s02 estrategia diseño.pdf

8/18/2019 S02 Estrategia Diseño.pdf

http://slidepdf.com/reader/full/s02-estrategia-disenopdf 1/54

SEMANA 02ESTRATEGIA, DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y

EFECTIVIDAD.



LOGRO:

• Al finalizar la sesión el estudiante desarrolla un caso rela

estrategia y su diseño organizacional tomando en cuenta

estrategias de Porter.



APRECIAR EL VIDEO INTRODUCTORPIRATAS DE SILICON VALLEY

XEROX-APPLE.

http://www.youtube.com/watch?v=yzpVYAbVca

http://www.youtube.com/watch?v=yzpVYAbVca0

http://www.youtube.com/watch?v=yzpVYAbVca0



PORQUE Xerox no tenÍauna organización apropiad

Xerox no fue capaz de explotar estos recursos y permitió que otros explotaran los productos de

gran innovación tecnológica.

¿Estaba la organización bien diseñada para tomar ventajas de sus recursos y

capacidades?



1973 Gr1973 Mouse

1973 Comp

1973 Impresora laser

INVENTOS QUE APPLE OBTUVO DE X

¿POR QUÉPASÓESTO?



FUNDAMENT DE LAESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL



FUNCIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓNAmbiente Externo

Oportunidades

Advertencias

Inseguridad

Disponibilidad de recursos

Director General,equipo de la dirección

Situaciones Internas

Fuerzas

Debilidades

Competencias diversas

Estilo del líder

Ejecución pasada

Dirección Estratégica

Definir la

misión, los

objetivos

oficiales

Seleccionar

objetivos de

operación,

estrategias

competitivas

Diseños de organización

Forma estructural aprendizaje

contra eficiencia

Información y control de

sistemas

Producción tecnológica

Recursos humanos, régimen de

estímulos

Cultura organizacional

Eslabón internacional

i m p

l a n t a r

r e s t r i n g e

determinar

observar y considerar

ejercer

retroalimentar



DISEÑO Y ESTRUCTURA1. DISEÑO ORGANIZACIONAL.

a) Determinar la estructura de la organización que es más

conveniente para la estrategia, el personal, la

tecnología y las tareas de la organización.

b) Crear una estructura estable, con jerarquías y puestos

de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina

los causes de la comunicación formal y la competencia

de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

a) La forma de dividir, organizar y coordinar las

actividades de la organización.



1. AGUSTÍN REYES PONCE: Es la estructuración delas relaciones que deben existir en un organismo

social, con el fin de lograr su máxima eficiencia yobjetivos.

2. HAROLD KOONTZ YCYRILO’DONNELL: Organizar es agrupar lasactividades necesarias para alcanzar objetivos,asignar a cada grupo un administrador y coordinartoda la estructura de la empresa.

3. LYNDALL URWICK: Disposición y correlación de lasactividades de una empresa.

4. MARIO SVERDLIK: Proceso de estructurar oarreglar las partes de una empresa.

ORGANIZACIÓN: DEFINICIONES MRECONOCIDAS

http://juanpablomata.blogspot.com/

10/06/administracion-una-perspect

global.html

http://juanpablomata.blogspot.com/2010/06/administracion-una-perspectiva-global.html












DIMENSIONES ESTRUCTURALFORMALIZACIÓN ESPECIALIZAC

• En que las tareas organiza

subdividen en puestos sep

• Se conoce algunas veces

trabajo.

•Cantidad de documentación escrita en la organización.

a. Manuales de procedimientos.

b. Descripciones de puestos.

c. Regulaciones.

d. Manuales de políticas.



DIMENSIONES ESTRUCTURALES JERARQUÍA DE AUTORIDAD CENTRALIZA

• Nivel jerárquico que tiene a

decisiones.

• Cuando la toma de decisione

nivel más alto, la organización

• Cuando las decisiones se

organizacionales más bajos, e

•Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada gerente.

•El tramo de control es el número de empleados que se

tienen que reportar a un supervisor.



