Det stærke arbejdsfællesskab

Børne- og UngdomsforvaltningenVærktøj

Tag temperaturen og styrk samarbejdet om kerneopgaven

Det stærke arbejdsfællesskab 2

Indhold

1. Hvad kan I bruge temperaturmålingen til?

2. Hvorfor arbejde med arbejdsfællesskaber?

3. Hvordan er temperaturmålingen opbygget?

4. Kom i gang med temperaturmålingen

– Trin 1 Forbered og motivér

– Trin 2 Tag temperaturen

– Trin 3 Analysér

– Trin 4 Dialog og handleplan

5. Inspirationsmateriale og guide

– Guide til Survey Xact

– Handleplan

– Skabelon til præsentation af resultater

Det stærke arbejdsfællesskab 3

Har I udfordringer i jeres arbejdsmiljø, kan I med fordel arbejde med jeres arbejdsfællesskab, da et bedre arbejds-fællesskab er med til at forbedre arbejdsmiljøet. Her får I en temperaturmåling, som har vist sig at være et effektivt værktøj til netop at styrke det stærke arbejdsfællesskab.

Temperaturmålingen indeholder spørgsmål, som kan hjælpe jer med at afdække og stille skarpt på, hvor i arbejdsfællesskabet I står stærkt, og hvor I med fordel kan styrke jeres arbejdsfælles-skab. I bliver gennem temperaturmålingen guidet trin for trin frem til jeres egen handleplan, så den bliver så praksisnær og genkendelig som muligt for jer.

Temperaturmålingen kan bruges af jer, som enten ønsker at komme i gang, eller til jer der allerede er godt i gang med at udvikle arbejdsfællesskaber. I kan vælge at tage temperaturen på hele eller dele af jeres arbejdsplads. Ledelsen og MED/Trio har en afgørende rolle i at sætte temperaturmålingen i gang og følge op.

Det er en god idé at gå jeres arbejdsfællesskab i sømmene med temperaturmålingen, hvis I kan se jer selv i nogle af disse udsagn: • I arbejder ikke efter samme forståelse af kerneopgaven

• Ofte får I ikke sagt til hinanden, når I ser og hører noget, som I fagligt undrer jer over eller som ikke er i orden

• I har ofte svært ved at overholde allerede indgåede aftaler

• Jeres strukturer og organisering understøtter ikke optimalt jeres kerneopgave

• Der bliver taget for mange individuelle hensyn, som ikke hænger sammen med løsningen af opgaverne

• I ser et behov for at hjælpe hinanden mere i hverdagen

• I vil gerne arbejde på at spille hinanden endnu bedre.

I kan downloade temperatur- målingen og finde metoder til konkret at arbejde med at styrke arbejdsfællesskaber på www.medarbejder.kk.dk/artikel/arbejdsfaellesskaber.

Det er også muligt at få råd og vejledning i Børne- og Ungdoms- forvaltningens MED-sekretariat.

I kan kontakte MED-sekretariatet her: medsekretariat@buf.kk.dk.

Hvad kan I bruge temperaturmålingen til?

Et stærkt arbejdsfællesskab bidrager til et godt arbejdsmiljø, en højere kvalitet i kerneopgaven og et lavt sygefravær. Det viser erfaringer fra en lang række arbejdspladser i Børne- og Ungdomsforvaltningen (BUF), som igennem de seneste tre år har arbejdet med at udvikle deres arbejdsfællesskaber. Medar-bejdere og ledere fra arbejdspladser fortæller, at velfungerende arbejdsfællesskaber giver bedre løsning af kerneopgaven, større motivation, mere arbejdsglæde og fælles faglig udvikling.

Arbejdsfællesskaber står højt på den politiske dagsorden i Københavns Kommune, og HovedMED i BUF har et ønske og en forventning om, at alle arbejdspladser har fokus på at styrke deres arbejdsfællesskaber.

Hvordan er temperaturmålingen opbygget?Spørgsmålene i temperaturmålingen er bygget op omkring modellen det stærke arbejdsfællesskab. Den viser de forhold på arbejdspladsen, som spiller en rolle og har en betydning for, at stærke arbejdsfællesskaber kan udvikles. I temperaturmåling- en spørges der ind til de fem elementer i modellen, som er: 1. Kerneopgaven2. Kultur3. Struktur og organisering 4. Viden og kompetencer 5. Ledelse, MED/Trio og medarbejdere.

