, ki je eden izmed pomembnih ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja. Pojasnjujeta kulturo podjetja, njeno oblikovanje, ohranjanje, prilagajanje in spreminjanje ter proučujeta kako udeleženci podjetja vplivajo na to. Predstavljata študijo primera podjetja X, d. o. o., za katerega ugotavljata tip kulture podjetja. Monografijo nadaljujemo z metodološko predstavitvijo s področja menedžmenta človeških virov. V četrtem poglavju avtorici predstavljata pomen menedžmenta človeških virov za uspešnost podjetja ter raziskujeta razvoj in izobraževanje zaposlenih kot ključni aktivnosti menedžmenta človeških virov. Raziskali sta, v kolikšni meri podjetja uporabljajo »coaching« kot enega izmed novih načinov razvoja in izobraževanja zaposlenih v organizaciji. Predzadnje, peto poglavje namenjamo tematiki prenosa znanja ustanoviteljev podjetja na njihove naslednike ter raziskujemo inovativnost v manjših družinskih podjetjih. Avtorica prikazuje izsledke analize petih poglobljenih študij primera, nastale na podlagi osebnih intervjujev s petimi ustanovitelji in njihovimi nasledniki v manjših družinskih podjetjih. Po njenem mnenju v Sloveniji še vedno poteka preoblikovanje iz rutinske v inovativno gospodarstvo in družbo, zato je inovativnost naslednje generacije lastnikov in/ali menedžerjev ključna za prehod Slovenije v inovativno gospodarstvo in družbo. Zadnje, šesto poglavje pa raziskuje poslovni potencial družbenih omrežij. Avtorici ugotavljata, da se vedno več podjetij in posameznikov poslužuje družbenih medijev za širjenje obzorij s pomočjo tehnologij. Ker v poslovnem svetu v ospredje prihaja družbeno omrežje LinkedIn kot največja poslovna mreža na svetu, kjer se lahko oglašujejo in predstavljajo tako posamezniki kot podjetja, ga proučujeta in pojasnjujeta ter tako zaključujeta to strokovno monografijo. Ugotavljamo, da so avtorji nakazali veliko možnih sinergičnih učinkov med podjetništvom, upravljanjem in vodenjem podjetja, zato verjamemo, da lahko na ta način pripomoremo k boljši konkurenčnosti slovenskega gospodarstva.

Pregled vsebine


Pregled vsebine

Katja Crnogaj 1 Podjetništvo in mere družbenega napredka ....................................................................... 8

1.1 Izbrani problem in vidik obravnavanja ............................................................................. 9

1.2 Pomen podjetništva za gospodarsko rast ........................................................................ 10

1.3 Pomen podjetništva za gospodarski in družbeni napredek ............................................. 12

1.4 Problematika merjenja gospodarske rasti in razvoja ...................................................... 13

1.4.1 Mere osebnega (človekovega) razvoja ........................................................................ 14

1.4.2 Mere trajnostnega razvoja ........................................................................................... 16

1.5 Ugotovitve ni sklepne misli poglavja ter predlogi za nadaljnje raziskovanje ................ 19

Karin Širec 2 Internal restructuring in SMEs: The case of company Plastika Skaza ......................... 21

2.1 Introduction .................................................................................................................... 22

2.2 Country context .............................................................................................................. 22

2.3 Types of restructuring for SMEs .................................................................................... 24

2.4 Drivers of international restructuring ............................................................................. 25

2.5 The case of internal restructuring in Slovenian company Plastika Skaza ...................... 28

2.5.1 Organisational profile .................................................................................................. 28

2.5.2 Background to restructuring event ............................................................................... 29

2.5.3 Restructuring processes ............................................................................................... 30

2.5.4 Challenges and constraints of restructuring ................................................................. 31

2.5.5 Restructuring advice and support ................................................................................ 31

2.5.6 Outcomes of restructuring ........................................................................................... 31

2.5.7 Commentary ................................................................................................................. 32

2.6 Conslusions and policy pointers ..................................................................................... 32

Natalija Kreft in Tjaša Štrukelj 3 Proučitev kulture izbranega podjetja ................................................................................ 35

3.1 Izbrani problem in vidik obravnavanja ........................................................................... 36

3.2 Tipologije kulture podjetja ............................................................................................. 37

3.3 Nastajanje, merjenje, vrednotenje, oblikovanje in vpeljava želene kulture podjetja ..... 38

3.4 Ohranjanje in spreminjanje kulture podjetja ................................................................. 41

3.4.1 Glavni dejavniki ohranjanja kulture podjetja ............................................................. 41

Pregled vsebine


3.4.2 Spreminjanje kulture podjetja ...................................................................................... 41

3.5 Predstavitev podjetja X, d. o. o. ...................................................................................... 43

3.6 Proučitev kulture podjetja X, d. o. o. .............................................................................. 44

3.6.1 Pregled lastnosti kulture podjetja X, d. o. o. ter potek njenega oblikovanja ............... 44

3.6.2 Analiziranje podatkov iz vprašalnika za merjenje in določitev tipa kulture podjetja po tipologiji avtorjev Camerona in Quinna na primeru podjetja X, d. o. o. .............................. 45

3.6.3 Ugotovitve in predlogi za spremembe kulture podjetja X, d. o. o. .............................. 51

3.7 Sklep ............................................................................................................................... 53

Simona Šarotar Žižek in Sonja Treven 4 Coaching kot pomembna metoda Managementa človeških virov .................................. 54

4.1 Uvod ............................................................................................................................... 55

4.2 Management človeških virov .......................................................................................... 55

4.3 Razvoj in izobraževanje .................................................................................................. 57

4.4 Opredelitev coachinga .................................................................................................... 57

4.5 Empirična raziskava uporabe coachinga v HRM v Sloveniji ......................................... 59

4.6 Ugotovitve in sklepne misli poglavja ter predlogi za nadaljnje raziskovanje ................ 65

Marina Letonja 5 Prenos znanja od ustanoviteljev na naslednike ter inovativnost v manjših družinskih podjetjih: Primer Slovenije ................................................................................................... 66

5.1 Introduction and problem definition ............................................................................... 67

5.2 Conceptual framework ................................................................................................... 67

5.3 Smaller family firms in Slovenia .................................................................................... 69

5.4 Methodology ................................................................................................................... 70

5.4.1 Case study approach .................................................................................................... 70

5.4.2 Selection of cases and procedure ................................................................................. 70

5.4.3 Introduction of case studies ......................................................................................... 71

5.5 Results and discussion .................................................................................................... 73

5.6 Conclusions .................................................................................................................... 76

Simona Sternad Zabukovšek in Špela Vodušek 6 Poslovni potencial družbenih omrežij s poudarkom na družbenem omrežju LinkedIn .................................................................................................................................................. 78

6.1 Uvod ............................................................................................................................... 79

6.2 Družbeni mediji in omrežja ............................................................................................ 79

Pregled vsebine


6.2.1 Zgodovina družbenih omrežij ...................................................................................... 82

6.2.2 Vrste družbenih omrežij .............................................................................................. 83

6.2.3 Uporabnost in koristi družbenih omrežij ..................................................................... 86

6.3 LinkedIn .......................................................................................................................... 88

6.3.1 Osebni profil ................................................................................................................ 89

6.3.2 LinkedIn stran podjetja ................................................................................................ 90

6.4 Sklep ............................................................................................................................... 92

Literatura in viri ..................................................................................................................... 93 Priloge .................................................................................................................................... 105

Priloga 1: Vprašalnik (merilni instrument OCAI), uporabljen za ugotavljanje kulture podjetja v podjetju X, d. o. o. ............................................................................................. 105

Priloga 2: Prikazani rezultati odgovorov anketirancev, pridobljenih z vprašalnikom OCAI za ugotavljanje kulture podjetja, ter seštevek točk po posameznih sklopih: podjetje X, d. o. o. ......................................................................................................................................... 107

Priloga 3: Prikazano povprečje vseh trditev posameznega sklopa vprašalnika OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o. .............................................................. 113

Priloga 4: Prikazano povprečje vseh sklopov trditev vprašalnika OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o. ................................................................................... 115

Avtorji ................................................................................................................................... 116

1 Podjetništvo in mere družbenega napredka



Entrepreneurship and measures of social progress

Doc. dr. Katja Crnogaj Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij

[email protected], www.epfip.uni-mb.si

Izvleček Temeljni namen prispevka je opozoriti na kompleksnost ugotavljanja podjetniških učinkov, kjer smo v središče obravnave postavili vpliv podjetniške aktivnosti na gospodarsko rast, ki se preliva v stabilen in trajnostni gospodarski ter družbeni napredek. Čeprav se podjetniška aktivnost najizraziteje odraža na bruto družbenem proizvodu kot najpogostejši meri gospodarske rasti, naraščanje količin materialnih dobrin ni vedno zadosten pokazatelj napredka nacionalnega gospodarstva. V prispevku tako na enem mestu predstavljamo mednarodno primerljive mere družbenega napredka, ki se odražajo v osebnem (človekovem) razvoju in trajnostnem razvoju družbe. Šele, ko imamo vzpostavljeno jasno sliko, je mogoče podati ustrezna priporočila oblikovalcem politike z namenom pospeševanja podjetništva in boljše konkurenčnosti gospodarstva na nacionalni ravni. Ključne besede: podjetništvo, podjetniška aktivnost, gospodarska rast in razvoj, mere gospodarskega in družbenega napredka, podjetniška politika. Abstract The main purpose of this paper is to draw attention to the complexity of determining the entrepreneurship outcomes, where the focal point is on the influence of entrepreneurial activity on the economic growth, which translates into stable and sustainable economic and social development. Even though entrepreneurial activity most explicitly reflects on the gross domestic product as the most common measure of economic growth, the increase in the quantity of material goods doesn’t always sufficiently fulfil the conditions for the progress of the national economy. In the paper we therefore present international comparable measures of social progress, which are reflected in personal (human) development and the sustainable development of society. Only when we provide a clearer picture, it is possible to create more reliable foundations for policy making suggestions in order to promote entrepreneurship and improving competitiveness of the economy at the national level. Keywords: entrepreneurship, entrepreneurial activity, economic growth and development, measures of economic and social development, entrepreneurship policy. JEL: L26; M13; O11.



1.1 Izbrani problem in vidik obravnavanja Skozi zgodovino ekonomske teorije se je razvila cela vrsta pogledov na problem gospodarske rasti in razvoja, ki jih lahko v grobem razdelimo na dve veji (Redek 2005, 137): neoklasično, ki izhaja iz ponudbene smeri (oz. v okviru te endogena teorija rasti), in keynesijansko, ki opozarja na stran povpraševanja in razdelitve (oz. postkeynesijanska smer v teoriji rasti). Po keynesijanski teoriji (npr. Keynes 1936) lahko rast povpraševanja neposredno ali posredno spodbujajo ukrepi ekonomske politike, zato teorija pomembno vlogo v procesu rasti pripisuje državi. Neoklasična teorija pa jemlje povpraševanje za zagotovljeno, pri čemer je ekonomska aktivnost odvisna predvsem od razpoložljivosti proizvodnih faktorjev (npr. Solow 1956; Swan 1956; Romer 1986; Lucas 1988). Hkrati je ob tem nastala tudi prva precej celovita analiza dejavnikov rasti, skupno vsem tem analizam pa je, da je rast pogojena z rastjo produkcijskih sposobnosti v gospodarstvu. Teorije rasti, ki so se razvijale skozi zgodovino, so poudarjale predvsem pomen količine kapitala, količine in produktivnosti dela ter tehnologije. V praksi pa je proces rasti bistveno kompleksnejši od ene same enačbe gospodarske rasti in je prepogosto odvisen od številnih drugih dejavnikov, ki se razlikujejo med posameznimi državami. Redekova (2005, 142) navaja, da se akumulacija kapitala, zaposlovanje (delo) oz. tehnološki napredek ne zgodijo sami od sebe, pač pa v gospodarstvu, ki zagotavlja ustrezne pogoje za rast. Ti so: gospodarska stabilnost, ustrezen ustroj institucionalnega okvira, ki vključuje predvsem dober pravni sistem, državo, ki pomaga pri razvoju z različnimi podpornimi politikami, stabilen finančni sistem in drugi. Pomemben je namreč celoten paket pogojev: ekonomska politika, finančna, tehnična pomoč, razvitost infrastrukture ipd. Le-te modeli rasti spregledajo, čeprav so nujen osnovni pogoj rasti. K temu dodajamo, da je vprašanje dejavnikov gospodarske rasti mnogo širše in bolj zapleteno od zgolj vprašanja neposrednih produkcijskih faktorjev. Številnih dejavnikov namreč ni mogoče zajeti s faktorskim pristopom, ni pa mogoče izključiti njihovega posrednega vpliva in pomena. Pri tem številni ekonomisti dokazujejo, da je ravno podjetniška aktivnost ključna za gospodarsko rast in razvoj (več o tem v Crnogaj 2012). S tem se oddaljujemo od področja matematičnega modeliranja gospodarske rasti in se usmerjamo na sklop, ki vključuje empirično modeliranje in merjenje odnosa med podjetništvom in gospodarsko rastjo. V dosedanjih empiričnih raziskavah odnosa med podjetništvom in gospodarsko rastjo ter razvojem, je kot pokazatelj gospodarske rasti pogosto uporabljen bruto domači oz. družbeni proizvod (BDP), ki je bil prvotno mišljen kot merilo tržne gospodarske dejavnosti, vendar je, kot ugotavlja Stiglitz (2009), vse bolj postajal mera družbene blaginje, kar pa po svoji vsebini ni. Tovrstno pojmovanje lahko vodi v zavajanje in povzroča napačne politične odločitve. BDP namreč ne upošteva eksternih učinkov, ampak skupno potrošnjo meri zgolj preko stroškov proizvodnje in tako podcenjuje množico pozitivnih aspektov rasti in tudi ne upošteva njenih negativnih učinkov. Zaradi že znanih omejitev mere BDP, se je pri merjenju vpliva podjetništva na gospodarski in družbeni razvoj potrebno osredotočiti na trajnost in širše mere družbene blaginje. V prispevku bomo zato najprej osvetlili pomen podjetništva za gospodarsko rast in družbeni napredek, pri čemer bomo v nadaljevanju zagotovili kritični pregled mednarodno primerljivih mer družbenega napredka, ki se odražajo v osebnem (človekovem) razvoju in trajnostnem razvoju družbe. Kadar gre za merjenje družbenega blagostanja, je namreč ob BDP nujno upoštevati tudi druge mere, ki so že zgrajene ali pa jih bo, za zagotovitev bolj jasne slike oblikovalcem političnih ukrepov za pospeševanje podjetništva, treba šele razviti.



1.2 Pomen podjetništva za gospodarsko rast Po mnenju Carreeja in Thurika (2003, 465) podjetništvo generira rast, saj predstavlja vzvod za inovacije ter spremembe in potemtakem kanal za prelivanje znanja (ang. knowledge spillovers). V režimu naraščajoče globalizacije, kjer se primerjalna prednost modernih gospodarstev premika v smeri gospodarske aktivnosti, ki temelji na znanju, se v ospredje pomikajo instrumenti, ki spodbujajo naložbe v kapital znanja. Pri tem so pomembnejši viri kreiranja znanja prav vlaganja v raziskave in razvoj (R&R), izobraževanje in raziskave. Podobno navaja Audretsch (2007), da ravno podjetništvo predstavlja pomemben kanal za prelivanje znanja in se pojavlja kot manjkajoči člen med naložbami v novo znanje in gospodarsko rastjo. Po njegovem mnenju (prav tam) je zaradi t. i. »filtrov znanja« malo verjetno, da se omenjeni prenos znanja od vira, kjer je bilo znanje ustvarjeno, do tistih, ki znanje komercializirajo, zgodi samodejno. Filtri znanja namreč vključujejo različne institucionalne, vodstvene, informacijske in druge ovire, ki zavirajo naložbe v znanje in preprečujejo, da se nova ideja ali novo znanje komercialno razvije. Podjetniška aktivnost posameznikov, ki generira R&R, na drugi strani zmanjšuje učinke teh filtrov in povečuje učinek novih naložb v R&R in človeški kapital na gospodarsko rast. Strinjamo se z mnenjem Acsa in Varge (2005, 326), da so teorije podjetništva in gospodarske rasti še relativno nove, čeprav podjetniška literatura že dlje časa priznava R&R kot pomemben vir tehnoloških priložnosti. Tradicionalni vložki, kot so delo, kapital in zemlja, so značilni predvsem za »managersko ekonomijo«, ki je cvetela večino prejšnjega stoletja. Temeljila je na relativni varnosti outputov, ki so jih sestavljali proizvodni izdelki in tradicionalni inputi. Zanjo so značilni prevlada večjih podjetij, ekonomija obsega, kapital in nizkokvalificirana delovna sila. Skupni učinek globalizacije in informacijsko-komunikacijske tehnologije se je odrazil v premiku k dejavnostim, temelječim na znanju. Znanje kot input v ekonomsko aktivnost se že po naravi razlikuje od zemljišča, kapitala in dela (negotovost, asimetrija med ljudmi ipd.). Odgovor na trend, ki postavlja znanje kot glavni vir primerjalnih prednosti, je t. i. era »podjetniške ekonomije«, za katero so značilna manjša, inovativna podjetja, znanje in nov tip kapitala – podjetniški kapital, ki pomeni zmožnost najti in izkoristiti poslovne priložnosti (Audretsch in Thurik 2001; 2004). Razloge, da se podjetništvo še do nedavnega ni pojavljalo na seznamu spremenljivk, ki vplivajo na gospodarsko rast (npr. Sala-i-Martin 1997; Bleaney in Nishiyama 2002), lahko iščemo v dejstvu, da je večino vplivnih dejavnikov gospodarskega napredka možno izmeriti z uporabo obstoječih sekundarnih virov za različne države, medtem ko je prispevek raziskovalcev k zanesljivejšemu merjenju in mednarodni primerjavi podjetništva oz. podjetniške aktivnosti šele nedaven (v: van Stel in ostali 2005, 311). Težave pri opredelitvi in merjenju podjetniške aktivnosti zapleta tudi merjenje njenega vpliva na gospodarski napredek. Carree in Thurik (2003) navajata možne dejavnike, ki v empirični literaturi dokazujejo vpliv podjetništva na gospodarsko rast, in sicer: učinek turbulence na gospodarsko rast (vsota vstopov in izstopov podjetij), učinek (spremembe) v velikostni porazdelitvi podjetij znotraj regije, vpliv števila tržnih udeležencev (konkurentov), število samozaposlenih (lastnikov podjetij) na kasnejšo rast in ekonomska zgodovina prej centraliziranega planskega gospodarstva (rast malih podjetij).1 1 Navedbe empiričnih dokazov o predstavljenih načinih vpliva podjetništva na gospodarsko rast je na različnih ravneh obravnave mogoče najti v delu Wennekersa in Thurika (1999) ter Carreeja in Thurika (2003).



Nekoliko drugačen raziskovalni pristop uporablja raziskava Globalni podjetniški monitor (Global Entrepreneurship Monitor - GEM), ki kaže (npr. Reynolds in ostali 1999–2002; Bosma 2012), da med gospodarsko rastjo in podjetniško aktivnostjo obstaja močna pozitivna korelacija. Na osnovi podatkov GEM so podobno povezavo kasneje preverjali tudi številni drugi raziskovalci.2 Van Stel in ostali (2005) so potrdili vpliv podjetniške aktivnosti na gospodarsko rast (stopnje rasti BDP) v povezavi s fazami gospodarskega razvoja. Ugotovili so, da je učinek odvisen od višine dohodka na prebivalca in da ima podjetništvo negativen vpliv na rast BDP držav v razvoju ter pozitivnega v razvitih državah. Wong in ostali (2005) so preverjali vpliv tehnoloških inovacij na rast (stopnje rasti BDP). Njihove ugotovitve kažejo, da samo podjetništvo, ki ima velik potencial rasti, pomembno vpliva na gospodarsko rast. Avtorji so uporabili Cobb-Douglasov pristop k raziskovanju nastanka podjetij in tehnoloških inovacij kot ločene dejavnike rasti ter se osredotočili na vpliv različnih tipov podjetništva. Wennekers in ostali (2005) so ugotovili, da je nastajajoče podjetništvo povezano z gospodarskim razvojem v obliki črke U (dohodek na prebivalca ter inovacijska sposobnost) in da je naravna stopnja podjetništva odvisna ravno od stopnje razvoja gospodarstva. Acs in Varga (2005) sta se osredotočila na podjetniško aktivnost, aglomeracijske učinke in prelivanje znanja. Avtorja v raziskavi uporabita Romerjev okvir ter dokazujeta, da podjetniška aktivnost ter aglomeracije izboljšujejo tehnološke spremembe v EU in pozitivne učinke na gospodarsko rast. Acsa in Amorósa (2008) je zanimala povezava med podjetniško dinamiko ter stopnjami konkurenčnosti v državah Latinske Amerike. V empirični raziskavi avtorja opozarjata, da so stabilni regulatorni in makroekonomski pogoji ključni za (nadaljnji) gospodarski razvoj (stopnje rasti BDP). Naj ob tem omenimo še prispevek McMullena in ostalih (2008), ki se ukvarjajo s povezavo med indeksom ekonomske svobode (IEF), BDP na prebivalca ter podjetništvom zaradi nuje in priložnosti. Avtorji dokazujejo, da podjetniška aktivnost narašča z zmanjševanjem oportunitetnih in transakcijskih stroškov ter da ekonomska svoboda različno vpliva na podjetniško aktivnost – odvisno od posameznega ukrepa in podjetnikove motivacije za podjetništvo. Novejše mednarodne raziskave, ki so analizo razširile z vključitvijo gospodarske rasti, najpogosteje merjeno z BDP na prebivalca, so poleg podatkovne baze GEM uporabljale tudi podatke na vzorcu držav OECD. Carree in ostali (2002) ugotavljajo, da je soodvisnost med razširjenostjo lastništva podjetij in BDP na prebivalca v obliki U-krivulje. Vzpostavljena je tendenca o ravnovesni stopnji lastništva in navedeni so nekateri dokazi, da so lahko države, ki odstopajo od ravnovesja, kaznovane z nižjo gospodarsko rastjo. Obstoja (vsaj teoretično) optimalno število podjetnikov, kar pomeni, da jih lahko imajo države premalo ali preveč, v obeh primerih pa bo to slabo učinkovalo na gospodarsko rast (Rebernik in ostali 2006). Potemtakem enaka stopnja vključevanja v podjetniške aktivnosti ni primerna za vsako državo, temveč mora biti različna glede na njihovo razvojno stopnjo. Podobno so Audretsch in ostali (2002, v: Wong in ostali 2005, 339) uporabili omenjeno formulacijo za proučevanje vpliva razširjenosti malih podjetij in prišli do sorodnih zaključkov. Vsaka država, ki odstopa od ravnovesja, je lahko kaznovana z nižjo gospodarsko rastjo. Odvisno od tega, ali je dejanska stopnja podjetništva v državi nad ali pod vzpostavljenim ravnovesjem, je lahko razmerje med gospodarsko rastjo in stopnjo podjetništva negativno ali pozitivno. Značilno povezanost med deležem zgodnje podjetniške aktivnosti in BDP na prebivalca kaže tudi raziskava GEM za leto 2010 (Kelley in ostali 2011, 27), kjer se povprečna raven podjetništva spreminja glede na razvitost držav (Slika 1/1). 2 Navajamo zgolj nekatere pomembnejše, ki so bili objavljeni v ISI revijah podjetništva. Ob tem so bili objavljeni še številni drugi empirični članki, ki na osnovi podatkovne baze GEM nakazujejo na povezavo z rastjo/razvojem na nacionalni ravni.



Slika 1/1: Stopnja celotne zgodnje podjetniške aktivnosti in BDP na prebivalca v letu 2010

Vir: Kelley in ostali 2011, 27, v: Rebernik in ostali 2011, 73. Na sliki 1/1 je razvidno, da je v nizko razvitih državah stopnja zgodnje podjetniške aktivnosti visoka (prevladuje podjetništvo iz nujnosti), potem pa z rastjo BDP na prebivalca upada in na določeni razvojni stopnji države začne ponovno naraščati (več podjetništva zaradi priložnosti). Tako je treba upoštevati tudi različne vrste podjetništva, saj Acs in Varga (2005) na osnovi podatkov iz raziskave GEM ugotavljata, da podjetništvo iz nuje ne vpliva na razvoj gospodarstva, medtem ko podjetništvo iz priložnosti kaže pozitiven in pomemben vpliv. Pri proučevanju sprememb stopnje lastništva podjetij skozi čas na primeru 23 držav OECD Carree in ostali (2007) niso uspeli potrditi teorije U-oblike, temveč so našli dokaze za teorijo razvoja L-oblike, kjer so z nižjo gospodarsko rastjo »kaznovana« gospodarstva, ki imajo premalo podjetnikov, ne pa tudi tista, v katerih jih je preveč. Različni rezultati nedvomno kažejo, da enaka stopnja vključevanja v podjetništvo ni primerna za vsako državo. Oblikovalci ekonomske politike morajo razumeti te razlike, da lahko sprejemajo ustrezne ukrepe, prilagojene razvojni stopnji posameznega gospodarstva. Pri tem je pomembno izhodišče kakovostna baza podatkov in mere, ki morajo biti skrbno izbrane za ugotavljanje dejanskega profila nacionalnega podjetništva ter posledično najprimernejše ukrepe vladne politike. 1.3 Pomen podjetništva za gospodarski in družbeni napredek Gospodarsko rast lahko razumemo kot enega izmed elementov gospodarskega razvoja, ki se nanaša na njegovo kvantitativno stran, medtem ko gospodarski razvoj označuje predvsem kakovostne (kvalitativne) premike. Že pred desetletjem so raziskovalci, kot so Malizia in Fesser (1999), Todaro (2000) in Rocha (2004), pojasnjevali, da ima gospodarska rast bolj kratkoročno usmeritev, katere cilj so kvantitativne spremembe v gospodarstvu, npr. povečanje

UGZMGH

PK

GT

EG

AO

CN

TWJM

EC

TNBA

PE

CO

ZA

BR

MK

CRIR

ME

UY

TRMYRO

CL

MX

AR

LV

RU

HU

HR

SA

PT

TT

SI

KRIL GR

ITJPESFR FI

BEDE

UK

DK

IS

SE

AUNLIE

SW

US NO

R² = .492

0

5

10

15

20

25

30

35

0 10 20 30 40 50 60

Odstotek od

raslega preb

ivalstva v starosti od 18

do 64

let, ki je

vključen v zgod

njo po

djetniško aktiv

nost

BDP na prebivalca (PPP), v tisoč $



proizvodnje ali dvig števila novih delovnih mest. Na drugi strani pa ima gospodarski razvoj dolgoročnejšo usmeritev, katere cilj so kvalitativne spremembe v družbi na splošno, kot je npr. izboljšanje kakovosti življenja. Obstaja več različnih konceptov ekonomskega razvoja. Če povzemamo po Wennekersu in ostalih (2005, 294), se znana opredelitev ekonomskega razvoja osredotoča na spremljevalne, medsebojno povezane procese strukturnih sprememb in strukturno preoblikovanje (Syrquin 1988, 206). Akumulacija fizičnega in človeškega kapitala ter premiki v sektorski sestavi gospodarske aktivnosti (proizvodnja, zaposlovanje, potrošnja) predstavljajo glavne komponente tega preoblikovanja. Sorodne družbeno-ekonomske spremembe so urbanizacija, demografska tranzicija, rastoča raven izobrazbe in porazdelitev dohodka. Pri tem lahko razlikujemo med različnimi fazami gospodarskega razvoja, ki poudarjajo razvojne diskontinuitete. Sala-I-Martin in ostali (2007) ocenjujejo, da v prvih dveh fazah razvoja prevladuje pomen institucij. Dejstvo je, da inovacije predstavljajo zgolj okoli 5 % gospodarske aktivnosti v t.i. faktorskih gospodarstvih, kar se poveča na 10 % v naslednji, t.i. učinkovitostni fazi razvoja in kar na 30 % v inovacijski. Zasledimo lahko S-obliko odnosa med podjetništvom in gospodarskim razvojem, saj ima v prvi fazi razvoja podjetništvo določeno vlogo, vendar do učinkovitostne faze narašča po upadajoči stopnji. S tem, ko se premaknemo v najrazvitejšo t.i. inovacijsko fazo (temelječo na znanju), se vloga podjetništva vse bolj povečuje in prične naraščati po naraščajoči stopnji (v: Acs in Szerb 2009). 1.4 Problematika merjenja gospodarske rasti in razvoja Gospodarska rast se najpogosteje ugotavlja in meri z rastjo domačega oz. družbenega proizvoda – pri čemer je naraščanje količin materialnih dobrin dolgo časa veljal kot zadosten pogoj napredka. Stiglitz (2009) ugotavlja, da BDP, ki je bil prvotno mišljen kot merilo tržne gospodarske dejavnosti, vse bolj postaja mera družbene blaginje – kar pa ni. Tovrstno pojmovanje lahko vodi v zavajanje in povzroča napačne politične odločitve. BDP namreč ne upošteva eksternih učinkov, ampak skupno potrošnjo meri zgolj preko stroškov proizvodnje in tako podcenjuje množico pozitivnih aspektov rasti oz. ne upošteva njenih negativnih učinkov. Stiglitz (prav tam) izpostavlja, da mnogo ekonomske aktivnosti nastaja tudi znotraj gospodinjstev, kar nedvomno prispeva h kakovosti življenja – bolj ali pa vsaj enako – kot tržna proizvodnja. Gospodarska rast tako vključuje zgolj podatke o porastu realnega outputa v državi, medtem ko gospodarski razvoj oz. širši družbeni napredek vključuje tudi širši spekter kazalcev, ki dajejo realnejšo sliko o dejanskem življenjskem standardu prebivalstva. Z namenom ugotavljanja omejitev BDP kot indikatorja ekonomske uspešnosti in socialnega napredka, vključno s problemi njegovega merjenja, je bila v letu 2008 pod iniciativo francoskega predsednika ustanovljena Komisija za merjenje ekonomske uspešnosti in socialnega napredka (ang. Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress – CMEPSP). Komisija v Raziskavi obstoječih pristopov merjenja socio-ekonomskega napredka (CMEPSP 2008, 4) z vidika gospodarske blaginje navaja štiri glavne omejitve mere BDP: (1) izključitev številnih dejavnosti gospodinjstev, ki so produktivna v ekonomskem smislu; (2) težave v povezavi z merjenjem netržnih rezultatov in njihova agregacija s tržno proizvodnjo; (3) dejstvo, da je BDP agregat, ki ne upošteva vprašanja porazdelitve med posamezniki; (4) dejstvo, da je BDP zgolj mera tokov in ne meri zalog bogastva v gospodarstvu. Komisija v svojem zaključnem poročilu (Stiglitz in ostali 2009) predlaga kompleksnejše mere razvoja od zgolj BDP. Osredotočajo se na trajnost v smislu, kaj



se dogaja s širšimi merami družbene blaginje, vključno z njenimi naravnimi dobrinami. Kadar gre za merjenje družbenega blagostanja je torej treba upoštevati tudi druge mere, ki so že zgrajene ali pa jih bo treba šele razviti. 1.4.1 Mere osebnega (človekovega) razvoja Pri raziskovanju odnosa med podjetništvom in gospodarsko uspešnostjo številne študije proučujejo dejavnike vpliva na podjetniško aktivnost, medtem ko vpliv podjetništva na osebni razvoj tistih, ki so vključeni v podjetniško aktivnost kot tudi vseh ostalih posameznikov znotraj narodnega gospodarstva, ostaja manj raziskan. Ravno izboljšanje posameznikovega blagostanja pa je tisto, kar spodbuja razvoj inovacij in tehnologije. Na tem mestu se stikata gospodarska rast in razvoj kot temelja narodno-gospodarskega in globalnega razvoja z zagotavljanjem virov in dohodka, ki se ob učinkoviti potrošnji pretvarjajo v razvoj posameznika. Različne ugotovitve raziskav na tem področju pripisujemo različnim meram podjetništva in merilom osebnega razvoja, kar vodi do različnih in včasih tudi zavajajočih zaključkov. Če vzamemo kot pokazatelj gospodarske rasti trd ekonomski indikator, kot je to BDP oz. BDP na prebivalca, hitro vidimo, da je ta nezadosten za ugotavljanje tudi osebnega ali družbeno-gospodarskega razvoja. Na osnovi že opravljenih raziskav lahko opredelimo ključne dimenzije, ki jih je treba upoštevati pri ugotavljanju osebnega dobrega, kar vodi v človekov razvoj. To so predvsem (Stiglitz in ostali 2009, 14): življenjski standard (dohodek, potrošnja, bogastvo), zdravje, izobrazba, osebne aktivnosti, vključno z delom, politični glas in upravljanje, socialne povezave ter odnosi, okolje, negotovost gospodarske in psihične narave. Vse te omenjene dimenzije oblikujejo človekovo osebno dobro in mnoge med njimi ne zajemajo t. i. konvencionalne dohodkovne mere. Številne organizacije ali posamezni raziskovalci poskušajo oblikovati večdimenzionalne (agregatne) objektivne pokazatelje, ki bi čim bolje merili človekov napredek glede na različna področja na nacionalni ravni. Med pomembnejšimi pokazatelji, ki so usmerjeni v merjenje kvalitete življenja oz. osebnega razvoja posameznikov v družbi, na tem mestu izpostavljamo predvsem tiste, ki so med najbolj poznanimi in v preteklosti tudi med najpogosteje uporabljanimi. Indeks človekovega razvoja (Human development indeks – HDI)3 je od leta 1990 del Poročila o človekovem razvoju Razvojnega programa Združenih narodov (ang. United Nations Development Programme). Indeks meri povprečne dosežke na treh osnovnih področjih človekovega razvoja: zdravje, znanje in dohodek. HDI tako sestavljajo mere, kot so leta izobraževanja odraslih v kombinaciji s pričakovanimi leti šolanja otrok, pričakovana življenjska doba ter bruto nacionalni proizvod – BNP na prebivalca v PPP.4 Cilj projekta Združenih narodov je postaviti človeka v jedro razvojnega procesa, v ekonomsko-politične razprave ter ponuditi dodatno orodje pri oblikovanju vladnih strategij. V okviru njihovega Razvojnega programa je bilo razvitih več pokazateljev, ki kvantificirano prikazujejo stanje človekovega razvoja na različnih področjih. Med njimi vključujejo tudi druge pomembne vidike, kot sta enakost med spoloma in revščina. Dodajmo še, da so v zadnjem obdobju njihova prizadevanja vse bolj osredotočena tudi na vključitev koncepta okoljske trajnosti in enakosti pri ocenjevanju stopnje človekovega razvoja. 3 HDR 2011 – Human Development Reports (mednarodno primerljivi podatki na letni ravni). 4 PPP – Purchasing power parity.



Lorenzova krivulja (Lorenz 1905) in Ginijev koeficient (Gini 1912) sta najbolj znani meri, ki prikazujeta stanje neenakosti v porazdelitvi dohodka in opozarjata na nesorazmernost, ki je lahko posledica sicer visokega BDP, vendar bogastva v rokah majhnega števila ljudi. Če frekvenčno porazdelitev predstavimo grafično, dobimo Lorenzovo krivuljo oz. izračunamo Ginijev koeficient. Uporabljamo ju lahko za primerjavo dohodkovne porazdelitve med različnimi državami. Pri tem je potrebno opozoriti na različne sisteme socialne pomoči med državami, ki mogoče niso štete kot dohodek na Lorenzovi krivulji in tako niso del Ginijevega koeficienta, jih je pa treba upoštevati pri interpretaciji dobljenih rezultatov. Indeks pravega napredka (Genuine progress indicator – GPI)5 je bil leta 1995 razvit v okviru nevladne organizacije Redefining Progress in postaja vse bolj priljubljeno merilo blaginje ljudi. Gre za pristop oblikovanja mere, ki sicer izhaja iz BDP, vendar ga z dodanimi elementi prilagodijo za merjenje blaginje in trajnosti – npr. Nordhauseva in Tobinova (1973) mera gospodarske blaginje, Measure of Economic Welfare – MEW in njena pretvorba v trajnostno mero gospodarske blaginje, Sustainable measure of economic welfare – SMEW. V zadnjem desetletju se GPI mednarodno uveljavlja kot alternativa uporabi mere BDP. Pri tem je uporaben v razvitejših državah in meri, ali je gospodarska rast prelita tudi v izboljšanje blaginje ljudi in njihovega življenjskega standarda. Sestavlja ga širok spekter ekonomskih, družbenih in okoljskih dejavnikov. Zraven BDP upošteva tudi druge koristi, ki izhajajo iz nedenarnih dejavnosti (npr. prostovoljno delo, starševstvo ipd.), ter odšteva finančne stroške, ki znižujejo dobrobit prebivalstva (npr. stroški uničevanja okolja, družbeni stroški ipd.). Omeniti velja tudi pokazatelje kakovosti življenja, med katerimi bomo izpostavili indeks fizične kakovosti življenja (Physical Quality of Life Index – PQLI), ki ga je razvil David M. Morris (Morris 1979). Indeks meri dejansko/fizično kvaliteto življenja. Je predhodnik indeksa HDI in ga sestavljajo pričakovana življenjska doba pri starosti enega leta, mortaliteta dojenčkov in pismenost prebivalstva. Nedavno je ob svoji 50. obletnici delovanja tudi OECD predstavila nov pokazatelj, t. i. indeks boljšega življenja (Your Better Life Index),6 ki po priporočilih Komisije za merjenje ekonomske uspešnosti in socialnega napredka združuje kar 11 različnih dimenzij za merjenje blaginje. Indeks je zasnovan tako, da omogoča mednarodno primerjavo nekaterih ključnih dejavnikov, kot so materialni življenjski pogoji (stanovanje, dohodek, zaposlenost) ter kakovost življenja (izobraževanje, okolje, zdravje, varnost, upravljanje države, usklajenost poklicnega in zasebnega življenja ipd.), ki prispevajo k blaginji v državah OECD. Paradigma človekovega razvoja ob tem zajema še številne druge pomembne razvojne dejavnike, kot so človekove pravice, svoboščine, enake možnosti, že omenjena skrb za okolje ipd., ter subjektivne komponente, kot sta npr. sreča in zadovoljstvo (pri čemer velja izpostaviti globalni indeks sreče, Global Happiness Index),7 ki pa so težje opredeljivi oz. merljivi, zato jih sestavljeni indeksi v celoti ne morejo zajeti. Prav tako naj opozorimo na prizadevanja Legatum inštituta (ang. Legatum Institute), ki od leta 2007 razvija indeks blaginje prebivalstva (Legatum Prosperity Index).8 Razvrščanje držav temelji na vrsti različnih dejavnikov, vključno z bogastvom, gospodarsko rastjo, osebno

5 GPI Atlantic 2007 (kazalnik je v uporabi predvsem v ZDA, Kanadi in Avstraliji). 6 OECD Better Life Initiative 2011 (podatki za Your Better Life Index 2011 so iz leta 2008 ali starejši in so na voljo za 34 držav OECD). 7 WIN-Gallup International Global Barometer of Happiness. 8 Legatum Institute 2011 (mednarodno primerljivi podatki na letni ravni).



blaginjo in kakovostjo življenja. Indeks iz leta v leto razvijajo, primerjava skozi čas je mogoča v letih 2009–2011. Sestavlja ga osem podindeksov, ki se nanašajo na področje ekonomije, podjetništva in priložnosti, vlade, izobraževanja, zdravja, varnosti in zaščite, osebne svobode ter socialnega kapitala. Vsak od omenjenih podindeksov omogoča gospodarsko oceno in subjektivno oceno osebnega dobrega oz. sreče. Vsak posamezni indeks zase je posledično deležen določenih omejitev in kritik, predvsem zaradi premajhnega števila vključenih kazalcev oz. premajhne celovitosti. Po drugi strani pa je pri izdelavi sestavljenega indeksa vedno prisoten problem prevelikega posploševanja, kar lahko vodi do zavajajočih rezultatov. Problem indeksnih števil, kot ga je opredelil Frisch (1936), izhaja iz preprostega dejstva, da v ekonomiji ne razpolagamo z nedvoumnim, v času in prostoru nespremenljivim merilom za določanje relativnega pomena (za vrednotenje) ekonomskih pojavov in s tem tudi nimamo merila, ki bi omogočalo njihovo nedvoumno agregiranje. Sleherni postopek agregacije, ki se formalno kaže z izbranim indeksnim obrazcem, vnaša v izračun indeksov nujno določeno stopnjo pristranskosti (Pečar 2008, 28). Kljub pomanjkljivostim pa imajo tovrstni pokazatelji nedvomno pomembno vlogo pri merjenju socialnega napredka in vodijo do verodostojnih rezultatov na določenih vidikih kakovosti življenja. Oblikovane mere nudijo priložnost za obogatitev političnih razprav, ozaveščanje ljudi glede pogojev, v katerih živijo, ter ne nazadnje izboljšanje upoštevanih dimenzij človekovega razvoja. 1.4.2 Mere trajnostnega razvoja V zadnjih letih se je ekonomski fokus gospodarskega razvoja razširil še v t. i. trajnostni razvoj, ki zajema okoljski, družbeni in ekonomski vidik (po nekaterih avtorjih tudi institucionalni) ter izraža zahtevo po ustvarjanju in vzdrževanju blaginje. Do danes je razvitih več definicij trajnostnega razvoja, med katerimi je temelj sodobne definicije postavila Svetovna komisija za okolje in razvoj (ang. World Commission on Environemnt and Development), ki trajnostni razvoj opredeljuje kot (Our Common Future – Brundtland Report 1987, 43) »razvoj, ki zadovoljuje trenutne potrebe, ne da bi pri tem ogrožali zadovoljevanja potreb prihodnjih generacij«. Na konferenci Združenih narodov o okolju in razvoju, leta 1992 v Riu de Janeiru, je bilo prvič poudarjeno, da je v politiko gospodarskega razvoja nujno vključevati tudi okoljske in socialne prvine. Vse od takrat ostaja odprto vprašanje, kako čim bolje in celoviteje meriti trajnostni razvoj. Pri široki opredelitvi koncepta trajnostnega razvoja se srečamo z zelo širokim spektrom proučevanja, ki povzroča težave pri merjenju razvoja v praksi. Trajnostni razvoj namreč zajema praktično vse razsežnosti človekovega življenja in posega v vse sfere vladnih politik. Pri tem se vselej odpirajo nova področja, ki vplivajo na razvoj in jih je potrebno vključiti v analizo. Na tej osnovi obstaja širok nabor kazalnikov, ki so posredno ali neposredno povezani z družbeno-ekonomskim napredkom in trajnostjo ter so pridobljeni iz najrazličnejših virov. Obstajajo vsaj trije razlogi za nastali razkorak med potencialno in dejansko uporabo razvitih kazalcev trajnostnega razvoja, in sicer so to (Pintér in ostali 2005, 3–4): (1) institucionalni razlogi, saj kazalce pogosto uporabljajo organi, ki nimajo ustreznega vpliva v procesu odločanja; (2) metodološki razlogi, ki se nanašajo na vsebino merjenja ter določitev mejnih oz. ciljnih vrednosti posameznega kazalca; (3) tehnični razlogi, ki so povezani s pomanjkanjem podatkov in njihovo kakovostjo, primerljivostjo med državami in skozi čas, oz. s stroški, povezanimi z njihovim zajemanjem ter uporabnostjo v procesih odločanja.