DIMENSIONES ESTRUCTURALESPROFESIONALISMO PROPORCIONES DE P

• Dedicación de personas en varia

departamentos.

• Incluyen el porcentaje de admin

de oficina, profesionales y mano

comparación con la indirecta.

•Nivel de educación formal y la capacitación de los

colaboradores.

•Se considera alto cuando los empleados requieren

largos períodos capacitación para ocupar puestos en

la organización.



DIMENSIONES CONTEXTUALESTAMAÑO TECNOLO

Magnitud de la organización, según se refleja en el

número de personas en la misma.

Otras medidas:

Ventas totales

Activos totales

Incluyendo intangibles.

Herramientas técnicas y accio

la producción, concierne a có

realidad produce los servicios

provee al cliente e incluye tal

flexibilidad de manufacturaci

sistemas de información e Int



0%

25%

50%

75%

100%

General

Electric

Coca Cola Exxon Microsoft Intel

Bill. Dólares

EL PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE DE LORGANIZACIÓN.

V VCAPITAL INTELECTUAL



OTRAS PERSPECTIVAS EN LASORGANIZACIONES

Dos importantes perspectivas son:

• El sistema abierto

• El sistema cerrado.



SISTEMAABIERTO

• Debe interactuar con el ambiente para

sobrevivir.

• Consume recursos

• Explota recursos recursos al ambiente.

• No puede sellarse ni aislarse y debe cambiar

y adaptarse al ambiente en forma continua.



SISTEMA CERRADO

• No dependerá de su ambiente.

• Será autónomo.

• Encerrado en sí mismo.

• Sellado ante el mundo exte

• Aunque no puede existir un sist

verdaderamente cerrado, los pr

estudios se enfocaban en ellos.



LAS ORGANIZACIONES ES UN SIST

¿POR QUÉ?

• Porque un Sistema es un conju

elementos interactuantes que a

insumos del ambiente, los trans

descarga su producto en el amb



CONFIGURACIÓN DE LA ORGANIZA

• Varias partes de la organizaciónestán designadas a desarrollar las

funciones clave.

• Henry Mintzberg propone cinco

partes de la organización, que varíanen importancia y tamaño

dependiendo de la tecnología y

ambiente de la organización.



ÁPICE

ESTRATÉGICO

LINEAMEDIA

STAFF DE

APOYO

TECNO-ESTRUCTURA

NÚCLEO DE OPERACIONES

LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE UNA ORGANIZACIÓN

(ALTA

DIRECCIÓN)

(GRUP(EMPLEADOS DE BASE)



ESTRUCTURA EMPRESARIAL SIMPLEPARTE FUNDAMENTAL : ÁPICE ESTRATÉGICO

Estructura

• Simple, informal, flexible

• Director general ejerce

control personal por

supervisión directa.

• Centralizada e intuitiva

Contexto

• Entorno sencillo y dinámico

• Fuerte liderazgo carismático

/ autocrático

• Organizaciones pequeñas

• Iniciación, crisis y cambio.

Estrategia

• Proceso visionario,

deliberado en líneas

generales pero emergente y

flexible en los detalles.

• El líder coloca a laorganización maleable en

nichos protegidos.

• Resp

misió

• Vuln

parti

• Riesentre

oper

• Depe

perso

ESTRUCTURA MAQUINAL



1.Estructura

2.Contexto

3.Estrategia

4.Pros y Contras

• Burocracia centralizada,

• Procedimientos formales, trabajo especializado, estandarizado. Concepción me

• Gran División del trabajo, agrupaciones funcionales, amplia jerarquía y formaliz

