Compras, la asignatura pendiente de las Escuelas

de Negocios

FRANCISCO CASALINS

Año XII

60 Enero ı Febrero 09

18 euros

ENTREVISTA A PEDRO

MARTÍNEZ, NH HOTELES “Los proveedores son

una fuente de innovación

inagotable”

LA CADENA DE SUMINISTRO

RESPONSABLESean Ansett, fundador

de At Stake Advisors

ANÁLISISEstrategias de fl exibilidad de

suministro

3GESTIÓN DE COMPRAS

E D I T O R I A L

Si bien Aerce inicia este año

2009 con un hecho muy positi-

vo como es la aprobación oficial

de la Norma CWA-PUMA, de ran-

go internacional y de la que se daba

información en el anterior número de

Gestión de Compras -ampliada en éste-, justo es reconocer que hemos entra-

do en un periodo realmente comple-

jo. La verdad no debe ocultarse y en

estos momentos muchas expectativas

empresariales y personales están en el

mejor de los casos aplazadas cuando

no olvidadas. Los indicadores más re-

presentativos confirman que nuestra

tan alabada sociedad del bienestar ha

sufrido una severa erosión y que las ex-

pectativas de recuperarse a corto plazo

son mínimas o inexistentes. Es lo que

hay, junto con la certeza de que volver

a una adecuada estabilidad exigirá la

aceptación de nuevos parámetros en

todo el ámbito que conforma el que

definimos como modelo occidental de

vida, con sus criterios de riqueza, so-

lidaridad, libertad, derechos humanos

y justicia distributiva, tan aleatorios

por sí mismos como difíciles de com-

binar coherentemente.

Con este escenario como telón

de fondo aún nos podemos atrever a

enunciar ciertas actitudes y acciones

que, en la gestión de Compras y Apro-

visionamientos, deberán afrontarse:

— Los compradores agresivos

procurarán ampliar sus posibilidades

de encontrar mejores ofertas, tomar

iniciativas para renegociar contratos

y buscar nuevos proveedores. Pero

evitando cualquier acción que pueda

deteriorar su imagen. En su momento

el mercado cambiará y cederá el pro-

tagonismo al proveedor.

— Frente a la evidencia de una

clara ralentización de las actividades

económicas, comerciales y produc-

tivas, el valor que puede aportar la

globalización de la cadena de apro-

visionamientos merece ser tenido en

cuenta. Las empresas deben continuar

estableciendo o reforzando su relación

con los proveedores básicos, especial-

mente los estratégicos, a la vez que

considerando los mercados emergen-

tes, que están desarrollando con gran

rapidez sus capacidades para la expor-

tación como proveedores globales de

un futuro muy cercano.

— Los proveedores deberán ser

objeto de mayores consultas para que

recomienden cambios al comprador

en el diseño de sus productos, a fin de

mejorar la eficiencia de los mismos y

reducir, en lo posible, la energía con-

sumida. Forma parte de la compra

ecológica.

— Las empresas tendrán que ser

resistentes y ágiles. El servicio al

cliente seguirá siendo su máxima

prioridad en favor de asegurarse su

fidelidad. Quienes mejor cumplan,

cimentarán su continuidad.

En definitiva y alejándonos de

cualquier estado de pesimismo, no

podemos negar las dificultades vigen-

tes y el grado de incerteza que proyec-

tan, pero un profesional de Compras

y Aprovisionamientos dispone de in-

teligencia y recursos de gestión que

en muchos casos superan a los propios

conocimientos académicos. Es nuestra

fuerza.

Los indicadores más

representativos confirman

que nuestra tan alabada

sociedad del bienestar ha

sufrido una severa erosión

y que las expectativas

de recuperarse a corto plazo

son mínimas

Frente a la evidencia de

una clara ralentización

de la economía, el valor

que puede aportar la

globalización de la cadena

de aprovisionamientos

merece ser tenido en cuenta

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ MUÑOZ

Presidente de Aerce

Cartas Marcadas

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Opinión 6 La formación en Compras, la gran ausente en las

instituciones docentesPor Ferrán Baños, director técnico de Aerce

7 La importancia de las Compras en la Responsabi-lidad Social EmpresarialPor Jenaro Reviejo, coordinador de los Grupos de Trabajo de Aerce

8 La crisis y el cambio en la construcción del valorPor Víctor Valle, vicepresidente de Aerce Madrid

Vox Populi Entrevista a Juan José Jiménez, presidente de Aerce

Formación 16 La función de Compras puede incrementar la

productividad de un país 22 La Escuela de Compras de Aerce, reconocida

internacionalmente

24 El desencuentro entre las Escuelas de Negocios y la formación en Compras

Primer Plano 28 Entrevista a Pedro Martínez, director de Compras

de NH Hoteles

La Normativa Europea de Compras 32 Capítulo I

Por José Francisco Garrido, vicepresidente de Aerce

RSE 34 La cadena de suministro responsable

Por Sean Ansett, fundador de At Stake Advisors

Proveedores Críticos Análisis 42 Estrategias de Flexibilidad de Suministro

45 La responsabilidad tributaria en la subcontrata-ción de obras y servicios

Actualidad Breves Bolsa de Empleo Consultorio Agenda

Opinión6 La fo

6

Vox Poi

10Entrev

cEntrev12Formac16 La f

d

Formac16

Primer28 Ent

28

La Nor32 Ca

32

RSE34 La c

34

Provees

38Anális42 Est

Anális42

Actua48BrevesBreves52Bolsa Bolsa54Consu

dConsu56AgendAgend58

SUMARIO

AERCE

Presidente:Juan José Jimenez

Secretario General:José Angel Gascón Pastor

Tel. 902 10 13 19

Fax: 93 451 80 56

E-mail: info@aerce.org

www.aerce.org

GESTIÓN DE COMPRASEditor: Cipriano J. Suárez

Coordinadora: Renata González Calvo

Coordinador AERCE: Ferrán Baños

Diseño: Plata y Negro

Producción Gráfica: Plata y Negro

Gestión de Compras es editada

por AERCE (Asociación Española de

Profesionales de Compras, Contratación y

Aprovisionamientos).

© AERCE. No se autoriza la

reproducción total ni parcial

de la información contenida

en esta edición.

suscripción anual,

(6 números) 90 €.

ISSN: 1137-6163

Depósito Legal: M-56735-2008

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6

O P I N I Ó N

director técnico de Aerce

FERRÁN BAÑOS

La formación en Compras, la gran ausente en las instituciones docentes

Hoy en día las responsabilidades de los profesionales de Compras van en au-mento. En España, alrededor del 75%

del gasto de una empresa se destina a la adquisi-ción de materiales, artículos y servicios externos a la misma. El responsable de Compras gestiona la mayor parte del presupuesto de la empresa y por tanto, tiene una gran capacidad para influir en sus resultados: un ahorro del 5% en el gasto de Compras puede aumentar los beneficios hasta un 30% del capital gestionado.

El responsable de Compras tiene como mi-sión obtener el mayor valor posible por el dinero desembolsado en la adquisición de productos y servicios para la empresa, para lo cual busca las mejores y más fiables fuentes de suministro. Él debe intervenir en la elaboración de la política general y en la puesta en marcha de la estrategia de la empresa, y debe asegurar una gestión eficaz de los recursos externos y contribuir a mejorar la competitividad. El responsable de Compras está directamente implicado en el desarrollo de nue-vos mercados y analiza nuevos escenarios donde comprar. Su gestión influye notablemente en los resultados de una compañía. Y es obvio que en los próximos años, la importancia de la función de Compras seguirá en aumento, gracias a su elevada contribución a los resultados globales de sus respectivas organizaciones y al incremento y complejidad del volumen de productos, mate-riales y servicios que se adquieren en el mercado exterior, sea éste local, nacional o internacional.

No obstante, aún es necesario revalorizar la gestión de Compras e integrarla plenamente en las cúpulas directivas de las empresas, ya que esta función, pese a su importancia, no siempre es suficientemente conocida y reconocida en el entorno empresarial. La figura del responsable de Compras sigue sin gozar del reconocimiento profesional y mediático que sí tienen otros cargos directivos de las empresas.

Buena muestra de ello, es la ausencia de for-mación específica para el responsable de Com-pras. No existe ninguna formación reglada para este sector, ni una carrera universitaria que ajus-te sus contenidos para formar esta función tan esencial en una compañía. En muchas ocasiones, la preparación viene dada por la experiencia y la implicación de cada profesional en el ámbito de las Compras. Sin embargo, los requisitos pro-fesionales de la función de Compras demandan cada vez más, una formación profesional especí-fica así como un desarrollo profesional continuo. Los compradores requieren de conocimientos es-peciales, el dominio de técnicas apropiadas y de habilidad de uso de herramientas adecuadas que optimicen el resultado de su trabajo.

Aerce desde su inicio tiene como uno de sus objetivos básicos eliminar la marginación que, por parte de las instituciones académicas sufre esta área corporativa. La Asociación, creada hace ya más de 25 años, mantiene distintas acciones formativas: cursos, seminarios, conferencias, ac-tos de divulgación, que en su momento han per-mitido configurar su Escuela de Compras dando con ello un paso definitivo hacia la creación de un extenso programa de estudios específicos, re-conocido, además, por la Federación Internacio-nal de Compras.

Con todo ello se trata de dar respuesta a esta escasez de oferta formativa que afecta a los Com-pradores, quienes únicamente con una sólida y continua actualización de conocimientos podrán aumentar su contribución al valor añadido de sus organizaciones y a las perspectivas estratégicas a largo plazo, pudiendo realizar al mismo tiempo un seguimiento constante de los riesgos y opor-tunidades a los que actualmente nos enfrentamos.

Su éxito, sin lugar a dudas, contribuirá a la evolución y afianzamiento a largo plazo de la empresa o entidad a la que aportan su gestión profesional.

O P I N I Ó N

7GESTIÓN DE COMPRAS

La Responsabilidad Social Em-presarial es el desarrollo de una metodología que permite

la asunción voluntaria por parte de las empresas de responsabilidades derivadas de los efectos de su actividad, sobre el mercado, la sociedad y el entorno en que vivimos.

Es claro que la mentalidad social y por ende empresarial está cambiando, no sólo en el planteamiento de los objetivos empresariales sino también en la forma de hacer negocio. Así por ejemplo, el ob-jetivo básico y prioritario de incremen-tar beneficios se está transformando en la creación de valor a largo plazo, de la misma forma que la preocupación em-presarial por el cumplimiento de la ley en materia ambiental y social se está convirtiendo en la necesidad dinámica de mejoras voluntarias para ajustarse a lo que demanda el mercado. Es decir, debe haber unos mínimos que sin duda son el cumplimiento estricto de la ley, pero no hay máximos, los máximos los va poniendo el mercado que será quien premie o castigue actitudes empresaria-les respetuosas o no en materia de soste-nibilidad.

Esta situación plantea la posibilidad de mejorar la tecnología y organización social de forma que el medio ambiente pueda recuperarse al mismo ritmo que es afectado por la actividad humana.

En este sentido, los beneficios em-presariales son claros, entre otros, la mejora del funcionamiento interno y el reforzamiento de la imagen y reputación corporativa. Respecto a la sociedad, crea valor contribuyendo a un mejor clima y desarrollo de la comunidad. La conse-cuencia: resultados empresariales tangi-bles y crecimiento a largo plazo.

La RSE debe ser impulsada por la alta dirección de la empresa a todas las áreas departamentales.

Teniendo en cuenta que desde el departamento de Compras se gestiona aproximadamente el 75% de los recur-sos económicos de las empresas, resulta evidente que una parte importante de la transmisión de los valores de RSE a las empresas proveedoras, recae sobre los responsables de Compras.

En consecuencia, la RSE ejercida por una empresa con sus propios medios (conocimiento, tecnología, etc…) es li-mitada y menor a la que está obligada a compartir con su cadena de aprovisiona-mientos. Suponiendo el mismo grado de eficiencia económica externo e interno, el valor de la RSE repercutida sería del 75% del valor RSE de cada compañía.

Por tanto, desde el departamento de Compras, en gran manera se puede contribuir al despliegue de la RSE de la Empresa.

Ahora bien, tal como están estruc-turadas la mayoría de las organizacio-nes, nos encontramos que la responsa-bilidad de definir las especificaciones de materiales, productos y servicios recae sobre los departamentos técnicos (Ingeniería, I+D+I, etc…) sin darle la oportunidad a Compras de participar con aportaciones y criterios provenien-tes del conocimiento del mercado. Sin embargo, Compras no debe eludir su responsabilidad en la captación y trans-misión de las mejoras e innovaciones que las empresas proveedoras puedan aportar a dichas especificaciones, al ob-jeto por ejemplo, de minimizar el im-pacto ambiental de los productos/ ser-vicios requeridos y el cumplimiento de las condiciones en cuestiones de RSE.

De igual forma, aunque debería ser obvio, la Función de Compras de mo-mento no es considerada por su partici-pación en la RSE y sin embargo, es la responsable natural de aglutinar el valor RSE de la cadena de aprovisionamiento. Es por ello, que desde el departamento de Compras afirmamos que no existe en las empresas una función con mayor capacidad efectiva de transferir el valor RSE entre la comunidad empresarial como la función de Compras.

Por lo tanto, creemos que existe una gran oportunidad para Compras de transformación del tejido industrial, que le permita tomar el liderazgo en la consolidación del valor RSE para sus empresas.

La RSE debe tener carácter universal y se debe relacionar con la innovación y la competitividad. Estamos en un pro-ceso permanente de evolución siendo la innovación en los procesos productivos lo que nos permitiría un cambio del sis-tema fabricando productos más compe-titivos y sostenibles.

En resumen, avanzamos en un mun-do socialmente más responsable y por tanto sostenible, donde la función de Compras tiene mucho que decir.

La importancia de las Compras en la Responsabilidad Social Empresarial

JENARO

REVIEJO

coordinador de los Grupos de Trabajo

8

O P I N I Ó N

La crisis y el cambio en la construcción del valor

Los acontecimientos financieros del últi-mo semestre no han hecho sino confir-mar, e incluso superar, las predicciones

que sobre la crisis apuntaban los más pesimis-tas. La falta de liquidez inicial en el mercado interbancario ya ha provocado la escasez del crédito a las empresas y al consumidor. La reacción de los reguladores y gobiernos para recuperar el préstamo y la confianza resulta a todas luces insuficiente, cuando no contrapro-ducente. Los índices de las bolsas han caído más de un 50% en el último ejercicio y no se vislumbra un cambio en la tendencia. Como posible efecto paliativo, la reciente elección del presidente Obama en el imperio ejerciente del planeta ha generado una ola de esperanza que, aunque algo mesiánica, ya ha dado a conocer que no habrá resultados a corto plazo.

Mientras, las empresas ven cómo este aluvión de sucesos impacta sobre su negocio tanto en términos de supervivencia, como de mantenimiento y creación de valor. Han visto cómo los modelos de valor privilegiados en el último decenio y medio se desinflan al ritmo de su cotización en los mercados de valores. Ya no cotizan los anuncios de planes de glo-balización, o de apertura de nuevos mercados, o del número de clics esperados en una web. Entonces, ¿qué valores cotizan hoy?

Los valores que bajan:Las caídas en las cotizaciones de las empre-

sas en bolsa se corresponden fundamentalmen-te con la pérdida de los siguientes valores:

— El negocio financiero en las empre-sas. Con dinero barato y disponible en este

período e importando imprudentemente al-gunas formas de hacer del sector financiero, las empresas con recursos y necesidades de crédito importantes, han transformado sus-tancialmente sus procesos de toma de deci-siones de negocio, incrementando su riesgo hasta niveles que ahora se ven inaceptables.

Como la permeabilidad de estas formas de hacer en las organizaciones es alta y su vida ha sido larga, no es fácil determinar cuáles son las decisiones contaminadas de forma que se pudiera actuar sobre ellas rá-pidamente. Resultado, el inversor no se fía y los gestores tienen por delante la tarea de identificar y cuantificar el daño, incluso an-tes de poder actuar.

— El crecimiento de las ventas. En un mercado dinámico y creciente con acceso al crédito, unido al uso intensivo del marketing y de la publicidad, así como al desarrollo de eficaces redes de comercialización en las eco-nomías desarrolladas, batir los registros de ventas de años anteriores estaba al alcance de la mayoría.

En estas primeras fases de la crisis vemos cómo actúa la psicología individual y colecti-va en el consumo: primero retenemos el gasto innecesario, luego dejamos de consumir se-lectivamente (en nuestra cultura de ocio tra-dicional, seguimos saliendo y nos tomamos sólo una caña. Desde el nuevo año, hemos pasado a salir sólo un día del fin de semana). Resultado, difícil creer que las ventas en mu-chos sectores vayan a crecer.

—La internacionalización y globaliza-ción de las empresas. “Si sé hacerlo muy bien

vicepresidente Aerce Madrid

secretario del Ateneo de Compras

VÍCTOR

VALLE

9GESTIÓN DE COMPRAS

en mi mercado, también podré triunfar en los nuevos mercados emergentes con cientos de millones de nue-vos consumidores y miles de empresas necesitadas de mi producto”. Sabemos que aparte de coraje y sabiduría, esto requiere dinero y tiempo, dos elementos especialmente escasos en este mo-mento. Quien no lo haya logrado, tendrá que esperar su oportunidad y los que sí, disponen de una situación crediticia mejor que muchos bancos y que incluso algunos estados, lo que les permite una defensa activa de su posición. Resultado, el que lo haya logrado que lo dis-frute, los aspirantes no son tan atractivos para el inversor en estos momentos.

Los valores que suben:Como definió M. Porter (Competitive Ad-

vantege, 1985) las ventajas competitivas de una organización son: Liderazgo en costes bajos, diferenciación y foco. Estas teorías han sido contrastadas con éxito en todos los sec-tores de actividad, en lo público y lo privado y a lo largo del planeta. Desde entonces han evolucionado e incluso han sido adaptadas a la aparición de Internet, pero sin cambio de los conceptos base.

Como no hay dudas de que estamos de vuelta a lo básico, está claro que el valor se construye fundamentalmente alrededor del margen operativo que, en un contexto de ba-jada de las ventas, sitúa necesariamente a los gestores de los costes en los mandos de la nave de la competitividad.

Los valores emergentes:Existe una dura pugna hoy entre ciertos

intangibles por convertirse en valores para el accionista, aunque todavía no esté clara

su consolidación: La marca, la protección del medioambiente, la acción social, etc. En esta línea, las empresas, junto con los ana-listas y grupos de influencia (organizaciones multilaterales, ONG, think tanks, grupos de interés, etc.) están trabajando a máxima velocidad lanzando programas que buscan la construcción de los nuevos valores. Algu-nas de las iniciativas más conocidas son: la Responsabilidad Social Corporativa, la In-novación, la Gestión de Emisiones de CO

2,

el Cambio Climático, el Reconocimiento de la Marca, etc.

En toda situación de cambio brusco, se vislumbran luces y sombras, retos y opor-tunidades. La exposición de la función de Compras a ser requerida a asumir su papel crítico en el gobierno de la nave en medio de la tempestad, es una realidad. Por otro lado, nos encontramos ante una oportuni-dad histórica que sin duda transformará tanto a las organizaciones, como a los pro-fesionales de Compras. Esto exige además estar a la altura de las expectativas, contri-buyendo eficazmente al margen operativo y a la gestión del riesgo y participando ac-tivamente en la construcción de los nuevos valores emergentes.

Coincidiendo en esta reflexión y como contribución al progreso colectivo, desde el Ateneo de Compras de Aerce hemos puesto en marcha un conjunto de iniciativas en línea con los retos anteriores: Responsabilidad So-cial, Riesgo Proveedor, Innovación y Forma-ción de postgrado en compras. En próximos números, espero ir compartiendo desde esta tribuna el desarrollo y los resultados que des-de ellas se vayan produciendo.