Po sprejetju Strategije trajnostnega razvoja s strani Evropske komisije leta 2001 je bilo na osnovi podatkov OECD in Eurostata razvitih več kazalcev trajnostnega razvoja za namene mednarodnih primerjav. Nabor in izbor kazalcev, ki jih je sprejela Evropska komisija, izhajata predvsem iz sprejetih političnih dogovorih o področjih, ki jih je treba spremljati in ocenjevati v skladu s sprejeto strategijo oz. politiko na ravni EU, in zajema (Measuring progress towards a more sustainable Europe; Eurostat 2007): • 11 kazalnikov trajnostnega razvoja za raven 1 – to so glavni kazalniki za spremljanje

splošnih ciljev strategije, namenjeni tistim, ki sprejemajo odločitve na najvišji ravni (Preglednica 1/1);

• 33 kazalnikov za raven 2 – to so kazalniki, povezani z operativnimi cilji strategije (ocenjevanje glavnih politik in podrobnejše analize napredka); namenjeni so tistim, ki sprejemajo odločitve, in širši javnosti;

• 78 kazalnikov za raven 3 – to so kazalniki, povezani z ukrepi; opisani so v strategiji ali z drugimi vprašanji, ki so koristna za analizo napredka (natančnejša analiza), ter so namenjeni poklicni javnosti.

Nasploh je nabor kazalnikov v literaturi zelo različen, pri čemer so nekateri med njimi precej obsežni (v seznamu evropskih kazalnikov rast BDP še vedno ohranja svoje mesto in je eden prvih pokazateljev razvoja), drugi spet zelo ozko specifični in se nanašajo zgolj na posamezna področja, ki vplivajo na trenutni ali trajnostni razvoj. Preglednica 1/1: Seznam evropskih kazalnikov trajnostnega razvoja – raven 1 Tematsko področje kazalnikov trajnostnega razvoja

Kazalniki – raven 1 (glavni kazalniki)

Družbeno-ekonomski razvoj Stopnja rasti BDP na prebivalca Trajnostna potrošnja in proizvodnja Produktivnost virov Socialna vključenost Stopnja tveganja revščine po socialnih transferjih Demografske spremembe Stopnja zaposlenosti starejših delavcev Javno zdravje Leta zdravega življenja in pričakovana življenjska

doba ob rojstvu Trajnostni razvoj Emisije toplogrednih plinov

Poraba obnovljivih virov energije Trajnostni promet Poraba energije v prometu Naravni viri Skupni indeks ptic

Ulov rib zunaj varnih bioloških omejitev Globalno partnerstvo Uradna razvojna pomoč Vir: Measuring progress towards a more sustainable Europe; Eurostat 2007. Pri tovrstnih okvirih, kjer so kazalci razdeljeni na različna področja, lahko prihaja do prekrivanja posameznih mer ali pa kazalniki ne omogočajo neposredne povezave med tremi stebri razvoja. Predvsem zaradi velike raznolikosti posameznih kazalnikov in težke mednarodne primerljivosti družbeno-ekonomske uspešnosti skozi čas in med državami, so se vse bolj začeli uveljavljati sestavljeni pokazatelji. Nekatere pomembnejše oz. najbolj prepoznavne med njimi tudi izpostavljamo.



Indeks ekonomske blaginje (Index of economic Well-being)9 je leta 1998 razvil kanadski center za študije življenjskega standarda – Centre for the Study of Living Standard. Tako imenovani Osberg-Sharpov indeks ekonomske blaginje zajema več komponent, kot so: (1) trenutna blaginja (na osnovi mer potrošnje), (2) trajnostna akumulacija/premoženje, (3) družbene/socialne teme, kot je distribucija dohodkov, ki se odraža v stopnji intenzivnosti revščine in neenakosti dohodkov, ter (4) ekonomska varnost z vidika izgube zaposlitve in brezposelnosti, bolezni, razpada družine in revščine v starosti. Vse štiri komponente so z uporabo uteži agregirane v skupni indeks. »Zelena« dimenzija je v omenjenem indeksu še zmeraj sekundarnega pomena. Nekateri drugi primeri sestavljenih indeksov se bolj osredotočajo na dimenzijo okolja, takšna sta npr. indeks okoljske trajnosti (Environmental Sustainability Index – ESI)10 in indeks okoljske uspešnosti (Environmental Performance Index – EPI).11 Razvili so ju pod iniciativo centra Yale Center for Environmental Law and Policy – YCELP in mednarodne mreže International Earth Science Information Network – CIESIN, v sodelovanju s Svetovnim ekonomskim forumom (World Economic Forum – WEF) ter Raziskovalnim centrom Evropske komisije (Joint Reasearch Centre of the European Commision), kot poskus empirične identifikacije držav, ki dolgoročno obvladujejo ugodno okoljsko stanje. ESI zajema pet področij. Okoljske sisteme (globalni zdravstveni status), zmanjševanje okoljskih stresov (pritisk na okoljske sisteme), zmanjševanje človekove ranljivosti (izpostavljenost prebivalcev okoljskim vplivom), socialne in institucionalne zmogljivosti (sposobnost hitrih odgovorov na izzive okolje) in globalno delovanje (sodelovanje z drugimi državami pri upravljanju skupnih okoljskih izzivov). EPI je manjša oblika ESI, ki temelji na šestnajstih kazalnikih in je nekoliko bolj usmerjen v politično ukrepanje. Gre za sestavljeni indeks nacionalnih prizadevanj za varstvo okolja, ki prikazuje uspešnost države pri spopadanju z okoljskimi izzivi. Glavne prednosti sestavljenih indeksov so v lažji preglednosti podatkov, enostavnejši primerjavi med državami in v času ter lažji oceni morebitnih medsebojnih izključevanj posameznih področij. Pri tem še enkrat opozarjamo na previdnost pri interpretaciji rezultatov, ki izhajajo iz tovrstnih indeksov, saj lahko le-ti brez natančnejše analize in poznavanja ozadja hitro vodijo do zavajajočih ugotovitev. Na tem mestu izpostavljamo tudi skupino pokazateljev, ki obravnavajo vprašanje trajnosti v povezavi s prekomerno potrošnjo, nezadostnim vlaganjem ali prevelikim pritiskom na resurse. Primer je koncept pristnega varčevanja oz. popravljenega neto varčevanja (Adjusted net savings – ANS ali Genuine savings),12 ki ga je razvila Svetovna banka – WB. Je trajnostni pokazatelj, ki temelji na konceptih »zelenih« nacionalnih računov in meri stopnjo varčevanja v gospodarstvu ob upoštevanju naložb v človeški kapital, izčrpavanja naravnih virov ter posledic onesnaževanja. Vsaka pot razvoja, kjer so investicije zmanjšane za črpanje naravnih virov ob upoštevanju posledic onesnaževanja vztrajno negativne, je namreč netrajnostna. Dolgoročno gledano neka država ne more trošiti več, kot ustvari oz. ima, in obratno, pozitivno neto varčevanje kaže, da se sedanja vrednost družbene blaginje povečuje. Tovrstne poizkuse merjenja trajnosti poznamo tudi s pomočjo »odtisov«, ki se prav tako navezujejo na primerjavo tokov sedanje potrošnje in njihovih učinkov na določene dimenzije okolja.

9 CSLS, Centre for the Study of Living Standards 2011 (na voljo so podatki za Kanado od leta 1981 do 2010 ter države OECD od leta 1980 do 2009). 10 Esty in ostali 2005 (podatki za ESI so bili objavljeni med letoma 1999 in 2005). 11 Emerson in ostali 2010 (podatki za EPI so bili objavljeni v pilotski študiji leta 2006 ter v letih 2008 in 2010). 12 World Bank 2010 (mednarodno primerljivi podatki na letni ravni).



Osredotočajo se zgolj na naravni kapital in z razliko od ANS pri vrednotenju izrecno ne vključujejo tržnih cen. Primer je ekološki odtis (Ecological Footprint),13 ki meri človekove zahteve do narave in opozarja, da imajo vsa človekova dejanja določene posledice za okolje. Razvila sta ga Wackernagel in Rees (1996). Danes se omenjena analiza uporablja po vsem svetu kot pokazatelj okoljske trajnosti. Mednarodna mreža Global Footprint Network skupaj s partnerskimi organizacijami od leta 2006 skrbi za standardizacijo in metodologijo izračunavanja na tem področju. Uporablja se lahko za merjenje in upravljanje z viri v celotnem gospodarstvu, za raziskovanje trajnosti posameznih življenjskih stilov, blaga in storitev, organizacij, industrijskih panog, sosesk, mest, regij in držav. Pri tem nekateri kritiki (več o tem v Stiglitz 2009, 80) opozarjajo na težave pri merjenju lastne trajnosti posamezne države, zaradi možne pristranskosti v povezavi z metodologijo ekološkega odtisa in možne napačne interpretacije rezultatov. Kljub številnim poskusom še nobeni državi ali organizaciji ni uspelo razviti pokazatelja trajnostnega razvoja, ki bi bil v celoti mednarodno oz. globalno sprejet. Predvsem mednarodne organizacije, kot so OECD, UNCSD, IMF, WB in EC (Eurostat), si prizadevajo za smiseln nabor razvojnih kazalnikov, ki omogočajo mednarodno primerljivost med državami in skozi čas. WEF je v tem pogledu začel nov projekt, katerega cilj je vključevanje ekonomske, socialne in okoljske trajnosti pri ugotavljanju nacionalne konkurenčnosti. Ugotavljajo, da kljub velikemu številu prispevkov s področja trajnosti, ne obstajajo uveljavljeni dokazi o povezavi med produktivnostjo (ki je v osrčju konkurenčnosti) in trajnostjo, kar je po njihovem mnenju ključnega pomena. Za dosego visoke ravni blaginje je na dolgi rok pomembno ohranjanje nacionalne konkurenčnosti. Gospodarstvo mora delovati v okviru svojih finančnih zmožnosti in zagotavljati pravično ter učinkovito porabo svojih virov, zato se jim zdijo pomembna prizadevanja za vključitev koncepta trajnostnega razvoja v svoje delo in s tem razvoj t. i. indeksa trajnostnega razvoja (Sustainable Competitiveness Index – SCI), ki v gospodarskem, socialnem in okoljskem smislu zahteva obstoj konkurenčnosti na dolgi rok. Širše sestavljen indeks tako zagotavlja globlje razumevanje gonilnih sil dolgoročne trajnostne konkurenčnosti, pri čemer se še vedno ohranja časovna serija podatkov že predhodno uveljavljenega indeksa globalne konkurenčnosti (GCI) (več o tem v: Blanke in ostali 2011, 51–74). 1.5 Ugotovitve in sklepne misli poglavja ter predlogi za nadaljnje raziskovanje Evropska komisija je ob upoštevanju različnih sugestij nedavno potrdila, da je treba izboljšati podatke in kazalnike, ki bodo dopolnjevali BDP pri merjenju celotnega družbenega razvoja. Pri tem kot možno dopolnilno orodje sprejema pobudo Komisije »BDP in več – merjenje napredka v svetu, ki se spreminja«, ki bi lahko pripomoglo k izboljšanju političnih analiz in razprav. Evropska komisija pri tem (2011): (1) poudarja, da je BDP pokazatelj gospodarske tržne dejavnosti in merilo proizvodnega učinka, ki ne meri okoljske trajnosti, učinkovite rabe virov, socialne vključenosti ali družbenega napredka na splošno ter je lahko zavajajoč v smislu, da sanacijske ukrepe po nekaterih nesrečah in naravnih katastrofah obravnava kot korist in ne kot strošek; (2) opozarja na obstoj drugih kazalnikov, ki vplivajo na življenjski standard v državi in ga razlagajo; (3) poudarja potrebo po oblikovanju dodatnih kazalnikov za merjenje srednje- in dolgoročnega gospodarskega in družbenega napredka ter poziva k njihovemu oblikovanju; (4) pozdravlja pobudo za predstavitev indeksa obremenitve okolja, ki bi se ga predložilo poleg BDP in bi zajemal sklope okoljske politike; (5) pričakuje, da bo 13 Global Footprint Network 2011.



preusmeritev pozornosti na širše in bolj trajnostne kazalnike privedla do bolj sistematične osredotočenosti na družbene in okoljske dejavnike v državah v razvoju, ter poudarja, da bi takšni kazalniki morali biti primerljivi in skladni z obstoječimi svetovnimi pobudami; (6) poudarja potrebo po merjenju kakovosti življenja v družbah; (7) je seznanjena z ukrepi in orodji, sprejetimi na evropski ravni, za merjenje in analiziranje vplivov zakonodajnih pobud na napredek; (8) ugotavlja vse večje mednarodno priznavanje omejitev BDP kot kazalnika družbenega napredka, naravnih virov in storitev ekosistema, velikih sprememb in trajnostnega razvoja; (9) poudarja, da se je pomembno dogovoriti o sistemskem pristopu za vzpostavitev skladnega sistema preseganja BDP, ki bo prispeval k boljšim političnim analizam in razpravam; (10) poudarja, da je izziv oblikovati jasen in razumljiv niz kazalnikov, ki bodo obenem teoretično skladni, politično ustrezni in empirično izmerljivi ter bodo zagotavljali primerljivost med državami in regijami; (11) poudarja, da je treba zagotoviti zanesljive, usklajene in pravočasne statistične podatke ter pridobiti podatke in kazalnike za dolgo obdobje, ki jih bo možno uporabiti za načrtovanje prihodnjega razvoja in oblikovanje politik. Čeprav so težave z BDP kot merilom gospodarskega napredka znane, še vedno obstajajo ovire za razvoj, implementacijo in uporabo boljših meril napredka. Te ovire so lahko na splošno kategorizirane kot težave s podatki/metodologijo, ki se nanašajo na zanesljivost in razpoložljivost podatkov (pravočasnost in obseg), medtem ko metodološke ovire vključujejo težave, povezane s standardizacijo in vprašanji, kaj dejansko želimo meriti. Zraven tega velja izpostaviti tudi socialne in institucionalne ovire, ki temeljijo predvsem na odporu do sprememb (več o tem v: Costanza in ostali 2009, 23–28). Ugotavljamo, da vsaka posamezna mera predstavlja nekoliko drugačen vidik, v veliki meri pa še vedno temeljijo na BDP in s tem pogosto rezultatov ni mogoče medsebojno primerjati (visoka stopnja medsebojne korelacije). Težave so še toliko izrazitejše ravno pri mednarodnem raziskovanju, kjer je potrebno upoštevati številne dodatne elemente in učinke nacionalnega okolja ter vsebinska vprašanja. Uspeh vseh dosedanjih pobud in prizadevanj najrazličnejših organizacij je tako močno odvisen od njihove sposobnosti po nenehnem razvoju in modernizaciji. Vsaka od predstavljenih mer ima določene prednosti kot tudi pomanjkljivosti, ki jih moramo poznati in izbrati ustrezen pristop za merjenje gospodarskega in družbenega napredka. Zato je še toliko pomembneje, da raziskovalci ustrezno pojmujejo merila rasti in razvoja ter s svojimi prispevki pripomorejo v prizadevanju oblikovalcev podjetniške politike za čim višjo gospodarsko rast, ki se naj preliva v stabilen in predvsem trajnostni gospodarski in družbeni razvoj. Ravno na tem mestu se kaže pomembna vloga podjetništva, saj se z ustanavljanjem novih podjetij in ustvarjanjem novih delovnih mest znižuje prag revščine, kar dviguje kupno moč in splošno raven zadovoljstva v družbi. Obenem se krepi konkurenčnost, to pa lahko skozi tehnološke spremembe oz. izboljšave vodi v povečanje produktivnosti. Čeprav je vpliv podjetništva na gospodarsko rast in razvoj večkrat samoumeven, je v omenjenem odnosu še mnogo tega, česar ne vemo in kar moramo še raziskati. Za to pa je potrebno zagotoviti mednarodno primerljive podatke in mere, ki omogočajo ustrezne empirične dokaze, na osnovi katerih je na različnih ravneh analize mogoče oblikovati ustrezne podporne mehanizme. Vzpostaviti je treba splošen politični okvir za podjetništvo, ki bo koristen v smislu, da bodo oblikovalci politike še bolj razmišljali o pomenu in vlogi podjetniške aktivnosti. Prispevek h globljemu razumevanju podjetniškega učinka na razvoj gospodarstva in tudi širši družbeni napredek tako še zmeraj v številnih segmentih predstavlja pomemben raziskovalni izziv, ki se mu ni moč izogniti. Zgolj s širšim razumevanjem lahko nakažemo na pomembna področja političnega odločanja, nujna za pospeševanje podjetništva in konkurenčnosti na ravni države, ne le z namenom rasti gospodarstva kot temeljnim motivom politike, temveč pogojeno z napredkom celotne družbe.

2 Internal restructuring in SMEs: The case of company Plastika Skaza



Interno prestrukturinje MSP: Primer podjetja Plastika Skaza

Izr. prof. dr. Karin Širec Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

[email protected], http://www.epf.uni-mb.si Abstract While small and medium-sized enterprises (SMEs) in Slovenia, as well as in EU, constitute more than 99% of European enterprises, restructuring in SMEs is less visible and less publicised than that in larger companies. The paper investigates restructuring adjustments Slovenian SMEs were taking to cope with the global economic and financial crisis. After identifying important features of the political and economic context Slovenia has faced in the last two decades, seven main types of restructuring are presented. The focus of our further investigation is internal restructuring, where main drivers are described and explained in detail. To give an example of successful internal restructuring story, a case study of the Slovenian company Plastika Skaza is presented. The company decided to cooperate intensively with foreign clients when it lost its largest client, a locally based multinational company, and experienced increasing late payment problems with other Slovenian clients. Export markets have since significantly contributed to the sales growth. Keywords: restructuring, SMEs, internal restructuring, case study. Izvleček Medtem ko mala in srednje velika podjetja (MSP) v Sloveniji, kot tudi v EU, predstavljajo več kot 99 % evropskih podjetij, ugotavljamo, do so procesi prestrukturiranja MSP manj vidni in publicirani v primerjavi z večjimi podjetji. Prispevek proučuje prilagoditvena prestrukturiranja slovenskih MSP, s katerimi so se le-ta bila primorana soočiti v času svetovne gospodarske in finančne krize. Predstavitvi pomembnih značilnosti političnega in gospodarskega okvira, s katerim se je Slovenija soočala v zadnjih dveh desetletjih, sledi predstavitev sedmih glavnih vrst prestrukturiranja. V nadaljevanju natančneje opisujemo in podrobno obrazložimo temeljne vplivne dejavnike notranjega prestrukturiranje. Kot primer uspešne zgodbe notranjega prestrukturiranja predstavljamo študijo primera slovenskega podjetja Plastika Skaza. Podjetje se je po izgubi svojega največjega kupca, lokalnega multinacionalnega podjetja, in zaradi problemov naraščajoče plačilne nediscipline drugih slovenskih kupcev odločilo, da intenzivira sodelovanje s tujimi kupci. Izvozni trgi od tedaj bistveno prispevajo k rasti prodaje podjetja. Ključne besede: prestrukturiranje, MSP, interno prestrukturiranje, študija primera. JEL: L20, L22, L25, L26.



2.1 Introduction Small and medium-sized enterprises (SMEs) constitute more than 99% of European enterprises and account for about 2/3 of private sector employment and 50% of the value-added created by businesses in the European Union (EC, Facts and figures analysis). Like large companies, SMEs are subject to restructuring which is a general characteristic of economic development. Structural change, driven by shifts in relative productivity and demand, technological or socio-economic changes, is a tool to adapt to the altered framework conditions and therefore necessary, not only to guarantee stable and growing market economies but also to sustain and improve living standards of the population (Storrie 2006). However, restructuring is seldom a smooth and painless process. A very prominent recent example for restructuring are the adjustments companies were taking to cope with the global economic and financial crisis. In Slovenia for example, the majority of restructuring measures are targeted at companies experiencing serious performance problems - loss of markets, financial problems, reduced employment or being at the edge of bankruptcy. The majority of publicly discussed restructuring cases involve large companies and companies in difficulties. SMEs are not the focus of public interest to the extent they deserve. The recent crisis, for example, has shown that in the short-run, the economic and employment situation in smaller enterprises is more stable than in larger companies (EIM 2010). Compared to larger companies, smaller enterprises tend to maintain more employment above the efficient level in downturns as they have fewer opportunities to lay off personnel while at the same time having stronger personal ties with their employees (Voss 2007). In the medium-run, however, effects are more severe and long-lasting for smaller enterprises. Unfinished transitional process, and relatively poor main economic indicators compared to EU (presented in the following section) are the reasons why Slovenian companies facing considerable challenges in managing their restructuring projects in crisis situations. The purpose of this paper is to present a case study of successful internal restructuring of Slovenian company Plastika Skaza, which decided to cooperate intensively with foreign clients after it lost its largest client, a locally based multinational company, and experienced increasingly late payment problems with other Slovenian clients. Export markets have since significantly contributed to sales growth. 2.2 Country context To give an overview of restructuring processes in Slovenian SMEs, we need to identify important features of the political and economic context Slovenia (and similar transition countries) has faced in the last two decades. We are going to describe macro-level restructuring processes as well as key economic indicators, helping to understand better the wider framework within which SME restructuring takes place. To provide insight into micro-level developments in SMEs, we present business statistics comparing Slovenia’s SME sector with the EU-27 (Širec and Rebernik 2012). Since starting life as an independent state in 1991, Slovenia—with a population of two million people—has had to make two fundamental restructuring transitions: to an independent country and from socialism to capitalism. At the dawn of this new era, the economy was characterized as a ‘socialist black hole’ (Vahčič and Petrin 1990, 69) because of the almost complete absence of small and medium-sized companies with 10-100 employees. By



restructuring of the Slovenian economy, this black hole was filled in two ways: from the top down with spin-offs and the remnants of bankrupt large companies; and from the bottom up with emerging start-ups and growing micro and small companies contributing to employment. Economic indicators show that transition processes are still not complete with the recent recession slowing them down further (Table 2/1). The global financial and economic crisis seriously affected the Slovenian labour market, with numbers in paid employment decreasing significantly. The employment rate in 2011 has declined for the third year in a row, in the last two years more sharply than in the EU as a whole. In 2011, employment dropped most notably in construction. The volume of informal work was also substantially lower. In 2011, the employment rate declined for all age categories and both genders (IMAD 2012, 170). Table 2/1: Main economic indicators in Slovenia

Economic indicator Value

Real GDP growth1) 1.4

GDP (in € mil.)1) 35,416

GDP per capita (€)1) 21,200

Consumer price inflation rate1) 1.8

Unemployment rate1) 7.3

Total population (in millions)1) 2.0

1) Data for the year 2010 Source: IMAD 2012. Small Business Act (SBA) Fact sheets 2012 show that Slovenia’s SME sector closely resembles the EU’s (Table 2/2). Slovenian SMEs outdo their EU peers in both their contribution to employment (70.6% as compared to 67.4%) and gross value-added (63% vs. 58.1% in the EU). This may be the result of the industrial structure of the Slovenian economy. In terms of sectoral distribution, services (without trade) are by far the most important sector for SMEs. 48% of all SMEs—as compared to 45% in the EU as a whole—come from this segment. The remaining SMEs are distributed among trade (21%), manufacturing (15%) and construction (16%). The Slovenian SME sector is still struggling with the impact of the crisis. The trends over time show that the number of enterprises and the number of workers employed in SMEs more or less stabilised in 2010-2011, albeit at pre-crisis levels. On the other hand, the value-added created by the SME sector is continuing on a modest growth path following the 2009 slump.



Table 2/2: SMEs in Slovenia and EU-27 – basic figures14 Number of Enterprises Employment Value added Slovenia EU-27 Slovenia EU-27 Slovenia EU-27 Number Share Share Number Share Share Billion € Share ShareMicro 100,567 92.8% 92.2% 181,059 30.5% 29.6% 4 22.1% 21.2%Small 6,375 5.9% 6.5% 115,100 19.4% 20.6% 3 19.2% 18.5%Medium-sized

1,202 1.1% 1.1% 122,914 20.7% 17.2% 4 21.7% 18.4%

SMEs 108,144 99.8% 99.8% 419,073 70.6% 67.4% 11 63.0% 58.1%Large 236 0.2% 0.2% 174,356 29.4% 32.6% 6 37.0% 41.9%Total 108,380 100.0% 100.0% 593,428 100.0% 100.0% 17 100.0% 100.0% Source: EC, SBA Fact sheet Slovenia 2012, 2. 2.3 Types of restructuring for SMEs Restructuring comprises a multitude of different forms of reorganizing activities in a company. Some of them have a strategic, proactive character (like preparing for planned growth or diversification) while others are more reactive and operational (for example, dealing with crisis situations). Quite often, restructuring is rather equalled to the latter, being related to forms of restructuring resulting in job losses, such as bankruptcies, closures or off-shoring. However, even if considering also positive restructurings, it needs to be considered that such changes in most cases constitute major events within the company that rarely are smooth and painless processes and have serious consequences for both, the organization and its workforce. The European Restructuring Monitor (ERM) of the European Foundation for the Improvement of Living and Working Condition refers to seven main types of restructuring: • Relocation: When the activity stays within the same company, but is relocated to another

location within the same country. • Outsourcing: When the activity is subcontracted to another company within the same

country. • Offshoring/delocalization: When the activity is relocated or outsourced outside of the

country's borders. • Bankruptcy/closure: When an industrial site is closed or a company goes bankrupt for

economic reasons not directly connected to relocation or outsourcing. • Merger/acquisition: When two companies merge or during an acquisition which then

involves an internal restructuring program aimed at rationalizing organization by cutting personnel.

• Internal restructuring: When the company undertakes a job-cutting plan which is not linked to another type of restructuring defined above. This type of restructuring, however, also refers to internal reorganization that not necessarily result in the reduction of the

14 Estimates for 2011 are based on 2005-2009 figures from the Structural Business Statistics Database (Eurostat). The estimates have been produced by Cambridge Econometrics. The data cover the 'business economy' which includes industry, construction, trade, and services (NACE Rev. 2 Sections B to J, L, M and N). The data does not cover the enterprises in agriculture, forestry, fishing or the largely non- market services such as education and health. The advantage of using Eurostat data is that the statistics from different countries have been harmonised and are comparable across countries. The disadvantage is that for some countries these data may be different from data published by national authorities (EC, SBA Fact sheet Slovenia 2012, 1).



number of employees, such as business transfers and succession, reorientation of the business purpose, diversification resulting in redeployment of employees or similar.

• Business expansion: Where a company extends its business activities, hiring new workforce. This includes, for example, insourcing or internationalization.

Not all of these types of restructuring are equally relevant for SMEs as for larger companies. In spite of the heterogeneity among SMEs and among individual restructuring projects, some typical elements for SMEs in restructuring can be identified (Širec and Rebernik 2012a): • Most of the SMEs are managed by a single manager/owner rather than a management

team. The smaller the company, the stronger is the position of the owner/manager. Consequently, the owner/manager also has a core position in the restructuring project. His/her personal attitude towards and perception of change, management style and competences/knowledge will strongly influence whether, when and how a restructuring takes place.

• Furthermore, it must not be forgotten that in many cases there will also be a strong overlap between the personal sphere of the owner/manager and the business sphere, such as that business restructuring might also affect the personal assets of the owner/manager or that family members or friends formally or informally may influence business decisions.

• The restructuring event is often realized in a less anticipated, planned and strategic way, rather ad-hoc and reactive than preventive. This is at least partly caused by the greater difficulties of SMEs (compared to large scale companies) in getting access to (relevant) information.

• Compared to larger companies, SMEs have less financial and human resources at their disposal. Consequently, less money, time and expertise/organizational specialist knowledge is available in handling the restructuring project. While due to their smaller size SMEs are able to react more flexibly to altered framework conditions, these limited resources hamper the full potential of this flexibility. SMEs, for example, often have fewer possibilities to look for alternatives to or within restructuring or limited access to external support.

• There tends to be a negative relationship between a company size class and social responsibility. The smaller the company, the higher is the owner’s/manager’s commitment towards his/her employees, caused by tighter personal links, resulting in a reluctance to dismiss workers even in crisis situations.

• SMEs are often very strongly embedded in their local environment. In the framework of restructuring this, on the one hand, becomes important in terms of interrelationships between local companies and knock-on effects of one (large) company in restructuring on its local suppliers and business partners. On the other hand, there often exist personal/social ties of the owner/manager within the local community which also composes the company’s workforce. This also fosters socially responsible behaviour in the case of restructuring projects.

The case study we are presenting in Section 5 relates to internal restructuring. The following section therefore describes drivers that might lead SMEs to internal restructuring. 2.4 Drivers of international restructuring Internal restructuring is understood as any form of restructuring not covered by the other types described in previous section. It is therefore a very heterogeneous category and the most relevant restructuring type for SMEs. Internal restructuring in SMEs can be rather informal or ‘silent’ in terms of information about it not being broadcast outside the company. This



obviously makes it difficult to research, and also official statistics cannot reflect all internal restructurings (Eurofound 2012). Internal restructuring takes many different forms (Voss 2012): • introduction of new working time and pay systems, • increasing the flexibility of labour (e.g. part-time work, temporary contracts, agency

work), • reorganisation projects (e.g. merger or split-up of divisions), • process reorganisation, new forms of work organisation (e.g. group or team work), • internal projects focussing on skills and competence development, further training,

upgrading qualifications, • adaptations to technological progress, implementing new technologies, • introduction of new HR tools, knowledge management, communication projects, • introduction of new products and processes. The described forms of internal restructuring do not have the same relevance in companies of different sizes. While all the presented changes are highly important in medium-sized enterprises, they are deemed to be of low importance for micro enterprises. One reason for this could be that the presented changes are rather formal in character, which is less common in the smallest enterprises (Voss 2012). A very prominent recent example for internal restructuring is the way companies chose to adjust to the global economic and financial crisis. For example, in a 2009 survey, 62% of SMEs in eight European countries indicated they had opted for internal restructuring and cost reduction strategies to cushion the negative effects of the recession (with shares being as high as 73% and 75% in Ireland and Italy), and 65% expected to do so over the next two years (KPMG 2010). Eurofound study (2012) provides an overview of the main macro- and microeconomic factors driving change in SMEs. The macroeconomic development as well as the owner or manager’s personality is highly relevant to internal restructuring. Internal restructuring can equally be caused by an intrinsic motivation of the owner/manager or a company external cause. SMEs internal restructuring is usually not caused by a single factor but by a combination of different aspects – internal and external. Table 2/3: Main drivers of internal restructuring Internal restructuring External Public policies, legal and institutional framework medium

Macroeconomic situation, demand strong Globalisation medium Technological progress medium Demographic change strong

Internal Personality of the entrepreneur strong In-house limitations strong Dependency on clients/suppliers medium Change in ownership/management medium

Source: Eurofound 2012, 25.



Government policy can force SMEs in restructuring to adapt to altered framework conditions. High tax and social security burdens may cause internal restructuring projects. Government policies to attract foreign direct investment can result in SME restructuring as subcontracting opportunities arise (business expansion), but might require improvements in internal procedures or in the products/services offered (internal restructuring). Government policy specifically targeting high-growth, export-oriented enterprises caused restructuring in many enterprises to alter their profile for benefitting from government support. Public procurement regulations, if designed as SME friendly, might trigger business expansion as well as internal restructuring. Privatisation and market liberalisation policies often result in additional business for SMEs, but can also bring about enhanced competition (resulting in business expansion and internal restructuring) (Eurofound 2012). SMEs see a need for internal restructuring when they are suddenly confronted with a lack of demand by both public and private clients; face a lack of liquidity due to late payment by clients and/or pressure from suppliers to settle their own invoices, have poor access to external finance during macroeconomic downturns. This internal restructuring can take the form of a reduction in working hours, dismissals or outsourcing inefficient activities and reduction of costs. If such moves do not succeed, bankruptcy and closure follow. On the other hand, SMEs can take advantage of the economically difficult situation to evaluate internal procedures and explore further market opportunities which might result in internal restructuring with positive employment effects and business expansion (Eurofound 2012). Globalisation increased internationalisation activity of SMEs and changed the relationship among partners throughout the value chain (Sakai 2002). Technological development alters production processes and client’s requirements, pushing companies toward adjustment and innovation. Demographic change affects SMEs in terms of altered consumer demands and in its effects the labour market when, for example, a large group of workers reaches retirement age. Furthermore the necessity for an ageing entrepreneur to transfer ownership and management to a successor is increasing. Similar to many European countries, family owned and managed companies prevail among SMEs in Slovenia. What makes them different in the light of restructuring processes is that family businesses in Slovenia are relatively young in comparison to family enterprises in other market economies. This is due to the fact that the entrepreneurial tradition was broken after the Second World War and therefore the majority of companies were established after 1990. More than 80% of family enterprises are owned by the founders (Duh and Tominc 2006). Second and third generation owners are much less common. Since the majority of family businesses are still run by the founding generation, there is limited experience of successful transition to the next generation (Duh et al. 2007). This could lead us to the conclusion that business owners may lack sufficient knowledge, as well as motivation, to internally restructure the company. The smaller the company, the stronger the influence of the owner/manager on all business decisions, including restructuring. Internal adaptation to safeguard the company’s long-term sustainability is often triggered by the entrepreneur’s intention to diversify, move into global markets or outsource to improve cost efficiency, gain access to expertise that is not available in-house or to focus better on core activities. Poor management practice can cause severe problems in SMEs, as they generally have a very small management team with more or less unlimited power for decision making and controlling the company. This can result in poor (or



no) strategic decisions: too high a debt to equity ratio, lack of working capital, too ambitious investment decisions, different kinds of unfavourable HR decisions (Eurofound 2012). SMEs, to a greater extent than large business entities, depend on one or, at most, a few key clients or suppliers. This dependency might push or pull SMEs to restructuring (Voss 2012). The following section describes a case study of the Slovenian company Plastika Skaza, who implemented the successful internal restructuring project. 2.5 The case of internal restructuring in Slovenian company Plastika Skaza15 2.5.1 Organisational profile Plastika Skaza, a small plastics reprocessing company was established in 1975 by Martina and Franc Skaza. From its humble beginnings in a garage, the business has become a well-established international company, contributing significantly to the industrial development in its region. Today Igor Skaza, the founders’ son, and his wife, Tanja, manage the company. Laura Rednak, sales and financial director, is the third member of the management board. Plastika Skaza aims to become one of the top producers of plastic products in domestic and international markets, and to develop specialised, highly sophisticated products in an environmentally friendly manner. The company has the Certificate of Quality ISO 9001 and conforms to IKEAWAY, a business agreement for all IKEA subcontractors. Corporate social responsibility is integrated into the company’s mission. The company has also obtained the Certificate of Environmental protection ISO 14001. More than 90% of production is destined for export (to all EU countries, Russia, USA and Canada). Long-term partners include IKEA; Landis and Gyr, manufacturers of energy meters; Striebel and John, makers of energy distribution systems; and Gorenje, a Slovenian company, one of the leading European manufacturers of home appliances. Gorenje now comprises less than 10% of sales; before restructuring, this figure was 70%–80%. Successful cooperation with Gorenje enabled the company to extend business operations to the former Yugoslav republics and profits have been reinvested to increase automated production. The company processes 4,500 tons of quality plastic materials per year using state-of-the-art machinery and knowledge. The 44 injection moulding machines allow them to mass produce plastic injection moulding technology for industrial production of electrical, automotive, furniture, white goods, and general consumption goods. Attention is now turning to the consumer market, to making environmentally-friendly products, made of recycled plastics, under their own trademark. These include ‘Organko’, a bin for organic waste disposal. The company employs 160 people, although this has fluctuated in recent years (Table 2/4). The workforce is equally divided between men and women. Women work primarily in

15 The case study is part of Eurofound study: Restructuring in SMEs in Europe prepared by: Širec, Karin. European restructuring monitor: restructuring in SMEs: [Plastika Skaza d.o.o., Slovenia]. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2011. Available at: http://www.eurofound.europa.eu/emcc/erm/smes/case_studies/view/17/plastika_skaza_slovenia [12.06.2013]. Information sources: Interview with Laura Rednak, Commerce and Finance Manager at Plastika Skaza and Renata Goličnik, sales clerk at Plastika Skaza.



production while men work mainly in technical fields. Most employees are young, with an average age of 33. The company does not have a works council. Table 2/4: Average number of employees

2007 2008 2009 2010 2011

Number of employees 120 93 88 102 160

Source: GVIN business information data base Company sales and profits have recovered strongly after a serious dip in 2009 (Table 2/5). Table 2/5: Income and profit (in euro)

2007 2008 2009 2010 2011

Sales income 11.046,562 8.635,709 9.149,003 12.022,528 17.050,334

Profit 72,382 26,549 88,992 181,314 836,590

Source: GVIN business information data base The company is deeply rooted in local community life and has participated in several local/regional projects supporting local people and organisations. 2.5.2 Background to restructuring event Plastika Skaza has been restructured several times during the last 13 years. The first restructuring took place in 1999–2000 when Igor Skaza took over the business from his parents. Employees remember this period as a major milestone for themselves and the company. Under the new leader, the business underwent a period of development, shifting operations to foreign markets. The company began to pay more attention to customer needs, adapting more flexibly to market requirements. The next restructuring began in 2007, at a time when the company was highly dependent on a single large client, Gorenje, a locally based multinational company with over 5,000 employees, Gorenje accounted for 70%–80% of sales, but in 2007, when it stopped outsourcing, many subcontractors, including Plastika Skaza, lost their contracts. Plastika Skaza, which was also experiencing increasing late payment problems with Slovenian clients, then began to cooperate intensively with foreign customers, especially IKEA. Today export markets predominate and since 2009 have contributed to significant sales growth (over €17 million in 2011). The time period for the restructuring event described here cannot be defined precisely: the management indicates that this is an on-going process.



The third restructuring process involved a 10-year strategic plan to set up the company’s own brands. However, they are hampered by the fact that they have a very weak competitive advantage – Slovenia is ranked 45th according to the 2010–2011 Global Competitiveness Report. Foreign buyers often prefer companies in countries with a more supportive business environment. Skaza wanted to continue production in Slovenia but as labour costs are relatively high, he decided to introduce the products with the high value added of the company's own brands. 2.5.3 Restructuring processes The decision to enter the own-brand market raised a series of questions, including defining potential fields of business and what products should be launched. Three product areas were identified: • convenient waste disposal; • practical dishware with a cutting-edge design; • modern eco-friendly home products. The decision about which product to launch was based on detailed market research. The first, ‘Organko’, a technically sophisticated and user-friendly version of a fermenting waste bin for collecting organic waste without the unpleasant odour, is made of recycled plastic. It reduces the amount of organic waste in landfills and also reduces greenhouse gases. It was inspired by the method of collecting organic waste in Japan, using the concept of ‘bokashi’ (fermenting method in an air-tight bin), which was implemented following observation of good practice examples abroad. The idea was developed in-house (drafting, development, planning), while production was outsourced to a nearby subcontractor. The whole process took two years, starting in 2007. By the end of 2010, 3,000 units had been sold online and in organic shops throughout Slovenia. Improved sales were forecast for 2011 mainly because mandatory segregation of organic waste came into force at the end of June 2011. By the end of 2011 11,000 units of waste bins were sold. ‘Yodo’, a set of homeware, also made out of recycled plastic, was designed with the help of well-known industrial designers participating in a competition of which the winner took over the job from designing to the production stage. Serial production began in September 2012 and products were expected to be available in the market in January 2013. By 2015, 40% of sales revenue is expected to come from the Organko and Yodo brands. ‘Cuisine’ is a series of low-end practical dishware items (bowl, cup, plate, mug) came on the market in March 2012. The company expects to take a 5% of the Slovene market share in this segment. The brand name is multilingual and will also sell abroad. The first series of Cuisine has been designed by Ivana Potočnik, the winner of a competition in designing a kitchenware line. The administration of the company informs middle management every week about plans and receives feedback. The remaining employees are informed about the strategic plans at annual meetings held for production workers or at the closing ceremony at the end of the year, where management outlines the latest objectives.