Hver af de fem elementer indholder nogle kendetegn, som er en beskrivelse af, at det pågældende element fungerer.I kan læse mere om de fem elementer i modellen på næste side, og spørgsmålene i temperaturmålingen findes på side 11-18.

Hvorfor arbejde med arbejdsfællesskaber?

Det stærke arbejdsfællesskab 4

Hvad er et arbejdsfællesskab:

”Et forpligtende samarbejde omkring kerneopgaven, hvor en gruppe af mennesker er gensidigt afhængige af hinanden for at lyk-kes med deres arbejde”

BUF og Arbejdsmiljø København

KerneopgavenKerneopgaven er omdrejningspunktet for arbejdsfællesskabet og er derfor placeret i modellens midte. Kerneopgaven er det, vi som arbejdsplads er sat i verden for at løse og den effekt, vi skal skabe for børnene. Det er kernen i de opgaver, vi løser, og består af flere delopgaver. Alle faggrupper på arbejdspladsen skal kunne se sig selv og deres bidrag ind i kerneopgaven.

Kultur Kultur er den måde, vi kommunikerer, samarbejder og er på i fællesskabet for at løfte og sætte kerneopgaven i centrum.

Struktur og organiseringStruktur og organisering er de arbejdsgange og retningslinjer med videre, der understøtter og hjælper os med at løfte kerne-opgaven.

Viden og kompetencerViden og kompetencer er de forudsætninger og forståelser, vi samlet set har på en arbejdsplads for at løfte kerneopgaven.

Ledelse, MED/Trio og medarbejdereLedelse, MED/Trio og medarbejdere udgør tilsammen og med hver deres rolle, funktion og opgaver den samlede organisation.Den samlede organisation samarbejder om at løfte kerneopga-ven gennem medindflydelse, medbestemmelse og medansvar.

Det stærke arbejdsfællesskab

Alle elementerne i modellen hænger sam-men og er hinandens forudsætninger. Når der fx sker ændringer i strukturen eller i kerneopgaven, kan det have betydning for samarbejdskulturen.

Det stærke arbejdsfællesskab 5

Det stærke arbejdsfællesskab 6

TemperaturmålingTemperaturmålingen er bygget op omkring fire trin, som I bliver guidet igennem på de følgende sider.

I kan kontakte MED-sekretariatet medsekretariat@buf.kk.dk eller Arbejdsmiljø København, hvis I har brug for support til at styrke jeres arbejdsfællesskab.

Det stærke arbejdsfællesskab 7

Nedsæt en arbejdsgruppeUdvælg medlemmer til arbejdsgruppen, som er tovholdere på processen fx MED/Trio.

Udvælgelse• Kig på spørgsmålene og kendetegnene på side 11-18. Spørgsmålene er kategoriseret inden for de fem elementer i modellen, og kendetegnene er en beskrivelse af, at det pågældende element fungerer. Brug både spørgsmål og kendetegn til at beslutte, om I skal tage temperaturen på alle eller kun enkelte elementer.

• Beslut, hvem der skal deltage i temperaturmålingen.Typisk vil det være hele arbejdspladsen, men det kan også være et udsnit af medarbejdergruppen, hvor der kan være et særligt behov fx et team, en stue eller en afdeling. Dette kan dog kun lade sig gøre, hvis der er mere end fem personer af hensyn til anonymitet.

Design• Temperaturmålingen kan foretages i papirform eller elektronisk. Papirformen anbefales til mindre fora op til 15 medarbejdere og den elek-troniske til større fora over 15 medarbejdere. Hvis der er flere medarbejder-grupper fx teams, stuer eller afdelinger på arbejdspladsen, er det en fordel at anvende den elektroniske temperaturmåling.

• Overvej hvordan temperaturmålingen bedst gennemføres fx ved at afsætte tid til udfyldelsen på et stuemøde, teammøde, personalemøde etc.

• Hvis I vælger en elektronisk temperaturmåling, skal I udpege en administra-tor i arbejdsgruppen, som har en kk mail (læs mere i guiden på side 19).

Motiver• Sørg for løbende at motivere og fortælle om, hvad der skal ske, og hvorfor det er vigtigt, at alle bidrager åbent og ærligt til temperaturmålingen. Den vil give et godt afsæt for det videre arbejde og en mulighed for at få afdækket det, som kan være svært at sige højt.

Trin 1 Forbered og motivér 1

2

3

4

1

2

3

4

Det stærke arbejdsfællesskab 8

• Før I gennemfører temperaturmålingen, gennemgås spørgsmålene med medarbejderne fx på et personalemøde. Det kan være, at der er spørgsmål, som kræver en fælles afklaring og forståelse.

