styrk jeres arbejdsfællesskab i praksis - medarbejder.kk.dk · jeres post-its op, så alle har...

Styrk jeres arbejdsfællesskab i praksis

Børne- og Ungdomsforvaltningen og Arbejdsmiljø København

Metodekatalog i BUF

Det stærke arbejdsfællesskab 2

Indhold

Hvad kan I bruge metodekataloget til? 3

Det stærke arbejdsfællesfælleskab 4

Metodekatalog

Kerneopgaven 5

Definér jeres fælles kerneopgave 6

Spot på kerneopgaven- kan og skal opgave 13

Kultur 15

Fem typer støtte 16

Erfaringer med psykologisk sikkerhed 17

Din ansvarscirkel – 3-meter-reglen 18

Balance mellem relationsfokus og opgavefokus 19

Struktur og organisering 20

Tjek-ud ved møder 21

Dialogkort - Roller og opgaver 22

Dialogkort - Skemalægning af arbejdsdagen i daginstitutioner 24

Dialogkort - Organisering ved fravær i daginstitutioner 27

Den fælles aftale: teamsamarbejdsaftalen 29

Viden og kompetencer 31

Feedbackkortet 32

Aftaler om feedback 34

Den fagligt fokuserede medarbejder i et arbejdsfællesskab 35

Fra dilemma til paradoks 36

Ledelse, MED/Trio, medarbejdere 38

Hvor er arbejdsfællesskaber vigtige? 39

Sammenhængskraften op og ned 41

Teamfeedback - ønskebrønden 42

Metoderne er kategoriseret inden for hvert af modellens elementer og inddelt i modellens farvekoder. Alle metoder beskriver formål og fremgangsmåde, så de kan udføres af alle på alle arbejdspladser. Nogle af metoderne vil kræve en facili-tator eller processtyrer, mens andre kan udføres ved at læse metoden højt fra kataloget.

Katalogets opbygning


Et stærkt arbejdsfællesskab bidrager til et godt arbejdsmiljø, en højere kvalitet i kerneopgaven og et lavt sygefravær. Det viser erfaringer fra en lang række arbejdspladser i Børne- og Ungdomsforvaltningen (BUF), som igennem de seneste tre år har arbejdet med at udvikle deres arbejdsfællesskaber.

Medarbejdere og ledere fra arbejdspladser fortæller, at vel-fungerende arbejdsfællesskaber giver bedre løsning af kerne-opgaven, større motivation, mere arbejdsglæde og fælles faglig udvikling.

Arbejdsfællesskaber står højt på den politiske dagsorden i Københavns Kommune. HovedMED i Børne- og Ungdomsfor-valtningen har et ønske og en forventning om, at alle arbejds-pladser har fokus på at styrke deres arbejdsfællesskaber.

Men hvordan kommer vi fra en vision om stærke arbejdsfælles-skaber til praksis?

Dette metodekatalog giver nogle bud hertil. Metodekataloget bygger på en grundmodel for arbejdsfællesskaber med fem elementer for et stærkt arbejdsfællesskab og giver jer kon-krete greb og metoder til at styrke:

1. Den fælles forståelse af kerneopgaven, 2. Kulturen – samarbejdet om kerneopgaven 3. Strukturen til gavn for kerneopgaven 4. Viden/kompetencer 5. Ledelse, MED/TRIO og medarbejdere

Før I går i gang med metoderne, kan I med fordel bruge værktøjet ”Tag temperaturen og styrk sam-arbejdet om kerneopgaven”. Se: https://medarbejder.kk.dk/artikel/arbejdsfaellesskaber

Temperaturmålingen indeholder spørgsmål, som kan hjælpe jer med at afdække og stille skarpt på, hvor I har brug for at tage fat for at styrke jeres arbejdsfællesskab.

Hvad kan I bruge metodekataloget til?

Det er muligt at få vejledning og konsulentbistand hos MED- sekretariatet i BUF: [email protected].

Det er også muligt at få vejledning og rekvirere konsulentbistand hos Arbejdsmiljø København. Se www.amk.kk.dk”

KerneopgavenKerneopgaven er omdrejningspunktet for arbejdsfællesskabet og er derfor placeret i modellens midte. Kerneopgaven er det, vi som arbejdsplads er sat i verden for at løse og den effekt, vi skal skabe for børnene. Det er kernen i de opgaver, vi løser, og består af flere delopgaver. Alle faggrupper på arbejdspladsen skal kunne se sig selv og deres bidrag ind i kerneopgaven.

Kultur Kultur er den måde, vi kommunikerer, samarbejder og er på i fællesskabet for at løfte og sætte kerneopgaven i centrum.

Struktur og organiseringStruktur og organisering er de arbejdsgange og retningslinjer med videre, der understøtter og hjælper os med at løfte kerne-opgaven.

Viden og kompetencerViden og kompetencer er de forudsætninger og forståelser, vi samlet set har på en arbejdsplads for at løfte kerneopgaven.

Ledelse, MED/Trio og medarbejdereLedelse, MED/Trio og medarbejdere udgør tilsammen og med hver deres rolle, funktion og opgaver den samlede organisation, samarbejder om at løfte kerneopgaven gennem medindflydelse, medbestemmelse og medansvar.

Det stærke arbejdsfællesskab


Metodekatalog

Kerne- opgaven

FormålAt blive klar på den fælles kerneopgave for arbejdspladsen.

Det er vigtigt med en fælles forståelse af kerneopgaven, da alle strukturer, aftaler, roller og opgaver er bundet op på den fælles kerneopgave. Vi tror ofte, at vi alle har samme opfattelse af vores kerneopgave, men det er ikke altid tilfældet. Derfor kan det være nyttigt at prioritere en fælles proces, hvor I sammen får defineret kerneopgaven, så I er enige om, hvad I som arbejds-plads skal lykkes med.

Denne øvelse lægger op til at definere kerneopgaven og til samtidig at sikre en fælles forståelse.