2.5.4 Challenges and constraints of restructuring When Plastika Skaza lost its contract with Gorenje, its revenue dropped from €12 million to €8 million in a period from 2007 to 2008 and it could no longer extend the fixed-term employment contracts of 30 employees. The company cut the workforce from 110 to 80. The company’s owners said this caused undue stress and led to a feeling of failure, especially as the company had the reputation of being fair and reliable employer. However, within six to ten months, the majority of employees were taken back on. Those previously dismissed were prioritised for the recruitment. 2.5.5 Restructuring advice and support The company did not use external consultants for restructuring, although some were used to help with minor changes in business operations. The company decided to outsource storage locally instead of building their own warehouse. In this way considerable cost savings were achieved and they plan for continuing outsourcing in the future. 2.5.6 Outcomes of restructuring The restructuring took place according to the initial plan, but required continuous adjustment for a successful management implementation. In 2011, due to a large increase in orders employee leave was suspended during the summer and the company introduced work in four shifts. In early 2011, the company increased wages by 10%. The company’s salaries are above average of Slovenian manufacturing companies. Manufacturing workers can earn up to 40% above their normal wage based on their performance. Employees may also benefit from submitting proposals for ‘Continual Improvement in the Company’, resulting in cost savings. Middle management executives and board members are rewarded for achieving profit objectives. Management staff considers the third (and current) wave of restructuring projects to be a time of new challenges and opportunities to prove themselves in areas where they have previously had limited experience. Employees are aware that the company’s future depends on their joint efforts for achieving specified goals. The staff feel they are learning the necessary new knowledge from their formal education as well as from self-education and their own ingenuity. Employees also believe that management ‘has an ear for their new ideas’. They are trying to see novelties as a challenge, not as a problem, and tackle them with an attitude of mutual benefit. One result of restructuring is the shift in strategy towards environmental protection. Although Plastika Skaza does not have a large impact on the environment, striving for continual improvement, awareness of the importance of protecting the environment, and efforts to gain customer trust, stimulated them to establish an environmental management system in accordance with International Standard ISO 14001:2004. Employees work according to the adopted environmental management policy with regard to: • the prevention of pollution; • energy consumption; • noise control; • waste-handling and segregation; • employee health and safety; • open communication with employees and the public; • continuing improvements of the environmental management system.



Management is aware that employees and people who live in their environment ought to be able to participate in forming their environmental policy, so they consider all recommendations and ideas that could contribute to the improvement of the policy. Partnership relations however also oblige them to take into account the standard IKEAWAY. The company has recently decided they will no longer buy recycled plastics only from others, but will also recycle themselves. Investment in technology and staff training is estimated at €1 million per year. Unfortunately, they failed to secure a hoped-for grant from the Eco Innovation Call, which is supported by the European Commission and which promotes eco-innovative projects in different sectors that aim to prevent or reduce environmental impacts, or contribute to the optimal use of resources. The investment is greater than their usual investments in development, which are normally between €500,000 and €700,000 per year. Despite the global financial crisis, the company is operating successfully. Old customers such as IKEA, Landis and Gyr, Striebel and John, and Gorenje have been retained, and the volume of business has been increasing. Landis and Gyr is moving its tools for electrical boxes from China to Plastika Skaza, which has already begun with production. The company has also become a development partner for IKEA who has invited them to develop a new leg for kitchen cabinets as part of a new generation of IKEA kitchens. Plastika Skaza expanded employment from 130 to 160 during 2011. They aim to grow to 300 by 2015 by increasing completion services for foreign buyers and selling own-brand products. By automating production and emphasising development, they were planning to raise value added per employee from €29,000 to €40,000 by the end of 2011. Additional employment is planned in R&D, marketing, purchasing and sales (but not in production, due to automation). Approximately €45,000 is spent annually on staff training, education and coaching. A lot of the training is provided internally. External trainers, including suppliers, are hired for technical and managerial staff. The long-term vision is to remain financially stable, selling their own-brand environmental-friendly products globally. 2.5.7 Commentary Flexibility is the highest priority in the restructuring of small and medium-sized businesses. As the management team had only three members, it was easy for them to coordinate on a daily basis. Management is not only involved in development of the company but also very closely connected with the production process. Managers participate in the production for eight hours a week, in order to obtain first-hand experience of the main issues workers deal with. Small and medium-sized companies have the advantage of being able to react quickly to changing circumstances. The company built their restructuring processes on a philosophy that state aid is not needed for success. Another difficulty relates to the problem of domestic companies’ protection in many foreign markets. This is becoming a regular issue, as small Slovenian companies face competitiveness problems. In Poland, for example, some cantons introduced tax havens, payment of certain contributions, grants for land purchases, and technological equipment for domestic companies. Such activities results in the demolition of competitiveness that a foreign company faces in such a market. 2.6 Conslusions and policy pointers On a country lavel Slovenia has undergone three fundamental restructuring periods in the last 20 years: the first was the transition to an independent country; the second was the transition from a socialist to a market economy; and, the third was joining the EU and Eurozone.



Through those three periods companies (large as well as small ones) have been facing different types of restructuring events. The research on restructuring processes in Slovenian SMEs showed, that they are very unevenly reported. We find two reasons for this: first, as a small country, Slovenia has a smaller set of these different kinds of restructuring, and second, few Slovenian researchers have investigated restructuring forms systematically (Širec and Rebernik 2012). Internal restructuring, such as the adaptation of internal processes or structures, diversification or business transfers, is the most common form of SMEs’ restructuring. It is often combined with other types of restructuring, such as business expansion. Bankruptcy and closure – or procedures to avoid these – are also a common occurrence – as is business expansion. Outsourcing is of increasing importance, but is still at a relatively low level, particularly in Slovenia where SMEs traditionally play the role of sub-contractors. Public and policy discussions in Slovenia have traditionally been quite intensive as far as enterprise restructuring is concerned. However, there has never been any specific discussion related specifically to SMEs’ restructuring, neither the restructuring policy specifically deals with SMEs. Discussions on enterprise restructuring have not dealt with individual types or phases of restructuring. As far as SMEs are concerned, the issues of promoting entrepreneurship, establishing and operating of new companies have been in the forefront. For enterprises in general, lately the issues such as how to help enterprises to survive, to go over difficult times, to help them to become again viable actors on the market have been the most important. The problem of possible job losses has always been one of the main motivations behind; except in the early transition period when job losses were as a rule resolved by mass early retirement (Rojec 2013). In every economic crisis, the labour market is affected the most. Therefore, one of the most important policy challenges is how to design and implement measures that are socially sensitive and economically effective at the same time. Kresal (2010) suggests the following activities should be undertaken in fulfilling this aim: • finding the adequate equilibrium between employer and employee interests in legal

regulation governing dismissal for economic reasons, including collective dismissals. This regulation has to follow the flexicurity16 principles.

• strengthening the importance of employee education and training. The lifelong learning concept as an element of flexicurity policies is a necessary precondition for improving both worker employability and business competitiveness.

• further development of active labour market policy. Slovenia’s expenditure on active labour market policy programmes has been low in recent years, below the EU average. Active labour market policy responded to the crisis, as the number of programme participants increased more than unemployment during 2009, though their share is still low (IMAD 2009, 16–18).

• strengthening the social dialogue at the enterprise level, especially preparing/anticipating, and during, restructuring.

Restructuring in SMEs is an under-researched topic and further research is needed. Several pointers for future policy development have been identified (Eurofound 2012):

16 Flexicurity (a portmanteau of flexibility and security) is a welfare state model with a pro-active labour market policy. The term was first coined by the social democratic Prime Minister of Denmark Poul Nyrup Rasmussen in the 1990s. The term refers to the combination of labour market flexibility in a dynamic economy and security for workers.



• Awareness-raising campaigns could be carried out to encourage entrepreneurs, employees and business partners (including banks) for dealing with restructuring in a timely and supportive manner.

• The establishment of one-stop-shops, coordinating support providers and offering integrated support packages, could facilitate access to external assistance.

• Existing support needs to be evaluated and research conducted on the kind of needed further support in order to offer appropriately targeted measures of help.

• Measures could also be differentiated (for example, by size class or sector) and implemented with a minimum of bureaucracy and fast delivery.

• Low levels of bureaucracy and fast procedures should be part of legislation related to SMEs’ restructuring.

• SMEs’ entrepreneurs should get access to training in management skills and help from private consultants to foster business development, and not just in an emergency.

• Support is also needed on accessing finance and assurance of business growth.

3 Proučitev kulture izbranega podjetja



Enterprise Culture: Selected Praxis Examination

Natalija Kreft, dipl. ekon. (BV) Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta

[email protected]

Mag. Tjaša Štrukelj Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta [email protected], http://www.epf.uni-mb.si

Izvleček Živimo v času hitrih sprememb, v dobi informacijske tehnologije, novih znanj, inovacij in družbene odgovornosti, kar vse podjetja bolj ali manj sprejemajo, prepoznavajo in spreminjajo v svojo konkurenčno prednost, odvisno od kulture podjetja. Poznamo različne definicije kulture podjetja, ki je za obstoj, razvoj ter delovanje in obnašanje podjetja zelo pomembna, in jih bomo obravnavali. Vsako podjetje z dolgo zgodovino je kulturo podjetja dolgo oblikovalo ter se je moralo z vidika kulture podjetja prilagajati, spreminjati in razvijati, če je želelo ohraniti svoj obstoj. Ljudje so tisti, ki kulturo podjetja oblikujejo: zato v tem poglavju proučujemo tudi zaposlene in druge udeležence podjetja ter njihov vpliv na oblikovanje, ohranjanje in spreminjanje kulture podjetja. Kakšna je kultura podjetja X, d. o. o. iz slovenske gospodarske prakse in kaj lahko na podlagi teoretičnih izhodišč o njej ugotovimo, aplikativno proučujemo z uporabo tipologije avtorjev Camerona in Quinna (1982; 1999). Ključne besede: politika podjetja, kultura podjetja, vodenje, zaposleni, okolje. Abstract We live in a time of rapid changes, and in the era of information technology, new knowledge, innovations, and social responsibility, which all enterprises more or less accept, identify and change into their competitive advantages, depending on their enterprise’s culture. There are different definitions of enterprise culture, which is for the existence, development, and performance of an enterprise very important; we will deal with them. Any enterprise with a long history has long formatted its’ enterprise culture. In the terms of enterprise culture this enterprise has had to adapt to change and evolve its’ enterprise culture if it wish to maintain its existence. People are the ones who format the enterprise’s culture; hence in this chapter we are researching also employees and other enterprise stakeholders, and their impact on the creation, maintenance and change of enterprise culture. What kind of an enterprise culture is in the case of the enterprise X, d. o. o. from Slovenian business practices, and what we can on the basis of theoretical issues figure about her, we are analysing applied and according to authors Cameron and Quinn (1982; 1999) typology. Keywords: enterprise policy, enterprise culture, management, employees, environment. JEL: M14, E24, P28.



3.1 Izbrani problem in vidik obravnavanja Pojem kultura podjetja v današnjem času pogosto omenjamo. Menimo, da je kultura podjetja lahko vir pomembne konkurenčne prednosti podjetja, zato je za razvoj podjetja nujno njeno spoznavanje, proučevanje, oblikovanje, ohranjanje, prilagajanje in tudi spreminjanje, kar bomo v nadaljevanju proučevali s teoretičnega in praktičnega vidika. Kultura podjetja (Mesner-Andolšek 1995, 67) vključuje vse vidike odnosov v podjetju in okolju podjetja in je odraz načina razmišljanja in vedenja vseh udeležencev v podjetju v obliki običajev, navad, tradicije in vrednot ter predstavlja rezultat socialnega učenja udeležencev podjetja. V zadnjem času je vedno bolj aktualno raziskovanje povezav med kulturo podjetja in njegovo uspešnostjo. Vpliv kulture podjetja na razvoj ter delovanje in obnašanje, tudi uspešnost podjetja je pomemben predvsem tedaj, ko se podjetje sooča s spremenljivimi razmerami, kot npr. spremenjenimi nabavnimi pogoji, težavami pri zagotavljanju svojih učinkov, nepredvidljivimi prodajnimi pogoji ipd., in z vse ostrejšo konkurenco (primerjaj Ivanko 2007, 110). Če želi biti podjetje dolgoročno uspešno, mora uveljaviti svojo lastno kulturo, ki temelji na motivaciji in vrednotah, ki si jih delijo vsi udeleženci podjetja, kar podjetju omogoča uspešno doseganje zastavljenih ciljev in razlikovanje od drugih podjetij (glej Ivanko, Stare 2007, 115). V tem poglavju izhajamo iz prepričanja, da se s kulturo srečujemo povsod, kjer živijo in delujejo ljudje; menedžerji se zato srečujejo s kulturo podjetja, kjer so zaposleni, ter kulturo v podjetjih in v okoljih, kjer njihovo podjetje deluje. Kulture temeljijo na vrednotah, ki prevladujejo med ljudmi. Zato se kultura podjetja začenja pri posamezniku, pa tudi v ozadju, od koder vrednote izvirajo: to je najprej družina, pa narod, družbeni razred, stroka, pa tudi druge povezave in pripadnosti posameznika. Nadaljuje se v formalnih in neformalnih interesnih skupinah v podjetju (Tavčar 2008, 17). Lahko rečemo, da je kultura način življenja ljudi, ki opredeljuje in odraža tudi njihovo obnašanje (Ronen 1986, 17–36 v Tavčar 2008, 103; glej tudi Harrison 1972). Zaposleni v podjetja prihajajo iz različnih okolij, so različnega družbenega položaja, izobrazbe, starosti, izkušenj, verskih in političnih prepričanj; imajo različne prioritete. Vse to in še mnogo več oblikuje človeka kot osebnost in posameznika, določa njegovo obnašanje, pa tudi njegovo kulturo, ki se razvija – spreminja hkrati s spreminjanjem osebnosti človeka. Tudi podjetje razvija svojo kulturo, jo oblikuje, spreminja in prilagaja. Podjetja z dolgo tradicijo imajo običajno razpoznavno kulturo podjetja, ki jo je težje spreminjati in popravljati (Belak, Ja. 2002, 87). Zaradi tega mora biti podjetje sposobno izbrati takšne zaposlene, ki ustrezajo razvojnim smernicam podjetja ter njegovemu načinu delovanja in obnašanja, pri čemer so lahko vrednote, kultura, etika in norme (VKEN) podjetja eden izmed ključnih dejavnikov njegove uspešnosti (o VKEN glej Potočan, Mulej 2007). Belak (Ja. 2010, 152) utemeljuje, da MER model integralnega menedžmenta temelji na desetih ključnih dejavnikih uspešnosti, med katerimi prav tako zajema tudi kulturo podjetja. Ugotavlja, da so ključni dejavniki uspešnosti zunanja in notranja skladnost podjetja, verodostojnost, konkurenčnost, podjetnost, sinergija, kultura, filozofija, etika, ekologija in učinkovitost (glej Belak, Ja. 2010, 149–178). Prav tako pa mora vsak posameznik določiti in poiskati takšno delovno okolje oziroma podjetje, s katerim ima podobna mišljenja, stališča, VKEN in ki spodbuja dejavnike uspešnosti, ki so tudi njemu blizu in pomembni. Samo na takšen način bo namreč posameznik lahko vsaj delno uveljavil svojo filozofijo, kulturo in etiko ter tako tudi lažje uresničil svoje interese. »Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, niti s podjetjem, ali v zvezi s podjetjem nič ne počenja« (Belak, Ja. 2002, 108). O MER modelu integralnega managementa glej tudi Belak, Ja. et al. 2012).



Zaradi vsega opisanega bomo v nadaljevanju poglavja podrobneje predstavili tipologije kulture podjetja ter proučili kako se kultura podjetja oblikuje, ohranja in spreminja; nato bomo predstavili kulturo podjetja X, d. o. o. ter podali ugotovitve in predloge za izboljšavo kulture tega podjetja, da bi podjetje poslovalo uspešnejše. 3.2 Tipologije kulture podjetja V nadaljevanju predstavljamo nekaj izbranih tipologij kulture podjetja. Zavedamo se, da v praksi čistih tipov kulture podjetja ne najdemo, so pa »odličen pripomoček za prepoznavanje glavnih značilnosti kulture vsakega podjetja« (Ivanko, Stare 2007, 102): • Handy je leta 1976 med prvimi na področju menedžmenta fenomen »kultura podjetja«

poglobljeno obravnaval (glej Handy 1976, tudi 1979). Navaja štiri tipe kulture podjetja: kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog in kulturo osebnosti. Handyjevo tipologijo je leta 1979 dopolnil Harrison, ki je na osnovi Handyjeve tipologije razvil vprašalnik, s pomočjo katerega lahko določimo tip kulture v podjetju (Tavčar 2008, 133).

• Anshoff je leta 1979 razvil prvo tipologijo, ki označuje kulturo podjetja na podlagi dveh lastnosti: ekstravertiranosti in introvertiranosti njenih članov ter časovne perspektive. Avtor proučuje usmerjenost članov podjetja v podjetje samo ali v njegovo okolje ter časovno perspektivo (usmerjenost v preteklost, sedanjost ali prihodnost), kar povezuje z (ne)naklonjenostjo spremembam. Anshoff deli kulturo podjetja na pet različnih tipov: stabilnega, reaktivnega, anticipativnega, eksploativnega in ustvarjalnega (Anshoff 1979, 176 v Ivanko, Stare 2007, 102; glej tudi Anshoff 1981).

• Deal in Kennedy (glej Deal, Kennedy 1982) sta s svojo tipologijo kulture podjetja zbudila precej pozornosti. Oblikovala sta jo na dveh kriterijih, ki vplivata na kulturne vzorce in prakse, in sicer: stopnja tveganja, ki je povezana z glavnimi aktivnostmi podjetja, in hitrost, s katero podjetja pridobivajo povratne informacije o tem, ali so njihove odločitve in politika podjetja/strategije uspešne. Glede na zgoraj omenjene kriterije sta določila štiri temeljne kulturne tipe: kultura tveganj: »vse ali nič«, kultura trdo delo – mnogo zabave: kultura »kruha in iger«, macho kultura: »trdi možje« in procesna kultura: »pisarniške moči« (Ivanko, Stare 2007, 105; Thommen 1996 v Belak, Ja. 2002, 95).

• Bate (1992) je v svoji raziskavi pri ugotavljanju vplivov kulture podjetja na reševanje problemov v podjetju odkril šest temeljnih značilnosti, ki so se v večji ali manjši meri pojavljale v vseh treh podjetjih, ki jih je proučeval in jih je zato po njegovem mnenju mogoče pojmovati kot temeljne dimenzije vedenja: neemocionalnost, neosebnost, podrejenost, konservativizem, izolacionizem in antipatija. Bate poudarja, da zgoraj omenjene kulture podjetja krojijo negativne vedenjske vzorce in s tem omejujejo reševanje problemov v podjetju (glej Ivanko, Stare 2007, 108; Mesner-Andolšek 1995a, 107).

Omenili smo le nekatere, po našem mnenju pomembnejše tipologije kulture podjetja. Pri proučevanju kulture podjetja v podjetju X, d. o. o. pa bomo uporabili tipologijo po Cameronu in Quinnu (1982; 1999), saj zanjo obstaja merilni instrumentarij za merjenje kulture podjetja; zato jo v nadaljevanju podrobneje predstavljamo. Avtorja Cameron in Quinn (1982; 1999) sta razvila tipologijo kulture podjetja, ki temelji na teoretičnem modelu, imenovanem The Competing Values Framework – CVF (Model konkurenčnih vrednosti) (Cameron, Quinn 1999, 30). Model je hkrati teoretična podlaga vprašalniku OCAI – The Organizational Culture Assessment Instrument (Merilni instrument kulture podjetja) (Tavčar 2008, 135). Tipologija Camerona in Quinna omogoča, da



raziskovalec v analizo kulture podjetja sistematično vključi veliko število dimenzij kulture podjetja. Po tej tipologiji obstajajo štirje tipi kultur, ki jih predstavljamo v nadaljevanju: kultura klana, kultura adhokracije, kultura trga in kultura hierarhije (Tavčar 2008, 135): A. Kultura klana: Podjetje je prijazno delovno okolje, deluje kot velika družina, ljudje si

delijo dobro in zlo. Vodje – managerji so mentorji in morda očetovske osebnosti. Podjetje povezujeta pripadnost ali tradicija. Zavzetost je velika. Podjetje poudarja dolgoročno koristnost osebnega razvoja ljudi, pomembni sta složnost in vzdušje. Merilo uspešnosti sta posluh za odjemalce in skrb za ljudi. V podjetju največ veljajo timsko delovanje, sodelovanje in soglasje.

B. Kultura adhokracije: Podjetje je dinamično, podjetniško in ustvarjalno delovno okolje. Sodelavci se izpostavljajo in sprejemajo tveganje. Voditelji so inovatorji, pripravljeni tvegati. Podjetje povezujeta zavezanost poskušanju in inoviranju. Dolgoročni usmeritvi sta rast in pridobivanje novih (z)možnosti. Uspešnost je osvajanje posebnih, novih izdelkov in/ali storitev. Šteje biti v prvih vrstah oziroma biti vodja v izdelku in/ali storitvi. Podjetje spodbuja osebno pobudo in samostojnost.

C. Kultura trga: Podjetje je naravnano na izide [angl. outcomes; ločimo stvarne – količinske in kakovostne izide ter vrednostne izide]. Ljudje tekmujejo in stremijo k ciljem. Voditelji so trdi, tekmovalni in zahtevni ter opravijo naloge, ki si jih zastavijo. Podjetje povezuje zavzetost za zmagovanje. Vsi se zavzemajo, da bi bilo podjetje ugledno in uspešno. Dolgoročno štejeta konkurenčno delovanje in doseganje merljivih ciljev in smotrov. Uspeh sta tržni delež in prodiranje v tržišče. Štejejo konkurenčne cene in vodilna vloga na tržišču. Podjetje je trdno tekmovalno.

D. Kultura hierarhije: Podjetje je zelo formalizirano in strukturirano okolje. Postopki določajo delovanje ljudi, voditelji so ponosni, da so dobri in učinkoviti usklajevalci in organizatorji. Nadvse pomembno je, da podjetje gladko deluje. Povezujejo jo formalni predpisi in pravila. Dolgoročna usmeritev je stabilnost in uspešnost ter učinkovito »gladko« delovanje. Merila uspešnosti so zanesljive dobave, izpolnjevanje rokov in nizki stroški. Skrb za sodelavce obsega napovedljivost in varnost zaposlitve.

3.3 Nastajanje, merjenje, vrednotenje, oblikovanje in vpeljava želene kulture podjetja Mesner-Andolškova (1995, 79) meni, da je eden najbolj zanimivih vidikov kulture zagotovo njeno nastajanje. Za potrebe tega poglavja je pomembno vedeti zakaj nastaja kultura podjetja in kako se spreminja, predvsem pa, zakaj se nekateri elementi ohranjajo, kljub intenzivnim naporom notranjih udeležencev podjetja, da bi jih spremenili. Tavčar (2008, 127) povzema Kasperja (1987, 108–117), ki trdi, da o nastajanju in razvoju kulture podjetja ni splošnih pravil: vsako podjetje se razvija po svoje, z njim pa kultura; nastajanje kulture podjetja je pogojeno z zgodovino in okoljem ter psihično usmerjenostjo notranjih udeležencev podjetja; veliko vlogo pri nastajanju kulture imajo ustanovitelji – o njih je obilo legend; potek razvoja je specifičen za vsako podjetje, prenos med podjetji pa ni mogoč. Schein (1992) definira kulturo podjetja kot vzorec temeljnih predpostavk, ki jih je določeno podjetje razvilo pri soočanju s problemi eksterne adaptacije in interne integracije in se je izkazal kot dovolj dober, zato nove člane učijo po tem vzorcu dojemati, razmišljati in občutiti probleme/zaznavati zadeve (Schein 1992, 12). Najpomembnejši dejavniki nastanka, utrjevanja in sprememb kulture podjetja v kontekstu »odzivnosti« kulture podjetja pa so po Scheinu (1986, 148) skupinska dinamika (člani določenega podjetja delijo skupne poglede na probleme, standarde ter norme, izkustva in čustva, oblikujejo skupno zavedanja; vse to intenzivneje kadar so komunikacije intenzivne); vodenje (kar po mnenju Scheina (1987, 172) pomeni enako kot



oblikovanje kulture, kajti rast in razvoj podjetja sta odvisna od distribucije moči) in učenje (govori o skupinskem procesu učenja, ki pomeni prevzemanje teoretičnih in praktičnih vzorcev, značilnih za določeno podjetje). Rozman, Kovač in Koletnik (1993, 174) navajajo tri faze oblikovanja kulture podjetja: analiza (merjenje), vrednotenje in oblikovanje kulture. Osnova analize sta prikaz in ugotavljanje različnih izraznih oblik obstoječe kulture podjetja. Razumevanje kulture podjetja kot »lastnost podjetja« zavzema prepričanje, da jo je mogoče meriti. Dimenzije merjenja so predvsem naslednje (Možina 1994, 193 v Ivanko, Stare 2007, 116–117; dopolnjeno): način in stil komuniciranja, vrednote, običaji/rituali, vzorniki, zgodbe, simboli, miti o podjetju, tehnologija, proizvodi in storitve. Tehnike merjenj, ki smo jih tekom raziskovanja literature spoznali, pa so spraševanje (intervjuji), preizkušanje, opazovanje notranjih udeležencev podjetja (zakaj posameznik ravna tako, kot ravna); ankete in analize: lastnih vzornikov – vrednot, kulture, etike in norm vodilnih ljudi, tudi njihovih osebnostnih profilov; parol in pomembnih izrekov/sloganov; vizije in politike podjetja (poslanstva, smotrov, temeljnih ciljev), tudi filozofije podjetja; zaposlenih podjetja, podjetja samega in ustroja podjetja; ravnanja z udeleženci podjetja; itd. V MER modelu integralnega managementa definirajo kulturo podjetja, za katero se zavzemajo, takole: »Za trajnejšo uspešnost je potrebna na sodobnih znanstvenih spoznanjih temelječa kultura podjetja, z vsestransko verodostojno (in s tem tudi odgovorno) filozofijo, z dojemljivim, pronicljivim umetniškim izražanjem in s prijaznimi tehnikami delovanja in verodostojnega ravnanja podjetja do vseh udeležencev – in vsakega udeleženca posebej v imenu in za račun podjetja, do drugih« (Belak, Ja. 2010, 156). V MER modelu integralnega managementa je kultura podjetja eden izmed dejavnikov uspešnosti podjetja, ki ima vpliv na oblikovanje politike podjetja (poslanstva, smotrov, temeljnih ciljev) (Belak, Ja. 2010, 149 in dalje), pri planiranju politike podjetja pa model izhaja iz vizije in vizijo tudi vključuje (Belak, Ja. 2002, 75). Belak (Ja. 2002, 86) prav tako ugotavlja, da »izhaja politika podjetja iz udeležencev tega podjetja – izhaja iz njihovih interesov, etike, kulture in filozofije. Podjetje bo imelo takšno politiko, za kakršno so zainteresirani njegovi udeleženci. Interesi pa so vedno pogojeni z etiko, kulturo in filozofijo nosilcev interesa (torej določenega udeleženca podjetja).« Da je kultura podjetja eden izmed ključnih dejavnikov uspešnosti podjetja potrjujeta Belak, Je. in Milfelner (Belak, Je. Milfelner 2012; Milfelner, Belak, Je. 2012), ki sta tudi empirično ugotovila, da kultura podjetja pomembno vpliva na zagotavljanje dolgoročne uspešnosti podjetja. Avtorja zato lastnikom in menedžerjem podjetij predlagata (Belak, Je. Milfelner 2012, 39–40), da naj za uspešnost podjetja zagotovijo takšne pogoje, ki naj spodbujajo rast in razvoj podjetja ter njegovo uspešnost in učinkovitost; nadaljujeta pa, da morajo med pogoji, ki spodbujajo uspešnost in učinkovitost podjetja, upoštevati uspešnost podjetja, ki temelji na načelih kulture podjetja. Iz zapisanega lahko zaključimo, da ima kultura podjetja velik vpliv na rast in razvoj, upravljanje in vodenje ter uspešnost in učinkovitost podjetja, zaradi česar je njeno oblikovanje še toliko bolj pomembno. Za merjenje ter določitev tipa kulture podjetja X, d. o. o. v točki 6 tega poglavja smo uporabili vprašalnik avtorjev Camerona in Quinna (1982; 1999), imenovan OCAI vprašalnik. Ta merilni instrument kulture podjetja omogoča sistematično vključitev velikega števila dimenzij kulture podjetja in prikaz sedanjega stanja kot tudi prihodnjega želenega stanja kulture podjetja, kar omogoča (grafičen) prikaz razkoraka med trenutno kulturo podjetja in želeno kulturo podjetja. V vprašalniku si sledita dva sklopa šestih trditev za šest ključnih vidikov kulture podjetja (za sedanjo in želeno kulturo podjetja), vsak od njiju pa vsebuje štiri trditve v skupni vrednosti 100 točk, ki označujejo določen tip kulture podjetja: trditve po točko A opisujejo kulturo klana, trditve pod točko B opisujejo kulturo adhokracije, trditve pod točko C



opisujejo kulturo trga, trditve pod točko D pa opisujejo kulturo hierarhije (povzeto po Tavčar 2008, 135). Podrobneje smo tipe kulture podjetja avtorjev Camerona in Quinna predstavili v točki 2 tega poglavja. Med šest ključnih vidikov kulture podjetja avtorja vključujeta temeljne značilnosti podjetja, stil vodenja, sistem ravnanja z zaposlenimi, lepilo podjetja, strateški poudarke in merilo uspeha. Predstavljena metodologija je v aplikativnem pomenu še vedno aktualna, saj ima ustrezne merske značilnosti, je validirana, praktično usmerjena, časovno ekonomična, fokusirana na ključne vidike, enostavna in razumljiva za uporabo, kvantitativna, preprosta za vrednotenje in nudi zanesljive rezultate (glej OCAI online, 2013). Vprašalnik trenutno uporablja preko 12.000 podjetij na vsem svetu (OCAI explained, 2010), rezultate analiz, opravljenih z njim pa najdemo tudi v najnovejših znanstvenih objavah (glej npr. Choi et al. 2010; Suderman 2012). Namen vrednotenja kulture podjetja je primerjava obstoječe kulture podjetja s predlagano ali obstoječo politiko podjetja in strategijami podjetja ter oblikovanje koncepta kulture podjetja kot strateške sile. Pri vrednotenju kulture podjetja gre za primerjavo obstoječe kulture podjetja s predlagano ali obstoječo politiko podjetja in strategijami podjetja ter oblikovanje primernega koncepta kulture podjetja (primerjaj Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 174). Prvi korak pri tej fazi je sistematično proučevanje politike podjetja in strategij, tudi ostalih vplivnih dejavnikov na razvoj podjetja, in opredelitev zahtev, ki jih uresničevanje politike podjetja in strategij postavlja pred kulturo podjetja. Pri tem nas zanima, katere zahteve postavljajo podjetju politika podjetja in strategije podjetja, uresničljivost tega pa ugotavljamo v povezavi z ugotovljenimi vrednotami, kulturo, etiko in drugimi dejavniki uspešnosti podjetja. Kot drugi korak v fazi vrednotenja kulture podjetja navaja Rozman (2001, 140; prirejeno) ugotavljanje ujemanja ali razhajanja med zahtevami, ki jih politika podjetja in strategije postavljajo kulturi podjetja in ugotovljeno obstoječo kulturo podjetja. Rezultati vrednotenja, ki jih lahko dosežemo, so naslednji: • politika podjetja, strategije in kultura podjetja so med seboj usklajeni, • kultura podjetja ne ustreza politiki podjetja in strategijam podjetja, • izrazita kultura podjetja v podjetju ne obstaja, v podjetju je moč zaznati več subkultur,

med katerimi pa nobena ne prevladuje izrazito. Sledi primerjava profila ugotovljene (dejanske) kulture podjetja, ki smo ga oblikovali na podlagi faze analize, s postavljeno strateško usmeritvijo podjetja in zanjo potrebno (iz nje izvirajočo) kulturo (primerjaj Rozman 2001, 140). Medtem, ko s fazo spoznavanja ugotovimo značilnosti in tip obstoječe kulture, v fazi ocenjevanja ugotovimo razlike med obstoječo in glede na razvojne usmeritve/delovanje podjetja želeno kulturo. Sledi faza oblikovanja želene kulture (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 177). Tretja faza je zato vpeljevanje nove kulture podjetja. Njen namen je utrditi kulturo podjetja, ki je skladna s politiko podjetja in strategijami podjetja ter organizacijsko strukturo17 (ibid, 174). Pri razvoju podjetja in procesu oblikovanju kulture podjetja pa ima pomembno vlogo predvsem vodstvo podjetja, saj to s svojimi vrednotami vpliva na oblikovanje skupnih predpostavk in oblikovanje skupinske identitete podjetja (primerjaj Ivanko, Stare 2007, 114; prilagojeno).

17 S pojmom organizacijska struktura pojasnjujemo formalni sistem organiziranosti organizacijskih enot znotraj podjetja, iz katerega so razvidne medsebojne povezave in odnosi med organizacijskimi enotami. Funkcija tega sistema: prikazuje poslovanje podjetja (glej Žugaj, Schatten 2005, 81).



3.4 Ohranjanje in spreminjanje kulture podjetja 3.4.1 Glavni dejavniki ohranjanja kulture podjetja Kulturo podjetja vedno spremlja oznaka relativne stabilnosti. Gre za sorazmerno trajen pojav v podjetju, čeprav jo lahko spreminjamo. Ohranjanje obstoječe kulture podjetja je potrebno, če vodstvo ocenjuje, da je koristna. V tem primeru je potrebna vzdrževalna dejavnost za ohranjanje obstoječe kulture (Kavčič 2005, 76). Za ohranjanje kulture podjetja so po mnenju Kavčiča pomembni trije dejavniki (2005, 77): 1. Pridobivanje in izbira novih delavcev: zaradi rasti podjetja je to ena pomembnih kadrovskih dejavnosti. Zato je potrebno, da v podjetju vedo kakšna je njihova kultura podjetja, in že z izbiro novih zaposlenih čim manj rušijo obstoječo kulturo. Podjetja bi morala že v razpisih prostih delovnih mest navesti tudi vsaj nekatere vrednote, ki so značilne zanje in naj bi jih kandidati za zaposlitev imeli v čim večji meri, da bi novo zaposleni imeli večino vrednot usklajenih s tistimi, ki so v podjetju že uveljavljene. 2. Najvišji management: vodje imajo s svojimi odločitvami in dejanji velik vpliv na kulturo podjetja. S svojim načinom vedenja in besedami namreč oblikujejo norme, ki jih prevzamejo tudi vsi ostali zaposleni v podjetju. 3. Socializacija: novo zaposleni se na začetku nove zaposlitve kulturi ne prilegajo popolnoma. Zato obstaja možnost kršenja navad in prepričanj. Zaradi tega so vsi novo zaposleni vključeni v proces socializacije, v katerem se prilagajajo kulturi podjetja (glej Treven 2001, 89). Luthans (1989, 58 v Žugaj et al. 2004, 557) opisuje proces ohranjanja kulture podjetja s pomočjo sedmih korakov socializacije, ki so: selekcija vhodnega osebja (nanaša se na pozoren izbor kandidatov za zaposlovanje), zaposlovanje (pri novih zaposlenih razen preverjanja kandidatovega znanja, veščin in sposobnosti ugotavljajo ali se bo ta vklopil v podjetje in ali se njegova stališča in vrednote skladajo s stališči in vrednotami podjetja), obvladovanje dela (zaposlenega uvedejo v delovno področje), merjenje in nagrajevanje individualnih rezultatov (skladno s sprejetim modelom vrednotenja dela v podjetju merijo dosežene rezultate in določajo plačo ter ostala nadomestila zaposlenega), pripadnost vrednotam podjetja (identifikacija z najpomembnejšimi vrednotami podjetja pomaga, da zaposleni razumejo povečane osebne žrtve, ki jih podjetje zahteva od njih), povečanje zgodb podjetja in folklore (duhovne kulture) (na ta način kultura podjetja postaja močnejša) ter priznanje in promoviranje (posamezniki lahko tako služijo kot vzor drugim zaposlenim, z njihovo razglasitvijo podjetje spodbuja ostale, da sledijo njihovemu vzoru). 3.4.2 Spreminjanje kulture podjetja Podjetja se tekom svojega življenjskega cikla razvijajo in spreminjajo (Belak, Je. 2009; Belak, Je., Milfelner 2011; Duh 2011; Duh 2013; Štrukelj 2010), na dinamiko podjetja pa vpliva tudi kultura podjetja (Belak, Je. et al. 2012). Spodbude za spreminjanje podjetja ali nekaterih njegovih delov ali programsko-tržnih področij podjetja, ki vodijo v potrebo po spreminjanju kulture podjetja, izvirajo največkrat v (Legvart 2006, 145, prilagojeno in dopolnjeno): • na novo zastavljeni viziji podjetja, politiki podjetja ali strategijah podjetja, • preteči krizi na trgu ali v spremembah v okolju (pretres odpre vprašanja o primernosti

obstoječe kulture), • neustreznih notranjih razmerah poslovanja; okoliščine, ki vplivajo na spreminjanje kulture, pa so lahko tudi:



• spremembe v lastniški strukturi/najvišjem vodstvu: nova lastniška struktura/najvišje vodstvo lahko prinese nov nabor temeljnih vrednot, primernejših za obvladovanje spremenjenih (kriznih) okoliščin,

• mlado in majhno podjetje: vrednote se še oblikujejo, še niso tako zakoreninjene in število članov podjetja je manjše, kar lahko olajša spreminjanje kulture,

• šibka kultura: kulturo je tem težje spreminjati, čim širši je krog njenih privržencev in čim večje je soglasje članov z vrednotami – šibke kulture je lažje spreminjati kot močne (Tavčar 2008, 153),

• preselitev podjetja na drugo lokacijo – v drug kraj ali celo v drugo državo (Newstrom, Davis 1993, 47),

• združitve podjetij: tukaj je potrebno previdno združevati dve ali več različnih kultur, da ne pride do kulturnega udara (Newstorm, Davis 1993, 48).

V kontekstu sleherne izvedbe spreminjanja kulture podjetja je vedno potrebno upoštevati, da je oblikovanje kulture podjetja dinamičen in evolutiven proces, ki povzroča zapleten in dolgotrajen postopek spreminjanja kulture podjetja, še zlasti glede na dejstvo, da s spreminjanjem kulture podjetja ob tem le-to dejansko ponovno oblikujemo (Mihalič 2008, 72). Podjetje v določenem času oblikuje svojo lastno, sebi primerno kulturo, ko in ker bodo okoliščine za spreminjanje kulture podjetja primerne (Belbin 1996: 76). Radikalni posegi v delovanje podjetja – prestrukturiranje, prenavljanje, reinženiring ipd. pogosto izničijo tudi kulturo podjetja. Če iz starega podjetja nastane novo, si mora ta zgraditi novo kulturo. Takšno spreminjanje je naporen proces, ki sam lahko izniči vse druge prednosti, ki jih kratkoročno vzpostavijo radikalni posegi (Tavčar 2008, 154). Da bi spremenili kulturo podjetja, je potrebno spremeniti skupna prepričanja, vrednote, stališča in najrazličnejše kolektivne prakse (kot so rituali, obredi, običaji, navade ter rutine). Med najpogostejše načine za spremembo kulture podjetja prištevamo (Mesner-Andolšek 1995, 139–144): 1. Kadrovske spremembe: dotok novih ljudi predstavlja najverjetneje tudi največjo možnost uvajanja novih stališč, prepričanj in načinov obnašanja v podjetje, še posebej, če gre za ljudi na ključnih položajih. Kadrovanje, selekcija in presežki zaposlenih so zelo pomemben del procesa kulturnega spreminjanja. Na drugi strani pa je pomemben tudi odhod nekaj ključnih posameznikov, ki se ne strinjajo z novimi načini in metodami dela. Odhod posameznikov z drugačnimi stališči je ključni dejavnik procesa pospeševanja kulturnih sprememb. 2. Poskus neposrednega vplivanja na spremembo stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih: neposredna interakcija, komunikacija in participacija so zato odločilne pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih predpostavk. Sem prištevamo predvsem oblikovanje vlog (vzor vodilnih in posnemanje zaposlenih, kar vodi k pozitivnim rezultatom), participacijo (skupinski razgovori/krožki ipd. za izboljšanje komunikacije/pretoka informacij, tudi nadzor; za večjo privrženost zaposlenih pri reševanju problemov podjetja), formalno komuniciranje (z namenom spreminjanja stališč zaposlenih), svetovanje (kadar je formalno komuniciranje neučinkovito; individualno svetovanje/komunikacijo uporabljajo za pridobitev višje stopnje medsebojnega zaupanja/privrženosti ali za odpuščanje zaposlenih) in izobraževanje (za spreminjanje prepričanj glede lastnih sposobnosti/potencialov). • 3. Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij: • prestrukturiranje: reorganizacija lahko predstavlja vzvod za kulturno spremembo v

podjetju, čeravno ima omejen vpliv. Strukturne spremembe niso posebno uporabno sredstvo za usmerjeno spreminjanje kulture saj struktura kaže na stanje obstoječe kulture v podjetju, ni pa potencialno močno sredstvo za njeno oblikovanje (torej je bolj posledica kulture in ne njen vzrok);



• sistemi nagrajevanja, nadzora, financ in kadrovanja: spreminjanje obstoječih sistemov ima pomembno vlogo za usmerjanje delovanja v podjetju. Ker spremenjeno obnašanje lahko posledično pripelje tudi do sprememb stališč, prepričanj in vrednot, lahko pripelje tudi do sprememb kulture podjetja;

• tehnološke spremembe: nove tehnologije lahko na zelo počasen in neopazen način spremenijo celotne kulture. Novo ravnanje, ki ga zahtevajo nove tehnologije, lahko povzroči tudi oblikovanje novih stališč, prepričanj, vrednot in temeljnih predpostavk.