10

V O X P O P U L I

◗ ARNALDO CONDEEl director de A.T. Kearney en Madrid ha colaborado con varias empresas de España y Portugal en la mejora de la gestión de Compras para integrarla con el negocio. En este número nos cuenta las mejores prácticas a la hora de tratar con proveedores críticos. “Las relaciones tradi-cionales con los proveedores basadas en el precio están evolucionando hacia relaciones de confianza”, asegura.

◗ JUAN JOSÉ JIMÉNEZEl hasta ahora vicepresidente nacional de la Asociación y presidente de Aerce Madrid nos cuenta con qué retos se enfrentará durante los próximos cuatro años y cómo ve la actual situación en Compras. “La función de Compras, tratándose de una función estratégica, todavía no tiene el reconocimiento que se merece, lo que hace que muchos compradores no sepan vender dentro de su propia com-pañía la importancia del trabajo que están realizando”, asegura.

◗ FRANCISCO CASALINS El delegado internacional de Aerce y primer presidente español del grupo europeo de asociaciones de Compras (ECPS), es además director general de IBM ISC y ex director de Compras de IBM en España y Portugal. Nos habla sobre los motivos que han propiciado la creación del grupo de trabajo del Ateneo de Compras dedicado a formación. “Tenemos el firme compromiso con los socios de Aerce de que las escuelas de negocios abarquen en toda su dimensión la función de Compras".

◗ PEDRO MARTÍNEZEn la charla que el director de Compras de la cadena NH Hoteles mantiene con Gestión de Compras, explica en qué consiste el Código Ético de Proveedores que aplica la compañía. “Nos sirve para asegurarnos de que las operaciones que tienen lugar en la cadena de suministro responden ciertamente a lo que se denomina buenas prácticas, y que nuestra interacción con la sociedad es cada vez más responsable”.

*Pruebas realizadas por un importante laboratorio de investigación europeo. Según los resultados de las marcas probadas durante los años 2006 y 2007 por Innovationstechnik GmbH. Pruebas encargadas por HP, realizadas con los cartuchos de inyección de tinta HP 45A, HP 78A, HP 56 y HP 57. Los resultados individuales pueden variar. Para obtener más información, consulte el informe de Innovationstechnik en www.hp.com/cc/inktest. El programa de reciclado y devolución de cartuchos HP Planet Partners, disponible en 30 países, tiene el compromiso de proteger el medio ambiente. Si desea obtener más información, visite hp.com/recycle. © 2008 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Reservados todos los derechos.

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12

E N T R E V I S T A

“EN ESTE MOMENTO DE CRISIS, COMPRAS SE CONVIERTE EN LA ÚNICA

POSIBILIDAD DE QUE LA CUENTA DE RESULTADOS SEA POSITIVA”

JUAN JOSÉ JIMÉNEZ

Charlamos con Juan José Jiménez, recientemente nombrado presidente

de Aerce, sobre la situación actual de la Asociación y los cambios que

se plantea llevar a cabo en los próximos cuatro años. En los apenas dos meses que lleva en el cargo ya se enfrenta a varios

retos. El principal, que todo el mundo conozca la importancia

de la función de Compras

1313GESTIÓN DE COMPRAS

Parece que su llegada a la presidencia ha traído nuevos aires. Cuatro años no resulta tanto tiempo; ¿por dónde empezar?

Lo primero que queremos conseguir es la expansión total de la Asociación en España. Te-nemos secciones coincidentes con casi todas las comunidades autónomas, pero nos faltan Cana-rias y Murcia -que se encuentran en proceso de constitución- y Extremadura, Baleares y Can-tabria. Esta última también estaba en proceso pero quien lideraba el proyecto ha cambiado sus funciones dentro de la Asociación y ahora mis-mo no puede ocuparse de todo. Extremadura y Baleares aún no cuentan con sección fundamen-talmente por el número insuficiente de socios y por la falta de un equipo que constituya la Junta Rectora. Últimamente estamos teniendo problemas dada la situación de crisis en la que estamos inmersos porque, al desaparecer em-presas, desaparecen socios y por las fusiones que derivan de dicha situación, lo que también hace que se vea reducido el número de socios.

Queremos conseguir la cobertura total de España porque la función esencial de la Asocia-ción es aproximarse a la idiosincrasia de cada co-munidad. Los problemas en cuanto a la función de Compras son comunes, pero dependiendo de cada autonomía la legislación varía, así como el sector predominante; hay zonas más industria-les, otras más agrícolas…

En definitiva, lo que deseamos es que el socio, se encuentre donde se encuentre, perciba cerca a Aerce.

En 1996 le nombraron presidente de la sec-ción madrileña y en 2000, vicepresidente de la Asociación. Ahora que se hace cargo de la presidencia a nivel nacional, ¿en qué situación encuentra a los departamentos de Compras en las empresas españolas?

La función de Compras, tratándose de una función estratégica, todavía no tiene el reconoci-miento que se merece, lo que hace que muchos compradores sean excesivamente tímidos y no sepan vender dentro de su propia compañía la importancia del trabajo que están realizando. Además, somos por naturaleza tacaños, procu-ramos siempre ahorrarle lo máximo posible a la empresa, por lo que nos resulta muy difícil solicitar para el departamento de Compras, la pertenencia a una asociación que va a suponer un coste; aunque sea casi inapreciable.

Además de ser mínimo ese coste, la renta-bilidad de la inversión en el departamento

de Compras de una compañía puede decir-se que es inmediata…

Desde luego, pero todavía existen muchas empresas que no lo ven. No son conscientes de lo que puede suponer el no tener un departa-mento de Compras suficientemente formado. También hay que tener en cuenta que Espa-ña es un país fundamentalmente de PYMES. Nosotros tenemos detectado que una empresa no tiene una persona dedicada exclusivamente a Compras, si su cifra de facturación no alcan-za como mínimo los 6 millones de euros. Por debajo de ahí, la función está compartida con otras y en muchos casos es desarrollada por el “amo”, el dueño de la empresa. Éste, evidente-mente, va a defender hasta el último céntimo de su presupuesto, pero probablemente no tenga la formación suficiente.

Esto sólo ocurre en Compras. Por ejemplo, ninguna empresa saca un vendedor a la calle sin haberlo previamente formado; en cambio, a un responsable de Compras lo único que mu-chas veces se le exige es que tenga apariencia de honrado. Tener a una persona en Compras sin

estar formado, significa que va a aprender en la medida en que se equivoque; que es la mane-ra más cara de aprender. Cualquier error es un coste irrecuperable en la cuenta de resultados. Cada punto que se ahorre desde Compras, su-pone una mejora directa del beneficio en siete u ocho puntos instantáneamente y sin gastar para ingresar. Generalmente, para vender más, hay que invertir más, pero no es así en Compras. Además, nos encontramos en un momento en el que resulta muy difícil vender debido a la cri-sis, por lo tanto Compras se convierte posible-mente en la única posibilidad de que la cuenta de resultados sea positiva.

De manera que se hace necesaria la forma-ción no sólo a los responsables de Compras sino también a la alta dirección de las em-presas

Efectivamente. De hecho, otro reto que nos hemos propuesto es la puesta en marcha de un plan estratégico que se base en tres pilares fundamentales: el área profesional, que es la que tenemos más desarrollada y que vamos a seguir apoyando, el mercado (las empresas) y la

sociedad. Estos dos últimos agentes han esta-do menos contemplados dentro de la acciones llevadas a cabo por Aerce, por eso queremos prestarles mayor atención a partir de ahora, para concienciarles de que de Compras no sabe todo el mundo.

Hay un hecho que describe certeramente la situación de las Compras en España. En caste-llano tenemos una única palabra para referirnos a dicha acción: “comprar”. En inglés hay más de una. No es lo mismo hacer Shopping que Pur-chasing. Allí se distingue una compra doméstica de una profesional. Otro ejemplo cotidiano que lo ilustra muy bien es la tendencia que tene-mos los españoles a automedicarnos, incluso a recetar a los demás. Sin embargo, a nadie se le ocurre decir que es médico o farmacéutico. En nuestro área cualquier persona en la empresa cree que sabe comprar. Pero la compra profe-sional no es fácil.

Por ello, hace unos años volvimos a perte-necer a CEOE, para transmitir el mensaje de la repercusión que tiene la gestión de Compras al empresario. Todos los compradores en España

nos conocen, pero no así la alta dirección de las compañías. Es uno de los motivos por los que participamos en todos sus grupos de trabajo.

Es clave que los directivos de las empresas se den cuenta de que éste es el momento de Compras. Tras la Segunda Guerra Mundial, la sociedad tenía necesidad de producto; en ese momento la función más importante dentro de una empresa era producción. Después, el mer-cado empezó a saturarse y lo más difícil era ven-der, así que el departamento de ventas empezó a tomar posición decisiva dentro de la compañía. Cuando los problemas han sido de financiación, los departamentos económico- financieros han sido la clave. Ahora mismo no hay problemas de suministros, los problemas económicos se ha demostrado que se deben a las ingenierías financieras... por eso creemos que es el momen-to de Compras.

¿Cómo va a potenciarse este momento des-de Aerce?

A través de la formación. Tenemos en activo diversos cursos, estamos trabajando para que las escuelas de negocios reconozcan

“Deseamos que el socio, se encuentre donde se encuentre, perciba cerca a Aerce”

aPo

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ENTREVISTA

14

la trascendencia de la función de Compras y le dediquen un módulo específico en sus MBA. Además contamos con una platafor-ma de e- learning, para compradores que se encuentran en localidades alejadas de una gran ciudad, que impulsaremos en esta nue-va etapa.

También queremos seguir aumentando nuestra participación a nivel internacional, como hemos hecho sobre todo en los últimos 3 años. Las relaciones con el exterior se están intensificando porque el presidente regional europeo y vicepresidente de la Federación In-ternacional, Francisco Casalins, primer espa-ñol que ocupa este cargo, es una persona muy inquieta, que quiere revolucionar el grupo regional europeo. De hecho, ya le han pedido una reunión por el interés que han desperta-do varios proyectos de ámbito internacional en los que estamos trabajando, siendo como somos, una asociación pequeña en compara-ción con las europeas y americanas. Hace 10 años nuestra presencia era nula y últimamen-te hemos empezado a liderar proyectos como la Norma Europea de Compras. El presidente del grupo de trabajo de esta iniciativa tam-bién es español, José Francisco Garrido, ac-tual vicepresidente de Aerce. Para la Asocia-ción supone una de sus prioridades el apoyar y ayudar al desarrollo e implantación de la Norma, como herramienta de mejora de ren-tabilidad a las compañías. Además de suponer una medida de autoevaluación, establece un estándar con el que compararse en el camino hacia la excelencia.

A partir de ahora la Norma deja de ser nuestra para pasar al Centro Europeo de Nor-malización (CEN). Por lo que nuestro objetivo es darla a conocer a las empresas certificadoras para que sean ellas difusoras y vendedoras de la nueva normativa.

Inmediatamente después del nacimiento de la Norma, surgió otra iniciativa desde Aerce que va a tener gran protagonismo en su mandato; el Ateneo de Compras

Lo hemos creado en la línea de hacer más conocida la función de Compras. Se trata de una habitación dentro de nuestra casa donde las grandes empresas tienen su sitio para char-lar sobre los temas que les preocupan, en su idioma, ya que no es lo mismo lo que le puede afectar a una multinacional del IBEX que a una PYME. De las conclusiones que se obten-gan podrá derivarse una información muy útil

para el resto del mercado; fundamentalmente porque dicho mercado está formado por pro-veedores de estas grandes compañías, que van marcando tendencia.

Actualmente participan en él 30 empresas representadas por sus directores de Compras y queremos llegar a contar con 50 o 60.

Cuando se creó, les preguntamos los asun-tos que más les preocupaban y el primero que se planteó de forma unánime fue la Responsabi-lidad Social Corporativa. Las grandes empresas ya han tomado conciencia de la importancia estratégica de la RSC, pero ahora les surge el problema de cómo llevarlo a la práctica. Y pro-bablemente el principal brazo ejecutor para ello sea el departamento de Compras de una compa-ñía. Además, es el que mejor puede difundir la RS al transmitirlo a sus proveedores, porque en las compras responsables hay que tener en cuen-ta todas y cada una de las etapas de la cadena de suministro. Hoy la calidad apenas varía de un fabricante a otro, así que la RS se ha convertido en el elemento diferenciador.

Los otros tres grupos que se han creado en este marco, además del dedicado a RSE, son: el

estudio de riesgo de proveedores; compras e in-novación y formación. Éste último con ese ob-jetivo de que Compras obtenga reconocimiento en los MBA. Las personas que realizan un MBA son las que van a dirigir la empresa en un fu-turo y creemos que para ello es imprescindible que sean conocedoras de lo que Compras puede aportar y qué se le debe exigir; que entiendan el lenguaje de Compras. Si no conoce la función de Compras, difícilmente podrán valorarla.

Antes de la creación del Ateneo, Aerce ya trabaja en diversos grupos de trabajo espe-cíficos. ¿Van a seguir existiendo?

Así es, el Ateneo de Compras va a convivir con los grupos de trabajo que llevamos organi-zando años. Hasta ahora éstos se han centrado en mercados (telecos, energía) y las conclusiones han sido publicadas en guías técnicas, que van actualizándose con nuevas ediciones. En este momento queremos abarcar además, grupos de trabajo sectoriales, como construcción o turis-mo, donde esperamos poder comunicar pronto resultados y así beneficiar a las empresas, que es nuestro principal objetivo.

“Estamos trabajando para que las escuelas de negocios reconozcan la trascendencia de la función de Compras en sus MBA”

Jarmen - Gemma - Montse - Alicia - Carmen - Irene - Monica - Susana - Sergio - María - Ainhoa - Sira - Erika - Pilar - CovadoPaula - Leonor - Maite - Ana - Criseida - Vanesa - Laura - Lorena - Patricia - Ana - Monica - Susana - Arancha - Sandra - Eleonsuelo - Sandra - María - Silvia - Francisco - Ana - Blanca - Pilar - Dolores – Juan Luis - Jose Luis - Manuel - Mª Asunciilagros - Eva - Teresa - Sandra - Gema - Sonia - Raquel - Concepción - Sara - Eva - Rosario - Maria - Victoria - Nerea - Angela - Mayte - Amaya - Yoana - Yolanda - Susana - Sonia - Mercedes - Abelardo - Nieves - Carolina - Jose - Socorro - Mª Elena - MaSilvia - Ana - Mª José - Alicia - Elia - Nieves - Pilar - Rocio - Silvia - Sara - Claudia - Montse - Raquel - Roumiana - Raquel - CrisLaura - Alicia - Rafael - Sonia - Paula - Montse - Susana - Raquel - Javier - Mercedes - Natalia - Jose - Luis - Patricia - MagdaAroa - Almudena - Flor - Begoña - MªJesus - Francisco - Alvaro - Consuelo - Nuria - Marta - Noelia - Monica - Yisela - 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F O R M A C I Ó N

Así argumenta el decano de Harvard Business School, Jay O. Light, la importancia que ad-quiere la formación de posgrado para la alta

dirección de las compañías.Para Light, alguien que vaya a gestionar una em-

presa debe analizar situaciones empresariales comple-jas, establecer prioridades, tomar decisiones, entender el programa de cambio y comunicar y dirigir de forma efectiva. Algo que en teoría está “garantizado” en los programas de la mayoría de los masters que se impar-ten en nuestro país. Entonces… ¿por qué en ninguno de ellos se contempla la función de Compras como ma-teria de estudio?

Ésta es la pregunta que la mayoría de socios plan-tean a Aerce y que ha llevado a la Asociación a dedicar uno de los grupos principales del Ateneo a la forma-ción en Compras. El objetivo es que las escuelas de negocios sean conscientes de la importancia estratégica que tiene Compras en una compañía y que incluyan un módulo específico sobre esta materia en sus cursos de posgrado o MBA.

LA FUNCIÓN DE COMPRAS PUEDE

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

DE UN PAÍS“Con la globalización, la competencia imparable y el rápido avance tecnológico, el liderazgo y el criterio empresarial adquieren más importancia

que nunca. Para desarrollar las actitudes y valores necesarios de un alto directivo, debe existir un

proceso de aprendizaje intensivo. El mundo está cambiando y se demandan gerentes que puedan

cruzar estas barreras intelectuales”.

17GESTIÓN DE COMPRAS

Uno de los ejes de AerceActualmente el principal servidor

de formación en materia de Compras en España es la propia Asociación, que ha asumido esta función como una de sus estrategias fundamentales.

Tal como explica Francisco Ca-salins, presidente del grupo europeo de asociaciones de Compras, Aerce cuenta con un plan denominado Es-cuela de Compras, que consta de dos ciclos y un curso avanzado de Com-pras, enfocado a la dirección o a per-sonas con experiencia que quieren optar a ella.

“Este año hemos sumado la ges-tión de los Recursos Humanos dentro del departamento de Compras: qué se

le debe exigir a un profesional, cómo debe evolucionar… Además, conta-mos un curso de e-learning para los profesionales que no tengan la posi-bilidad de desplazarse, que queremos impulsar”.

De forma paralela a estos cursos, que constituyen el núcleo del área de formación, se organizan periódica-mente seminarios donde se tratan te-mas de actualidad propuestos por los socios en función de las necesidades e inquietudes del día a día.

“Lo que aún no tenemos en nues-tro plan de formación y que ha sido demandado por nuestros socios es el nivel más alto, un curso master. Ac-tualmente, estamos trabajando en colaboración con universidades y es-cuelas de negocios para dar respuesta a esta petición. Somos muy receptivos a las demandas de nuestros socios y tenemos el compromiso de poner en marcha este master en un breve espa-cio de tiempo”, explica Casalins.

En Aerce contemplan la posibili-dad de ofrecer dos tipos de masters; uno más profesional que académico, enfocado a personas con cierta expe-riencia y un executive master, que conviviría con el curso avanzado de Compras.

“En la Asociación creemos que la función de Compras dentro de una compañía ha ser la organización de ne-gocio y no un mero soporte de otros departamentos, como hoy se conside-ra”, lamenta.

Casalins, director general de IBM ISC, tiene claro que una empresa de-pende enormemente de lo que compra, dado que “más de la mitad del negocio de una compañía se adquiere, no se fa-brica”. “La generación de valor añadi-do de una empresa es, desde el punto de vista económico, mayoritariamente externo. La mayor parte de lo que se

LAS COMPRAS EN LAS ESCUELAS DE NE GOCIO

Incluso las grandes organizaciones suelen desconocer el enorme poten-cial que representa la función de Com-pras de cara a la generación de valor y mejora de su cuenta de resultados. Hasta ahora, la tendencia de las em-presas ha sido basar su estrategia en aumentar su volumen de negocio para conseguir mayores beneficios. Como consecuencia, en general, se ha dado más peso a la especialización de los profesionales de estas áreas de cap-tación de negocio relacionadas con el cliente y la venta, así como a las rela-cionadas con la gestión y dirección, con MBA’s, programas de desarrollo de habilidades directivas, etc. Las es-cuelas de negocio no han hecho más que adoptar esa tendencia, recogien-do las demandas de las empresas en este sentido a la hora de programar su oferta formativa.

En los últimos años, con un merca-do globalizado donde cada vez hay una mayor concurrencia de produc-tos y servicios en apariencia simila-res, la función de compras ha sufri-do una gran evolución. Aunque en la mayoría de las grandes empresas las compras están centralizadas y gestionadas por un departamento es-pecializado, la formación específica de estos profesionales sigue siendo deficiente, basada, en la mayoría de los casos, en la experiencia propia adquirida a lo largo de los años. En general, carecen de una metodología apropiada y del conocimiento de las herramientas tecnológicas existentes con las que la función de compras se convierte en la pieza clave en la mejo-ra de resultados.

