seminarski rad - opseg i isporuke

Opseg i isporuke

Univerzitet u Sarajevu

Gradjevinski fakultet

Hidrotehnicki smjer

Predmet: Upravljanje projektom

S a r a j e v o , D e c e m b a r 2 0 1 2 . g o d .

Student: Bsc. Kenan Derviši inž.građ.

Zadatak zadao: Doc.dr.sc. Mladen Vukomanović

dipl.inž.građ. Asistent: Mr.sc. Žanesa Ljevo

dipl.inž.građ.

UNIVERZITET U SARAJEVU GRAĐEVINSKI FAKULTET PREDMET: Upravljanje projektom ODSJEK : Hidrotehnika TEMA: Opseg i isporuke

Sadržaj:1. Uvod........................................................................................................................................2

2. Opseg i isporuke......................................................................................................................4

3. Upravljanje opsegom projekta.................................................................................................5

3.1. Planiranje opsega..................................................................................................................8

3.2. Definiranje opsega..............................................................................................................11

3.3. Stvaranje WBS-a (razvijena struktura rada u projektu)......................................................17

3.4. Ovjera opsega.....................................................................................................................25

3.5. Kontrola opsega..................................................................................................................27

4. Isporuke (rezultati).................................................................................................................30

5. Primjer...................................................................................................................................32

6. Zaključak...............................................................................................................................35

7. Literatura................................................................................................................................36

Kenan Derviši 1


1. Uvod

Projekat je u suštini svaki privremen i organizovan proces kojim se postiže neki ograničen

cilj ili grupa ciljeva.

Američka organizacija PMI – Project Management Institute projekat kratko definiše kao

privremeni poduhvat sa ciljem kreiranja jedinstvenog proizvoda ili usluge. Termin ‘’privremeni’’

označava da svaki projekat ima jasno definisan početak i kraj, kao i privremenu organizacionu

strukturu, dok termin ‘’jedinstven’’ ukazuje na činjenicu da se svaki projekat odlikuje

specifičnim problemima, koji se najčešće ne mogu zadovoljavajuće razrješiti normalnim

angažovanjem organizacije koja realizuje projekat. Kombinovanjem privremenom i

jedinstvenog karaktera projekta, može se doći do zaključka da se projekat obično sagledava i

realizuje postepeno, po unapred definisanim proceduralnim koracima, sa ciljem da se jedinstveni

obim posla na projektu što kompletnije razradi i ostvari.

Prema definiciji PMI, upravljanje projektom obuhvata primjenu znanja, vještina, alata i

tehnika na projektne aktivnosti u cilju ostvarenja ciljeva projekta.

Za razliku od projekata u opštem smislu, izgradnja, rekonstrukcija, modifikacija i opremanje

investicionih objekata su uvijek u direktnoj vezi sa građevinarstvom kao privrednom granom.

Zbog ove činjenice ovakvi projekti se mogu nazvati i ‘’građevinski’’ ili ‘’arhitektonski’’

odnosno ‘’investicioni’’ projekti. U to spade niz aktivnosti počevši od same ideje o nekoj

investiciji, preko izrade predinvesticionih studija, planske i projektne dokumentacije do

ugovaranje, izgradnje, opremanja, obuke kadrova i puštanja objekta u eksploataciju.

Zbog svega navedenom investicioni projekat predstavlja kompleksan tehničko – tehnološki,

organizacioni, finansijski i pravni poduhvat, koji se sastoji od skupa koordinisanih i kontrolisanih

aktivnosti sa jasno definisanim početkom i krajem, čiji je cilj izgradnja, rekonstrukcija,

modifikacija i/ili opremanje objekta ili objekata koji su potrebni vlasniku (investitoru).

Upravljanje investicionim projektom je iterativne prirode, pri čemu se obim znanja o

projektu i mogućnosti da se utiče na tok projekta povećavaju tokom vremena. Zbog toga se

upravljanje investicionim projektom najčešće realizuje u formi procedura, kroz koje se

primjenom različitih proceduralnih koraka postepeno ostvaruju zacrtani ciljevi projekta, u skladu

sa realnim ograničenjima i interesima pojedinih učesnika u realizaciji projekta.

Kenan Derviši 2


Jedan u nizu od proceduralnih koraka je i Opseg i isporuke (Scope & deliverables)

projekta, proces koji spade u tehničke sposobnosti upravljanja projekta, koja je i tema ovog

seminarskog rada.

Kenan Derviši 3


2. Opseg i isporuke

Opseg projekta definira granice projekta. Ako granice projekta, programa, portfelja nisu

jasno definirane te ako podaci i dijelovi koji su uklonjeni iz projekta, programa ili portfelja niju

jasno dokumentirani, tada situacija ima tendenciju da izbjegne kontroli. Sa stanovišta interesnih

strana opseg projekta obuhvaća ukupnosti svih isporuka, koji su dio projekta. Rješenja unutar

opsega postupno izrastaju iz početne ideje o projektu do konačnih rezultata kroz dokumente koji

definiraju te isporuke u sve vise detalja kako se razvijaju. Sa stanovišta interesnih strana opseg i

isporuke predstavljaju ukupni sadržaj (funkcionalni, tehnički, kao i karakteristike korisnika) koji

je dio projekta. Projekt bi trebao dati sve ono što je opisano unutar njegova opsega. U nekim

vrstama projekata opseg također uključuje zemljopisne karakteristike i korisničko udruženje tao

gdje se rade novi sistemi ili se postojeći mijenjaju. U definiranju opsega projekta također je

važno odrediti što se nalazi izvan njegova opsega.

Isporuke uspješnog projekta, programa ili portfelja jesu one opipljive ili neopipljive

vrijednosti koje je stvorio project, program ili portfelj za svoje korisnike. Predstavljaju se

crtežima, shemama, opisima, modelima, prototipovima, sustavima i proizvodima različite vrste.

Isporuke nisu samo prodani proizvod ili usluga koja se koristi nakon završetka projekta, to su i

operativni procesi, organizacijske promjene i kadrovske promjene potrebne za funkcioniranje

uspješne organizacije. Isporuke projekta mogu se podijeliti prema prioritetu (mora se imati; bilo

bi dobro imati; ako bude vremena) prema dogovoru s interesnim stranama. Oni niže navedeni na

listi prioriteta možda se neće niti ostvariti ako nastupe vremenska ograničenja. Konfiguracija i

specifikacija isporuka moraju se slagati s zahtjevima i ciljevima projekta. Uprava treba shvatiti i

upravljati sadržajem projekta, zahtjevima za posao i vremenskim okvirom.

Konfiguracija se definira kao funkcionalna i fizička struktura isporuka projekta, ostvarena kroz

isporuke izrađene projektom. Upravljanje konfiguracijom pomaže minimizirati nedostatke i

pogreške u projektiranju isporuka kroz sustavno organiziranu proizvodnju dokumentacije i

procedure odobravanja. Upravljanje promjenama pomaže da se prate promjene u opsegu i u

konfiguraciji projekta.

Kenan Derviši 4


3. Upravljanje opsegom projekta

Upravljanje obimom projekta (Project scope management) uključuje procese koji su

potrebni kako bi se osigurali da projekat uključuje sve potrebne radnje, kojima će se uspješno

kompletirati projekat. Upravljanje ospegom projekta primarno je vezano za definiranje i

kontroliranje ‘’šta je a šta nije’’ uključeno u projekat. Slika 1. omogućava jedan pregled procesa

uključenih u Upravljanje Opsegom Projekta, a Slika 2. predstavlja dijagram toka ovih procesa i

njihove ulazne podatke i izlazne podatke.

Upravljanje Opsegom Projekta se može definirati sljedećim procesima:

Planiranje Opsega – stvaranje plana za upravljanje opsegom projekta kojim se ukazuje

kako će se definisati opseg projekta, kako će se verifikovati, kontrolirati i kako će se

definirati i uraditi ‘’Razvijena struktura rada u projektu’’ (Work Breakdown Structure –

WBS).

Definicija Opsega – razvijanje detaljnog izvještaja opsega projekta, koji će služiti kao

baza za sve buduće odluke o projektu.