• Afklar om I svarer ud fra jeres oplevelse af hele arbejdspladsen eller om I svarer ud fra jeres nærmeste team/stue/afdeling, når I besvarer spørgsmål med ordet arbejdsplads.

• Afsæt ca. 15 min. til besvarelse af temperaturmålingen. Tag hensyn til de medarbejdere, som kan have brug for mere tid.

– Papirform: Temperaturmålingen printes (side 11-18). Giv mulighed for, at alle kan sidde i ro og med god plads til at besvare spørgsmålene. – Elektronisk: Giv medarbejderne mulighed for at besvare temperatur- målingen i arbejdstiden. De kan besvare spørgsmålene på Ipad, mobiltelefon eller pc.

• Kvittér for og indsaml besvarelserne.

• Orientér medarbejderne om, hvad næste skridt er, når temperaturmålin-gen er gennemført, herunder hvornår resultaterne bliver præsenteret.

Trin 2Tag temperaturen

Trin 3Analysér 1

2

3

4

Det stærke arbejdsfællesskab 9

Arbejdsgruppen skal nu gennemgå besvarelserne med det formål at udpege de vigtigste områder, som I vil arbejde med fremadrettet.

Hvordan bearbejder I data, hvor spørgsmål er besvaret med en score?

• Gennemgå resultaterne for hvert element, som I har spurgt medarbejderne om:- Hvor scorer I højt og på hvilke spørgsmål? - Hvor scorer I lavt og på hvilke spørgsmål?- Er der spørgsmål, hvor der er store forskelle i scoren?

Hvordan bearbejder I data, hvor spørgsmål er besvaret med ord og beskrivelser?

• Gennemgå besvarelserne:- Hvad er mest iøjnefaldende i besvarelserne? - Hvad går igen og peger på det samme med forskellige vinkler? - Hvor står I stærkt?- Hvad er I udfordret på?

• Underbyg det, I har fået øje på, med:– ”De fleste oplever”: ca. 80-90% af besvarelserne– ”Mange oplever”: ca. 50-60% af besvarelserne– ”Nogle oplever”: ca. 20-25% af besvarelserne

• Brug citater til at belyse forskelle og ligheder.

Trin 4Dialog og handleplan 1

2

3

4

Det stærke arbejdsfællesskab 10

I skal nu præsentere resultaterne for medarbejderne og finde frem til, hvilke indsatser, der skal arbejdes med.

Gå i dialog og lav handleplan

Del 1 (30 minutter)• Arbejdsgruppen præsenterer resultaterne fx på et personalemøde. Brug skabelonen til præsentation af resultaterer, der kan downloades på:http://www.medarbejder.kk.dk/artikel/arbejdsfaellesskaber

Del 2 Gruppedrøftelse (45 minutter)• Nedsæt grupper á 4-6 medarbejdere. Der vælges en tidsstyrer i hver gruppe. Det er vigtigt, at alle kommer til orde. Grupperne drøfter følgende spørgsmål:Hvad hæfter I jer særligt ved i resultaterne? Hvor ser I de største udfor- dringer? Hvad skal vi blive ved med at gøre? Hvad kunne vi gøre mere af? Hvad skal vi holde op med at gøre? Overvej eventuelle løsninger på de udfordringer, I ser.

Hver gruppe skriver 1-3 udfordringer og ideer til løsninger ned på post-it /plancher.

Del 3 (15 minutter)• Erfaringsudveksling. En repræsentant fra hver gruppe fremlægger i ple-num drøftelserne fra gruppearbejdet. Post-it/plancher med udfordringer og ideer til løsninger hænges i lokalet.• Herefter er der en pause på ca. 10-15 min., hvor arbejdsgruppen vender det, de har hørt.

Del 4 (10-15 min.)• Arbejdsgruppen reflekterer højt sammen: Hvad har vi hørt i fremstillin-gerne? Hvad kunne vi sætte i værk/afprøve med det samme, og hvad giver det af eftertanke, som arbejdsgruppen skal forholde sig til i udarbejdelse af en handleplan?• Herefter afsluttes mødet med en tilbagemelding om, hvornår arbejds- gruppen forventer at præsentere en opfølgende handleplan på et nyt personalemøde.