En estos momentos, en los que el incremento de las ventas no está garantizado, ni por tanto la supervi-vencia de las empresas, comprar y aprovisionarse de forma estratégica y optimizada es prioritario. El aumento de la eficiencia de las compras hará posible la viabilidad o no de un alto porcentaje de empresas en los próxi-mos años. Las escuelas de negocio han de recoger también esta nueva tendencia y ayudar a formar a una nueva generación de profesionales de Compras en las empresas espa-ñolas.

JOSÉ FERNÁNDEZ DE VALDERRAMA

director general de FULLSTEP

A través de la formación en Compras se consigue mejorar la competitividad de la empresa

18

FORMACIÓN

vende, proviene del valor añadido de terceros y no propio. Es indispensable que la mentalidad de la dirección de las empresas cambie, de modo que exi-ja a los departamentos de Compras el valor que deben aportar y les dote de medios para ello”.

Pérdida de competitividadPara Aerce, un enfoque que limite

la gestión de Compras al control ad-ministrativo de la emisión de pedidos empobrece y merma la capacidad pro-ductiva de una compañía. La dirección debe explotar la funcionalidad de este departamento para aumentar su ven-taja competitiva en un mercado glo-balizado. “No se trata de comprar más

barato, sino más competitivamente. Definir valor es mucho más complejo que definir barato. La organización de Compras tiene que ser la que pueda traducir a la empresa qué es valioso de las aportaciones de terceros”, afirma Casalins.

Desde esta perspectiva, la for-mación especializada del director de Compras resulta crucial. De ahí el empeño de la Asociación en crear un master y la solicitud a las escuelas de negocios para que en sus MBA reflejen toda la dimensión que tiene la organi-zación de Compras, que hasta ahora se centra en una casuística muy limitada. “Se está perdiendo una enorme opor-tunidad de mejora del conjunto de la

industria en cuanto a la posibilidad de potenciar la competitividad, paráme-tro deficitario en la industria española. Una de las razones por las que la pro-ductividad de la industria española no es la que nos gustaría que fuera, es por la falta de atención de las direcciones a Compras. Si conseguimos darle la vuelta, el nivel de productividad de la industria española, sin ninguna duda, se incrementaría”.

Algunos avancesDesde Aerce se tiene la firme con-

vicción de que las escuelas de negocios tendrían que mejorar sustancialmente el contenido. Aún así, en España exis-ten pruebas puntuales de que se están dando los primeros pasos. El Manage-ment International Purchasing (MIP) es un programa master impartido por el Instituto Químico de Sarriá (IQS), centro de estudios perteneciente a la

Considerar Compras como mero control administrativo de la emisión de pedidos, supone una visión muy pobre de su función

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20

FORMACIÓN

Universidad Ramón Llull y dirigido por Ramón Sagarra desde hace tres años en Barcelona.

“Todo surgió cuando conocí a Gordon Crichton, director de la Es-cuela de Burdeos, que imparte el master en Compras más prestigioso a nivel internacional”. “Yo venía del mundo del marketing y debo confe-sar que menospreciaba la función de Compras. Hasta que vi todas las po-sibilidades de desarrollo que tenía”, cuenta Sagarra a Gestión de Compras. Un campo por descubrir sobre todo en nuestro país, donde la formación

en Compras está en pañales. “En España la función de Compras se considera un callejón sin salida. Los profesionales de Compras no tienen opción de crecer dentro de la empresa y diversificarse hacia otras áreas ni en la suya propia. Naces, vives y mueres en Compras”, afirma el director del MIP.

El reciente estudio The Future Pur-chasing Alliance refleja que en las em-presas españolas la función de Compras se centra en la labor administrativa de tramitar pedidos para garantizar los suministros al menor coste posible.

Con este master se pretende que esta situación cambie y que la función de Compras deje de ser meramente tran-saccional para pasar a ser estratégica.

“Los responsables de Compras tie-nen mucho trabajo por delante en sus departamentos. Hay mucho por hacer. Una formación adecuada es clave para lograr el reconocimiento que la fun-ción de Compras se merece”.

Una buena inversiónCasalins insiste en la relación entre

la función de compras y la productivi-dad. “Al directivo de una empresa hay que explicarle qué es Compras, qué es lo que tiene que exigirle y qué debe es-perar. Es una cuestión de inversión y de retorno de inversión, porque Compras es la única organización de una empresa con un potencial enorme de mejorar la posición de costes”.

“Si se invierte en Compras median-te formación, dotación de profesionales, medios informáticos… y esa inversión es devuelta en mejora de la producti-vidad de costes de terceros, evidente-mente hay un pago de esa inversión; de incremento de productividad”. “Debi-do a que el volumen total de compras es sustancial frente a lo que factura la empresa, la oportunidad de aumentar la productividad es enorme. Se puede obtener una rentabilidad rápida y ge-nerosa con una inversión relativamente baja”, añade.

La inversión necesaria en el depar-tamento de Compras se considera mí-nima porque muchas veces ni siquiera requiere la contratación de más perso-nal; sino que es suficiente mediante un “trasvase”; es decir, que empleados de otras organizaciones que están ejerci-tando Compras de forma dispersa, se centralicen en una única área más pro-fesionalizada.

Es muy frecuente en las empresas españolas que la función de Compras se ejerza de manera dispersa, por lo que en muchos casos no es necesario incremen-tar los recursos, sino que basta con ra-

La organización de Compras tiene que ser la que tra-duzca a la empresa lo que es valioso de las aportaciones de terceros

21GESTIÓN DE COMPRAS

cionalizar, redistribuir y optimizar. Lo que Aerce demanda es que, igual que ocurre con otras áreas, la organización global de la empresa marque también la estrategia y controle la ejecución del proceso de Compras. “No en base a una cuestión corporativista, sino porque de esa manera se consigue una mejora sus-tancial de la competitividad de la em-presa”, aseguran desde la Asociación.

“La estrategia de Aerce está encami-nada a aportar valor a la sociedad a la que pertenece; a abrir los ojos a la in-dustria española para que se dé cuenta de que el no aprovechar el potencial de Compras, supone una situación de des-ventaja competitiva respecto al merca-do europeo”.

Comparativa con otros países

La carencia en formación en ges-tión de Compras en España es relati-vamente común a la de los países de nuestro entorno. España es un merca-do, como el resto de economías me-diterráneas, donde la mayor parte del tejido industrial lo componen media-nas y pequeñas empresas. Otros paí-ses, como Estados Unidos, Inglaterra o los países nórdicos están algo por delante. En Reino Unido existe una asociación de directores de Compras con casi 60.000 socios (incluye paí-ses de la Commonwealth), que cuenta con mayor potencial económico, lo que se refleja en la formación que ofrecen, pero las direrencias no son tan apreciables.

La importancia de la in-vestigación

Aerce quiere dar el salto para estar en ese núcleo de países que imparten formación de alto nivel, por lo que también apuesta por el área de inves-tigación. Existen escuelas de negocios que investigan sobre Compras; las más destacadas están en Burdeos y Arizona.

“En Aerce contamos con grupos de trabajo que publican sus resultados en

forma de guías prácticas. Un ejemplo de ello es la “Guía Técnica para la Ne-gociación y Contratación de la Energía Eléctrica”, que surgió a demanda de los miembros y los distintos agentes sociales, como la Comisión Nacional de Energía (CNE) y estamos dispues-tos a abrir tantos como sean necesarios para establecer mejoras en áreas espe-cíficas que pidan nuestros socios”, afir-ma Casalins.

“Aerce es una asociación muy viva, la más activa de Europa y de fuera. De hecho, a veces nos preguntan desde otras asociaciones extranjeras cómo se explica el milagro español. Cómo so-mos capaces desde una asociación rela-tivamente pequeña de tener influencia tan destacada en el panorama interna-cional. Es la primera vez que un espa-ñol es presidente del grupo europeo.Anteriormente fueron todos anglo-sajones, lo que es significativo del giro que está dando el sur”.

En su informe “La excelencia en Compras”, la consultora A.T. Kear-ney concluye que los altos ejecuti-vos esperan que el área de Compras vaya mucho más allá de su función tradicional. En vez de centrarse en la reducción de costes, el mayor reto radica en captar valor del mercado de proveedores. La tendencia alcista de las materias primas en los momentos actuales y futuros va a provocar un cambio en el departamento de Com-pras, que tendrá más peso que nun-ca en la dirección de las compañías. Deberán enfocar las actividades hacia el conocimiento y el análisis de los mercados con el objetivo de contro-lar el impacto de los movimientos en la cuenta de resultados. Según Jordi Civit, director académico del MIP, “los responsables de Compras están obligados a ser los gestores de los pro-yectos de captación de todo el valor añadido”.

Al directivo de una empresa hay que explicarle qué es la organización de Compras y qué debe esperar de ella

22

F O R M A C I Ó N

De esta manera, la Escuela de Compras de Aerce es una de las dieciséis instituciones

del mundo que cuentan con el aval del máximo organismo profesional en Compras para su programa de es-tudios.

El Certificado de Competencia en Compras de la IFPSM es un con-junto de conocimientos comunes en Compras y Aprovisionamientos que establece un estándar internacional para la formación de los profesiona-les de Compras y Aprovisionamien-tos y que permite un reconocimiento internacional de los programas de formación de las Asociaciones Na-cionales de Compras, miembros de la Federación Internacional.

La IFPSM reconoce la buena es-tructura de los cursos de Aerce y la elevada calidad de su formación, por lo

que permite que la Asociación entregue el Certificado

de Competencia a todas aque-

llas personas que hayan completado con éxito el programa de estudios:

Para obtener el Certificado de Competencia en Compras es necesario superar con éxito una de las siguientes opciones:

1. Primer Ciclo y Segundo Ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, o bien

2. Curso e-learning de Compras, Contratación y Aprovisionamientos, y Segundo Ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamientos.

El programa de estudios de la Es-cuela de Compras de Aerce integra además el Curso Avanzado de Direc-ción de Compras, cuyo objetivo es po-tenciar las habilidades de los directi-vos de Compras y Aprovisionamientos y complementa además la formación adquirida en el Primer y Segundo Ci-clo, y un amplio abanico de jornadas y seminarios que permiten conocer los últimos sistemas y metodologías de gestión.

En 2008 la Escuela de Compras de Aerce impartió 2.746 horas lectivas a 3.523 participantes.

Los requisitos profesionales deman-dan una formación profesional especí-fica así como un desarrollo profesional continuo. Tanto en el caso de los profe-sionales en activo como en el de quie-nes ven en esta actividad una opción de futuro, los programas de la Escuela de Compras ofrecen una preparación ex-traordinaria para afrontar con éxito una de las funciones más significativas de toda estructura profesional.

LA ESCUELA DE COMPRAS DE AERCE, RECONOCIDA INTERNACIONALMENTE

La tarea de formación dirigida a los profesionales de Compras, Contratación y Aprovisionamientos que Aerce viene desarrollando desde sus inicios y que supone uno de sus objetivos básicos, ha recibido un nuevo respaldo y reconocimiento internacional. La IFPSM (International Federation of Purchasing and Supply Management) ha renovado para el período 2009– 2013 el título que certifica que el programa de

estudios de la Escuela de Compras de Aerce cumple todos los requisitos del Certificado de Competencia en Compras de la IFPSM.

e esta manera, la EscuelCompras de Aerce es unlas dieciséis instituci

del mundo que cuentan con el del máximo organismo profesien Compras para su programa detudios.

El Certificado de Competeen Compras de la IFPSM es un junto de conocimientos comuneCompras y Aprovisionamientos establece un estándar internacipara la formación de los profesiles de Compras y Aprovisionamtos y que permite un reconocimiinternacional de los programasformación de las Asociaciones cionales de Compras, miembros dFederación Internacional.

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24

F O R M A C I Ó N

Para ello se han analizado los pro-gramas ofrecidos por las 13 primeras Escuelas de Negocio marcadas en uno de los ranking que se pueden encontrar a este respecto.

Sin valorar la bondad del ranking, se ha tomado el Global MBA Ranking 2009, publicado por Financial Times, donde se encuentran tres Escuelas Es-pañolas.

(http://rankings.ft.com/busi-nessschoolrankings/global-mba-ran-kings)

La palabra que mejor definiría la re-lación entre la generalidad de escuelas de negocios y la formación en Compras sería la de “desencuentro”.

Para empezar el recorrido se ha cen-trado la primera atención en los MBA ofrecidos por estas Escuelas de Nego-cio.

Aunque se observan aún programas bastantes rígidos en alguna de las ofer-tas de los contenidos, los MBA tienden actualmente a facilitar un mayor grado de adaptación a las demandas del estu-diante, ofreciendo en muchos de ellos, cursos de libre elección, lo que “a prio-ri” podría ser una tremenda oportuni-dad para incluir temas relacionados con el mundo de Compras.

Es este modelo flexible el que ofre-ce por ejemplo la escuela de negocios china Ceibs (www.ceibs.edu) o la esta-dounidense Stern, de la Universidad de NuevaYork, con opciones fijas y más de 20 cursos alternativos a elegir. www.stern.nyu.edu.

Sin embargo la primera observación a destacar es que en ninguno de los dis-tintos programas troncales aparece la función de COMPRAS como materia de estudio.

Igualmente, del análisis de los cur-sos y asignaturas que se imparten como flexibles, o que no suelen ser comunes en todos los MBA, sólo se intuye la posibilidad de formación en Compras dentro de estos cursos o asignaturas troncales, a través de su relación con Operaciones o la Cadena de Suministro,

DESENCUENTROHemos recorrido los programas de las más

prestigiosas escuelas de negocios internacionales, lo que no deja de ser un verdadero placer por el

alto nivel encontrado en sus temarios y el magnífico planteamiento que la inmensa mayoría realizan,

tratando de encontrar cuánto del contenido de los mismos está asociado a una formación en Compras.

Posteriormente hemos revisado programas de distintas escuelas de negocios españolas, haciendo

ese mismo estudio y viendo si el comportamiento encontrado sigue la pauta marcada por el primer

grupo de análisis.

por Arturo Díaz, director general de Redislogar

25GESTIÓN DE COMPRAS

lo que hace que los enlaces con la fun-ción de Compras sean principalmente a través de las actividades relacionadas con el Aprovisionamiento. Este es el caso en el IE Business School Español, www.ie.edu, donde aparecen aspectos relacionados con Compras dentro del flujo y almacenamiento de los produc-tos de la cadena de suministro.

Compras, se haya inmersa como otras muchas funciones, en el seno de los flujos de la empresa, teniendo con-tacto con funciones principales de la misma y teniendo la necesidad de tener que incluir en una buena formación en Compras, aspectos que van desde los más usualmente conocidos y en común con la Cadena de Suministro, hasta temas relacionados con Finanzas o Recursos Humanos. Si bien esto es así, para tratar de encontrar puntos de formación en Compras, sólo habrá posibilidad de encontrarlos en cursos de Cadena de Suministro o en temas relacionados con el Aprovisionamiento dentro de Operaciones. Desgraciada-mente no se encuentran nunca dentro de módulos de RRHH, Marketing o Finanzas, por mucho que a la postre es-tas áreas sean grandes compradoras en las empresas.

Un típico esquema de formación de un MBA podría ser el que ofrece la Wharton Featured business school de la Universidad de Pennsylvania (U.S.A.).

www.wharton.upenn.eduDonde el posible punto de encuen-

tro del estudiante con Compras, podría venir dado por la relación con temas de Supply Chain Mangement.

Desde una base común inicial en la formación de los MBA, donde se pueden encontrar los temas relaciona-dos con el desarrollo de la Estrategia Empresarial y Finanzas, y habiendose incorporado el Marketing como pieza fundamental de sus contenidos, se en-cuentran diversas tendencias en cuanto al contenido de los programas.

Así hay un segundo bloque bastan-te común que suele estar compuesto por Operaciones, Internacionaliza-ción, Supply Chain, Tecnología, Li-derazgo, Gestión de Grupos, RRHH, donde además suele encontrarse algún apartado relacionado con la Negocia-ción, tema que podría servir de puente de unión para incorporar aspectos rela-tivos a la estrategia de mercados y pro-veedores, pero que en los MBA suele estar enfocado, dependiendo de cada Escuela de Negocios, bien con el desa-rrollo de las habilidades de negociación del estudiante, como con su enfoque de líder o incluso con el desarrollo de estas habilidades como fundamento para la Gestión del Cambio.

En el intento de diferenciación de los distintos MBA, se observa un ter-cer grupo de temas, en algunos casos también comunes a varias Escuelas de Negocio, hacia cursos y asignaturas re-lacionados con Ética, Responsabilidad Social, Sostenibilidad, Mercado de Ca-pitales e Inversiones, Gestión de Ries-gos, todos ellos temas de actualidad en las empresas.

Del análisis de todo lo revisado se de-duce que la evolución de los MBA parece no tener un punto de encuentro próxi-mo y directo con Compras, observándose otras tendencias claras hacia donde van los contenidos de estos programas de formación. Esta podría ser la segunda y preocupante conclusión del estudio rea-lizado y que si se presupone la atención que estas Escuelas de Negocio deben dar a los intereses de las direcciones de las empresas, esta no sitúa a compras dentro de sus principales intereses.

Para el resto de los programas de formación, no MBA, por ejemplo en los programas “Executive”, si bien no se encuentran igualmente puntos de unión claros con la formación en Com-pras, los contactos indirectos a través de los cursos o asignaturas relacionadas con en este tipo de formaciones em-piezan a ser algo más usual, encon-trándose contenidos en Operaciones, Cadena de Suministro, Estrategias de Outsourcing y con ellos los contenidos asociados a la función de Compras.

Alguna de las Escuelas de Negocio elegida dispone de “Cursos especializa-dos” de Compras, sin que esto esté aún generalizado.

De todo ello se puede concluir que la formación en Compras es escasa en las principales Escuelas de Negocio In-ternacionales analizadas, en cualquiera de sus programas de formación.

La situación en España y remar-cando que ya en el grupo anterior-mente elegido había tres Escuelas de Negocios Españolas, no refleja más que una continuidad con las conclu-siones anteriormente mencionadas. La situación no es demasiado diferente a la ya planteada.

Para realizar el estudio se han in-cluido 12 Escuelas de Negocios adicio-

STRATEGY FINANCE ACCOUNTING OPERATIONS MARKETING

CompetitiveStrategy

CorporateFinance

FinancialAccounting

Operations:Quality andProductivity

MarketingProgramDesign

GlobalStrategicManagamente

Mrcro-economicAnalysis andPublic Policy

Manager aAccounting

OperationsSupplyChainManagement

MarketingStrategy

1 MBA

2 EXECUTIVE

3. PROGRAMAS ESPECIALIZADOS

4. CURSOSCONTENIDO EN COMPRAS

5. SEMINARIOS

26

FORMACIÓN

nales para determinar el contenido de su formación en Compras en nuestro país, incluyendo Escuelas de Negocio de diferentes Comunidades Autonó-micas.

Analizando los programas, efec-tivamente se repiten los patrones ya detectados y la formación en Compras en los MBA es, al igual que lo ya men-cionado anteriormente, a través de sus posibles conexiones con los conceptos de Operaciones, Cadena de Suminis-tro o Negociación como es el caso de la Escuela de Ne-gocio EAE.

Destaca aquí, como el primer contacto directo relacionado con Compras, la asignatura optativa que ofrece en su temario el pro-grama MBA, de la Escuela de Organización Industrial, el e-procurement.

En los programas Execu-tive, sigue sin ser común en-contrar programas de Com-pras y al igual que en las escuelas de negocio interna-cionales, las relaciones con la función se encuentra principalmente a través de los diversos programas rela-cionados con la Cadena de Suministro u Operaciones, donde se tratan prin-cipalmente los temas de aprovisiona-mientos. Estos casos se encuentran en la mayoría de las Escuelas de Negocio analizadas.