Anvendelse Metoden bruges i hele medarbejdergruppen.

Tid Ca. 3 timer.

Instruktion til LokalMED/Trio Et vigtigt led i at sikre fælles forståelse af jeres kerneopgave er den dialog, I skal have med hinanden i medarbejdergruppen. Derfor er det vigtigt at være godt forberedt og have styr på formål, roller og opgaver.

Før processen med medarbejdergruppen LokalMED/Trio læser denne metode igennem og drøfter formålet med at definere jeres fælles kerneopgave.

Grupper dannes på forhånd på tværs af teams/medarbejdergrupper med 4-5 i hver gruppe gerne med TRIO-repræsentanter i så mange grupper som muligt.

Fordel roller og opgaver: Før: Hvem sørger for at lokalet er klar med bordopstilling, kaffe/the, tusser og papir? Under: Hvem styrer mødet fra start til slut? Holder det indledende oplæg? Tidholder i gruppearbejdet? Samler op til sidst? Efter: Hvem sørger for at samle op og holde fast i de aftalte næste skridt, når I er færdige? Det skal I bruge: Skriveredskaber, papir, evt. store Post-it og flipover.

Definér jeres fælles kerneopgave


Program for processen: 1. Oplæg 2. Brainstorm 3. Gruppearbejde 4. Opsamling i plenum 5. Gruppearbejde 6. Opsamling i plenum 7. Afslutning A. Afslutning 1: I er enige om kerneopgaven. Hvad er næste skridt? B. Afslutning 2: I er endnu ikke helt enige.

Programmets syv punkter uddybes her:

1. Oplæg: Hvordan skal vi forstå kerneopgaven? (10 minutter)

Facilitator gør rede for formålet, som er drøftet i LokalMED/Trio forud for dagens proces. Kerneopgaven er det, vi som arbejdsplads skal lykkes med. Den er arbejdspladsens grundsten.

Alle de typer af opgaver vi løser på arbejdet, bidrager alle til den fælles kerneopgave.

Figur 1 og 2 illustrerer kerneopgaven (i midten) omgivet af seks typer af opgaver, der tilsammen bidrager til løsningen af kerneopgaven.

Læg mærke til at, de to typer af opgaver, ”en planlagt og velorganiseret hverdag” samt ”mål, dokumentation og opfølgning” også bidrager til løsning af kerneopgaven. Gennemgå figuren (bemærk figur 1 er for dagtilbud og figur 2 er for skoler).



Skabe inkluderende rammer for leg, dannelse og læring

Skabe inkluderende rammer for leg, dannelse og læring

Figur 1 InspirationDe seks typer opgaver der tilsammen bidrager til løsningen af kerne-opgaven

Figur 2 InspirationDe seks typer opgaver der tilsammen bidrager til løsningen af kerneopgaven

Deltagelse i børne-

fællesskaber

Deltagelse i børne-

fællesskaber

Mål, dokumentation og opfølgning

Mål, dokumentation og opfølgning

Kerneopgaven

Kerneopgaven

En planlagt og velorganiseret

hverdag

En planlagt og velorganiseret

hverdag

Brobygning til familielivet

(og skole)

Brobygning til familielivet, fritid og klub

Læringsmiljøer

Læringsmiljøer

Voksen-barn relationer

Relationer(relationsarbejde)

At se, høre, anerkende og yde omsorg for det enkelte barn. Som individ og i fællesska-bet

At se, høre, anerkende og yde omsorg for det enkelte barn. Som individ og i fællesska-bet

At etablere trygge og stimulerende lærings-miljøer, der understøt-ter børnenes læring, trivsel og udvikling

Alle børn skal blive så dygtige som de kan – fagligt , personligt og socialt.

Forældresamarbejde samt sammen-hæng og forudsigelighed i hverdagen

Forældresamarbejde samt sammen-hæng og forudsigelighed i hverdagen

Sikre at processerne med børnene er velorganiserede og sammenhængende – også når systemet bryder sammen

Sikre at processerne med børnene er velorganiserede og sammenhængende

Sikre at der er mål i arbejdet med de enkelte børn, som vi følger op på

Sikre at der er mål i arbejdet med de enkelte børn, som vi følger op på

2. Brainstorm (30+20 minutter) Ud fra figur 1./2. skal I nu brainstorme over de seks typer af opgaver, der til-sammen bidrager til kerneopgaven. Inden for hver af de seks typer af opga-ver, skal I give eksempler på, hvilke helt konkrete opgaver I løser i hverdagen.

Gå sammen 2 og 2.

Brug 5 minutter pr. opgavetype til at besvare spørgsmålene: 1. Hvilke vigtige opgaver løser vi i den enkelte opgavetype? 2. Hvad betyder det for børnene, at disse opgaver fungerer?

Skriv på post-It. Det er vigtigt at være konkret ex.: ”Vi har tre velfungerende læringsmiljøer på stuen.” ”Vi holder børnemøde hver fredag, hvor vi taler om klassens fem trivselsregler.” Efter en halv time er der opsamling i plenum, hvor I med fordel kan hænge jeres post-Its op, så alle har mulighed for at læse med. Del med hinanden, hvad I har talt om (20 min.)

Nu har I gennemgået de typer af opgaver, der til sammen bidrager til kerneopgaven. De er indbyrdes afhængige og er på hver sin måde vigtige for bør-nene og dermed også for kerneopgaven.

3. Gruppearbejde (20 minutter) Tal sammen i gruppen og definér jeres fælles kerneopgave.

Brug tjeklisten til definition af kerneopgaven (figur 3). Den hjælper jer med at huske det hele.

Skriv jeres forslag tydeligt på papir, der skal kunne læses af de andre.


1. Inkluderer definitionen børnene? Har den børnenes proces og forandring i centrum? Giver den plads til børnenes aktive deltagelse? Tydeliggør den værdien, vi skaber for børnene? Kan vi tale om – og give eksempler på - konkrete børn, hvor vi lykkes – og børn hvor vi ikke lykkes?