Stvaranje WBS-a – podjela glavnih isporuka projekta i projektnih zadataka u manje

cjeline, tj. u komponente radi lakšeg upravljanja njima.

Ovjera Opsega – formaliziranje usvojenih isporuka tj. isporuka koje se očekuju

realizacijom projekta.

Kontrola Opsega – kontroliranje promjena koje se odnose na opseg projekta.

Ovi procesi su u međusobnoj interakciji, kao i sa procesima iz drugih oblasti a koji su

vezani za projekat. Svaki proces može obuhvatiti zalaganje jedne ili više osoba ili grupe osoba,

bazirano na potrebe projekta. Svaki gore navedeni proces javlja se barem jednom u svakom

projektu i pojavljuje u jednoj ili više faza prjekta, ako projekat je podjeljen u faze.

Iako u ovoj podjeli procesi su predstavljeni kao odvojene (izolovane) komponente

projekta sa dobro definiranim poglavljima, u praksi ovi procesi mogu se preklopiti i međusobno

djelovati na razne načine. Ukratko to se može definisati način da izlazni podaci jednog procesa

mogu biti ulazni podaci sljedećeg procesa ili mogu biti isporuke samog projekta. U slica 3. Je

prikazano kako procesi međusobno djeluju kao i nivo preklapanja između procesa u različitim

vremenskim intervalima unutar jednog projekta.

Kenan Derviši 5


Slika 1: Interakcija procesa unutar jednog projekta

U kontekstu projekta, termin opseg može se odnositi i na:

Proizvod opsega – karakteristike i funkcije koje karakterišu jedan proizvod, uslugu ili

rezultat;

Projekat opsega – radnja koja se mora ispuniti kako bi se mogao dostaviti proizvod,

usluga ili rezultat sa specifičnim karakteristikama i funkcijama.

Procesi Upravljanja Opsegom Projekta kao i alati i tehnike vezane za ove procese, razlikuju

se u odnosu na područje u kojem se primjenjuju i uglavnom su definirani kao dio životnog

ciklusa projekta. Takođe ovi procesi su dokumentovani u planu Upravljanja Opsegom Projekta.

Odobreni detaljni izvještaj opsega projekta, njegov WBS i WBS rječnik predstavljaju bazu

opsega za određeni projekat.

Projekat uglavnom rezultira na jednom proizvodu, ali taj proizvod može sadržati pomoćne

komponente, svaki sa sopstvenim odvojenim ali međuzavisnim proizvodom opsega (obima). Na

primjer, jedan novi telefonski sistem generalno bi obuhvatio četiri pomoćne komponente –

hardver, softver, obuku i implementaciju.

Završetak Opsega Projekta se mjeri prema Planu Upravljanja Projektom, izvještaju opsega

projekta, WBS-a projekta i WBS rječnika, a završetak opsega proizvoda se mjeri u odnosu na

zahtjeve proizvoda. Upravljanje opsegom projekta treba da je dobro integrirano sa procesima

drugih oblasti, kako bi zadatak rezultirao u isporuci specifičnog opsega proizvoda.

Kenan Derviši 6


Tabela 1:Pregled Upravljanja Opsega Projekta

Kenan Derviši 7

Upravljanje Opsegom Projekta

Planiranje opsega: 1.Ulazi 2.Alati i tehnike

- preduzeće - stručna procjena

- aktiva organizacionih procesa - šabloni, standardi

- Ovlašćenje projekta 3. Izlazi

- Preliminarni izvještaj opsega projekta - Plan upravljanja opsegom

- plan upravljanja projektom projekta

Definicija Opsega 1.Ulazi 2.Alati i tehnike - aktiva organizacionih procesa - analiza proizvoda

- Ovlašćenje projekta - alternative

- Preliminarni izvještaj opsega projekta - stručna procjena

- Plan upravljanja opsegom projekta - analiza interesnih strana3. Izlazi

- izvještaj opsega projekta - plan upravljanja opsegom projekta (updates)

- zahtjevane promjene

WBS 1.Ulazi 3. Izlazi - alati organizovanja procesa - izvještaj opsega projekta

- izvještaj opsega projekta - WBS

- plan upravljanja opsegom projekta - WBS rječnik

- odobrene zahtjevane promjene - baza opsega 2.Alati i tehnike - plan upravljanja opsegom

- WBS šabloni projekta (updates)

- podjela - zahtjevane promjene

Ovjera opsega 1.Ulazi 3. Izlazi - izvještaj opsega projekta - prihvaćene isporuke

- WBS rječnik - zahtijevane promjene

- plan upravljanja opsegom projekta - preporučene korekcione mjere

- isporuke 2. Alati i tehnike

- kontrola

Kontrola opsega 1.Ulazi 3. Izlazi

- izvještaj opsega projekta - izvještaj opsega projekta

- WBS, WBS rječnik - WBS (updates) - .... - WBS rječnik (updates)

2. Alati i tehnike - baza opsega (updates)

- sistem upravljanja promjenama - plan upravljanja projektom - ponovno planiranje (updates)


3.1. Planiranje opsega

Definiranje i upravljanje opsegom (obimom) projekta utiče na sveukupni uspijeh

projekta. Svaki projekat zahtijeva ravnotežu između alata, podataka, metodologija, procesa i

procedura i drugih faktora, kako bi se osiguralo da utrošeni napori u aktivnostima opsega su

proporcionalni sa veličini, kompleksnosti i značaju projekta. Na primjer, jedan komplikovan

projekt zahtijeva temeljite i intenzivne aktivnosti u određivanju opsega, dok međutim, jedan

rutinski projekat može zahtijevati suštinski manje dokumentacije i ispitivanja. Tim za upravljanje

projektom definiše odluke upravljanja opsegom u planu upravljanja opsegom projekta.

Plan upravljanja opsegom projekta je alatka kojom se opisuje kako će tim definisati

WBS, verifikovati opseg projekta i kontrolirati opseg projekta. Razviranje plana upravljanja

opsegom projekta i pojedinosti opsega projekta počinju sa analiziranjem informacija koje su

sadržane u dokumentu kojim se odobrava projekat (eng. Project charter), u preliminarnom

izvještaju o opsegu projekta, u zadnjoj odobrenoj verziji plana upravljanja projektom i

iskustvenim podacima za organizovanje procesa.

Tabela 2: Planiranje opsega: Ulazni podaci, alati i tehnike, izlazni podaci

Kenan Derviši 8

Ulazni podaci

organizacija (preduzeće)

aktiva organizacionih

procesa

odobravanje projekta

preliminarni izvještaj

opsega projekta

plan upravljaja projektom

Alati i tehnike

stručna procjena

šabloni, forme,

standardi

Izlazni podaci

plan upravljanja

opsegom (obimom)

projekta


3.1.1. Planiranje opsega: Ulazni podaci

I. Preduzeće (organizacija)

Uključuje sve podatke preduzeća kao što su kultura preduzeća, infrastruktura, alati,

ljudski resursi, kadrovska politika, uslovi u tržištu tj. sve one karakteristike firme koje mogu

imati utjecaj na to kako će se upravljati opsegom projekta.

II. Aktiva organizacionih procesa

To su formalna i neformalna politika upravljanja, procedure i smjernice koje mogu imati

utjecaja na upravljanje opsegom. Od posebnog su interesa: organizaciona politika koja se tiče

planiranja i upravljanja opsegom, organizacione procedure koje se odnose na planiranje i

upravljanje opsegom projekta i iskustveni podaci od prošlih projekata.

III. Projektno odobrenje (Project charter)

Predstavlja dokument koji formalno odobrava projekat. Projektno odobrenje omogućava

menadžeru projekta da primjenjuje (koristi) resurse preduzeća u projektne aktivnosti. Menadžer

projekta se treba uvijek priori odrediti u startu projektovanja i poželjno je da se odredi dok se

radi na projektnom odobravanju. Projekti se uglavnom odobravaju od strane neke vanjske

organizacije, državne agencije a ne od strane projektne organizacije, sve to kao rezultat od:

- Tržišne potražnje (npr. auto industrija ovlašćuje projekat za pravljenje efikasnijih auta

kao odgovor na nestašicu goriva)

- Poslovna potreba (npr. kompanija koja se bavi obukom ovlašćuje projekat za

stvaranje novog kursa radi povećanja sopstvenih prihoda)

- Tehnološki napredak (npr. elektronska kompanija ovlašćuje novi projekat za

proizvodnju bržeg, jeftinijeg i manjeg laptop-a).