Escuelas de negocio, como la Es-cuela de Negocios de Valladolid, que dispone de un Executive Master en Su-pply Chain Management, sí incluye en su programa temas relacionado direc-tamente con el Aprovisionamiento y temas específicos y estratégicos de la función de Compras. Es el caso igual-mente del EAE a través de su Master Supply Chain & Logistic y se destaca que esta escuela dispone de un Executive en Gestión de Compras, caso a significar dentro del espectro de las escuelas de negocio analizadas.

Se detecta que la situación española es algo mejor que la Internacional en cuanto a su contenido en la formación vinculada al área de Compras, pero aún muy lejos de considerar Compras al mismo nivel que otras funciones equivalentes o más tradicionales y por ello más implantadas en la estructuras de los programas de formación.

Se podría representar el contenido de formación en Compras dentro de los distintos niveles de formación como:

Para aquellos que creemos y he-mos vivido la importancia estratégica de la función de compras, su vincula-ción con el desarrollo de la estrategia empresarial y siendo esta función, la responsable del mayor porcentaje de gastos de las compañías, no deja de asombrar esta carencia general que pa-rece existir en las escuelas de negocio sobre la función de Compras.

Por otra parte todos los modelos planteados, todas las tendencias actua-les señaladas en los distintos progra-mas, Ética, Responsabilidad Social, Sostenibilidad, Gestión de Riesgos, no hacen sino reforzar el planteamiento y enfoque de una buena función de Com-pras, tendencias que sin la vinculación de Compras dejan absolutamente in-completa su propia definición, ¿puede entenderse, definirse y plantearse la Ética de la empresa sin que Compras

esté inmersa en ella?, ¿pueden enten-derse, definirse y plantearse la Respon-sabilidad Social, la Sostenibilidad y la Gestión del Riesgo de la empresa sin que Compras esté inmersa en ella?.

¿Faltan formadores en Compras?, ¿son suficientemente flexibles los pro-gramas y se adaptan a las condicio-nes del mercado para dejar de hablar de temas que ya no demanda nuestra actual sociedad y adaptarse a las nue-vas necesidades?. ¿Existe la suficiente

formación sobre Compras en todos los ámbitos de la empresa para poder obtener el máximo aprovechamiento de sus posibilidades?.

Se hacen grandes esfuer-zos por numerosas empresas en la especialización y la formación en la función de Compras, hay buenos pro-gramas en algunas Institu-ciones y escuelas de negocio, algunas aquí mencionadas, pero no se conseguirán los resultados adecuados has-ta que no se completen los magníficos programas en-

contrados de más alto nivel con una parte tan esencial de las empresas como es Compras, con ello se permiti-ría la visión global de la función desde cualquier función de las empresas y se obtendrían mejoras significativas de productividad y desarrollo en las mis-mas.

Existe una gran nicho de mercado y una contribución al desarrollo estra-tégico de las compañías, más aún en los tiempos actuales. Aerce con el tra-bajo desarrollado en formación desde hace años, puede contribuir de forma significativa con las escuelas de nego-cio para que sean capaces de incorporar un buen programa de Compras en sus MBA, programas Executive o incluso master especializados en la función.

Desde esta tribuna se anima a co-ger el reto de este magnífico proyecto de futuro.

28

P R I M E R P L A N O

“LOS PROVEEDORES SON UNA FUENTE DE INNOVACIÓN INAGOTABLE”

Así los considera la cadena NH Hoteles, por ello ha

puesto en marcha un Código Ético de Proveedores -firmado

en 2007 por 233 proveedores (locales y corporativos)- que

garantiza su respeto a los Derechos Humanos, las

buenas prácticas laborales, ambientales y la lucha contra

la corrupción de ámbito internacional. La persona

que mejor nos puede hablar de ello es Pedro Martínez, director de Compras de la

compañía.

PEDRO MARTÍNEZ, director de Compras de

NH Hoteles

2929GESTIÓN DE COMPRAS

Como afirman en su memoria, ha sido el conocimiento del papel fundamental de NH Hoteles en el impulso de la responsabilidad a toda la cadena de valor lo que les ha llevado a elaborar un Código Ético de Proveedores. ¿De quién surge la iniciativa?

Así es, tenemos un Código Éti-co de Proveedores implantado a ni-vel internacional que nos firman los principales proveedores con los que trabajamos. La iniciativa surge del departamento de Compras, pero tam-bién se recogen en él inquietudes y objetivos de otros departamentos como el de Responsabilidad Social Corporativa o Medio Ambiente y Sos-tenibilidad, con los que trabajamos de la mano para buscar soluciones soste-nibles en la cadena de suministro.

¿Qué le reporta a la cadena contar con un Código Ético de Proveedores?

En primer lugar nos sirve para ase-gurarnos de que las operaciones que tienen lugar en la cadena de suminis-tro responden ciertamente a lo que se denominan buenas prácticas y también que nuestra interacción con la socie-dad es cada vez más responsable y sos-tenible. Por otro lado, en la medida en que se lo proponemos a nuestros proveedores, de alguna manera tam-bién influimos en ellos para que a su vez lleven a cabo unas prácticas más responsables. Esperamos también que nuestros clientes nos lo agradezcan en un futuro y valoren a NH como ca-dena comprometida con la sociedad y con el Medio Ambiente.

¿Cómo hacen partícipes a dichos clientes de su gestión de provee-dores?

Ya hace dos años en nuestra me-moria incluimos tales conceptos, incluso tenemos una memoria inde-pendiente de RSC. Constantemente estamos comunicando en los medios las acciones que llevamos a cabo en

este sentido. Por ejemplo, a primeros de octubre de 2008, participamos en un evento de sostenibilidad promo-vido por The Boston Consulting Group, donde participaron asimismo otras compañías como RENFE o Uralita y donde nuestro presidente explicó el Plan de Sostenibilidad de NH Hote-les, que tuvo gran repercusión en los medios.

También en el área de Compras, hemos creado un sello que denomi-namos Eco Efficiency Commitment, con el que una vez que los proveedores han sido homologados y contratados y consideramos que tienen un com-promiso con el Medio Ambiente y la sociedad, les destacamos. Intentamos recoger las buenas prácticas en nues-tro sector. Por su parte, ellos pueden utilizarlo en su propio beneficio.

En este momento hemos creado ya una comunidad de cerca de 20 pro-veedores, en la que están incluidas empresas como Philips o Telefónica. El compromiso es generar innovación constante, nuevas ideas para que, una vez más, la cadena de suministro sea más sostenible e impactemos en nues-tros objetivos globales, que son la re-ducción del consumo de energía, de agua, de residuos y de emisiones de carbono; todo ello en un 20%.

Además de la importancia que se le otorga a la percepción de los clientes de la compañía hacia estas políticas, ¿cuentan también con la opinión de los propios proveedo-res?

Así es, hemos implantado una en-cuesta de evaluación mediante la que los proveedores dan su opinión y su-gerencias sobre NH Hoteles. Además, puedo decir que estamos muy satisfe-

chos de los resultados obtenidos hasta ahora. Por otro lado, también hemos realizado otro estudio con nuestros clientes internos, los hoteles. Nos inte-resa conocer cada vez mejor, la opinión de nuestros stakeholders sobre nuestro trabajo en el área de Compras.

En el camino hacia los niveles más altos en relación con los proveedo-res, ¿se han encontrado con algu-no que no cumpliera los estánda-res fijados por NH?

No, porque no es que hayamos seleccionado sólo 20 y hayamos des-cartado al resto, sino que éste es el grupo pionero, que irá creciendo poco a poco hasta ofrecer nuestro negocio a un número razonable de proveedores, dentro de una economía global, don-de el criterio que prime sea la eficien-cia y compromiso con nuestro Código Ético.

¿Adonde se pretende llegar con la puesta en marcha de este manual?

En NH tenemos aproximadamen-te 14.000 proveedores en 25 países distintos. El impacto que podemos tener los departamentos de Compras no sólo de NH, sino de cualquier compañía española o internacional, es tan importante que puede crear un efecto "bola de nieve" en la que es-temos cada vez más comprometidos con la eficiencia y la sostenibilidad. Somos la compañía española líder en nuestro sector y tenemos la responsa-bilidad de abrir el camino.

Además de beneficiar al Medio Ambiente y a la sociedad, ¿pue-de considerarse esta política ren-table económicamente para la compañía?

Con nuestro Código Ético de Proveedores hacemos que nuestra interacción con la sociedad sea cada vez más responsable y sostenible

PRIMER PLANO

30

El seleccionar los mejores provee-dores para NH, hacer que pasen por todo el proceso que nosotros llama-mos “homologación”, nos reporta, sin duda y como a todas las compañías, un beneficio financiero muy impor-tante y por tanto, un mayor valor para el accionista. También supone una disminución de riesgos y garan-tiza la calidad de los productos que ofrecemos a nuestros clientes.

En el caso de conseguir los re-quisitos propuestos por NH su-ponga un incremento en el coste final para la compañía, ¿cómo se procede?

Nosotros no imponemos nada a los proveedores, sólo les proponemos. El compromiso es de responsabilidad, de sostenibilidad, pero también de eficiencia. Debe haber un equilibrio de esas tres cosas. La experiencia nos

dice que no está reñida una cosa con la otra. Es decir, se pueden encontrar soluciones responsables que además sean eficientes a nivel de valor, por-que en NH nos movemos más por el valor de las cosas, que por el precio. No hay que elegir entre menor coste y mayor responsabilidad, sino que ambas condiciones deben ir juntas. Personalmente creo que si hay solu-ciones en el mercado que son muy sostenibles, pero cuyo precio no se pueden permitir los consumidores, nunca van a tener éxito. Sin em-bargo, si encontramos algo que sea responsable, pero a la vez económi-camente eficiente, tendrá un efecto multiplicador y con ello el impacto que podamos tener sobre nuestro en-torno será mucho más importante.

En su Memoria de RSE mencio-nan que seleccionan los provee-dores que estén más cerca de la estrategia de NH en cuanto a a la gestión de proveedores. ¿En qué se basa tal plan?

Nuestra estrategia se basa en contar con un número razonable de provee-dores, probablemente menos a los que estamos habituados, que nos permita desarrollar comportamientos más socia-les y además aflorar economías a sumar a nuestro resultado financiero.

También se centra en el uso de sistemas de información avanzados. En este sentido, estamos implantan-do un portal de proveedores en toda Europa, para que desde que surge el pedido en uno de nuestros hoteles hasta que llega la mercancía a la re-cepción, entra a nuestro inventario, a nuestra contabilidad y finalmente se produce el pago, todo el proceso

sea electrónico. No emitimos papel, con lo cual cuidamos el Medio Am-biente y financieramente también es interesante, porque cada hoja, cada sobre, es un coste. Es importante para nosotros que los proveedores compartan con nosotros esta estra-tegia. De hecho, ya hemos realizado en España, país donde empezamos la implantación de este sistema, una presentación del proyecto a casi 100 proveedores. Les hemos explicado las ventajas que supone también para ellos y todos nos van a acompañar en esta iniciativa.

¿Cuáles son los retos planteados para el departamento de Compras de NH? ¿Se han visto alterados por el momento de crisis finan-ciera en que estamos inmersos?

Seguir aportando soluciones de mucho valor para la compañía, sobre todo en estos momentos. De hecho, estamos entrando de lleno en un área de gestión del gasto, área de optimización de gran importancia en el que juega un papel fundamental la organización de Compras.

Además hay otras dos áreas en las que pensamos que podemos aportar más valor. Una es la sostenibilidad; buscar cadenas de suministro más sostenibles. La otra es innovación. Nos hemos dado cuenta de que los proveedores son una fuente de inno-vación inagotable. Los aproximada-mente 14.000 proveedores que tene-mos, están continuamente lanzando ideas. No sólo los que ya trabajan con nosotros, sino los que hay en el mercado, que ofrecen productos nue-vos continuamente. Nuestro reto es tener estructurado este proceso, in-dustrializar ese canal de innovación que nos viene de los proveedores. No hay fuente de innovación tan poten-te como miles de proveedores propo-niendo. Se trata de uno de los retos más estimulantes para nosotros.

El compromiso es generar innovación constante para que la cadena de suministro seas más sostenible e im-pactemos en nuestros objetivos globales

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32

N O R M A T I V A

“CWA PUMA VALUE

ADDED”

El CWA(1) 15896 no es un CWA al uso, representa algo más que un compendio de comentarios, ideas o buenas prácticas empresariales. Ya desde su título más comercial, PUMA (2) VALUE ADDED (3), nos evoca ha-cia un horizonte empresarial de mejo-ra certera y continuada.

Nos han preguntado muchas ve-ces sobre lo que debemos hacer para aportar efectividad a nuestra organi-zación y a la organización de la que forma parte la función Compras. Pues bien, sólo con leer este título del CWA tenemos la respuesta. La función de Compras es un camino interminable de aporte de valor para las organizaciones empresariales que se ven afectadas por dicha función; para sí misma, para la organización de la que forma parte y para las orga-nizaciones circundantes (proveedores, clientes, etc).

Si usted al leer esto piensa que no es así en su organización, créame, tiene un problema y por tanto debe ponerse manos a la obra. ¿Por dónde empezar? Por definir en su organiza-ción qué significa o qué debe signifi-car esa generación de valor. Una vez que tenga claro lo anterior, ya tiene los materiales que necesita para construir su gestión de compras; el otro término del título del CWA. Si unimos las dos partes del título obtenemos el va-lor añadido de la gestión de compras, que supone el fundamento del CWA y por tanto, de la organización empre-sarial que quiera certificarse contra el mismo. De manera que lo primordial no es hacer una buena gestión del mercado de proveedores, ni siquiera

maximizar el beneficio de los activos del departamento. Todo eso es im-portante, pero precisamente por eso, se sobreentiende que ya se está rea-lizando. Lo que ahora se pretende es convertir toda actividad de la función de Compras en generadora de valor añadido para toda la compañía, de tal manera que impregne a todos cuantos se acerquen a ese afán de superarse a sí mismos, de mejorar en efectividad en cualquier actuación que se realice así como de enfrentarse a los riesgos con la certeza de dominar las conse-cuencias. Pero, ¿de qué nos vale que nos digan que debemos seguir a pies juntillas lo que nos dice un documen-to normativo? ... de bien poco.

En nuestro caso, no estamos ha-blando de un documento elaborado por personas con más o menos conoci-mientos en la función Compras, sino por las asociaciones de compradores de Europa. Es decir, estamos ante un desarrollo de los epígrafes que se consideran fundamentales por todos aquellos que tienen algo que decir de

este tema, pues los miembros de ple-no derecho de estas asociaciones son los compradores de todo el espectro empresarial europeo; empresas públi-cas y privadas, empresas pequeñas, medianas y grandes, empresas fami-liares y no familiares, conglomerados empresariales… Pocas veces se ha conseguido tener en la misma mesa a tanta “experiencia” junta.

A la vista del documento entero yo les conmino a que lo critiquen intelectualmente de tal manera que, sabiendo de dónde ha salido, puedan obtener conclusiones válidas de cara a su gestión, pues este documento, por sí mismo, refleja la experiencia conseguida año tras año del mundo empresarial europeo de la Compras. Podemos estar de acuerdo o no con dar mayor o menor importancia a lo reflejado en el mismo, pero siempre tendremos la certeza de que no es ba-nal lo que aparece en él y por tanto nos sirve de guía perfectamente para poder andar el camino que la alta ges-tión de Compras pretende. Y como no somos buenos guías de nosotros mismos, necesitamos acudir a alguien ajeno, pero con conocimiento de causa suficiente, para que sepa sonsacar de ese texto normativo el buen hacer de nuestro caso particular, de tal manera que realmente podamos ir mejorando poco a poco. Las discusiones mante-nidas antes y durante los procesos de gestación y desarrollo del documento dan, si cabe, mayor credibilidad a su articulado.

Imagínese a un inglés, un alemán, un italiano, un español y un danés, discutiendo sobre la terminología y el sentir más adecuado de las expre-siones que se deben utilizar en el arti-culado de la norma. Y no sólo en ese

“ACERCÁNDONOS A LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS, CWA 15896, PURCHASING

MANAGEMENT VALUE ADDED”

33GESTIÓN DE COMPRAS

articulado, sino en la propia estructu-ra de qué es lo que debe incluirse en la misma y qué no debe incluirse.

Han sido reuniones altamente esclarecedoras y provechosas y sería injusto no hacer partícipes a los pro-fesionales de Compras en Europa, de esas enseñanzas. Por eso era una cues-tión de orgullo profesional llevar a buen puerto esta iniciativa.

Pero volvamos al título, el valor añadido de la gestión de compras, del que ya hemos conocido que no es sólo una frase “atractiva” y que el documento que representa no es un conjunto sin más de buenos epígrafes, pues pro-viene de las fuentes del conocimiento europeo de las Compras. Otro dato importante es la enseñanza que nos trasmite, saber encontrar el aporte de valor que la función Compras añade a la gestión empresarial. Para ello es necesario no sólo formar parte del

entramado empresarial, sino ser ele-mentos vivos del mismo.

Durante algunos números vamos a ir desgranando ese aporte de valor aña-dido poniendo los pies en el suelo sin más que seguir los distintos epígrafes del CWA:

Reflexión 2: Alcance y referencias normativas

Reflexión 3: Definiciones, esque-ma y conformidad

Reflexión 4: Responsabilidad de Compras y responsabilidad de gestión

Reflexión 5: Equipo de Compras y gestión de suministro

Reflexión 6: Gestión del proceso estratégico y gestión del proceso ope-rativo

Reflexión 7: Entorno de la organi-zación y mejora continua

Reflexión 8: Parte 2Reflexión última: CorolarioAl finalizar esta serie caeremos en

la cuenta nuevamente de que el funda-mento del CWA es su propio título, el valor añadido de la gestión de compras y si pensamos ahora despacio, ¿realmente puede haber otro significado posible para esta función Compras?

(1) CWA: significa CEN - Centro Eu-

ropeo de Normalización- WOR-KSHOPAGREEMENT, referido al grupo de trabajo creado en el seno del CEN en Bruselas para el desarrollo de un documento nor-mativo o referencial

(2) PUMA: significa PURCHASING MANAGEMENT; en español, gestión o dirección de compras

(3) VALUE ADDED: significa en español VALOR AÑADIDO y pretende representar el aporte a lo ya existente en una organización en su camino a la excelencia em-presarial.

34

Los riesgos de la Globalización

La globalización de los mercados ha traído consigo el outsorcing o la deslocalización de muchos proce-

sos de producción. Las grandes compa-ñías atraídas por nuevas ventajas compe-titivas han diversificado como nunca sus fuentes de suministro y la localización geográfica de éstas. Gracias a la revolu-ción en los medios de comunicación y a la fluidez de los sistemas de transporte muchos de los productos consumidos en Europa proceden de proveedores que los

fabrican a miles de kilómetros. Sin duda, este proceso de subcontratación ha dina-mizado el negocio de muchas empresas reduciendo sus costes y aumentando sus márgenes de beneficios.