Del 5• Arbejdsgruppen udarbejder efterfølgende en handleplan (se side 21) eller som en del af jeres APV. • Aftal, hvordan I løbende følger op på, om indsatsen har den tilsigtede effekt for at styrke arbejdsfællesskabet. Gør jer overvejelser om, hvad I undervejs skal kommunikere ud til hele arbejdspladsen.

Det stærke arbejdsfællesskab 11

SpørgsmålTag temperaturen og styrk samarbejdet om kerneopgaven.

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

Spørgsmål

Kerneopgaven er det, vi som arbejdsplads skal lykkes med. Den er arbejdspladsens grundsten og består af flere delopgaver.

1.1. Hvad er jeres kerneopgave på arbejdspladsen?

1.2.At I lykkes med kerneopgaven på din arbejdsplads?

1.3. At I løbende taler om, hvad kerne- opgaven er på din arbejdsplads?

1.4. At du indimellem bruger tid og kræfter på noget, som du vurderer ikke er en del af jeres kerneopgave?

Det stærke arbejdsfællesskab 12

Typiske kendetegn ved en klar kerneopgave er:

• at kerneopgaven er formuleret så konkret og handlingsanvisende, at alle på arbejdspladsen kan se en sammenhæng mellem egne arbejdsopgaver og kerneopgaven

• at alle faggrupper og funktioner kan se sig selv og den værdi, de skaber for børnene, i kerneop- gavebeskrivelsen

• at alle på arbejdspladsen søger at tilpasse aktu-elle behov og ressourcer efter løsningen af kerne- opgaven

• at alle på arbejdspladsen forbliver i samarbejdet om kerneopgaven – også ved travlhed og andre udfordringer i hverdagen

• at der er en oplevelse af ikke at bruge tid og kræfter på noget, som ikke er en del af eller relevant for kerneopgaveløsningen.

I hvilken grad vurderer du:

Kerneopgaven

2.1. Hvad tænker du, at et stærkt arbejdsfællesskab er?

2.2. At I fungerer som et arbejdsfællesskab?

2.3. At I hjælper hinanden?

Fortsættes →

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

2.4. At I er stand til at være uenige på en professionel måde – uden at det bliver personligt?

I hvilken grad vurderer du:

Det stærke arbejdsfællesskab 13

Typiske kendetegn ved et stærkt arbejdsfællesskabs kultur er:

• at alle på arbejdspladsen tager et medansvar for, at alle lykkes med at løse den fælles kerne- opgave

• at samarbejdskulturen bærer præg af et højt refleksionsniveau, hvor man åbenlyst stiller hin-anden professionelle undrende og konstruktive spørgsmål i forhold til praksis

• at der mellem ledere og medarbejdere er en åben, aktiv og fordomsfri meningsudveksling (professionel uenighedskultur)

Spørgsmål

Kulturen er den måde, vi samarbejder og kommunikerer med hinanden på for at løfte og sætte kerneopgaven i centrum.

Kultur

• at der er kendte gensidige forpligtelser i sam- arbejdet

• at aftaler overholdes, revurderes og fornyes i de rette fora

• at vi siger til hinanden, hvis der er nogle i arbejdsfællesskabet, der ikke lever op til aftaler og pligter, og der gøres aktivt brug af ledelses-strengen

• at vi spiller hinanden gode og hjælper hinanden.

2.5. At I fortæller hinanden, når I har en faglig undren og er fagligt uenige?

2.6. Hvad gør du, hvis du oplever, at en kollega ikke overholder fælles aftaler? (sæt gerne flere kryds)

Taler individuelt med personen om det

Drøfter det med en leder

Tager det op i teamet

Jeg gør ikke noget

Det har jeg ikke oplevet

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

Det stærke arbejdsfællesskab 14

3.1. At jeres arbejdstid er tilrettelagt (fx skema) ud fra et hensyn til løsning af kerneopgaven?

3.2. At jeres hverdag er organiseret fx i stuer, teams og afdelinger ud fra et hensyn til løsning af kerneopgaven?

3.3. At jeres arbejdstid er tilrettelagt ud fra de ansattes behov?

3.4. At I justerer jeres planer, hvis der sker noget uforudset fx sygdom eller lignende?

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

3.5. At det er tydeligt for dig, hvad for- målet med jeres interne møder er?

3.6. At jeres interne møder skaber værdi for kerneopgaven?

Struktur og organisering

Det stærke arbejdsfællesskab 15

Typiske kendetegn ved et stærkt arbejdsfælleskabs struktur og organisering er:

• at arbejdsdagen tilrettelægges, så den under-støtter kerneopgaven bedst muligt. Det betyder bl.a., at møder, pauser, ferieafholdelse, afspadse-ring, vagt-/mødeplaner og belægningsgrader er afstemt i forhold til kerneopgavens behov og efter gældende regler og aftaler

Spørgsmål

Struktur og organisering er de arbejdsgange og retningslinjer, der understøtter og hjælper ar-bejdsfællesskabets løsning af kerneopgaven.