Ovakvi stimulansi se takođe mogu nazvati problemima, prilikama ili poslovnim

zahtjevima. Glavni akcenat kod ovih stimulansa se postavlja na činjenicu da menadžment firme

mora donijeti odluku kako da odgovara na zahtjeve i koje projekte odobravati.

IV. Preliminarni izvještaj opsega projekta

Izvještaj opsega projekta definiše projekat, tj.koje se sve radnje moraju preduzeti da bi se

ostvario cilj. Stvaranjem Preliminarnog izvještaja opsega projekta se obuhvataju i

dokumentuju karakteristike i granice projekta, povezani proizvodi i usluge, kao i metode

prihvatanja i kontroliranja opsega. Izvještaj opsega projekta obuhvata:

Kenan Derviši 9


Ciljeve projekta i proizvoda

Zahtjeve i karakteristike proizvoda ili usluga

Kriterije prihvatanja proizvoda

Granice projekta

Zahtjeve i isporuke projekta

Projektna ograničenja

Projektne pretpostavke

Početne definisane rizike

Planirane prekretnice u projektu

Početni WBS

Procjenu troškova

Zahtjevi u odnosu na konfiguraciju menadžmenta (upravljanja) projektom.

V. Plan upravljanja projektom

Stvaranje plana upravljanja projektom zahtjeva procese koji uključuju radnje potrebne za

definisanje, integrisanje i koordininaciju svih podplanova u plan upravljanja projektom. Sadržaj

plana upravljanja projektom varira u zavisnosti od oblasti gdje se primjenjuje i kompleksnosti

samog projekta. Plan upravljanja projektom definiše kako će se projekat izvoditi, osmatrati i

kontrolisati i na kraju završiti.

3.1.2.Planiranje opsega: Alati i tehnike

I. Stručna procjena

Odnosi se na iskustvo kako se u sličnim projektima upravljalo opsegom projekta. Za

procjene služe one grupe ili oni individi koji imaju dovoljno znanja o određenoj vrsti projekta, a

mogu biti: tim unutar same organizacije koja vodi projekat, konsultanti, dioničani, korisnici

projekta i dr.

II. Šabloni, forme, standardi

Šabloni mogu obuhvatiti WBS šablone, šablone plana upravljanja opsegom i oblike za

kontrolisanje promjena opsega projekta.

Kenan Derviši 10


3.1.3.Planiranje opsega: Izlazni podaci

I. Plan upravljanja opsegom projekta

Plan upravljanja opsegom projekta obezbjeđuje nadgledanje kako će biti definiran,

dokumentiran, ovjeren, kako će se upravljati i kontrolirati projekat opsega od strane tima za

upravljanje projektom. Komponente na kojima se stvara plan upravljanja opsegom projekta

uključuju:

Proces za pripremanje detaljnog izvještaja opsega projekta, koji se bazira na

preliminarnom izvještaju opsega projekta

Proces koji omogućava stvaranje WBS-a koristeći se detaljnim izvještajem

opsega projekta i proces koji utvrđuje kako će se WBS održavati i odobravati

Proces koji određuje kako će se verifikovati i prihvatiti isporuke koje će se

dobijati kada projekat bude gotov

Proces za kontroliranje kako će se obraditi zahtjevi za promjene u detaljnom

izvještaju opsega projekta. Ovaj proces je direktno vezan za integrisani proces

kontrole promjena.

Plan upravljanja opsegom projekta je sadržan u planu upravljanja projektom ili je jedna

grana plana upravljanja projektom.

3.2. Definiranje opsega

Priprema detaljnog izvještaja opsega projekta je veoma bitna stavka za cjelokupni uspijeh

projekta i gradi se na glavnim isporukama projekta, pretpostavkama i ograničenjima koje se

odrede tokom iniciranja projekta u preliminarnom izvještaju opsega projekta. Tokom planiranja,

opseg projekta se definira i opisuje sa većim specifičnostima jer se više informacija zna o

projektu. Potrebe, zahtjevi i očekivanja investitora se analiziraju i preobrate u zahtjeve.

Pretpostavke i ograničenja se analiziraju za cjelovitost projekta, sa dodavanjem dodatnih

pretpostavki i ograničenja, ako se ukazuje potreba. Projektni tim i investitori, koji imaju dodatni

uvid u preliminarni izvještaj opsega projekta, mogu pripremiti i izvesti analize.

Kenan Derviši 11


Tabela 3:Definiranje opsega:Ulazni podaci, alati i tehnike, izlazni podaci

3.2.1.Definiranje opsega:Ulazni podaci

I. Aktiva (aseti) organizacionih procesa

Pri dobijanju odobrenja za projekat i ostale rpojektne dokumentacije, svi aseti koji se

koriste za podsticanje uspeha projekta mogu se preuzeti iz active organizacionih procesa. Svaka

od organizacija koja je umješana u projekat može imati svoju formalnu ili neformalnu politiku,

procedure, planove i smjernice čiji efekti se moraju uzeti u obzir. Aktiva organizacionih procesa

takođe predstavlja znanje i iskustvo organizacije iz prošlih projekata, kao što su gotovi šabloni,

podaci o rizicima i podaci o vrijednostima zarade. Aseti organizacionih procesa se mogu

organizovati različito, u zavisnosti od vrste industrije, organizacije i oblasti primjene. Npr.,

aktiva organizacionih procesa se može grupisati u dvije kategorije:

a. Procesi i procedure organizacije za obavljanje poslova:

uobičajeni procesi organizacije, kao što standardi, politika (npr., zaštitna i

zdravstvena politika, politika upravljanja projektom), standard proizvoda i životni

ciklus projekta, politika kvaliteta i procedure kvaliteta (npr. rezivija procesa,

ciljevi poboljšanja, kontrolne liste);

Kenan Derviši 12

Ulazni podaci


procesa

odobrenje projekta

preliminarni izvještaj

opsega projekta

plan upravljaja opsegom

projekta

odobrene zahtjevane

promjene

Alati i tehnike

analize proizvoda

uočavanje alternativa

stručna procjena

analize dioničara

Izlazni podaci

izvještaj opsega

projekta

zahtjevane promjene

plan upravljanja

opsegom (obimom)

projekta (updates -

ažuriranja)


standardne smjernice, radna uputstva, kriteriji za procjenu ponude i kriteriji za

mjerenje učinka;

šabloni (npr., za rizike, WBS);

smjernice i kriteriji za prilagođavanje skupa standardnih procesa organizacije

kako bi se zadovoljili specifične potrebe projekta;

zahtjevi komunikacija unutar organizacije (npr., dostupnost određenoj tehnologiji

komunikacije, sigurnosni zahtjevi);

procedure za kontroliranje finansija (npr., vremenski izvještaji finansija, izvještaji

neophodnih troškova i isplata, propisi računovodstva i standardne ugovorene

provizije);

upravljačke procedure za definisanje problema i grešaka, identifikacija i

rješavanje problema i grešaka;

procedure za kontroliranje promjena u projektu, uzimajući u obzir i korake kojima

će se poboljšati norme organizacije, politika upravljanja, planovi i procesi ili bilo

koji projektni dokument, i kako će se bilo koja promjena projekta odobriti i

ovjeriti;

procedure za kontroliranje rizika, uključujući kategorije rizika, definiranje

vjerovatnoće pojave i tjecaja rizika;

procedure za odobravanje i izdavanje dozvola za rad.

b. Baza znanja organizacije za pohranjivanje i korištenje informacija:

baza podataka za mjerenje procesa koja služi za prikupljanje i lakše mjerenje

podataka u procesima i proizvodima;

projektna dokumentacija (npr., opseg, cijena, raspored, polazne tačke kvaliteta,

polazne tačke mjerenja učinka, kalendar projekta, dijagrami rasporeda projekta,

registar rizika, planirane akcije kako bi se odgovorilo na svaku prepreku i

definisan utjecaj rizika);

iskustveni podaci koji su naučeni i sačuvani iz prošlih projekata organizacije;

baza podataka za upravljanje problemima i nedostacima koja sadrži informacije o

problemima i nedostacija, informacije za kontroliranje istih, kao i za njihovo

rješenje;

Kenan Derviši 13


baza znanja koja sadrži verzije i polazišta svih standarda kompanije

(organizacije), njihove politike, njihovih procedura i bilo kojeg projektnog

dokumenta;

finansijska baza podataka koja sadrži informacije kao što su: budžet, vrijeme rada,

nastale troškove i svaku cijenu projekta kod kojeg je došlo do prekoračenja.