Sin embargo, ante esta mecánica de la producción mundial surgen nuevos riesgos. Uno de los factores que más ha contribuido a construir el concepto de Responsabilidad Corporativa a finales del siglo pasado ha sido los escándalos asociados a la cadena de proveedores. La RSC está evolucionando dado que las expectativas de los grupos de interés

con respecto al rol de las empresas en la sociedad están cambiando. Esta aten-ción, que comenzó dirigiéndose al sector textil, se está moviendo a otros sectores centrándose el interés en la cadena de suministro de las multinacionales en todos los niveles. Y es que este fenóme-no de la deslocalización ha tenido como principales protagonistas a los países en desarrollo donde no siempre existen las garantías suficientes para proteger los derechos de los trabajadores. Algunas empresas organizaron su producción en regiones como éstas sin establecer

LA CADENA DE SUMINISTRO RESPONSABLE

No han sido pocos los escándalos en los que se han visto envueltas compañías de referencia en rela-ción a su cadena de suministro. Esto ha motivado que empiecen a valorar la repercusión no sólo de sus propias operaciones, sino también la de sus proveedores. Una de las mayores afectadas fue la cadena

textil GAP, cuando a mediados de los 90 se destaparon los abusos de derechos humanos cometidos en fábricas textiles de países en vías de desarrollo, proveedoras suyas. En aquel momento jugó un papel

decisivo Sean Ansett, encargado de gestionar la crisis dirigiendo el programa “Global Partnerships”, ba-sado en alianzas en materia de RS. Los buenos resultados de esta iniciativa llevaron a Ansett a fundar “At Stake Advisors”, que cuenta con clientes como Burberry, Global Alliance o Gain. Ahora ha sido invitado por Codespa a participar en el taller “La cadena de suministro responsable”. Éstas son sus conclusio-

nes.

R S E

35GESTIÓN DE COMPRAS

los controles adecuados y sin analizar el impacto social de la confección de sus productos provenientes de contextos en desarrollo.

Un estudio de The Economist basado en encuestas a los principales 50 directo-res generales de empresas estadouniden-ses en 2008, indicaba que la tendencia de la RSC ha evolucionado de ser con-siderada “una pérdida de dinero” (me-nos del 10%) a verse como una “ventaja competitiva” (más del 50%) y un “coste necesario de hacer negocios” (un 55% aproximadamente). Según dichos direc-tores, siete de las diez cuestiones más im-portantes para los próximos cinco años hacen referencia a la cadena de suminis-tro. Es un punto sensible para cualquier gestión prudente de riesgos, a la vez que es un escenario complejo en el que queda aún mucho camino que recorrer. La su-pervisión de la cadena de suministro será sin duda, el tema más importante de la RSC en el futuro.

Los proveedores de una compañía representan una parte importante del universo social de una empresa inter-nacional y constituyen un elemento esencial en la conexión de ésta y su entorno. Como stakeholders y aliados comerciales, los proveedores deben ser uno de los beneficiarios naturales de la RSC de las empresas. Primero, constru-yendo con ellos una relación honesta en el marco del beneficio mutuo. Después, haciendo que la cadena de suministro se convierta en un elemento más en la creación de valor social. Para conse-guirlo, es imprescindible garantizar la protección de los derechos humanos a lo largo de todo el sistema de produc-ción, especialmente en los países en desarrollo donde unas legislaciones lo-cales demasiado débiles y la necesidad de los trabajadores pueden conducir a la desprotección de estos. La Declara-ción Tripartita de la OIT y las Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales son la referencia en la protección de los derechos laborales a lo largo de la cadena de proveedores.

Las cinco etapas en el camino

hacia la RSC

Según el estudio de Simon Zadek (Harvard Business Review), el camino que sigue una empresa hacia la respon-sabilidad corporativa pasa por cinco eta-pas: (1) defensiva, (2) de cumplimiento (3) de gestión (4) estratégica y (5) civil. En su estudio, se detalla la evolución de Nike, que pasó de negar la responsabili-dad de la empresa sobre las condiciones existentes en las fábricas de sus provee-dores a ser líder en la promoción y de-sarrollo de iniciativas y procesos de la sociedad civil, y de la industria textil en su conjunto, en la gestión responsable de la cadena de suministro.

Existe la dificultad de conciliar el in-terés de la junta de accionistas con el in-

terés social. Los departamentos de RSC tienen la enorme dificultad de demostrar los beneficios a corto plazo de la Respon-sabilidad Corporativa. El departamento de RSC hace lo que puede con el presu-puesto asignado para llevar a cabo ini-ciativas sociales a la vez que protege la reputación corporativa. En este momen-to de crisis, en el que aumenta la presión para mantener el puesto de trabajo, hay una mayor exigencia de mostrar buenos números y no sólo buenas noticias o in-tenciones. Algunas empresas comienzan a gestionar los impactos derivados de sus cadenas de suministro ante la denun-cia de problemas sociales o medioam-bientales vinculados a sus proveedores de países en desarrollo. Esto determina la adopción de una estrategia reactiva (o defensiva), en la que la empresa tra-

“La supervisión de la cadena de suministro será sin duda,

el tema más importante de la RSC en el futuro”

36

RSE

ta de solucionar el problema existente poniendo parches a riesgos puntuales como defensa a su reputación y negocio. Con este enfoque, asumido por muchas empresas, se considera que la RSC es un coste de hacer negocio. En momentos de crisis como el actual, muchos de los pre-supuestos de RSC sufren un recorte ya que la RSC se considera como gasto y no como inversión. Sin embargo, algunas empresas han logrado ir más allá en el reconocimiento de las ventajas globales que se derivan de la gestión responsable de la cadena de suministro no sólo para su negocio sino también para el conjun-to de una determinada industria. Así, la gestión responsable de la cadena de suministro pasa de ser una obligación impuesta por motivos externos a una es-trategia interna generadora de valor. La actuación proactiva reduce el número de riesgos y crisis y lleva a soluciones sos-tenibles.

Existe la tendencia de avanzar en la gestión responsable de la cadena de su-ministro a través de la política de RSC, pero aún queda mucho por hacer. ¿Has-ta qué punto se controla la cadena de suministro, más allá del primer nivel de subcontratación? y ¿hasta qué punto se controlan las condiciones de fabricación de los productos terminados?

Según la opinión de los asistentes al taller, el sistema de control de la ma-yoría de las empresas está basado en las auditorias sociales. Éstas, aunque nece-sarias, no son suficientes para solucionar el problema de la violación de derechos humanos y laborales en las fábricas, ya que se basan en gran parte en entrevistas personales a los trabajadores en las mis-mas fábricas, lo que las convierte en poco fiables. Además, cada comprador exige a la fábrica sus propios criterios y audito-rias lo que hace más complejo el cum-plimiento de cada código de conducta y

entorpece el trabajo diario de la fábrica. Actualmente, se pagan millones de euros a empresas externas para la realización de las auditorias sociales cuando se podrían compartir auditorias entre las empre-sas, reduciendo el gasto y facilitando a los proveedores el proceso de control del cumplimiento en las fábricas.

En general, se observa que hace falta una mayor coordinación dentro del sec-tor, para elaborar un código de conducta común promovido a nivel local (en cada país). Dentro de este escenario de cum-plimiento, las ONG y la sociedad civil están haciendo menos campañas y más colaboraciones. Algunas se han dado cuenta que se pueden obtener más cam-bios si se trabaja conjuntamente. Exis-te el ejemplo del programa de la OIT “Better Work”, con auditorias hechas mediante la participación tripartita del gobierno nacional, los sindicatos y las empresas para lograr avances en temas sociales que no se podrían lograr actuan-do de manera independiente.

Sin embargo, si se va más allá de las auditorias y se posiciona la RSC como una inversión y no como un gasto, la gestión responsable de la cadena de su-ministro se puede convertir en una línea de trabajo con gran capacidad para crear valor social y económico en los países en desarrollo. La etapa arriba mencionada de la visión “civil” supone la integración

de la responsabilidad del negocio en las operaciones diarias, ahorrándose muchos de los problemas y riesgos reputacio-nales a corto plazo y logrando grandes ganancias a largo plazo. La empresa invierte menos en auditorias y más en colaboración y formación. La empresa se beneficia de la proactividad, la cali-dad y la innovación de ideas utilizando perspectivas de diferentes sectores. Es una visión del negocio más integradora y a largo plazo. Una bombilla de bajo consumo tiene un coste superior mani-festado en el corto plazo en comparación con las convencionales, pero supone un ahorro y una sostenibilidad para la em-presa en el largo plazo.

RSC, cadena de suministro y

el reto global del desarrollo

sostenible

La Responsabilidad corporativa tiene como reto global el desarrollo sostenible. Para estar a la altura del nuevo escenario y responder a las expectativas cada vez mayores de los consumidores, la em-presa debe abordar nuevas maneras de colaboración dentro del sector y de in-teracción con los gobiernos, incrementar los marcos de relación con otros grupos de interés diferentes a los convenciona-les. Será necesario contratar a nuevos talentos dentro del departamento de RSC (más allá del papel de Relaciones Públicas) con la visión de profundizar en la responsabilidad y el compromiso social de la empresa a través de esta red social multinacional y trabajar junto con los proveedores para que ellos asuman su problema. Difundir la RSC y sus prácti-cas a lo largo de la cadena de suministro es una opción que refuerza no sólo las ga-rantías en la gestión de riesgos sino que también contribuye a la construcción de un tejido empresarial social y ambiental-mente más sostenible allí donde el pro-veedor se encuentre, generando sinergias positivas para las comunidades y países en desarrollo.

“Una bombilla de bajo consumo tiene un coste superior en

el corto plazo, pero supone un ahorro y una sostenibilidad

para la empresa en el largo”

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38

La función de Compras se enfren-ta al reto de asegurar un suministro fiable, a tiempo y que cumpla los re-quisitos de calidad en las mejores con-diciones comerciales. En los últimos años, las compras se han visto como un área de alto potencial de ahorros y por tanto se ha puesto mucho énfasis en la búsqueda de opciones de menor coste, procurando afectar al mínimo el cum-plimento de sus otros objetivos. Este interés está bien motivado si conside-ramos que para muchas organizaciones las compras representan más del 50% de su facturación, con lo que cualquier mejora en el valor del suministro pue-de tener un impacto significativo en los resultados de la empresa.

Numerosas estrategias se han puesto en marcha, incluyendo progra-mas de “sourcing” estratégico que han aumentado la competitividad de los procesos de negociación, consolidado el número de proveedores e identifica-do alternativas de suministro en mer-

cados emergentes, entre otras. Todas estas medidas suponen importantes beneficios económicos, pero a la vez aumentan el riesgo de suministro y afectan a la capacidad de responder al mercado dinámico e incierto de estos tiempos.

Hoy por hoy, sin embargo, las ex-pectativas sobre la gestión de compras son cada vez mayores. Ya no sólo se espera que contribuya a la reducción de costes, sino también las capacidades del mercado proveedor para apoyar la estrategia de negocio. Así basadas en una visión de coste total, flexibilidad operativa, calidad e innovación.

Esta evolución requiere una gestión eficaz de los proveedores que comienza por identificar a aquellos proveedores

que son críticos para la operación exi-tosa de la empresa para luego desarro-llar marcos de relación diferenciados que permitan conocerles mejor y cola-borar con los mismos.

Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a las empresas a enfren-tarse a este reto.

1. Prioriza a tus proveedores

Una sola empresa puede tener cientos o miles de proveedores di-rectos que suministran materias primas, servicios y productos termi-nados. Los distribuidores y demás intermediarios añaden un nivel de complejidad adicional a esta cadena.

P R O V E E D O R E S C R Í T I C O S

LOS PROVEEDORES CRÍTICOS: PARTE FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA

“Las relaciones tradicionales con los proveedores fundamentadas en el precio están evolucionando hacia relaciones de confianza y a más largo plazo”

El mercado global actual ha abierto la posibilidad a empresas de todo el mundo de acceder a una base más amplia y competitiva de proveedores, permitiéndoles crecer y obtener importantes

ahorros, pero aumentando a la vez su dependencia de cadenas de suministros externas. Esto hace más importante —y más difícil— que nunca, desarrollar y mantener relaciones estratégicas

con los proveedores críticos que ayuden a mejorar la satisfacción del cliente, los resultados financieros y la capacidad de innovación y crecimiento.

39GESTIÓN DE COMPRAS

Las empresas líderes aplican de ma-nera formal y sistemática enfoques para segmentar a sus proveedores y diferenciar consecuentemente la atención y los recursos de gestión dedicados a cada uno.

Tal como puede observarse en la Figura 1, esta segmentación debe incorporar entre sus criterios no sólo el valor y desempeño de la relación actual sino también su potencial de creación de beneficios a largo plazo. La importancia estratégica depen-derá asimismo del interés mutuo en la relación, lo cual puede exigir un cierto equilibrio de poder entre la empresa y el proveedor. El nivel de riesgo para cada proveedor tam-bién determinará la profundidad necesaria de la relación; el impacto en el cliente final y los riesgos del negocio son dos factores que han de considerarse para valorar el riesgo, aunque puede haber otros elemen-tos adicionales según la empresa y el sector.

Mientras que el enfoque general de gestión de proveedores debe ten-der a racionalizar la base de provee-dores y a establecer procedimientos y herramientas que aseguren una compra competitiva con el menor es-

fuerzo administrativo, la relación con los proveedores críticos se caracteri-za por una colaboración formal y de confianza que implica a la alta direc-ción de ambas partes. Esta relación se traduce en un conocimiento más amplio de las estrategias y estructu-ras de coste de los proveedores, en el aprovechamiento de sus capacidades para promover iniciativas conjuntas de mejora y de innovación y en una mayor integración de los sistemas de información y comunicación.

2. Conoce y evalúa

a los proveedores

La globalización creciente de la cade-na de valor plantea nuevos retos técnicos y añade complejidad logística. En esta situación es imperativo contar con pro-gramas serios de homologación y eva-luación de proveedores que garanticen la calidad y la continuidad del suministro. Más allá de auditar a los nuevos provee-dores, estos programas deben investigar a fondo las prácticas de calidad de los mismos y gestionar el conocimiento de toda la cadena, desde los centros produc-tivos hasta la entrega.

Por otra parte, la evaluación de pro-

veedores es una herramienta fundamen-tal para identificar áreas de mejora y para compartir información objetiva que alimente decisiones futuras de compra. La aplicación de un “scorecard” con un conjunto básico de indicadores de coste, calidad y entrega ayuda a monitorizar el desempeño de la cadena de suministro en todo momento. La evaluación de los proveedores críticos debe ser la primera prioridad –tomando en cuenta que los recursos son limitados– y debe incluir métricas específicas que permitan eva-luar con mayor detalle el riesgo y el pro-greso de las iniciativas conjuntas.

En experiencia de A.T. Kearney, un proceso efectivo de evaluación de pro-veedores incorpora los siguientes ele-mentos:

• Utilización de herramientas vía web para ayudar a que su aplica-ción sea más rápida, económica y con mayores prestaciones

• Comunicación clara al proveedor de las expectativas de la empresa y retroalimentación sobre los resulta-dos de su evaluación

• Participación de otras áreas clave de la empresa aparte de compras, tales como I+D, marketing, ingeniería u operaciones

• Aplicaciones de un enfoque proac-tivo, recogiendo información que permita anticipar riesgos y tomar acción preventivas (p.ej., monito-rizar la capacidad productiva del proveedor o la situación de materias primas)

3. Colabora con los

proveedores críticos

La colaboración con los provee-dores críticos implica la puesta en marcha de planes de desarrollo espe-cíficos, mutuamente acordados, para mejorar el desempeño y generar valor. Aunque el beneficio potencial depen-de obviamente del grado de integra-ción y colaboración entre empresa y proveedor, la mayor parte de las em-

ALTO

Valor de la relaciónVolumen de gastoDesempeño del proveedorNivel de riesgoImpacto en clientes

Importancia estratégica a largo plazoEquilibrio de poder entre comprador y proveedorPotencial de generación de valorCapacidad de reducción de riesgos

ALTO

BAJO

BAJO

Figura 1. Segmentación de las relaciones con proveedores

ALTO BAJO

Proveedores preferentes

Proveedores críticos

Proveedores tácticos

Proveedores emergentes

40

presas aún tienen mucho camino por recorrer en este sentido, tal como se ilustra en la Figura 2.

Basándonos en nuestros estudios, hemos observado que un programa eficaz de desarrollo de los proveedo-res críticos incorpora los siguientes elementos:

• La definición de objetivos de mejora realistas y medibles que ayuden a mantener una visión de negocio y medir el esfuerzo in-vertido en función de los resulta-dos esperados

• La realización de reuniones de revisión periódica para evaluar el avance, alinear las prioridades de negocio y hacer ajustes en los planes de acción según la evo-lución del mercado. Al mismo tiempo, estas reuniones facilitan la discusión sobre tendencias tecnológicas y sobre la evolución del mercado

• La participación temprana del proveedor en el proceso de defi-

nición y desarrollo de nuevos pro-ductos y servicios, lo que permite aprovechar el “know how” del proveedor y reducir las iteracio-nes típicas de la fase de diseño

• El establecimiento de un marco de relación con reglas de juego claras que proporcione los me-canismos de gestión necesarios y ayude a asegurar la competi-tividad del proveedor sin afectar a la visión de la relación a largo plazo

Beneficios tangibles

Si priorizan adecuadamente sus esfuerzos, monitorizan y comunican regularmente el desempeño y desa-rrollan planes específicos de colabo-

ración con sus proveedores críticos, las empresas pueden generar múlti-ples beneficios. En primer lugar, una gestión efectiva de los proveedores críticos reduce el riesgo del negocio, reforzando la continuidad del sumi-nistro y ayudando a identificar las oportunidades de mejora. En segundo lugar, aumenta la capacidad de inno-vación y reduce los tiempos de ciclo en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Por último, contribuye a la reducción de coste total, generan-do beneficios tangibles a la empresa y brindando mayores oportunidades de negocio al proveedor.

Y esto, en los tiempos que corren, es un objetivo al que ninguna empre-sa puede renunciar.

Arnaldo Conde

PROVEEDORES CRÍTICOS

No integrado Integrado Colaborativo

Enfoque de colaboración

Tipo de relación Actuación independiente Definición de iniciativas de mejora de forma oportunista

Objetivos compartidos para mejorar el negocio actual e identificar nuevas opor-tunidades

Intercambio de información

Suministro de información básica durante el proceso de negociación Intercambio puntual de información según

se requieraAcceso abierto a toda la información relevante

Nivel de participación

Participación principalmente de compras y del área técnica

Participación puntal de representantes de las áreas relevantes

Participación activa de equipos multi-funcionales

Uso de herramientas Uso de herramientas de compras tradi-cionales

Uso de herramientas electrónicas para el intercambio de información

Aplicación sistemática de tecnologías de colaboración electrónicas

No integrado

17% de los participantes

77% de los participantes

6% de los participantes

Colaborativo

Incluye el 70% de las empresas

identificadas como líderes

Rea

lizac

ión

de

ben

efic

ios

Alto

Bajo

Figura 2. Colaboración con proveedores críticos

“Una gestión efectiva de los proveedores críticos reduce el riesgo del negocio, reforzando la continuidad del suministro y ayudando a identificar las oportunidades de mejora”

42

A N Á L I S I S

1. Introducción

El presente estudio ha sido rea-lizado a partir de una encuesta enviada a los asociados de Aer-

ce. El objetivo es analizar qué estra-tegias utilizan las empresas españolas para aumentar su flexibilidad de su-ministro.

Según la literatura, flexibilidad corresponde a la “habilidad de una or-ganización para adaptarse o responder a cambios” (Upton, 1994). En nues-tro estudio, entendemos flexibilidad de suministro como “la capacidad de la función de compras de responder a un tiempo y coste aceptables, a las necesidades cambiantes en los produc-tos comprados” (Duclos et al., 2003). Hoy en día, la flexibilidad de suminis-tro representa un punto fundamental en la estrategia de las empresas. Por ejemplo, se pueden citar los graves problemas encontrados por Boeing en los años 90, al intentar aumentar su cadencia de producción, cuando sus proveedores no lograron responder adecuadamente, generando unas con-siderables pérdidas para la empresa. Asimismo, el éxito de los fabricantes OEM de Hong Kong puede ser atri-buido en gran medida a la flexibilidad de sus redes de empresas subcontrata-das (Jin, 2004).

Sin embargo, no hay una única forma de aumentar la flexibilidad de suministro. El presente estudio tiene por objetivo explorar las diferentes estrategias utilizadas por las empresas para lograr este objetivo. Por lo tanto, se ha formulado la siguiente pregun-ta: ¿Cómo se combinan las diferentes prácticas de aprovisionamiento para formar estrategias específicas de flexi-bilidad en el suministro?