• El ‘controller ’ normaliza el trabajo separado de la línea media

• Entorno simple y estable. Gran tamaño

• Control externo, instrumental

• Organizaciones grandes y maduras

• Producción de bienes o servicios masivos, gobiernos

• Proceso de planificación ostensible

• Resistencia al cambio. Períodos estables con estallidos ocasionales de revoluc

• Eficiente, confiable, precisa, coherente

• Obsesión por el control. Problemas humanos

• Adaptación lenta y con serias dificultades

ESTRUCTURA MAQUINALPARTE FUNDAMENTAL: TECNOESTRUCTURA

ESTRUCTURA PROFESIONAL



1. Estructura

2. Contexto

3. Estrategia

4. Pros y Contras

• Burocracia descentralizada. Normalización de habilidades de profes

• Profesionales individuales autónomos y capaces. Controles de la pro

• Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff de apoyo gra

• Entorno complejo pero estable

• Organizaciones del sector servicios

• Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas

• Elaboradas y validadas con la opinión de los profesionales

• Estrategia global estable con cambios continuos en detalles

• Democracia y autonomía

• Mal uso de la libertad por los profesionales

• Problemas de coordinación con el staf

• Resistencia a innovar. Falta de innovación

PARTE FUNDAMENTAL : NUCLEO DE OPERACIONES

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA



1. Estructura

2. Contexto

3. Estrategia

4. Pros y Contras

• Divisiones basadas en el mercado bajo una central administrat

• Descentralización limitada. Cada división con su propia estruct

• Normalización de outputs

• Diversidad de mercados, productos y servicios, regiones o clie

• Organizaciones grandes, maduras, gobiernos, educación

• Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de negocios indbajo el paraguas corporativo. Formación de gerente

• Dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminac

• Enmascaramiento de subvenciones. Limitación de la innovació

• Control de resultados con criterios cortoplacistas de rendimie

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADAPARTE FUNDAMENTAL: LINEA MEDIA

ESTRUCTURA INNOVADORA O ADHOCRACIA



1. Estructura

2. Contexto

3. Estrategia

4. Pros y Contras

• Organización fluida, orgánica, selectivamente descentralizada

• Formada por especialistas, expertos funcionales desplegados en

• Coordinación por adaptación mutua y personal de enlace

• Entorno complejo y dinámico (alta tecnología, cambios frecueny gigantescos)

• Industrias jóvenes, proyectos de desarrollo

• Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas de abajo hacia arequipos

• Democrática, participativa

• Eficaz para la innovación

• Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco estable. Riesgoambigüedad para la transición

S UC U O O O OC CPARTE FUNDAMENTAL: STAFF DE APOYO Y EL NUCLEO OPERATIVO



MINTZBERG – MODELOS ORGANIZACIONALES

CONFIGURACIÓN COORDINACIÓN PARTE

CLAVE

DESCEN

EMPRESARIAL Supervisión directa Ápiceestratégica

Centralización

MAQUINAL Normalización de procesos Tecno estructura Descentralizaci

PROFESIONAL Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones Descentral

DIVERSIFICADA Normalización de outputs Núcleo operativo Descentralizac

INNOVADORA Adaptación mutua Staff de apoyo Descentra

MISIONERA Normalización de reglas Ideología/dogma Desce

POLÍTICA Ninguno Ninguna A



ESTRATEGIA Y DISEÑO DE LAORGANIZACIÓN

PAPEL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA



Procesos

que permiten la entre

de productos y servici

en forma efectiva

(eficaz y eficiente).

Procesos

Recursostangibles

Recursos Tangiblesadecuados para

desarrollar

los procesos,

los productos

y los servicios.

Estructura

Organizaciónonal

Estructura

que integ

Involucrad

su intera

RR.HH.

Capacitación

y desarrollo

Recursos Humanos capacitados

y motivados para llevar a cabo

todos los procesos

Estrategiaque satisface a las Partes

Interesadas (clientes, empl

accionistas y proveedores)Estrategia

Cómo estamos,hacia donde vamos,

y como lograrlo.

VISIÓN

La estructura y el diseño de la organización es producto de unpropósito.

ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN



ESTRATEGIA - VISION – PLAN ESTRATÉGICOOBJETIVOS ESTRATEGICOS

DEPARTAMENTALIZACIONPROCESOS Y SISTEMAS

NIVELES JERÁRQUICOSDISTRIBUCIÓN DE PODER

Y RESPONSABILIDADESTOMA DE DECISIONES-

DESCENTRALIZACIÓN

MECANISMOS DE COORDINACIÓNCONEXIONES ESTRUCTURALESSISTEMAS DE INFORMACION

DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABADIVISIÓN DE TAREASASIGNACION DE RECURSOSSISTEMA de RETRIBUCION Y RECO

ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN YEL NEGOCIO

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

FUNCIONES

NIVELESORGANIZACIONALES

INTEGRACION



MISIÓN

• Objetivo global de la organización.