• at der er klarhed over rolle, opgave og funktion i aftalte strukturer

• at der er en klar struktur for, hvordan fravær dækkes ind, og hvordan uforudsete opgaver samt planlagte aktiviteter håndteres

• at der afholdes relevante og effektive møder med afsæt i kerneopgaveløsningen, hvor det er de rette mennesker, der er tilstede.

I hvilken grad vurderer du:

4.1. At I på din arbejdsplads har de rette kompetencer til at understøtte kerneopgaven?

4.2. At I udnytter jeres eksisterende kompetencer og viden til gavn for kerneopgaven?

4.3. At I justerer og evaluerer jeres fælles læring?

4.4. At I sammen tager ansvar for et fælles fagligt niveau i jeres opgave- løsning?

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

Viden og kompetencer

I hvilken grad vurderer du:

Det stærke arbejdsfællesskab 16

Typiske kendetegn ved et stærkt arbejdsfællesskabs viden og kompetencer er:

• at der praktiseres faglig kompetent og relevant kerneopgaveløsning baseret på viden, data og forskning

• at der løbende sker en justering og evaluering af de professionelles læring

Spørgsmål

Viden og kompetencer indbefatter at have for-ståelsen og forudsætningen for at løfte kerne-opgaven.

• at der er fælles viden og indsigt om, hvilke kom-petencer og viden, der skal sikre kvalitet i løsnin-gen af kerneopgaven

• at der løbende praktiseres struktureret og aftalt videndeling.

Fortsættes →

Ledelse, MED/Trio og medarbejdere

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

Det stærke arbejdsfællesskab 17

Ledelse, MED/Trio og medarbejdere udgør tilsammen og med hver deres rolle, funktion og opgaver den samlede organisation, som sikrer rammer retning og klarhed for arbejdsfælles-skabet.

Typiske kendetegn ved et stærkt ar-bejdsfællesskabs ledelse, MED/Trio og medarbejdere er:

• at vi er tydelige i den fælles retning ved at vise og gå vejen - både i det vi siger - og det vi gør

• at vi arbejder for at prioritere og sikre sammen-hæng i indsatser og tiltag

• at vi samarbejder om at løfte kerneopgaven gennem medindflydelse, medbestemmelse og medansvar i ord og handling

5.1. At I på din arbejdsplads inddrages i beslutninger, der har relevans for dit arbejde?

5.2. At der er åbne og grundige drøftelser mellem ledelse og medarbejdere/medarbejderrepræsentanter, inden ledelsen træff er beslutninger?

5.3. At de beslutninger, der bliver truffet,bliver respekteret?

Spørgsmål

• at vi giver hinanden rum og mulighed for at bidrage professionelt til forandringsprocesser

• at der er balance mellem rettigheder (hvad jeg har ret til) og forpligtigelser (hvad jeg bidrager med og tager medansvar for)

• at det er tydeligt for alle, hvordan beslutnings- og kommunikationsvejene foregår.

I hvilken grad vurderer du:

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

5.4. At I har en velfungerende Trio?

Det stærke arbejdsfællesskab 18

5.8. At der er kollegaer, som ikke løfter sin del eller har for stort fokus på egne rettigheder fremfor forpligtigelser overfor arbejdsfællesskabet og ker-neopgaven?

Afslutningsvis

Hvis du har andre eksempler på fravær af arbejdsfællesskaber, som der ikke er blevet spurgt ind til, så skriv dem her.

5.7. At det er tydeligt for dig, hvilken retning I skal som arbejdsplads?

5.6. At beslutninger og informationer bliver kommunikeret ud på rette tid og sted?

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke

5.5. At I har et velfungerende Lokal-MED?

Guide til SurveyXactSurveyXact er et gratis redskab i Københavns Kommune til enkelt at oprette, distribuere og analysere spørgeskemaer online.

Læs mere om SurveyXact her: http://okf.kkintra.kk.dk/indhold/sp%C3%B8rgeskemaunders%C3%B8gelser

Sådan kommer du i gang med SurveyXact• For at være administrator skal du have en kk arbejdsmail• Få adgang til Survey Xact ved at trykke på tilmeldingslinket her: https://www.survey-xact.dk/LinkCollector?key=J4JR7Z5D3232• Licensen er personlig af hensyn til datasikkerhed.