4. Podoba podjetja: veliko podjetij želi s svojo novo zunanjo podobo vplivati in oblikovati pozitivna stališča tako pri kupcih kot zaposlenih ter pri ostalih notranjih in zunanjih udeležencih podjetja. Predvsem zaposleni naj bi se identificirali z novo zunanjo podobo in ji tako postali bolj privrženi. Na podlagi proučevane literature lahko sklepamo, da so vzroki upiranja spremembi kulture podjetja pogosto povezani z neobveščenostjo zaposlenih o spremembah. Kadar vodstvo zaposlenih ne seznani s spremembami, ki jih pripravlja, lahko le-ti dobijo napačne informacije, ki lahko privedejo do različnih konfliktov med notranjimi udeleženci podjetja. Vzroki so lahko npr. bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami (znižanje plač), bojazen pred neznanim (saj spremembe pogosto prinašajo poleg znanih tudi neznane učinke), strah pred socialnimi posledicami (povezano s statusom, ki si ga je zaposleni izoblikoval v podjetju in družbi), strah pred spremembami v posameznikovih navadah, življenjskem ritmu ipd. 3.5 Predstavitev podjetja X, d. o. o. Podjetje X, d. o. o. je nastalo z Aktom o ustanovitvi leta 1995, kot odvisna služba v večjem sistemu. Namen njegove ustanovitve je bil v zagotavljanju vzdrževanja voznih sredstev, ki so v lasti tega sistema, in izvajanje storitev na področju transporta in industrije. Poslanstvo podjetja X, d. o. o. je zagotovitev zanesljivih, kakovostnih in celovitih storitev s področja vzdrževanja vseh voznih sredstev sistema, ki je podjetje X, d. o. o. ustanovilo, v skladu s predpisanimi roki, zahtevanimi standardi in v potrebnih količinah. Ob tem osnovnem poslanstvu pa podjetje skrbi še za nenehen razvoj v izvajanju vzdrževanja voznih sredstev, iskanju novih in sodobnejših rešitev na področju transporta in nakladalnih storitev ter uvajanju sodobnih tehnologij vzdrževanja. V podjetju X, d. o. o. verjamejo v razvojno naravnanost, spremljanje trendov in spodbujanje inovativnosti za sledenje hitro spreminjajočega se dogajanja v panogi. Med svoje vrednote so zato zapisali: zaupanje v ljudi, tržno naravnanost, poslovno odgovornost in okoljsko delovanje z vizijo trajnostnega razvoja (Podjetje X, d. o. o. 2010). Določen delež v poslovanju podjetja X, d. o. o. predstavljajo tudi proizvodnja in storitve, ki jih prodajajo na trgu. Pridobljeni standardi kakovosti ISO 9001:2000 (glej ISO 2000) jim omogočajo konkurenčen nastop tako na domačem kot tudi na tujem trgu. Podjetje zaposluje okrog 150 delavcev najrazličnejših profilov, največja deleža predstavljajo profili kovinske in elektroindustrije (glej Pravilnik o notranji organizaciji in sistematizaciji 2010, 10).



3.6 Proučitev kulture podjetja X, d. o. o. 3.6.1 Pregled lastnosti kulture podjetja X, d. o. o. ter potek njenega oblikovanja V podjetju X, d. o. o. kulture podjetja do naše raziskave niso proučevali, so pa mnenja, da je ta »prijazna in razumljiva, dokaj svobodna, pa vendar previdna«. Podjetje smo imeli priložnost spoznati tudi sami; dobili smo vtis, da si zaposleni zaupajo, pomagajo, medsebojno dobro komunicirajo in sodelujejo, da delo poteka utečeno po določenih predpisih, ki jih zaposleni izvajajo, vendar ne utesnjeno. Lahko bi dejali, da ima podjetje dobro delovno okolje. Vodstvo podjetja prisega na komunikacijo in timsko sodelovanje med zaposlenimi, saj je to po njihovem mnenju nujno za preživetje podjetja. Spoznali smo, da zaposleni komunicirajo tudi o neformalnih zadevah (npr. o zasebnem življenju), kar ne sodi v neposreden okvir dela, vendar jih še trdneje povezuje. Ker zaposleni in okolje oziroma družba (so)vplivajo na kulturo podjetja, so pomembne tudi vrednote in pripadnost zaposlenih podjetju. Podjetje v ta namen prireja določene dogodke (npr. seminarje, izlete, novoletne zabave ipd.), zaposleni pa imajo tudi možnost dopustovanja v počitniških kapacitetah podjetja na morju. Vodstvo podjetja širi vrednote, vizijo in poslanstvo, ki so značilni za podjetje, tudi na ostale zaposlene, tako z neformalnimi sestanki, kot tudi z določenimi izobraževalnimi programi, ki pripomorejo boljšemu komuniciranju med zaposlenimi ter izognitvi morebitnih večjih konfliktov. Pred nekaj desetletji je bilo delovno okolje podjetja X, d. o. o. zaprto in strogo formalizirano. Novo zaposleni so se morali sami naučiti svojih delovnih funkcij, saj jim ostali zaposleni pri tem niso pomagali. Po besedah neke zaposlene, ki je bila v tistem času novinka, se je počutila odrinjeno in nesprejeto. Sama pravi, da je takšni kulturi podjetja takrat verjetno botroval strah zaposlenih pred izgubo delovnega položaja, morda celo zaposlitve, saj so novo zaposleni bili izobraženci z diplomami. Do razvoja zdajšnje kulture je trajalo nekaj desetletij; sami pravijo, da bi še zmeraj lahko bilo boljše. Z analizo zgodovinskega poteka oblikovanja kulture podjetja v podjetju X, d. o. o. nismo dobili dovolj internih informacij, da bi kulturo podjetja lahko podrobneje analizirali. Vendar lahko na podlagi teoretičnih izhodišč zagotovo trdimo, da se je njeno nastajanje, kot tudi oblikovanje, začelo s trenutkom ustanovitve podjetja oziroma z njenim delovanjem. Kot pravi Tavčar (2008, 127), ima veliko vlogo pri nastajanju in oblikovanju kulture podjetja ustanovitelj, zgodovina, okolje in psihična usmerjenost članov. Torej sklepamo, da so k oblikovanju kulture podjetja X, d. o. o. veliko pripomogli tudi način in stil komuniciranja, zaposleni, lastniki/vodstvo podjetja, njihovo znanje, stališča, prepričanja, vrednote; vzorniki in simboli podjetja, vizija, politika podjetja in strategije podjetja, tehnologija/proizvodi in storitve ter ostali vplivni dejavniki (kot ugotavljajo drugi avtorji). Po pridobljenih informacijah smo prav tako spoznali, da se kultura tega podjetja ni oblikovala hitro. Zaradi spreminjanja upravljanja in vodenja podjetja, strukture zaposlenih, tehnologij, znanj, gospodarskega razvoja ter političnih, pravnih, socialnih in družbenih predpisov lahko rečemo, da njeno oblikovanje še vedno poteka. V podjetju X, d. o. o. smo izvedli v nadaljevanju prikazano proučevanje kulture podjetja s pomočjo vprašalnika OCAI avtorjev Camerona in Quinna (1982; 1999). Ne glede na leto objave metodologije (1982; 1999) je vodstvo podjetja X, d. o. o. tekom našega proučevanja kulture podjetja ugotovilo, da je takšna raziskava zanje koristna, s čimer utemeljujemo tudi aktualnost uporabljene metodologije. Tipologijo kulture podjetja avtorjev Camerona in Quinna (na primeru) podrobneje predstavljamo v naslednjih poglavjih.



3.6.2 Analiziranje podatkov iz vprašalnika za merjenje in določitev tipa kulture podjetja po tipologiji avtorjev Camerona in Quinna na primeru podjetja X, d. o. o. Anketo za merjenje in proučevanje kulture podjetja X, d. o. o. po tipologiji avtorjev Camerona in Quinna (1982; 1999) smo izvedli v mesecu avgustu 2011. Za anketiranje zaposlenih smo pridobili soglasje vodij. Zaradi težke dostopnosti (predvsem zaposlenih v proizvodnji) v anketiranje nismo uspeli vključiti vseh zaposlenih, saj ti ali niso želeli sodelovati, ali so bili odsotni z dela (bodisi zaradi bolniške odsotnosti, dopusta ali dela na terenu). Pretežni del anketiranih zaposlenih je izhajal iz kadrovskih služb in drugih sektorjev (inženiring), nekaj izmed njih pa tudi iz oddelka proizvodnje. Med razdeljenimi 100 vprašalniki smo dobili vrnjenih 63. Vprašalnike, ki so bili nepravilno ali nepopolno izpolnjeni, smo iz analize izločili; teh je bilo 12. Glede na to, da v anketiranju niso sodelovali vsi zaposleni, tukaj ne moremo govoriti o točno določenem tipu kulture podjetja, temveč o vzorcu le-te. Vprašalnik OCAI, ki smo ga posredovali zaposlenim, smo priložili (priloga 1). Pravilno izpolnjene anketne vprašalnike smo analizirali (priloga 2). Iz priloge 2 je razvidno kako so anketirani zaposleni točkovali lastno videnje kulture proučevanega podjetja glede na posamezen sklop, za sedanjost in prihodnost. Nato smo izračunali povprečje vsake izmed šestih trditev posameznega sklopa vprašalnika OCAI ter tako dobili šest povprečnih vrednosti, ki določajo prevladujoči tip kulture podjetja na posameznem proučevanem področju: A. Kultura klana, B. Kultura adhokracije, C. Kultura trga, D. Kultura hierarhije. Izračunano povprečje nam je nakazalo kateri tip kulture podjetja pripada proučevanemu podjetju. S pomočjo analiziranja podatkov smo prišli do ugotovite, da v podjetju X, d. o. o. trenutno prevladuje tip kulture podjetja » kultura klana« (preglednica 3/ 1). Anketirani so namenili za sedanjost v povprečju 34,97 točk za kulturo klana, sledijo ji kultura hierarhije z 29,53 točkami, kultura adhokracije z 18,35 točkami ter kultura trga s 17,16 točkami. V prihodnosti si zaposleni prav tako želijo kulturo klana, s kar 43,97 točkami, sledijo kultura hierarhije s 23,70 točkami, kultura adhokracije z 21,63 točkami in kultura trga z 10,77 točkami (preglednica 3/2). Preglednica 3/1: Seštevek povprečij alternativ A, B, C in D po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o.(n=51)

Kultura podjetja Klan A

Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

Sedanja 1.783,33 935,83 875,00 1.505,83

Prihodnja 2.242,50 1.103,33 549,17 1.206,67 Vir: Kreft 2011: 31; priloga 2, 3 in 4.



Tabela 3/218: Delež povprečij alternativ A, B, C in D po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o. (n=51)

Kultura podjetja Klan A

Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

Sedanja 34,96 % 18,35 % 17,16 % 29,53 %

Prihodnja 43,96 % 21,63 % 10,76 % 23,65 % Vir: Kreft 2011: 31; preglednica 3/1; priloga 2, 3 in 4. Tekom proučevanja kulture podjetja X, d. o. o. smo spoznali, da v podjetju prevladuje kultura klana. Podjetje je prijazno delovno okolje, vodje so mentorji, ki zaposlenim pomagajo, zaposlene povezujeta pripadnost in tradicija. Podjetje svoje zaposlene izobražuje (s seminarji, raznimi tečaji), zaposleni so za svoje delo primerno nagrajeni. Za proučevano podjetje velja timsko delo. Rezultate analize vprašalnika smo poleg numeričnega prikaza (preglednica 3/1 in 3/2) ponazorili tudi z grafom (graf 3/1). Graf 3/1: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja (v %)

Vir: Kreft 2011: 31; preglednica 3/2; priloga 2, 3 in 4. V nadaljevanju bomo predstavili podatke za različne sklope proučevanja kulture podjetja po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja, ki so: 1. Temeljne značilnosti podjetja, 2. Stil vodenja, 3. Sistem ravnanja z zaposlenimi, 4. Lepilo podjetja, 5. Strateški poudarki ter 6. Kriterij uspeha. Skladno z uporabljeno metodologijo smo poleg posnetka sedanjega stanja analizirali ali bo tudi v prihodnosti prevladoval enak tip kulture podjetja, torej kultura klana. Rezultate analize bomo za vsak sklop trditev tudi grafično prikazali.

18 Zaradi lažjega razumevanja smo v tej in prihodnjih preglednicah, kjer je to smiselno, povprečje prikazali v

odstotkih.

17,16

43,97

34,97

18,35

29,53

21,63

10,77

23,70

05

101520253035404550

A - Kulturaklana

B – Kulturaadhokracije

C – Kulturatrga

D – Kulturahirarhije

Sedanjost

Prihodnost



Preglednica 3/3: Povprečje alternativ A, B, C, in D po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja za sedanjo kulturo podjetja X, d. o. o. glede na posamezen sklop trditev SEDANJA KULTURA PODJETJA Klan

A Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

1. Temeljne značilnosti podjetja 40,49 % 22,25 % 15,00 % 22,25 %

2. Stil vodenja 37,16 % 17,94 % 15,88 % 29,00 %

3. Sistem ravnanja z zaposlenimi 40,29 % 19,41 % 15,00 % 15,00 %

4. Lepilo podjetja 35,49 % 16,67 % 21,86 % 25,98 %

5. Strateški poudarki 28,82 % 16,37 % 17,94 % 36,86 %

6. Merilo uspeha ,,, 27,55 % 17,45 % 17,25 % 37,75 % Vir: Kreft 2011: 32; priloga 3. Preglednica 3/4: Povprečje alternativ A, B, C, in D po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja za prihodnjo/želeno kulturo podjetja X, d. o. o. glede na posamezen sklop trditev PRIHODNJA/ŽELENA KULTURA PODJETJA

Klan A

Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

1. Temeljne značilnosti podjetja 50,78 % 16,76 % 14,80 % 17,25 %

2. Stil vodenja 41,67 % 21,27 % 7,06 % 30,00 %

3. Sistem ravnanja z zaposlenimi 40,98 % 27,65 % 8,33 % 23,04 %

4. Lepilo podjetja 47,94 % 19,80 % 8,73 % 23,53 %

5. Strateški poudarki 41,76 % 25,10 % 12,55 % 20,59 %

6. Merilo uspeha 40,50 % 19,22 % 12,75 % 27,54 % Vir: Kreft 2011: 32; priloga 3. Sklop Temeljne značilnosti podjetja (glej preglednico 3/3 in 3/4) nakazuje, da so anketirani namenili tako za sedanjost kot prihodnost največ točk trditvi pod točko A, tako da na tem področju prevladuje kultura klana. Zanjo velja, da je podjetje prijazno osebju, vsi zaposleni so kot velika družina, si medsebojno pomagajo in zaupajo. Z istim številom točk si za sedanjost sledita trditvi pod B in D, za prihodnost pa sledi najprej trditev pod D in šele nato trditev pod B. Najmanj točk so anketirani namenili trditvi pod C, tako za sedanjost kot za prihodnost (graf 3/2).



Graf 3/2: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na temeljne značilnosti podjetja

Vir: Kreft 2011: 33; priloga 3. Pod sklopom trditev Stil vodenja (glej preglednico 3/3 in 3/4) so anketirani namenili največ točk za sedanjost in prihodnost trditvi A, torej tudi pri tem sklopu prevladuje kultura klana. Sledijo trditve za sedanjost in prihodnost pod D, B in C. Vodstvo podjetja je nagnjeno k svetovanju in mentorstvu zaposlenim pri delu. V prihodnosti si zaposleni želijo še močnejše sodelovanje z vodstvom, kar bo pripomoglo k še močnejši kulturi klana (graf 3/3). Graf 3/3: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na stil vodenja

Vir: Kreft 2011: 33; priloga 3. Pri sklopu Sistem ravnanja z zaposlenimi (glej preglednico 3/3 in 3/4) smo prav tako ugotovili, da v sedanjosti prevladuje kultura klana, ki si jo zaposleni želijo tudi v prihodnosti. Sledi kultura adhokracije pod trditvijo B, ki je na drugem mestu tudi kot želena kultura prihodnosti. Trditvi C in D si delita enako število točk glede na sedanjost, vendar so za prihodnost anketirani trditvi D namenili več točk. V podjetju je prisotno timsko delo ter sodelovanje med zaposlenimi in vodjo (graf 3/4).

Temeljne značilnosti organizacije

40,49

22,25 22,25

50,78

15,00 16,76

14,817,25

0

10

20

30

40

50

60

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


Sedanjost

Prihodnost

Stil vodenja

37,16

17,94 15,88

29,00

41,67

21,27

7,06

30,00

05

1015202530354045

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


SedanjostPrihodnost



Graf 3/4: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na sistem ravnanja z zaposlenimi

Vir: Kreft 2011: 34; priloga 3. Tudi sklop Lepilo podjetja (glej preglednico 3/3 in 3/4) povezuje kultura klana, ki so ji anketirani namenili največ točk. Zaposleni so mnenja, da podjetje drži skupaj predvsem zvestoba in medsebojno zaupanje, kar botruje njihovi pripadnosti podjetju. Iz grafa 3/5 je razvidno kakšen delež so anketirani namenili ostalim tipom kulture podjetja. Graf 3/5: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na lepilo podjetja

Vir: Kreft 2011: 34; priloga 3. Pri sklopu Strateški poudarki (glej preglednico 3/3 in 3/4) so rezultati pokazali, da v podjetju prevladuje kultura hierarhije. V podjetju si želijo predvsem stabilnosti, pomembna jim je tako učinkovitost kot tudi kontrola. Zaposleni si želijo v prihodnosti kulturo klana, kjer je pomemben predvsem razvoj zaposlenih, zaupanje, odprtost in sodelovanje. Spremembe prikazuje graf 3/6.

Sistem ravnanja z zaposlenimi

40,29

19,41

27,65

15,00

25,29 23,04

8,33

40,98

05

1015202530354045

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


SedanjostPrihodnost

Lepilo organizacije

35,49

21,86 25,9816,67

8,73

19,80

47,94

23,53

0

10

20

30

40

50

60

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


SedanjostPrihodnost



Graf 3/6: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na strateške poudarke

Vir: Kreft 2011: 35; priloga 3. Pri sklopu Merilo uspeha (glej preglednico 3/3 in 3/4) so zaposleni največ točk v sedanjosti dodelili trditvi D, ki predstavlja kulturo hierarhije. V podjetju je merilo uspeha učinkovitost, pomembna se jim zdi tudi zanesljiva dobava, planiranje ter nizki stroški. Anketirani si v bodoče želijo kulturo klana, ki so ji namenili največ točk (graf 3/7). Graf 3/7: Primerjava sedanje in prihodnje/želene kulture podjetja X, d. o. o. po vprašalniku OCAI za ugotavljanje kulture podjetja glede na merilo uspeha

Vir: Kreft 2011: 35; priloga 3. Z rezultati analiziranja smo prišli do pomembne ugotovitve, da se kultura podjetja X, d. o. o. glede na posamezne proučevane sklope ujema z osnovnim tipom kulture podjetja, torej s kulturo klana. Do razhajanja prihaja le v dveh posameznih sklopih proučevanj, pri Strateškem poudarku ter pri Merilu uspeha, kar pa ni toliko pomembno, če upoštevamo celoten obseg proučevanja in točkovanja. Spoznane ugotovitve se nanašajo tako na sedanje kot tudi na prihodnje/želeno stanje kulture podjetja: v podjetju X, d. o. o. prevladuje kultura klana, tak tip si zaposleni želijo tudi v prihodnje.

Strateški poudarki

17,94

25,10

16,37

28,82

36,86

41,76

12,55

20,59

05

1015202530354045

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


SedanjostPrihodnost

Merilo uspeha

27,55

17,25

37,75

17,45 12,75

40,50

27,54

19,22

05

1015202530354045

A - Kulturaklana


C – Kulturatrga


SedanjostPrihodnost



3.6.3 Ugotovitve in predlogi za spremembe kulture podjetja X, d. o. o. Za podjetje in njegovo uspešnost je nujno, da se prilagaja, spreminja, raste in se razvojno odziva, saj živimo v času, ko so spremembe v okolju hitre in se vedno znova pojavljajo. Na podlagi ugotovitev, ki smo jih pridobili z analizo kulture podjetja X, d. o. o., smo prišli do spoznanja, da je kultura podjetja tega podjetja sicer v veliki meri skladna z željami in pričakovanji zaposlenih v podjetju, vendar jo je na določenih segmentih potrebno spremeniti. Na podlagi analize smo ugotovili, da je v proučevanem podjetju zastopana predvsem kultura klana. Zaposleni so zadovoljni s takšnim tipom kulture podjetja in si želijo, da bi bila v prihodnosti zastopana v še večji meri. Podjetju predlagamo naj obstoječo kulturo ohrani, saj jo zaposleni priznavajo in si jo želijo, torej bodo tudi sami pripomogli k njeni ohranitvi; primerna pa je tudi dejavnosti podjetja. Zato naj kar najbolj spodbujajo medsebojno pomoč, složnost, soglasje, timsko delovanje in sodelovanje, zavzetost, pripadnost, dobro vzdušje in tradicijo. Merilo uspešnosti naj ostaneta posluh za odjemalce in skrb za ljudi. Menimo, da bi moralo vodstvo, če želijo obstoječo kulturo podjetja ohraniti, nameniti veliko napora ter časa njenemu spoznavanju, saj jo lahko zaradi njenega nepoznavanja rušijo z zaposlitvijo novih delavcev, ki v podjetje prinašajo drugačno kulturo od obstoječe (saj ti s seboj prinesejo različne vrednote, stališča, norme, cilje idr). V podjetju bi zato morali pri zaposlovanju novih delavcev navesti katere vrednote so značilne zanjo in takšne oziroma podobne vrednote in identifikacijo z njimi od novo zaposlenih delavcev tudi pričakovati. Vodstvo podjetja bi moralo zagotoviti seznanitev vseh zaposlenih z vizijo in politiko podjetja (poslanstvom, smotri, temeljnimi cilji), vrednotami, kulturo, etiko in normami, prednostmi, ki jih želijo krepiti, slabostmi, ki jih želijo odpraviti, možnostmi, ki jih želijo izkoristiti, ter nevarnostmi, ki se jih želijo izogniti. Zaposleni morajo prav tako želeti slediti zastavljenim smernicam razvoja podjetja tudi z vidika oskrbnih in prodajnih trgov, pa tudi zastavljenim strategijam podjetja in njegovemu programu razvoja. Prav tako naj sprejemajo vse razvojne usmeritve z vidika poslovanja podjetja, zaradi česar morajo vodje vse to usmeriti v želen odnos podjetja do kupcev, javnosti, konkurence in drugih pomembnih udeležencev podjetja. Zaposleni bi se tako poenotili z razvojnimi usmeritvami podjetja in celoviteje poznali samo poslovanje podjetja, se z podjetjem poistovetili ter pridobili tudi pomembno zaupanje vanjo. Prav tako naj vodstvo občasno organizira delavnice ali sestanke za zaposlene, z diskusijami, kjer bi zaposleni lahko izrazili svoje mnenje, reševali konkretne probleme ali celo prispevali k boljšemu razvoju/poslovanju podjetja s svojimi predlogi, kar bi privedlo k izboljšanju medsebojnih odnosov v podjetju. Ker je podjetje dokaj veliko, bi morali zaposlene razdeliti v posamezne skupine, da bi izvedba takšnih delavnic bila učinkovita. Na takšen način bi lahko s sodelovanjem vseh zaposlenih v podjetju razvili še močnejšo in stabilnejšo kulturo. Vodstvo proučevanega podjetja bi po našem mnenju moralo sprejeti določene ukrepe ter pri njihovi pripravi z zaposlenimi sodelovati, saj lahko tako skupaj z zaposlenimi ugotovijo pomembna nova spoznanja, ki bodo bistveno pripomogla k uspešnosti podjetja ter posledično k hkratnemu izboljšanju in spreminjanju posameznih segmentov kulture podjetja, kjer so te spremembe potrebne. Na podlagi analize kulture, ki smo jo napravili po metodologiji OCAI za ugotavljanje kulture podjetja avtorjev Camerona in Quinna, mora vodstvo kulturo podjetja ovrednotiti in pričeti z njenim preoblikovanjem – spreminjanjem. Predlagamo, da vodstvo jasno opredeli, sprejme ter seznani zaposlene z v nadaljevanju predlaganimi ukrepi, ki naj pripomorejo k spremembi odnosov v podjetju ter med podjetjem in okoljem, v katerega je vpeto:



• ugotovijo naj obstoječi sistem vrednot, ugotovijo njegove dobre in slabe strani, udeležence podjetja seznanijo z želenimi vrednotami ter jim sami (kot vzgled) sledijo; tako naj s svojimi vrednotami vplivajo na oblikovanje skupnih predpostavk;

• z zaposlenimi naj se o vrednotah pogovarjajo ter jim hkrati pojasnijo pomen simbolov podjetja, vzornikov, pomembnih izrekov, načina razmišljanja, stališč, prepričanj ipd., z namenom razvijanja še močnejše pripadnosti zaposlenih, njihove složnosti in pozitivnega vzdušja;

• pri zaposlenih naj razvijejo pripadnost do zastavljene vizije in politike podjetja (poslanstva, smotrov, temeljnih ciljev), njihovo željo po uresničitvi sprejetih strategij in programa razvoja podjetja ter skrb za uspešno, učinkovito in etično poslovanje podjetja;

• vodje naj zaposlene vzgajajo in jim odpirajo nove poti; • še naprej naj spodbujajo timsko delovanje, sodelovanje in skupinsko dinamiko ter soglasje

v podjetju; • spodbujajo naj tudi dinamično, podjetniško in ustvarjalno okolje, ki bo vodilo k več

inovativnosti podjetja, osebnim pobudam in samostojnosti zaposlenih; • kadrovanje in selekcija ljudi (predvsem na ključnih položajih) predstavlja največjo

možnost kulturnega spreminjanja: vodstvo lahko tako usmerja stališča, prepričanja, temeljne predpostavke, vrednote ipd. ter tudi kulturo podjetja;¸

• vodje naj zaposlenim namenijo več časa, jim prisluhnejo ter jih podpirajo pri njihovemu delu;

• zaposlene naj spodbujajo k učenju in ustvarjanju kariere ter tako krepijo/skrbijo za njihov osebni razvoj;

• uvedba merjenja zadovoljstva zaposlenih; • vodje naj izvajajo tedenske in mesečne sestanke z zaposlenimi; • izvajanje rednih motivacijskih sestankov; • sodelovanje in tekmovanje zaposlenih naj ohranjajo le na ravni zdravega duha; • reševanje konfliktov sproti, spodbujanje sproščenega komuniciranja z zaposlenimi; • uvedba objektivnih in jasnih meril napredovanja in javna objava le-teh v internih

poročilih; javne pohvale; uvedba enakih možnosti napredovanja; • prirejanje družabnih srečanj za vse zaposlene (izleti, pikniki, športna srečanja, srečelov

idr.); • pomembno je tudi nagraditi dobro delo, nadpovprečne dosežke in vse oblike delovanja

zaposlenih, ki jih v podjetju želijo spodbujati; • delovanje podjetja naj ostane prožno in neodvisno. Menimo, da v proučevanem podjetju do večjih upiranj pri spreminjanju obstoječe kulture podjetja ne bo prišlo, sploh če bo odločitev o spremembi skupna, če bodo zaposleni seznanjeni s pomembnimi informacijami, če bodo spremembe za njih prinašale koristi, če jim bo vodstvo razložilo potek spreminjanja in jih vključilo v sam proces spreminjanja, jim odgovorilo na njihova vprašanja, zagotovilo potrebna izobraževanja ter če bo vodstvo pri tem upoštevalo in razumelo njihove strahove in čustva. Nikakor pa vodstvo podjetja ne sme k spreminjanju kulture podjetja pristopiti hipoma, saj lahko njeno hitro spreminjanje prinese negativne posledice. Vedeti morajo, da je spreminjanje kulture dolgotrajen proces, saj jo ob tem pravzaprav ponovno oblikujemo. Za takšen korak je potrebno izvesti celovito raziskavo kulture podjetja, vanjo pa naj bodo vključeni vsi zaposleni; le tako lahko namreč dobijo realne rezultate posnetka obstoječega stanja njihove kulture podjetja. Če izhajamo iz opravljene raziskave, bi po mnenju in želji zaposlenih bilo potrebno kulturo podjetja spremeniti na področju Strateški poudarki, saj si zaposleni na tem področju želijo predvsem svoj razvoj, še večje zaupanje, odprtost in sodelovanje; vse to je po njihovem mnenju tisto, kar bi podjetje



moralo še bolj ceniti. To pa je mogoče zagotoviti s prej predlaganim ter stalnim izobraževanjem in motiviranjem zaposlenih. Tudi če izhajamo iz področja Merilo uspeha, bi v podjetju morali nameniti več pozornosti neprestanemu izobraževanju zaposlenih, uvajanju timskega dela in poskušanju doseganja večje predanosti zaposlenih. Kajti če bo podjetje skrbelo za svoje zaposlene, bo tudi uspešno. 3.7 Sklep Podjetja bi se v današnjem času morale (bolj) zavedati pomembnosti kulture podjetja, saj le-ta močno vpliva na njeno uspešnost. Poznavanje kulture podjetja pa je v veliki meri povezano s poznavanjem zaposlenih in ostalih udeležencev podjetja ter okolja v katerem podjetje posluje. S pomočjo proučevanja literature smo ugotovili, da ima vodstvo podjetja pomembno vlogo pri oblikovanju, ohranjanju in spreminjanju kulture podjetja ter da je podjetje odgovorno, da oblikuje takšno kulturo podjetja, v kateri bodo kar najbolje izpolnjeni interesi vseh udeležencev podjetja. Spreminjanje kulture podjetja je sicer izredno pomembno, a pri tem je potrebno upoštevati, da je proces spreminjanja dolgotrajen in postopen. Spremembe ne smejo biti vsiljene in agresivno izvedene, saj bi v tem primeru za posledico lahko povzročile upiranje zaposlenih. Na podlagi raziskave kulture podjetja X, d. o. o., smo ugotovili, da so se zaposleni poistovetili s kulturo klana po tipologiji avtorjev Camerona in Quinna (1982; 1999). Zaposleni tega podjetja si tudi v prihodnosti želijo še močnejšo in izrazitejšo kulturo klana, ki ji bo moralo vodstvo nameniti več pozornosti ter skupaj z zaposlenimi graditi na njenemu širjenju in dopolnjevanju. Na podlagi analize smo prav tako ugotovili, da je na določenih segmentih v manjši meri prisotna kultura hierarhije. To velja za delovno področje, kjer so opravila povezana s formalnimi predpisi, ki so nujni za delovanje proučevanega podjetja. Kultura podjetja proučevanega podjetja je skladna z njegovo vizijo, vrednotami, poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji. Podjetje predstavlja prijazno delovno okolje, zaposleni so pri svojem delu sproščeni, počutijo se kot člani velike družine. Vodstvo podjetja zaposlene pri njihovem delu podpira in usmerja, hkrati pa jih spodbuja k lastnemu razvoju z različnimi izobraževanji, seminarji in tečaji. Vse to podpira razvoj takšne kulture podjetja, ki pozitivno vpliva na uspešnost proučevanega podjetja.

4 Coaching kot pomembna metoda Managementa človeških virov



Coaching as an important method of Human Resource Management

Doc. dr. Simona Šarotar Žižek Institution: University of Maribor, Faculty of Economics and Business,

Address: Razlagova 14, SI-2000 Maribor, Slovenia. [email protected], http://www.epf.uni-mb.si

Prof. dr. Sonja Treven

Institution: University of Maribor, Faculty of Economics and Business, Address: Razlagova 14, SI-2000 Maribor, Slovenia. [email protected], http://www.epf.uni-mb.si

Izvleček Področje managementa človeških virov (HRM) se razvija skladno z naraščanjem zavedanja organizacij o pomenu zaposlenih pri doseganju ciljev organizacije. Danes je splošno znano, da je management človeških virov stroka, ki vodstvom organizacij in vsem zaposlenim pomaga k splošnem uspehu na domači in svetovni ravni. V prispevku predstavljamo pomen managementa človeških virov za uspešnost organizacije ter raziskujemo razvoj in izobraževanje zaposlenih kot ključni aktivnosti managementa človeških virov. Raziskali smo, v kolikšni meri organizacije namenjenjajo coachingu kot enemu izmed novih načinov razvoja in izobraževanja zaposlenih v organizaciji. Ključne besede: Coaching, management, človeški viri, management človeških virov, motivacija, uspešnost, učinkovitost Abstract Human resource management (HRM) is developing in accordance with the increase of awareness of the importance of employee in achieving the goals of the organization. Now days it is known that the human resource management it is a profession, which led organizations and all employees to help on overall success on the domestic and global levels. This paper presents the importance of human resource management for the success of the organization as well as exploring the development and education of employees as a key activity of HRM. We investigated coaching as one of the new ways of development and education of employees in the organization. Key words: Coaching, management, human resources, human resource management, motivation, effectiveness, efficiency JEL: C81



4.1 Uvod Prepričanje, da individualna učinkovitost posameznika vpliva na organizacijsko uspešnost, se pojavlja že vrsto let. Zanimanje za to področje pa se je v zadnjih letih okrepilo, saj so raziskave tudi pokazale, da lahko kolektivno združeni zaposleni predstavljajo edinstven vir prednosti organizacije. Učinkovitost posameznika kot prednost za organizacijo lahko razvijemo le z nenehnim usposabljanjem, spodbujanjem, učenjem in usmerjanjem posameznika. Vse navedeno pa je del coachinga. Coaching je veščina, ki se v sodobnem poslovnem svetu in na področju osebnostne rasti vse bolj uveljavlja, saj se kažejo njegovi dobri učinki tako v uspešnosti in dobičkonosnosti podjetij kot v zasebnem življenju in počutju zaposlenih. V povezavi z managementom človeških virov (HRM) je coaching ena bolj pomembnih tem na področju organizacije, managementa, managementa človeških virov, organizacijskih odnosov in industrijske in organizacijske psihologije (Boudreau, 1991; Jones in Wright, 1992, Kleiner, 1990 v Huselid, 1995). Znano je, da uporaba coachinga izboljšuje znanje, sposobnosti in možnosti zaposlenih v organizaciji ter potencialnih zaposlenih in povečuje njihovo motiviranost, zmanjšuje nezadovoljstvo in ustvarja kvalitetno delovno silo, ki je med seboj povezana (Jones in Wright, 1992). V nadaljevanju predstavljamo management človeških virov ter njegovi ključni aktivnosti, to sta razvoj in izobraževanje, katerih vedno bolj pomembna aktivnost je tudi coaching. 4.2 Management človeških virov Koncept razvoja kadra in temeljite obravnave človeških virov v organizacijah se je začel razvijati nekje v 90-ih letih. Vodstvo podjetja namreč dolgo ni verjelo, da so ravno zaposleni tisti ključni element, ki ga je potrebno v vsaki organizaciji spodbujati za dosego zastavljenih ciljev. Upravljanje s človeškimi viri oziroma management človeških virov je neke vrste sposobnost, da razumemo svoje zaposlene, jim skušamo pomagati, svetovati, usmerjati ter iz njih izstisniti to, kar organizacija potrebuje. To so navadno njihove izkušnje in sposobnosti, da se realizirajo zastavljeni cilji podjetja (Ivanko, 2007). Torej je management človeških virov del managementa, ki zagovarja potrebo po integraciji zaposlenih v skladu s strategijami organizacije. Zagotavlja kakovost na delovnem mestu, visoko predanost in uspešnost s strani zaposlenih ter organizacijsko učinkovitost in konkurenčno prednost. Enostavno bi management človeških virov lahko označili kot strategijo upravljanja z zaposlenimi, ki neposredno podpirajo zastavljene poslovne vizije in cilje. Management človeških virov pa poleg vsega zgoraj navedenega, vključuje tudi organizacijo, vodenje oziroma management. Pod pojmom management človeških virov obravnavamo delovno silo organizacije oziroma človeški faktor kot najpomembnejši dejavnik doseganja ciljev organizacije, ki predstavlja izkoriščanje številnih funkcij, aktivnosti in praks, ki zagotavljajo, da so človeški viri v organizaciji učinkovito uporabljeni v korist posameznika, organizacije in družbe (Schuler, 1992). Možina (2002) pod pojmom človeški viri označuje zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote ipd., pa tudi navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje.



Management človeških virov19 torej pomembno vpliva na sposobnost podjetja, da se sooči in ustrezno odzove na konkurenčne izzive. Po drugi strani lahko učinkovit management človeških virov prispeva tudi k uspešnosti podjetja, saj so vse njegove aktivnosti kot denimo nagrajevanje, kadrovanje, izobraževanje in razvoj zaposlenih povezane z investicijami. Predstavljene aktivnosti neposredno vplivajo na motivacijo zaposlenih in na njihovo sposobnost, da zagotovijo proizvodnjo proizvodov ali opravljanje storitev, ki ustrezajo zahtevam potrošnikov (Treven, 1998). Tako lahko management človeških virov opredelimo tudi kot splet različnih aktivnosti, ki pripomorejo k soočanju in ustreznem odzivanju podjetja na izzive v okolju ter s tem tudi na pridobivanje njegove konkurenčne prednosti (ibid.). K takšnim aktivnostim, ki so prikazane na sliki 4/1, sodijo predvsem aktivnost upravljanja zunanjega in notranjega okolja podjetja, aktivnost ocenjevanja dela in rezultatov ter aktivnosti pridobivanja, razvijanja ter nagrajevanja zaposlenih v podjetju. Slika 4/1: Temeljne aktivnosti managementa človeških virov

Vir: Treven, 1998

Management človeških virov 20 je tudi organizacijska funkcija, ki se ukvarja z zaposlenimi (zaposlovanjem, varnostjo, dobrim počutjem, motivacijo, komunikacijo, administracijo, izobraževanjem in usposabljanjem), torej zajema odnose med zaposlenimi in organizacijo. Nosi tudi veliko odgovornost, saj mora med drugim zagotavljati, da organizacija sledi dogovorom, ki se nanašajo na človeške vire in nacionalnim ter internacionalnim pravilom in interesom. Strateški in kompresiven pristop upravljanja s človeškimi viri organizacije zajema tudi delovno kulturo in okolje (Paauwe, 2004). Armstrong (2006) management človeških virov opredeli kot strateški in usklajen pristop k upravljanju najbolj cenjenega premoženja organizacije – ljudi, ki delajo tam ter individualno in kolektivno prispevajo k doseganju njenih ciljev. Management človeških virov delimo tudi na tako imenovan "mehki" in na "trdi" management človeških virov (Storey, 1992). Mehki opisuje pristope, usmerjene k povečanju predanosti, kakovosti in prožnosti zaposlenih, medtem ko trdi management človeških virov daje poudarek strategiji, kjer človeške vire razvijamo zato, da bi dosegali poslovne cilje na enak način kot kateri koli drugi vir. Dandanes je izraz "mehki management človeških virov " nadomestil "visoko

19 Management človeških virov (angl. Human resource management), v nadaljevanju označujemo s krajšavo HRM. 20 V angleškem jeziku managementu človeških virov pravimo HRM (Human resource Management).



predani management" (ang. high-commitment management), izraz "trdi management človeških virov " pa "strateški management človeških virov " (Beardwell idr., 2007). 4.3 Razvoj in izobraževanje Razvoj in izobraževanje sodita med ključne aktivnosti managementa človeških virov, pri čemer je temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih zagotoviti, da podjetje razpolaga s primerno usposobljenimi ljudmi, ki bodo sposobni izpolniti njegove cilje ter s svojim delom prispevati k uspešnejšemu poslovanju (Treven, 1998). Da bi organizacija to lahko izpolnila, mora v največji možni meri zagotoviti naslednje (ibid.): (1) vsak zaposleni v podjetju mora razpolagati z znanjem, spretnostmi in sposobnostmi za učinkovito izvršitev svojega dela, (2) kakovost dela posameznikov in teamov se stalno izboljšuje in (3) zaposleni se razvijajo v smeri, ki omogoča njihov največji možni napredek in rast. Razvoj zaposlenih vključuje naslednje dejavnosti (Treven, 1998): • učenje, ki ga lahko opredelimo kot dolgoročno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot

posledica izkušnje ali prakse; • izobraževanje, ki je povezano s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence,

ki se lahko uporabi na vseh, ne le na posameznem področju življenja; • razvoj, ki se nanaša na izboljšanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti posameznika

na temelju učenja in izkušenj, ki si jih ta pridobi v procesu izobraževanja; • usposabljanje, ki ga lahko opredelimo kot planirano in sistematično spremembo vedenja,

do katere pride na podlagi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki omogočajo posameznikom, da dosežejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo njihovega dela.