2. Er definitionen besluttet og legitim? Lever den op til formelle mål og beslutninger? Kan den accepteres af det politiske niveau?

3. Rummer definitionen alle faggrupper i arbejdsfællesskabet? Involverer den alle faggrupper på arbejdspladsen? Gør den faggrupper i stand til at tænke sig ind i andre gruppers opgaveløsning?

4. Gælder definitionen på lang sigt? Rummer definitionen et perspektiv, der rækker ind i børnenes fremtidige liv?

Figur 3: Tjekliste til definition af kerneopgaven

4. Opsamling i plenum (25 minutter)

Hver gruppe præsenterer og begrunder deres bud på en fælles kerneopgave. De øvrige lytter og tager noter.

Når alle har fremlagt, drøftes i plenum: – Hvad der virker godt? – Hvad er det vigtigste at holde fast i, når vi skal formulere en fælles definition?

Facilitator skriver de ord og vendinger, som bliver fremhævet som vigtige i forhold til formuleringen af jeres fælles kerneopgave. Hele gruppen hjælper hinanden med at afstemme i forhold til de 4 punkter i tjeklisten (figur 3).


5. Gruppearbejde (20 minutter)

Grupperne laver nu en ny definition af kerneopgaven. Denne gang med tanke på at nå til enighed med de andre grupper.

Kig evt. på definitionerne fra andre arbejdspladser i BUF (Figur 4). Husk at eksemplerne er til inspiration, der er ikke nogen facitliste på en kerneopgave-definition.

Skriv endnu et forslag tydeligt på papir. Faldgrube I skal nå frem til en sætning, som afspejler, hvad I vil opnå med og for børn-ene. Det er naturligt at fortabe sig i det, vi gør for at bidrage til kerneopgaven. Øvelsen er at fokusere på effekten af det vi gør - altså hvad får børnene ud af det.

Figur 4: Eksempler på definitioner

Vores kerneopgave er at understøtte at:– Klyngens institutioner er medskabere af et børneliv, hvor vi giver det enkelte barn de bedste muligehder for at begå sig i samfundet

– Alle børn får lige muligheder for at udfolde deres potentialer som ligeværdige deltagere i samfundslivet

– Børnene kan udvikle deres potentialer– så de får de bedst mulige forudsætninger for at få mest mulig indflydelse på eget liv – Børnene lærer at bidrage aktivt til egen læring og udvikling i et forpligtende fællesskab

– Understøtte børnenes muligheder for at blive livsduelige– med afsæt i deres potentialer og autisme.


6. Opsamling i plenum (25 minutter)

Hver gruppe præsenterer og begrunder deres bud på en fælles kerneop-gave. De øvrige lytter og tager noter.

Drøft i plenum: Hvor langt er vi i forhold til at nærme os en fælles definition? Facilitator skriver løbende de dele, der er enighed om at have med i den fælles kerneopgave.

Resten af gruppen bidrager til, at kerneopgaven kan blive defineret endeligt.

7. Afslutning (30 minutter)

A. Afslutning 1 (Hvis der er enighed om kerneopgaven) Tillykke med definitionen af jeres fælles kerneopgave.

I plenum: – Hvordan var det at gennemgå processen? – Hvordan skal vi hjælpe hinanden med at holde fast i kerneopgaven som omdrejningspunkt for vores arbejdsfællesskab? – Hvad er næste skridt? B. Afslutning 2 (Hvis der endnu ikke er enighed om kerneopgaven) En fra hver gruppe sætter sig sammen og beslutter den endelige kerneop-gave. De udvalgte støtter sig til de udkast, der er skrevet i de enkelte grupper. Afslutningsvis præsenteres den endelige version, og der bliver taget en runde på, om alle kan forene sig med kerneopgaven. Ja! Tillykke med jeres fælles definition af kerneopgaven. Nej! Tak for en god indsats!! Trio tager stilling til hvad der skal til for at nå det sidste stykke. Tip! Trio har på forhånd aftalt, hvem der udvælges fra hver gruppe.


Formål At blive klar på, hvad der ligger i den fælles kerneopgave af daglige opgaver og hvilke fagligheder, de kalder på. Desuden at blive klar på, hvad der ikke ligger af daglige arbejdsopgaver i kerneopgaven.

Anvendelse Metoden bruges i teamet/afdelingen.

Tid Ca. 50 minutter.

Instruktion Sid først i små grupper á tre i ca. 20 minutter, og tal om jeres fælles kerneop-gave ved at besvare spørgsmålene i nedenstående skema.

Tag derefter en fælles drøftelse i ca. 30 minutter i teamet/afdelingen, hvor de mindre grupper på skift fortæller, hvad de har noteret i skemaet, og hvor I kan spørge ind til og kommentere på besvarelserne.

- Er det tydeligt for alle, hvad der er henholdsvis KAN - og SKAL opgaver?- Er I bekendt med, hvem der skal håndtere de opgaver, som også skal løses, men ikke af jer?

Spot på kerneopgaven – kan og skal opgaver

Metoden er udviklet af Arbejdsmiljø København med inspiration fra Pia Ryom.


Eksempler på SKAL-opgaver. Daglige opgaver i teamet/afdelingen, som er tæt på kerneopgaven.

Eksempler på KAN-opgaver. Daglige opgaver i teamet/afdelingen, som laves, når I har tid/ressourcer til det.

Eksempler på opgaver der skal håndteres, men ikke af jer.


Metodekatalog

Kultur

Formål At skabe klarhed i gruppen om hvilke former for kollegial støtte og hjælp, som den enkelte kollega finder mest hjælpsomme og nyttige, for at løse dagens opgaver.

At finde frem til hvordan gruppens samlede mønster er, når det gælder gen-sidig hjælp og støtte i hverdagen. Dvs. at finde frem til, hvor gruppen har en god balance i hjælpen og hvor gruppen kunne “skrue op” eller ned for nogle typer af hjælp.

