revista de la red de expertos iberoamericanos en · 2015. 2. 27. · jorge llubere azofeifa. el...

200820 Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

EntrevistaIgor Dedic Morales. Jefe de Proyecto área de OrganismosPúblicos, responsable de la coordinación de los proyectos conINDAP y SUBDERE. ChileCalidad.

Nuestras AdministracionesEXPERIENCIAS EN EL CLAD-ARGENTINA 2008México, Costa Rica y Brasil.

Presencia en Eventos de CalidadActividadesEventos y Convocatorias N ú m e r o 3

Con la colaboración de:

© Los contenidos de esta Revista se acogen al amparo del Derecho de la Propiedad Intelectual. Quedanreservados todos los derechos inherentes a que ampara la Ley, así como los de traducción, reimpresión, einternet (página web). Se permite la reproducción, citando la fuente.La REI en Calidad en la Administración Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública

Número 3. 2º Semestre de 2008

COMITÉ DE REDACCIÓNRAFAEL MATA CABALLEROCoordinador Latinoamericano dela REI en Calidad en laAdministración Pública. EGGCF,Brasil.

JAIME TORRES FRAGOSORedactor Jefe. Universidad del Istmo, México.

ANTONIO RAMIRO SÁNCHEZCoordinador Temático de la REIen Calidad. Agencia Estatal deEvaluación de las Políticas Públi-cas y la Calidad de los Servicios(AEVAL).

FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área Calidad en la Administración Pública.

CRISTINA BALARIResponsable del “Programa Red de Expertos”.

[email protected]

ACCESO A LA REIwww.ceddet.org

SumarioENTREVISTAIgor Dedic Morales. Jefe de Proyecto área de OrganismosPúblicos, responsable de la coordinación de los proyectoscon INDAP y SUBDERE. ChileCalidad.

NUESTRAS ADMINISTRACIONESEXPERIENCIAS EN EL CLAD-ARGENTINA 2008México. JAIME TORRES FRAGOSO. Del CEDDET al PROMEP: Evaluación y mejora de la calidad en la prestación de los servicios públicos municipales en la región del istmo oaxaqueño.

Costa Rica. JORGE LLUBERE AZOFEIFA. El Teletrabajocomo medio para impulsar la Calidad en la Gestión Pública: El caso del Instituto Costarricense de Electricidad.

Brasil. MARCIO MELLO Y ANTENOR AMÂNCIO. A gestãode recursos humanos em uma instituição pública brasileirade ciência e tecnologia em saúde: O caso Fio Cruz.

México. RAMIRO GASPAR MARTÍNEZ. Evaluación y mejorade la gestión del Ayuntamiento de El Espinal, Oaxaca, con base en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

PRESENCIA EN EVENTOS DE CALIDAD

ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

4

10

46

3627

22

20

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Editorial

Tenemos la satisfacción de presentarles estetercer número de la Revista REI-Calidad conuna sensación de optimismo, basada enuna doble percepción positiva: por un lado,

porque percibimos que los miembros de nuestra redde expertos iberoamericanos de la REI en Calidad,desean disponer de un instrumento consolidado decomunicación como una Revista digital, para elintercambio de sus noticias y experiencias y paraconocer el devenido estado del arte de la Calidad; yen segundo lugar, porque otros actores, instituciona-les, académicos o sociales, que no participaron enlos Cursos de Calidad organizados por la FundaciónCeddet, también nos han transmitido que han recibi-do muy gratamente la aparición de los dos númerosde la Revista. A ello debe haber contribuido, contoda probabilidad, la mayor difusión del segundonúmero de la revista que se ha extendido por nume-rosos espacios (jornadas, congresos, e-mails, webs)e instituciones públicas.

No cabe duda que la mejora de la gestión públi-ca en toda Iberoamérica es un objetivo cada vezmás asumido a través del desarrollo de los modelosde Excelencia y la búsqueda de una mayor calidadde las organizaciones y los servicios públicos. Ya nose trata solo de una responsabilidad de los especia-listas o expertos, sino que son los propios gobiernosquienes acuerdan promover la incorporación de sis-temas de gestión y evaluación de la calidad, a tra-vés de los modelos y herramientas que cada orga-nización y en cada país así lo decida asumir.

A tal efecto, la aprobación de la “Carta Iberoame-ricana de Calidad en la Gestión Pública” por lareciente Cumbre Iberoamericana de Jefes de Esta-do y de Gobierno, como se señala en el informe-relatorio de D. Joaquín Ruiz, publicado en esta mis-ma revista, es un hito en el mundo que simboliza elmás alto nivel de los poderes públicos que, a pesarde las insuficiencias de las reformas en la región,hoy debemos ser más optimistas sobre el uso cre-ciente de nuevas herramientas gerenciales queestán facilitando progresivamente los avances en elcambio cultural de las Administraciones Públicas enAmérica Latina, lo cual se comprueba en el aborda-je de crecientes y numerosos procesos de mejoracontinua de muchas organizaciones públicas, comose ha podido evidenciar en el XIII Congreso delCLAD de noviembre último.

En ese orden de ideas, en el presente númeroentrevistamos a Igor Dedic Morales, de Chilecali-dad, quien nos hablará sobre las particularidades ylos avances del modelo chileno de gestión de exce-lencia en el sector público de ese país. Asimismo, lacolumna vertebral de esta publicación lo representala descripción de experiencias exitosas originadasen instituciones gubernamentales de Costa Rica,México y Brasil, las cuales, desde la Administracióno desde la Academia, promueven el uso de filosofí-as y modelos de calidad en las organizaciones esta-tales de Iberoamérica. Estas experiencias, a cargode autores pertenecientes a esta REI en Calidad y ala REI en Gestión Pública, sirvieron para conformarun panel que se presentó con gran éxito en el refe-rido congreso del CLAD en Buenos Aires, Argentina,sobre cuyas incidencias también se da cuenta enesta edición. Además se describen las actividadesmás importantes de la REI en este 2008 por concluiry las proyectadas para 2009.

Ojalá que el mantenimiento de esta Revista y lamayor implicación de los miembros de la REI en lospróximos números, vayan sirviendo para una mayoreficacia y desarrollo de las potencialidades comuni-cativas de la propia Red, como ya sucede cada vezmás con el uso inteligente de las tecnologías de lainformación y las comunicaciones que, en numero-sas partes del mundo, se encamina hacia el favore-cimiento de redes de intercambio de experiencias,de conocimientos y de innovación cada vez máscentradas en las necesidades y demandas de sususuarios que, en nuestro caso, están además rela-cionadas con el interés común de suministrar a laciudadanía las mayores cotas de excelencia en losservicios públicos.

¡Felicidades a todos en este año nuevo porcomenzar!

ANTONIO RAMIRO SÁNCHEZ. COORDINADOR TEMÁTICO DE LA REI EN CALIDAD.

RAFAEL MARTÍN MATA

COORDINADOR LATINOAMERICANO DE LA REI EN CALIDAD.

JAIME TORRES FRAGOSO.REDACTOR JEFE DE LA REVISTA.


Nos podría comentar brevemente los objetivos de ChileCali-dad

CHILECALIDAD (Centro Nacional de la Productividad y laCalidad) es una institución pública que inició sus actividadesen 1996, es dirigida a través de un Directorio tripartito(gobierno, trabajadores y empresarios) presidido por elMinisterio de Economía, con un representante de CORFO(Corporación de Fomento), uno del Ministerio del Trabajo,dos de la Central Unitaria de Trabajadores y dos de la Con-federación de la Producción y el Comercio. Los Directoresde estas dos últimas instituciones, representan a las agrupa-ciones de trabajadores y empresarios, respectivamente, másimportantes del país.

El Fin de la institución es “Proporcionar un espacio decolaboración entre las organizaciones sindicales, gremialesempresariales y el gobierno para desarrollar acciones quecontribuyan a elevar la competitividad de la producciónnacional”

Nuestra misión es: “Promover en el país un movimientopor la mejora continua y la innovación de las organizacionespúblicas y privadas, elevando su calidad, productividad yfortaleciendo sus relaciones laborales”.

Nuestros objetivos son:Promover el uso y la apropiación de modelos, herramien-

tas y prácticas que permitan mejorar e innovar en la gestiónde las organizaciones. Este objetivo consiste en la elabora-

Entrevista

Igor Dedic MoralesJefe de Proyecto área de Organismos Públicos,responsable de la coordinación de los proyectoscon INDAP y SUBDERE. ChileCalidad.

Jaime Torres Fragoso. Doctor en Administración Pública yJefe de la carrera en esa disciplina en la Universidad delIstmo, Oaxaca, México. Redactor jefe de la Revista enCalidad en la Administración Pública

REI en Calidad en la Administración Pública4


ción de programas y sistemas que consideranModelos, Herramientas y Prácticas que sonimplantados en las organizaciones, a través deacciones de difusión, capacitación, acompaña-miento en procesos de diagnóstico y mejora conti-nua, y sistemas de buenas prácticas y reconoci-miento (premios y avances de gestión).

Promover un movimiento por la mejora continuaentre las organizaciones chilenas y actores rele-vantes. Se traduce en la ejecución o participaciónen acciones de difusión y eventos que promuevenlos temas de calidad y mejora continua, capacita-ción, y elaboración y distribución de productoscomunicacionales (página Web, Newsletter) y dis-positivos o documentos técnicos (guías de autoe-valuación, sistematización de experiencias, artícu-los, Serie “Ganadores del Premio Nacional a laCalidad”, entre otros).

Fortalecer espacios de colaboración y diálogoentre organizaciones sindicales, gremios empresa-riales y gobierno, en torno a los temas de calidad,productividad y competitividad. Considera la pre-paración, coordinación y participación en activida-des de colaboración y diálogo, en torno a lostemas de calidad, productividad y competitividad.

Se sabe que ChileCalidad promueve entre lasorganizaciones públicas y privadas, grandes ypequeñas, el Modelo Chileno de Gestión de Exce-lencia (inspirado en el Modelo Malcom Baldrige)¿Nos podría señalar las características estructura-les de este Modelo?

Las principales características del Modelo son:

• Sistémico integradoLos modelos de excelencia están compuestos

de criterios de evaluación, los cuales se dividen ensubcriterios de evaluación y estos a su vez en áre-as de análisis y elementos de gestión. Si bien cadacriterio se evalúa por separado, ellos están muyrelacionados entre si y su evaluación en definitivadepende de que tan alineados e integrados estén.