Za usposabljanje pa imajo organizacije na voljo različne metode, od metod usposabljanja zaposlenih na njihovem delovnem mestu, metod formalnega usposabljanja, do metod usposabljanja pri delu ali formalnega usposabljanja. V nadaljevanju našega prispevka se osredotočamo na eno izmed navedenih metod, to je na coaching. 4.4 Opredelitev coachinga Beseda coaching izhaja iz angleške besede coach. Prevzeta je iz področja športa, kjer je povsem običajno, da ima vsak dober športnik svojega trenerja - coacha. Vendar trenerja ne moremo enačiti s coachem. Ena ključnih razlik med trenerjem in coachem je predvsem v tem, da trener za varovanca pripravi program, medtem ko coach svojega varovanca s pomočjo različnih metod vzpodbuja in podpira, da si sam poišče najboljše možne rešitve. Izkušnje kažejo, da ravno ta osebna vpletenost varovancev povzroča višjo motivacijo in boljše rezultate kot ostali pristopi. Obstaja več različnih definicij coachinga. Najbolj splošno uporabljena definicija coachinga je: »Coaching je proces usmerjanja, učenja in usposabljanja posameznika z namenom, da bi ta dosegel svoje cilje oziroma razvil svoje specifične sposobnosti« (Čeč, 2006). Omenjen avtor navaja, da coaching pomeni »pomagati posamezniku, da razvije in uporabi vire z namenom doseganja določenega cilja«. Ciljno je osredotočen na poslovne cilje, kar se kaže tudi v tem, da spodbuja posameznika k uporabi lastnih sposobnosti, strokovnega znanja, izkušenj ter odkrivanju lastnega potenciala.



Leshinsky (2007) opredeljuje coaching kot metodologijo oziroma strategijo, ki se uporablja kot navdih in motivacija pozitivnih sprememb v življenju klientov. Torrington in drugi (2005) opredeljujejo coaching kot neformalen pristop k razvoju posameznika, ki temelji na tesnem odnosu med posameznikom in coachem oziroma osebo, ki je izkušena za opravljanje določenega dela. Lahko torej rečemo, da je coaching metoda, ki pomaga reševati problem ali doseči cilj. Je interaktiven proces, ki posameznikom in organizacijam pomaga, da se hitreje razvijajo in dosegajo boljše rezultate. Na podlagi coachinga posamezniki in podjetja dosegajo višje cilje, so dejavnejši, sprejemajo boljše odločitve in bolj ustvarjalno uporabljajo svoje naravne notranje vire in sposobnosti. Prav zaradi odličnih rezultatov, ki jih coaching prinaša, se je ta koncept prenesel tudi na področje svetovanja, izobraževanja in osebnega razvoja ter v podjetja oziroma organizacije. Danes izraz coaching označuje tudi metodo za razvoj posameznikov in skupin. Mednarodno združenje coachev (ang. ICF – International Coach Federation) opredeljuje coaching kot nenehen proces, ki pomaga ljudem dosegati izjemne rezultate na vseh ravneh, v življenju, karieri, v podjetjih in organizacijah. V podjetjih se uporablja tako imenovan poslovni coaching, kjer imajo vodilni svojega osebnega coacha, ki jim pomaga dosegati uspehe v stroki (Crane, 2007). Coaching v podjetju je torej proces, skozi katerega zaposleni pridobi veščine, spretnosti in znanje, ki jih potrebuje za svoj osebni in profesionalni razvoj. S coachingom zaposleni postanejo bolj učinkoviti in uspešni. Coaching, kot smo že prej omenili, je torej namenjen predvsem izboljšanju delovanja in ne uvajanju novega znanja in sposobnosti. Organizacije torej coaching uporabljajo predvsem za: • privabljanje, motiviranje in ohranitev zaposlenih (z razvijanjem sposobnosti zaposlenih

lahko motiviramo že obstoječe zaposlene, pridobimo novo delovno silo ter obdržimo svoje pomembne človeške vire);

• zmanjševanje stroškov (z izvajanjem coachinga oziroma z razvijanjem specifičnih sposobnosti zaposlenih lahko znižamo stroške poslovanja, predvsem z zmanjšanjem števila reklamacij, hitrejše opravljanje dela ipd.);

• povečanje produktivnosti/efektivnosti (s coachingom povečujemo učinkovitost zaposlenih, da ti postanejo hitrejši pri svojem delu in bolj učinkoviti ter produktivni);

• za delovanje v teamih, kar omogoča učinkovitejše testiranje novih idej in kolaborativno deljenje izkušenj.

Prednost coachinga je predvsem v tem, da omogoča razvoj in učenje na zanimiv način ter omogoča velike količine informacij, ne da bi se udeleženci pri tem sploh zavedali, da se učijo. Raziskave, ki so jih izvedli v organizaciji CIPD v Veliki Britaniji, kažejo, da je coaching priznan kot tretji najbolj učinkovit način razvoja vodilnega kadra in zaposlenih. Med drugim dvaindevetdeset odstotkov anketiranih managerjev ugotavlja, da je coaching odličen način povečevanja učinkovitosti zaposlenih. Še posebej koristi naslednjim potrebam podjetja (Jarvis, 2011): • razvoj zaposlenih na splošno; • je del širšega programa vodenja podjetja;



• je odličen v okoliščinah, kjer zaposleni pri delu niso učinkoviti; • je odličen v okoliščinah, ki zahtevajo posebno obnašanje; • je odlična podpora v situacijah, ko se več podjetij med seboj združuje; • ko morajo vodje postati močnejši in sposobnejši; • za podporo srednjemu managementu; • za potrebe organizacijskih ali kulturnih sprememb v podjetju; • za doseganje specifičnih podjetniških ciljev in • za zagotovitev taktičnih rešitev. Zaradi zgoraj navedenih koristi coachinga vse več velikih podjetij zaposluje interne coache, ki so v istem podjetju prej delali kot tehnični strokovnjaki in specialisti v razvoju. Sedaj ko z ustreznim usposabljanjem postanejo profesionalni coachi, postanejo podjetju koristni na drugačen način tako, da na teh in tudi na drugih področjih pomagajo drugim zaposlenim postati učinkovitejši (Jarvis, 2011). 4.5 Empirična raziskava uporabe coachinga v HRM v Sloveniji Za raziskovanje problema smo uporabili anketni vprašalnik, ki je bil namenjen vodstvu. Odzvalo se je 320 managerjev, torej 320 organizacij. Glede na začetni vzorec, ki je zajemal 2426 organizacij z več kot 10 zaposlenimi, je bila dosežena 13,19 odstotna odzivnost, pri čemer moramo poudariti, da je bil vprašalnik dolg in zahteven, zato smo pričakovali slabšo odzivnost. Glede na zasnovo vzorca in doseženo odzivnost lahko trdimo, da je vzorec reprezentativen; namreč organizacije, ki so odgovorile na vprašalnik, realno odražajo stanje glede dejavnikov, v zvezi s katerimi smo zbirali podatke. Glede na rezultate, ki jih prikazuje tabela 1, je bilo v raziskavo vključenih kar 75,0% takšnih organizacij, ki pretežni del svojih dohodkov ustvarijo v odnosu z drugimi organizacijami (pravne osebe kot odjemalci). Le 25,0% organizacij ustvarja svoje prihodke iz poslovnega odnosa s posamezniki (fizične osebe, gospodinjstva) kot odjemalci. Preglednica 4/1: Struktura podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, glede na njihove najpomembnejše odjemalce, pri katerih ustvarijo pretežni del svojih prihodkov Delež

v odstotkih Posamezniki (fizične osebe, gospodinjstva) 25,0Organizacije (pravne osebe) 75,0Skupaj 100,0 Vir: Lasten. Z vidika področja delovanja organizacij (preglednica 4/2) opazimo, da za 54,7% organizacij predstavljajo storitve osrednje področje poslovanja, ostalim organizacijam pa predstavljajo osrednje področje poslovanja proizvodi. Organizacije lahko ponujajo proizvode oziroma blago (izdelke) kot tudi storitve drugim organizacijam. Glede na odgovore respondentov prevladujejo organizacije, delujoče na medorganizacijskih trgih (takšnih je bilo kar 65,4%).



Preglednica 4/2: Struktura podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, glede na njihovo najpomembnejše področje delovanja Področje delovanja organizacije Fk Delež v

odstotkih Pretežno storitve, namenjene posameznikom (fizičnim osebam, gospodinjstvom)

67 20,9

Pretežno poslovne storitve za organizacije (podjetja in druge pravne osebe)

108 33,8

Pretežno proizvodi, namenjeni posameznikom (fizičnim osebam, gospodinjstvom)

40 12,5

Pretežno proizvodi za organizacije (podjetja in druge pravne osebe)

101 31,6

Manjkajoči 4 1,3 Skupaj 320 100,0 Vir: Lasten. Velikost organizacij je pri raziskovanju vplivov različnih dejavnikov na uspešnost lahko eden izmed ključnih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost. Še posebej, kadar vplive proučujemo v tranzicijskih gospodarstvih, kjer so velika podjetja v lasti države dolgo uživala privilegije (Milfelner, 2008). Strukturo podjetij po klasifikaciji Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES) glede na velika, srednja in mala podjetja predstavlja preglednici 4/3. Preglednica 4/3: Struktura podjetij po klasifikaciji AJPES glede na velika, srednja in mala podjetja Velikost organizacije/podjetja Fk Delež v odstotkih Velika podjetja 23 7,2

Srednja podjetja 74 23,3 Mala podjetja 221 69,5 Skupaj 318 100,0

Manjkajoči 2 Skupaj 320 Vir: Lasten. Glede na klasifikacijo Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve, v skladu s katero so organizacije (podjetja) razdeljena na majhna, srednja in velika, je v raziskavo bila vključena večina majhnih organizacij (69,5%), medtem ko je bilo 23,3% srednje velikih organizacij in 7,2% velikih. Pri tem moramo ponovno poudariti, da organizacij z manj kot 10 zaposlenimi nismo zajeli v vzorec in s tem tudi ne v raziskavo. Ker se zavedamo, da je število zaposlenih prav tako eno izmed meril, na osnovi katerega je mogoče organizacije klasificirati, smo respondentom zastavili tudi vprašanje, koliko sodelavcev zaposlujejo. Strukturo podjetij glede na število zaposlenih prikazuje preglednica 4/4.



Preglednica 4/4: Struktura podjetij glede na število zaposlenih Število zaposlenih Fk Delež v odstotkih Manj kot 20 179 56,1

20–99 85 26,7 100–299 37 11,6 300–499 7 2,2 500–999 7 2,2 1000–4999 4 1,2 Skupaj 319 100,0

Manjkajoči 1 Skupaj 320 Vir: Lasten. Preglednica 4/4 prikazuje strukturo podjetij, glede na število zaposlenih, glede na odgovore respondentov. Opazimo lahko, da ima največ anketiranih organizacij, in sicer kar 56,1%, manj kot 20 zaposlenih. 20–99 ljudi zaposluje 26,7% organizacij, medtem ko 11,6% organizacij zaposluje od 100 do 299 ljudi. Najmanj, le 1,2% organizacij, je takšnih, ki zaposlujejo več kot 1000 sodelavcev. V istem odstotku (2,2%) so bile v raziskavo tudi vključene organizacije, ki zaposlujejo med 300–499 sodelavcev in med 500–999 sodelavcev. Ker se uspešnost organizacije navezuje tudi na glavne dejavnosti, s katero organizacije ustvarijo največji delež prihodkov, smo raziskali tudi to področje. Rezultati so predstavljeni v preglednici 4/5. Preglednica 4/5: Struktura podjetij, ki so sodelovala v raziskavi, glede na dejavnost, s katero ustvarijo pretežni del prihodkov Fk Delež v odstotkih H – Gostinstvo 6 2,3

O – Druge javne, skupne in osebne storitvene dejavnosti – radijska in televizijska dejavnost; igralnice, igre na srečo.

12 4,6

I – Promet, skladiščenje in zveze. 16 6,2 K – Poslovanje z nepremičninami, najem in poslovne storitve – upravljanje, poslovanje z nepremičninami; dajanje vozil.

20 7,7

F – Gradbeništvo. 50 19,2 G – Trgovina, popravila motornih vozil in izdelkov široke porabe.

77 29,6

D – Predelovalne dejavnosti (proizvodnja, predelava, obdelava) – hrana in pijača; tekstilije; papir, založništvo; kem.

79 30,4

Skupaj 260 100,0 Manjkajoči 60 Skupaj 320 Vir: Lasten.



Glede na rezultate lahko opazimo, da se največ respondentov, kar 30,4%, ukvarja s predelovalnimi dejavnostmi, nekaj manj, 29,6%, s trgovino, popravilom motornih vozil in izdelki široke porabe. Opazimo lahko tudi, da je 19,2% organizacij kot glavno dejavnost navedlo gradbeništvo, medtem ko jih 7,7% posluje z nepremičninami. Le 2,3% organizacij, ki so sodelovale v raziskavi, se ukvarja z gostinstvom. Vprašalniki, kot že omenjeno, so bili namenjeni vodstvu, zato nas je zanimala tudi struktura informantov z vidika delovnega mesta. Preglednica 4/6 prikazuje, da respondenti ustrezajo opredeljenemu merilu. Preglednica 4/6: Delovno mesto respondenta Delovno mesto respondenta Fk Delež v odstotkih Direktor podjetja/predsednik uprave 148 53,6

Član uprave 21 7,6 Izvršni direktor 14 5,1 Direktor/vodja oddelka za upravljanje s človeškimi viri

26 9,4

Direktor/vodja splošnega oddelka 37 13,4 Ne želim odgovoriti 30 10,9 Skupaj 276

Vir: Lasten. Glede na rezultate tabele 6 so kar v 53,6% na vprašalnik odgovarjali direktorji oziroma predsedniki uprave. V precej manjšem številu (13,4%) so bili respondenti direktorji oziroma vodje splošnega oddelka. Na delovnem mestu direktor/vodja oddelka za management človeških virov je delovalo 9,4% respondentov, medtem ko je 7,6% respondentov bilo članov oziroma članic uprav. Med respondenti je bilo tudi 5,1% izvršnih direktorjev. Na vprašanje glede njihovega zaposlitvenega položaja v organizaciji ni odgovorilo 30 respondentov, kar predstavlja 10,9% odgovorov. V nadaljevanju smo se v raziskavi osredotočili na HRM. Respondentom smo postavili vrsto trditev s področja HRM v organizaciji ter jih prosili, da razmislijo, v kolikšni meri navedene trditve veljajo za njihovo organizacijo. V nadaljevanju in v spodnji preglednici, preglednici 4/7, predstavljamo opisno statistiko za HRM. Opisna statistika za HRM organizacij podaja informacijo o povprečnih vrednostih odgovorov, ki se nanašajo na strinjanje s trditvami (kazalci) ter vrednostih koeficientov asimetrije in sploščenosti. Glede na rezultate temeljne analize povprečnih vrednosti smo ugotovili, da najvišjo povprečno vrednost dosega kazalec »Cenimo in prakticiramo timsko delo.«, sledi kazalec »S sodelavci imamo vzpostavljen dialog v okviru sistema rednega (notranjega) komuniciranja.« in na tretjem mestu je kazalec »Skrbimo za optimalne delovne pogoje sodelavcev.«. Glede na rezultat lahko opazimo, da se na področju HRM v raziskanih organizacijah, glede na odgovore respondentov, uveljavljajo temeljni pristopi k zaposlenim, to so predvsem timsko delo, komuniciranje, delovne razmere ipd. V manjši meri so prisotni novi pristopi, in sicer coaching, ki dosega najnižjo povprečno vrednost. Nekoliko višje



povprečne vrednosti pa imajo kazalci kot npr. »V organizaciji imamo vzpostavljeno upravljanje raznolikosti zaposlenih.«, »Redno merimo organizacijsko klimo.« ipd. Glede na vidik razpršenosti odgovorov (torej glede na standardni odklon) dosega kazalec »V organizaciji redno uporabljamo mentorstvo.« najvišjo vrednost, najnižjo vrednost pa dosega kazalec »Poznamo značilnosti ponudbe delovnih mest v naši panogi.« . Navedeno nam da vedeti, da se v prvem primeru respondenti po predstavljenem dejavniku najbolj razlikujejo v odgovorih, po drugem pa najmanj. Preglednica 4/7: Opisna statistika kazalcev za HRM N Povprečn

a vrednost Standardni odklon

Koeficient asimetrije

Koeficient sploščenosti

Cenimo in prakticiramo timsko delo.

313 5,98 1,211 -1,846 4,336

S sodelavci imamo vzpostavljen dialog v okviru sistema rednega (notranjega) komuniciranja.

318 5,85 1,207 -1,642 3,196

Skrbimo za optimalne delovne pogoje sodelavcev.

311 5,82 1,273 -1,653 3,219

Poznamo značilnosti ponudbe delovnih mest v naši panogi.

314 5,79 1,185 -1,726 3,999

Poznamo nevarnosti za »prebeg« naših zaposlenih v druge organizacije.

314 5,57 1,372 -1,598 2,653

Poznamo značilnosti ponudbe delovnih mest v naši regiji.

314 5,47 1,294 -1,251 1,950

V organizaciji imamo vzpostavljen sistem motiviranja sodelavcev.

317 5,36 1,530 -1,220 1,050

Organizacija ima vzpostavljeno (materialno in nematerialno) nagrajevanje sodelavcev.

317 5,33 1,589 -1,197 0,863

Vodstvo organizacije namenja pozornost tudi osebnostnemu razvoju sodelavcev.

315 5,32 1,530 -1,202 0,982

V organizaciji imamo vzpostavljen sistem razvoja človeških virov (učenje, izobraževanje, usposabljanje, razvoj).

315 5,31 1,555 -1,117 0,810

Sodelavci se s svojimi predlogi vključujejo v strateški upravljalni proces.

318 5,15 1,528 -0,908 0,280

Sistematično spremljamo zadovoljstvo zaposlenih.

314 5,19 1,645 -0,977 0,241

V organizaciji redno usposabljamo in izobražujemo zaposlene za stroko in sodelovanje med strokami.

313 5,10 1,675 -0,964 0,165

Zaposlenim se prilagajamo pri njihovih zahtevah glede

316 5,07 1,548 -0,779 -0,131



razporeda delovnega časa. Spremljamo, kakšne delovne pogoje ponujajo svojim zaposlenim konkurenti.

315 5,06 1,628 -1,007 0,336

Imamo natančno opredeljen proces kadrovanja in ga dosledno uporabljamo.)

316 4,84 1,724 -0,741 -0,363

Uporabljamo različne tehnike izbire kandidatov (biografski podatki, intervjuji, testi,…).

314 4,68 1,791 -0,680 -0,559

V organizaciji redno uporabljamo mentorstvo.

314 4,61 1,878 -0,612 -0,803

Redno merimo organizacijsko klimo (vzdušje v organizaciji oz. značilnosti, ki kažejo zadovoljnost zaposlenih s socialnimi vidiki dela).

314 4,61 1,787 -0,508 -0,704

V organizaciji imamo vzpostavljeno upravljanje raznolikosti zaposlenih.

313 4,43 1,630 -0,439 -0,661

V organizaciji redno uporabljamo coaching (metodologija, ki se uporablja za novosti in motivacijo pozitivnih sprememb).

314 4,01 1,796 -0,176 -1,075

Veljavnih 298 Merjeno na Likertovi lestvici: 1– sploh se ne strinjam do 7 – popolnoma se strinjam. Vir: Lasten. Analiza vrednosti koeficienta asimetrije prikazuje, da so vse vrednosti tega koeficienta negativne, kar pomeni, da je za porazdelitev vseh kazalcev značilna gostitev vrednosti pri večjih vrednostih spremenljivke. Največjo gostitev vrednosti pri večjih vrednostih spremenljivke beleži kazalec »Cenimo in prakticiramo timsko delo.«, najmanjšo pa kazalec »V organizaciji redno uporabljamo coaching (metodologija, ki se uporablja za novosti in motivacijo pozitivnih sprememb).«. Negativne vrednosti koeficienta sploščenosti imajo naslednje trditve: (1) »Zaposlenim se prilagajamo pri njihovih zahtevah glede razporeda delovnega časa.«, (2) »Imamo natančno opredeljen proces kadrovanja in ga dosledno uporabljamo.«, (3) »Uporabljamo različne tehnike izbire kandidatov.«, (4) »V organizaciji redno uporabljamo mentorstvo.«, (5) »Redno merimo organizacijsko klimo.«, (6) »V organizaciji imamo vzpostavljeno upravljanje raznolikosti zaposlenih.« in (7) »V organizaciji redno uporabljamo coaching.«. Torej so njihove porazdelitve sploščene. Pri vseh ostalih kazalcih so vrednosti koeficienta sploščenosti pozitivne, torej so porazdelitve koničaste. Pri tem izpostavljamo, da ima najbolj koničasto porazdelitev kazalec »Cenimo in prakticiramo timsko delo.«, najbolj sploščeno pa ima kazalec »V organizaciji redno uporabljamo coaching.«. Glede na odgovore respondentov lahko povzamemo, da imajo organizacije, ki so bile vključene v raziskavo, urejen management človeških virov, o čemer pričajo nadpovprečne vrednosti pri vseh indikatorjih, to pa dosegajo z uporabo temeljnih pristopov, torej s timskim delom, komuniciranjem, delovnimi razmerami, ipd. V precej manjši meri anketirane



organizacije uporabljajo nove pristope za management človeških virov, kot npr. coaching, ki celo dosega najnižjo povprečno vrednost. 4.6 Ugotovitve in sklepne misli poglavja ter predlogi za nadaljnje raziskovanje V današnji sodobni družbi se organizacije vedno bolj zavedajo pomena zaposlenih za organizacijo. Zavedajo se, da ob številnih konkurenčnih izzivih, ki jih prinašajo tehnološke spremembe, globalizacija, vedno večja pričakovanja kupcev, demografske spremembe ipd., lahko pridobijo na uspešnosti in prednosti le s pomočjo najboljših, najsposobnejših in učinkovitih ključnih zaposlenih. Tako vlaganje v znanje, razvoj, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih postaja ključ uspešne organizacije. Prav zato management človeških virov in njegove aktivnosti stopajo v ospredje. Najbolj pomembni aktivnosti managementa človeških virov sta vsekakor razvoj in izobraževanje, katerih sestavni del predstavlja tudi coaching. Raziskava managementa človeških virov v slovenskih organizacijah je potrdila, da se organizacije zavedajo pomembnosti vloge zaposlenega. Glede na rezultate imajo vzpostavljenih več kazalcev managementa človeških virov, vendar v največji meri uporabljajo tradicionalne, standardne oziroma starejše načine vzpostavljanja HRM. Coaching, ki je ena imed pogostih oblik razvoja in izobraževanja zaposlenih z veliko prednostmi, za slovenske organizacije predstavlja ni relevantna, saj coachingu pripada najnižja povprečna vrednost odgovorov managarjev, ki se nanaša na strinjanje s trditvami. Sklepamo lahko, da respondenti niso dovolj seznanjeni z novejšimi orodji managementa človeških virov, kar pa se negativno odraža v poslovnem rezultatu organizacij. Glede na veliko zanimanje in razvoj managementa človeških virov in ob dognanju, da organizacije ne uporabljajo coachinga, lahko sklepamo, da bi bilo potrebno v nadaljevanju raziskovanja natančno preučiti, zakaj takšen rezultat ter organizacije seznaniti s coachingom.

5 Transfering knowledge from founders to successors and innovativeness in smaller family firms: The case of Slovenia



Prenos znanja od ustanoviteljev na naslednike ter inovativnost v

manjših družinskih podjetjih: Primer Slovenije

mag. Marina Letonja GEA College – Fakulteta za podjetništvo

[email protected], www.gea-college.si

Abstract The main goal of our research was to examine transferring knowledge (tacit and experiential knowledge) from founders to successors and innovativeness in smaller family firms. In this paper we concentrate on presentation of preliminary results of analysis of 5 in-depth case studies, including face-to-face interviews with 5 founders of smaller family firms and their successors. The main research question which we address in our research is: Why and how the transfer of founder’s tacit and experiential knowledge to the successor influences the succession and innovativeness in a smaller family firm? The research was carried out in Slovenia, which in our opinion still belongs to transition economies as it has not achieved transition from routine to innovative economy and society yet. According to our opinion innovativeness of the next family generation owners and/or managers is crucial for transition of Slovenia to innovative economy and society. We assume that findings of our research may also have implications for other transition economies. Keywords: smaller family firms, succession, knowledge transfer, innovativeness, Slovenia. Izvleček Glavni cilj naše raziskave je raziskati prenos znanja (prikritega in izkustvenega znanja) od ustanoviteljev na naslednike in inovativnost v manjših družinskih podjetjih. V tem prispevku se osredotočamo na predstavitev preliminarnih rezultatov analize petih poglobljenih študij primera, nastale na podlagi osebnih intervjujev s petimi ustanovitelji in njihovimi nasledniki v manjših družinskih podjetjih. Glavno raziskovalno vprašanje je: Zakaj in kako vpliva prenos prikritega in izkustvenega znanja ustanovitelja na naslednika na nasledstvo in inovativnost v manjšem družinskem podjetju? Raziskava je potekala v Sloveniji, ki je po našem mnenju še vedno tranzicijsko gospodarstvo, saj še vedno poteka preoblikovanje iz rutinske v inovativno gospodarstvo in družbo. Po našem mnenju je inovativnost naslednje generacije lastnikov in/ali menedžerjev ključna za prehod Slovenije v inovativno gospodarstvo in družbo. Ocenjujemo, da bodo ugotovitve naše raziskave zanimive za ostala gospodarstva v tranziciji. Ključne besede: manjša družinska podjetja, nasledstvo, prenos znanja, inovativnost, Slovenija. JEL: DO, L25, L26, O31.



5.1 Introduction and problem definition Most of national economies are dominated by family firms (Heck and Stafford 2001). Mandl (2009) estimates, that there are 70-80% in EU and that they employ 40-50% of all employed. According to findings in various studies, one of the major problems family businesses encounter is the transfer of ownership and management to the next family generation (Miller et al. 2003; Morris et al. 1997; Sharma et al. 2003; Transfer of SMEs 2002). It is often a critical event in a life time of a firm (Morris, Williams and Nel 1996) and it should mean promotion of innovation ability (so-called invention-innovation diffusion-processes: IIDP) in smaller, so-called micro, small and medium sized family firms (smaller family firms: SFF), not only substitution of entrepreneurial resources (Ganzaroli, Fiscato and Pilotti 2006). Several studies estimate that only 30 percent of family enterprises survive to the second generation because of unsolved or badly solved transition of ownership and management to the next family generation, and many firms fail soon after the second generation takes control (Kets de Vries, 1993; Miller et al., 2003; Morris et al., 1997). As stated by Dyer and Handler (1994) in SFFs power and decision making are concentrated in owner / manager, but managers of SFF often do not have education and training, connected with innovativeness / IIDP. While recently family firms and succession have often been subject of research and since the nineties in former century the interest is constantly growing (Pritchard and Becker 2009), the question of SFF ability for IIDP remains relatively unexplored (Chrisman, Chua and Sharma 2003).

The main goal of our research is to examine the importance of transferring tacit and experiential knowledge for the succession process and innovativeness in family businesses.The main research question addressed herein is: Why and how the transfer of founder’s tacit and experiential knowledge to the successor influences the succession and innovativeness in a smaller family firm? We begin with the conceptual framework, then smaller family firms in Slovenia, the methodology and results and discussion are presented. We end our paper with conclusions. 5.2 Conceptual framework Cabrera-Suarez et al. (2001) determine that one of the main problems in the process of succession is the need of the next generation to obtain founder's knowledge of the business, in order to maintain and improve firm's operation. They used a RBV and knowledge based approach in order to identify option of specific characteristics of family firm, especially of tacit knowledge of the founder and its transfer, which can become source of firm's competitive advantage. Sharma (2004) points to strategic importance of transferring tacit knowledge to the next generation in order to maintain and develop a family business after the transfer to the next generation. Strategic importance of knowledge transfer in a family firm can support a discussion on succession problem and training of the next generation – key processes in development and protection of this knowledge, and which provide the continuity of a family firm. A RBV has been developed on a field of strategic management as a new framework for studying competitive advantages of a firm. As theorist of RBV, like e.g. Penrose (1959) use to say, a RBV requests, that a firm is not looked at through activities on the products’ market, but it should be viewed as a unique bundle of sources, which are complex, intangible and dynamic. As family firms are described as unusually complex, dynamic, rich in intangible assets, a RBV is an appropriate method for researchers on the field of family firms to analyze them (Habbershon and Williams 1999).



Leonard and Sensiper (1998) define knowledge as “information, which is relevant and is at least partly based upon experiences “. This aspect of knowledge contains contextual information, indicative experiences, values and expert insight (Davenport and Prusak, 1998). Based on their theoretical and empirical analysis, Royer and co-authors (2008) argue that situations in which family business-specific experiential knowledge is highly relevant for gaining competitive advantage make family members the most suitable successors. Specific family techniques and knowledge have to be transferred to the next generation, which makes customers believe in a high level of products and services (Davis 1982) and accelerates IIDP (Pritchard and Becker 2009). Knowledge contains information, technology, know-how and skills (Grant and Baden-Fuller 1995), which are explicit or implicit, therefore personal. It is difficult to replicate them (Barney 1991). In a concept of knowledge based theory, which tries to analyse how organizations create, obtain, use, protect and transfer knowledge, we find tacit (implicit) knowledge, which according to opinion of Nonaka and Takeuchi (1995) includes mental schemes, opinions, understanding, as well as abilities, knowledge and skills for performing tasks. Internal transfer of knowledge creates a basis for innovating and improvement of efficiency and thus implements potential value of this knowledge (Davenport and Prusak 1998). Tacit (intangible) elements of knowledge hinder its mobility. Explicit knowledge can be transferred by codes or symbols (Kogut and Zander 1992). On the other side tacit knowledge of individual or a group is within context in which it has been developed, therefore its transfer is very difficult and it is possible only by usage in practice, implementing a slow and expensive process (e.g. Grant 1996; Szulanski 1996). As a research by Campbell and Heriot (2002) has shown, a chance to maintain a family business in hands of founder's family is bigger in families where a family culture is inclined towards intergenerational altruism. Knowledge of a source (founder) becomes visible in ability of the receiver (next generation), to understand and captures nuances, connected with this tacit knowledge. Often a receiver unconsciously assimilates peculiar / unique characteristics of knowledge and its context. This aspect is especially important in SFF at training founder’s children, sons or daughters: in generation transfer it is of key importance to maintain bundle of familiarity, which is a basis for competitive differentiation of a firm (Szulanski 1996). Szulanski (1996) identified and defined four possible barriers for transferring knowledge: random ambiguity and unproven correctness, owner of knowledge is not motivated to transfer knowledge, the next generation is not motivated to receive knowledge, factors of circumstances, like barriers in organization, and a bad relationship between previous and the next generation. Knowledge transfer should result in the development of competent and capable leader as well as responsible owner (if the successor is manager as well as owner) who has positive attitude toward innovation activities and/or is involved in such activities during the succession process. Namely, innovations are basic precondition for enterprise's dynamics, and only dynamic (also ambidextrous) enterprises will be able to survive in fast changing environmental conditions when the next generation takes over (e.g., Pümpin and Prange 1995; Tushman and O’Reilly 1996). Innnovation enables that organization or a firm maintains its competitive advantage. Combining different knowledge and extensive and active search of opportunities creates new options (Tidd, Bessant and Pavitt 2005). Innovations are a key competitive activity of a knowledge based global economy. Development of new products, introduction of



improvements are very important for survival in a global world of competitiveness. More than production and ability to produce at the lowest costs it is important that the next generations of entrepreneurs in SFF have entrepreneurial education and enough knowledge for IIDP. As well a relationship between the next generation and innovation in a family firm is very interesting (Ganzaroli, Fiscato and Pilotti 2006). Innovativeness is one of key aspects of SFF success. But it is a question how can SFF remain innovative while facing lack of resources and having small market impact (Yap and Souder 1994). Innovative companies which are able to use innovation for differentiation of its products or services, are on average twice as profitable as the others (Tidd, Bessant and Pavitt 2001). One of SFF characteristics is a relatively high ability to respond to changing environment and needs (if they do not have specialized equipment, note of author). Less bureaucracy, more clan structure and culture (Duh e tal. 2007), characteristic of SFF, can improve inter-organizational confidence, communication and cooperation ability, which contributes to innovativeness (Olson, Waker and Reukert 1995). On the other side, there are other characteristics which indicate that SFF have difficulties in adjusting to changes on economical, technological and competitive markets (Drozdow and Caroll 1997). Managers of SFF often do not have education and training, connected with innovativeness / IIDP (Romano 1990), and innovativeness in SFF is positively correlated with employment of managers with relevant external training and formal education. SFF are a closed type of firms, often they employ on the basis of family connections and not the ones with the best abilities for a certain field of work, which is a negative factor for introduction of new management practices and IIDP of products, which could as well affect efficiency and profitability of firms (Hausman 2005). In SFF power and decision making are concentrated in owner / manager (Dyer and Handler 1994). Innovative processes should be included in companies’ philosophy, culture, policy, and strategy. SFF should form creative environment and introduce many methods for creative thinking and decision making (Ženko and Mulej 2011). For innovativeness we can conclude, it is the innovativeness of the owner/manager and not of the firm (Verhees and Meulenberg 2004).

5.3 Smaller family firms in Slovenia Innovative family entrepreneurship is especially important in Slovenia. It is reasonable and necessary to deepen knowledge on SFF in Slovenia as tradition of family businesses has existed in Slovenia mostly in the craft sector (Duh 2003), as well before the first and the second world war; social and economic changes have after independence enabled rebirth of entrepreneurship and development of family businesses (Evropska komisija 2010); the legal base for development of private SFF is nowadays in Law on Companies (2009) and in the Law of Craft (2004). The share of SME employing up to 249 employees in Slovenia in 2010, according to the Statistical office of Slovenia and proper calculation, was in the structure of all companies 99,78%; 94,18% of all companies were micro companies with up to 9 employees; SME employed in 2010 69,0% of all employed and created 65,42% of all revenues (Statistični letopis 2012). In a high share of micro and smaller companies in Slovenia it is also a high share of SFF in ownership of generation of founders, mostly in ownership of one owner, who also manages the company (Duh and Tominc 2006). According to Glas (2003) and Vadnjal (2005) the share of SFF at a 95% confidence interval is 50-60%, they employ 26% of active adult population,



their share in total value added of the Slovenian economy is 22% (Vadnjal 2005), they contribute 30% of GDP (Vadnjal 2006). As most of SFF in Slovenia are still in hands (ownership and management) of the first generation (i.e., founders), there is lack of experience on the field of transferring companies to the next generation (Duh et al. 2007). Results of the research (Duh and Tominc 2005) reveal, that less then 60% of owners/ managers of SFF, 51 years of age or older, actually plan transfer of the company to the generation of successors in the next five years, considering that preparation and planning of transferring the company to successors takes five to ten years. Thus over one third of the Slovenian SFF will be unprepared to face problems of succession considering age of founders/ managers. Lovšin - Kozina (2006) says that only 20% of founders above 50 years of age believe that planning succession is not necessary. 5.4 Methodology 5.4.1 Case study approach In our research we used a case study research methodology. As proposed by Yin (2003) we used a multiple-case study approach, where replication logic was possible. In-depth case studies, including face-to-face structured interviews with top managers – owners/founders and successors in Slovenian SFF, were conducted. Many authors (e.g., Ambrosini and Bowman 2009) believe that it is better to sacrifice some of the generality of quantitative research and use qualitative, smaller sample studies which are more appropriate for improving our understanding for researched phenomenon. 5.4.2 Selection of cases and procedure

Our research was not limited to small and medium sized family firms (from 10 to 249 employees) only, as we suppose that numerous micro family firms from zero to nine employees face the problem of transferring ownership and management to the next generation as well. This is why we talk SFF. We select cases from the author’s data basis and limitation for the sample is that founder of the firm is employed in a firm or still owns a firm and that next generation is involved in a firm. Research is geographically limited to Slovenia. Most of family firms in Slovenia are SFF, thus large firms are not included.

We examined five cases from the author's data basis. The five interviews were conducted by individual researcher. It has been estimated that voice- or video-taping may not be appropriate and would lead the respondents to aversion from revealing all the information and may distort other communication. Only hand written minutes were taken and the story was transcribed immediately after the interview. In all cases interviews took place at the premises of the company. The interviews took place at various times of the day, during the working days. It is believed the timing and place of the interview did not influence on the readiness and openness to reveal data and information. To make the concept of family business operational (e.g., Lambrecht and Lievens 2008) we define a family business as a business where the founder/owner/manager considers the business as a family one. Therefore, the first question was, “do you consider your firm as a



family firm?” Using this approach, applied by Chua, Chrisman, Sharma (1999) and Sharma, Chrisman, Chua (2003), we avoid threat, that answers would not be representative, as they include answers of different interest groups from a SFF. The research questions were addressed to the founder and one of the successors, based on the subjective assumptions of the researchers and literature review presented in the previous chapter:

• The main research questions for founders: demographic data about the company; foundation of the company, with family or non-family members; does the company sell products or services being result of their own know-how; have you developed new to the world products or services; or improvements of existing products and services; have you adopted new to the firm products or services; number of patents; development of new products, services, processes in the recent 5 years; do you transfer your know-how and experience to your family members, to whom, how; do you plan succession in the company, when, to whom, problems; why did you /if / choose a specific successor; do you have any problems with succession in the company; would you pass succession to a non-family member or rather sell a company.

• The main research questions for successors: a relationship with the founder; are you involved in the company, since when and how; your role and responsibility in the company; are you selected as your parent’s successor; do you see yourself as a successor; do you have any work experience from other companies; have you been involved in internal training in the company; has your parent mentored or couched you; are you actively involved in development of new products, services, processes in a company; is any of the products result of your own know-how, development or result of team work with your parent; do you see yourself as a manager or entrepreneur; have you taken risk for tasks, you haven’t been prepared for; if you would have your own idea, would you rather establish your own company.

5.4.3 Introduction of case studies The five SFF involved are privately owned, are limited liability companies; one is a medium size company, four are small companies. In one case the company's ownership and management has been already transferred to the next generation, while the founder is still involved in management; in one case the founder transferred management to the next generation, but not ownership; in one case the founder transferred 1% of ownership to his successor and part of management; and in two cases management and ownership are still in hands of the founder(s), while the next generation is actively involved in management and day to day activities of the company.

In this phase of research we involved five Slovenian SFF from the fields of transport, logistics, service and trade; production of concrete products, services and trade; trade and service of car spare parts; whole-sale trade and services of sanitary equipment, professional machines; service and trade of car glass. Table 5/1 introduces demographic data of the involved SFF.



Table 5/1: Demographic data Case Activity Location Age of

founder Finished

education of founders

Foundation Number of employed/

family members

C1 Transport, logistics, service, trade

Brezovica Over 60 Bachelor in economics

1989 120 / 11

C2 Production of concrete products for construction

industry

Logatec Over 50 Master degree in

economics

1990 43/ 4 + 1

C3 Trade and service with car spare parts

Novo Mesto

Over 60 Master on the field of car

batteries

1974 20/1+1

C4 Whole-sale trade and services of

sanitary equipment, professional

machines

Lucija, Portorož

Over 50 High school 1992 19/2 + 1

C5 Car glass service and trade

Ljubljana Over 40 Car mechanic 1995 10/3

Source: Own research 2012. C1 was established in 1989 by the founder and his wife as a limited liability company. The owners declare the company as a family business. The company is located in the central Slovenian region and is active on the field of transport, traffic, logistics, service and trade, trade being the strongest activity of the company. Today the company is in the hands of the wife and 3 of the children (out of four, the fourth child is still in primary school) as the founder transferred four years ago his share on two sons (each has 30%) and to one of the daughters (10%), while the wife keeps the share of 30%. The company is in a 100% ownership of the family. In a case, that one of the owners would like to exit, he / she has to offer his / her share to the other owners and to avoid financial exhaustion of the company, he / she would get payment within 5 years. The founder has retired in 2013 but he is actively involved in management of the company. There are 120 people employed, 11 of them are family members. All adult children are actively involved in the family business, the oldest son became a general manager in 2013, all other children (except the youngest daughter) being employed and having responsibility for certain sectors of company’s activities. C2 was established in 1990 by the founder and his wife as a limited liability company. The owners declare the company as a family business. The company is located in the central Slovenian region and is active on the field of production of concrete products for construction industry. The company is still in ownership of the founder and his wife. The wife and all children are actively involved in management and day to day operations of the company. The son is managing production of construction materials, older daughter is a product manager



responsible for cosmetics sector, the youngest daughter is a student who helps in administration and finances. The company employs 43 people, 4 of them being family members. C3 was established in 1974 by the founder as a craft workshop selling and repairing car batteries and later the company transferred its legal form to the limited liability company. The founder declared the company as a family business. The company is located in Dolenjska region and is active in the field of trade and service of / with car spare parts and garden program. The company is still in ownership of the founder, who retired, but is actively involved in day to day management and operations of the company on contractual basis. Also founder’s wife is active in the company, but not employed. There are 20 people employed and one of them is the successor, the only son of the founder, who stepped in the father’s shoes and is a general manager of the company.

C4 was established in 1992 by the founder as a limited liability company and it is active on the fields of whole-sale trade with sanitary equipment, services, paper confectionary, cleaners and chemicals, professional machines. The company is located in Primorska region, at the coast. It is declared by the founder as a family business. The founder gave 1% of the ownership to his older son, who is currently managing supplies and operations, being involved in all day to day activities of the business. The younger son is still a student, who is helping in the company on different occasions. There are 16 people employed (and 3 individual entrepreneurs in contractual relationship), two of them being family members.