Anvendelse Metoden kan anvendes i teams.

Tid I alt ca. 15-20 minutter.

Instruktion 1. Sid for dig selv, og tænk tilbage på de sidste 3 måneder. Hvordan synes du, balancen er i hver af disse 5 typer støtte:

2. Del jeres erfaringer og jeres individuelle refleksioner. De andre stiller nysgerrige og opklarende spørgsmål, men ingen vurderinger.

3. Drøft eventuelle tiltag dette giver anledning til i teamet.

Fem typer støtte

Metoden er udviklet af Arbejdsmiljø København


1. Praktisk hjælp– en hjælpende hånd, ekstra ressourcer, låne redskaber osv.

2. Følelsesmæssig støtte– kolleger og leder er villige til at lytte og snakke, læsse af.

3. Bedømmelsesstøtte– kolleger og leder hjælper med til at bedømme dit arbejde.

4. Informationsstøtte– at få vigtige informationer fx planer, økonomi, gode tips, nye idéer/forslag

5. At tilhøre en gruppe– være en del af en gruppe/et team, som står sammen om at få løst opgaverne. en støttende atmosfære.

Skru lidt ned Det er fint Jeg har brug for mere

1 5 10


1 5 10


1 5 10


1 5 10


1 5 10

Formål At sætte fokus på den psykologiske sikkerhed og sammen i teamet blive klo-gere på, hvordan den styrkes.

Anvendelse Metoden kan bruges i teamet/afdelingen.

Tid 10 minutter pr. interview og ca. 10 minutter til bordet-rundt runde. Dvs. i alt 30 minutter.

Instruktion Sæt jer sammen to og to.

Person 1 fortæller om en konkret oplevelse i gruppen/teamet/afdelingen, som har været præget af psykologisk sikkerhed.

Person 2 spørger ind til følgende: – Hvad skete der? (Få person 1 til at være mere konkret, hvis der er brug for det) – Hvordan kom den psykologiske sikkerhed til udtryk eller i spil? – Hvad betød det for dig personligt, at der var psykologisk sikkerhed? – Hvad tror du, det betød for andre? – Hvad betød det for opgaveløsningen? – Hvad tror du, den psykologiske sikkerhed kom fra? – Hvilke lederhandlinger har været med til at opbygge den? – Hvilke medarbejderhandlinger? – Hvis du skulle trække en læring ud af den oplevelse, du har fortalt mig om, hvad skulle det så være?

Notér læringspunkter. Meld dem ind i gruppen efter øvelsen i en kort bordet-rundt runde. – Er der noget, I skal være mere opmærksomme på i gruppen?

Erfaringer med psykologisk sikkerhed



Formål At sætte fokus på, at alle medlemmer af en organisation og et arbejds- fællesskab er betydningsfulde aktører. I et stærkt arbejdsfællesskab tager alle medansvar for, at man i tale og handling bidrager til et arbejdsmiljø, hvor alle har mulighed for at yde deres bedste og for at trives. Metoden bidrager først og fremmest til at styrke den kulturelle side af arbejdsfællesskaber, dvs. omgangstonen, meningsskabelsen, hjælpsomheden og den kollegiale og fag-lige opmærksomhed. Metoden hjælper desuden til oplevelsen af handlekraft.

Anvendelse Metoden kan bruges i forbindelse med lokale indsatser omkring styrkelse af arbejdsfællesskabet. For eksempel som introduktionsøvelse til faglige dage, personaledage mm. Den er som regel sjov for deltagerne at lave og den foku-serer på handlinger, som den enkelte er herre over.

Tid Afsæt i alt ca. 30 min. til denne metode. 15 min. til opstarten som indledning til en temadag og 15 min. til afslutningen fx ved afrundingen af dagen.

Instruktion Forklar først idéen med, at alle har en opgave. Hvis alle sætter sig for at tage sig af deres nærmeste, vil det helt sikkert kunne mærkes i løbet af dagen. De små tilkendegivelser - at stille et spørgsmål, at give mere taleplads til en kollega, at hente kaffe, at rydde bordet, så alle kan være der osv. - har en stor betydning. Fortæl om Tivolis 3-meter regel: At det er alle ansattes ansvar - indenfor tre meter - at være venlige, samle skrald op og hjælpe og servicere gæster. Det betyder, at gæsterne vil opleve stedet som imødekommende, og det vil tage en del konflikter i opløbet.

Bed dernæst deltagerne om at sidde for sig selv og tænke over, hvilken hand-ling de selv vil fokusere på i dag for at få kolleger – indenfor tre meter – til at føle sig betydningsfulde, inkluderede og fysisk veltilpasse. Denne handling skal de så foretage i løbet af dagen. De må ikke fortælle de andre hvilke hand-linger, de har besluttet sig for.

Ved dagens slutning samles op. Bed deltagerne om at sætte sig to og to sam-men med side-manden. I skal nu give hinanden feedback. Hvad har I set mm.? Disse to spørgsmål kan fx bruges: 1. Hvad tror du, at din sidemand særligt har bestræbt sig på i dag? Som kollega, makker, deltager. 2. Hvilken effekt havde det på dig?

Lav en kort opsamling med historier om, hvilken effekt dette har. Afrundes med en fælles, perspektiverende drøftelse af, hvordan dette kan relateres til vores omgangstone eller arbejdsmiljø mere generelt.

Din ansvarscirkel 3-meter-reglen


Formål At finde en tilpas balance mellem tillid og kendskab på den ene side og at opbygge skarphed på opgaveløsningen på den anden side.

Anvendelse Metoden kan bruges som dialogredskab i afdelinger eller teams.

Tid Afhænger af antal gruppemedlemmer. Hvis I fx er ti i gruppen, skal I nok afsætte 30-45 minutter.

Instruktion Sid først ca. 5 min. alene og tænk over: 1. Hvor oplever du, at I i denne afdeling/dette team har jeres fokus? På det sociale eller på opgaven? Tegn en cirkel på skalaen. 2. Hvilket fokus mener du vil være optimalt ift. at løse opgaven godt sammen? Sæt et kryds på skalaen.