II. Odobravanje projekta

Objašnjeno u Poglavlju 3.1.1.

III. Preliminarni izještaj opsega projekta

Ako se u organizaciji ne raspolaže preliminarnim izvještajem o opsegu projekta, onda se

trebaju nabaviti ili razvijati slične informacije, kako bi se mogle koristiti za stvaranje detaljnog

izvještaja opsega projekta.

IV. Plan upravljanja opsegom projekta


V. Odobrene zahtjevane promjene

Zahtjevane promjene koje se odobravaju mogu prouzrokovati promjene u opsegu

projekta, na kvalitet projekta, predviđene cijene ili na raspored projekta. Promjene se često

identifikuju i odobravaju dok je rad na projektu u tijeku.

3.2.2.Definisanje opsega:Alati i tehnike

I. Analiza proizvoda

Svako područje primjene ima jednu ili više generalno prihvaćenih metoda za prevođenje

ciljeva projekta u isporuke i zahtjeve. Analiza proizvoda uključuje tehnike kao što su podjela

proizvoda, sistemske analize, vrijednosne analize, tehničke analize i funkcionalne analize.

II. Uočavanje (identifikacija) alternativnih rješenja

Identifikacija alternativa predstavlja tehniku koja se koristi za iznalaženje različitih

pristupa kojima će se izvoditi projekat. Koriste se različite tehnike generalnog upravljanja, među

kojima su iznenadne inspiracije (eng. Brainstorming) i lateralno razmišljanje (eng. Lateral

thinking).

III. Stručna procjena

Za svako područje primjene postoje stručnjaci koji služe za razvijanje dijelova detaljnog

izvještaja opsega projekta.

Kenan Derviši 14


IV. Analize dioničara

Analiza dioničara pruža uvid na uticaj i interese različitih dioničara, kao i njihove

potrebe, zahtjeve i očekivanja. Analizom se određuju zahtjevi na način da se potrebe, želje i

očekivanja biraju, kvantificiraju i po prioritetima određuju. Očekivanja koje se ne mogu

kvantificirati, kao što su zadovoljstvo potrošača su subjektivna i stvaraju veliki rizik hoće li biti

ispunjena uspješno. Na interese dioničara se može uticati pozitivno ili negativno u zavisnosti

kako se projekat izvodi ili kako je završen i ti interesi mogu imati uticaja kako na projekat tako i

na isporuke projekta.

3.2.3.Definisanje opsega: Izlazni podaci

I. Izvještaj opsega projekta

Izvještaj opsega projekta opisuje u detaljnosti isporuke projekta kao i radnje koje su

potrebne da se izvršavaju za stvaranje tih isporuka. Izvještaj obezbjeđuje da svi dioničari

projekta shvataju koji je opseg projekta i opisuje glavne ciljeve projekta. Takođe, omogućava

projektnom timu da napravi detaljno planiranje, usmjerava rad projektnom tima tokom

izvršavanja i obezbjeđuje bazu za ocjenjivanje da li zahtjevi za promjene u projektu ili neki

dodatni radovi su unutar ili van granica projekta.

Stepen detalja do kojeg se u izvještaju opsega projekta definišu koji će se radovi

izvršavati a koji ne, određuje u kojoj mjeri će tim za upravljanje projektom kontrolirati

cjelokupni opseg projekta. Upravljanje opsegom projekta, s druge strane, može odrediti koliko

uspješno će tim za upravljanje projektom planirati, upravljati i izvršavati projekat. Detaljni

izvještaj opsega projekta obuhvata bilo direktno ili pozivajući se na druge dokumente sljedeće:

Ciljevi projekta – ciljevi projekta uključuju kriterije za mjerenje uspješnosti

projekta. Projekti mogu imati širok dijapazon raznovrsnih radnji, cijena i rasporeda,

tehničkih i kvalitetnih ciljeva. Svaki cilj projekta ima svoje karakteristike kao što je

cijena, pokazatelja (npr., Euro) i absolutnu ili relativnu vrijednost (npr., manje od 1,5

miliona eura).

Opis opsega proizvoda – opisuje svojstva proizvoda, usluge ili rezultata zbog kojih

je projekat pokrenut. Ova svojstva uglavnom će imati manje detalja u početnim

fazama, a više u krajnjim fazama kada se svojstva proizvoda postupno razrađuju. Iako

Kenan Derviši 15


će oblik i suština karakteristika varirati, opis opsega treba uvijek da obezbjeđuje

dovoljno detalja za podršku planiranju opsegu projekta.

Zahtjevi projekta – opisuje stanja ili sposobnosti koje se moraju dostići ili koje

isporuke projekta moraju posjedovati kako bi se zadovoljio ugovor, standardi ili ostali

nametnuti dokumenti. Analiza dioničara koja uključuje sve potrebe, želje i očekivanja

dioničara se prevedu na ‘’prioritetni’’ zahtjevi.

Granice projekta – generalno identifikuju šta je sve uključeno unutar projekta.

Navodi eksplicitno šta je isključeno iz projekta, u slučaju da neki od dioničara

pretpostaviti da neki specifični proizvod, usluga ili rezultat je u sastavu projekta.

Isporuke projekta – isporuke uključuju izlazne podatke koje obuhvataju proizvod ili

uslugu projekta kao i izvještaje i dokumentaciju vezane za upravljanje projektom. U

zavisnosti od izvještaja opsega projekta, isporuke se mogu opisati ukratko ili detaljno.

Kriteriji za prihvatanje proizvoda – definira proces i uslove za prihvatanje gotovog

proizvoda.

Projektna ograničenja – nabraja i opisuje specifična projektna ograničenja povezana

sa opsegom projekta koja ograničavaju opcije tima. Na primjer, kada se jedan

projekat izvodi pod ugovorom, odredbe ugovora predstavljaju ograničenja.

Ograničenja nabrajana u detaljnom izvještaju opsega projekta su tipično mnogobrojni

i vise opisivani nego ograničenja koja se nalaze u dokumentu koji odobrava projekat

(eng. project charter).

Projektne pretpostavke – nabraja i opisuje specifične projektne pretpostavke

povezane sa opsegom projekta i njihovim mogućim utjecajem ukoliko se dokazuje da

su netačne. Projektni timovi često identifikuju i dokumentuju pretpostavke kao dio

njihovih procesa za planiranje. Pretpostavke nabrajane u detaljnom izvještaju opsega

projekta su uglavnom mnogobrojne i detaljnije u odnosu na pretpostavke koje se

opisuju u dokumentu kojim se odobrava projekat.

Inicijalno organizovanje projekta – identifikuju se članovi projektnog tima, kao i

dioničari. Organizovanje projekta se takođe dokumentuje.

Početni definirani rizici – identifikuju se poznati rizici.

Kenan Derviši 16


Raspored prekretnica – organizacija koja radi projekat uočava prekretnice i

postavlja nametnute datume u raspored prekretnica. Ovi datumi se mogu nazivati i

rasporedna ograničenja.

Ograničenje fonda – opisuje svako ograničenje koje se odnosi za finansiranje

projekta, bilo da se radi o ukupnoj vrijednosti ili vrijednosti koja odgovara određenim

vremenskim okvirima.

Karakteristike projekta – identifikuje one karakteristične dokumente kojima se

projekat treba pridržavati.

II. Zahtjevane promjene

Zahtjevane promjene u planu upravljanja projektom i u drugim planovima mogu se

razviti tokom procesa definisanja opsega.

III. Plan upravljanja opsegom projekta (ažuriranja – updates)

Plan upravljanja opsegom projekta kao sastavni dio plana upravljanja projektom u nekim

slučajevima se treba ažurirati kako bi obuhvatio odobrene zahtjeve za promjene koje rezultiraju

iz procesa definiranja opsega projekta.