C5 was established in 1995 by the founder and his wife as a limited liability company. The founders declared the company as a family business. The company is located in the central Slovenian region and is active in the field of trade and service with / of car glass. The company is still in ownership of one of the founders, as the wife died in 2013. Two sons are actively involved in SFF, both of them are already employed and manage service and the store. The third child, daughter, is too young. The company is a micro company, employing 10 people. Three of them are family members. 5.5 Results and discussion Following are results of five personal interviews with founders and successors of SFF, presented according to the questions. The transfer of a firm (ownership and management) to the wife and the next generation of 3 children was already done in only one firm (C1; 20%) in 2008. In the C2 the founder has not transferred ownership and / or management to the successors. In the C3 the founder transferred management (and retired in 2011), but not ownership to his successor. He plans transfer of ownership in one year. In the C4 the founder transferred only 1% of the ownership to the oldest son in order to motivate him for succession, but he did not transfer management of the firm. In the C5 the founder has plans for formal succession in ownership and management, but does not plan transfer of ownership yet as he is still too young.

When we asked their children, all of them are chosen as a successor or one of the successors of their parents in SFF and also all of them see themselves as successors. Reason for choosing a particular child as a successor is that it is the only child, the oldest or the most competent child, being involved in firm's operations since childhood, thus having knowledge and some experience. In three cases (60%) there will be more than one successor, who will share ownership and managerial positions.



Only one of the founders explicitely said that he would rather sell a firm then leave it to a non-family member in case of a problem with succession. One of the founders said that he has no problem with transferring management (but not ownership) to the non-family member in case that sons would not be interested any more. But in all five cases there is no problem with succession , and ownership of the firm will remain entirely in hands of families. Regarding founder's education (background) and successor's education, their work experience and experience from other firms, we can say, that founders are on average less educated then their successors. Only one (C2; 20%) holds a master degree in management, two of them (40%) are holding vocational degree, one (20%) holds a degree in economics and one (20%) finished high school. In the five cases founders have 13 potential successors, 2 of them being still too young, 11 of them declaring themselves as successors of their parents. Six successors (54,5%) are mostly holding a high degree (bachelor) in economics, most of them in entrepreneurship, one (9%) is a diplom engineer for construction, 3 (27,3%) are still students of economics and 2 (18,2%) finished high school. All successors, with no exception, are actively involved in their family firms from their early childhood and took over more serious tasks since finishing high school or the beginnig of study. All successors have only little experience with working in other companies, when, then mostly from companies abroad (Erasmus placement, partner companies or student work in different companies). Regarding their functions in firms, two are already general directors, one as well being procurist, one is executive director of one sector of activity, the others are department or sector managers. Although all founders report constant development of new products, services, processes, in order to remain competitive in their industry, they have not protected products, services or processes neither have they a patent. One founder reports protection of the brand (C2). Only one founder and his successor (C1) are currently working on innovation which will be patented. Successors all report constant development activities, all of them said that they develop mostly services, processes together with their parent or in three cases also alone, one of them develops alone new product models; improvements of existing services and processes, simplifications, which lead to cost reduction are the most common in all cases. In C4 they report development of 8 new products and 7 new services, C5 they report 2 new products and in C2 10 new products, 2 new services and 2 new production processes in the recent 5 years. Three of the successors assess themselves as entrepreneurs, four believe they are more managers, and one believes he is a combination of both – manager and entrepreneur. Only one of the successors, as he is one of three successors in a SFF, would eventually start a new business as he could better express and develop his creativity, but not, if this would endanger their SFF. Regarding willingness to take risk and face challenge all of successors are ready to do it all the time.



Table 5/2: Synthesis of the five cases Case Transfer of

ownership / management

No. of successors

Successors in managerial role

Transfer of tacit knowledge

Number of patents

Constant development

C1 Yes / partly 3 + 1 3 Couching, observing at work, problem solving, internal training, individual consultant

One in process

Products, processes and services

C2 No / partly 2+1 2 Couching, problem solving-swimming with the flow, observing parent at work, internal training

Protection of a brand

Product models, products (10 new products in recent 5 years), processes (2 new) and services (2 new)

C3 No / yes 1 1 Mentoring, observing at work, problem solving, involvement into business meetings

None Processes and services

C4 Partly / partly

1+1 1 Couching, internal training

None Products (8 new in recent 5 years), processes, services (7 new in recent 5 years)

C5 No / partly 2 +1 1 Couching, observing at work, problem solving and internal mentoring

None Processes and services and 2 new products (in the ercent 5 years)

Source: Own research 2012. Founders usually transfer their tacit knowledge (which is result of their work and experiences) to their family members – children, and not always or limited to one child only. Founders report transferring their knowledge as well to non-family members, but never the tacit knowledge. In all five cases the transfer of knowledge is done by internal or individual



training, or learning by problem solving and couching. In all cases children have been involved in a family business already since childhood, they could observe parents at work, parents served as a good »example«, and started mostly to do summer jobs or week-end job since primary school. Successors, who are employed (8 out of 13) reported that six of them were couched and in two more mentored then couched. One successor (C1) was additionally mentored by a professional consultant. Mostly children were involved into meetings with business partners very early, even before they became employed in a firm. All successors explicitely distinguish between internal and external training and do not understand it as transfer of founders knowledge. All of the founders believe that academic knowledge is important for competitivness of the firm as it opens horizons, but they also believe that this knowledge should be combined with work experience, joy for work, feeling for trade. They believe that academic knowledge was not as important for their generation as it is for the generation of successors. The responses given upon the research questions are outlined in the table 5/2. 5.6 Conclusions The results of our preliminary research show that the transfer of tacit and experiential knowledge positively influences succession processes and inovativeness of successors in SFF. In the five cases SFF founders do not have a dilemma about succession. The five founders have 13 children, of which 8 are already employed in SFF, they see themselves as successors and took over different managerial positions or responsibilities, mostly according to their capabilities; 2 are only potential successors as they are too young and 3 are still students, but are already actively involved in the SFF. Characteristic of all is that they have been involved in the SFF daily operations since their early childhood, they worked in SFF during their holidays, on the week-ends or as students. Thus they have developed a very good insight into SFF business. They understand the specifics of the family business. But what they have in commom is they lack work experience from other firms; their external experience is mostly limited to obligatory internships during their studies, to Erasmus placements or perhaps internal training and specialized programs in partner firms. In the five cases only one founder transferred the ownership and management to his children and wife; one gave 1% of the firm to his older son in order to motivate him for succession and more intensive involvement into managerial role; but 60% of the founders are reluctant to transfer the ownership to the successors before their retirement age. Most founders have no problem with delegating their managerial role to their successors much earlier. The founders are well aware how crucial it is to transfer their experience and knowledge to the younger generation in order to assure competitivness and sustainability of a family firm. Mostly they share their knowledge and experience also with non-family members, but never tacit knowledge. They believe that it is very good to let successors observe them at work, get involved in daily operations, into business meetings and negotiations with partners and to let them find solutions by themselves, to learn by problem solving, and also take responsibility for



desicions. Combination of different methods is also a usual way of transferring knowledge to the generation of successors, but 80% of the founders described themselves as coaches to their successors. Founders believe that studying and getting academic knowledge in combination with early experience and early involvement in firm's operations, as well as work experience in other firms is important for the development of successors, of firm's products, services and processes. Innovativeness of founders was higher at the beginning of their entrepreneurial careers. Only one of the founders in our study protected the brand, and one is in process of registering a patent, others do not have patents or other protection of their intelectul property. In the recent five years founders and their successors report intensive and constant development of new or of improved products, product models, services and processes. Thus they maintain and improve SFF’s operations. This is a result of a strong and dynamic relationship between the parent / founder and successor, of a high level of confidence and successors' willingness to learn.

Younger generation is sparkling with new ideas, which mostly result in introduction of improvements or new processes in a firm, many of them leading to rationalization of business processes. Not tipical for the finding, that successors are sparkling with new ideas, is the fact that most of successors in observed firms say they are more managers as entrepreneurs, only one is a mix of manager-entrepreneur and less say they are entrepreneurs.

Following the results of our research we can recommend that in order to foster innovativeness of successors the founders should create space for their successors to get involved into processes of innovating and constant improvement of products, processes and services together with them and very early. To motivate the successors they should start planning the succession process earlier and they should transfer at least a small portion of ownership of the firm to their successors before they retire. This would be a strong motivation factor for the successors to get involved in SFF even more actively, which was the case in C4. Founders support academic education of their successors, but they should as well intensively support their successors in more active search for opportunities to get working experience in other firms. Insight information and experience from other firms would broaden their horizons and would contribute to the development of new creative approaches to development in their SFF.

Literatura in viri


6 Poslovni potencial družbenih omrežij s poudarkom na družbenem omrežju LinkedIn

Business Potential of Social Network, LinkedIn in specific

Doc. dr. Simona Sternad Zabukovšek Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v Mariboru

[email protected], http://www.epf.uni-mb.si

Špela Vodušek, dipl. ekon. (UN) Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, Univerza v Mariboru

[email protected]

Izvleček Splet je danes rastoče področje medsebojno povezanih spletnih strani in spletnih aplikacij z video posnetki, fotografijami in interaktivnimi vsebinami. Kar uporabnik ne vidi, je interakcija spletnih tehnologij in brskalnikov, ki omogočajo vse to. Sčasoma so se spletne tehnologije razvile v smeri ustvarjenja nove generacije uporabnih spletnih izkušenj. Vse to vodi do razvoja družbenih medijev. Vedno več podjetij in posameznikov se poslužuje družbenih medijev za širjenje obzorij s pomočjo tehnologij ter z vključevanjem različnih oblik družbenih medijev, kot so družbena omrežja, blogi in računalništvo v oblaku. V poslovnem svetu v ospredje prihaja družbeno omrežje LinkedIn kot največja poslovna mreža na svetu, kjer lahko posamezniki in podjetja oglašujejo in predstavljajo sebe ter svoje izdelke. Ključne besede: družbeni mediji, družbena omrežja, LinkedIn, splet 1.0, splet 2.0 Abstract The web today is a growing field of interlinked web pages and web apps, filled with videos, photos and interactive content. What the average user doesn't see is the interaction of web technologies and browsers that makes all this possible. Over time, web technologies have evolved to give web developers the ability to create new generations of useful and immersive web experiences. All that leads to social media evolvement. More and more companies and individuals from all over the world are transitioning towards social media, to widen their landscape beyond technology by integrating different forms of social media, like social networks, microblogs, or cloud computing. In business world social network LinkedIn is getting more and more important. LinkedIn is world’s largest business network that offers companies and individuals to brand themselves and their products. Keywords: social media, social network, LinkedIn, Web 1.0, Web 2.0. JEL: C23, E31, F31, F41.

Literatura in viri


6.1 Uvod "Socialni mediji omogočajo uporabo družbenih omrežij in temeljijo na predpostavki, da so ljudje družbena bitja in da vstopajo v interakcijo z uporabo glasu, gest in pisave" (McHaney, 2013). Danes ljudje ne iščejo samo, da bi bili del družbenih skupin, kot pravi McHaney (2013), danes »se zanašajo na namige, ki jih posreduje družba ter sprejemajo odločitve, načrtujejo in komunicirajo na podlagi družbenih standardov«.

Družbeni mediji podpirajo različne vrste interakcij v digitalnem okolju. Npr. omogočajo uporabnikom oskrbo, agregiranje, filtriranje in uporabo informacij v različnih oblikah. Družbeni mediji so več kot je le Facebook. Facebook je le poenostavljeno orodje za ustvarjanje in uporabo družbenih omrežij. Spletna družbena omrežja so virtualni prostor, kjer ljudje delijo skupnosti informacije o sebi in svojih interesih. Družbena omrežja so lahko javna ali omejena na določen krog prijateljev. Ljudje dostopajo do svojega družbenega omrežja z objavo sporočil asinhrono ali z uporabo orodij za klepet za pogovore ali sporočila v realnem času. Uporabniki družbenih medijev lahko objavljajo večpredstavnostna sporočila (slike, pesmi, video posnetke ali animacije) na njihove »stene«. Uporabniki in člani ustvarijo spletne profile s svojimi osebnimi podatki, slikami, trenutnim stanjem, hobiji, interesi in drugimi informacijami. Primeri aplikacij družbenih omrežij so tudi LinkedIn (za poslovno rabo) in MySpace (McHaney 2013).

Boyd in Ellison (2008) opredeljujeta družbena omrežja kot spletne storitve, ki posamezniku znotraj virtualne skupnosti omogoča ustanovitev javnega oziroma delno javnega osebnega profila, ustvarjanje seznama kontaktov drugih uporabnikov družbenega omrežja oziroma »prijateljev« in vpogled ter spremljanje različnih informacij, prijateljev, skupin ter drugih uporabnikov, ki so na voljo znotraj omrežja.

V poslovnem svetu pa na pomenu vse bolj pridobiva družbeno omrežje LinkedIn. Vendar pa kot pravi Flinders (2013), globalna podjetja ne uspejo izkoristiti poslovnih priložnosti, ki jih ustvarijo družbeni mediji. Poslovnemu sektorju (angl. Business to Business; v nadaljevanju B2B) zlasti ne uspe prepoznati koristi in tveganj družbenih omrežij. Več kot polovica B2B podjetij nima sredstev za sledenje pogovorom o njih na družbenih omrežij, glede na raziskavo, v kateri je sodelovalo več kot 1.000 globalnih podjetij. Opravljena raziskava, temelječa na uporabniški izkušnji v oblaku giganta programske opreme Satmetrix, je pokazala, da 75 % B2B podjetij ne meri in ne ukrepa ustrezno pri določitvi dejavnosti na družbenih omrežjih. Ta podjetja od podjetja do potrošnika (angl. Business to Consumer; v nadaljevanju B2C), v 22 % ne sledijo pogovorom na družbenih omrežjih in v 67 % ne merijo in ne ukrepajo ustrezno pri določitvi dejavnosti na družbenih omrežjih. Podjetja, predvsem v maloprodajnem sektorju, pa v uporabi družbenih medijev vidijo priložnost za komunikacijo s potencialnimi strankami. Glede na raziskavo se kar 55 % podjetij ne odzove na povratne informacije strank. Kot poudarja Richard Owen, izvršni direktor Satmetrixa "podjetja še nekako prepoznajo potrebo po obstoju na družbenih medijih, vendar pa imajo težave pri vzpostavitvi učinkovite strategije". »Medtem ko 77 % potrošnikov komentira o izdelkih na družbenih omrežjih, 67 % podjetij prezre te komentarje, eno od 20 podjetij pa se za te komentarje sploh ne meni«. Owen dodaja, da je to ogromna izgubljena priložnost. »Ne le, da podjetja tvegajo izgubo strank, za katerih mnenja se ne menijo, ampak tudi izpuščajo priložnost izkoriščanja njihovih pozitivnih pripomb na svetovnem spletu«. To težavo so opazila nekatera podjetja, kot npr. indijski IT gigant Infosys, ki je ustvaril platformo, namenjeno podpori podjetjem na družabnih omrežjih, znano kot iEngage. Ta platforma podpira prodajo in trženje, z zagotavljanjem poslovanja in pridobivanjem pravih informacij preko družbenih medijev, od in do stranke (Flinders 2013).

SEP 3: S

V prispnadaljevLinkedI

6.2 Dru DružbenKljub teživljenjačeprav prevzemstranmi posredorazumet

Splet 1.leta 199predvseuporabninteraktknjižnicdevetdeorodja ipotrebnuniverzeinformaprofesiovsebin (

Slika 6/

Glavne le nekajmajhnihrazličnih

KoncepO'Reillyomogočtem ne rabe. Ptehnologpa splet

Sinergija pod

pevku bomvanju podrIn.

užbeni med

ni mediji semu, da soa šele zadnso že dolg

manje vlogez začetkov

ovanih vsebti pojma spl

.0 se nanaša91, kot dru

em vir infonikov. Sestativnost. Ravca s priročesetih let, sain tehnolog

ni strokovnje. Splet 1

acije. Tipičeonalnih nov(Slika 6/1).

/1: Koncept

značilnosti j ponudnikoh ločljivostih podjetij, i

pt spleta 2.0 y (Spletne Nča komunikgre za spreoleg same gij, kombint 2.0 omog

djetništva, up

mo opredelrobneje pre

diji in omre

so nenehno o družbeni mnja leta. Poggo več kote ustvarjalcev interneta inbin (Wikipelet 1.0 in 2.0

a na prvo rugačen od ormacij, kiavljale so gvno zato ječniki (Tangaj je interne

gija za objavaki. Tako s.0 se je uen primer

vinarjev. To

spleta 1.0

spleta 1.0 sov vsebin, vi formata Jizdelkov, čl

(angl. WebNovice 201

kacijo, varnoemembo teh

tehnologijenirana z novgoča tudi pi

Li

pravljanja in

lili pojem edstavili pr

žja

rastoče pomediji prisogosto jih pot le-to. Upev vsebin vn svetovnegedia 2013). 0 ter njun ra

različico splspleta 2.0, i ga je ustga večinomae celoten sgient 2012et takrat povljanje vsebso v začetk

uporabljal zspleta 1.0

orej to je bi

so naslednjevključuje stPEG in GIankov, itd.

b 2.0) sta let13). Splet 2o izmenjavohnoloških ose vključujevimi načini isanje. Tak

iteratura in v

n vodenja za

družbenegrimer najve

odročje inteotni že karovezujemo orabnikom

v okviru virga spleta, ko

Da bi razuazvoj.

leta, znan tki se je p

tvarilo maja statične ssplet delova2). Obdobjeostal dostopbin na splekih internetza oblikovaso novice

il splet z m

e: namenjentatične stranIF, na njih

ta 2004 prv2.0 predstavo podatkov,snov spletae tudi odnodela. Če je

ko lahko sp

viri

boljšo konku

a medija ečjega pos

erakcij za ur nekaj časaz zabavo inomogočajo

tualnih skuo so bili upoumeli družb

tudi kot infopojavil okrojhno številpletne stranal kot velike spleta 1pen širši javtu draga, zata na spletuanje spletno različnih

mnogimi upo

n je za branni napisane se nahajajo

vič predstavivlja nasledn, souporabo, temveč zaos, zamisli e bil splet 1plet spremin

urenčnost gos

in družbenlovnega dr

uporabnike a, intenzivnn preživljano interaktiv

upnosti, v naorabniki le bene medije

formativni sog leta 200lo avtorjev ni z malo pka enciklop.0 se je zvnosti. V tea tovrstne ou objavljalanih strani, h dogodkihorabniki in

nje, ima mnov kodi HTM

o predstavit

ila javnosti njo stopnjo o ter sodelova sprememb

in ideje. J.0 namenje

njamo vsi u

spodarstva

nih omrežiružbenega

svetovnegano prodirajonjem prostevno sodelovasprotju s spasivni obie in splet,

splet, ki se j00. Splet 1.

za velikoprostora za pedija, ali vzačelo na em obdobjuoperacije pa podjetja, ki so zago

h, napisane le nekaj po

ogo uporabML, vključutvene spletn

D. Doughev razvoju svanje na sp

be v načinu Je mešanic

en predvsemuporabniki

80

ij ter v omrežja

a spleta. o v naša ega časa, vanje in spletnimi iskovalci moramo

je razvil .0 je bil

o število resnično več, kot začetku

u so bila a so bili vlade in otavljale s strani

onudniki

bnikov in uje slike ne strani

erty in T. spleta in

pletu. Pri njegove

ca novih m branju,

in ne le

0

SEP 3: S

adminis6/2. Zauporablj

Slika 6/

Glede nv šest ra

1. DlnN

2. Msni

3. Dn

R4. S

dfi

5. SpN

6. Bnsposkz

Sinergija pod

stratorji posaradi preplejali kot sino

/2: Koncept

na možnostiazličnih sku

Družbena oljudmi s ponačinov za Najbolj prilMesta s prishranjevanjna spletu. iskanje in dDružbene nnovic ali pSkupnost oReddit. Skupna rabdeljenje razfunkcije, koin Flickr. Spletni dneposodobitveNajbolj prilBlogi in fonamenjeni lso še vednopoznanimi jomogočala se po navadkateri se poznanja.

djetništva, up

sameznih spetenosti pojonima.

spleta 2.0

i sodelovanjupin.

omrežja (angodobnimi in

interakcijoljubljeni druiljubljenimie, organizirVečina teh

deljenje. Najnovice (anglpovezav doodloči, kate

ba večpredstzličnih mediot so ustvarj

vniki (angl.e ter se prljubljen je Tforumi (angljudem, ki ro aktualni, vje Blogger.socialno indi zbirajo ljo navadi zb

Li

pravljanja in

pletnih stranjmov družb

ja v družben

gl. social nenteresi in ozo z drugimiužabni omrei povezavamranje in upr

h strani omjbolj priljubl. social newo zunanjih ere novice

tavnosti (anijev, kot so janje profila

microbloggrikažejo vsaTwitter. gl. blog coradi pišejo vedno več pcom. Forum

nterakcijo inljudje s podbere veliko

iteratura in v

n vodenja za

ni (Cigler &beni medij

nih medijih

etworks). Stzadjem. Ob uporabnikežji sta Facemi (angl. boravljanje po

mogoča, da bljeni sta Dews). Storitvčlankov i

vidi največ

ngl. media sslike in vida, komentir

ging). Storiakomur, ki

omments ančlanke in ppa je blogovmi so ena izn so na spledobnimi intinformacij,

viri

boljšo konku

& Gerlič 20i in splet

h je Grahl (2

toritve, ki običajno so ski, sposobnoebook in Linookmarking vezav do raoznačimo

elicious in Sve, ki ljudemin nato glač ljudi. Naj

sharing). Stodeo. Večina anje itd. Na

itve, ki se oje naročen

nd forums)preko njih dv, namenjenzmed prvih etu prisotna teresi. Pogo, zato so fo

urenčnost gos

013), kar je2.0 ju bom

2013) razde

omogočajo psestavljena ostjo, da usnkedIn. sites). Stor

azličnih splesvoje pove

StumbleUpom omogočaasovanje obajbolj prilju

oritve, ki omstoritev im

ajbolj priljub

sredotočajon na prejem

). Blogi sodelijo svoje nih določenoblik digitaže kar neka

ovor teče naorumi odliče

spodarstva

e prikazano mo v nada

elil družbene

povezavo z iz profila, r

stvarijo skup

ritve, ki ometnih strani ezave za enon. ajo objavo rbjavljenih

ubljena sta

mogočajo pma dodatne d

bljena sta Y

o na redne inmanje poso

o spletni dmisli. Oseb

ni temi. Medalnih medijeaj časa. Na a določeno en način za

81

na sliki aljevanju

e medije

drugimi različnih pine itd.

mogočajo in virov

nostavno

različnih člankov. Digg in

prenos in družbene YouTube

n ažurne odobitev.

dnevniki, bni blogi d najbolj ev, ki so forumih temo, o

a širjenje

1

Literatura in viri


Med zgoraj naštetimi vrstami družbenih medijev lahko pride do prekrivanja. Na primer: družbeno omrežje Facebook ima tudi značilnosti spletnega dnevnika (angl. microblogging) z možnostjo posodobitve statusa (angl. status update). Tudi Flickr in YouTube imata sistem za komentarje, podoben tistemu z blogov.

Medtem ko so Facebook, Twitter in LinkedIn prvi, ki nam pridejo na misel, ko razmišljamo o družbenih omrežjih, pa ta priljubljena družbena omrežja ne predstavljajo celoten obseg družbenih omrežij, ki obstajajo. Zato bomo v nadaljevanju poglavja najprej predstavili zgodovino družbenih omrežij, nato bomo predstavili vrste družbenih omrežij in zaključili z uporabnostjo in koristnostjo družbenih omrežij. 6.2.1 Zgodovina družbenih omrežij Človekova želja po ohranjanju stikov s prijatelji in družino, četudi so le ti tisoče kilometrov proč, je prisotna že stoletja nazaj. Kot socialna bitja smo ljudje za krepitev medsebojnih odnosov težili h komunikaciji in če ta ni bila možna iz oči v oči, smo si vedno znova izmislili kreativne rešitve. Čeprav se zdijo strani družbenih omrežij, nek nov trend, so dejansko izdelek več stoletnega medijskega socialnega razvoja. Načini, kako medsebojno izmenjevati informacije, so s časom postajali naprednejši in informacije so vse hitreje premagovale razdalje (Hendricks 2013).

Datum nastanka družbenega omrežja je glede na različne avtorje različno opredeljen, saj si niso vsi enotni, kaj opredelimo kot prvo družbeno omrežje. Za Boyda in Ellisona (2008) segajo začetki družbenega omrežja v leto 1997, ko nastane prvo spletno mesto SixDegrees, ki je omogočalo kombinacijo ustvarjanja profilov in liste profilov prijateljev, ki smo jih lahko pregledovali in so bila vidna tudi ostalim uporabnikom družbenega omrežja.

Naslednji val družbenih omrežij se je sprožil z ustanovitvijo Ryze.com leta 2001. Njegov namen je bil predvsem v povezovanju poslovnih partnerjev in podjetij ter izboljšavi družbenega omrežja v poslovnih krogih. Leto kasneje je kot dopolnilo Ryze.com nastal Friendster.com, ki je želel konkurirati zmenkarskim stranem z razliko, da so uporabniki spoznavali prijatelje svojih prijateljev in ne popolnih tujcev (Boyd & Elisson 2008). Omogočal je deljenje videoposnetkov, slik, sporočil in komentarjev z ostalimi uporabniki omrežja. Družbeno omrežje Friendster je bilo eno izmed prvih družbenih omrežij z več kot milijon uporabniki (Wikipedia 2013).

Po letu 2003 se je začel val družbenih omrežij. Mnoge izmed spletnih strani so podjetja želela nadomestiti s profilno usmerjene spletnimi stranmi, kot je Friendster, nekatere pa so se osredotočile na poslovno področje (LinkedIn, VisiblePath). Med hitro rastjo družbenih omrežij so se pojavila tudi takšna omrežja, ki so bila osredotočene na izmenjavo medijev. Tako je npr. Flicker omogočal deljenje slik, Last.FM poslušanje glasbe in YouTube deljenje videoposnetkov.

Po Boydu in Ellisonu (2008) prikazujemo podrobnejši zgodovinski pregled družbenih omrežij na sliki 6/3.

SEP 3: S

Slika 6/

Vir: Prir 6.2.2 Vr S pojavRazličnuvršča m(angl. Cskupnosizdelkovkonteks

Ker je Ibolj hitr2007). V

Sinergija pod

/3: Zgodovin

rejeno po B

rste družbe

vom Interneni avtorji so med svojo

Community)sti temelji nv ali storitestualnega og

Internet samro rastočih V modelu sk

djetništva, up

nski pregled

Boyd in Ellis

enih omrež

eta in spletopredelili icelovito ta

), pri čemena uporabn

ev ali prostoglaševanja in

m po sebi ppodročjih

kupnosti na

Li

pravljanja in

d razvoja dr

son, 2008.

žij

ta se je zain kategorizaksonomijo r poudarja,

niški lojalnoovoljnih prin članstva v

rimeren za razvoja, ko

ajdemo sled

iteratura in v

n vodenja za

ružbenih om

ačelo govorzirali le-te nposlovnih da se le-ti

osti. Prihodspevkih; aliv premium s

poslovne mot je razvideče podvrst

viri

boljšo konku

mrežij

riti tudi o na več načinmodelov n

i ves čas radek tega moi na prihodkstoritvah.

modele skupdno v poraste: odprta ko

urenčnost gos

poslovnih nov. Michala spletu tud

azvijajo in sodela lahkokih, ki jih p

pnosti, je zastu družbenoda (angl. o

spodarstva

modelih nal Rappa (20di model skspreminjajo

o temelji napridobijo s p

ato danes toih omrežjih

open source

83

a spletu. 010) npr. kupnosti

o. Model a prodaji pomočjo

o ena od h (Wang ), odprta

3

Literatura in viri


vsebina (angl. open content), javno oddajanje (angl. public broadcasting) in storitve družbenega omrežja (angl. social networking services) (Rappa 2010), ki jih bomo v nadaljevanju podrobneje opisali.

Družbena omrežja združujejo različne generacije oz. posameznike z določenimi skupnimi interesi. Glede na način udeležbe in uporabnosti poznamo več vrst družbenih omrežij. Mary White (2013) je razdelila družbena omrežja v sedem glavnih kategorij:

1. uporabniško usmerjena omrežja (angl. social networks), 2. vsebinsko usmerjena omrežja (angl. multimedia sharing), 3. poslovna usmerjena omrežja (angl. professional networks) 4. informacijsko usmerjena omrežja (angl. informational networks), 5. izobraževalno usmerjena omrežja (angl. educational networks), 6. ljubiteljsko usmerjena omrežja (angl. hobbies networks), 7. akademsko usmerjena omrežja (angl. academic networks).

Uporabniško usmerjenim omrežjem lahko rečemo tudi profilno usmerjena, saj je v ospredju uporabniški profil. Profil vsebuje osnovne podatke o uporabniku, slike, hobije itd. Osrednje dogajanje se odvija na t.i. zidu, kjer lahko komuniciramo z ostalimi uporabniki, komentiramo, dodajamo slike in video vsebine. Primeri tovrstnih družabnih omrežij so:

• Facebook, ki spada med najpopularnejša družabna omrežja in uporabnikom omogoča izgradnjo povezav ter skupno rabo podatkov tako za posameznike kot za organizacije (www.facebook.com).

• Twitter je omrežje in storitev spletnih dnevnikov (mikrobloganje), ki svojim uporabnikom omogoča, da med sabo izmenjujejo kratka sporočila, ki ne smejo presegati 140 znakov (twitter.com).

• Google + združuje vse največkrat uporabljene storitve spletnih uporabnikov. Tako so v storitev vključeni elektronski poštni predal Gmail, spletni iskalnik Google, mobilna platforma Android, spletni brskalnik Chrome itd. Omrežje omogoča razlikovanje med prijatelji, ki jih lahko razdelimo v različne skupine. Uporabnik s tem dobi možnost nadzora nad tem, katere vsebine bo delil s posameznimi skupinami prijateljev (plus.google.com).

• MySpace je omrežje namenjeno objavi slik, ustvarjanju blogov, dodajanju opisov ipd. MySpace je v preteklosti spadal med najpopularnejša družbena omrežja in je bil zelo priljubljen med ustvarjalci glasbene industrije, ki so jo uporabljali za brezplačno predstavitev svojih vsebin širši javnosti (myspace.com).

Vsebinsko usmerjena omrežja so specializirana na eno vsebino. Na takšnih omrežjih lahko enostavno pregledujemo video vsebine in fotografije. Primeri najbolj priljubljenih tovrstnih omrežij so:

• YouTube je najpopularnejše družbeno omrežje (platforma) za izmenjavo videoposnetkov, ki omogoča uporabnikom, da si izmenjujejo in ogledujejo video vsebine ter komentirajo in ocenjujejo le-te (www.youtube.com).

• Flickr je družbeno omrežje, ki omogoča upravljanje z digitalnimi fotografijami in videoposnetki na spletu, kot tudi njihovo deljenje. Namenjeno je urejanju fotografij in video posnetkov ter deljenju vsebin med uporabniki (www.flickr.com).

• Picasa je podobno družbeno omrežje kot Flickr, saj omogoča organiziranje in deljenje fotografij. Kot eden izmed Googlovih izdelkov omogoča povezavo z družbenim omrežjem Google+ (pisaca.google.com).

Literatura in viri


Poslovno usmerjena omrežja so namenjena posameznim strokam in poslovnemu svetu. Zagotavljajo možnost povezovanja, spoznavanja in komuniciranja v poslovnem svetu, s tem pa prispevajo k rasti poslovne kariere. Nekatere od teh vrst omrežij omogočajo strokovnjakom povezavo, medtem ko so druga osredotočena na posamezne poklice oziroma interese. Primeri poslovno usmerjenih omrežij so:

• LinkedIn omogoča registriranim uporabnikom, da vzpostavijo stran s svojimi kariernimi podatki ter podatki o osebah, ki jih poslovno poznajo. Spada med največja strokovna omrežja na spletu. Udeleženci imajo priložnost za izgradnjo povezav, skupin in pridružitev ustreznim skupinam. Več o omrežju LinkedIn bomo pojasnili v naslednjem poglavju (www.linkedin.com).

• Classroom 2.0 je omrežje, posebej oblikovano za učitelje, kjer se lahko le-ti med sabo povežejo, delijo vsebine, si medsebojno izmenjujejo strokovna mnenja ter si tako med sabo pomagajo (www.classroom20.com).

• Nurse Connect je omrežje namenjeno posameznikom, ki opravljajo poklice v zdravstvu in negi. Omogoča medsebojno povezovanje in izmenjavo strokovnih mnenj (www.nurseconnect.com).

Informacijsko usmerjena omrežja so namenjena ljudem, ki iščejo raznovrstne informacije. Do takšnih omrežij najlažje pridemo s spletnim iskanjem in jih lahko najdemo v obliki blogov, spletnih mest ali forumov. Primeri tovrstnih omrežij so:

• Super Green Me uporabnikom omogoča lažje razumevanje, zakaj je pomembno okoljsko ozaveščanje ter nudi napotke in nasvete, kako to doseči. Je tudi uporabniško usmerjeno omrežje, ki vsebuje članke in diskusije različnih strokovnjakov, prav tako pa nudi uporabnikom tudi možnost komentiranja in izmenjevanja idej (www.supergreenme.com).

• HGTV Disscusion Forum omogoča povezovanje uporabnikov, ki jih zanima prenova doma. Uporabniki komunicirajo preko foruma, kjer si izmenjujejo podatke in informacije (www.hgtv.com).

• Do-It-Yourself omrežje vključuje ideje za izboljšanje in popravilo stvari na različnih področjih (prevozna sredstva, opremljanje in barvanje, elektronka, izboljšave doma, vrtnarjenje itd.). Vključuje več kot 1000 člankov in video posnetkov, forume s pomočjo katerih lahko stopimo v kontakt s strokovnjaki ter delitev naših projektov z uporabniki (www.diynetwork.com).

Izobraževalno usmerjena omrežja so postala v izobraževalnem sistemu zelo popularna, saj omogočajo hitro in učinkovito izmenjavo informacij, dokumentov ter strokovno povezovanje v izobraževalnih ustanovah. Izobraževalna omrežja uporabljajo učenci/dijaki/študentje za medsebojno sodelovanje pri različnih izobraževalnih projektih, raziskavah in za komunikacijo s učitelji/profesorji preko forumov in blogov. Primeri takih omrežij so:

• The Student Room je v Veliki Britaniji ustanovljeno omrežje, temelječe na študentski skupnosti, ki zagotavlja uporabne vire in informacije, povezane s šolo (www.thestudentroom.co.uk).

• ePals skupnost je mednarodno družbeno omrežje namenjeno za osnovnošolce in srednješolce. Ponuja varno platformo za gradnjo izobraževalnih skupnosti, zagotavljanju kakovosti digitalnih vsebin in spodbujanje sodelovanja za učinkovito učenje v 21. stoletju za osnovnošolske in srednješolske učitelje, učence in dijake ter starše (www.epals.com).

• eLearners omrežje je namenjeno pomoči študentom, ki študirajo preko spleta. Le-ti se lahko povežejo med sabo prek forumov in oglasnih desk (www.elearners.com).

Literatura in viri


• LinkedIn za univerze. omogoča posameznikom v povezavi s posamezno univerzo in fakulteto, da lahko dodajo izobrazbo na svoj LinkedIn profil ter tako sežejo do širše množice ljudi. Storitev University Pages prinaša univerzam oz. fakultetam, bodočim študentom in tudi tistim, ki so študij že končali, nov kanal za povezovanje, komuniciranje in iskanje informacij v povezavi od izbire najprimernejše izobraževalne ustanove do začetka in nato izgradnje kariere (universtity.linkedin.com).

Ljubiteljsko usmerjena omrežja so namenjena uporabnikom s podobnimi interesi in hobiji. S prisotnostjo na takšnih omrežjih celo skupnost ljudi iz vsega sveta, ki si delijo isto strast do določenih interesov in hobijev. Ta zvrst družbenih omrežij ostaja eno izmed najbolj priljubljenih podzvrsti družbenih omrežij. Primeri ljubiteljsko usmerjenih omrežij:

• Oh My Bloom je omrežje, namenjeno vrtnarskim navdušencem. Uporabniki se lahko povezujejo v skupine, diskutirajo na forumih, pišejo bloge, delijo video vsebine in slike (www.ohmybloom.com).

• My Place at Scrapbook.com je zasnovan za navdušence albumov za skice. Uporabniki si lahko ustvarijo profil, izmenjavajo informacije, objavljajo posodobitve itd. (www.scrapbook.com).

• Sport Shouting je omrežje za ljubitelje športa, kjer lahko le-ti izrazijo svoja mnenja in se povežejo z drugimi športnimi navdušenci (sportshouting.com).

Akademsko usmerjeno omrežje je namenjeno akademskim raziskovalcem, ki želijo svoje raziskave in rezultate deliti z ostalimi kolegi. Primeri tovrstnih omrežij so:

• Academia.edu omogoča uporabnikom tega akademskega družbenega omrežja, da si lahko delijo svoje raziskave, kot tudi sledijo raziskavam drugih kolegov (www.academia.edu).

• ResearchGate je namenjeno raziskovalcem, ki lahko na omrežju predstavijo svoje delo in tako postanejo njihove raziskave vidne. Omogoča deljenje člankov, povezavo in sodelovanje z ostalimi raziskovalci, diskutiranje itd. (www.researchgate.net).

6.2.3 Uporabnost in koristi družbenih omrežij Družbena omrežja se hitro razvijajo in so zato eden od najbolj zanesljivih načinov za povezovanje in obveščanje o najnovejših dogodkov za posamezne dejavnosti. Ponujajo platformo za razprave in izmenjavo informacij ter pomagajo uporabnikom graditi svojo spletno identiteto in ugled (SocialSpark 2013). Danes, več kot 90 % spletne odrasle populacije uporablja družabna omrežja (Kanwar 2012). Zato noben poslovni subjekt ne bi smel ignorirati družbenih omrežij, saj imajo le-ta velik vpliv na odločitev strank o nakupu izdelkov ali storitev. Prav tako se vse več ljudi zanaša na mnenja uporabnikov družbenih omrežij. Poleg tega družbena omrežja ponujajo priložnosti za poslovno povezovanje in sodelovanje s svojimi strankami, gradnjo dolgoročnih odnosov z njimi, pridobivanje potencialnih strank, gradnjo zavesti, izobraževanje uporabnikov in upravljanje našega ugleda (Qualman 2009).

Prednosti, ki jih za podjetja ponujajo družbena omrežja so predvsem na področju marketinga, spletnih blagovnih znamk in vzdrževanju osebnega družbenega omrežja, spodbujanju inovacij in izobraževanja, trženju in upravljanju odnosov s strankami itd. (Kanwar 2012).

Na področju marketinga, spletnih blagovnih znamk in vzdrževanja osebnih družbenih mrež družbena omrežja uporabnikom omogočajo, da se povežejo in prikažejo svoje družbeno omrežje. Orodja družbenih medijev omogočajo uporabnikom, da neovirano posredujejo svoje mnenje in interese ter izmenjujejo znanje, tako znotraj svoje virtualne družbene mreže kot v mrežah svojih prijateljev. Na ta način družbena omrežja ne omogočajo samo povezovanja

Literatura in viri


uporabnikov, ki imajo skupne interese, temveč spodbujajo soustvarjanje in nastajanje novih vsebin. Poleg tega družbena omrežja s svojimi možnostmi dostopa do informacij in usmerjenostjo v uporabniško ustvarjene vsebine omogočajo uporabnikom izražanje lastnih mnenj in izkazovanje kompetenc, kar jim omogoča, da se izoblikujejo kot strokovnjaki za posamezno strokovno področje in tako opozorijo nase podjetja, ki svoje kadrovske oddelke pri pridobivanju kadrov usmerjajo tudi v različna družbena omrežja. Ustvarjanje osebne prepoznavnosti ali osebne blagovne znamke je hkrati osnova direktnega spletnega trženja (Lah 2013).

Družbeni mediji kot spodbujevalec inovacij. Družabna omrežja so učinkovito okolje za inovacije, kjer nove ideje in zamisli nastanejo na osnovi obstoječih. Družabna omrežja ne le da zagotavljajo sodelovalno okolje, v katerem so obstoječe zamisli enostavno izmenljive med posamezniki z enakimi interesi, ob podpori in motiviranju skupnosti predstavljajo tudi osnovo za ustvarjanje novih zamisli. Nastale zamisli in ideje so že ob nastanku izpostavljene preverjanju v okviru skupnosti, kar posledično vodi do najprimernejše končne rešitve. V takih mrežah navadno ni hierarhije. Sodelujoči vstopajo in izstopajo enakopravno na osnovi znanja in izkušenj, pri čemer je končni rezultat težko napovedati, saj sam proces nastanka inovacije usmerja okolje družbene mreže.