Når du har adgang til SurveyXact• Nu har du adgang til SurveyXact og skal nu have adgang til Temperatur- målingen• For at få denne adgang skal du skrive til medsekretariat@buf.kk.dk • Du vil efterfølgende kunne se Temperaturmålingen under din bruger i SurveyXact• Yderligere vejledning til hvordan du sender Temperaturmålingen ud, behand- ler og bruger jeres data, får du, når du har skrevet til MED-sekretariatet.• Som administrator er det dig, der sender Temperaturmålingen ud til medarbejderne• Temperaturmålingen kan besvares på Ipad, mobiltelefon eller pc. • Du kan oprette flere temperaturmålinger, hvis I har brug for separate skemaer til forskellige teams, stuer eller afdelinger. Dette kan dog kun lade sig gøre, hvis der er mere end fem personer pr. team etc., af hensyn til anonymiteten.

AnonymitetSpørgeskemaet er 100% anonymt. Dvs. at besvarelserne ikke kan kobles til medarbejdere.

Inspirationsmateriale og guides

Det stærke arbejdsfællesskab 19

Skabelon til præsentation af resultater

Hent en skabelon, hvor I kan indsætte temperaturmålingens resultater på: http://www.medarbejder.kk.dk/artikel/arbejdsfaellesskaber

Handleplan

Formål: Formålet med handleplanen er at skabe et tyde-ligt overblik over den forandring, som skal ske på arbejdspladsen. I kan bruge handleplanen som et dynamisk redskab for eksempel på løbende statusmøder, hvor I drøfter, hvordan det går.

Trin 1 Udfordring/StatusStart med at nedskrive de 1-3 udfordringer, som I er nået frem til under TRIN 4.

Trin 2EffektBeskriv herefter den langsigtede effekt, som for-andringen skal føre til.

Hjælpespørgsmål: • Hvilke effekter på længere sigt skal forandringen understøtte? • Hvilken virkning forventer I på sygefraværet?• Hvilken virkning vil indsatsen have på lang sigt for børnene?

Trin 3 MålOpstil mål for hver udfordring. Målet skal beskrive, hvilken forskel forandringen skal medføre. Målet skal være specifikt, målbart, accepteret, realistisk, tidsbegrænset (SMART). Sørg for at være meget konkrete når I formulerer, hvad I gerne vil opnå i nær fremtid.

Hjælpespørgsmål: • Hvordan kan vi vide, om ændringerne er indtrådt?• Kan alle involverede se deres egen rolle og eget ansvar?• Tror vi på, at målet kan nås i løbet af den afsatte periode?• Har vi fastsat tid for, hvornår vores mål skal være nået?

Trin4 Tegn/EvalueringBeskriv herefter tegn på, hvordan I konkret kan se forandringer, der viser, at I er på vej i mål.

Hjælpespørgsmål: • Hvad gør medarbejderne/børnene/forældrene anderledes, når målet er nået? • Hvordan kan vi se det? • Hvordan kan vi vise det til andre? • Hvordan evaluerer vi løbende på vores fremskridt?• Hvordan kan medarbejderne og børnene selv se og opleve det? Trin5 Tiltag/handlingFormulér selve tiltaget/handlingen. Hvilke hand-linger vælger I at udføre for at indfri målet?

Hjælpespørgsmål: • Hvilke nye rutiner og strukturer har vi behov for at udvikle – og hvad vil det kræve af konkrete tiltag/handlinger?• Hvilke nye måder skal vi arbejde på – og hvad vil det konkret kræve af organisering, planlægning, ledelse mv.• Hvilke kompetencer skal vi udvikle og tilegne os – og hvad vil det konkret kræve af viden, træning osv.?

Trin6Ansvarlig/tovholderAfslutningsvist noteres, hvem der er ansvarlige og/eller tovholder.

Det stærke arbejdsfællesskab 20

Str

ukt

ur

og

org

anis

eri

ng

Ku

ltu

r

Vid

en

og

kom

pe

ten

cer

Ke

rne

op

gave

n

Ud

ford

rin

g /

Sta

tus

Tilt

ag /

Han

dlin

ger

Tegn

/ E

valu

eri

ng

Mål

Eff

ekt

An

svar

lig

/ to

vho

lde

r

Det stærke arbejdsfællesskab 21