3.3. Stvaranje WBS-a (razvijena struktura rada u projektu)

WBS predstavlja kaskadu povezanih komponenti za izvedbu isporuke kojom je prikazana

podjela sveukupnog proizvoda na poluproizvode i dijelove duž nekoliko razina detaljnosti.

WBS-om se organizuje i definira ukupan opseg projekta. WBS-om se podjeli posao projekta na

manje dijelove koje se lakše upravljaju, tako da sa svakim nivoom WBS-a dobija se sve

detaljnije definisan rad u projektu.

WBS predstavlja rad koji je naznačen u važećim odobrenim izvještajom opsega projekta.

Komponente koje se obuhvataju u WBS-u pomažu dioničarima (investitoru) pregled isporuka

projekta.

Kenan Derviši 17


Tabela 4: Stvaranje WBS-a: Ulazni podaci, alati i tehnike, izlazni podaci

3.3.1.Stvaranje WBS-a:Ulazni podaci

I. Aktiva (aseti) organizacionih procesa


II. Izvještaj opsega projekta


III. Plan upravljanja opsegom projekta


IV. Odobrene zahtjevane promjene

Odobrene zahtjevane promjene su dokumentovane, ovlašćene promjene za proširenje ili

smanjenje opsega projekta. Odobrene zahtjevane promjene, takođe, mogu modifikovati politiku

upravljanja, planove upravljanja projektom, procedure, troškove ili budžet ili promjeniti

raspored. Raspored implementacije odobrenih zahtjevanih promjena vrši projektni tim.

Kenan Derviši 18

Ulazni podaci


procesa

izvještaj opsega projekta

plan upravljanja opsegom

projekta

odobrene zahtjevane

promjene

Alati i tehnike

WBS šabloni

rasčlanjivanje

Izlazni podaci

izvještaj opsega

projekta (ažuriranja)

WBS

WBS riječnik

baza opsega

plan upravljanja

opsegom projekta

(ažuriranja)

zahtjevane promjene


3.3.2.Stvaranje WBS-a:Alati i tehnike

I. WBS šabloni

Iako je svaki projekat unikatan, WBS iz već izvedenih projekata se može koristiti kao

šablon za budući novi projekat. Na primjer, većina projekata unutar jedne organizacije ima iste

ili slične životne cikluse projekat i s obzirom na tu činjenicu imaju iste ili slične isporuke koje su

zahtjevane za svaku pojedinačnu fazu. Mnoge oblasti primjene ili organizacije imaju standardne

WBS šablone.

Postoje razne smjernice za stvaranje, razvijanje i aplikaciju WBS-a. Ovakve publikacije

(smjernice) sadrže posebne primjere WBS šablona koje se mogu krojiti za specifične projekte u

posebnim oblastima primjene. Dio jednog WBS šablona, sa nekoliko grana je prikazan na

sljedećoj slici.

II. Rasčlanjivanje

Rasčlanjivanje predstavlja podjelu projektnih isporuka u manje komponente, koje je lakše

upravljati sve dok rad i isporuke ne budu definisane do najniže razine u WBS strukturi. Radni

paket (eng. work package) je najniža razina u WBS strukturi i predstavlja tačku u kojoj se

troškovi i raspored rada mogu pouzdano procjeniti. Nivo i detaljnosti za radni paket variraju u

veličini i kompleksnosti u zavisnosti od projekta.

Rasčlanjivanje nije moguće za neku isporuku ili podprojekat koji će se ostvariti u nekoj

daljnjoj budućnosti. Najčešće tim za upravljanje projektom čeka sve dok se ne pojasne isporuke

ili podprojekti, tako da se mogu razvijati detalji potrebni za stvaranje WBS-a.

Različite isporuke mogu imati različite razine rasčlanjivanja. Kako bi se dostigao do

nekog nivoa kojim se može upravljati, u nekim slučajevima rad za neke isporuke treba se

rasčlaniti samo u jednoj razini, dok kod nekih drugih potrebno je rasčlanjivanje na vise razina. S

obzirom da je rad rasčlanjuje na razine koje su detaljnije, povećava se sposobnost planiranja,

upravljanja i kontrole rada. Međutim, prekomjerno rasčlanjivanje može dovesti do upravljačko

neproduktivnog zalaganja, prekomjernog iskorištavanja resursa i do smanjivanja efikasnosti

rada. Projektni tim treba tražiti ravnotežu između premalo i previše razina u strukturi WBS-a.

Rasčlanjivanje ukupnog rada projekta generalno uključuje sljedeće aktivnosti:

identifikacija isporuka i njima povezanih radova;

strukturiranje i organiziranje WBS-a;

Kenan Derviši 19


rasčlanjivanje gornjih razina WBS-a u razine sa detaljnijim komponentama;

razvoj i dodjela identifikacijskih kodova komponentama WBS-a;

provjera da je stepen rasčlanjivanja poslova neophodan i dovoljan.

Slika 2:Primjer WBS-a

Prepoznavanje (identificiranje) glavnih isporuka projekta i poslova koji su potrebni da bi

se isporuke ostvarile, neophodno je analizirati detaljni izvještaj opsega projekta. Ova analiza

zahtjeva jedan nivo stručne procjene kako bi se identificirale sve radnje uključujući isporuke

upravljanja projektom i isporuke zahtjevane od strane investitora.

Strukturiranje i organiziranje isporuka i projektnih poslova koji su vezani za isporuke u

WBS, a koji može zadovoljiti kontrolne i upravljačke zahtjeve tima za upravljanje projektom

Kenan Derviši 20


predstavlja analitičku vještinu (tehniku) koja se može ostvariti upotrebom WBS šablona. Na ovaj

način proizilazi struktura koja može poprimiti nekoliko oblika, kao što je:

upotrebom glavnih isporuka i podprojekata kao prve razine rasčlanjivanja, kao što

je prikazano u Slika 2:Primjer WBS-a;

upotrebom podprojekata kako je ilustrovano u Slika 2:Primjer WBS-a, gdje se

podprojekti mogu razviti od strane organizacija koje ne pripadaju projektnom

timu.Na primjer, u nekim oblastima primjene projekat WBS-a se može razvijati i

definirati u više djelova, na način da se može ugovoriti rezime projekta WBS-a sa

više podprojekata unutar samog WBS-a;

upotrebom faza životnog ciklusa projekta kao prve razine rasčlanjivanja, sa

isporukama projekta koje se postavljaju na drugoj razini, kao što je i prikazano na

Shema 1:Primjer WBS-a po fazama;

upotrebom raznih pristupa unutar svake grane WBS-a, kako je prikazano u

Shema 1: Primjer WBS-a, gdje je ispitivanje i procjena faza, zrakoplov je

proizvod, a obuka predstavlja uslugu.

Rasčlanjivanje komponenti WBS-a u gornjih razinama zahtjeva podjelu rada za svaku

isporuku ili subprojekat u osnovne komponente, tako da WBS komponente predstavljaju

proizvode, usluge ili rezultate koji se mogu provjeriti, tj., te komponente su provjerljive.

Svaka komponenta bi trebala biti jasno definisana i dodjeljena specifičnoj organizacijskoj

jedinici koja prihvata odgovornost izrade te komponente WBS-a. Komponente su

definisane u smislu kako će se posao unutar projekta realizirati i kontrolirati. Na primjer,

komponenta izvještavanja statusa upravljanja projektom može sadržati sedmične

izvještaje, dok za proizvodnju proizvoda može uključiti nekoliko odvojenih fizičkih

komponenata uz finalno sklapanje proizvoda.

Potvrđivanje ispravnosti rasčlanjivanja zahtjeva da se odrediti da komponenete

nižih razina WBS-a su te koje su neophodne i koje su dovoljne za kompletiranje

odgovarajućih gornjih razina isporuka.