La Figura 1 presenta un resumen de la estructura del estudio

2. Recolección de datos

La recolección de datos se llevó a cabo mediante una encuesta on-line. Los asociados de AERCE recibieron un mensaje electrónico en el que se solicitaba que contestasen a un cues-tionario on-line. Fueron recibidos un total de 100 cuestionarios. Para garan-tizar una visión más clara de las estra-tegias de flexibilidad, las empresas con bajo “foco en flexibilidad” (e.g. menor que 5) fueron excluidas del estudio. Después de eliminar los casos con da-tos incompletos, el tamaño total de la muestra fue reducido a 77 casos.

3. Análisis de los datos

En la siguiente etapa, se efectuó un análisis de conglomerados para identi-ficar las estrategias de flexibilidad de suministro. Para esto, se utilizaron las fuentes de flexibilidad (o sea, las prác-ticas empresariales que incrementan

la flexibilidad) como variables. Cada grupo de fuentes de flexibilidad que se utilizan de forma conjunta corres-ponden a una determinada estrategia de flexibilidad de suministro. La descrip-ción de los distintos conglomerados (correspondiendo a las estrategias de flexibilidad de suministro) se muestra en la Tabla 1.

Estrategia 1: “Integrado”. Este grupo presenta puntuaciones más elevadas que los demás grupos en las variables de “integración”: integración con proveedores, interna y electrónica. Asimismo, está posicionado en primer lugar en la utilización de proveedores domésticos, lo que se puede interpre-tar como una integración física. Todo esto sugiere que este grupo adquiere flexibilidad a través de la colaboración con los demás elementos de la cadena de suministro (intercambiando infor-mación, planificando conjuntamen-te sus actividades, utilizando grupos multifuncionales, etc). La combina-ción de integración interna y externa coincide con estudios previos. Antes

ESTRATEGIAS DE FLEXIBILIDAD DE SUMINISTRO

Fuentes deflexibilidad

Estrategia deflexibilidad 1

Estrategia deflexibilidad 2

Flexibilidad desuministro

Foco en laflexibilidadFocflex

Costes de cambio de proveedor

Ccap

Incertidumbre

Estrategia deflexibilidad 3

Figura 1. Descripción del estudio

43GESTIÓN DE COMPRAS

de una integración externa, el depar-tamento de compras necesita llevar a cabo iniciativas de integración interna, para garantizar la relevancia estratégi-ca de acciones con la base de proveedo-res (Das et al., 2006). Por ejemplo, se puede atribuir una gran parte del éxito del “sistema Toyota de producción” al papel considerable desempeñado por Compras al entender y formular la fi-losofía de producción de Toyota, antes de expandirla a la base de proveedores (Hines, 1996).

Asimismo, este grupo presenta las puntuaciones más elevadas para “selec-ción de proveedores”, indicando que proveedores son seleccionados en base a su flexibilidad (i.e. considerando no solamente coste, sino su capacidad de respuesta y capacidad de producción). Otra fuente de flexibilidad significati-va en este grupo es la “utilización de contratos de suministro flexibles”, lo que sugiere un elevado nivel de coor-dinación de procesos con proveedores clave y ello complementa las iniciati-vas de colaboración mencionadas ante-riormente.

Grupo 2. “Doméstico”. El gru-po “doméstico” está bien posicionado en “proveedores domésticos” y “se-lección de proveedores”: las puntua-ciones de estas variables fueron más elevadas que el grupo “internacional” y equivalentes al grupo “integrado”. Esto sugiere que, al igual que el gru-po “integrado”, este grupo obtiene flexibilidad seleccionando cuidado-samente sus proveedores, sobre todo en base a criterios como la proximi-dad y capacidad de respuesta. Esto coincide con estudios recientes sobre distritos industriales. Por ejemplo, Nassimbeni (2003) demuestra que el distrito óptico italiano enfatiza el uso de proveedores locales y selección de proveedores en base a la flexibilidad (fiabilidad de entregas y elasticidad de volumen). Sin embargo, el nivel de integración con los demás elemen-tos de la cadena de suministro no es tan significativo, en comparación con el grupo “integrado”. Esto sugiere poco énfasis en la coordinación de la cadena de suministro. De esta forma,

las empresas de este grupo tienden a aumentar la flexibilidad de suminis-tro a través de iniciativas previas a la relación con un proveedor específico (por ejemplo: selección de proveedo-res basada en la proximidad y en su capacidad de respuesta).

Grupo 3. “Internacional”. Las empresas en este grupo presentan pun-tuaciones más elevadas que los grupos anteriores en “modos de transporte al-ternativos” e “integración con operado-res logísticos”. Asimismo, este grupo presenta la peor puntuación para “pro-veedores domésticos”, siendo por esto llamado “internacional”. Aunque nor-malmente motivadas por la reducción de costes, las compras en otros países pueden ser también una fuente de fle-

xibilidad. Prasad and Babar (2000) ar-gumentan que proveedores ubicados en países distantes son capaces de ofrecer un ratio flexibilidad / coste más favora-ble (debido a regulaciones ambientales menos restrictivas, costes de producción más bajos y accesibilidad a recursos na-turales). Adicionalmente, ellos tienen disponibles recursos financieros extras para invertir en capacidad de produc-ción extra, debido a los bajos costes de producción (Fisher et al., 1997). Por último, la difusión global de tecnolo-gías de información y comunicación hace que las empresas sean menos de-pendientes de proveedores domésticos (Nassimbeni, 2003).

La utilización de proveedores in-ternacionales en este grupo aumenta

Tabla 1. Estrategias de flexibilidad de suministro

Fuentes de fl exibilidadGrupo 1:

“Integrado” (n=35)

Grupo 2: “Domestico”

(n=24)

Grupo 3: “Internacional”

(n=18)F-value

Múltiples proveedores 2.66 2.71 3.61*1.500

(0.230)

Proveedores domésticos 8.83 (3)** 8.29 (3) 3.56 (1,2)40.197(0.000)

Integración con proveedores

8.14 (2,3) 6.21 (1) 5.89 (1)9.653

(0.000)

Selección de proveedores

7.63 (3) 6.92 6.06 (1)4.888

(0.010)

Contratos de suministro fl exibles

7.97 (2) 4.54 (1,3) 6.39 (2)15.187(0.000)

Relaciones de largo plazo con los proveedores

9.06 8.67 8.501.325

(0.272)

Integración con operadores logísticos

6.00 (2) 2.71 (1,3) 6.33 (2)14.592(0.000)

Modos de transporte alternativos

3.57 (3) 2.75 (3) 5.78 (1,2)7.794

(0.001)

Mercados electrónicos 2.43 2.08 3.502.440

(0.094)

Integración interna 8.51 (2,3) 6.79 (1) 6.39 (1)6.751

(0.002)

Integración electrónica 6.66 (2) 1.71 (1,3) 5.50 (2)31.808(0.000)

Stocks 7.17 6.46 7.220.519

(0.597)

* Números en negrito indican el valor medio de grupo más elevado para esta medida. ** El número en paréntesis indica los grupos que difieren significativamente de este grupo al nivel del 0.05.*** Los valores de F son derivados del análisis de varianza (one-way ANOVA) y los valores de p son asociados a los respectivos valores de F.

ANÁLISIS

44

la necesidad de un proceso de logística de aprovisionamiento fiable e integra-do. Este grupo también presenta una puntuación elevada para “contratos flexibles” e “integración electrónica” (cuando es comparado a la estrategia “doméstica”). Esto sugiere mayor én-fasis en la coordinación de la cadena de suministro, en lugar de limitarse a simplemente seleccionar al provee-dor “adecuado” (como en la estrategia “doméstica”). Cuando es comparado al grupo “integrado”, el grupo “interna-cional” presenta una baja puntuación en “integración interna” e “integración con los proveedores”. Esto sugiere que la integración en este grupo no está basada en relaciones de colaboración (e.g. equipos multifuncionales), sino en el uso de la informática y desarrollo de la infraestructura logística. Asimis-mo, “stocks” son la segunda fuente más importante en este grupo (después de “relaciones de largo plazo”). Esto es coherente con la utilización de provee-dores internacionales: las empresas ne-

cesitan de stocks de materias-primas para aislar la función de producción de la incertidumbre procedente de los canales logísticos.

Además, se puede observar que algunas fuentes de flexibilidad (“pro-veedores múltiples”, “relaciones de largo plazo”, “mercados electrónicos” y “stocks”) no presentan niveles de utilización estadísticamente diferen-tes entre los tres grupos. De la misma manera, es interesante observar que todos los grupos se apoyan intensa-mente en relaciones a largo plazo para obtener flexibilidad (la menor media es de 8.5). Sin embargo, todos los gru-pos presentan una baja utilización de mercados electrónicos (la mayor media es de 3.5).

5. Conclusiones

Este estudio tiene algunas impor-tantes implicaciones empresariales. Primero, no hay un enfoque único para

obtener flexibilidad en el suministro, es decir, una empresa puede apoyarse en diferentes combinaciones de prácticas de aprovisionamiento. Tres estrategias para obtener flexibilidad de suminis-tro fueron identificadas: “integrada”, “internacional” y “doméstica”. Aun-que estas estrategias utilicen prácticas empresariales distintas, los resultados sugieren que prácticas integradoras, en sus diferentes dimensiones (e.g. pro-veedores, interna, operadores logísti-cos, electrónica, física, etc) son efectivas para obtener flexibilidad en el suminis-tro en diferentes contextos. Además, hay algunas prácticas comunes que son altamente utilizadas en todas las estra-tegias: proveedores múltiples, relacio-nes a largo plazo y stocks. Por último, los resultados sugieren que hay algunas diferencias entre los grupos, con res-pecto al nivel de flexibilidad obtenido: El grupo “integrado” es superior al “doméstico” y al “internacional”. Estos resultados sugieren la existencia de dos fuerzas opuestas actuando: costes de in-tegración y flexibilidad. De esta forma, la adopción de prácticas integradoras tiene efectos positivos sobre la flexi-bilidad de suministro, pero ellas son costosas (e.g. EDI, software de gestión de la cadena de suministro, operadores logísticos calificados, etc). Por lo tanto, si la flexibilidad necesaria es reducida, las estrategias “doméstica” o “inter-nacional” podrían ser más ventajosas, porque proveen un nivel aceptable de flexibilidad, sin exigir una inversión en integración tan significativa como en la estrategia “integrada”.

En suma, este estudio apoya la no-ción de que hay diferentes estrategias para aumentar la flexibilidad de su-ministro. Sin embargo, considerables esfuerzos de investigación son todavía necesarios para entender los diferentes caminos existentes para conseguir fle-xibilidad en el suministro.

Elcio Mendonça TachizawaUniversitat Pompeu Fabra

Cristina GiménezESADE Business School –Universitat

Ramon Llull

45GESTIÓN DE COMPRAS

La base de esta responsabilidad es la existen-cia de una contrata de las denominadas “de la propia actividad” (aunque, para ser exac-

tos, la LGT las denomine “correspondientes a su actividad económica principal”, la Resolución de la Dirección General de los Tributos 2/2004 en-tiende asimilable este concepto al laboral de con-tratas de la propia actividad). Estas contratas son las que recaen, no sólo sobre las actividades que integran la actividad central de la empresa prin-cipal, sino también aquellas que, aun formando parte propiamente del proceso productivo, sí se relacionan íntimamente con él, hasta el punto de que la actividad abordada por medio de la contrata es imprescindible y en ella la contratista actúa por sustitución del principal, de modo que se trate de una actividad que debemos asumir bien nosotros directamente bien por medio de la contrata, pero que siempre deberemos realizar so pena de afectar el funcionamiento esencial del proceso productivo (no la marcha normal de la empresa). Así (aunque advirtiendo que los ejemplos pueden no servir, pues la caracterización dependerá de a qué se dedi-ca la empresa principal de cada caso concreto), no serán contratas de la propia actividad las de jardi-

LA RESPONSABILIDAD TRIBUTARIA EN LA

SUBCONTRATACIÓN DE OBRAS Y SERVICIOS

En este artículo pretendemos exponer brevemente cuál puede ser la responsabilidad de la empresa principal por las deudas en materia fiscal en que incurra el contratista

en el desarrollo de la contrata, recogido fundamentalmen-te en el art. 43.1.f) de la Ley General Tributaria (LGT), al

igual que en las normas forales fiscales vascas.

A N Á L I S I S

ANÁLISIS

46

nería, vigilancia y seguridad o limpie-za de las oficinas (la supresión de estas contratas podrá afectar a la marcha nor-mal de la empresa, pero no a su proceso productivo), mientras que sí lo serán la de limpieza de laboratorios o manteni-miento de las máquinas de producción (y mucho más las de externalización de partes de la producción), puesto que en estas su supresión sí afectaría esencial-mente al proceso productivo.

La responsabilidad alcanzará a las obligaciones tributarias relativas a tri-butos que deban repercutirse o cantida-des que deban retenerse a trabajadores, profesionales u otros empresarios, en la parte que corresponda a las obras o servi-cios objeto de la contratación o subcon-tratación, es decir, fundamentalmente las retenciones y cantidades repercutidas por el contratista en concepto de IRPF e IVA a sus trabajadores y proveedores y a la propia empresa principal, pero sólo en cuanto que se relacionen con las obras o servicios subcontratados por esta prin-cipal, quedando excluidas las deudas tributarias de otro tipo o relacionadas con otras contratas que pudiera tener el contratista.

Esta responsabilidad tributaria se configura como subsidiaria, lo que su-pone que, para reclamarla a la empresa principal, la Administración Tributa-ria habrá de seguir el procedimiento previsto en el art. 176 de la propia Ley General Tributaria: deberá dirigirse la reclamación en primer lugar contra el deudor principal (el contratista) y en su caso los responsables solidarios; una vez que resulte infructuoso el procedimien-to para hacer efectiva su responsabilidad, habrán de declararse fallidos, y tras ello la Administración tributaria dictará acto de declaración de responsabilidad, que se notificará al responsable subsidiario (empresario principal), comenzando a correr para él de nuevo los plazos para hacer efectivo el pago.

No obstante, esta responsabilidad no habrá de producirse siempre y en todo caso en que resulte una infracción tri-

butaria del contratista en el sentido que hemos visto y éste resulte fallido, sino que se establece una vía de exoneración del principal-pagador: que el contratista o subcontratista le aporte un certificado específico de encontrarse al corriente de sus obligaciones tributarias emitido a estos efectos por la Administración tri-butaria durante los 12 meses anteriores al pago de cada factura correspondiente a la contratación o subcontratación.

El certificado habrá de ser emitido o denegado por la Administración tri-butaria en el plazo de tres días desde su solicitud por el contratista o subcontra-tista (no la empresa principal), debiendo facilitar las copias del certificado que le sean solicitadas por ésta (pasado ese pla-zo, la antes citada Resolución de la Di-rección General de los Tributos 2/2004 la entiende concedida por silencio ad-ministrativo, pudiendo obtener de la Administración Tributaria una comu-nicación justificativa en tal sentido). Esa solicitud podrá realizarse por el contra-tista o subcontratista con ocasión de la presentación de la declaración del IRPF o del Impuesto sobre Sociedades a que esté obligado.

Aunque la Ley General Tributaria no lo indique expresamente (sí las nor-mas forales vascas), ha de entenderse que el período de posibles deudas del contra-tista con la Hacienda Pública al que se referirá el certificado abarcará los cuatro años inmediatamente anteriores a su expedición, dado que ése es el plazo de prescripción de las deudas tributarias y no parece muy lógico que el certificado señalara deudas no reclamables.

El período de validez del certificado de encontrarse al corriente de las obliga-ciones tributarias (o la certificación jus-tificativa sustitutiva) será de doce meses,

debiendo obtenerse su renovación antes del transcurso de dicho plazo.

En caso de no exoneración, porque el contratista o subcontratista no haya aportado antes del pago el certificado de encontrarse al corriente de sus obligacio-nes tributarias —o la certificación justi-ficativa del silencio administrativo que la sustituye— (se entiende que por inexis-tencia del certificado, no por mera falta de aportación), o habiendo transcurrido el período de doce meses desde el ante-rior certificado sin haber sido renovado, la responsabilidad del principal-pagador quedará limitada al importe de los pa-gos que se realicen en esas circunstancias (es decir, que el principal-pagador pue-de encontrarse con que debe abonar dos veces la parte correspondiente a IVA o IRPF de esas facturas pagadas: una en su momento al contratista o subcontratista y otra ahora a la Administración Tribu-taria, como consecuencia de esa respon-sabilidad).

Francisco Javier Jiménez MuñozDoctor en Derecho. Profesor

del Departamento de Derecho Civil de la UNED

Aunque la Ley General Tributaria no lo indique expresa-mente, se entiende que el período de posibles deudas con la

Hacienda Pública abarcará los cuatro años inmediatamen-te anteriores a su expedición

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48

A C T U A L I D A D A E R C E

Fue convocada el pasado 27 de noviembre la Asamblea General Extraordinaria de la Sección AER-CE Madrid, que se desarrolló en los salones del hotel Rafael Ato-cha. Correspondió al Presiden-te de AERCE Madrid, Juan Jo-sé Jiménez, dar la bienvenida a los presentes y agradecer su pre-sencia en la Asamblea. Seguida-mente se realizó una puntuali-zada relación de las actividades que ha llevado a cabo nuestra asociación en Madrid. La Asam-blea tenía como punto central del orden de la convocatoria, la elec-ción del presidente y de la junta rectora de la sección.Habiendo una sola candidatura fue proclamada la nueva junta rectora que ha quedado integra-da de la manera siguiente:Presidente: José Francisco Garri-do Casas (Director de Compras de la Fábrica Nacional de Mone-da y Timbre)Vicepresidentes: Jenaro Revie-jo Fárez (Coordinador grupos de

trabajo de AERCE) y Víctor Valle Asensio (Presidente de Cuanta-lis Europa)Vocales: Ana Isabel Cuerdo Ve-ga (Jefe de Compras de Maxam Defence – Expal), Francisco J. Ca-salins Suárez (General Manager de IBM ISC), Santos Butrague-ño Rubio (Director de SB Con-sultoría), Javier Velduque Cañas (Director de Gestión Integral del Gasto y Compras en España de Grupo Santander), Pascual Ro-

che López (Director de Compras de Hewlett Packard), Arturo Díaz Marcos (Director General de Re-dislogar).Colaboradores: Mª Dolores Go-dino Gavilán (Directora de Com-pras de Trocellen Iberica), Luís Miguel de la Red Carrera (Procu-rement Manager de IBM), Moisés Requejo Arranz (Director General de Comercial del Duero y Casti-lla), Víctor Jiménez Rodríguez (Je-fe de Aprovisionamiento de Me-

tro de Madrid), Javier Fernández Catalina (Subdirector de Aero-conseil Ibérica), Juan José Jimé-nez Muñoz (Subdirector Servicios Generales de Corporación RTVE).Al finalizar la Asamblea se cele-bró el Día del Comprador, acto abierto a profesionales no aso-ciados, con un curso de cata de champagne. Concluido el curso se ofreció un cocktail que per-mitió el intercambio de expe-riencias.

ASAMBLEA Y DÍA DEL COMPRADOR EN AERCE MADRID

49GESTIÓN DE COMPRAS

En marzo de 2009 se inicia una nueva edición del Cur-so Avanzado de Dirección de Compras de la Escuela de Compras de AERCE, en la que se introducen numerosos cambios y mejoras. Se ha am-pliado y actualizado sus con-tenidos, introduciendo nuevos temas tales como: Gestión de recursos humanos aplicados a

compras; Derecho mercantil, fiscal laboral aplicado a com-pras; Gestión de riesgos en compras; Responsabilidades sociales de la gestión de com-pras y Análisis del mercado in-ternacional de las compras. El objetivo del Curso es poten-ciar las habilidades de los di-rectivos de Compras, Contra-tación y Aprovisionamientos y

presentar las últimas tenden-cias y los aspectos clave que inciden en esta área de la em-presa. El Curso complemen-ta además, la formación ad-quirida en el primer y segundo ciclo del Curso de Compras, Contratación y Aprovisiona-mientos.Más información y calendario del Curso en la página 58.