Tag dernæst en fælles drøftelse: – Hvordan ser billederne ud hos jer? – Er der stor forskel på, hvor I har sat jeres cirkler og krydser?

Tag en runde, hvor I sætter lidt ord på jeres besvarelser – Er der noget I med fordel bør skrue op eller ned for? – Hvordan kan I sætte det i gang?

Balance mellem relations-fokus og opgavefokus


SocialRelations- orienteret

OpgaveProduktions- orienteret


Metodekatalog

Struktur og organisering

Formål At forankre mødets beslutninger hos deltagerne og sikre en tilstrækkelig klar, fælles forståelse af beslutningerne, planen og rationalet bag.

Anvendelse Metoden bruges i teamet/afdelingen.

Tid Afsæt de sidste 5-10 minutter af mødet til denne tjek-ud.

Instruktion Alle mødedeltagere bruger først et par minutter på at notere svar på føl-gende spørgsmål: Mål: Hvad arbejder vi fælles hen imod den næste x-periode? Hvorfor netop denne retning? Effekt: Hvad vil være tydelige tegn på, at beslutningerne virker efter hensigten? Indsats: Hvad har vi aftalt, at vi hver især gør for at skabe fremskridt?

Derefter udpeges tre deltagere, der svarer på hver ét spørgsmål. De har max ét minut hver til at læse deres svar op. Efter hvert svar er der mulighed for at bede om, at noget skal præciseres.

En mere simpel udgave af denne metode: Ved mødets start bedes alle del-tagere notere, hver gang de har en fornemmelse af, at der er taget en beslut-ning. Ved mødets afslutning fortæller man på skift, hvilke beslutninger man hver især mener, der er taget. Dette kan afhjælpe misforståelser og uklarhe-der, men også styrke medansvaret for de beslutninger, der ønskes at sættes i værk.

Tjek-ud ved møder


Metoden er udviklet af proces- konsulent Bo Vestergaard


Formål At drøfte hvordan jeres ansvars- og rollefordeling ser ud i hverdagen samt hvilke opgaver, I bør prioritere. Overblik over opgaver samt klare aftaler og arbejdsgange kan give mere kvalificeret tid i hverdagen.

Anvendelse Metoden kan bruges som dialogredskab i TRIO, afdelinger eller teams.


Instruktion Sid for dig selv og overvej nedenstående spørgsmål.

Kender alle medarbejdere til egne ansvarsopgaver? Hvordan formidler I dem til hinanden? Har I brug for opgavebeskrivelser?

Varetager nogle medarbejdere flere opgaver end andre? Hvad skyldes det? Hvad betyder det for jeres arbejdsfællesskab? Kan I evt. fordele arbejdsopgaverne mere optimalt?

Dialogkort – Roller og opgaver


Hvordan fordeler I de praktiske opgaver imellem jer? Har I bestemte kriterier, I anvender? Hvilke? Kan nogle af opgaverne løses af andre faggrupper/personer? Hvornår på dagen bør opgaverne løses? Kunne I løse de praktiske opgaver mere hensigtsmæssigt? Hvordan?

Har nogle medarbejdere særlige roller (fx repræsentanter eller tillidsvalgte)? Hvad betyder det for jer, at de varetager rollen? Hvordan klæder I dem på til rollen? Hvad kunne fungere bedre?

2. Del jeres erfaringer med hinanden.

3. I drøfter eventuelle tiltag dette giver anledning til i gruppen.


Formål At drøfte om I kan forbedre jeres skemalægning i hverdagen. Arbejdsdagen bør naturligvis tilrettelægges, så den understøtter kerneop-gaven bedst muligt. Det betyder bl.a. at møder, kadencer for møder, pauser og skema/vagt-/mødeplaner er afstemt i forhold til kerneopgavens behov og efter gældende regler og aftaler.

Når I tilrettelægger arbejdsdagen, er det derfor også yderst relevant at tage udgangspunkt i belægningen af børn henover dagen. Mange institutioner kan opnå en bedre normering ved at justere på mødetider og planlægge efter børnenes fremmøde. Samtidig kan der også skabes mere tid til planlægning og møder.

I kan bruge KBH Barn som værktøj i skemalægningen og få overblik over bør-nenes komme- og gåtider - over ugen og i bestemte perioder af året.


Tid Afhænger af antal gruppemedlemmer. Hvis I fx er ti i gruppen, skal I afsætte 50 minutter.

Instruktion 1. Sid for dig selv og overvej nedenstående spørgsmål.

Hvilke data bruger I i skemalægningen? Hvordan bruger børn og forældre tjek-ind? Hvordan sygemelder forældrene børnene og melder dem fri? Hvad skal der til for at forbedre datagrundlaget - dvs. brugen af KBH Barn?

Dialogkort – Skemalægning af arbejds-dagen i daginstitutioner


Hvordan planlægger I mødetider ift. den samlede institution? Understøtter jeres planlægning det pædagogiske arbejde på alle afdelinger/stuer/teams? Hvad udfordrer jer? Hvad kunne fungere bedre?

Hvordan planlægger I jeres pauser? Har I en fast pausepolitik, eller holder I pauser afhængigt af dagen? Kan I justere i pausetiderne og på den måde skabe rum for flere pædagogiske aktiviteter hen over hele dagen? Hvad kunne fungere bedre?

På hvilket grundlag justeres jeres mødetider? Hvordan tager I udgangspunkt i kerneopgaven og børnenes fremmøde, når I justerer jeres mødetider? Hvilke hensyn tages til medarbejdere? Kunne justeringer i jeres mødetider skabe rum for flere pædagogiske akti-viteter hen over hele dagen?


Hvilken data bruger I for at tilrettelægge jeres mødetider i ferier? Hvad skulle der til for at I opnår en bedre tilrettelæggelse? Hvad skal I gøre anderledes?