Kenan Derviši 21


Shema 1:Primjer WBS-a po fazama

Kenan Derviši 22

Softverski proizvod

5.0

Upravljanje projektom

planiranje

sastanci

administracija

detalji dizajna

softver

korisnička dokumentacija

materijal za program obuke

detalji proizvoda

softver



stvaranje

softver



integracija i testiranje

softver




Shema 1: Primjer WBS-a

3.3.3. Stvaranje WBS-a:Izlazni podaci

I. Izvještaj opsega projekta (ažuriranja)

Ako odobreni zahtjevi za promjene rezultiraju iz procesa stvaranja WBS-a, onda izvještaj

opsega projekta se ažurira kako bi se obuhvatile i odobrene promjene.

II. WBS

Glavni dokument koji proizilazi iz procesa stvaranje WBS je aktuelni WBS. Svakoj

komponenti WBS-a, uzimajući u obzir i radne pakete (eng. work package) i kontrolne izvještaje

unutar WBS-a, je generalno dodijeljen jedinstveni identifikator. Ovi identifikatori obezbjeđuju

strukturu za hierarhijsko sumiranje troškova, rasporeda i resursa informacija.

WBS se ne treba pobrkati sa ostalim vrstama razvijenih strukura rada projekta koje se

koriste za prikazivanje projektnih informacija. Druge strukture koje se koriste u nekim oblastima

primjene uključuju:

Kenan Derviši 23

vazduhoplovni sistem

Upravljanje projektom

upravljanje inženjerskim

sistemima

podrška UP aktivnostima

obuka

obuka za opremu

obuka za usluge

podaci

tehničke naredbe

podaci inženjeringa

podaci upravljanja

avion

okvir aviona

motor

komunikacioni sistem

navigacioni sistem

sistem za kontrolu pucanja

oprema za podršku

nivo organizovanosti opr. za podršku

srednji nivo opreme za podršku

postrojenja

glavni objekti

postrojenja za održavanje

testiranje i procjena

operativno testiranje

razvojno testiranje

testiranje


razvijenu strukturu organiacije projekta (OBS);

listu materijala (eng. Bill of Materials – BOM);

razvijenu strukturu rizika projekta (eng. risk breakdown structure – RBS);

razvijenu strukturu izvora (eng. resource breakdown structure – RBS).

III. WBS riječnik

Dokument koji se stvara procesom kreiranja WBS-a a koji podržava WBS, naziva se

WBS riječnik (leksikon). Detaljni sadržaj komponenata koje sadrži WBS, uključujući radne

rakete (eng. work packages) i kontrolne izvještaje, može biti opisan u WBS riječniku. Za svaku

WBS komponentu, riječnik obuhvata i kod za identifikaciju izvještaja rada, odgovorne

organizacije ili liste sa rasporedom prekretnica. Druge informacije vezane za WBS komponentu

mogu uključiti podatke o investitoru ili zahtjevanom kvalitetu. Takođe, podaci za radni paket

mogu se odnositi na raspored aktivnosti, potrebnih resursa i procjenjenih troškova. Svaka WBS

komponentaje unakrsna, shodno ostalim WBS komponentama u WBS riječniku.

IV. Baza opsega

Odobreni detaljni izvještaj opsega projekta (Poglavlje 3.2.3.) i njemu pridruženi WBS i

WBS riječnik predstavljaju bazu opsega projekta.

V. Plan upravljanja opsegom projekta (ažuriranja)

Ako odobreni zahtjevi za promjene rezultiraju iz procesa stvaranja WBS-a, onda se

možda treba ažurirati plan upravljanja opsegom projekta kako bi se obuhvatile odobrene

promjene.

VI. Zahtjevane promjene

Zahtjevane promjene u izvještaju opsega projekta i njegovim komponentama mogu

slijediti iz procesa stvaranje WBS-a, i one se obrađuju i odobravaju kroz proces integrisane

kontrole promjena.

Kenan Derviši 24


3.4. Ovjera opsega

Ovjera opsega je proces dobivanja odobrenja od strane investitora za ukupni opseg

projekta i njemu povezanim isporukama. Ovjera opsega projekta sadrži pregled isporuka kako bi

se osiguralo da je svaka isporuka zadovoljavajuća. Ako se projekat završi prije predviđenog

roka, proces ovjere opsega projekta treba da utvrdi i dokumentuje razinu i obim dovršenosti.

Ovjera opsega se razlikuje od kontrole kvaliteta jer je ovjera opsega primarno vezana sa

prihvatanjem isporuka, dok kontrola kvaliteta je vezana za dostizanje zahtjevanog kvaliteta

isporuka. Uglavnom kontrola kvaliteta se izvršava prije procesa ovjere opsega, s tim da se ova

dva procesa mogu raditi paralelno.

Tabela 5: Ovjera opsega:Ulazni podaci, alati i tehnike, izlazni podaci

3.4.1.Ovjera opsega:Ulazni podaci


Izvještaj opsega projekta u ovoj fazi sadrži opis opsega projekta koji zahtjeva da se

proizvod projekta pregleda. Takođe sadrži i kriterij za prihvatanje proizvoda.

II. WBS riječnik

Kenan Derviši 25

Ulazni podaci

izvještaj opsega

projekta

WBS riječnik

plan upravljaja

opsegom projekta

rezultati - isporuke

Alati i tehnike

kontrola

Izlazni podaci

prihvaćene isporuke

(rezultati)

zahtjevane promjene

preporučljive

korekcione radnje


WBS riječnik je komponenta detaljnog definiranja opsega projekta, i služi da se ovjerava

da su isporuke (rezultati) koji su se proizvodili i prihvatili obuhvaćeni na odobrenom opsegu

projekta.


Opisano u Poglavlju 3.1.3.

IV. Isporuke (rezultati)

Isporuke su one koje su parcijalno ili u potpunosti dovršene i one su izlazni podatak

procesa usmjeravanja i upravljanja rada projekta.

3.4.2. Ovjera opsega: Alati i tehnike

I. Kontrola

Kontrola uključuje radnje kao što su mjerenje, ispitivanje i ovjera kako bi se utvrdilo da li

su rad i isporuke zadovoljile zahtjeve i kriterij za prihvatanje proizvoda. Kontrole se nazivaju i

izvještajima, izvještajima proizvoda ili revizije. U nekim oblastima primjene ovi različiti nazivi

imaju tijesno i specifično značenje.

3.4.3. Ovjera opsega: Izlazni podaci

I. Prihvaćene isporuke (rezultati)

Proces ovjere opsega dokumentuje one ispunjene isporuke koje su prihvaćene. Dovršene

isporuke koje se nisu prihvatile, takođe se dokumentuju zajedno sa razlozima za njihovo

neprihvatanje. Ovjera opsega uključuje dokumentaciju dobivenu od potrošača i odobrenje

investitora (dioničara) priznajući da su prihvatili projektne isporuke (rezultate).

II. Zahtjevane promjene

Zahtjevane promjene se mogu generisati iz procesa ovjere opsega.

III. Preporučljive korekcione radnje

Korekcione radnje predstavljaju dokumentovane preporuke potrebne kako bi se buduće

projektne performanse uskladile sa planom upravljanja projektom.

Kenan Derviši 26


3.5. Kontrola opsega

Kontrola opsega projekta se odnosi na uticanje na faktore koji stvaraju promjene opsega

projekta i kontroliranje utjecaja tih promjena. Kontrola opsega obezbjeđuje da će se sve

zahtjevane promjene i preporučljive korekcione radnje obraditi kroz proces integrisane kotrole

promjena. Kontrola opsega projekta se takođe koristi za upravljanje aktuelnih promjena kada se

pojave i kontrola opsega je integrisana sa ostalim procesima kontrole. Promjene su neizbježne

zbog čega je obavezno provesti neku vrstu procesa kontrole promjena.

Tabela 6: Kontrola opsega: Ulazni podaci, alati i tehnike, izlazni podac

3.5.1. Kontrola opsega: Ulazni podaci


Izvještaj opsega projekta zajedno sa njemu pripadajućim WBS strukturom i riječnikom

definiraju bazu opsega projekta i opsega proizvoda.

II. WBS struktura i WBS riječnik

Kenan Derviši 27

Ulazni podaci

izvještaj opsega

projekta

WBS

WBS riječnik

plan upravljaja

opsegom projekta

izvještaji učinka

odobrene zahtjevane

promjene

podaci o učinku rada

Alati i tehnike

sistem kontrole

promjena

analize varijacija

ponovno planiranje

sistem konfiguracije

upravljanja

Izlazni podaci

izvj. ops.proj. (ažurir.)