Izobraževanje. Tehnologije in rešitve spleta 2.0 v obliki družbenih medijev so enkratna orodja za izvajanje izobraževanja, saj predstavljajo sodelovalno infrastrukturo, v kateri se uporabniki spletnih dogodkov znajdejo v vlogi soustvarjalcev. Na osnovi te nove paradigme interneta imamo danes opravka z informacijami, ki so rezultat sodelovanja množice ustvarjalnih posameznikov z različnih področij življenja. Družbena omrežja podpirajo povezovanje, sodelovanje in participativnost udeležencev in predstavljajo ustvarjalno okolje. Pedagoška vrednost spleta 2.0 se kaže v širokih možnostih sodelovanja tako izvajalcev kot udeležencev izobraževanja, ki ni omejeno le na ozke institucionalne okvire, ampak postaja odprto in neomejeno v prostoru in času ter tako omogoča možnosti za ustvarjalnost (Hargadon 2009). V tem pogledu prihaja vse bolj v ospredje koncept družbenega učenja (angl. social learning), ki temelji na izhodiščih, da se razumevanje vsebine gradi skozi razpravo o vsebini in interakciji z drugimi zainteresiranimi udeleženci izobraževanja, ki jih obravnavana problematika zanima (Lah 2013). Družbeno učenje premika pozornost od vsebine na aktivnosti in medčloveško interakcijo, povezane z vsebino, ki je predmet skupnega interesa kot npr. lep primer družbenega učenja ponazarjajo odprtokodne skupnosti, v okviru katerih so bile razvite programske rešitve kot uspešna alternativa komercialnim izdelkom npr. Linux OS, Appache Web Server ali spletni brskalnik Firefox. Podobni principi učenja in ustvarjanja so se uveljavili tudi pri spletni enciklopediji Wikipedia. Sodelovanje v ustvarjanju vsebin Wikipedie temelji na sodelovanju prostovoljcev, kot je to poznano iz omenjenega odprtokodnega modela razvoja programske opreme (Brown & Adler 2008).

Trženje in upravljanje odnosov z uporabniki. V podjetjih vseh velikosti se vse bolj zavedajo, da družbeni mediji omogočajo učinkovito komuniciranje s poslovnimi partnerji, strankami in zaposlenimi. Vse bolj se zavedajo tudi dejstva, da statične spletne strani niso več dovolj za uspešno izkoriščanje prednosti interneta v poslovnih procesih. Novi model uporabe svetovnega spleta, ki temelji na uporabniško ustvarjenih vsebinah in sodelovanju, narekuje organizacijam, da ponovno opredelijo svojo prisotnost na spletu in komuniciranje z uporabniki tako, da prilagodijo svoje poslovne strategije, vključijo nove poslovne modele ter v odnosu do potrošnikov, uporabnikov, zaposlenih in drugih partnerjev vzpostavijo popolnoma nova razmerja, zasnovana na sodelovanju in vključenosti. Raziskave v ZDA kažejo trend rasti izdatkov za družbene medije, ki naj bi v obdobju 2009-2014 s 716 milijonov narasli na 3,1 milijarde USD na letni ravni (Lah 2013). Vse več podjetij tudi prepoznava

Literatura in viri


izjemno moč družbenih medijev pri trženju in odnosih z javnostmi. Oglaševalci v ZDA ocenjujejo, da naj bi vrednost oglaševanja v družbenih medijih do leta 2012 presegla 200 milijonov USD (Carabiner communications 2013).

Danes večina podjetij nima jasno opredeljene strateške slike svojega položaja na družbenih omrežjih. Kanwar (2012) meni, da podjetja storijo največjo napako, ko gradijo svoje strategije okoli različnih družbenih omrežij, namesto da bi se osredotočile na svoje poslovne cilje in eno samo družbeno omrežje. Zelo pomembno je, da si podjetja odgovorijo na vprašanja, koliko so pripravljena vložiti v te kampanje in da razumejo cilje podjetja oz. družbe, preden začnejo s svojo prisotnostjo na družbenih omrežjih. S premišljenim načrtovanjem lahko tako mala kot srednje velika in velika podjetja učinkovito uporabljajo družbena omrežja. V nadaljevanju bomo predstavili največje poslovno družbeno omrežje LinkedIn. 6.3 LinkedIn LinkedIn je poslovno orientirano družbeno omrežje, ki je bilo predstavljeno širši javnosti maja 2003. Namen tega omrežja je poslovno mreženje med uporabniki in podjetji. Do leta 2013 je imel že več kot 238 milijonov registriranih uporabnikov iz več kot 200 držav. Vsako sekundo se v omrežje včlanita dva nova člana; 65 % članov ni državljanov ZDA; vključenih je več kot 50 milijonov Evropejcev (Sammons 2013). Poleg tega je v omrežje prijavljeno preko 30 milijonov študentov in diplomantov. Uvršča se na dvanajsto mesto med najpriljubljenejšimi spletnimi mesti globalno (WorldTracker 2013).

Omrežje LinkedIn omogoča članom grajenje identitete (angl. identity), v okviru katere lahko uporabnik izdela svoj profil (angl. profile), doda opravljene poklice (angl. jobs), spretnosti in znanja (angl. skills and expertise), ki jih lahko nato drugi člani omrežja potrdijo (angl. endorsements). Omogoča vpogled (angl. insights) na: domačo stran (angl. homepage), novosti na LinkedIn-u (angl. LinkedIn Today), kaj spremljajo drugi uporabniki (angl. people follow), strani podjetja (angl. company pages) in skupine (angl. groups). Do omrežja lahko člani dostopajo preko spletnega brskalnika ali preko aplikacij za pametne telefon oz. tablične računalnike (LinkedIn 2013). Omrežje LinkedIn je posebej usmerjeno v poslovni svet in poskuša ustvariti spletno prizorišče za pridobitev priporočil in kariernih priložnosti. Tako je za številne posameznike LinkedIn postal primarno mesto za beleženje in ažurno objavljanje svoje dosedanjih izkušenj, spretnosti, znanj ter ohranjanje stikov. Ena izmed koristi LinkedIna je tudi ostati v stiku s poslovnimi partnerji, npr če člani istih skupin in poslovni partnerji spremenijo delovno mesto, naziv, ali napredujejo, LinkedIn obvesti o posodobitvah vse poslovne partnerje (McHaney 2013). Podjetja se lahko na omrežju LinkedIn predstavijo s stranjo za podjetja (LinkedIn Company Page) ter na ta način predstavijo svojo dejavnost, izdelke, storitve in zaposlene. Mnogi vidijo LinkedIn kot dober kanal, kjer se podjetje predstavi tudi kot potencialni delodajalec (LinkedIn Talent Solutions). V današnjem času, ko kadrovske službe na objavljen zaposlitveni oglas prejmejo nešteto prošenj za zaposlitev z bolj ali manj primernimi profili, je to vsekakor uporabna funkcionalnost, saj omogoča, da podjetje ciljno išče potencialne kadre, na način, da predstavi karierno priložnost in potencialnim kandidatom prikazuje le njim primerno vsebino. Tako LinkedIn temelji na zaupanju vrednih povezavah in odnosih ter vzpostavlja največje in najmočnejše omrežje v poslovnem in strokovnem smislu. V nadaljevanju poglavja bomo podrobneje predstavili osebni profil, LinkedIn poslovne strani ter skupine.

Literatura in viri


6.3.1 Osebni profil Rekruti, kadrovniki in ostali ljudje, ki želijo priti v osebni stik z nami, nas najprej preverijo v iskalniku Google. Microsoftova raziskava je pokazala, da 70 % delodajalcev zavrne kandidata zaradi informacij, ki jih najdejo na spletu ter da 85 % delodajalcev pravi, da pozitiven ugled na spletu vpliva na njihovo odločitev o zaposlitvi (LinkedIn 2010). Zato je pomembno, da se prvi zadetek v iskalniku Google nanaša na naš LinkedIn osebni profil, ki mora biti v celoti izpolnjen. V profilu predstavimo naše izkušnje in znanja, profesionalno ozadje, zanimanja itd. Sestavljen je iz osnovnih šestih razdelkov. Tako moramo v razdelku osnovni podatki profila uporabnika vključiti: profesionalno sliko, privlačen naslov (do 120 znakov), sedanji položaj oz. delovno mesto in pretekle položaje ter pretekla delovna mesta. V razdelku življenjepis (angl. background) moramo izpolniti polja povzetek, znanja in izkušnje, izobrazba (vse dosežene stopnje), in znanje tujih jezikov. Poleg tega je smiselno dodati tudi projekte, dodatna usposabljanja, publikacije, certifikate, prostovoljno delo itd. ter dodatne informacije, kot so npr. osebni podatki in hobiji. V tretjem sklopu – priporočila (angl. recommendations) si pridobimo priporočila sedanjih in preteklih delodajalcev ter poslovnih partnerjev (angl. received), poleg tega pa vidimo tudi naša priporočila drugim (angl. given). V četrtem sklopu vidimo posameznikove povezave (angl. connections) s kolegi, sodelavci, bivšimi kolegi, znanci in ostalimi. V rubriki skupine (angl. groups) so navedene skupine, katerih člani smo ter v rubriki sledenje (angl. following) so LinkedIn strani podjetij in združenj, ki jim sledimo. Obe rubriki (skupine in sledenje) odsevajo naše uporabniške interese in omogočajo povezovanje z drugimi, glede na njihove interese. Za dosego čim boljše prepoznavnosti na LinkedInu, je potrebno upoštevati tudi sledeča priporočila (Sammons 2013):

• Uredimo javni LinkedIn spletni naslov, da ima obliko http://linkedin.com/in/imepriimek. S takšno prilagoditvijo optimiramo naš LinkedIn profil, da se pojavi med rezultati iskanja spletnih iskalnikov kot npr. Google.

• Dodamo lahko do tri spletne povezave na podrobnejše informacije o nas, kot npr. do naše osebne strani, strani podjetja oz. bloga.

• Vključimo povezavo LinkedIn profila v profil Twitterja. • Nastavimo, da je naš profil javno viden. • Izgradimo poslovno mrežo, kjer se najprej povežemo s prijatelji, znanci, sodelavci,

sorodniki itd. Le-ti nam predstavljajo prvo raven povezav in jih uvozimo s pripomočki, kot so Outlook, Gmail, Hotmail, Yahoo itd. Te povezave nam omogočajo, da se lahko dalje povežemo z bivšimi kolegi, sošolci in prijatelji naših povezav. LinkedIn nam omogoča tudi, da lahko v svojo mrežo povezav povabimo ostale ljudi, s katerimi bi želeli biti povezani (Vermeiren 2013).

Primer izpolnjenega LinkedIn profila nam prikazuje slika 6/4.

SEP 3: S

Slika 6/

Poleg tvnesemomogočdružbenzastavimodgovorLinkedIdodatno

6.3.2 Li Stran poposodabposebne

Sinergija pod

/4: Primer iz

ega lahko mo v svoj osča različne nih medijihmo vprašanrimo. PoveInu zaprosimo povečali z

inkedIn str

odjetja (angbljajo stanjae ponudbe

djetništva, up

zpolnjenega

uporabimo sebni profil aplikacije.

h. Tako imanje sledilcezavo do omo zadovol

zaupanje in k

ran podjetj

gl. Compana in spreme

za svoje

Li

pravljanja in

a LinkedIn p

različne ater s tem dSvoje Linkamo celoviem na Tw

odgovora pljne strankekredibilnost

a

ny Page) omembe v podjstranke in

iteratura in v

n vodenja za

profila

aplikacije, kdodamo prokedIn statusito komunikwitterju in pa nato obje, partnerje t.

mogoča podjetju. Tako

priporočaj

viri

boljšo konku

kot je blogfilu vrednoe lahko povkacijo v dr

nato na javimo na ali bivše de

djetju, da oblahko s pom

jo svoje iz

urenčnost gos

, RSS viri st in dogajavežemo s pružbenih m

LinkedInuTwitterju.

elodajalce,

bjavljajo namočjo stranzdelke in s

spodarstva

ali Twitteanje. Zato Lpreostalimi medijih. Na u nanj pod

Za priporosaj si bomo

ajnovejše noni podjetja ustoritve. La

90

r, ki jih LinkedIn računi v primer,

drobneje očila na

o tako še

ovice ter ustvarijo ahko jih

0

Literatura in viri


avtomatsko povežejo z drugimi družbenimi omrežji kot sta npr. Facebook in Google+, kar uporabnikom omogoča lažje iskanje v brskalnikih. Na teh straneh podjetje objavi tudi svoje kontaktne podatke, e-poštne naslove in druge podrobnosti ter tako omogoča potencialnim strankam, da izvedo več o podjetju, za katerega se zanimajo. Za podjetje je to priložnost, da (LinkedIn 2013):

• pove svojo zgodbo, • oglašuje svoje izdelke in storitve, • s prilagojenimi vsebinami se usmerja na določene skupine uporabnikov, • dostopa do pomembnih informacij za sprejemanje poslovnih odločitev, kot npr.

informacij o navadah potrošnikov, percepciji blagovne znamke podjetja, konkurenci in podpori strankam, sodelujejo s strankami,

• išče poslovne priložnosti ter najde potencialne zaposlene, • ima nadzor nad podobo podjetja oz. blagovne znamke v javnosti.

LinkedIn stran podjetja omogoča osnovni nivo, ki je brezplačen in plačljivo nadgradnjo, imenovano LinkedIn Talent Solution, ki ponuja različne načine predstavitve podjetja kot delodajalca. Storitev je plačljiva, vendar omogoča ciljano iskanje kadrov. LinkedIn omogoča, da ustvarjeno stran podjetja najdemo v imeniku LinkedIn Companies. Tako lahko uporabniki LinkedIna najdejo stran podjetja in ostanejo v stiku s podjetjem. Zato moramo biti pozorni pri ustvarjanju strani podjetja, da vključimo poenoten opis podjetja (z vsebinami s spletnih strani podjetja), dodamo ključne besede (do 256 znakov), izberemo tip industrije, dodamo lokacijo, povežemo z našim blogom in redno objavljamo naše novosti (Schaffer 2013).

Podjetja lahko izkoristijo poslovni potencial LinkedIna na več načinov in sicer, tako da:

• predstavijo storitve in izdelke na atraktiven način, • ustvarijo in so prisotne v skupinah (LinkedIn Groups), • ciljno oglašujejo ter spremljajo in analizirajo podatke povezane z objavami na strani

(LinkedIn Analytics).

Slika 6/5 prikazuje primer za Company Page podjetja Danberley Corp.

Za predstavitev storitev in izdelkov je na voljo več zavihkov, ki predstavljajo izdelke in storitve podjetja. Le-tem dodamo opise izdelkov in storitev, fotografije in video posnetke. Povežemo jih z vsebinsko podobnimi spletnimi stranmi ter dodamo kontaktno osebo, ki skrbi za prodajo. Zavihki omogočajo, da storitve in/ali izdelke podjetja delijo s svojimi strankami, ki storitev priporočajo naprej ter na ta način širijo poslovno omrežje.

Priložnost za posel lahko podjetja iščejo tudi v skupinah (LinkedIn Groups) in na straneh podjetij, ki se ukvarjajo s podobnimi dejavnostmi. Med mnenji, ki si jih delijo sledilci konkurenčnih strani, lahko podjetja najdejo koristne informacije. LinkedIn skupine omogočajo ljudem s podobnimi interesi, da se združujejo ter diskutirajo in si delijo novice, povezane s tematiko njihovega zanimanja. V bistvu so to forumi, kjer lahko prilepimo povezave do člankov ali preprosto začnemo nov pogovor. LinkedIn Groups lahko ustvarijo posamezniki ali podjetja. V primeru, da skupino ustvari podjetje, potem mora biti ime atraktivno za ciljno publiko in ne enako, kot je ime podjetja. Ko imamo skupino ustvarjeno, jo je potrebno predstaviti širši javnosti, kar storimo s pomočjo uporabe drugih družbenih omrežij, obvestil preko elektronske pošte itd. Da ostanejo vsebine v skupini takšne, kot smo si

SEP 3: S

jih na zvzdržuje

LinkedI(angl. Bposlovn

Slika 6/

Vir: Lin

LinkedIAnalyticIz poda(followe

Sinergija pod

začetku zade red v skup

In ciljano oBusiness tonih vezi.

/5: Company

nkedIn, Dan

In je med cs, ki podjeatkov je mers). Prikaz

djetništva, up

dali, nam Lpini (Schaff

oglaševanje o Business

y Page podj

nberley Corp

svoje funktjem omogo

mogoče razane so tudi

Li

pravljanja in

LinkedIn ofer 2013).

je primern; B2B) in

jetja Danbe

p, 2013.

kcionalnostoča vpogledzbrati, kate

demografs

iteratura in v

n vodenja za

mogoča, da

no bolj ali miskanje p

erley Corp

ti na Linked v analizo ere objave ske značilno

viri

boljšo konku

a imamo s

manj za porimernih k

edIn stran podatkov pso najbolj

osti sledilce

urenčnost gos

krbnika Lin

oslovanje pokontaktov z

podjetja dovezanih z

lj privlačileev in primer

spodarstva

nkedIn sku

odjetja s poza sklepanj

dodal tudi objavami n

e sledilce rjava rasti b

92

upine, ki

odjetjem e novih

funkcijo na strani. podjetja

blagovne

2

Literatura in viri


znamke s podobnimi znamkami, ki uporabljajo LinkedIn stran podjetja. Podatke pa je mogoče tudi filtrirati glede na časovno obdobje.

Kot za ostala družbena omrežja tudi za LinkedIn velja, da se s z ustvarjeno stranjo le malo pridobi, če dodamo samo nekaj splošnih informacij ter nekaj podrobnosti o storitvah in izdelkih, a je ne posodabljamo in spremljamo. Že navezava stikov s strankami in spremljanje njihovih aktivnosti lahko razširi poslovno omrežje podjetja, smiselno pa je sproti dodajati novosti in spremljati konkurenco.

6.4 Sklep Družbeni mediji in omrežja omogočajo komuniciranje, povezovanje in sodelovanje na način, ki še pred leti ni bil mogoč. Danes nam omogočajo učenje, povezovanje in izmenjavo znanja med posamezniki in skupinami, ki do nedavnega sploh niso vedeli drug za drugega. Spodbujajo nove načine razmišljanja, dela in ustvarjanja, kar vodi do novih rešitev in spoznanj. Družbena omrežja so in bodo v prihodnosti še bolj pomembna, saj se njihove funkcije dopolnjujejo z novimi, število uporabnikov pa narašča iz dneva v dan. V prihodnje ne bomo preko družbenih omrežij samo komunicirali, ampak tudi iskali potencialno zaposlitev ali kot podjetje poslovne priložnosti. Ravno ta razlog, iskanje poslovnih priložnosti, se je izkazal za očitno izjemnega, da se podjetja odločajo nastopati na družbenih omrežjih. V poslovnem svetu na pomenu vse bolj pridobiva družbeno omrežje LinkedIn. Vendar pa kot pravi Flinders (2013), globalna podjetja ne uspejo izkoristiti poslovnih priložnosti, ki jih ustvarijo družbeni mediji. Iz majhnega omrežja je LinkedIn postal svetovno družbeno omrežje za podjetja in posameznike, ki iščejo omrežje s poudarkom na njihovih karierah. Medtem ko se Facebook osredotoča na povezave med prijatelji, sorodniki in drugimi znanci, je LinkedIn posebej usmerjen v poslovni svet in poskuša ustvariti spletno prizorišče, kjer se piše zgodovina, snujejo priporočila in karierne priložnosti. Tako je za številne posameznike LinkedIn postal primarno mesto za beleženje in ažurno objavljanje svojih dosedanjih izkušenj, spretnosti, znanj ter za ohranjanje stikov. Kot za ostala družbena omrežja tudi za LinkedIn velja, da se s stranjo le malo pridobi, če jo le ustvarimo, dodamo nekaj splošnih informacij ter nekaj podrobnosti o storitvah in izdelkih, a je redno ne posodabljamo in spremljamo svojega profila. Že navezava stikov s strankami in spremljanje njihovih aktivnosti lahko razširi poslovno omrežje podjetja, smiselno pa je sproti dodajati novosti in spremljati konkurenco. Bistvo družbenih omrežij ni v spoznavanju neznanih ljudi, ampak v izpostavljanju sebe v družbenem omrežju. Na ta način se omogoča predstavitev uporabnikov širokemu krogu ljudi in hitro vzpostavljanje kontaktov širom sveta. Ljudje in organizacije, povezane v družbena omrežja, z uporabo besedila, slike, videa in zvoka svobodno izmenjujejo informacije o sebi, svojih interesih, življenju in si delijo ideje. S pomočjo družbenih omrežij se prav tako v realnem življenju gradi družbena mreža posameznika in podjetij. Ustvarjajo se virtualne skupnosti, kjer uporabniki spoznavajo in iščejo prijateljstva, se zabavajo, izobražujejo, iščejo poslovne partnerje ter izvajajo spletni marketing in promocijo.

Literatura in viri


Literatura in viri

Acs, Z.J. in Amorós, J.E. 2008. Entrepreneurship and Competitiveness Dynamics in Latinamerica. Small Business Economics 31(3): 305–322.

Acs, Z.J. in Szerb, L. 2009. The Global Entrepreneurship Index (GEINDEX). Jena Economic Research Papers 2009 - 028. Jena: Max Planck Institute of Economics.

Acs, Z.J. in Varga, A. 2005. Agglomeration, Entrepreneurship and Technological Change. Small Business Economics 24(3): 323–334.

Adorjan, M. 2013. Spletno mesto in socialno omrežje za promocijo Smučarskega kluba Branik Maribor. Delo diplomskega seminarja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Ambrosini, V. & Bowman, C. 2009. What are dynamic capabilities and are they useful construct in strategic management? International Journal of Management Reviews, 11(1): 29-49.

Anshoff, I. H. 1979. Strategic Management. New York: John Wiley & Sons. Anshoff, I. H. 1981. Strategic management. Macmillan, London. Armstrong, Michael. 2006. A handbook of human resource management practice / Human

resource management practice. London; Philadelphia: Kogan Page. Audretsch D.B. in Thurik, R. 2001. What is New about the New Economy: Sources of Growth in

the Managed and Entrepreneurial Economies. Industrial and Corporate Change 10(1): 267–315.

Audretsch, D.B. 2007. Entrepreneurship Capital and Economic Growth. Oxford Review of Economic Policy 23(1): 63–78.

Audretsch, D.B. in Thurik, A.R. 2004. A Model of the Entrepreneurial Economy. Discussion Papers on Entrepreneurship, Growth and Public Policy. Jena, Germany: Max Planck Institute for Research into Economic Systems Group Entrepreneurship, Growth and Public Policy.

Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, (Vol. 17): 99-120.

Bate, P. 1992. The Impact of Organizational Culture on Approaches to Organizational Problem Solving. London: Sage.

Beardwell, Julie. 2007. Human resource management: a contemporary approach. Harlow: Financial Times, Prentice Hall.

Belak, Ja. 2002. Politika podjetja in strateški management. Druga dopolnjena izdaja. Založba MER v Mariboru, MER Evrocenter.

Belak, Ja. 2010. Integralni management: MER model. Aktualnosti managementa in razvoja 3. Založba MER v Mariboru, MER Evrocenter.

Belak, Ja., Duh, M., Belak, Je. 2012. MER model of integral management. V: Tipurić, D., Dabić, M. (ed.): Management, governance, and entrepreneurship: new perspectives and challenges. Darwen: Access Press, str. 3–19.

Belak, Je. 2009. Business ethics implementation at different stages of the enterprise life cycle. Maribor: Založba MER; Gubno: MER Evrocenter.

Belak, Je., Duh, M., Milfffelner, B. 2012. Culture and dynamics of an enterprise. MEB 2012: proceedings. Str. 9–18.

Belak, Je., Milfelner, B. 2011. Informal and formal institutional measures of business ethics implementation at different stages of enterprise life cycle. Acta Polytechnica Hungarica 8:1. Str. 105–122.

Belak, Je., Milfelner, B. 2012. Enterprise Culture as One of the Enterprise’s Key Success Factors (Integral Management Approach): Does the Internal and External Cultural Orientation Matter? Acta Polytechnica Hungarica, Vol. 9, No. 3, 2012. Str. 27–44.

Belbin, M. 1996. The coming shape of organization. Oxford: Butterworth-Heinmann.

Literatura in viri


Blanke, J., Crotti, R., Hanouz, M.D., Fidanza, B. in Geiger, T. 2011. The Long-Term View: Developing a Framework for Assessing Sustainable Competitiveness. V: K. Schwab (Ur.), The Global Competitiveness Report 2011-2011, Geneva, Switzerland: World Economic Forum: 51–74.

Bosma, N. 2012. The Global Entrepreneurship Monitor (GEM) and its Impact on Entrepreneurship Research. GEM working paper nr. 12-01. GERA.

Boudreau, J. W. 1991. Utility analysis in human resource management decisions. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2d ed.), VOl. 2: 621–745. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Boyd, D. M. in Elisson, N. B. (2008). Social Network Sites: Definiton, History and Scolarship. Dosegljivo na http://www.danah.org/papers/JCMCIntro.pdf [1. 10 2013].

Brown, J. S. in Adler, R. P. 2008. Minds on Fire, Open education, the Long Tail, and Learning 2.0. EDUCAUSE review Jan./Feb. 2008, 17–32.

Cabrera–Suarez, K., De Saa-Perez, P., Garcia-Almeida, D. 2001. The succession process from a resource- and knowledge-based view of the family firm. Family Business Review, (Vol. 14): 37-46.

Cameron, K. S., Quinn, R. E. 1982. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Reading: Addison-Wesley.

Cameron, K. S., Quinn, R. E. 1999. Diagnosing and changing organizational culture. Reading: Addison-Wesley.

Campbell, N., Heriot, K. 2002. Which Family-Controlled Businesses Remain Family-Controlled? A Resource-Based Approach, paper presented at the Sixteenth Annual United States Association for Small Business and Entrepreneurship National Conference.

Carabiner communications. (2013). How B2B Companies Can Connect, A marketing guide for fast-growth business and startups. Carabiner communications. Dosegljivo na: http://www.carabinerpr.com/ [9. 9. 2013].

Carree, M., van Stel, A., Thurik, R in Wennekers, S. 2007. Economic Development and Business Ownership Revisited. Entrepreneurship and Regional Development 19: 281–291.

Carree, M., van Stel, A., Thurik, R., Wennekers, S. 2002. Economic Development and Business Ownership: An Analysis Using Data of 23 OECD Countries in the Period 1976-1996. Small Business Economics 19(3): 271–290.

Carree, M.A. in Thurik, A.R. 2003. The Impact of Entrepreneurship on Economic Growth. V: Z.J. Acs, D.B. Audretsch (Ur.), Handbook of Entrepreneurship Research, VB: Kluwer Academic Publishers: 437–471.

Choi, Y., Seo, M., Scott, D., Martin, J.J. 2010. Validation of the organizational culture assessment instrument: An application of the Korean version. Journal of Sport Management, 24(2), 169–189.

Chrisman, J.J., Chua, J.H., Sharma, P. 2003. Current trends and future directions in family business management studies: Toward a theory of the family firm. Article written for the 2003 Coleman White Paper series.

Chua, J. H., Chrisman, J. J. & Sharma, P. 1999. Defining the family business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 23, No. 4: 19-39.

Cigler, S. in Gerlič, I. (2013). Web 2.0. Web 2.0 v šolstvu. Dosegljivo na: http://student.fnm.uni-mb.si/~scigler/web2.html [9. 9. 2013].

CMEPSP. (2008). Raziskava obstoječih pristopov merjenja socio-ekonomskega napredka. Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress. Dosegljivo na: [online] [http://www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/documents/Survey_of_Existing_Approaches_to_Measuring_Socio-Economic_Progress.pdf].

Literatura in viri


Costanza, R., Hart, M., Posner, S. in Talberth, J. 2009. Beyond GDP: The Need for New Measures of Progress. The Pardee Papers, No. 4, January 2009. Boston: Boston University; The Frederick S. Pardee Center for the Study of the Longer-Range Future.

Crane, G. Thomas. 2007. The Heart Of Coaching. San Diego: FTA Press. Crnogaj, K. 2012. Vpliv izbranih institucionalnih in individualnih dejavnikov na podjetniško

aktivnost ter njihova povezava z gospodarskim in družbenim napredkom. Doktorska disertacija. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, UM.

Čeč, F. 2006. S coachingom do večjih poslovnih in osebnih dosežkov. Zagorje ob Savi: Regionalni center za razvoj.

Davenport, T. H., Prusak, L. 1998. Working knowledge: How organisations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.

Davis, J. A. 1982. The influence of life stage on father-son relationships in the family firm. Unpublished doctoral dissertation, Harvard Business School, Boston.

Davis, K., Newstrom, J. W. 1985. Human behavior at work: organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

Deal, T. E., Kennedy, A. A. 1982. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, MA. Drozdow, N., Carroll, V. P. 1997. Tools for strategy development in family firms. Sloan

Management Review: 75-88. Duh, M. 2003. Family Enterprises as an Important Factor of Economic Development: The Case

of Slovenia. Journal of Enterprising Culture, 11(2): 111 - 130. Duh, M. 2011. Dinamični pogled na družinsko podjetje skozi razvojne modele. Izzivi

gospodarstva na začetku novega desetletja, str. 79–93. Duh, M. 2013. Toward more operational dynamic capabilities concept: possible contribution of

the dynamic enterprise construct. International Journal of Business and Management, Vol. 8, št. 9 (2013), str. 24–33.

Duh, M., Belak, J., Tominc, P., Rebernik, M. 2007. Some Aspects of Business Ethics in Family Enterprises in Slovenia. Organizacija, vol. 40, 5: 199-206.

Duh, M., Tominc, P. 2005. Importance, Characteristics and Future Family Enterprises. In Slovenian Entrepreneurship Observatory 2004-2, ed. M. Rebernik, P.Tominc, M.Duh, T.Kroslin and G. Radonjič. Pp.19-31. Maribor: Faculty of Economics and Business.

Duh, M., Tominc, P. 2006. Primerjalna analiza družinskih in nedružinskih podjetij v Sloveniji (Comparable analysis of family and non-family enterprises in Slovenia). In: Rebernik, M., Tominc, P., Duh, M., Rus, M., Pušnik, K., Krošlin, T., Bradač, B., Močnik, D. 2006. Slovenski podjetniški observatorij 2005 (Slovenian entrepreneurship observatory 2005). Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru (Institute for Entrepreneurship and Small Business Management, Faculty of Economics and Business, University of Maribor), p. 59-68.

Duh, M., Tominc, P. 2006. Primerjalna analiza družinskih in nedružinskih podjetij v Sloveniji.V: Rebernik, M., Tominc, P., Duh, M., Rus, M., Pušnik, K., Krošlin, T., Bradač, B., Monik, D. 2006. Slovenski podjetniški observatorij 2005. Maribor: Inštitut za podjetništvo in management malih podjetij, Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru, str. 59-68.

Duh, M., Tominc, P., Rebernik, M. 2007. Succession issues within family enterprises in Slovenia. Društvena istraživanja (Journal for general social issues), Vol. 16, No. 4/5, p. 751-779.

Dyer Jr., W. G., Handler, W. 1994. Entrepreneurship and family business: Exploring the connections. Entrepreneurship Theory and Practice, Vol. 19, No. 1: 71-84.

EIM Business & Policy Research 2010. European SMEs under pressure, Annual report on EU small and medium-sized snterprises 2009, European Commission, Directorate–General for Enterprise and Industry, Zoetermeer/Brussels.

Literatura in viri


ERM: European Restructuring Monitor. Available at: www.eurofound.europa.eu/emcc/erm [12.06.2013].

Eurofound 2012. Restructuring in SMEs in Europe. Publications Office of the European Union, Luxembourg. Available at: http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2012/47/en/1/EF1247EN.pdf [12.06.2013].

European Commission 2012. SBA Fact Sheet Slovenia 2012. Available at: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/files/countries-sheets/2012/slovenia_en.pdf [12.06.2013].

European Commission, Facts and figures analysis. Available at: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/index_en.htm [12.06.2013].

Eurostat. (2007). Measuring Progress towards a More Sustainable Europe; Monitoring Report of the EU Sustainable Development Strategy. V: L. Ledoux (Ur.), Eurostat Statistical books, Evropska Komisija, Eurostat. Dosegljivo na: [online] [http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-77-07-115/EN/KS-77-07-115-EN.PDF].

Evropska komisija (2010): European SMEs under Pressure: Annual Report on EU Small and Medium-sized Entreprises 2009. Dosegljivo na: http: //ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/index_en.htm [12.9. 2011].

Evropska komisija. (2011). Predlog resolucije Evropskega parlamenta o BDP in več─merjenje napredka v svetu, ki se spreminja 2011. Dosegljivo na: [online] [http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A7-2011-0175+0+DOC+XML+V0//SL].

Flinders, K. (2013). Satmetrix. Dosegljivo na: http://www.satmetrix.com/ [15.2. 2013]. Frisch, R. 1936. Annual Survey of General Economic Theory: The Problem of Index Numbers.

Econometrica: Journal of the Econometric Society 4(1): 1–38. Ganzaroli, A., Fiscato, G., Pilotti, L. 2006. Does business succession enhance firms’ innovation

capacity?, Results from an exploratory analysis in Italian SME Family Businesses. Gini, C. 1912. Variabilità e mutabilità (Variability and Mutability). C. Cuppini, Bologna,

Reprinted in Memorie di metodologica statistica (Ed. Pizetti E, Salvemini, T). Rim: Libreria, Eredi Virgilio Veschi, 1955.

Glas, M. (2003): Družinska podjetja v Sloveniji: kaj vemo o njih? V: Proceedings of the 5th International Conference Challenges and Opportunties of EU Enlargement for SMEs in CEI Countries, Piran, Slovenia, str. 143-162.

Grahl, T. (2013). The 6 Types of Social Media. Out:Think. Dosegljivo na: http://outthinkgroup.com/tips/the-6-types-of-social-media [31. 7. 2013].

Grant, R. M. 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17: 109-122.

Grant, R. M., Baden-Fuller, C. 1995. A knowledge based theory of inter-firm collaboration. Academy of Management. Best Papers Proceedings 1995: 17-21.

GVIN Business information data base. Available at: http://www.gvin.com/ [12.06.2013]. Habbershon, T. G., Williams, M. L. 1999. A Resource-Based Framework for Assessing the

Strategic Advantages of Family Firms. Family Business Review, 12(1): 1-26. Handy, C. 1976. Understanding Organization. New York: Penguin Books. Handy, C. 1979. Understanding Organizations. Hammonds-worth: Penguin.

Hargadon, S. 2009. Educationa Networking: The important role Web 2.0 will play in education. Calgary, Canada: Elluminate.

Harrison, R. 1972. How to describe your organisation. Harvard Business Review; Sept. – Oct. 1972.

Literatura in viri


Hausman, A. 2005. Innovativeness among small businesses: Theory and propositions for future research. Industrial Marketing Management, Vol. 34: 773 – 782.

Heck, R. K. Z., Stafford, K. 2001. The vital institution of family business: Economic benefits hidden in plain sight, In: McCann, G.K. and Upton, N. (Eds.): Destroying myths and creating value in family business. Deland, FL: Stetson University Press. Pp. 9-17.

Hendricks, D. (2013). The Complete History of Social Media: Then And Now. Dosegljivo na: http://smallbiztrends.com/2013/05/the-complete-history-of-social-media-infographic.html [1. 10. 2013].

Huselid, Mark A. 1995. The impact of human resource management practises on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, vol. 38, No. 3, 635-672.

ICF – International Coach Federation. 2013. Coaching (online) Available: http://coachfederation.org/index.cfm (12.07.2013).

Institute for Macroeconomic Analysis and Development (IMAD) 2009. Economic issues 2009, Impact of the economic crisis on the labour market in Slovenia, Ljubljana.

Institute for Macroeconomic Analysis and Development (IMAD) 2012. Development Report 2012: Indicators of Slovenia’s development; Employment rate 2012. Available at: http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/pr/2012/A_POR/04/postavljeni/01_stdelovneaktivnostiIND.pdf [12.06.2013].

ISO. 2000. ISO 9001:2000. ISO standard o sistemih vodenja kakovosti – Quality Management Systems (online). Dosegljivo na: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=21823 [21.02.2012].

Ivanko, Š. 1990. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

Ivanko, Š., Stare, J. 2007. Organizacijsko vedenje. Založništvo in izdelava: Fakulteta za upravo, Univerza v Ljubljani.

Ivanko, Štefan. 2007. Sodobne teorije organizacije / znanstvena monografija. Ljubljana : Fakulteta za upravo.

Jarvis, J. 2011. The Rise and Rise of Coaching. Coaching at Work. (online) Available: http://www.cipd.co.uk/coachingatwork/presales/The+rise+and+rise+of+coaching.htm (03.06.2008).

Jones, G. R. in Wright, P. M. 1992. An economic approach to conceptualizing the utility of human resource management practices. V Rowland K. In Ferris, G., Research in personnel and human resource management, vol. 10, 271-299. CT: JAI press: Greenwich.

Kanwar, Varinder Taprial & Priya. (2012). Understanding Social Media. Bookboon. Dosegljivo na: http://bookboon.com/en/understanding-social-media-ebook#download [31.7.2013].

Kavčič, B. 1999. Organizacijska kultura. Management. Radovljica: Didakta. Kavčič, B. 2005. Organizacijska kultura: skripta. Celje: Visoka komercialna šola. Kelley, D., Bosma, N. in Amoros, J.E. 2011. Global Entrepreneurship Monitor: 2010 Global

Report. Babson College, Babson Park, MS, US; Universidad del Desarrollo, Santiago, Chile; London Business School, London, UK in GERA.

Kets de Vries, M. 1993. The Dynamics of Family Controlled Firms: The Good and the Bad News. Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3 (Winter 1993): 59-71.

Keynes, J.M. 1936. The General Theory of Employment, Interest and Money. UK: Palgrave Macmillian.

Kleiner, M. M. 1990. The role of industrial relations in firm performance. In J. A. Fossum & J. Mattson (Eds.), Employee and labor relations: 4.23–4.43. Washington, DC: BNA Press.

Kogut, B., Zander, U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities and the replication of technology. Organization Studies, 3, 383-397. Lambrecht, J. & Lievens, J. 2008. Pruning

Literatura in viri


the Family Tree: An Unexplored Path to Family Business Continuity and Family Harmony. Family Business Review, Vol. 21, No. 4, (December 2008): 295-313.

KPMG 2010. Les PME européennes confiantes dans la sortie de crise. Available at: http://www.kpmg. com/BE [12.06.2013].

Kreft, N. 2011. Proučitev organizacijske kulture izbranega podjetja. Delo diplomskega seminarja. Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

Kresal, B. (2010). Anticipating and managing restructuring: Slovenia, University of Ljubljana, Ljubljana. Available at: http://arenas.itcilo.org/countries/slovenia/presentation-of-nbp/national-background-paper [12.03.2012].

Lah, S.. (2013). DRUŽBENI MEDIJI – ZABAVA ALI ORODJE? Dosegljivo na: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2010_3/html/clanek_02.html#vir08 [9. 9. 2013.]

Legvart, J. 2006. Kultura podjetja. Maribor: Doba Epis, 2006. Leonard, D., Sensiper, S. 1998. The role of tacit knowledge in group innovation. California

Management Review, 40: 112-132. Leshinsky, M.2007. Coaching Millions: Help More People, Make More Money, Live Your

Ultimate Lifestyle. Dostopno na: http://www.google.si/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CEQQFjAD&url=http%3A%2F%2Fwww.milana.com%2FCOACHINGMILLIONSEXCERPT.pdf&ei=tIUxUvrAOoHLtQbLvIDgCg&usg=AFQjCNGLfZurUrqAC9F47VJ6ogS9WE8A&sig2=hkrc_gFRNwnEDThjYExZg&bvm=bv.52109249,d.Yms.

LinkedIn. (2010). LinkedIn Grad Guide: Video 2. YouTub.e Dosegljivo na: http://www.youtube.com/watch?v=tSdXxUx2UhM [28. 9. 2013].

LinkedIn. (2013). LinkedIn About. Dosegljivo na: http://press.linkedin.com/about. [28.9.2013]. LinkedIn. (2013). LinkedIn E-business. Dosegljivo na:

http://www.linkedin.com/groups?gid=2779164&goback=.npv_150490645_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_*1_nav*4responsive*4tab*4profile*4pic_*1&trk=prof-groups-membership-logo [28. 9. 2013].

LinkedIn. (2013). LinkedIn for Company Pages. Dosegljivo na: http://blog.linkedin.com/2012/09/06/new-look-for-company-pages/ [29. 9 2013].

LinkedIn. (2013). LinkedIn Products. Dosegljivo na: http://press.linkedin.com/products [28.9.2013].

LinkedIn. LinkedIn for Company Pages. (2013). Dosegljivo na: http://blog.linkedin.com/2012/09/06/new-look-for-company-pages/ [28. 9 2013].

LinkedIn. LinkedIn. (2013). Dosegljivo na: https://www.linkedin.com/company/linkedin [10.4.2013].

Lorenz, M.O. 1905. Methods of Measuring the Concentration of Wealth. Publications of the American Statistical Association (Publications of the American Statistical Association 9(70): 209–219.

Lovšin Kozina, F. 2006. Kritične točke uspešnega medgeneracijskega prehoda v slovenskih družinskih podjetjih. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani.

Lucas, R.E. 1988. On the Mechanics of Economic Development. Journal of Monetary Economics 22(1): 3–42.

Luthans, F. 1989. Organizational Behavior. New York: McGraw – Hill Book Company. Malizia, E.E. in Fesser, E.J. 1999. Understanding Local Economic Development. New

Brunswick, New Jersey: Center for Urban Policy Research. Mandl, I. 2009. Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report, Vienna: Austrian

Institute for SME Research. (2008). Dosegljivo na:

Literatura in viri


http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/family_business/family_business_en. htm [31. 7. 2009].