Formål At drøfte hvordan I organiserer jer ved fravær. Mange institutioner planlægger ud fra, at der er flere medarbejdere til stede sam-tidig, end det reelt er tilfældet. Det betyder, at mange oplever, at de skal reorgani-sere sig ved både planlagt og spontant fravær. Erfaringer viser, at aktiviteter bliver aflyst, møder bliver udsat og at den pædagogiske kvalitet derfor falder.



Instruktion 1. Sid for dig selv og overvej nedenstående spørgsmål.

Er jeres planlægning af den pædagogiske hverdag baseret på det reelle eller det optimale antal personaler? Hvilken indvirkning har dette på jeres pædagogiske hverdag? Hvad kunne fungere bedre? Hvordan?

Dialogkort – Organisering ved fravær i daginstitutioner


Hvordan tager I højde for fravær i den daglige planlægning af dagen? Hvordan sikrer I, at hele huset kan løse den daglige kerneopgave? Hvordan sikrer I jer, at den enkelte stue/afdeling kan løse den daglige kerneopgave? Har I defineret hvilke daglige opgaver, I som minimum skal løse, og hvilke I kan udsætte?

Hvordan beslutter I hvordan, der skal reorganiseres ved fravær? Hvilke prioriteringer eller principper anvendes? Hvordan sikrer I jer, at alle medarbejdere kan løse de faglige opgaver? Sikrer I relevant overlevering, så den faglige kvalitet fastholdes?



Har I klare regler og procedurer ved sygemelding? Hvordan sikrer I jer, at alle ved hvordan de syge- og raskmelder sig? Hvem tager imod sygemeldingerne? Hvilken betydning har det? Hvordan formidles sygemeldingerne til hele personalet? I hvilket forum besluttes det, om fraværet kræver vikar eller en reorganisering af personalet? Hvordan sikrer I jer, at jeres vikarer ved hvad de skal?


Formål At alle på arbejdspladsen forpligter sig i arbejdsfællesskabet. Der skal laves konkrete aftaler for, hvordan der følges op på at aftaler overholdes.

Anvendelse Aftalen anvendes i afdelinger/teams.


Instruktion Drøft med afsæt i nedenstående spørgsmål input til fælles aftaler: Hvilke aftaler har vi brug for i vores samarbejde? Fx inden for rettigheder og forpligtelser, og feedback? Hvilke af disse vedrører hele arbejdspladsen og hvilke hører til det enkelte team?

Gør brug af skemaet på næste side til at få de fælles aftaler på skrift.

Den fælles aftale: Teamsamarbejdsaftalen



Hvilke aftaler laver vi med hinanden? Fx i forhold til rettigheder og forpligtelser, feedback m.m.

Hvad gør vi, hvis nogen ikke overholder aftalerne? Hvem inddrager vi? Hvornår? Hvordan?

Hvordan samler vi løbende op på vores aftaler? Hvad har vi lært?

Teamsamarbejdsaftale

Aftaler: 1:

2:

3:

Aftaler: 1:

2:

3:

Aftaler: 1:

2:

3:

Metodekatalog

Viden og kompetencer

Formål At træne professionel feedback og dialog om daglig praksis. Med kerneopga-ven og kvalitetsudvikling i centrum.

Anvendelse Metoden bruges i fagfællesskabet, teamet, afdelingen.

Tid Afsæt ca. 15 minutter pr. dialog.

Instruktion Med udgangspunkt i en tidligere erfaret situation, hvor der har været faglig uenighed om metode eller tilgang til opgaveløsningen, trænes feedbackdialogen ud fra nedenstående kort.

1. Sæt jer sammen i trepersoners grupper: Fokusperson, feedbackgiver og observatør. Fokusperson og feedbackgiver aftaler hvilken situation, der skal tales om, og hvilke ønsker fokuspersonen har til feedback. Feedbackgiver for-søger at lægge sin feedback tæt op ad fokuspersonens ønske. Hvis feedback-giver har anden feedback ift. situationen, spørger han/hun, om det vil være ok at sige den. Hvis fokuspersonen siger ja, så går I i gang.Den person, som har set og observeret en arbejdssituation, giver sin beskri-velse af, hvad han/hun så og hørte og hvilke tanker, det satte i gang. Følg feedbackkortet og færdiggør sætningerne. Fokuspersonen svarer og deltager først og fremmest i refleksionsdelen (det 3 felt nedenfor).

2. Alle tre tager nu en snak om samtalen ud fra følgende spørgsmål – obser-vatør lægger ud:– Hvilken effekt har det at følge metoden?– Hvad virker især godt i feedbackdialogen? Hvorfor virker det godt?– Hvordan bliver feedbacken modtaget?– Var der noget, der var svært i dialogen? Hvad?– Hvad kunne henholdsvis giver og modtager gøre mindre eller mere af?

Feedbackkortet



Feedbacken baseres på en observation/iagttagelse. Vær specifik. • Min oplevelse af situationen var… • Jeg lagde mærke til… • Mit indtryk var, at… Beskriv, hvad det gør ved dig. Forklar din reaktion. Bliv på egen banehalvdel • Det gjorde, at jeg fik det indtryk… • Så oplever jeg… • For opgaven og borgeren kan det betyde at …

Det vi sammen kunne drøfte og undersøge er • Når en sådan situation sker, hvad kunne du og evt. jeg eller andre så gøre?• Hvad kan vi lære af det?• Hvad kunne vi aftale?

Observation

Effekt/oplevelse

Refleksion


Hvis I gerne vil øve jer i at give hinanden mere feedback, så brug nedenstående skema til at lave aftaler omkring, hvordan I fremadrettet vil arbejde med feedback som en del af jeres hverdag.

Aftaler om feedback

Hvordan vil vi fremadrettet arbejde med feedback

som en del af vores hverdagspraksis?