WBS (ažuriranja)

WBS riječnik (ažurir.)

baza opsega (ažurir.)

zahtjevane promjene

preporučljive korekcione

radnje

Aseti org. proc. (ažurir.)

plan upravljanja

projektom (ažurir.)





IV. Izvještaji učinka (performansi)

Pružaju informacije o performansama (učinku) radova u projektu, kao što su privremene

isporuke (rezultati) koji su gotovi.

V. Odobrene zahtjevane promjene

Odobreni zahtjev za promjenu koji ima uticaja na opseg projekta predstavlja svaku

modifikaciju koja ne izlazi iz domena baze opsega projekta, kao što je i definirano sa odobrenim

izvještajem opsega projekta, WBS strukturom i WBS riječnikom.

3.5.2. Kontrola opsega: Alati i tehnike

I. Sistem kontrole promjena

Sistem za kontrolu promjena opsega projekta koji je dokumentovan u planu upravljanja

opsegom projekta, definira procedure kojima se mogu vršiti promjene opsega projekta i

proizvoda. Sistem sadrži dokumentaciju, sisteme za praćenje i odobrenja za prihvatanje

promjena. Sistem za kontrolu promjena opsega projekta je integrisan sa svim informacionim

sistemima za upravljanje projektom, kako bi se uspješno kontrolirao opseg.

II. Analize varijacija

Mjerenja performansi projekta se koriste za procjenu magnitude (veličine) varijacija.

Kontrola opsega projekta uključuje i utvrđivanje razloga zašto je došlo do varijacija u odnosu na

bazu opsega, kao i donošenje odluke da li se zahtjevaju korekcione radnje.

III. Ponovno planiranje

Odobrene zahtjevane promjene uticajući na opseg projekta mogu zahtijevati modifikacije

WBS structure, WBS riječnika, izvještaja opsega projekta i plana upravljanja opsegom. Ove

promjene mogu izazvati ažuriranja u kompnentama plana upravljanja projektom.

3.5.3. Kontrola opsega: Izlazni podaci

I. Izvještaj opsega projekta (ažuriranja)

Kenan Derviši 28


Ako odobrene promjene imaju neki uticaj na opseg projekta, onda se izvještaj opsega

projekta revidira i ponovo izdaje kako bi odražavao odobrene promjene. Ažurirani izvještaj sad

predstavlja novu bazu opsega projekta za buduće promjene.

II. WBS struktura i WBS riječnik (ažuriranja)

Usljed promjena kako za WBS strukturu tako i za WBS riječnik vrijedi isti postupak kao

u slučaju ažuriranja izvještaja opsega projekta.

III. Baza opsega (ažuriranja)


IV. Zahtjevane promjene

Rezultat kontrole opsega projekta može dovesti do zahtjeva za promjene.

V. Preporučljive korekcione radnje

Preporučljiva korekciona radnja je svaki preporučljivi korak kako bi se buduće

performance projekta dovele u liniji sa planom upravljanja projektom i izvještajem opsega

projekta.

VI. Aktive (aseti) organizacionih procesa

Uzroci varijacija, obrazloženja kojima su se birale korekcione radnje i ostale radnje koje

su se uočile u procesu kontrole opsega projekta se dokumentuju i ažuriraju u bazu podataka

aktiva (aseta) organizacionih procesa.

VII. Plan upravljanja projektom (ažuriranja)

Ako odobrene promjene imaju neki utjecaj na opseg projekta, onda se baza za

ocjenjivanje troškova komponente na koju se vrše promjene i dokumentacija vezanu za tu

komponentu, baza rasporeda plana upravljanja projektom revidira i ponovo izdaje kako bi

odražavala odobrene promjene.

Kenan Derviši 29


4. Isporuke (rezultati)

U upravljanju projektom, isporuka (rezultat) je proizvod ili usluga koja se nudi (daje)

klijentu. Isporuka najčešće ima rok do kojeg se mora isporučiti i predstavlja opipljivo dobro, koje

je mjerljivo i specifično. Isporuka se može dostaviti bilo vanjskom ili unutrašnjem klijentu i

zadovoljava prekretnice u projektu ili vremenski rok koji se definira u planu projekta. Ispruka

može biti jedan softverski proizvod, dokument, program obuke ili neka druga aktiva (aset) koji

se zahtjeva planom projekta.

Efektivno upravljanje projektom se bazira na osmatranju napretka projekta kroz izradu

uočljivog rada.

Glavni principi su:

ocjenjivanje napretka po nom što se proizvodilo a na bazi nečijeg subjektivnog

mišljenja o napretku projekta;

izračunati procenat ispunjenosti isporuka ne smije biti pod uticajem emocija,

sopstvenih predrasuda i pretjerane mašte;

ako nešto ne možeš vidjeti ili opipati, onda to ne postoji;

ne treba pitati ‘’Kako ide’’, treba pitati za isporuke.

Isporuke se mogu nazvati ‘’izlaznim podacima’’ ili proizvodima’’. U mnogim

dokumentima kojima se inicija projekat, isporuke se definiraju kao ciljevi. Isporuke se jedino

proizvode kako bi se omogućilo dostizanje postavljenih ciljeva projekta.

S obzirom da su isporuke opipljiva dobra koje će projekat stvoriti kako bi se omogućilo

da se ciljevi ispune, fokus tokom upravljanja projektom treba biti na ‘’realne’’ isporuke’’ (kao

što su npr., nova postrojenja, dokumentacija, oprema ili materijali), a ne na ‘’unutrašnje

isporuke’’ (kao što je document ‘’Definisanje projekta’’). ‘’Realne isporuke’’ su te koje će

omogućiti korist od projekta.

Isporukama se često pridoda jedan nivo kvaliteta ili specifičnosti, kojima se njihov

učinak može procijeniti. Veličina isporuke može zavisiti od veličine projekta.

Danas mnogi IT projekti (a i ostale vrste projekata) ‘’pate’’ od činjenice da se isporuke

izraze kao ciljevi. Kao rezultat toga, fokus projekata je na isporuci određenih ‘’stvari’’,nego na

poboljšanju organizacijskog učinka.

Kenan Derviši 30


Isporuka se može sastati od nekoliko manjih isporuka. To je ili jedan rezultat koji se mora

ostvariti (npr. Organizacija kaže da stvaranje profita ove godine predstavlja isporuku) ili da se

obezbjedi jedan proizvod (npr. isporuka za kompletnost projekta se sastoji od specijalne

elektronske naprave i njenog softvera za kontrolu).

Takođe, isporuka se razlikuje od projektih prekretnica u tome da prekretnica predstavlja

mjeru progresa ka ishodu, dok isporuka je rezultat procesa. Za jedan tipični projekat, prekretnica

može biti završetak dizajna proizvoda, a isporuka može biti tehnički dijagram proizvoda.

Kenan Derviši 31


5. Primjer

5.1. Eksperimentalno istraživanje MBR (membransko biološki reaktori) tehnologije

za tretman procjednih voda na Sarajevskom odlagalištu kućnog otpada

‘’Smiljevići’’

Kao primjer za seminarski rad na temu ‘’Opseg i isporuke’’, prikazaće se

eksperimentalno istraživanje MBR tehnologije, odnosno, obim i isporuke istraživanja (projekta).

Istraživački rad na MBR postrojenju na Sarajevskoj deponiji kućnog otpada počeo je u

julu 2008. godine i trajao je do septembra 2010. godine u cilju ocjene rada i prihvatljivosti MBR

tehnologije za tretman otpadnih voda. Istraživački rad generalno je podijeljen u tri dijela. Jedan

dio se odnosi na provedena ispitivanja tehničko – tehnoloških parametara eksperimentalnog

MBR postrojenja i efikasnosti rada, druga cjelina istraživanja odnosi se na kvalitet rada

membrane u skolpu MBR uređaja, a treći dio na ispitivanja i iznalaženja mogućih poboljšanja

rada uređaja te provedeni Fenton opit, te finansijske analize prečišćavanja.