• Razón que explica su existencia.

• Describe la visión, los valores y creenciasque comparte y su razón de ser.

• Debe tener un impacto poderoso en laorganización.-



Componentes de la declaración de la misiónComponente Pregunta

1 Cliente ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2 Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y servicios mas importantes

3 Mercados ¿En donde compite la empresa geográficamente?

4 Tecnología ¿La empresa esta actualizada tecnológicamente?

5Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y larentabilidad

¿La empresa esta comprometida con el crecimiento y lfinanciera?

6 Filosofía¿Cuáles son las creencias básicas, los valores, las aspprioridades éticas de la empresa?

7 Concepto que tiene la empresa de si mismo ¿Cuál es su cualidad distintiva o su ventaja competitiva

8 Preocupación por su imagen publica¿La empresa sabe responder a las preocupaciones socomunitarias y ambientales?

9 Preocupación por los empleados ¿Los empleados son valiosos para la empresa?



BANCO DE CREDITO

• Nuestra MisiónServir al cliente.

Nuestra VisiónSer un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capamotivado.

• Nuestros Valores El cliente: Nos debemos a nuestros clientes.

• La Ética: Somos una institución con integridad, con gente honesta y respon• Nuestra gente: Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su

y potencial emprendedor.

EJEMPLOS DE LOS COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE

OBJETIVOS OPERATIVOS



OBJETIVOS OPERATIVOS • Designan los fines que se buscan meprocedimientos actuales de operaciónque la organización intenta.

• Describen resultados medibles especfrecuencia tienen que ver con el corto

• Desempeño global.• Rentabilidad en ingreso neto, util

acción o rendimiento por inversió• Crecimiento en incremento de ve

utilidades en el curso del tiempo.• Volumen en ventas totales o cant

productos o servicios entregados

• Aprovisionamiento o recursos.• Adquisición de recursos materiale

necesarios del entorno.• Atracción de personal y clientes a• Reclutar voluntarios dedicados pa

labor de la organización.



ESTRATEGIA

• Es un plan para interactentorno competitivo que

lograr los objetivos

organizacionales.

• Los objetivos definen adesea ir la organización

estrategias establecen

llegar.



ESTRATEGIA

• Ejemplo: OBJETIVO crecimient

• ESTRATEGIAS

• Diversificación

• Liderazgo de costos.

• Adquirir otros negocios que

manufacturen productos sim



MODELOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

• Modelo de Michael E. Porter destrategias competitivas.

• Estrategia tipológica de Raym

Charles Snow.

• Cada una provee una estructu

acción competitiva.

http://www.youtube.com/watch?v=8MA8b_E1YZw





ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Introdujo una estructuradescribiendo cuatro estrategias de

competencia:

1. Liderazgo a bajo costo.

2. Diferenciación.

3. Enfoque de bajo costo

4. Enfoque de diferenciación.



FACTORES A EVALUAR

• Ventajas competitivas:• Competir a través de bajos c

• con la habilidad de ofrecer ún

distintos servicios y producto

• Campo competitivo

• Compitiendo con varios segm

clientes o

• con una selecta sección de c

grupos.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER



C a m p o

C o m p e t i t i v o

Enfocado en el liderazgoa bajo costo

Ejemplo:

Empresa Rent-a-Car

Diferenciación enfocada

Ejemplo:

Inversiones Edwards Jones

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Liderazgo a bajo costos

Ejemplo:

Computadoras Dell

Diferenciación

Ejemplo:

Starbucks Coffee

Ventaja Competitiva

Amplio

Estrecho

Bajo costo Singularidad



ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

• Las organizaciones distinguen sus productos

y servicios de la competencia.• Publicidad• Distintas características• Servicio excepcional• Nueva tecnología

• Para que su producto se perciba como único.