• Foco en resultadosEl adecuado balance entre los distintos resulta-

dos claves del negocio asegura el equilibrio entrelos objetivos de corto y largo plazo, sin afectar demanera desproporcionada a uno en beneficio deotro. Las áreas de resultados claves del modelochileno son: satisfacción de los clientes, resulta-dos globales, efectividad organizacional, respon-

sabilidad social, satisfacción de los empleados,calidad de los proveedores.

• Adaptable y no prescriptivoSi bien el Modelo se orienta a la obtención de

resultados, no prescribe los métodos, herramien-tas, técnicas, sistemas, etc., que deben ser usa-dos para conseguirlos. Tampoco sugiere cuáldebe ser la estructura organizacional ni el sistemagerencial que la organización debe usar. El Mode-lo sí postula que dado que todos estos factoresson importantes y dependen de las necesidades yestrategias de la organización, que son cambian-tes, deben ser evaluados periódicamente comoparte de las revisiones de desempeño de la orga-nización.

• Modelo dinámico sustentado en valoresEl Modelo ha evolucionado a través del tiempo,

para recoger las prácticas que los cambios delentorno, la tecnología y el mercado exigen. Ade-más, se han desarrollado versiones especialesmás ajustadas a la realidad de distintos tipos deorganizaciones, por ejemplo, salud, educación,etc. Lo que ha permanecido prácticamente inva-riable son los principios que lo sustentan. Estosconstituyen los valores o pilares que señalan laorientación general de la gestión de excelencia.

• Herramienta de diagnósticoEl Modelo, con sus diferentes elementos de

evaluación y sus guías de puntaje constituyen unsistema global de diagnóstico de la gestión de laorganización. La respuesta a cada uno de estosrequerimientos se evalúa en base a las siguientesdimensiones: Enfoque, Despliegue, Aprendizaje,Integración y Resultados, calibradas según losfactores claves de la organización. La evaluaciónasí efectuada permite determinar una lista de for-talezas y oportunidades de mejoramiento, entodos los ámbitos importantes de la organización.

• Apoyo al Premio Nacional a la CalidadPor último, el Modelo constituye un paradigma

conocido que sirve de instrumento para compararel desempeño de diferentes organizaciones y porlo tanto determinar cual de ellas posee la mayorexcelencia de gestión.

ChileCalidad es un Comité de la agencia de desa-rrollo económico de Chile (Corporación de fomen-to de la Producción, CORFO), cuyo foco es elimpulso a la innovación, el apoyo a la pyme y eldesarrollo productivo de las regiones del país.

REI en Calidad en la Administración Pública 5ENTREVISTA. IGOR DEDIC MORALES


¿Por qué entonces ChileCalidad despliega suestrategia en el sector público?

Durante los años 1998 y 1999 ChileCalidadcolaboró técnicamente en el Comité de Moderni-zación de la Gestión del Estado para el desarrollodel Premio Nacional a la Calidad de los ServiciosPúblicos, a esas dos versiones, se sumó una ter-cera en 2001. Los servicios postulantes para cadaaño fueron 67, 38 y 25 respectivamente.

El Premio resultó ser ampliamente movilizadorde los esfuerzos de los gestores públicos, pero almismo tiempo, el número de postulaciones mostra-ba una tendencia decreciente. El Comité deModernización, que en 2001 pasó a denominarsePrograma de Reforma y Modernización del Esta-do, evaluó que el impacto que el Premio estabateniendo en la implementación posterior de planesde mejora resultaba insuficiente, debido principal-mente a que los servicios no contaban con perso-nal idóneo y capacitado para implementarlos, nicon recursos para contratar asistencia técnicacomplementaria.

Por esta razón, en 2002 se inicia una modifica-ción en la estrategia, decidiéndose focalizar losesfuerzos en ciertos sectores específicos. De esta

manera, el apoyo de ChileCalidad no se limitaría aevaluar postulaciones, sino que se ampliaría a lacapacitación de personas en condiciones dedesarrollar autoevaluaciones con el modelo, for-mular planes de mejoramiento y completar losciclos de mejora continua necesarios para avanzaren materia de calidad.

A partir de esta experiencia, ChileCalidad afinósu misión incorporando explícitamente a los servi-cios públicos como objetivo de su acción. Estaincorporación es plenamente coherente con laperspectiva sistémica de la competitividad queChileCalidad ha adoptado.

De acuerdo a ésta, son los países en su conjun-to los que compiten, siendo la eficiencia de la fun-ción pública un factor clave del propio desarrollode las empresas. De hecho, la calidad del sectorpúblico es uno de los factores que se mide entodos los índices de competitividad internacional.

De este modo, nuestra estructura organizativa,se ha adaptado a los requerimientos de nuestrosclientes y en la actualidad contamos con dos áre-as, la de “Organismos Privados y Trabajadores” yla de “Organismos Públicos”

6 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. IGOR DEDIC MORALES


Dentro del Área de Organismos Públicos tú estás a car-go del proyecto “Sistema de Acreditación de los Servi-cios Municipales”, ¿en qué consiste ese proyecto?

Este Sistema de Acreditación de los ServiciosMunicipales fue diseñado por ChileCalidad y laSubsecretaría de Desarrollo Regional y Administra-tivo (SUBDERE), con el objeto de:

— mejorar la calidad de los servicios municipa-les que se entregan a la comunidad,

— fortalecer la capacidad de gestión de lasmunicipalidades,

— instalar una cultura de mejoramiento conti-nuo de los procesos de gestión de las municipali-dades, basada en la Autoevaluación y la aplica-ción de planes o iniciativas de mejora comopráctica permanente, y

— reconocer los logros intermedios de gestiónque vayan alcanzando las municipalidades a lolargo del camino hacia la excelencia.

El Sistema es un conjunto de procesos y métodosque buscan apoyar, guiar e incentivar a las municipa-lidades para que inicien y se mantengan en un cami-no de mejoramiento de su gestión y resultados, has-ta alcanzar niveles de excelencia, elevando así, lacalidad de los servicios que recibe la ciudadanía.

Nuestra experiencia en los ámbitos privado ypúblico nos ha dejado importantes aprendizajes,uno de los más relevantes, es la necesidad de darcumplimiento a nuestra misión desde la compleji-dad de los sistemas, esto quiere decir que debe-mos considerar, a lo menos, un modelo que guíe lagestión, un instrumento de autoevaluación, unespacio (institución) que reconozca los hallazgosde la autoevaluación (acreditación), personas conlas competencias necesarias para desarrollarestas herramientas y recursos que faciliten a lasorganizaciones la incorporación de estas prácti-cas de mejoramiento continuo. Con ello, hoy pode-mos mostrar con mucha satisfacción, nuestra acti-va participación en el diseño e implementación desistemas en el ámbito privado y público.

Específicamente, el Sistema diseñado para losmunicipios contiene:

— El Modelo de Gestión de Calidad de losServicios Municipales: es un conjunto de prácti-cas que fueron definidas como claves para la ges-tión de una municipalidad de excelencia.

— Un Instrumento de Autoevaluación: conce-bido como un método para que el municipio pue-da evaluar el estado de avance en que se encuen-tra su gestión actual al compararla con el Modelo,identificando las brechas a mejorar. La Autoeva-luación está basada en una escala de cero a qui-nientos puntos, donde el máximo puntaje corres-ponde al total cumplimiento del Modelo de gestiónde referencia.

— Un Sistema de Acreditación de los Servi-cios Municipales: es un mecanismo de evaluaciónexterno y de reconocimiento público a las munici-palidades que alcancen determinados niveles degestión municipal, en comparación con las prácti-cas de gestión del Modelo, en función de los pun-tajes obtenidos, se reconocen los niveles inicial,intermedio y avanzado.

— Un Sistema de Apoyo y Reconocimiento:consiste en la puesta a disposición de las munici-palidades que ingresen al Sistema de Acreditaciónde los Servicios Municipales de profesionales pre-parados para dar consultoría y capacitación en elModelo de Gestión de Calidad de los ServiciosMunicipales y una metodología para el desarrollode Planes de Mejora, con el propósito de guiar alas municipalidades en su camino a la excelencia.Asimismo, define reconocimientos que son entre-gados a aquellas municipalidades que van supe-



Web site www.chilecalidad.cl

rando las etapas y alcanzando los distintos nivelesde acreditación.

¿Cuáles son las características del Modelo deGestión de Calidad de los Servicios Municipales ycómo se diseñó?

Antes que todo, me parece importante señalarque la ingente cantidad de evidencias prácticas ycientíficas respecto a las diferencias entre la ges-tión pública y privada, la hemos incorporado comoun antecedente central de nuestra actividad. Cadavez que nos enfrentamos al desafío de contribuiren el diseño e implementación de sistemas, surgela necesidad de generar adaptaciones a los diver-sos componentes de ellos. Los modelos no estánexentos de este proceso.

Tenemos la experiencia de haber realizadoadaptaciones del Modelo Chileno de Gestión deExcelencia, para escuelas, jardines infantiles ysalas cunas, hospitales y ahora municipios. Esteproceso de adaptación, adquiere sentido desde elpunto de vista técnico y operativo, en donde nosacercamos a la certeza de estar utilizando herra-mientas pertinentes al quehacer de los diversosámbitos de la gestión pública. También adquieresentido por la apropiación subjetiva por parte delas organizaciones del sector público que incorpo-ran estas herramientas en su quehacer.

Con todo, hemos desarrollado una metodologíade adaptación del Modelo Chileno, basada funda-mentalmente en análisis documental, reunión deexpertos, talleres de análisis con actores relevan-tes del ámbito en cuestión (funcionarios, usuarios,proveedores, instituciones relacionadas, etc.),pruebas en terreno y fases de pilotaje.

El resultado de ese proceso, el Modelo de Ges-tión de Calidad de los Servicios Municipales con-sidera los procesos de gestión de la municipalidadcomo un sistema orgánico, que se adapta almedio externo. Los elementos del Modelo se rela-cionan en forma sistémica e integrada, volcados ala generación de los resultados de la organización,en forma tal que éstos pueden ser mejorados en lamedida que se aumente la eficiencia, eficacia yflexibilidad de los procesos que los generan.

El Modelo de Gestión de Calidad de los ServiciosMunicipales se basa en los siguientes principios:

— Autonomía: Tiende hacia mayores gradosde autonomía, para que los municipios cuentencon más competencias, atribuciones y recursos.