AMPLIACIÓN DEL CURSO AVANZADO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS

NUEVA OFICINA DE AERCE EN MADRID

La Secretaría de AERCE en Ma-drid se ha trasladado a una nueva ubicación. La nueva ofi-cina de AERCE en Madrid se en-cuentra ahora en la Calle Diego de León, 16 - 4ª planta, oficina 13 - 28006 Madrid. Los núme-ros de teléfono y fax y la direc-ción e-mail siguen siendo: Tel. 91 476 01 44;Fax: 91 476 13 21; E-mail: admmad@aerce.org

Los pasados 3 y 12 de diciem-bre AERCE organizó una conferen-cia coloquio para analizar la ac-tual crisis económica, en Madrid y en Barcelona, respectivamente. La misma estuvo a cargo del profesor Joaquín Trigo Portela, director eje-cutivo de Foment del Treball Na-cional y profesor de Fundamentos de Análisis Económico de la Uni-versidad de Barcelona.

A lo largo de su intervención el profesor Portela realizó un aná-lisis de las razones que han si-do el origen de la crisis y dibujó un panorama de la situación en la que se encuentran los merca-dos; sobre todo la del mercado financiero.Ante un nutrido público desta-có la singularidad de esta crisis, que es la primera que afecta al

mismo tiempo y de manera simi-lar a todo el planeta y cuya ca-racterística más importante es la indefinición de las entidades fi-nancieras frente a ella.Las razones básicas serían la fal-ta de confianza entre estas enti-dades y la incertidumbre de au-toridades y empresas ante esta situación.Señaló que dentro de este diag-

nóstico global, el mercado finan-ciero español no es el que está peor, gracias a haber mantenido la mayoría de las empresas su perfil conservador, pero que ur-gen medidas de estímulo de las ofertas de crédito. Por parte de las empresas, señaló, se requie-re moderación en la gestión, op-timización de los costes, y un es-fuerzo de imaginación.

JORNADA “LA CRISIS ACTUAL: ORIGEN Y PERSPECTIVAS”

ACTUALIDAD AERCE

50

El pasado 21 de noviembre AERCE Cataluña celebró su Día del Comprador en un acto abierto a compradores no aso-ciados que incluía una confe-rencia coloquio sobre la Res-ponsabilidad Social Corporativa (RSC) y un mini curso sobre Ar-te y técnica de la degustación de cervezas. La primer parte estuvo a cargo de Begoña Aguirregabiria Rubio, directora del Centro de Consul-toría y Formación Editrain; quien fue introducida al auditorio por la presidenta de AERCE Catalu-ña, Maribel Forcada.La señora Aguirregabiria, de ma-nera amena y didáctica, expuso la importancia y el desarrollo de las políticas de RSC en las em-presas y cómo, al margen de la respuesta social que represen-ta, mejora la imagen de las em-presas e incluso su entorno in-terno.No minimizó en su conferencia

las dificultades con las cuales se enfrenta una implantación de este tipo; sobre todo, en lo referente al cambio cultural de los colaboradores y las dificul-tades para sensibilizar sobre su importancia e incorporar la idea de los beneficios paralelos que reporta.Señaló como muy importante el protagonismo de la mujer en la gestión de la RSC; el i aporte que puede y debe realizar Com-pras en ella.Todo esto generó un animado debate en el cual los compra-dores presentes expusieron su visión del RSC y sus experien-cias en los proyectos de implan-tación vividos.Por último, responsables de Grupo Damm invitaron a los asistentes a participar de la ca-ta de seis tipos de cervezas y expusieron la forma de degus-tarlas y reconocer sus caracte-rísticas.

DÍA DEL COMPRADOR DE AERCE CATALUÑA

Se ha concedido el Premio Na-cional José Mª Fernández Fábrega del Curso de Compras, Contratación y Aprovisionamien-tos – Segundo Ciclo, realizado en 2008 a Jesús Palencia, Director de Compras Flowserve Spain.El premio es un galardón al alumno que obtenga la pun-tuación más alta a nivel nacio-

nal, de cada curso de AERCE en el que se realice examen. Con-siste en un diploma, una pla-ca, un ejemplar del libro “Cla-ves Estratégicas en Compras y Aprovisionamientos” y la ins-cripción gratuita a una próxima edición de la Convención Profe-sional de Compradores que or-ganiza AERCE.

PREMIO JOSÉ Mª FERNÁNDEZ FÁBREGA

Más de medio centenar de res-ponsables de compras tomaron parte en la jornada “Los índices de precios de compra como he-rramienta de mejora de la ges-tión de compras”, realizada en la Cámara de Comercio de Ta-rragona en colaboración con AERCE, el pasado 2 de diciem-bre de 2008.La jornada facilitó a los asisten-tes las claves para conocer la evolución de los precios de las materias primas y productos de compra en el mercado. En con-creto, el Índice de Precios de Compra orienta a las empresas

en la toma de decisiones, en la política de compras y en la ne-gociación con proveedores, da-do que facilita, como fuente de información práctica y relevan-te, la evolución trimestral de los precios de aquellos productos que estas adquieren para de-sarrollar su actividad.La conferencia fue a cargo de Ferran Baños, director técnico de AERCE y de Miguel Benítez, director de compras de Grupo Panrico. Y fue presentada por César Meler, presidente de la Comisión de Industria de la Cá-mara de Tarragona.

PRESENTACIÓN DEL ÍNDICE DE PRECIOS DE COMPRAS EN TARRAGONA

51GESTIÓN DE COMPRAS

Tal como se indica en la Editorial de esta edición de la Revista, ha sido publicada oficialmente en el Centro Europeo de Norma-lización (CEN) el CWA Value Added Purchasing Manage-ment, la Normativa Europea de Compras. Los pasados 3 y 4 de diciem-bre en Barcelona y Madrid, respectivamente, se desarro-llaron sendas jornadas de pre-sentación de la Norma Euro-

pea de Compras impulsada por AERCE.Esta normativa ha sido desarro-llada en Bruselas con la partici-pación de todas las asociacio-nes de compradores y se halla en fase de implementación en España. Estas jornadas tenían como objetivo exponer los deta-lles de la norma y su fórmula de implementación.Correspondió a José Francisco Garrido, vicepresidente de AER-

CE ofrecer a los asistentes las características de esta herra-mienta y exponer la importancia que reportará a los departamen-tos de compras que certifique su capacidad de gestión interna y externa. Por su parte, Luís Rodríguez, Bu-siness Unit Manager de ISOCO; se ocupó de exponer la fórmula de implementación de la norma de acuerdo al modelo por ellos desarrollado.

Como era de prever, la novedad de la Norma Europea de Com-pras generó un interesante colo-quio en el cual los compradores asistentes expusieron sus dudas y motivaron la ampliación de la información recibida. Esta Normativa Europea de Com-pras permite a las empresas dis-poner de unos criterios comunes para calibrar su nivel en la ges-tión de Compras, definir un pro-ceso de mejora continua y com-parar los diferentes procesos que se aplican, con una referen-cia a nivel europeo. Constituye por tanto, una guía para los res-ponsables del área de Compras hacia una gestión excelente. A raíz del acuerdo firmado entre AERCE y AENOR (Asociación Es-pañola de Normalización y Cer-tificación), los socios de AERCE podrán adquirir los documentos CWA Value Added Purchasing Management en condiciones preferentes (15% de descuento sobre el precio de venta). Para adquirir el contenido de la Nor-mativa, contactar con la Secre-taría General de AERCE.

PUBLICADA LA NORMA EUROPEA DE COMPRAS

La Sección de AERCE Aragón organizó en Za-ragoza el pasado 27 de noviembre la conferen-cia “Compras, el futu-ro ya está aquí”. Duran-te la jornada, se dieron a conocer las claves de cómo una buena ges-tión de compras pue-de ayudar a potenciar los beneficios de las

empresas y el papel fundamental que des-empeñan las nuevas tecnologías para la ges-tión de suministros. En la actualidad, el com-prador dispone de dis-tintas herramientas que le permiten reducir cos-tes, acceder a nuevos mercados, suprimir in-termediarios y obtener

perfiles y un conoci-miento más específicos del cliente. El comercio electrónico y las subas-tas electrónicas son al-gunas de ellas. Así lo explicaron el presiden-te de AERCE en Aragón, José María Lafuente, y Mariano Fañanas, je-fe de compras de Sie-mens-Elasa.

CONFERENCIA “COMPRAS, EL FUTURO YA ESTÁ AQUÍ”

52

G E S T I Ó N D E C O M P R A S

La CEOE-CEPYME de Cantabria ha reforzado la ayuda que su departamen-to internacional presta a las empresas dispuestas a abrirse al exterior con una central de compras en China e India, capaz de buscar en cuestión de días el proveedor que necesita un determina-do empresario. El nuevo departamento internacio-nal de la CEOE ofrece diez servicios, entre los que se incluyen consultoría de mercados, asesoría legal y laboral, certificación de productos en el país

de origen, formación, organización de misiones a otros países y apoyo de una red de agentes comerciales en el exte-rior.Según el presidente de la patronal, Mi-guel Mirones, “la CEOE-CEPYME ha tomado la decisión de reforzar ahora su departamento exterior para ayudar al empresariado en estos momentos de crisis económica, facilitándole el acce-so a otros mercados o incluso la capaci-dad de producir en otros países a costes más competitivos”.

LA CEOE OFRECE A LAS EMPRESAS CÁNTABRAS UNA CENTRAL DE COMPRAS EN CHINA E INDIA

Es algo que afirma el diario Le Figaro, a lo que achaca un aumento en el nú-mero de empresas que cuentan con de-partamentos de Compras sostenibles, formados por expertos con amplios conocimientos sobre derechos labora-les de los trabajadores de las empresas proveedoras. En un momento de crisis como el actual, algunos se cuestionan si las

compras solidarias y responsables son viables al tener un coste más elevado, sin embargo, expertos como Philippe Adam del grupo hotelero Accor, creen que “pueden diferenciar a una marca, proporcionar ventajas competitivas y contribuir a ganar mercados.” Según una encuesta realizada por la Es-cuela Superior de Comercio de Francia en 2007, para el 80% de los responsa-

bles de Compras de las grandes empre-sas europeas, el desarrollo sostenible es un objetivo prioritario.

SEAN ANSETT PARTICIPA EN UN TALLER SOBRE GESTIÓN RESPONSA-BLE DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La Fundación Codespa invi-tó al experto en la cadena de suministro y fundador de At Stake Advisors, en el que advirtió de la importancia de buscar colaboraciones

con los stakeholders para llevar a cabo una buena gestión de la cadena de suministro, algo que calificó de “elemento clave para los próximos 10 años”.Asimismo insistió en que “los cambios en el diseño de un producto pueden te-ner impactos importantes en la cadena de suministro. Hay una responsabilidad desde Compras; la cultura de Compras debe cambiar”.Ansett destacó entre las empresas espa-ñolas la buena gestión de la cadena de suministro de Inditex, que recientemen-te ha firmado un acuerdo internacional de colaboración con el Sindicato Inter-nacional Textil.

LAS EMPRESAS FRANCESAS DAN CADA VEZ MÁS PRIORIDAD A PRODUCTOS ECOLÓGICOS Y SOLIDARIOS

53GESTIÓN DE COMPRAS

El gasto en tecnologías de gestión inte-gral de la cadena de suministro conti-nuará creciendo en los próximos cinco años, a pesar de la crisis económica.Un estudio de AMR Research estima que los ingresos procedentes de las tec-nologías de gestión integral de la ca-dena de suministro incrementarán un 7% anual, aumentando de 6,5 miles de millones de dólares en 2007 a 9,2 miles de millones de dólares en 2012, ligeramente inferior al crecimiento del año anterior, del 12%.El estudio también revela que SAP y

Oracle continúan dominando una cuar-ta parte del mercado, con unos ingresos conjuntos de 1,5 miles de millones de dólares.

LOS TRAVEL MANAGERS

ESTUDIAN SOLUCIONES

PARA LA CRISIS EN EL

I CONGRESO DE IBTA

La Asociación Ibérica de Viajes de Nego-cio (IBTA) celebró el 20 y 21 de noviem-bre de 2008 su primer congreso, en el que ofreció las últimas tendencias en gestión de viajes corporativos. La necesidad de formación de estos pro-fesionales que empiezan a revalorizarse es permanente y existen pocas plataformas donde puedan familiarizarse con las nue-vas tendencias del mercado. Con este pro-pósito nace el I Congreso de IBTA, cuyas sesiones tuvieron lugar en el Sercotel So-rolla Palace de Valencia. Bajo la denominación genérica de “Ges-tión inteligente de los viajes de empresa”, el programa se estructuraró en dos gran-des bloques: la estrategia inteligente (po-lítica y gestión) y la inteligencia artificial (automatización de procesos). “El I Congreso de IBTA supone el inicio de una nueva etapa de la Asociación, que a partir de ahora se va a convertir en el principal referente de nuestro país, no sólo para los gestores que trabajan en grandes compañías, sino también para las peque-ñas y medianas empresas”, asegura María Luisa Palet, presidenta de IBTA.

El 77 por 100 de las empresas españolas subcontrata alguna de sus actividades, un porcentaje siete puntos superior a la media europea, según revela el estudio global “European Outsourcing Survey 2008” presentado por Ernst & Young. Entre las conclusiones del estudio se destaca que entre las actividades que más se confían a terceros se encuentran la logística (73 por 100) y las relacio-nadas con informática y telecomunica-ciones (68 por 100).En el estudio han participado más de 600 directivos europeos de empresas, con una facturación superior a los 100

millones de euros. Entre las conclusio-nes del estudio destaca, asimismo, que en los próximos dos años el número de actividades subcontratadas podría in-crementarse en un 20 por 100. El ahorro de costes es el principal ar-gumento esgrimido por los empre-sarios para justificar la contratación, aunque el 33 por 100 de los consulta-dos valoró muy positivamente la rea-lización de una actividad concreta por especialistas externos; la optimización de la organización empresarial (28 por 100) y la obtención de flexibilidad (25 por 100).

LA LOGÍSTICA, UNA DE LAS ACTIVIDADES MÁS SUBCONTRATADAS EN ESPAÑA

EL MERCADO DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO CONTINUARÁ CRECIENDO

54

B O L S A D E E M P L E O

Cataluña

Experta en Compras, 47 años, 15 años de experiencia en Dirección de Compras en el sector cosmético, se ofrece como responsable de Compras y Stocks en la provincia de Barcelona. Ref.: CT-079

Profesional de Compras. 40 años, más de 7 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Jefe/Di-rector de Compras en Catalunya. Ref. CT-090

Gerente de Compras. 35 años. 12 años de experiencia en Compras. Inglés, niv-el medio-alto; Francés, nivel alto; Italia-no, nivel alto. Se ofrece como Director o Gerente de Compras. Ref.: CT-091

Responsable de Compras. 39 años, más de 15 años de experiencia en Compras. Ingles, nivel medio-alto; Francés, nivel medio. Se ofrece como Jefe de Compras en Cataluña. Ref.: CT-092

Licenciado en Administración y Direc-ción de Empresas. MBA. 34 años, 10 años de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-093

Técnico en Compras, 41 años, 17 años de experiencia en Compras. Se ofrece como responsable de Compras en Ca-taluña. Ref.: CT-094

Profesional de Compras. 45 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y fran-cés, nivel alto; italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Ca-taluña. Ref. CT-096

Profesional de Compras. 44 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Jefe/Rble. de Com-pras en Cataluña. Ref. CT-097

Profesional de Compras. 49 años, más de 25 años vinculado al área de ope-raciones y compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Rble. de Com-pras en Cataluña. Ref. CT-098

Jefe de Compras . 44 años, 5 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Di-rector de Compras en Cataluña. Ref. CT-100

Directora de Compras. 42 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; italiano medio; francés, nociones. Se ofrece como Directora o Responsa-ble de Compras/Logística en Cataluña. Ref. CT-101

Licenciada en Ciencias Químicas. 39 años y 12 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Res-ponsable o Jefe de Compras en Catalu-ña. Ref.: CT-102

Responsable de Compras. 50 años y 20 de experiencia en Compras. Inglés y Francés. Se ofrece como Jefe/Rble. de Compras en Cataluña en sector servi-cios. Ref.: CT-103

Director de Compras. 41 años, más de 10 de experiencia en Compras. Bilingüe francés-castellano; inglés, nivel alto. Se ofrece como Director/Coordinador de Compras en Cataluña. . CT-105

Profesional de Compras y Aprovisiona-mientos. 31 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel medio-alto; italiano, nociones. Se ofrece como Responsable de Adminis-tración/Compras en Cataluña. Ref. CT-106

Responsable de Compras. 42 años, más de 10 de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio. Se ofrece como Res-ponsable de Compras en Cataluña, pre-ferentemente en sector metalúrgico. Ref. CT-107

Director de Compras. 40 años, 5 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés e italiano, nivel medio. Se ofrece como Director de Compras en Cataluña. Ref. CT-109

Director de Compras con amplia expe-riencia en el sector químico. 59 años, 15 de experiencia en Compras. Inglés y francés, nivel alto. Se ofrece para traba-jos freelance como experto o consultor en Compras. Ref. CT-110

Profesional de Compras de 34 años, con 7,5 años de experiencia en Compras. In-geniería Superior, Master, e inglés. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-111

Director de Compras. 40 años, 18 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto;

alemán, nivel medio. Se ofrece como Di-rector de Compras corporativas, preferi-blemente en Barcelona. Ref. CT-113

Profesional de Compras. 32 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, ni-vel advanced-profi ciency. Se ofrece co-mo Responsable o Director de Compras en Cataluña o zona Mediterranea. Ref. CT-114

Director de Compas. 49 años, 8 de ex-periencia en Compras. Inglés, francés e italiano a nivel fl uido. Se ofrece co-mo Director/Gerente de Compras. Ref. CT-115

Responsable de Aprovisionamiento. 28 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Técnico de Compras o simi-lar. Ref. CT-116

Director de Compras. 42 años, 20 años de experiencia en Compras. Francés, na-tivo; Inglés, nivel medio. Se ofrece como Jefe o Director de Compras en Cataluña. Ref.: CT-117

Profesional de Compras. 26 años, 4 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; Francés, nivel muy alto. MBA. Posgrado en Compras y Aprovisio-namientos. Se ofrece como Responsa-ble de Compras en todo el territorio na-cional. Ref.: CT-119

Profesional de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Assistant/Ana-lista de Compras o Supply Management en Cataluña. Ref. CT-121

Profesional de Compras. 40 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable de Compras en Cataluña. Ref. CT-122

Jefe de Compras. 40 años, 17 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés, nivel medio; italiano, nivel me-dio-alto. Se ofrece como Jefe de Com-pras o Logística en Cataluña. Ref. CT-125

Madrid

Ingeniero Técnico Industrial. 46 años, 18 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe o Di-rector de Compras/Aprovisionamientos.