Obim (opseg) istraživanja

Osnovni ciljevi istraživanja ove doktorske disertacije su ispitivanja mogućnosti koje daje

primjena MBR postupka prečišćavanja kao savremenije metode u procesu prčišćavanja otpadnih

voda uključujući znanstveno istraživanje tehničko – tehnoloških parametara rada i efekata

prečišćavanja procjednih voda primjenom MBR postupka na eksperimentalnom postrojenju na

sanitarnoj deponiji u Sarajevu.

Znanstveno istraživanje MBR postrojenja i opravdanost njegove primjene obuhvata

teoretski i eksperimentalni dio u cilju ocjena rada i primjenljivosti MBR postupka u BiH.

U ovom projektu specifični znanstveni ciljevi su definirani kao:

Analiza integralnog pristupa upravljanja procjednim otpadnim vodama

Sinteza teoretskih osnova MBR tehnologije i raspoloživih saznanja o dosadašnjoj

primjeni MBR tehnologije kao i raspoloživih podataka o interakciji između

glavnih operativnih karakteristika pogona i rada MBR uređaja

Istraživanje i ocjena rada eksperimentalnog MBR uređaja na osnovu rezultata i

formirane baze podataka kvalitativnih i kvantitativnih parametara influenta i

efluenta postrojenja u toku probnog pogona

Kenan Derviši 32


Istraživanje i ocjena parametara kvaliteta i efikasnosti rada membrane u sklopu

eksperimentalnog MBR uređaja uz accent na evaluaciju podataka o radu

membrana i problemima začepljivanja u toku probnog pogona

Ispitivanje i ocjena mogućnosti poboljšanja procesa

Znanstvena sinteza dobivenih rezultata i donošenje zaključaka i smjernica za dalji

rad MBR uređaja na Sarajevskoj deponiji kao i generalni zaključci i smjernice za

dalju primjenu MBR uređaja za prečišćavanje u BiH.

Isporuke (rezultati istraživanja)

Rezultati istraživanja su sljedeći:

Bez obzira na veliku starost otpada odloženog ispod multibarijerne zaštite, i dalje

se kroz te slojeve procjeđuju oborinske vode i vode koje dospjevaju iz gornjih slojeva otpada.

Filtrat iz tih slojeva nosi i dalje velike terete zagađenja. Stoga, veoma je bitno zatvaranje gornjeg

sloja deponije nakon prestanka aktivnog odlaganja. Izolirani gornji sloj deponije dovodi do

smanjenja količine procjednih voda u toku 10 do 20 godina. Monitoring i prečišćavanje je

obavezno i kada deponija vise nije u funkciji. Iz analize različitih procjednih voda na Sarajevskoj

deponiji, te količinama koje se procjeđuju iz dubokih slojeva, upravo potvrđuje teoretske

pretpostavke da se i nakon odlaganja otpada količina procjednih voda pojavljuje i preko 20

godina od dana zatvaranja deponije;

Oscilacije u proticajima i koncentracijama bi trebalo nastaviti istraživati u cilju

kontinuiteta prikupljanja podataka za formiranu bazu podataka i analize ponašanja deponije,

padavina i procjednih voda u međusobnim odnosima. Ovaj pristup i podaci bi dali još vise

mogućnosti analiza izvora onečišćenja, veze proticaja i padavina, procjene i dimenzioniranja

retenzije/egalizatora prije uređaja radi ublažavanja oscilacija doticaja i koncentracija i dr;

Oscilacije u dotoku mogu se ublažiti izgradnjom egalizatora za ujednačenje

dotoka i mješanje recirkulacionog mulja kao i provoditi razblaženje prema uvjetima na lokaciji.

Oscilacije doticaja na postrojenje u toku od 24 h su se kretala od 2,20 l/s do 5,33 l/s. Kako je

MBR uređaj projektovan na 5 l/s, količina vode koja je oscilirala zadržana je u bioaeracionim

reaktorima uz različito hidrauličko vrijeme zadržavanja.

Na osnovu dešavanja i problema u toku ispuštanja postrojenja u rad, izvučeni su zaključci

koji se preporučuju kao smjernice:

Kenan Derviši 33


Definirati kvalitet i količine otpadnih voda kao i moguće oscilacije u kvalitetu i

količinama otpadnih voda te prema tome uspostaviti rad operatera uz

svakodnevno laboratorijske analize,

Kontrolirati teret zagađenja koje dolazi na postrojenje

Obezbijediti dovoljne količine inicijalnog mulja, filtera, hemikalija za rad,

Ustrojiti smjene dobro obučenog i dovoljnog broja osoblja za održavanje uređaja,

opreme i svakodnevnih kontrola,

Postići dobru motivaciju kadrova, dobru organizaciju rada i kvalitetno vođenje

procesa,

Obezbjediti adekvatan alat, potreban broj rezervnih djelova i po potrebi hitne

nabavke pojedinih dijelova opreme.

Na kraju rada dati su prijedlozi za pravce daljih istraživanja koja proizilaze iz rada i

naslanjaju se na rezultate kao i preporuke, kao što su:

Analiza rada deponija, mogućnosti smanjenja količina procjednih voda,

ispitivanje rezultata recirkulacije filtrate na aktivnu plohu deponije;

Ispitivanje i formiranje baze podataka o kvalitetu i količinama procjednih voda sa

sva tri izvora onečišćenja u toku minimalno jedne godine;

Analize, laboratorijska i pilot ispitivanja metoda za smanjenje koncentracija

amonijačnog azota na Sarajevskoj deponiji;

Analiziranje rada membrane pri niskim temperaturama i efekt na permeabilnost

ispod procesne temperature od 100C;

Ispitivanje kvaliteta mulja u radu MBR uređaja sa dodacima za poboljšanje;

Optimizacija i analiza troškova, edukacija i održavanje;

Prije projektovanja MBR uređaja detaljno prikupiti i proanalizirati ulazne

podatke;

Pri projektovanju i rješavanju MBR postrojenja, treba obratiti pažnju na sam izbor

membranskih materijala, način izvedbe kao i radne karakteristike;

Veoma je bitan izbor proizvođača, njegova iskustva i reference, prisutnost na

lokalnom tržištu, aktivno uključivanje u probni rad, jednostavna i brza nabavka

rezervnih djelova i ostali faktori koji znaju otežavati uspostavljanje rada uređaja.

Kenan Derviši 34


6. Zaključak

Izrada plana upravljanja projektom objektivno spada u veoma složene zadatke koji su

lančano povezani i koji su najviše povezani za oblast građevinarstva. U jedan od tih zadataka

spada i određivanje opsega i isporuka (rezultata) projekta. Na složenost utiče i sama činjenica

da je određivanje opsega i isporuka dodatno vezano za glavne zahtjeve, želje i očekivanja

investitora.

S toga organizacija dobijanja valjanih podataka za izradu opsega i isporuka projekta, kao

i proučavanje cilja opsega i isporuka, je veoma delikatna aktivnost koja usljed pogrešnog

upravljanja može dovesti do tačke u kojoj neće biti moguće zadovoljiti zahtjeve projekta tj.

investitora.

Na kraju možemo reći da se svi autori slažu u tome da su opseg i isporuke projekta dvije

međusobno povezane komponente, čija interakcija utiče na svakoj razini projekta, počevši od

procesa razvijanja ideje pa sve do njene pretvorbe u realnost tj. realizacije projekta.

Kenan Derviši 35


7. Literatura

- Ivković B., Popović Ž.: Upravljanje projektima u građevinarstvu – treće izmjenjeno i

dopunjeno izdanje, Građevinska Knjiga, Beograd, 2005. god.

- HUUP: Hrvatski NCB Verzija 3.0 – Hrvatski nacionalni vodič za temeljne

sposobnosti upravljanja projektima Verzija 3.0 , HUUP, Zagreb, 2008. god.

- PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Third Edition,

Project Management Institute, USA, 2004.

- Serdarević A.: Membransko biološki reaktori (MBR) u procesu prečišćavanja

otpadnih voda – doktorska disertacija, Građevinski fakultet u Sarajevu, Sarajevo,

2011. god.

- Vukomanović M.: Predavanja iz predmeta Upravljanje Projektima, Sarajevo, 2012.

god.

Kenan Derviši 36

seminarski rad - opseg i isporuke

Documents