— Equidad entre los municipios: Reconoce ladiversidad y contribuye a la reducción de brechasde inequidad existentes entre los municipios.

— Eficiencia y eficacia: Vincula la eficiencia yeficacia con la calidad en la prestación de servi-cios. Liderazgo y compromiso vinculado al mejora-miento continuo de la calidad en la gestión de ser-vicios municipales y mayor logro en la obtenciónde resultados.

— Transparencia, probidad y participación:Instalación de prácticas que faciliten el control ins-titucional interno y externo generando informaciónde gestión oportuna y transparente.

— Gestión orientada hacia la satisfacción deusuarios y usuarias: Reconocimiento de los usua-rios y usuarias, como personas portadores dederechos, por medio de prácticas sensibles a susnecesidades y demandas, así como mecanismosde información, participación y consulta para unaóptima entrega de servicios.

8 REI en Calidad en la Administración Pública ENTREVISTA. IGOR DEDIC MORALES


Premio Nacional a la Calidad

— Apreciación de las personas como principalfactor estratégico: Valoración de los funciona-rios/as municipales, sus habilidades, creatividad ymotivación para el éxito de la gestión municipal y,velar por su desarrollo y bienestar.

Los conceptos y principios esenciales delModelo están incorporados en siete categorías ocriterios. Estos criterios agrupan un conjunto deprácticas que debiera aplicar una municipalidadpara mejorar el desempeño de sus servicios muni-cipales, su diagrama es el siguiente:

¿Quisieras dar algún mensaje final?Creo que el actual escenario iberoamericano

nos presenta una oportunidad sin igual. Para losgobiernos, las instituciones y las personas que lle-vamos realizando esfuerzos importantes en mate-ria del mejoramiento de la calidad de la gestiónpública, nunca habíamos tenido la oportunidad dealinearnos en un discurso compartido.

Hoy, cuando pienso en el mensaje final de unaentrevista de estas características, sólo puedopensar en La Carta Iberoamericana de Calidad enla Gestión Pública, lo que allí se expresa, la clari-dad y contundencia de su mensaje, la experienciay voluntad de las instituciones y personas que par-ticiparon en su redacción, la adscripción de lospaíses firmantes y la férrea voluntad de las diver-sas comunidades del ámbito de la calidad de pro-veer un conjunto de instrumentos y herramientaspara el cumplimiento de su contenido, no dejaposibilidad alguna de hacer aportes sustanciales.Me permito tomar los objetivos de esta carta y unpárrafo de la misma para sumarme a este propósi-to. Los hago propios, con el convencimiento que

es ese el mensaje que debiese guiar los esfuerzosy aglutinar los aprendizajes.

“La Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública persigue los objetivos siguientes:

a. Promover un enfoque común en Iberoaméri-ca sobre la calidad y la excelencia en la gestiónpública, que integre las distintas perspectivas polí-ticas y técnicas que se encuentran presentes enlos diversos niveles y sectores de las Administra-ciones Públicas de la región.

b. Conformar un cuerpo de principios y orienta-ciones que sirvan de referencia a las diferentesAdministraciones Públicas de los Estados iberoa-mericanos en la formulación de políticas, planes,modelos y mecanismos que permitan la mejoracontinua de la calidad de su gestión pública.

c. Proponer la adopción de instrumentos queincentiven la mejora de la calidad en la gestiónpública, que sean flexibles y adaptables a los dife-rentes entornos de las Administraciones Públicasiberoamericanas y a sus diversas formas organiza-tivas.”

En materia de Modelos de Excelencia se expre-sa:

“Cabe señalar que, en Iberoamérica existenmodelos de calidad con una perspectiva global eintegral, como son los establecidos por varios Pre-mios Nacionales a la Calidad y normas especificaspara el sector público como es el caso de Argenti-na, Brasil, Colombia, Chile y Portugal. Ademásexisten modelos internacionales como el ModeloIberoamericano de Excelencia en la Gestión de laFundación Iberoamericana para la Gestión de laCalidad -FUNDIBEQ- y el Modelo de Evaluación,Aprendizaje y Mejora desarrollado por la AgenciaEstatal de Evaluación de las Políticas Públicas y laCalidad de los Servicios de España.”

Con todo, sólo resta confirmar el compromisode Chile y sus instituciones en la difusión y apro-piación de este mensaje. Ponemos a disposiciónde la comunidad iberoamericana, la experiencia ylos aprendizajes de ChileCalidad y de las perso-nas que aquí nos desempeñamos. Tenemos la cer-teza de que el avance de la gestión pública haciala excelencia es una apuesta a mediano y largoplazo, por lo que la interacción y reconocimientosde comunidades amigas son sumamente necesa-rios.



Foto de la ceremonia de lanzamiento del PREMIO PYMEGestión Competitiva (CHILECALIDAD)

Experiencias en el CLAD-ARGENTINA 2008

Del CEDDET alPROMEP: Evaluación

y mejora de la calidad en la

prestación de los servicios públicosmunicipales en laregión del istmo

oaxaqueño1

JAIME TORRES FRAGOSODoctor en Administración Pública y Jefe

de la carrera en esa disciplina en laUniversidad del Istmo, Oaxaca, México.

Redactor jefe de la Revista en Calidad enla Administración Pública

RESUMEN

Este trabajo expone los resultados prelimi-nares obtenidos en el proyecto de evaluacióny mejora de los servicios públicos a partir dela aplicación de modelos de calidad (particu-larmente el Modelo Iberoamericano de Exce-lencia en la Gestión) en organismos públicosy ayuntamientos municipales del Istmo deTehuantepec, en el estado de Oaxaca, en elsur de México.

Esta investigación recibe el apoyo de laSecretaría de Educación Pública (SEP) a tra-vés del proyecto PROMEP. A manera de intro-ducción, se explica sucintamente la confor-mación y actividades realizadas por la Red deExpertos Iberoamericanos en Calidad en laAdministración, patrocinada por el Ministeriode Administraciones Públicas, la Agencia deEvaluación y Calidad, y la Fundación CED-DET, organismos todos ellos españoles, y dela cual el autor es miembro fundador.

MÉXICO



1 Una versión más amplia de este docu-mento aparece en los documentos delXIII Congreso Internacional del CLAD,

celebrado en noviembre de este año enBuenos Aires, Argentina.

PALABRAS CLAVEREI en Calidad, PROMEP, Modelos de

calidad, Istmo de Tehuantepec

Nuestras Administraciones

INTRODUCCIÓN:El marco institucional en el que se inserta esta

investigación lo ofrecen tanto la Red de ExpertosIberoamericanos en Calidad en la AdministraciónPública como el Programa de Mejoramiento del Pro-fesorado. Como todos sabemos, la REI en Calidadfue constituida en octubre de 2005 por el Ministeriode Administraciones Públicas de España y la Fun-dación CEDDET (Centro de Educación a Distanciapara el Desarrollo Económico y Tecnológico) con lafinalidad de “crear una comunidad permanente deprofesionales del área que permitiera profundizar ydar continuidad a los contactos profesionales y per-sonales labrados por los participantes a lo largo delos cursos online que, en materia de Calidad, ambasinstituciones vienen ofreciendo a la AdministraciónPública Iberoamericana” (Ramiro et al., 2007, p.1).

Con relación a los cursos de actualización, en2007 se efectuó la primera edición del curso ElModelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestiónaplicado a la Administración Pública, el cual sirviócomo insumo fundamental en el diseño teóricometodológico de la investigación.

Mientras que el Programa de Mejoramiento delProfesorado (PROMEP), funcionando desde 1996,es un programa dependiente de la Secretaría deEducación Pública (SEP) de México que ha impulsa-do el fortalecimiento de las plantas académicas pormedio de la mejoría en el nivel de aptitud del perso-nal académico de tiempo completo, fomentando eldesarrollo y la consolidación de los cuerpos acadé-micos (SEP, 2007, p. 3), por consiguiente, “el Pro-grama de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP),es un programa estratégico creado para elevar per-manentemente el nivel de habilitación del profesora-do con base en los perfiles adecuados para cadasubsistema de educación superior. Así, al impulsarla superación sustancial en la formación, dedicacióny desempeño de los cuerpos académicos de lasinstituciones se eleva la calidad de la educaciónsuperior” ( HYPERLINK "http://promep.sep.gob.mx"http://promep.sep.gob.mx, 13/06/2008).

El PROMEP responde a los propósitos delHYPERLINK "http://promep.sep.gob.mx/infgene/prog_sec.pdf" \t "_blank" Programa Sectorial de Edu-cación 2007-2012, que establece como uno de susobjetivos estratégicos: "Elevar la calidad de la edu-cación para que los estudiantes mejoren su nivel delogro educativo, cuenten con medios para tener

acceso a un mayor bienestar y contribuyan al desa-rrollo nacional”, y como objetivo particular: "Fortale-cer los procesos de habilitación y mejoramiento delpersonal académico" ( HYPERLINK:"http://promep.sep.gob.mx/presentacion.html"http://promep.sep.gob.mx/presentacion.html,13/06/2008).

PROPUESTA DEL PROYECTO DE INVESTIGA-CIÓN “EVALUACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDADEN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLI-COS MUNICIPALES EN LA REGIÓN DEL ISTMOOAXAQUEÑO”.

En el marco de la convocatoria 2007, se sometióa consideración del PROMEP el proyecto que datítulo a este trabajo con el fin de obtener su respal-do institucional y económico. A continuación se pre-senta un resumen de la propuesta presentada (unadescripción más detallada se puede encontrar enTorres, 2008, pp. 9-13), la cual finalmente fue apro-bada a fines de 2007, lo que permitirá difundir ypublicar sus resultados, además de que uno de losalumnos que se integren a la investigación recibauna beca para la realización de su tesis de licencia-tura en algún tema vinculado a ella.

ESTRATEGIA METODOLÓGICA: EL MODELO IBE-ROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN.

Para la evaluación de lo descrito en el numeralanterior se seguirá y aplicará el Modelo Iberoameri-cano de Excelencia en la Gestión, diseñado por laFundación Iberoamericana para la Gestión de Cali-dad (FUNDIBEQ), razón por la que se conoce comoModelo FUNDIBEQ. Esto obedece a dos razones:Primeramente a las bondades del modelo, que lohacen ser un instrumento, si bien un tanto complejo,muy útil y completo (sistémico y holístico) para laevaluación de la gestión interna y de los resultadosde cualquier tipo de organización. Por otra parte, elhaber participado en el 2007 en el curso para elmanejo de este modelo ofrecido por el CEDDET y laAEVAL a los integrantes de la REI en Calidad, per-mitió a este autor, como ya se apuntó antes, tenerlas herramientas teórico metodológicas requeridaspara este proyecto.