LIDERAZGO BAJO EN COSTOS



LIDERAZGO BAJO EN COSTOS

• Una posición baja en costorganización puede ofreceque sus competidores, pr

comparable y obtener utilid• La estrategia puede ayuda

defenderse contra sus comlos clientes no encuentranotros lugares, dando adposición de prevenir pérdidcuando nuevos competidaparecen.

• Concentrarse en un segmreducido y compitiendo c

medio de atender a dmercado con precio mácompetencia.

Incrementa la participación en el mercado al hacer hincapié en el bajo

costo en comparación con los competidores.

Eficiencia en instalaciones y reducción de costos y controles estrictos

para elaborar productos con mayor eficacia.

ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN



• La organización se concentra e

regional o un grupo de compradde obtener una ventaja de dentro de un mercado bien defin

• Un ejemplo son los hoteles Ribrinda en forma distinguida a vacacionistas que esperan y esta pagar un alto precio por recipersonal de primer mundo.



ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

• Está basada en la idea de que l

administradores buscan formulaque sean congruentes con el am

• Las organizaciones se esfuerzaen las características de las queinternacionales, estrategias y am



CUATRO ESTRATEGIAS

• Las cuatro estrategias quesegún Miles y Snow se

pueden desarrollar son:

1. Del Explorador

2. Del Defensor

3. Del Analizador

4. Del Reactor



ESTRATEGIA DE MILES Y SNOWESTRATEGIAS DEL EXPLORADOR ESTRATEGIA DEL DE

•Es la de innovar, correr riesgos, buscar nuevasoportunidades y el crecimiento.•Esta estrategia le queda perfectamente a un dinámico ycreciente ambiente, donde la creatividad es másimportante que la eficiencia.

•Es casi lo opuesto a la del Explorador.•Busca conservar sus actuales clientes, p

crecimiento ni la renovación.•Se concentra en la eficacia interna y el cproductos de alta calidad.•Cuadra con una industria en declive o e

ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW



• Mantener estable su negocio mientras está

innovando a su alrededor.• Algunos productos son dirigidos hacia

ambientes estables a fin de conservar clientesordinarios.

• Otros serán dirigidos hacia nuevos y dinámicosambientes de crecimiento posible.

ESTRATEGIA DEL ANALIZADOR

•No es del todo una estrategia.•Responde a amenazas y oportunid

una moda que está a la medida.•La dirección no ha definido ni ha dduración así que toma cualquier aclas necesidades inmediatas.

ESTRATEGIA DEL REACTO



PREMISAS DE LA



ORGANIZACIÓN1.El seleccionar una estrategia afecta internamente las

características de la organización.

2.La estructura, tarde o temprano, limita el crecimiento.

3.La estructura puede ser un cuello de botella en la cadena de

generación de valor para el cliente.

4.El costo de la estructura debe estar acorde con los ingresos.

5.En una empresa productiva, con finalidades de lucro, cadapuesto debe justificar su existencia en términos económicos.

6.Es infructuoso ser líder de una organización mal diseñada.

IDEA PARA



IDEA PARAREFLEXIONAR:

"Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto

Woody Allen



CASO 02 BCPSEMANA 02 TAREA 02 AULA VIRTUAL.PPTX

http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/scratch_5/SEMANA%2002%20TAREA%20%2002%20AULA%20VIRTUAL.pptx







Los estudiantes en grupo de cuatro deberán presentar

trabajo:

1. Investigar sobre las principales empresas (cinco empresa

del Perú y que relación tiene las estrategias competitivas

Porter y/o la tipología de la estrategia de Miles y Snow; c

los resultados

2. Presente su Visión –Misión y Objetivos, de la empre

seleccionada.



PROXIMA CLASE: SEMANA 03

LA RELACIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EL DISEÑO ESTRUCTURA.

• Fuentes bibliográficas:

• Cap.2(2)EVOLUCIÓN DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS.

• (STONNER)

s02 estrategia diseño.pdf

Documents