McHaney, R. W. 2013. Web 2.0 and Social Media for Business. McMullen, J.S., Bagby, D.R. in Palich, L.E. 2008. Economic Freedom and the Motivation to

Engage in Entrepreneurial Action. Entrepreneurship Theory and Practice 32(5): 875–895. Mesner-Andolšek, D. 1995. Organizacijska kultura. Založništvo in izdelava Ljubljana:

Gospodarski vestnik. Mesner-Andolšek, D. 1995a. Vpliv kulture na organizacijsko strukturo. Ljubljana: Fakulteta za

družbene vede. Mihalič, R. 2008. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo: praktični nasveti, metodologija,

interni akt in model usposabljanja za celostno upravljanje, učinkovito merjenje in uspešen razvoj ustrezne in spodbudne organizacijske kulture in klime. Založništvo in izdelava Škofja Loka: Mihalič in partner.

Milfelner, B., Belak, Je. 2012. Integral approach to enterprise culture as one of the enterprises' key success factors. Ekonomska istraživanja, Vol. 25, št. 3 (sept. 2012), 620–643.

Miller, D., Steier, L. & Le Breton-Miller, I. 2003. Lost in time: intergenerational succession, change, and failure in family business. Journal of Business Venturing, Vol. 18, No. 4: 513-531.

Morris, D. 1979. Measuring the Condition of the World's Poor: The Physical Quality of Life Index. New York: Published for the Overseas Development Council by Pergamon Press.

Morris, M. H., Williams, R. O., Allen, J.A. & Avila, R.A. 1997. Correlates of success in family business transitions. Journal of Business Venturing, Vol. 12, No. 5: 385-401.

Morris, M. H., Williams, R. W., Nel, D. 1996. Factors influencing Family Business Succession. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research 1996 2(3): 68-81.

Možina, S. 1994. Management. Založništvo in izdelava Radovljica: Didakta. Možina, S. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Newstorm, J. W., Davis, K. 1993. Organizational behavior. Human behvior at work. New York:

McGraw-Hill. Nonaka, I., Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford University

Pres. Nordhaus, W. in Tobin, J. 1973. Is Growth Obsolete?. The Measurement of Economic and Social

Performance, National Bureau of Economic Research. Obrtni zakon, Ur. l. RS, 50/1994; uradno prečiščeno besedilo ObrZ-UPB1, Ur.l. RS št. 40/2004. OCAI explained. 2010. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) explained (datum

objave 21. 5. 2010). Dosegljivo na: http://ocai.wordpress.com/2010/05/21/organizational-culture-assessment-instrument-ocai-explained/ [11. 9. 2013].

OCAI online. 2013. OCAI online. Assess organizational culture quickly, easily and reliably (online). Dosegljivo na: http://www.ocai-online.com/ [11. 9. 2013].

Olson, E.M., Waker Jr., O.C., Reukert, R.W. 1995. Organizing for effective new Product development: The moderating role of product innovativeness. Journal of Marketing, 59(1): 48-63.

Our Common Future – Brundtland Report. (1987). World Commission in Environment and Development. US: Oxford University Press.

Pümpin C., Prange J. 1995. Usmerjanje razvoja podjetja. Fazam ustrezno vodenje in obravnavanje kriz/Management of the enterprise’s development: management adjusted to stages and dealing with crises. (Original: Management der Unternehmensentwicklung: phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH, 1991). Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Literatura in viri


Paauwe, Jaap. 2004. HRM and performance – achieving long term viability. New York: Oxford University Press.

Pečar, J. 2008. Regije 2008 – izbrani socioekonomski kazalniki po regijah. Delovni zvezek štev. 13/2008, let. XVII. Ljubljana: UMAR, Dosegljivo na: [online] [http://www.umar.gov.si/fileadmin/user_upload/publikacije/dz/2008/dz13-08.pdf].

Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. New York: Wiley. Pintér, L., Hardi, P. in Bartlemus, P. 2005. Indicators of Sustainable Development: A Proposal

for a Way Forward. Discussion Paper prepared under a Consulting Agreement on behalf of the UNDSD. NY: INDSD.

Podjetje X, d. o. o. 2010. Predstavitev podjetja (online). Dosegljivo na: http://www.x/o-podjetju/vizija-in-vrednote [27.08.2011].

Potočan, V., Mulej, M. (ur.). 2007. Transition into an Innovative Enterprise. Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor.

Pravilnik o notranji organizaciji in sistematizaciji. 2010. Interno gradivo podjetja X, d. o. o. Pritchard, J., Becker, K. 2009. Succession management as a knowledge management strategy.

Qualman, E. 2009. Socialnomics: How Social Media Transforms the Way We Live and Do Business. Canada: Jon Wiley & Sons, Inc.

Rappa, M. (2010). Business Models on the Web. Dosegljivo na: http://digitalenterprise.org/models/models.html [28. 9 2013].

Rebernik, M., Tominc, P. in Crnogaj, K. 2011. Podjetniška aktivnost, aspiracije in odnos do podjetništva, GEM Slovenija 2010. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, UM.

Rebernik, M., Tominc, P. in Pušnik, K. 2006. Podjetništvo med željami in stvarnostjo, GEM Slovenija 2005. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, UM.

Redek, T. 2005. Teorija gospodarske rasti: Kaj se lahko naučimo iz različnih modelov in kako uporabni so v praksi?. Naše gospodarstvo 51(3/4): 136–143.

Rocha, H.O. 2004. Entrepreneurship and Development: The Role of Clusters. Small Business Economics 23: 363–400.

Rojec, M. 2013. Slovenia: ERM Comparative analytical report on ‘Public policy and support for restructuring in SMEs’. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Available at: http://www.eurofound.europa.eu/emcc/erm/studies/tn1208013s/si1208011q.htm [12.06.2013].

Romano, C. A. 1990. Identifying factors which influence product innovation: A case study approach. Journal of Management Studies, Vol. 27, No. 1: 75-95.

Romer, P.M. 1986. Increasing Returns and Long Run Growth. Journal of Political Economy 94(5): 1002–1037.

Royer, S., Simons, R., Boyd, B. & Rafferty, A. 2008. Promoting Family: A Contingency Model of Family Business Succesion. Family Business Review, Vol.21, No.1, (March 2008): 15-30.

Rozman, R. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta Ljubljana, enota za založništvo.

Rozman, R., Kovač, J., Koletnik, F. 1993. Management. Gospodarski vestnik. Sakai, K. 2002. Global industrial restructuring: implications for small firms, OECD Science,

Technology and Industry Working Papers, 2002–2004, OECD, Paris. Sammons, S. (2013). How to Build LinkedIn Influence. Build Online Influence with Stephanie

Sammons. Dosegljivo na: http://www.stephaniesammons.com/ [1. 10 2013]. Schaffer, N. 2013. How to Use LinkedIn to Build Your Business. HubSpot (2013): 35-38. Schein, E. H. 1986. How culture Forms, Develops, and Changes. London: Jossey Bass

Publishers. Schuler, R. S. 1992. »Strategic Human Resource Management: Linking people with the strategic

Needs of the Business.« Organizational Dynamics, 18-32.

Literatura in viri


Sharma, P., Chrisman, J.J., Chua, J.H. 2003. Succession Planning as Planned Behavior: Some Empirical Results. Family Business Review 2003 (Vol. 16, No. 1): 1-14.

Simcha, R. 1986. Comparative and multinational management. New York: založba Wiley. SocialSpark. (2013). Social Media Marketing: Benefits and Impact. SocialSpark. Dosegljivo na:

http://socialspark.com/social-media-marketing-benefits-and-impact/ [1. 8. 2013]. Solow, R. 1956. A Contribution to the Theory of Economic Growth. Quarterly Journal of

Economics 70(1): 65–94. Spletne Novice. (2013). Kaj je splet 2.0. SpletneNovice. Dosegljivo na:

http://www.spletnenovice.net/kaj-je-splet-2-0.html [9. 9. 2013]. Stiglitz, J. 2009. Towards a Better Measure of Well-being, The Financial Times Limited,

September 13 2009. Dosegljivo na: [online] [http://www.ft.com/cms/s/0/95b492a8-a095-11de-b9ef-00144feabdc0.html#axzz1j35rsxAw].

Stiglitz, J., Sen, A. in Fitoussi, J.P. 2009. Report by the Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress; Final Report. Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress. Desegljivo na: [online] [http://www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/en/documents.htm].

Storey, Johm. 1992. Developments in the management of human resources : an analytical review. Oxford (UK): Blackwell Business; Cambridge (Mass.): Three Cambridge Center.

Storrie, D. 2006. Restructuring and employment in the EU: Concepts, measurement and evidence, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin.

Suderman, J. 2012. Using the Organizational Cultural Assessment (OCAI) as a Tool for New Team Development. Journal of Practical Consulting, Vol. 4, Iss. 1, Fall/Winter 2012, pp. 52–58.

Swan, T. 1956. Economic Growth and Capital Accumulation. Economic Record 32(2): 334–361. Szulanski, G. 1996. Exploring internal stickiness. Impediments to the transfer of best practice

within the firm. Strategic Management Journal 1996 (Vol. 17): 27-43. Širec, K. 2011. European restructuring monitor: restructuring in SMEs: [Plastika Skaza d.o.o.,

Slovenia]. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2011. 6 pages. Available at: http://www.eurofound.europa.eu/emcc/erm/smes/case_studies/view/17/plastika_skaza_slovenia [12.06.2013].

Širec, K., Rebernik, M. 2012. Restructuring in SMEs: Slovenia. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, cop. 2012. Available at: http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2012/474/en/1/EF12474EN.pdf. [12.06.2013].

Širec, K., Rebernik, M. 2012a. Restructuring SMEs: Final report on the project. Duration 14th September 2011–27th April 2012. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 60 pages.

Štrukelj, T. 2010. Značilnosti razvoja podjetja in managementa – ponazoritev s primerom. Naše gospodarstvo. Letnik 56, št. 1/2 (2010), str. 81–91.

Tangient. (2012). Web 1.0 in education. E-language. Dosegljivo na: http://e-language.wikispaces.com/web1.0 [31. 7. 2013].

Tavčar, M. I. 2008. Kulture, etika in olika managementa. Založništvo in izdelava Kranj: Moderna organizacija v okviru Fakultete za družbene vede.

Tavčar, M. I. 2008. Management in organizacija. Celostno snovanje politike organizacije. Založništvo in izdelava Koper: Fakulteta za management.

Thommen, J. P. 1996. Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage. Zürich: Versus.

Tidd J., Bessant J., Pavitt K. 2005. Managing Innovation: Integrating technological, market and organizational change. 3rd ed. Milton: John Willey and sons.

Literatura in viri


Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. 2001. Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organisational Change. Wiley: Bognor Regis.

Todaro, M.P. 2000. Economic Development. 7th edition. Essex: Addison Wesley Longman. Torrington, D., et al. 2005. Human Resource Management. London: Prentice Hall. Transfer of SMEs. 2002. Final report of the expert group on the transfer of SMEs, European

Comission, May 2002, 23. 9. 2011. Dosegljivo na: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/documents/transfers/

Treven, S. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Treven, S. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Založba Gospodarski vestnik Ljubljana. Tushman M.L., O’Reilly III C.A. 1996. Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary

and Revolutionary Change. California Management Review 3(4): 8-30. Vadnjal, J. 2005. Razvojna usmerjenost družinskih podjetij v Sloveniji. Doktorska disertacija,

Ekonomska fakulteta. Univerza v Ljubljani. Vadnjal, J. 2006. Innovativeness and inter-generational entrepreneurship in family businesses. V:

Cooperation between the economic, academic and governmental spheres – mechanisms and levers: Proceedings of the 26th Conference on Entrepreneurship and Innovation Maribor, 30th – 31st March 2006. Dosegljivo na: http: //epfip.uni-mb.si/publica/proc/podim26.pdf/ [18. 2. 2010].

Vahčič, A., Petrin, T. 1990. Restructuring the Yugoslav economy through development of entrepreneurship and the role of the financial system. Slov. stud., Vol. 12, No. 1, pp. 67-73.

Van Stel, A., Carree, M. in Thurik, R. 2005. The Effect of Entrepreneurial Activity on National Economic Growth. Small Business Economics 24: 311–321.

Verhees, Fr. J.H.M., Meulenberg, M.T.G. 2004. Market orientation, innovativeness, product innovation and performance in small firms. Journal of Small Business Management, Vol. 42, No. 2: 134-154.

Vermeiren, J. 2013. How to Build Your LinkedIn Network.. HubSpot (2013): 21-23. Voss, E. 2007. Structural change, company restructuring and anticipation of change in the

European small and medium-sized enterprise sector, background document for the Restructuring Forum ‘Adaptation of SMEs to change’, Brussels, 26-27 November 2007.

Voss, E. 2012. Employment protection of workers in more flexible forms of work and in SMEs in the context of restructuring, Report on the EU-level workshop, Brussels, 1–2 December, 2011, European Commission and Wilke, Maack und Partner, Brussels.

Wackernagel, M. in Rees, W.E. 1996. Our Ecological Footprint: Reducing Human Impact on the Earth. Gabriola Island, BC: New Society Publishers.

Wang, P. (2007). Evaluate E-business Models. LinguaLeo. Dosegljivo na: http://lingualeo.ru/jungle/41189 [31. 7. 2013].

Wennekers, S. in Thurik, R. 1999. Linking Entrepreneurship to Economic Growth. Small Business Economics 13(1): 27–55.

Wennekers, S., van Stel, A., Thurik, R. in Reynolds, P. 2005. Nascent Entrepreneurship and the Level of Economic Development. Small Business Economics 24: 293–309.

White, M. (2013). What Types of Social Networks Exist? LoveToKnowSocialNetworking. Dosegljivo na: http://socialnetworking.lovetoknow.com/What_Types_of_Social_Networks_Exist [31.7.2013].

Wikipedia. (2013). Web 2.0. Wikipedia. Dosegljivo na: http://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 [9. 9. 2013].

Wkipedia. (2013). Wikipedia. Friendster. Dosegljivo na: http://en.wikipedia.org/wiki/Friendster [28. 9 2013].

Wong, P.K., Ho, Y.P. in Autio, E. 2005. Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth: Evidence from GEM data. Small Business Economics 24(3): 335–350.

Literatura in viri


WorldTracker. (2013). WorldTracker. LinkedIn. Dosegljivo na: http://www.wordtracker.com/academy/linkedin [28. 9. 2013].

www.surs.si, Statistični letopis 2012 [21.07.2013]. Yap, C. M., Souder, W. E. 1994. Factors influencing new product success and failure in small

entrepreneurial high technology electronics firms. Journal of Product Innovation Management, 11(5): 418-432.

Yin, K.R. 2003. Case Study Research, Design and Methods, Third Edition. Thousand Oaks, CA : Sage Publications, International Educational and professional Publisher.

Zakon o gospodarskih družbah, Ur. l. RS, 42/2006; uradno prečiščeno besedilo ZGD-1-UPB3, Ur. l. RS št. 65/2009.

Ženko, Z., Mulej, M. 2011. Diffusion of innovative behavior with social responsibility. Kybernetes, Vol. 40, No. 9/10: 1258-1272.

Žugaj, M., Schatten, M. 2005. Arhitektura suvremenih organizacija. Varaždinske toplica: Tonimir; Varaždin: Fakultet organizacije i informatike.

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. 2004. Organizacija. Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje. Varaždin: TIVA Tiskara Varaždin in Fakultet organizacije i informatike Varaždin.

Priloge


Priloge

Priloga 1: Vprašalnik (merilni instrument OCAI), uporabljen za ugotavljanje kulture podjetja v podjetju X, d. o. o. 1. Temeljne značilnosti podjetja Sedaj Želeno

A Podjetje je prijazno osebju, vsi zaposleni smo kot ena velika družina. Medsebojno si pomagamo in zaupamo.

B Podjetje je zelo dinamično in podjetno. Zaposleni smo se pripravljeni izpostaviti in tvegati.

C Podjetje je naravnano na rezultate. Zaposleni smo med seboj zelo tekmovalni in stremimo k dosežkom.

D Podjetje ima zelo jasno določeno strukturo in sistem kontrole. Delo ljudi jasno uravnavajo predpisani postopki.

Skupaj 100 100 Vir: Cameron, Quinn 1999, 20–25 v Tavčar 2008, 140–141. 2. Stil vodenja Sedaj Želeno

A Vodstvo podjetja je nagnjeno k svetovanju in mentorstvu zaposlenim pri delu.

B Vodstvo podjetja je za zgled s podjetništvom, inoviranjem in tveganjem.

C Vodstvo je osredotočeno na rezultate, ki prispevajo k doseganju ciljev podjetja, katere lahko dosežejo tudi na zelo agresiven način.

D Vodstvo je nagnjeno k usklajevanju, organiziranju in tekočemu poteku dela.

Skupaj 100 100 Vir: ibid. 3. Sistem ravnanja z zaposlenimi Sedaj Želeno

A Stil vodenja podpira timsko delo, sodelovanje in doseganje soglasja med zaposlenimi in vodjo.

B Managerji podpirajo individualno tveganje, inovativnost, izvirnost in dopuščajo svobodno mišljenje.

C Managerji podpirajo tekmovalnost med zaposlenimi in od njih pričakujejo doseganje visokih ciljev.

D Vodenje v podjetju temelji na zagotovljenosti in ustreznosti delovnega mesta ter na predvidljivosti in stabilnosti v odnosih do zaposlenih.

Skupaj 100 100 Vir: ibid.

Priloge


4. Lepilo podjetja Sedaj Želeno

A Kar podjetje drži skupaj, je zvestoba in medsebojno zaupanje. Zaposleni so zelo predani podjetju.

B Kar podjetje drži skupaj, je inovativnost in nenehen napredek. Poudarek je predvsem živeti na robu.

C Kar podjetje drži skupaj, so pretekli dosežki in doseženi zastavljeni cilji. Zaposleni so zelo agresivni in skušajo doseči rezultate na vsak način.

D Kar podjetje drži skupaj, so predvsem formalna pravila in politika podjetja. V podjetju se izogibajo nepredvidljivim stvarem.

Skupaj 100 100 Vir: ibid. 5. Strateški poudarki Sedaj Želeno

A Za podjetje je pomemben predvsem razvoj zaposlenih. Zaupanje, odprtost in sodelovanje je tisto kar v podjetju cenijo.

B Podjetje zanima predvsem pridobivanje novih virov in ustvarjanje novih izzivov. Poskušajo vedno nekaj novega in nove priložnosti so tiste, ki so najbolj cenjene.

C Podjetje ceni tekmovalnost in dosežene rezultate. Doseganje ciljev in uspeh na trgu je tisto, kar je najbolj cenjeno.

D Podjetje si želi predvsem stabilnosti in trajnosti. Učinkovitost, kontrolo in izogibanje nepredvidljivim stvarem štejejo za pomembno.

Skupaj 100 100 Vir: ibid. 6. Merilo uspeha Sedaj Želeno

A Za podjetje pomeni uspeh že neprestano izobraževanje zaposlenih, uvaja timsko delo in skuša dosegati predanost zaposlenih. Podjetje je uspešno, če skrbi za svoje zaposlene.

B Za podjetje pomeni uspeh, če na trgu ponuja vedno nove in unikatne storitve, z njimi pride na trg med prvimi in neprestano inovira.

C Za podjetje pomeni uspeh zmaga na trgu in izločitev svojih konkurentov. Biti vodilni na trgu je ključ uspeha.

D Podjetje je uspešno, če je učinkovito. Pomembna je predvsem zanesljiva dobava, neprestano planiranje in nizki stroški.

Skupaj 100 100 Vir: ibid.

Priloge


Priloga 2: Prikazani rezultati odgovorov anketirancev, pridobljenih z vprašalnikom OCAI za ugotavljanje kulture podjetja, ter seštevek točk po posameznih sklopih: podjetje X, d. o. o. 1. SKLOP: Temeljne značilnosti podjetja

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)

SEDANJOST A 40 10 20 20 20 40 40 40 20 40 20 50 50 50 50 50 40 B 40 20 20 10 20 40 40 20 10 20 20 40 0 50 0 20 30 C 0 20 0 20 10 10 10 20 50 20 10 10 0 0 0 15 20 D 20 50 60 50 50 10 10 20 20 20 50 0 50 0 50 15 10 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 60 10 50 40 55 60 70 30 25 40 25 20 50 40 40 30 50 B 15 25 20 20 15 10 0 20 35 40 25 10 20 20 40 30 15 C 15 25 20 20 15 10 0 30 20 10 20 50 15 20 10 20 15 D 10 40 10 20 15 20 30 20 20 10 30 20 15 20 10 20 20 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 50 30 60 50 100 40 70 45 20 25 50 50 30 10 40 60 40 2.065 B 50 20 10 0 0 10 15 15 30 35 50 10 30 10 40 10 40 1.135 C 0 20 20 0 0 30 0 15 10 20 0 20 10 60 0 20 10 765 D 0 30 10 50 0 20 15 25 40 20 0 20 30 20 20 10 10 1.135 PRIHODNOST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A 40 30 70 60 50 60 40 40 20 50 50 100 70 50 100 40 80 B 20 30 10 20 10 10 40 20 10 20 20 0 0 50 0 30 10 C 10 10 10 10 20 20 10 20 50 20 20 0 0 0 0 20 0 D 30 30 10 10 20 10 10 20 20 10 10 0 30 0 0 10 10 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 70 40 70 50 60 50 70 40 45 50 50 30 60 70 60 50 60 B 5 10 15 20 10 10 10 20 15 30 20 20 20 5 10 10 10 C 5 10 5 15 10 10 10 20 20 10 10 40 10 5 10 10 20 D 20 30 10 15 20 30 10 30 20 10 20 10 10 20 20 30 10 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 50 30 60 40 25 50 50 40 40 30 50 40 40 30 40 50 50 2.590 B 20 15 20 10 25 10 15 20 15 20 30 10 20 10 30 15 30 855 C 10 20 10 10 25 30 15 20 15 25 10 30 20 50 15 20 10 775 D 20 35 10 40 25 10 20 20 30 25 10 20 20 10 15 15 10 880

Priloge


2. SKLOP: Stil vodenja

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)

SEDANJOST A 30 50 10 10 10 40 30 30 10 40 10 70 0 100 30 30 20 B 30 30 10 10 30 40 20 30 10 20 20 30 0 0 0 20 25 C 20 10 50 60 10 10 20 20 30 0 50 0 100 0 0 10 25 D 20 10 30 20 50 10 30 20 50 40 20 0 0 0 70 40 30 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 25 30 40 30 35 30 20 50 55 30 60 30 20 50 10 60 40 B 20 20 15 10 10 15 10 15 20 30 10 30 10 0 20 25 20 C 15 10 15 10 10 15 0 0 5 20 10 10 10 0 50 0 5 D 40 40 30 50 45 40 70 35 20 20 20 30 60 50 20 15 35 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 40 30 50 80 100 25 30 60 50 40 50 45 70 30 20 20 20 1.895 B 20 30 10 0 0 25 40 10 30 20 10 25 20 20 30 10 10 915 C 10 20 0 10 0 20 10 10 20 20 10 0 0 15 20 30 15 810 D 30 20 40 10 0 30 20 20 0 20 30 30 10 35 30 40 55 1.480 PRIHODNOST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A 30 50 10 10 50 60 20 40 50 40 30 100 40 0 50 40 35 B 30 30 10 10 10 20 30 20 10 30 50 0 40 0 50 30 35 C 10 10 10 10 20 20 0 20 30 0 10 0 0 0 0 0 0 D 30 10 70 70 20 0 50 20 10 30 10 0 20 100 0 30 30 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 30 40 60 40 40 50 40 30 30 45 50 45 70 40 45 35 40 B 30 10 10 25 20 15 30 30 40 25 50 15 30 10 20 25 20 C 0 0 10 5 10 5 0 10 0 0 0 10 0 0 5 0 10 D 40 50 20 30 30 30 30 30 30 30 0 30 0 50 30 40 30 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 40 35 40 30 40 30 60 50 80 20 30 100 30 50 20 35 50 2.125 B 30 15 40 10 20 10 20 15 0 20 0 0 10 10 0 25 50 1.085 C 0 0 20 50 0 10 10 5 0 20 0 0 20 10 10 0 0 360 D 30 50 0 10 40 50 10 30 20 40 70 0 40 30 70 40 0 1.530

Priloge


3. SKLOP: Sistem ravnanja z zaposlenimi

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)


Priloge


4. SKLOP: Lepilo podjetja

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)

SEDANJOST A 30 50 10 10 0 30 80 40 50 40 10 20 0 100 100 40 30 B 30 30 10 10 0 30 20 30 30 0 10 0 0 0 0 15 10 C 20 10 50 40 40 20 0 20 10 40 30 70 0 0 0 30 10 D 20 10 30 40 60 20 0 10 10 20 50 10 100 0 0 15 50 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 40 20 80 60 30 35 40 40 25 40 70 20 20 20 30 40 45 B 10 10 5 15 20 30 30 20 25 10 10 50 25 10 20 10 25 C 10 10 5 0 40 10 15 20 15 20 10 10 25 50 30 10 20 D 40 60 10 25 10 25 15 20 35 30 10 20 30 20 20 40 10 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 15 40 10 50 10 30 10 25 60 40 30 30 30 40 15 65 15 1.810 B 20 10 40 10 10 15 5 25 20 10 20 30 20 10 20 10 25 850 C 30 20 40 15 10 15 65 35 10 30 40 20 10 15 40 15 15 1.115 D 35 30 10 25 70 40 20 15 10 20 10 20 40 35 25 10 45 1.325 PRIHODNOST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A 30 50 30 35 60 50 60 50 20 50 20 100 50 100 100 50 40 B 20 20 20 15 40 50 40 10 20 0 50 0 10 0 0 10 10 C 20 10 20 20 0 0 0 20 20 40 20 0 0 0 0 10 10 D 20 20 30 30 0 0 0 30 40 10 10 0 40 0 0 30 40 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 60 25 50 60 30 50 60 50 30 60 50 40 50 60 40 50 50 B 20 10 20 20 30 15 20 30 30 15 20 15 30 20 20 20 25 C 10 10 10 0 10 15 10 10 15 0 0 10 10 0 10 10 0 D 10 55 20 20 30 20 10 10 25 25 30 45 10 20 30 20 25 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 30 40 30 50 30 20 30 80 60 45 35 40 60 55 30 70 40 2.455 B 20 20 30 10 10 20 15 10 15 20 35 25 25 15 30 10 25 1.010 C 10 0 10 5 10 10 20 0 0 15 10 10 0 10 10 0 5 445 D 40 40 30 35 50 50 35 10 25 20 20 25 15 20 30 20 30 1.200

Priloge


5. SKLOP: Strateški poudarki

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)


Priloge


6. SKLOP: Merilo uspeha

n= 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

∑ (n=51)

SEDANJOST A 20 30 10 10 0 30 20 30 50 30 10 40 0 40 50 30 35 B 20 40 30 30 0 30 40 30 20 10 10 0 0 0 0 10 15 C 30 10 30 10 60 20 30 30 10 20 50 0 50 0 0 10 20 D 30 20 30 50 40 20 10 10 20 40 30 60 50 60 50 50 30 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 20 20 30 15 30 25 30 40 30 25 30 20 10 15 30 40 25 B 15 10 15 15 25 10 5 20 5 15 5 20 30 35 10 35 35 C 10 10 25 30 10 15 5 10 15 10 25 15 10 15 5 5 10 D 55 60 30 40 35 50 60 30 50 60 40 45 50 35 55 20 30 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 20 30 50 30 25 5 60 30 45 30 20 40 30 25 35 30 30 1.405 B 20 20 30 30 15 15 10 15 15 10 20 10 20 15 25 20 10 890 C 20 10 10 10 25 10 10 15 25 30 10 15 5 30 15 10 25 880 D 40 40 10 30 35 60 20 40 15 30 50 35 45 30 25 40 35 1.925 PRIHODNOST 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A 25 50 30 20 60 50 50 40 20 25 30 100 25 50 50 60 35 B 25 20 20 30 40 50 10 20 20 25 10 0 25 0 10 10 25 C 25 10 25 30 0 0 20 10 10 25 10 0 25 0 0 10 15 D 25 20 25 20 0 0 30 20 50 25 50 0 25 50 40 20 25 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 A 45 40 50 30 35 40 30 50 60 30 40 45 30 30 50 50 30 B 15 10 10 10 25 15 10 0 5 20 25 10 30 15 15 30 20 C 5 10 10 20 25 10 15 0 5 35 10 5 10 15 25 10 25 D 35 40 30 40 15 35 45 50 30 15 25 40 30 40 10 10 25 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 A 50 35 50 40 25 40 40 35 45 40 50 40 35 30 35 30 40 2.065 B 15 25 10 30 25 15 30 35 20 20 10 20 15 30 30 30 15 980 C 5 10 10 5 35 15 20 10 10 25 10 5 10 0 5 10 15 650 D 30 30 30 25 15 30 10 20 25 15 30 35 40 40 30 30 30 1.405 Vir: Kreft 2011, priloga 2: 4–9.

Priloge


Priloga 3: Prikazano povprečje vseh trditev posameznega sklopa vprašalnika OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o. 1. Temeljne značilnosti podjetja N ∑ POVPREČJE

SEDAJ ∑ ŽELENO POVPREČJE

A – Kultura klana 51 2.065 40,49 % 2.590 50,78 %

B – Kultura adhokracije 51 1.135 22,25 % 855 16,76 %

C – Kultura trga 51 765 15,00 % 755 14,80 %

D – Kultura hirarhije 51 1.135 22,25 % 880 17,25 %

2. Stil vodenja N ∑ POVPREČJE SEDAJ ∑ ŽELENO

POVPREČJE

A – Kultura klana 51 1.895 37,16 % 2.125 41,67 %

B – Kultura adhokracije 51 915 17,94 % 1.085 21,27 %

C – Kultura trga 51 810 15,88 % 360 7,06 %

D – Kultura hirarhije 51 1.480 29,00 % 1.530 30,00 %

3. Sistem ravnanja z zaposlenimi N ∑ POVPREČJE

SEDAJ ∑ ŽELENO POVPREČJE

A – Kultura klana 51 2.055 40,29 % 2.090 40,98 %


C – Kultura trga 51 765 15,00 % 425 8,33 %


4. Lepilo podjetja N ∑ POVPREČJE SEDAJ ∑ ŽELENO

POVPREČJE

A – Kultura klana 51 1.810 35,49 % 2.445 47,94 %


C – Kultura trga 51 1.115 21,86 % 445 8,73 %


Priloge


5. Strateški poudarki N ∑ POVPREČJE SEDAJ ∑ ŽELENO

POVPREČJE

A – Kultura klana 51 1.470 28,82 % 2.130 41,76 %


C – Kultura trga 51 915 17,94 % 640 12,55 %


6. Merilo uspeha N ∑ POVPREČJE SEDAJ ∑ ŽELENO

POVPREČJE

A – Kultura klana 51 1.405 27,55 % 2.065 40,50 %

B – Kultura adhokracije 51 890 17,45 % 980 19,22 %

C – Kultura trga 51 880 17,25 % 650 12,75 %


Vir: Priloga 2.

Priloge


Priloga 4: Prikazano povprečje vseh sklopov trditev vprašalnika OCAI za ugotavljanje kulture podjetja: podjetje X, d. o. o. Kultura podjetja

Klan A

Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

Skupaj

Sedanja 1.783,33 935,83 875,00 1.505,83 5.099,99

Prihodnja 2.242,50 1.103,33 549,17 1.206,67 5.101,67 Kultura podjetja

Klan A

Adhokracija B

Trg C

Hierarhija D

Skupaj

Sedanja 34,96 % 18,35 % 17,16 % 29,53 % 100 %

Prihodnja 43,96 % 21,63 % 10,76 % 23,65 % 100 % Vir: Priloga 2.

Avtorji


Avtorji KATJA CRNOGAJ

Dr. Katja Crnogaj je asistentka za podjetništvo in ekonomiko poslovanja na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Kot raziskovalka Inštituta za podjetništvo in management malih podjetij sodeluje pri številnih domačih in mednarodnih raziskovalnih projektih. Je članica raziskovalnega tima Global Entrepreneurship Monitor in Slovenski podjetniški observatorij. Aktivno sodeluje v raziskovalnem programu »Podjetništvo za inovativno družbo« ter ciljnem raziskovalnem projektu »Spremljanje globalnega podjetništva in stanja slovenskega podjetništva s pomočjo Globalnega podjetniškega

monitorja«. V doktorski disertaciji je proučevala vpliv izbranih institucionalnih in individualnih dejavnikov na podjetniško aktivnost ter njihovo povezavo z gospodarskim in družbenim napredkom. Raziskovalno se zraven tega ukvarja tudi s podjetniškimi merami, mednarodnim podjetništvom, podjetniškim povezovanjem in drugimi področji podjetništva in ekonomike podjetja.

NATALIJA KREFT

Natalija Kreft je obiskovala Srednjo ekonomsko šolo v Mariboru. Šolanje je nadaljevala na Ekonomsko-poslovni fakultete Maribor, smer Poslovne finance in bančništvo (BV). Poleg študija si je nabirala izkušnje v več podjetjih slovenskega gospodarstva.

Avtorji


MARINA LETONJA

Mag. Marina Letonja je magistrirala iz ekonomskih znanosti s področja računovodstva, doktorsko nalogo dela na področju družinskega podjetništva in inovacijskega menedžmenta. Ima dolgoletne izkušnje kot raziskovalka – svetovalka za področje podjetništva na Ekonomskem inštitutu Maribor in kot predavateljica na GEA College, Fakulteti za podjetništvo. Svetovalne izkušnje v MSP si je pridobila skozi številne domače in tuje projekte (PHARE, PHARE UIP, Maribor jutri, AIDA, Leonardo – Fementre, Solocom, Leonardo / Erasmus Mobility, AISP, InnoCreative, Japti, ACROSSEE). Podjetniško znanje si je nabirala na številnih usposabljanjih doma in v tujini (ZDA, Velika Britanija in Nemčija). Je avtorica in soavtorica, urednica

več študij primerov ter prispevkov v gradivih za študente, učbenikih, zbornikih, priročnikih in revijah za podjetnike. Tekoče obvlada angleški, nemški in hrvaški jezik. Na Fakulteti za podjetništvo je habilitirana v višjo predavateljico za področje podjetništva. Predava in vodi vaje pri predmetih Podjetništvo, Poslovni načrt (nosilka predmeta) in Ekonomika poslovanja ter sodeluje v raziskavah na področju podjetništva. Je predstojnica katedre za izven-poslovne organizacijske kompetence in podpredsednica upravnega odbora UPI – Fundacije za podjetniško izobraževanje.

SIMONA STERNAD ZABUKOVŠEK

Dr. Simona Sternad Zabukovšek je docentka za področje poslovne informatike na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Njena področja raziskovanja so prenova poslovnih procesov, izbira, uvajanje in vzdrževanje celovitih informacijskih rešitev (rešitev ERP) in rešitev e-poslovanja. Njena bibliografija vključuje več kot 100 člankov, poglavjih v znanstvenih monografijah, prispevkov s konferenc itd. Je nosilka predmeta E-poslovanje na visokošolskem strokovnem bolonjskem programu. Sodeluje tudi pri več predmetih na univerzitetnem bolonjskem programu (Celovite informacijske

rešitve, Uvajanje celovitih informacijskih rešitev in Management informatike) in več predmetih na magistrskem bolonjskem programu (Management informatike in Poslovne informacijske rešitve). Je koordinatorica usmeritev Elektronsko poslovanje (BU) in Management informatike in elektronskega poslovanja (BM). Od leta 2007 je vodja Microsoftovega testnega centra na EPF (Certiport, Prometric), odgovorna je za več članstev v okviru fakultete (Microsoft IT Academy, Microsoft Dynamics Academic Alliance, iKnow kluba na EPF SAP Academic Alliance). Poleg tega je bila vodja več projektov na EPF, kot so vzpostavitev spletnega portala, e-učilnic in intraneta (2007) in vodja uvedbe storitev Live@edu na EPF (2011). Poleg tega svetuje v gospodarstvu na področju poslovnih informacijskih rešitev in rešitev s področja e-poslovanja.

Avtorji


SIMONA ŠAROTAR ŽIŽEK

Dr. Simona Šarotar Žižek, rojena 01.02.1973 v Murski Soboti, je na EPF v Mariboru zaključila univerzitetni študijski program smer Splošna ekonomija. Leta 1997 se je vpisala na podiplomski magistrski študij Ekonomija in poslovne vede na EPF v Mariboru, in sicer na smer Management in organizacija in ga uspešno zaključila leta 2000. Teoretična znanja je permanentno dopolnjevala z delom v praksi. Po diplomi se je leta 1998 zaposlila v podjetju Mura d.d., in sicer kot pomočnica direktorja v službi za obvladovanje kakovosti poslovanja. Septembra 2004 je postala sekretarka uprave Mure d.d., kasneje je dela dopolnila še s

prevzemom del in nalog vodje strateškega razvoja. Od oktobra leta 2007 dalje je zaposlena na EPF v Mariboru na delovnem mestu asistentke za področje upravljanja človeških virov. Mag. Simona Šarotar Žižek, izvoljena v naziv višje predavateljice za upravljanje človeških virov, sodeluje kot avtorica ali soavtorica prispevkov v različnih tujih in domačih revijah ter znanstvenih ter strokovnih konferencah doma in v tujini. Trenutno vodi mednarodni projekt »Razvoj, izvedba in vrednotenje programov za izboljšanje subjektivnega dobrega počutja“ z akronimom Chance4Change in aktivno sodeluje pri temeljnem raziskovalnem projektu »Dovolj celovit model merjenja dobrega počutja zaposlenih v tranzicijskih organizacijah s primerjavo inovativnih in manj inovativnih«. V letu 2009 pa je sodelovala tudi pri pripravi ciljnega raziskovalnega projekta »Sodoben model upravljanja s človeškimi viri za področje turizma«. KARIN ŠIREC

Dr. Karin Širec je izredna profesorica za področje ekonomike poslovanja in podjetništvo. Leta 1995 je diplomirala na Ekonomsko-poslovni fakulteti (EPF) v Mariboru, kjer je leta 1999 tudi magistrirala. Je članica raziskovalne skupina Inštituta za podjetništvo in management malih podjetij, kjer sodeluje pri dveh longitudinalnih raziskavah s področja podjetništva, in sicer Slovenskem podjetniškem observatoriju in Globalnem podjetniškem monitorju. Hkrati je tudi slovenska predstavnica mednarodne raziskovalne skupine za raziskovanja ženskega podjetništva DIANA. Sodelovala je na številnih domačih in tujih strokovnih in znanstvenih konferencah. Je avtorica več znanstvenih in strokovnih člankov, ki posegajo na raziskovalna

področja ekonomike podjetja, podjetništva, teorije proizvodnih virov, podjetniških teorij in teorij, ki temeljijo na znanju. Je podpredsednica za Slovenijo pri European Council for Small Business, predstojnica magistrske študijske usmeritve Podjetništvo in inoviranje na EPF, sourednica znanstvene monografije Slovenski podjetniški observatorij in članica uredniškega odbora revije Naše gospodarstvo.

Avtorji


TJAŠA ŠTRUKELJ

Mag. Tjaša Štrukelj v okviru Katedre za strateški management in politiko podjetja predava predmete Politika podjetja in strateški management, Kultura in etika podjetja ter Vodenje malega in srednje velikega podjetja na Univerzi v Mariboru, Ekonomsko-poslovni fakulteti. Njeno podiplomsko izobraževanje vključuje podiplomski magistrski študij Ekonomija in poslovne vede (Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta) ter podiplomski Intenzivni študij za vodenje malih in srednje velikih podjetij (KMU – Diplom HSG, Univerza St. v Gallnu, Švica). Pripravlja doktorsko disertacijo na temo Dialektični sistem za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja in na področju svojega raziskovalnega dela tudi objavlja. Je (so)avtorica člankov v različnih (inter)nacionalnih

monografijah, konferencah in revijah (http://www.cobiss.si/). SONJA TREVEN

Dr. Sonja Treven, doktorica ekonomskih znanosti, je zaposlena je kot redna profesorica na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru za področje management kadrov in organizacijsko vedenje. Je predstojnica katedre za organizacijo in informatiko. S svojimi prispevki je sodelovala na več kot 100 domačih in mednarodnih konferencah. Je avtorica treh knjig (Management človeških virov, Mednarodno organizacijsko vedenje in Premagovanje stresa) in soavtorica več knjig ter več kot petdeset znanstvenih prispevkov, ki so bili objavljeni v revijah kot npr. Cybernetic & Systems, Kybernetes, International business & economics research journal, JAABC,

Interbeing in drugih.

ŠPELA VODUŠEK

Špela Vodušek je diplomirala na Ekonomsko-poslovni fakulteti, Univerze v Mariboru na smeri E-poslovanje (BU). Trenutno je podiplomska študentka magistrskega programa na Ekonomsko-poslovni fakulteti, smer Management informatike in elektronskega poslovanja. V času dodiplomskega študija je sodelovala pri več raziskovalnih projektih na katedri za E-poslovanje ter v okviru pisanja člankov za portal EdUniversal skrbela za promocijo Ekonomsko-poslovne

fakultete. Delovne izkušnje si je pridobivala tudi kot tutorka na Ekonomsko-poslovni fakulteti ter pomagala pri prenovi spletnega portala Ekonomsko-poslovne fakultete.

sep3 - sinergija podjetništva upravljanja in vodenja za boljšo ......issn 2232-4593 knjižna...

Documents