LOS MUNICIPIOS DEL ISTMO OAXAQUEÑO El Istmo de Tehuantepec es la porción de tierra

continental más estrecha de la república mexicana,

REI en Calidad en la Administración Pública 11NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO.


en donde el Golfo de México y el Océano Pacíficoquedan separados por una distancia cercana a los200 kilómetros. Ubicada en el sureste de la repúbli-ca mexicana, esta región de clima tropical marca,geográficamente, el inicio de Centroamérica; la con-forman porciones de los estados de Oaxaca y Chia-pas por el frente del Pacífico, y de Veracruz y Tabas-co por el del Atlántico (Torres, 2007, p. 8).

El Istmo de Tehuantepec también da nombre alas regiones de los estados que lo conforman. EnOaxaca ocupa su extremo oriental, formando una delas zonas en que se divide esta entidad federativa;según se aprecia en el Cuadro I, los principalesmunicipios del istmo oaxaqueño, agrupados por sutamaño son Matías Romero, Tehuantepec, Ixtalte-pec, Juchitán, Ixtepec, la ciudad y puerto de SalinaCruz y El Espinal. Los índices de marginación deestos municipios van de lo muy bajo a un nivelmedio, esto último presente en los municipios conmás extensión territorial de la región, donde hay unmucho mayor número de comunidades apartadas ycon predominio de población indígena.

V. RESULTADOS PRELIMINARESEn el marco de las asignaturas vinculadas al eje

temático de gerencia pública que el autor de esteartículo imparte dentro de la licenciatura en Admi-nistración Pública en la Universidad del Istmo,durante 2007 y 2008 se han realizado evaluacionesa un buen número de organizaciones públicas decarácter federal, estatal y municipal con base en los

diversos modelos de calidad existentes para el sec-tor público. Los resultados que ahora se presenta-rán corresponden a la evaluación realizada con elaval de los Ayuntamientos municipales correspon-dientes, en el marco del proyecto PROMEP conbase en el modelo iberoamericano como ya secomentó. Los municipios donde se han realizado losestudios a la fecha además de Ixtepec (sede de launiversidad), en parte por su cercanía con estalocalidad y en parte por las facilidades otorgadasson los de Matías Romero, Ixtaltepec y El Espinal.

Como se puede observar en el Cuadro II, los resul-tados en la evaluación de los criterios en lo particulary de los Ayuntamientos en su totalidad, indican unagran lejanía respecto a lo que podría ser una organi-zación ideal o excelente (aquella que consigue 1,000puntos a raíz de la evaluación), ya que se obtuvieronregistros que van apenas de los 87.5 puntos en Ixte-pec a los 162.2 en El Espinal, con Matías Romero eIxtaltepec en posiciones intermedias, sin embargo,dados los problemas en la administración local que secomentaron en el numeral anterior, muy comunes enlos municipios de menor tamaño del sur de México,esa situación no es extraña. Esto no altera los propó-sitos del proyecto, por el contrario, el objetivo inicialera el tener un diagnóstico de la situación que guardala administración en el istmo oaxaqueño de acuerdo alos criterios que propone el modelo iberoamericanocomo punto de partida para su mejora.

Si comparamos los resultados encontrados hastael momento en esta zona con municipalidades de

12 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. MÉXICO.


Matías Romero 1,459.54 38,421 Medio 0.737

Tehuantepec 965.8 55,163 Medio 0.748

Ixtaltepec 547.33 14,438 Medio 0.729

Juchitán 414.64 85,869 Medio 0.740

Ixtepec 229.65 24,181 Bajo 0.780

Salina Cruz 113.55 76,219 Muy bajo 0.813

El Espinal 82.93 8,219 Muy bajo 0.814

Fuente: Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED),HYPERLINK "http://www.inafed.gob.mx" www.inafed.gob.mx, 10-07-08

CUADRO I. PRINCIPALES MUNICIPIOS DEL ISTMO OAXAQUEÑO

Municipio Extensión (km2) Población Índice de Marginación IDH

países más desarrollados y que llevan varios añostrabajando en la optimización de sus sistemas degestión y en la calidad de sus procesos de serviciocon base en el modelo iberoamericano, como es elcaso del Ayuntamiento español de Esplugues de Llo-bregat, quien se ha hecho acreedor al Premio Ibero-americano de Calidad en virtud de las acciones queha emprendido, lo que le ha llevado a obtener un totalde 617 puntos de los 1,000 posibles que otorga elmodelo, es natural señalar que en esta región faltamucho por hacer en materia de gestión pública. Sinembargo esto no debe conducir, y no es el propósitode este trabajo, a una visión catastrofista, más bien,las deficiencias y debilidades encontradas suponenespacios de oportunidad en la búsqueda de unaadministración más eficiente y legitima.

Volviendo al Cuadro II, notamos que en el casode Matías Romero, Ixtepec e Ixtaltepec, ninguno delos criterios del modelo tiene una calificación igual omayor a los 21 puntos. Esto significa que, de acuer-

do a los estándares del modelo, el enfoque de susprocesos facilitadores apenas cuenta con algunasevidencias de sistemas, procesos y métodos conconceptos de calidad y que no hay indicios o lainformación es casi anecdótica; en cuanto al desa-rrollo de estos procesos, la aplicación está en fasede inicio y hay ciertas evidencias de implantación; yrespecto a la evaluación y revisión, su aplicaciónestá en la fase inicial y existen evidencias de implan-tación escasas y sólo en algunas áreas. Mientrasque en lo que concierne a las tendencias, objetivos,comparaciones y causas de los resultados de sugestión, no existen claras evidencias o la informa-ción es anecdótica en casi todas las áreas.

En el caso del Ayuntamiento de El Espinal nota-mos que cuatro de los nueve criterios que compo-nen el modelo superan la barrera de los 21 puntos,alcanzando un máximo de 27.4 puntos en lo querespecta a los resultados para la sociedad3. Estoseñala que en ellos los procesos facilitadores pre-



1. Liderazgo y estilo de gestión (1.4) 20.9 8.6 21.8 19.3

2. Política y estrategia (1.0) 9.7 5.4 11 13.7

3. Desarrollo del personal (1.4) 8.6 8.7 15.8 13.9

4. Recursos y asociados (1.0) 5.8 11.6 11.8 14.0

5. Ciudadanos y clientes (1.2) 18.9 10.4 17.4 14.6

6. Resultados de clientes (1.1) 17.8 9.8 23.2 17.1

7. Resultados del desarrollo del personal (0.9) 14.6 9.8 9.9 14.6

8. Resultados para la sociedad (0.9) 7.8 8.1 27.4 14.7

9. Resultados globales de la organización (1.1) 10.3 15.1 23.9 15.6

TOTAL 114.4 87.5 162.2 137.5

Criterio / Factor Matías Romero Ixtepec El Espinal Ixtaltepec

CUADRO II. RESULTADOS GLOBALES DE LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN MUNICIPAL

3 Entre las evidencias encontradas en este criterio figuran: El Ayuntamiento se preocupa por difundir sus comunicados y tenerpresencia en la sociedad a través de una gaceta oficial llamada Yoò Laahui y de su página Web www.elespinal.gob.mx, el 72%de la población encuestada consideró que el H. Ayuntamiento sí da a conocer la información que se le solicita, el 51% señalaque la información que brinda el gobierno es confiable, el 78% considera que el H. Ayuntamiento del El Espinal fomenta laequidad de género, el 71% afirma que el gobierno municipal sí toma en cuenta sus ideas para la toma de decisiones. Asimis-mo, existen cursos específicos en temas de salud y educación; en salud se abordan las principales enfermedades en las mujeresy su prevención; en la educación se promueve el derecho de niños y niñas de poder estudiar, y con la Unidad de Salud y MedioAmbiente se promueve el desarrollo sustentable en la implantación de políticas públicas municipales.

sentan un enfoque en el que los sistemas y proce-sos principales cuentan con alguna evidencia deprevención, además de ciertos indicadores de pro-ceso y generalmente están basados en las mejoresprácticas; mientras que el desarrollo y la evaluacióny revisión de estos procesos indican la aplicación yoperación de un enfoque preventivo, la existenciade indicadores de proceso y de evidencias deciclos de adecuación y control en áreas o procesosprincipales. Por su parte, sus resultados indican ten-dencias positivas o bien desempeño satisfactorio enalgunos de ellos, objetivos favorables en algunasáreas, la posibilidad de comparaciones con algunasáreas y el que se tengan detectados algunos indi-cios de causas.

CONCLUSIONESA pesar de que su comprensión y manejo implica

cierta dificultad y su implementación puede ser com-pleja, particularmente en organismos pequeños, sinduda el modelo iberoamericano representa unaherramienta de diagnóstico y mejora de la gestiónpara cualquier tipo de organización dado su enfoqueholístico y sistémico. Además y tomando como refe-rencia lo presentado en el istmo oaxaqueño, su apli-cación no debe consistir en una mera evaluacióncuantitativa con base en un procedimiento mecánicopara definir puntuaciones, por el contrario, como lospropios fundamentos del modelo lo indican, demanera complementaria se deberán ejecutar análisiscualitativos extensos para determinar tanto las razo-nes de las deficiencias en los sistemas y procesos degestión, de los resultados, así como las medidas máspertinentes para convertir las debilidades en fortale-zas en apego a las oportunidades que brinda el con-texto económico, político, social y administrativo en elque se sitúa cualquier organización.

Los resultados preliminares de su aplicación envarios de los municipios más importantes de la por-ción oaxaqueña del Istmo de Tehuantepec repre-sentan apenas un punto de partida para tal propósi-to. Aunque este es un ejercicio eminentementeacadémico, deberá en un corto plazo proyectarsehacia la esfera gubernamental para suscribir acuer-dos que oficialicen su aplicación. Independiente-mente de que en la región existe una gestión muni-cipal todavía muy alejada de los criterios deexcelencia, mismos que hacen énfasis en la satis-facción de las necesidades de los recursos huma-

nos participantes y las de los ciudadanos, es priori-tario iniciar esfuerzos para modernizarla y, con baseen este tipo de modelos, empezar a ir incrementan-do sus niveles de desempeño con base en los indi-cadores cualitativos y cuantitativos ya señalados.