At give feedback • Spørg om din kollega ønsker at høre din feedback • Brug ”jeg”-form; fx jeg ser at….. • Vær konkret; fx fortæl om et konkret eksempel • Undgå generaliseringer; fx brug ikke ”altid” og ”aldrig” At modtage feedback • Lyt – undgå forsvar. Du behøver ikke at være enig • Spørg eventuelt til et eksempel eller bed om uddybning • Overvej hvad du eventuelt vil anvende fra din kollegas feedback

Huskeregler – at give og modtage feedback

Hvordan vil vi give hinanden feedback i hverdagen?

Hvordan kan vi hver især lide at modtage feedback?

Hvornår er der rum til at give og modtage feedback?

Er der noget, vi skal være særlig opmærksomme på?

Formål At synliggøre hvad det vil sige at være fagligt fokuseret.

Anvendelse Metoden bruges i teamet, afdelingen.

Tid Afhængig af antal deltagere afsættes 45 time.

Instruktion Udfyld på post-it hver især: – Hvordan er jeg en fagligt fokuseret medarbejder? – Hvordan kan mine kolleger se og opleve, at jeg er en fagligt fokuseret medarbejder? – Hvilke forventninger har jeg til mine fagligt fokuserede kollegaer? Dobbelt cirkel øvelse Stil jer i to cirkler overfor hinanden. Præsenter og lyt på skift til en kollega, hvordan I ser jer selv som en fagligt fokuseret medarbejder.

Medarbejderne stiller sig i to cirkler, sådan at man står to og to overfor hinanden. Hver medarbejder bruger tre minutter hver på at præsentere: – Hvordan er jeg en fagligt fokuseret medarbejder? – Hvordan kan mine kolleger se og opleve, at jeg er en fagligt fokuseret medarbejder? – Hvilke forventninger har jeg til mine fagligt fokuserede kollegaer? Derefter rykker yderste cirkel en gang til højre og en ny præsentation går i gang osv. Alternativt kan der tages et spørgsmål ad gangen.

Fælles opsamling– Hvad får vi øje på – hvad gør vi, når vi er fagligt fokuserede? – Hvilke forventninger, har vi til hinanden?


Den fagligt fokuserede medarbejder i et arbejdsfællesskab

Formål At styrke det fælles, faglige fundament og styrke den professionelle uenighed ved at give gruppen mulighed for at afprøve trinnene i dilemmaafklaring på en konkret case.

Disse trin kan benyttes i andre dilemmasituationer i den daglige opgave- løsning, hvor I oplever modsatrettede krav i opgaveløsningen, eller hvor I oplever, I har forskellig faglig praksis og har et ønske om mere ensartethed.

Anvendelse Metoden kan bruges af leder eller TRIO/MED til at demonstrere i en afdeling, hvordan man kan arbejde med et dilemma, som man er uenige om. Meto-den er god til at skabe fælles fodslag i medarbejdergruppen.

Tid Afsæt ca. 30-35 minutter til denne metode.

Instruktion Metoden benyttes ud fra en på forhånd defineret case. Herunder er et eksempel på en sådan, men den kan skiftes ud med cases, I selv laver, der passer på de opgavemæssige dialemmer, I står i.

Trin 1En tovholder beskriver dilemmaet i casen: At arbejde efter regler og aftaler versus at bruge sin sunde fornuft og tage chancer.

Casen lyder:

Emil og Dina står ude på legepladsen. Klokken er halv fire. Der er ca. 30 børn på legepladsen. Institutionen har en fast aftale om at der skal være 2 medar-bejdere ude, når der er mere en 20 børn.

Dina skal gå kl. 15.45. Emil spørger Søslangerne, som er Kirsten og Karsten, om de kan undvære en til at gå på legepladsen. På Søslangernes stue er der 10 børn lige nu. Herunder et par børn under indkøring og de er begge meget utrygge og har svært ved at lege alene. Kirsten og Karsten vil gerne have at børnene trives, når deres forældre henter lidt over fire. De nye børn har brug for nærvær.

Forestil dig, at du er Kirsten? Hvad vil du gøre?

Trin 2 Placér dig i første omgang i én af to positioner i hver jeres ende/poler af dilemmaet: Du vælger at gå ud og hjælpe Emil. Du drøfter lige med Karsten på Søslange-stuen, hvordan han kan slutte dagen. Du vælger at blive af hensyn til de nye børn, de nye forældre og din makker.

Fra dilemma til paradoks


Trin 3: Drøft først i hver gruppe: – Hvad er det gode ved at stå i denne position? – Hvad er det gode ved at stå i den andens perspektiv? – Hvor er det helt nødvendigt, at I finder fælles fodslag i jeres egen hverdag omkring sådan et dilemma?

Trin 4 Del pointer fra jeres drøftelser med den anden gruppe.

Trin 5Tag en fælles drøftelse af, hvad der er vigtigt at tænke ind i et muligt fælles tredje perspektiv. – Hvilke værdier fra de to poler er vigtige, at løsningen indeholder? – Hvordan kunne det se ud?

Trin 6 Drøft afslutningsvist i fællesskab, hvilke konkrete situationer i jeres daglige opgaveløsning dette kunne minde om? – I hvilke situationer vil det være nødvendigt at have helt klare aftaler for, hvordan I gør? – Hvor bliver det særligt vigtigt?



Metodekatalog

Ledelse, MED/Trio og medarbejdere

Formål At få et overblik over, hvor arbejdsfællesskaber i praksis er vigtige for jer. Både i et kig tilbage og et kig fremad.

Anvendelse Metoden kan bruges som opstart til drøftelser af arbejdsfællesskaber i prak-sis hos jer, fx som opstart på en fælles tværorganisatorisk temadag, men også fx i en ledergruppe, en gruppe teamkoordinatorer, TRIO eller i et team.

Øvelsen giver vigtig information om, hvor medarbejdere i praksis har brugt deres kollegaer for at løse opgaven og til at se på, hvornår - og hvilke arbejds-fællesskaber, der skal styrkes.