Ref.: MA-013

Responsable de Compras. 33 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; nociones de alemán. Se ofrece co-mo Diretor de Compras a nivel nacional. Ref. MA-015

Técnico de Compras. 33 años, 7 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Compradora/Jefe de Compras en Madrid. Ref. MA-016

Director de Compras. 37 años, más de 15 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; italiano, nociones. Se ofre-ce como Comprador/Jefe de Compras en sector industrial Madrid. Ref. MA-018

Profesional de Compras. 43 años, 20 de experiencia en Compras. Inglés nivel al-to. Se ofrece como Adjunto o Responsa-ble de Compras/Aprovisionamiento en Madrid. Ref. MA-019

Técnico de Compras. 27 años, 3 de ex-periencia en Compras. Inglés, nivel me-dio. Se ofrece para puesto similar en Madrid. Ref. MA-021

Profesional de Compras de 40 años de edad, 10 de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto. Se ofrece como Com-prador/Jefe de Compras en País Vasco, Madrid, Barcelona o Zona Norte Ref.: MA-025

Comprador Senior. 29 años, 5 de expe-riencia en Compras. Inglés, fl uido; italia-no, nivel medio, chino, principiante. Se ofrece como Rble. de Compras a nivel nacional o internacional. Ref. MA-027

Gestor de Compras y Aprovisionamien-to. 31 años, 6 de experiencia en Com-pras. Inglés, nivel alto; alemán, nivel me-dio. Se ofrece como Responsable de Compras y/o Logística en Madrid. Ref. MA-029

Experto en Gestión de Compras. 40 años, 14 años de experiencia en empre-sas multinacionales. Inglés. Se ofrece como Responsable /Director de Com-pras en la zona de Madrid. Ref.: MA-030

Profesional de Compras con formación en ingeniería. 38 años, 6 de experien-

¿Busca oportunidades profesionales en Compras?

Visite www.aerce.org – Sección Bolsa de Empleo

55GESTIÓN DE COMPRAS

cia en Compras. Inglés, nivel alto; ale-mán, nociones. Se ofrece Director/Res-ponsable de Compras en Madrid. Ref. MA-031

Profesional de Compras. 38 años, 12 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio; francés, nivel bajo. Se ofrece co-mo Responsable de área o categoría de gasto en Madrid. Ref. MA-032

Profesional de Compras. 43 años, 14 años de experiencia en Compras. Sóli-da experiencia internacional. Inglés, bi-lingüe; Francés e Italiano, nivel básico. Se ofrece como Jefe de Compras en Ma-drid. Ref.: MA-034

Profesional de Compras. 31 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Director de Compras en Madrid. Ref. MA-035

Responsable de Compras. 35 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe; francés, nociones. Se ofrece como Res-ponsable de Compras en la zona centro. Ref. MA-036

Ejecutivo de Compras. 44 años, 17 de experiencia en Compras. Inglés y Espa-ñol como lenguas maternas; francés, ni-vel alto; alemán, nociones. Se ofrece co-mo Director General de Compras. Ref. MA-037

Manager de Compras. 49 años, 10 de experiencia en Compras Servicios/Ener-gía en multinacional a nivel europeo. In-glés nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe de Compras en Levante, preferente-mente en Valencia. Ref. MA-038

Profesional de Compras. 35 años, 10 de experiencia en Compras. Inglés y Fran-cés, nivel alto; alemán e italiano, no-ciones. Se ofrece como Técnico o Res-ponsable de Compras en Madrid. Ref. MA-039

Responsable de Compras. 39 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, bilingüe. Se ofrece como Rble. Compras o Logísti-ca en Madrid. Ref. MA-041

País Vasco y Navarra

Profesional de Compras. 26 años, 3 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nociones. Se ofrece como Gestor/Jefe de Compras en la zona Nor-te. Ref. PV-010

Director de Compras. 40 años, 13 de experiencia en Compras. Dominio del idioma inglés; italiano y francés, nivel medio. Se ofrece como Director de Com-pras o Logística en el País Vasco. Ref. PV-012

Responsable de Compras. 34 años, 8 de experiencia en Compras. Formación en Ingeniería. Francés, nivel alto; inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Jefe/Responsable de Compras en el País Vas-co. Ref. PV-013

Profesional de Aprovisionamientos. 35 años, 3 de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece como Gestor Directivo de Aprovi-sionamientos en todo el territorio nacio-nal. Ref. PV-014

Profesional de Compras. 42 años, 8 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel medio; Francés, nivel bá-sico. Se ofrece como Jefe de Depar-tamento o de Delegación en el País Vasco, Burgos o provincias limítrofes. Ref.: PV-015

Profesional de Compras. 30 años, 6 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; Alemán, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Supply Chain en Vizcaya. Ref.: PV-016

Ingeniero de Compras. 40 años, 4 años de experiencia en Compras. Inglés, nivel alto; Alemán, nivel medio. Se ofrece co-mo Jefe o Director de Compras en el País Vasco o Madrid. Ref.: PV-017

Otras

Ingeniero freelance de 42 años con más de 12 años de experiencia directiva en Compras, Ventas, Ingeniería e I+D. Habi-tuado a trabajar dentro de un entorno internacional. Inglés, Francés e Italiano nivel alto, Alemán nivel medio. Se ofre-ce como profesional freelance en Com-pras para proyectos puntuales de todo tipo. Movilidad geográfi ca internacional. Ref. OS-005

Jefe de Compras. 39 años, 8 de expe-riencia en Compras. Inglés y francés, ni-vel medio. Se ofrece Director/Gerente de Compras en Andalucía. Ref. OS-006

Profesional de Compras. 34 años, 2 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio-alto. Se ofrece como Responsa-ble de Compras en Aragón. Ref. OS-008

Profesional de Compras. 36 años, 10 años de experiencia en Compras. In-glés, nivel alto. Se ofrece como Director de Compras, preferiblemente en sector hosteleria. Ref. OS-009

Responsable de Compras. 36 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés nivel alto; francés, nivel medio. Se ofrece co-mo Director/Gerente de Compras en An-dalucía, preferentemente en Granada o Jaén. Ref. OS-010

Profesional de Compras. 30 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to; francés, nivel bajo. Se ofrece como Responsable de Compras en Valencia. Ref. OS-011

Profesional de Compras. 38 años, 7 de experiencia en Compras. Inglés, nivel al-to. Se ofrece como Rble. Compras o Al-macén en Málaga o provincias cercanas. Ref. OS-012

Profesional de Compras. 39 años, 5 de experiencia en Compras. Inglés, fran-cés y portugués, nivel alto; italiano, no-ciones. Se ofrece como Técnico o Ges-tor de Compras a nivel nacional. Ref. OS-013

Jefe de Compras y Logística, MBA Logis-tica, 36 años, 6 como responsable de-partamento multinacional industrial. In-gles alto, buen negociador. Motivador equipos profesionales. Proyectos mejora continua. Interesado en ofertas en Mála-ga y provincia. Ref. OS-014

Responsable de Compras. 33 años, 5 años de experiencia en compras. Inglés, nivel medio; Francés, nivel alto; portu-gués, nivel alto. Se ofrece como Jefe o Responsable de Compras. Ref. OS-015

Responsable de Compras. 28 años, 8 de experiencia en Compras. Inglés, nivel medio. Se ofrece como Responsable o Jefe de Compras en la Comunidad Va-lenciana. Ref. OS-016

Jefe de Compras. 36 años, 3 de expe-riencia en Compras. Inglés, nivel alto; francés y sueco, nociones. Se ofrece co-mo Rble. o Director de Compras en la provincia de Zaragoza. Ref. OS-017

Profesional de Compras. 36 años, 4 de experiencia en Compras. Inglés, ni-vel medio. Se ofrece como Responsa-ble de Compras a nivel nacional. Ref. OS-018

56

C O N S U L T O R I O D E L C O M P R A D O R

En esta sección publicamos las respuestas de algunas de las muchas consultas que nuestros asociados hacen llegar a AERCE. Algunas de ellas son repetitivas, por lo cual debe entenderse

que la duda que generan es harto frecuente. Otras veces se trata de casos singulares; lo que las hace doblemente interesantes.

1.- DESPERFECTOS EN MATERIALES ENTREGADOS.

CONSULTA:Somos una empresa de autobuses, y una de nuestras recepciones más críticas es la de cristales, lunas y para-brisas: algunas veces vienen rotos total o parcialmente, y nosotros nunca hemos tenido problemas con la empresa carrocera para reclamarles, a veces incluso varios días después de la recepción, dado nuestro volumen de compras y el precio medio de las lunas.Ahora hemos recibido una luna de ventana rota de un proveedor nuevo, sin que la compañía de transporte nos informara de que conocía el hecho, y debido al volumen de trabajo de los almaceneros, hasta pasados tres días labora-les no se nos informó de que venía roto, e inmediatamente nos hemos puesto en contacto con ellos para reclamarles uno en buenas condiciones. Sin embargo, el proveedor me in-forma de que su contrato con la compañía transportista no admitía reclamaciones pasadas 24 horas desde el envío y que si queríamos uno nuevo, lo tendríamos que volver a abo-nar al igual que los costes de embalaje y transporte, y que en sus albaranes lo indicaba claramente (pero en ningún sitio más). A nosotros en la recepción no se nos ha exigido

que hagamos reconocimiento ninguno o firmemos acta nin-guna: simplemente examina-mos la mercancía, obviamente a nuestro convenir, pero no porque nadie nos lo exija.Nuestra pregunta es: ¿como almacén, que plazo legal tenemos para reclamar un vicio externo o interno (hemos visto que el artículo 336 del Código de Comercio dice que cuatro días)? ¿puede existir realmente un contrato entre proveedor y transportista de tan poco plazo de tiempo para reclamar (24 horas)?¿Tiene razón el proveedor o nosotros derecho a quejarnos?

RESPUESTA:Aquí hemos de distinguir

dos posibles tipos de respon-sabilidades: la del transpor-tista y la del proveedor, como vendedor de la cosa comprada (la luna).

1) Para la reclamación al transportista (porteador), efectivamente el consignatario (destinatario; es decir, en este caso nosotros) podrá reclamar por los daños sufridos por las mercancías pero siempre que haga la correspondiente protesta en el momento de recibirlas (si los defectos son apreciables en el exterior de los paquetes) o en un máximo de 24 horas (si en el exterior no se aprecian los defectos o dete-rioros). Pasado ese plazo, como efectivamente aparece en los

albaranes y en el contrato con el transportista, ya no puede reclamarse a éste.

En concreto, la normativa que el Código de Comercio (CCom.) establece al respecto es la siguiente: “Las mercaderías se transportarán a riesgo y ventura del cargador, si expresamente no se hubiere convenido lo contrario. / En su consecuencia, serán de cuenta y riesgo del cargador todos los da-ños y menoscabos que experimenten los géneros durante el transporte, por caso fortuito, fuerza mayor o naturaleza y vicio propio de las co-sas. / La prueba de estos accidentes incumbe al porteador” (art. 361); “el porteador, sin embargo, será responsable de las pérdidas y averías que procedan de las causas expresadas en el artículo anterior, si se probare en su contra que ocurrieron por su negligencia o por haber deja-do de tomar las precauciones que el uso tiene adoptadas entre personas diligentes, a no ser que el cargador hubiese cometido engaño en la carta de porte, suponiéndolas de género o calidad diferente de los que realmente tuvieren” (art. 362); “fuera de los casos prescritos en el párrafo segundo del artículo 361, el porteador estará obligado a entregar los efectos cargados, en el mismo estado en que, según la carta de porte, se ha-llaban al tiempo de recibirlos, sin detrimento ni menoscabo alguno, y no haciéndolo, a pagar el valor que tuvieren los no entregados, en el punto

donde debieran serlo y en la época en que corresponda hacer su entrega” (art. 363), y “Dentro de las veinticuatro horas siguientes al recibo de las mercaderías, podrá ha-cerse la reclamación contra el porteador, por daño o avería que se encontrase en ellas al abrir los bultos, con tal que no se conozcan por la parte exterior de éstos las señales del daño o avería que diere motivo a la reclamación en cuyo caso sólo se admitirá ésta en el acto del recibo. / Transcu-rridos los términos expresa-dos, o pagados los portes, no se admitirá reclamación alguna contra el porteador sobre el estado en que entregó los gé-neros porteados” (art. 366).

2) Sin embargo, hemos de tener en cuenta que en este caso todo parece indicar que la entrega se ha realizado a portes pagados (es decir, quien asume la gestión y pago del transpor-te es el proveedor). Ello supone que el transportista es un “subcontratista” del proveedor y por tanto una prolonga-ción del mismo. Por tanto, las anteriores limitaciones liberarán de responsabilidad en su caso al transportista, pero no al proveedor (en cambio, si la venta hubiera sido a portes debidos —es decir, el transporte lo pagamos nosotros—, como el transportista se incluirá dentro de nuestra posición, no podremos reclamarle al pro-veedor por los defectos en la ejecución del transporte —el

57GESTIÓN DE COMPRAS

proveedor cumplió entregando las mercancías al transportista, y desde entonces la responsa-bilidad en este punto pasa a nosotros; la responsabilidad por los hechos del transpor-tista podríamos en su caso reclamársela a éste pero no al proveedor—). Así, podremos reclamarle al proveedor pues —con independencia de las responsabilidades del transpor-tista, al cual efectivamente ya no podemos reclamarle— la actuación del transportista entra dentro del ámbito de la gestión del proveedor (que en este caso finaliza cuando nos entrega la mercancía, por medio del transportista). Y en esa reclamación, dado que no se trata de vicios ocultos, es cuando se aplica el art. 336 CCom., que establece un plazo de reclamación de 4 días cuando las mercancías se reci-ben enfardadas o embaladas, plazo que el vendedor puede eliminar exigiendo el reconoci-miento de las mercancías en el momento de la recepción.

Por ello, efectivamen-te tendremos 4 días para reclamarle al proveedor por la rotura de la luna, salvo que:

— en las condiciones de nuestro contrato (o en las con-diciones generales de compra o venta aplicables) se establezca otra cosa, en el sentido de eliminar ese plazo de reclama-bilidad, o bien

— en el albarán se hiciera constar que se ha hecho un reconocimiento de las mercan-cías de conformidad. En tal sentido, debe tenerse cuidado con las indicaciones de los albaranes: en principio, son sólo un simple recibo de las mercancías, pero puede que nos incluyan una indicación similar a “el destinatario en este acto recibe las mercan-cías, las reconoce y manifiesta

su conformidad al estado de las mismas”, en cuyo caso estaríamos declarando que las lunas se recibieron bien, lo que dificultaría enormemente una reclamación posterior —no podemos decir que las lunas se reciben bien (aunque en realidad no se haya producido un reconocimiento efectivo) y luego que estaban rotas—; en tal sentido, debe informarse a quienes hagan la recepción de mercancías (almaceneros, con-trol de entrada...) que tengan cuidado con qué firman.

En conclusión, y resumien-do: efectivamente, existe una limitación de 24 h. para la reclamación, pero sólo frente al transportista. Frente al pro-veedor, dado que los daños se produjeron dentro de su ám-bito, antes de la entrega por el proveedor (en cambio, si fuera a portes debidos la entrega por el proveedor sería al transpor-tista, no por el transportista), debe asumirlos dentro de su plazo de responsabilidad, que efectivamente es de 4 días, salvo que contractualmente hayamos establecido otro plazo distinto o bien se haya reali-zado un reconocimiento de las mercancías en el momento de la recepción (y aquí cuidado con qué declaramos al firmar el albarán).

2.- PLAZOS MÁXIMOS DE DURACIÓN DE UNA IMPORTACIÓN TEMPORAL.CONSULTA:Desearía que nos informa-ran de cuáles son los plazos máximos de duración de una importación temporal. El producto sería comprado en Francia y llevado a Argelia, y luego lo traeríamos a España.

RESPUESTA:En primer lugar, ha de

tenerse en cuenta que con-forme al Código Aduanero Comunitario (CAC), aprobado por el Reglamento (CEE) nº 2913/92 del Consejo, de 12 de octubre de 1992, “el régimen de importación temporal permitirá el uso en el territorio aduanero de la Comunidad, con exención total o parcial de los derechos de importación, y sin que estén sometidas a medidas de polí-tica comercial, de las mercancías no comunitarias destinadas a ser reexportadas sin haber sufrido modificaciones, a excepción de su depreciación normal causada por el uso que se haga de ellas” (art. 137). Por ello, en caso de ser una

mercancía francesa, enviada a Argelia y finalmente remitida a España como destino final, como parece indicarse en la consulta, no sería susceptible de someterse al régimen de importación temporal.

En cualquier caso, centrándonos en la consulta que se nos realiza, el plazo concreto en que las mercan-cías de importación temporal deberán haberse reexportado o haber recibido un nuevo destino aduanero se fijará por las autoridades aduaneras al conceder la correspondiente autorización, que “deberá ser suficiente para que se pue-da alcanzar el objetivo de la utilización autorizada” (art. 140.1), con un máximo de 24 meses, aunque las autoridades aduaneras “de acuerdo con el interesado, podrán fijar plazos más cortos” (art. 140.2). No obstante, “cuando circunstan-cias excepcionales lo justifiquen, las autoridades competentes, a petición del interesado, podrán prorrogar dentro de límites razo-nables los plazos previstos” (art. 140.3).

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A G E N D A

CURSO AVANZADO DE DIRECCIÓN DE COMPRAS En Barcelona, Bilbao, Madrid y SevillaInicio Marzo 2009

Programa:

Módulo A: “Las compras como gestión de recursos externos”

Módulo B: B.1. “Las políticas de compras”

B.2. “Construcción de relaciones”Módulo C: C.1. “La reingeniería en compras” C.2. “El benchmarking en la gestión de compras” Módulo D: D.1. “Plan estratégico departamental en compras” D.2. “La dirección por compras frente a la dirección

por objetivos” Módulo E: E.1. “Psicología de la negociación en la compra:

estrategias actuales” E.2. “La auditoría de compras”Módulo F: “Derecho mercantil, laboral y fiscal en la gestión de

compras”Módulo G: “La gestión de recursos humanos y su aplicación a

compras”Módulo H: H.1. “La gestión de los riesgos en compras” H.2. “Responsabilidades sociales de la gestión de

compras”Módulo I: I.1. “Habilidades de comunicación personal con

proveedores y clientes internos” I.2. “La gestión coordinada de compras y ventas

como creadora de valor añadido”

Módulo J: “Análisis del mercado internacional de las compras”

CONGRESO DE PROFESIONALES DE COMPRAS Barcelona, 7 y 8 de mayo de 2009“Soluciones dinámicas para las compras en el contexto económico actual”

CURSO DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS – II CICLO En Barcelona, Madrid, Valencia y ZaragozaInicio Febrero 2009

Programa:

Módulo A: “Estudio de Mercado y Estrategias de Compra y Suministro”

Módulo B: “Compras en la Estructura Organizativa de la Empresa”

Módulo C: “De las Compras Internacionales al Global Sour-cing”

Módulo D: “Outsourcing, Alianzas y Consorcios”Módulo E: “Aspectos psicológicos de la negociación en la

Compra” Módulo F: “Compra de transportes, servicios y compra de ar-

tículos en empresas comerciales”Módulo G: “Compra de Bienes de Equipo, Proyectos, Obras y

Construcciones”Módulo H: “Compras en las Administraciones Públicas”Módulo I: “El control de la Gestión de Compras y Aprovisio-

namientos” Módulo J: “Repercusiones económico-financieras de las

compras”

CURSO E-LEARNING DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOSPrograma:

Módulo 1: Conocimiento del Entorno CorporativoMódulo 2: Especificación de Requerimientos. Plan de Aprovi-

sionamientosMódulo 3: Análisis de mercadosMódulo 4: Desarrollo de estrategiasMódulo 5: Evaluación. Homologación de proveedoresMódulo 6: Obtención y selección de ofertasMódulo 7: NegociaciónMódulo 8: Preparación de contratosMódulo 9: Gestión de contratosMódulo 10: Gestión logística internacionalMódulo 11: Gestión de inventariosMódulo 12: Indicadores de gestión

Información e inscripciones: Secretaría General de AERCE Teléfono: 902 101 319 Fax: 934 518 056

E-mail: administr@aerce.org www.aerce.org

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