Es fundamental reiterar que esto no supone unacompetencia entre Ayuntamientos municipales deesta o de otras zonas o respecto a otros ubicadosen otras latitudes. De lo que se trata es de mejorarla forma en que dirigen las áreas que conforman susadministraciones públicas con un enfoque basadoen procesos de servicio que les permita cumplir demejor manera la misión que tienen encomendadaque no es otra que la de atender con efectividad lasdemandas de una ciudadanía cada vez más infor-mada y demandante.

En otro orden de ideas, es igualmente importan-te destacar el apoyo que organizaciones como laFundación CEDDET y el PROMEP brindan paracapacitar y para realizar investigación aplicada, res-pectivamente, lo que a la postre permite además devincular la teoría con la práctica, mejorar ambasdimensiones, en este caso las actividades docentesy la gestión pública. Incluso este soporte está facili-tando que una serie de alumnos, con una motiva-ción especial para el mejoramiento de la realidadque les rodea, se incorporen meritoriamente a lasactividades de construcción científica.

También es digno de destacar la complementa-riedad de organizaciones que como ellas, aún sintener por el momento vínculos o acuerdos específi-cos, posibilitan a través de la capacitación y el avalpara aplicar las técnicas adquiridas, la interrelaciónde los ámbitos profesionales y académicos de orí-genes distantes pero no necesariamente extraños. Aambos organismos nuestros más sinceros agradeci-mientos.

BIBLIOGRAFÍA— Ramiro, Antonio et al. (2007), “Editorial”, en

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos enCalidad en la Administración Pública, Número 1,Julio, Ministerio de Administraciones Públicas,Agencia de Evaluación y Calidad, Fundación CED-DET, Madrid.

— Torres, Jaime (2007), “Formación de gerentespúblicos como estrategia para apuntalar el desarro-llo regional en América Latina: algunas considera-ciones y un estudio de caso en el Istmo de Tehuan-



tepec”. Documento del XII Congreso Internacionaldel CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Admi-nistración Pública, Santo Domingo, 30 de octubre al2 de noviembre.

— Torres, Jaime (2008), “Proyecto: evaluación ymejora de la calidad en la prestación de los servi-cios públicos municipales en la región del istmooaxaqueño con base en el modelo iberoamericano”,en Revista de la Red de Expertos Iberoamericanosen Calidad en la Administración Pública, Número 2,Primer Semestre, Ministerio de AdministracionesPúblicas, Agencia de Evaluación y Calidad, Funda-ción CEDDET, Madrid.


Porta de PROMEP, http://promep.sep.gob.mx/

JORGE LLUBERE AZOFEIFACoordinador Nacional Programa de

Teletrabajo. Gobierno de Costa Rica.Miembro de la REI en Gestión Pública.

El Teletrabajo comomedio para impulsar

la Calidad en laGestión Pública:

El caso del InstitutoCostarricense de

Electricidad.

PALABRAS CLAVETeletrabajo

DesempeñoNormalización

Gobierno ElectrónicoResponsabilidad social

RESUMEN

La forma y los medios en que se gestionael factor humano es clave para mejoramientode la calidad en la Gestión Pública. En lamedida que los funcionarios públicos mejorensu desempeño, por medio del uso óptimo delos recursos disponibles, se estará mejorandoel trabajo asignado y por consiguiente la cali-dad en la prestación de los servicios.

Desde esa perspectiva, el Teletrabajo, quees la posibilidad de ejecutar el trabajo a dis-tancia por medios telemáticos, propicia la dis-minución de costos en espacio físico, com-bustibles, agua y energía, entre otros.También favorece una cultura de medición deresultados, de eficiencia y eficacia en los pro-cesos internos que en su conjunto contribu-yen a un mejoramiento de la calidad en laGestión Pública.




COSTA RICANuestras Administraciones

INTRODUCCIÓNLos procesos de modernización del Estado tie-

nen como propósito fundamental mejorar la eficien-cia y eficacia de sus servicios para dar mejor cali-dad de vida a los ciudadanos. Esto conlleva lanecesidad de que todas las acciones y decisionesen las instituciones públicas, se utilicen bajo princi-pios de oportunidad, calidad, bajo costo y optimiza-ción de los recursos.

Dentro de ese contexto, la forma en que se enfo-que la ejecución del trabajo, el uso de los recursosque se utilicen, la tecnología de la información quese aplique, los sistemas de medición que permitanmedir el valor agregado que generan los trabajado-res, la cultura organizacional que prevalezca, losestilos de liderazgo y el ambiente laboral dentro delcual las personas interactúan, se convierten en fac-tores críticos de éxito para mejorar la calidad de losservicios que brindan las instituciones públicas.

Es bajo este marco de referencia que se desarro-lla este ensayo, cuyo eje central es el de exponercomo el mejoramiento de la calidad total se impulsacon la aplicación del Teletrabajo. En tal sentido, separte de la premisa que, si la tecnología de la infor-mación permite llevar el trabajo donde esta la perso-na, evitando con ello que la persona vaya a dondeestá el trabajo, se generan una serie de beneficiosque mejoran la calidad de los servicios, la calidadde vida de los trabajadores y de la sociedad engeneral.

MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:

El modelo “Gestión de Calidad Total” plantea un“aseguramiento de la calidad” en el que todos losprocesos de la organización y cada participante delproceso, generan un valor agregado que se traduceen mejoras significativas de los servicios que seprestan a la sociedad. Esto conlleva la necesidadque cada trabajador, en su puesto de trabajo y conlos recursos disponibles, contribuya de forma direc-ta y tangible con el mejoramiento de la calidad.

El reto estriba en uniformar un conjunto homogé-neo de principios y técnicas de gestión que les per-mita a las instituciones implementar un enfoque de

la calidad integrando todas las áreas, los procesosy naturalmente, el valor agregado que debe generarcada puesto de trabajo. Afortunadamente, estasacciones ya han dado inicio, empezando por crearel enmarque general de esta nueva concepción dela calidad, como es el caso de la “Carta Iberoameri-cana de la Calidad en la Gestión Pública”1, que sebasa en dos propósitos fundamentales. Primero,que toda gestión pública debe estar referenciada ala satisfacción del ciudadano. Segundo, que la ges-tión pública tiene que orientarse a resultados,

De acuerdo con lo anterior, aquellas accionesque se traduzcan en la optimización en el uso de losrecursos, la oportunidad y calidad en los serviciosbrindados; así como la respectiva rendición decuentas; se estará frente a una gestión públicaorientada a la calidad. Dentro de este contexto, “elTrabajo”, o sea el conjunto de actividades que serealizan en un puesto por una persona, constituyeuno de los pilares fundamentales en la consecuciónde toda Gestión de la Calidad.

EL TELETRABAJO El trabajo es la producción de bienes o servicios

para satisfacer necesidades. En ese proceso esdonde el trabajador incurre en el uso de una seriede recursos como: insumos, equipo, infraestructura,espacio físico, mobiliario y otros que bien deben ser

REI en Calidad en la Administración Pública 17NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA.


Portal web del Instituto Costarricense de Electricidad

1 CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA , aprobada por la X Conferencia Iberoamericanade Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008.

objeto de mejora continua, tanto por medio de suoptimización, como por el uso de la tecnología.

Esta integración de trabajo y tecnología, es loque hace posible que se de el Teletrabajo, el cualconsiste en la ejecución del trabajo sin necesidadde desplazarse a la empresa. De forma general,podemos definir el teletrabajo como “la ejecución delas actividades en un lugar distante de la organiza-ción utilizando la tecnología de la información”. Den-tro de los factores organizacionales que intervienenen la aplicación del teletrabajo destacan: Tecnolo-gía. Fijación de metas de desempeño, Pago varia-ble, Optimización de procesos, Normalización,Capacitación, liderazgo. Lo anterior presupone uncambio importante en diferentes campos de la orga-nización, en particular en el uso de las tecnologíasde la información y la Gestión Humana.

EJEMPLO PRÁCTICO DE TELETRABAJO.Con la finalidad de ilustrar el efecto del teletraba-

jo en la mejora de la calidad, se resume el siguientecaso:

Para llevar a cabo el plan, se conformó un equi-po interdisciplinario con psicólogos, ingenierosindustriales, abogados, informáticos y administrado-res de negocio, quienes, bajo la metodología deproyectos, definieron los alcances, recursos, instru-mentos y criterios de evaluación.

Con el diseño y aprobación de los instrumentos,se procedió a seleccionar la población meta, luegose desarrolló un plan de capacitación a los teletra-bajadores y sus jefaturas. De igual forma, se coordi-nó aspectos de tecnología, conectividad y ajustes ala normativa laboral. A partir de aquí y durante todo

el tiempo que duró el plan, se realizaron evaluacio-nes cada dos meses de las variables humanas,organizacionales y tecnológicas, que intervienen enesta modalidad de trabajo.

Dentro de los resultados mas sobresalientes, seencuentra que todos los trabajadores aumentaronsu desempeño, se normalizaron procedimientos yflujos de trabajo, se establecieron métricas, se sim-plificaron trámites, se mejoró el uso de herramientastecnológicas, se impulsó el uso de la videoconferen-cia y se redujeron costos institucionales.

En general, la experiencia de este plan piloto deTeletrabajo, que actualmente se esta generalizandoa toda la institución, demostró que se producenmejoras en la calidad de los servicios, en la calidadde vida de los trabajadores y beneficios en la cali-dad del medio ambiente.

CALIDAD Y TELETRABAJO

En los puntos anteriores se han tratado los ras-gos generales de la Calidad y el Teletrabajo de for-

ma independiente. Corresponde ahora identificar ycomentar como ambos conceptos tienen elementosque se complementan y apoyan.

Desde la perspectiva de la Carta Iberoamericanade Calidad, la mayor parte de sus principios se pue-den ver impulsados por con el enfoque del Teletra-bajo, como por ejemplo:

— Principio de Eficacia: Consiste en la consecu-ción de los objetivos, metas y estándares orientadosa la satisfacción de las necesidades y expectativasdel ciudadano

18 REI en Calidad en la Administración Pública NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA.


Institución Instituto Costarricense de Electricidad.

Servicios Electricidad y Telecomunicaciones.

Personal 5,000 trabajadores.