I kan lægge vægt på et mere afgrænset, organisatorisk arbejdsfællesskab, f.eks. på en matrikel eller på et større organisatorisk arbejdsfællesskab i området, forvaltningen mm.

Tid Afsæt i alt ca. 45 minutter til denne metode.

Instruktion Forberedelse Metoden er delt op i tre processer: Et kig tilbage i tiden (8 min), et kig frem i den kommende tid (8 min) og en opsamling (15 min) Som forberedelse lægger en facilitator eller tovholder post-it-sedler ud, så alle deltagere har to grønne og to røde hver. Og der opstilles to tavler: Det tilbagerettede kig: Arbejdsfællesskaber indtil nu Det fremadrettede kig: Arbejdsfællesskaber i den kommende tid Mulige spørgsmål der kan drøftes: Ved det tilbagerettede kig kan arbejdsspørgsmålet være: – ”Hvor har de tværgående arbejdsfællesskaber været vigtige for dig, for at løse din opgave? – Vær konkret: I forbindelse med hvilke opgaver og i hvilke samarbejds- relationer?”

Ved det fremadrettede kig kan arbejdsspørgsmålet være: – ”Hvor bliver de tværgående arbejdsfællesskaber vigtige for dig i den kommende tid, for at du kan løse din opgave? – Vær konkret: I forbindelse med hvilke opgaver og i hvilke samarbejds- relationer?”

Hvor er arbejdsfælles- skaber vigtige?


Processen er bygget op over små, korte møder. Bed deltagerne om at skrive stikord på post-it-sedlerne under drøftelserne. Instruktionen lyder: ” I går sammen to og to og drøfter spørgsmål 1 i 8 minut-ter, sætter post-it-sedler op på tavle 1. Derefter finder I en ny makker og drøf-ter spørgsmål 2 i 8 minutter og sætter post-it-sedler op på tavle 2.”

Ved opsamlingen sorteres sedlerne i temaer på hver tavle og facilitator beder deltagerne om at give korte praksisfortællinger ud fra post-it-sedlerne og temaerne. Der kan fokuseres på spørgsmål som – ”Hvilke rammer, strukturer eller andet gjorde det muligt at have dette arbejdsfællesskab?” – ”Hvad betyder det for opgaven og kvaliteten, at dette arbejdsfællesskab er der?”

Øvelsen giver et overblik over, hvilke tværorganisatoriske arbejdsfællesska-ber, der kan styrkes og bevares og hvilke, der måske skal udvikles. Der kan i spørgsmålene lægges endnu mere vægt på det organisatoriske arbejdsfæl-lesskab ved fx at spørge til, hvor deltagerne har oplevet sammenhængskraft, koordinering eller oplevelse af at trække på samme hammel i den fælles opgaveløsning.

Ledelsen eller TRIO/MED kan eventuelt afslutte med en refleksion omkring, hvad de har hørt og hvilke skridt dette kunne give anledning til.



Formål At få et overblik over sammenhængskraften i forhold til resten af organisatio-nen opadtil samt hvilke skridt, der skal tages, for at skabe en fornemmelse af, at ”vi bygger en katedral sammen” (alt det, som byen, kommunen, forvaltnin-gen, arbejdspladsen står for og er på vej mod).

Anvendelse Kan anvendes til drøftelser i MED/ledergruppen til at få idéer til, hvor koblin-gen, vi har til den større organisation og det større, organisatoriske arbejds-fællesskab, (forvaltning og kommune) er god og hvor den eventuelt kunne forstærkes.

Tid Afsæt 30-60 min. til denne drøftelse.

Instruktion Trin 1 Tegn de organisatoriske niveauer over jeres arbejdsplads op på et stort papir/flipover. (Fx klyngen, området, skolen, forvaltningen).

Trin 2 Skriv stikord på, hvilke indsatser, bevægelser, bestræbelser, niveauerne I har i gang. (Fx tillidsdagsorden, IT-systemer, læreplanstemaer, effektivisering osv. Alt det, som konkret møder jer ovenfra).

Trin 3 Drøft hvilke af disse indsatser eller bevægelser, I har koblet jer på helt synligt og konkret. Sæt ring om dem.

Trin 4Drøft hvilke af disse indsatser eller bevægelser, I kunne koble jer på og som kunne give energi/mening/motivation for jeres kolleger og arbejdsplads i for-hold til at styrke jeres tilhørsforhold og tilknytning til den større organisation og organisatoriske arbejdsfællesskab.

Sammenhængskraften op og ned



Formål At styrke de brobyggende forbindelser mellem faggrupper, teams eller afde-linger, så man kan blive klogere på, hvad de øvrige teams har brug for, for at kunne løse den fælles opgave.

Anvendelse Metoden anvendes mellem teams / afdelinger – men kan også bruges imel-lem enkeltpersoner i et team.

Tid Ca. 1-1,5 time.

Instruktion Del 115 -20 min. Sæt jer sammen i faggruppen/teamet/afdelingen. Her skriver I sedler til de andre grupper. Sedlerne er svar på nedstående spørgsmål: Grønne: Hvad gør ”det andet team” allerede, som er hjælpsomt for os, for at løse vores fællesopgave? Røde: Hvad kunne ”det andet team” gøre mere af eller mindre af, som ville være hjælpsomt for os?

Del 220 min. Giv sedlerne til de andre grupper. Grupperne læser sedlerne og drøfter: Hvad har de andre mon brug for, siden de beder om det, de gør? Opsamling: hvad er særligt vores rolle og opgave, set i lyset af de andres ønsker?

Del 3Hver gruppe giver en tilbagemelding til de øvrige grupper om, hvad de har drøftet.

Del 4Plenum drøftelse: – Hvordan var det at høre de andres ønsker, og hvad kalder dette på af handlinger?

Teamfeedback – ønskebrønden



styrk jeres arbejdsfællesskab i praksis - medarbejder.kk.dk · jeres post-its op, så alle har...

Documents