Fecha inicio/fin Del 15-11-07 al 15-05-08.

Objetivo del plan Conocer el efecto de los factores psicológicos y ambientales

en el desempeño, así como en la mejora de los servicios.

El teletrabajo requiere la fijación de objetivos ymetas del trabajo asignado, lo que contribuye a revi-sar los procesos de trabajo para optimizarlos y sim-plificarlos.

— Principio de Eficiencia: Es la optimización delos resultados alcanzados por la AdministraciónPública con relación a los recursos disponibles einvertidos en su consecución

El Teletrabajo genera liberación de espacio físicodentro de la institución, así como la reducción degastos directos e indirectos, servicios de telecomu-nicaciones, agua, electricidad, parqueo, papelería,y mantenimiento, todo lo cual contribuye con la efi-ciencia general.

Principio de economía: El funcionamiento de laAdministración Pública hará una utilización racionalde los recursos públicos. La asignación de recursosse ajustará estrictamente a los requerimientos de sufuncionamiento para el logro de las metas y objeti-vos previstos

Aquí el Teletrabajo tiene un efecto similar al prin-cipio anterior

— Principio de responsabilidad: Una gestiónpública de calidad es aquella en la que existe res-ponsabilización, esto es, en la que hay rendición decuentas por el desempeño de las autoridades,directivos y funcionarios públicos frente a los ciuda-danos, y control social sobre la gestión pública.

El Teletrabajo tiene como condición básica, la defijar metas de desempeño y genera una cultura derendición de cuentas

—Gobierno Electrónico: La AdministraciónPública buscará la optimización de las tecnologíasde la información, para la mejora y acercamiento delservicio a las necesidades ciudadanas, así como dela propia gestión pública, mejora de la atención, trá-mites en línea, participación y transparencia. Paraello, facilitará modalidades de acceso y realizaciónde trámites, así como el intercambio documental yde información en ambos sentidos Administración-ciudadano.

El teletrabajo tiene una doble connotación, poruna parte produce una mejora general en la calidadde la gestión del trabajador, la empresa y de los ser-vicios. En segundo lugar, propicia un mejor uso delas tecnologías de la información dentro de la socie-

dad, al abrir espacios “ Telecentros” donde la comu-nidad puede incorporarse al proceso productivo.

CONCLUSIONES El paradigma con el cual se ha concebido la

ejecución del trabajo, ha provocado un encade-namiento de situaciones que atentan contra elmejoramiento de la calidad de los servicios, talescomo trabajadores que asisten a sus oficinas sinque sea necesaria su presencia física, jefaturascontrolando la “asistencia” y no la productividad,aplicación de procedimientos desactualizadosque limitan el flujo rápido y oportuno de los servi-cios, espacio físico mal utilizado, vehículos circu-lando sin necesidad.

El mejoramiento de la calidad demanda mejorarla forma y medios que se utilizan para ejecutar eltrabajo y con ello simplificar trámites, reducir cos-tos y medir el valor agregado que generan las per-sonas. Actualmente la tecnología de la informaciónpermite traspasar la dimensión de lugar y tiempoen que tradicionalmente se ha concebido el traba-jo, permitiendo que el mismo se pueda realizardesde diferentes lugares al de la sede de la institu-ción

Los esfuerzos que actualmente se realizan en lasinstituciones públicas por mejorar su eficiencia y efi-cacia en la prestación de los servicios, tienen en elTeletrabajo una iniciativa que aporta insumos valio-sos para impulsar la Gestión de la Calidad.

BIBLIOGRAFÍA — CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN

LA GESTIÓN PÚBLICA, aprobada por la X Confe-rencia Iberoamericana de Ministros de Administra-ción Pública y Reforma del Estado San Salvador, ElSalvador, 26 y 27 de junio de 2008.

— Instituto Costarricense de Electricidad, PlanPiloto de Teletrabajo, 2007.

— Norbert. L. Enrick, Ronald H. Lester, Controlde Calidad y Beneficio Empresarial, Madrid, Edicio-nes Díaz, 1995.

— Coordinador Nacional Programa de Teletra-bajo. Gobierno de Costa Rica

— CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD ENLA GESTIÓN PÚBLICA , aprobada por la X Confe-rencia Iberoamericana de Ministros de Administra-ción Pública y Reforma del Estado San Salvador, ElSalvador, 26 y 27 de junio de 2008.

REI en Calidad en la Administración Pública 19NUESTRAS ADMINISTRACIONES. COSTA RICA.


A gestão de recursoshumanos em umainstituição pública

brasileira de ciência etecnologia em saúde:

O caso Fio Cruz.

MÁRCIO MELLOTecnologista em saúde pública e Assessor deAdministração do Departamento de GestãoAdministrativa do Instituto Oswaldo Cruz

da Fundação Oswaldo CruzMiembro de la REI en Gestión Pública.

ANTENOR AMÂNCIOPesquisador da Escola Nacional de Saúde

Pública Sergio Arouca, da FundaçãoOswaldo Cruz . Miembro de la REI en

Gestión Pública.

RESUMEN

A partir de la década de 1970 se presentó unacrisis en el patrón de acumulación capitalistaalcanzado en la era dominada por el binomio tay-lorismo-fordismo y su sustitución por formas másflexibles y desreguladas de producción. Parahacer frente a los nuevos retos y para garantizarsu supervivencia, las empresas comenzaron ainvertir en tecnologías modernas y adoptaron con-ceptos organizacionales con énfasis en la forma-ción y gestión de los recursos humanos, promo-cionando iniciativas con el fin de atender losrequerimientos del proceso de trabajo. Este estu-dio de caso describe la experiencia de la Funda-ción Oswaldo Cruz, bajo una perspectiva de cam-bio, realizando un abordaje crítico a la gestión delos recursos humanos en una institución públicade ciencia y la tecnología en materia de salud,organismo de referencia del Ministerio de Salud,




BRASILNuestras Administraciones

ya que ocupa una posición estratégica en el Siste-ma de Salud de Brasil y la formulación de la PolíticaNacional de Ciencia y Tecnología en Salud. Este tra-bajo permitió la elaboración de propuestas para lainnovación en línea con los principios de la CartaIberoamericana de Calidad en la Gestión Pública ycon los criterios del Modelo Iberoamericano deExcelencia en Gestión. La intención es que repre-sente una contribución importante para mejorar lagestión de los recursos humanos en la administra-ción pública brasileña y, por tanto, en FIOCRUZ, deacuerdo con el principio de que la mejor calificaciónde su cuerpo de profesionales permitirá a la institu-ción ampliar su espacio de actuación y sus oportu-nidades de intervenir para mejorar la salud de lapoblación. Este estudio recibió Mención Honoríficaen la categoría Masters en el Premio a la Innovaciónde 2007 del Ministerio de Salud de Brasil.

REI en Calidad en la Administración Pública 21NUESTRAS ADMINISTRACIONES. BRASIL.


Portal web del Ministerio de Salud deBrasil, www.saude.gov.br

Evaluación y mejorade la gestión del

Ayuntamiento de ElEspinal, Oaxaca, con

base en el ModeloIberoamericano de

Excelencia en laGestión*

RAMIRO GASPAR MARTÍNEZEgresado de la Licenciatura en

Administración Pública por la Universidaddel Istmo (UNISTMO.

Miembro de la REI en Gestión Pública.

*Artículo desarrollado con base altrabajo de tesis: “Implementación de

Planes de Calidad en la GestiónPública: una propuesta para el Ayun-

tamiento de El Espinal Oaxaca conbase en el modelo FUNDIBEQ”. Eltrabajo mencionado recibió apoyo

de la Secretaría de Educación Públi-ca a través del programa PROMEP

durante el año 2008

PALABRAS CLAVENueva Gerencia Pública Gestión de Calidad Total

Modelo FUNDIBEQ

RESUMEN

Este trabajo expone los resultados prelimi-nares obtenidos en el proyecto de evaluacióny mejora de los servicios públicos a partir dela aplicación de modelos de calidad (particu-larmente el Modelo Iberoamericano de Exce-lencia en la Gestión) en organismos públicosy ayuntamientos municipales del Istmo deTehuantepec, en el estado de Oaxaca, en elsur de México.

Esta investigación recibe el apoyo de laSecretaría de Educación Pública (SEP) a tra-vés del proyecto PROMEP. A manera de intro-ducción, se explica sucintamente la confor-mación y actividades realizadas por la Red deExpertos Iberoamericanos en Calidad en laAdministración, patrocinada por el Ministeriode Administraciones Públicas, la Agencia deEvaluación y Calidad, y la Fundación CED-DET, organismos todos ellos españoles, y dela cual el autor es miembro fundador.




MÉXICONuestras Administraciones

INTRODUCCIÓN Uno de los elementos de la Nueva Gerencia

Pública que ha cobrado mayor importancia en laagenda gubernamental en los últimos 10 años es laGestión de Calidad Total (GCT). Tan relevante esdicha filosofía que para promoverla en América Lati-na existe un modelo consolidado de gestión: Mode-lo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. Asi-mismo, recientemente se aprobó la CartaIberoamericana de Calidad en la Gestión Pública,misma que plantea el marco de actuación de dichoenfoque en las administraciones iberoamericanas.

En México, en el ámbito municipal la GCT esuna herramienta incipiente. Esto implica una opor-tunidad de mejorar e incentivar a los gobiernos quepor sí solos estén incorporando medidas encami-nadas a mejorar la relación gobierno-ciudadano.Es el caso del ayuntamiento de El Espinal, que haimplementado en los últimos 5 años cuestiones deinnovación y cambio gubernamental. Para el perio-do 2008-2010, este gobierno se plantea una visióncon enfoque de calidad, sin embargo no se espe-cifican los mecanismos para lograr dicho propósi-to. Por eso, resulta necesario estudiar la perspecti-va y tratar de aplicarla como un insumo parapromover la mejora en la gestión de este Ayunta-miento.

En tal sentido, el objetivo principal del presentetrabajo es hacer una evaluación de la gestión delayuntamiento de El Espinal, con base en el ModeloIberoamericano de Excelencia en la Gestión, y pro-poner medidas de mejora con enfoque de calidad,que sirvan como referencia para mejorar la gestiónmunicipal en el periodo 2008-2010.

I. LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL Para Cabrero (2003: 158-159) una de las herra-

mientas de intervención que ha integrado la NuevaGerencia Pública es el enfoque de la calidad total.Mejor conocido hoy en día como Gestión de CalidadTotal (GCT), para Joaquín Ruiz (2005) es una nuevaforma de gestionar integralmente la organización,pues pone énfasis en que todas las personas de laorganización sean copartícipes de la calidad; quetodos los procesos y unidades de la organizacióndeben gestionarse con calidad; y finalmente, quetodos los clientes y otros interesados en la organiza-ción deben ser tratados con los criterios que implicala gestión de calidad.

Autores clásicos como Koontz y Weihrich(2004:727-728) señalan que la GCT supone el com-promiso a largo plazo de una organización con lamejora continua de la calidad a fin de cumplir y reba-sar las expectativas de los clientes. Asimismo, paraArturo del Castillo (2003: 237) es un conjunto de téc-nicas que intentan mejorar constantemente el desem-peño de todos los niveles operativos, en cada áreafuncional de una organización, utilizando todos losrecursos humanos y de capital disponibles.

Los elementos que incorpora este enfoque paraBrocka y Brocka (1994:43) son: a) una visión organi-zativa, b) la eliminación de barreras, c) fomento de lacomunicación, d) evaluación permanente, e) mejora-miento continuo, f) relaciones cliente-vendedor, g)otorgamiento de facultades para la toma de decisio-nes al trabajador, y f) capacitación a los trabajadores.Por su parte, la Carta Iberoamericana de Calidad enla Gestión Pública (2008) establece que el enfoquede calidad debe aterrizarse en: a) análisis de la opi-nión ciudadana, b) adopción de modelos de excelen-cia, c) diseño y ejecución de cartas de servicios, d)mecanismos de difusión de información para el ciu-dadano, e) la promoción del gobierno electrónico, f)la gestión de quejas y sugerencias de los ciudada-nos, g) la consideración de aportaciones y sugeren-cias del empleado público, entre otras.

2. EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCE-LENCIA EN LA GESTIÓN COMO HERRAMIENTADE EVALUACIÓN.

Uno de los modelos consolidados de GCT es elIberoamericano de Excelencia en la Gestión. Fuediseñado por la Fundación Iberoamericana para laGestión de Calidad (FUNDIBEQ), por lo que sedenomina modelo FUNDIBEQ. Se compone de 9 cri-terios, considerados elementos determinantes parala calidad en una organización, a saber: liderazgo yestilo de gestión, política y estrategia, desarrollo delpersonal, recursos y asociados, ciudadanos/clien-tes, resultados de clientes, resultados del desarrollodel personal, resultados de la sociedad y resultadosglobales de la organización. Los primeros 5 criteriosintegran el bloque denominado Procesos Facilitado-res, que se refiere a los aspectos relativos a la ges-tión (lo qué está haciendo una organización y cómolo hace). Los otros 4 criterios integran el bloque lla-mado Resultados que se refiere a los logros queestá alcanzando la organización (los cuántos).



Los criterios a su vez se desglosan en 28 subcri-terios y cada uno de éstos últimos en una serie depuntos orientativos a considerar para una evalua-ción organizacional (véase estos aspectos en:http://www.fundibeq.org). Con el modelo se obtieneun diagnóstico cualitativo de la organización,mediante la identificación de sus puntos fuertes yáreas de mejora, pero también una evaluación cuan-titativa que permite determinar en qué posicióncomparativa se encuentra la organización con res-pecto a otras. Para ello, el modelo establece que laorganización excelente “ideal” alcanzaría 1000 pun-tos, de los que 600 corresponden a los ProcesosFacilitadores y 400 a los Resultados.

Cada uno de los nueve criterios tiene asignadoun peso específico que debe tenerse en cuentapara calcular la respectiva puntuación así como lapuntuación global del modelo en su conjunto (véaseal respecto el cuadro 1). Para obtener la puntuaciónse utiliza una matriz denominada RADAR donde semanejan rangos de 0-20%, 20-40%, 40-60%, 60-80%, y 80-100% para medir el grado de avance dela gestión y las posiciones en las que puede encon-trarse una organización, desde la muy débil en ges-tión (0-20%) hasta lo que el modelo denomina orga-nizaciones excelentes (80-100%).

Para el modelo FUNDIBEQ los resultados exce-lentes (de calidad) con respecto al rendimiento glo-bal de la organización, a los clientes/ciudadanos,las personas, y la sociedad; se logran mediante unliderazgo y estilo de gestión que dirija e impulse lapolítica y estrategia, el desarrollo de las personas dela organización, los recursos y los asociados y susprocesos orientados a los clientes/ciudadanos.

3. APLICACIÓN DEL MODELO FUNDIBEQ.Para la evaluación de la gestión del Ayuntamiento

de El Espinal se utilizó la metodología del Modelo Ibe-roamericano. Para ello se aplicó una Encuesta deSatisfacción Ciudadana a una muestra de 184 ciuda-danos (con un grado de confiabilidad del 85% y mar-gen de error del 5%), una Encuesta de Clima Laborala 18 empleados municipales de 7 áreas. Se realizótambién entrevistas a funcionarios municipales entre

los que destacan el Director de Planeación, el deComunicación Social, el de Bienes y Servicios, ObrasPúblicas, Seguridad Pública, Mercado, Rastro y Pan-teones, entre otros. Como complemento se revisarondocumentos oficiales del ayuntamiento tales como:Bando de Policía y Buen Gobierno, Plan Municipal deDesarrollo 2008-2010, Informe de 180 días de Gobier-no, Manual de Funciones del ayuntamiento, así comoinformación de los medios de comunicación y la dis-ponible en http://www.elespinal.gob.mx. Contextualización

El municipio de El Espinal Oaxaca se encuentraubicado en la región del Istmo de Tehuantepec. Suscoordenadas geográficas son: 16° 29' 26''de latitudNorte y 95° 02' 40''de longitud Oeste. Posee unasuperficie de 82.93 Km2, lo que representa el 0.01 %de la superficie del estado. Tiene una población de8,219 habitantes. Según el Consejo Nacional dePoblación es uno de los municipios con alto Índice deDesarrollo Humano (IDH) en el país y en el estado deOaxaca. Su IDH es de 0.814, está por encima de lamedia nacional y estatal, respectivamente. En laregión del istmo ocupa el primer lugar compitiendoúnicamente con el municipio de Salina Cruz, Oaxaca.

El gobierno de El Espinal se conforma por uncabildo integrado por el presidente municipal, un sín-dico procurador y 5 regidores. Para el ejercicio de laadministración pública, se cuenta con direcciones deárea, coordinaciones, institutos, entre otras áreas. Entotal laboran en el ayuntamiento 108 personas distri-buidas en las distintas áreas municipales. Resultados de la Evaluación

De los 1000 puntos posibles, el ayuntamiento deEl Espinal alcanza sólo 168.79 (véase cuadro 1)1.Esto indica que a pesar de que existen importantesavances en ciertos aspectos, el ayuntamiento distamucho de ser una organización estrictamente deexcelencia como lo plantea el modelo utilizado. Si seobserva por criterios, tiene mayor puntuación es elde Liderazgo y estilo de gestión, le siguen en ordende importancia el de Resultados Globales y Resulta-dos de clientes. Tienen mediana puntuación los cri-terios de Clientes/Ciudadanos, Política y Estrategia,y Recursos y Asociados. Finalmente, entre los crite-



1 Cabe mencionar que esta evaluación de realizó en los meses de Octubre y Noviembre de 2008, por lo que sus resultados varí-an ligeramente respecto a los obtenidos en la evaluación general del PROMEP presentados antes por Jaime Torres F., donde secontempla también el ayuntamiento de El Espinal.

rios con menor puntuación están el de Desarrollo delas Personas, Resultados del Desarrollo de las per-sonas y Resultados de Sociedad.

Con estos resultados y con lo observado en eltrabajo de campo se pueden hacer algunas aproxi-maciones:

1. El criterio de Liderazgo y estilo de gestiónalcanza más de 23 puntos, lo que indica que los sis-temas y procesos principales cuentan con algunaevidencia de prevención, indicadores de proceso ygeneralmente basado en mejores practicas. Quizáesta fortaleza se debe en gran parte a la personali-dad y formación del presidente municipal, y en laforma en que fue integrando la estructura delgobierno. Es una persona que trabaja en unaempresa donde se manejan cuestiones de calidad yliderazgo (Comisión Federal de Electricidad). Inte-gró la administración pública por personas que tie-nen formación afines a cada una de las áreas muni-cipales (90% de ellos son profesionistas), lo que hapermitido a los directivos a definir la misión, visión yvalores del gobierno municipal (véase al respecto lapágina: http://www.elespinal.gob.mx). Asimismo, sehan integrado a múltiples actores sociales en la defi-nición de problemas municipales que aquejan a losciudadanos de El Espinal.

2. Referente a la posición del criterio Política yEstrategia, existen importantes avances. Por ejem-

plo, se cuenta en este ayuntamiento con un marcode actuación que es el Plan Municipal de Desarrollo2008-2010, donde se plantean las acciones a desa-rrollar en este trienio (es de resaltarse pues no escomún en la zona).Asimismo, se implementa en laactualidad una política de participación ciudadanaconcretada en una Red Ciudadana (integrada por27 coordinadores de 9 microsecciones que confor-ma el municipio) en apoyo a la seguridad pública.Se tiene como mecanismo de información a los ciu-dadanos la pagina oficial del ayuntamiento:http://www.elespinal.gob.mx.

3. Respecto al criterio de Clientes/ciudadanos seha logrado suministrar en gran medida los serviciospúblicos básicos a la ciudadanía, también existencuestiones de innovación como la concesión parcialdel Servicio de Recolección de basura en algunaszonas del municipio. En lo referente a Recursos yAsociados, existen avances como el mantenimientode las finanzas sanas por la Tesorería Municipal, lagestión aceptable de recursos materiales por laDirección de Bienes y Servicios (encabezada poruna persona con experiencia en la materia) y laidentificación de ciertos actores sociales y otrosniveles de gobierno, que apoyan la política y estra-tegia del gobierno municipal.

4. Respecto a los criterios con puntuacionesbajas (Desarrollo de la Personas, Resultado del



1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos) 17.07 x 1.4 23.89

2. Política y Estrategia (100 puntos) 18.95 x 1.0 18.95

3. Desarrollo de las Personas (140 puntos) 9.07 x 1.4 12.69

4. Recursos y Asociados (100 puntos) 17.7 x 1.0 17.7

5. Clientes/ciudadanos (120 puntos) 16.55 x 1.2 19.86

6. Resultados de Clientes (110 puntos) 21.1 x 1.1 23.21

7. Resultados del Desarrollo de las Personas (90 puntos) 16.85 x 0.9 15.16

8. Resultados de Sociedad (90 puntos) 15.62 x 0.9 14.05

9. Resultados Globales (110 puntos) 21.17 x 1.1 23.28

Puntuación Total (sobre 1000 puntos) 168.79

Fuente: Elaboración propia con datos de evaluación.

CUADRO 1. EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LA GESTIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE EL ESPINAL

Suma de PuntosCriterios X Factorparciales Totales

Desarrollo de las Personas y Resultados de Socie-dad), es evidente que existen serias carencias en elayuntamiento estudiado. La gestión de recursoshumanos es precaria. No existe planeación, capaci-tación, información cobre motivación y satisfacciónde personal, ni incentivos al personal; pues se care-ce de un área que gestione dicho recurso. Esto influ-ye en los deficientes resultados del criterio Resulta-do del Desarrollo del Personal. En cuanto a losResultados de Sociedad, el ayuntamiento a pesarde mostrarse como un ciudadano responsable, secarecen de medidas internas que favorezcan el cui-dado y protección del medio ambiente, la producti-vidad de los ciudadanos. Además, su presencia esdébil en los medios de comunicación como meca-nismo de información a la ciudadanía de El Espinal.

5. Finalmente, cabe resaltar los criterios deResultados de Clientes y Resultados Globales, puesambos alcanzan poco más de 23 puntos, esto indi-ca que existen tendencias positivas y/o desempeñosatisfactorio en algunos resultados y que afecta aalgunas áreas municipales básicas. Algunas cues-tiones que determinan tal puntaje son la percepciónaceptable de los servicios básicos por parte de laciudadanía (hay un nivel de satisfacción generalpromedio del 80%), el manejo de finanzas sanas, elnivel de intención de cumplir con el Plan Municipalde Desarrollo (se trabaja actualmente en 18 líneasde acción de las 25 planteadas oficialmente) y elmanejo ordenado y gestión de los bienes del ayun-tamiento por parte del área de Bienes y Servicios.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Es importante la evaluación de la gestión con

modelos integrales como el FUNDIBEQ, pues, aun-que es un modelo complejo para organizacionesque no tienen experiencia previa en materia decalidad, orienta las acciones a mejorar con enfo-que de calidad total. En general, existen algunosavances en materia de calidad para el ayuntamien-to de El Espinal, sin embargo existen también áre-as susceptibles de mejora que deben tomarse encuenta por los directivos municipales. Por ejemplo,se debe mejorar la página web del ayuntamientocomo medio de comunicación entre el gobierno yciudadanía, y consolidar el papel de la Red Ciuda-dana de los coordinadores de microseccion, locual puede acercar las acciones de gobierno a losciudadanos.

Se debe también impulsar una imagen corporati-va del ayuntamiento, difundiendo la visión, misión yvalores, pues casi la mitad de los empleados desco-nocen estos elementos, lo que indica que esto sólose ha comunicado a nivel directivo. Es recomendabletambién la aplicación de encuestas de satisfacciónsobre servicios públicos al menos cada año. Asimis-mo, designar un área de gestión de quejas y suge-rencias que podría ser la Dirección de ComunicaciónSocial, pues 9 de cada 10 ciudadanos manifiestandesconocer este mecanismo. Esta misma área podríadifundir los servicios que presta el ayuntamiento pormedio de Cartas de Servicio, pues un poco más del40% de los ciudadanos considera que la informaciónsobre servicios y tramites es insuficiente.

Finalmente, es necesario que los directivos decada área programen e implementen talleres demejora (enfocados a la cultura de calidad) para losempleados municipales. Asimismo, medir el desem-peño de estos trabajadores y con base en ello, otor-gar reconocimientos por el trabajo realizado, puessólo un 10% de ellos manifiesta haber recibido reco-nocimientos por su trabajo.

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— Ruiz López, Joaquín. (2005) Gestión de laCalidad en la Administración Pública, Modulo I Cali-dad total y excelencia en la administración. España,CEDDET-INAP- MAP.



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La REI en el XII Congreso Internacional del CLAD

I. PRESENTACIÓNDurante los días 5 al 7 de noviembre de 2008,

se desarrollaron los 18 Paneles seleccionadospara esta área temática, en el seno del XIII Con-greso Internacional del CLAD sobre la Reforma delEstado y de la Administración Pública, celebradoen Buenos Aires (Argentina).

El desarrollo de los Paneles ha permitido invo-lucrar activamente un número significativo de fun-cionarios y organismos públicos de distintos nive-les de gobierno (centrales, regionales omunicipales), así como de expertos universitariose investigadores y miembros de Institutos o Escue-las de formación de funcionarios.

Desde el punto de vista de los contenidos, eldesarrollo de los Paneles ha respondido a los finespretendidos del aprendizaje mutuo, característicodel congreso anual del CLAD. En este caso, hapermitido conocer con más detalle y debatir sobrelas experiencias de implantación y despliegue dela Calidad y la Excelencia en la gestión pública,realizadas desde ámbitos diversos por las admi-nistraciones públicas iberoamericanas. Al mismotiempo, se han podido constatar los vínculos einterrelaciones existentes entre la calidad de losservicios y las políticas públicas, la gobernanza yla calidad institucional y de gobierno, en cuyo mar-co teórico parece muy relevante la aprobación dela Carta Iberoamericana de Calidad en la GestiónPública, que también ha habido ocasión de cono-cer oficialmente en este Congreso tras su aproba-ción final por la Cumbre Iberoamericana de Jefesde Estado y de Gobierno.

Aunque el presente Informe de Relatoría tratade reflejar de modo fiel y objetivo el desarrollo delas exposiciones y de los debates que tuvieronlugar en los distintos Paneles, las conclusiones

que siguen son lógicamente imputables a la per-cepción de quien las suscribe.

II. PRINCIPALES CONCLUSIONES1. Los 62 paneles inicialmente presentados a

esta Área Temática, y los 18 expuestos confirmanuna primera hipótesis, cada vez más compartida,en el sentido de que, con todas las reservas nece-sarias (y ello se ha puesto de manifiesto en nume-rosos paneles), la Calidad y la Excelencia estándefinitivamente inscritas en la agenda de los pode-res públicos de América Latina. Así, se ha tenidoocasión de comprobar los procesos de mejoracontinua de muchas organizaciones públicas que,a pesar de las insuficiencias de las reformas en laregión, permiten ser optimistas sobre el uso cre-ciente de nuevas herramientas gerenciales queestán facilitando progresivamente los avances enel cambio cultural de las Administraciones Públi-cas. La misma aprobación de la Carta Iberoameri-cana de Calidad en la Gestión Pública, antes men-cionada, es un documento único en el mundo quesimboliza en el más alto nivel este hecho. Además,gran parte de las ponencias presentadas y lossubsiguientes debates se han mostrado alineadoscon las propuestas de dicha Carta.

2. Ahora bien, la propia Carta Iberoamericanade Calidad en la Gestión Pública debe dotarse demecanismos para su despliegue, implantación yseguimiento que aseguren toda su potencialidad,de suerte que no quede reducida a una declara-ción de principios e intenciones loables. Tales prin-cipios deben hacerse reales y operativos median-te los instrumentos y herramientas de calidadnecesarios. Por ejemplo, con la gestión del cono-cimiento, desarrollada cada vez por más organiza-

ÁREA TEMÁTICA: “Innovaciones conceptuales ymejores prácticas para promover la calidad yexcelencia en la gestión pública”Coordinador: Joaquín Ruiz López. Director. Departamento de Calidad de losServicios. Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad delos Servicios (AEVAL). España

ciones, se está facilitando la visualización de mejo-res prácticas sobre diversos programas y proyec-tos, que ahora se utilizan por las organizaciones yque antes estaban implícitas en los empleados, enlas personas. Los procesos de gestión del conoci-miento están contribuyendo a situaciones de mejo-ra continua, ya que se están comenzando a apro-vechar los conocimientos y la información, queanidan en el seno de las organizaciones, de unamanera más eficaz y eficiente que antes, involu-crando cada vez más a más personas. Las expe-riencias y el discurso teórico, desarrollados porexpertos de diversos, relativos a la implantaciónde comunidades de práctica, de aprendizaje ocomunidades virtuales, y su innovador valor parala mejora de la eficacia y el rendimiento de las

organizaciones, serán una referencia significativapara los futuros procesos de innovación guberna-mental y de mejora de los sistemas de direcciónde los empleados en las organizaciones públicas.También ha sido interesante constatar que debehacerse un mejor uso de las nuevas tecnologíasde la información al servicio de la dirección delpersonal, que incluiría una política organizativa deincentivos incluso económicos para facilitar la ges-tión y la transferencia de los conocimientos, tácitoso explícitos en una organización, a partir de lageneración de estímulos y del aprendizaje deriva-do del conocimiento de las mejores prácticas enesta materia.

3. De manera transversal, recorriendo diferen-tes paneles, se ha coincidido en que la implanta-

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ÁREA TEMÁTICA: “Innovaciones conceptuales y mejoresprácticas para promover la calidad y excelencia en lagestión pública”

XII Congreso Internacional del CLAD. Buenos Aires, Argentina

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ción de la Calidad y la Excelencia en las administra-ciones públicas iberoamericanas es básicamenteun asunto de índole cultural, que afecta a las orga-nizaciones en todos sus ámbitos pero que reclamaespecial atención de las funciones directiva (lide-razgo) y de Recursos Humanos. El hecho de que eltratamiento de cuestiones como la formación ocapacitación, la evaluación del desempeño, la ges-tión del conocimiento y el teletrabajo estén esca-pando del ámbito estricto de los Recursos Huma-nos para convertirse en poderosas palancas parala mejora de la calidad es altamente significativo.En este sentido, cabe traer a colación las conclusio-nes de una Técnica de Grupo Nominal celebradaen 2006 en Sta. Cruz de la Sierra (Bolivia) con direc-tivos públicos de varios países iberoamericanos:De entre diez factores críticos de éxito identificadospara la implantación de la calidad en la Administra-ción Pública, dos de

revista de la red de expertos iberoamericanos en · 2015. 2. 27. · jorge llubere azofeifa. el...

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