RETAIL FOCUSbij ASICS

Naast haar groei in wholesale-activiteiten wil ASICS Europe zich meer richten op retail. Om de ambitieuze groei van het aantal eigen winkels in goede banen te leiden, heeft het sportmerk behoefte aan een passende retailplanning. Een nieuwe planningstool ondersteunt bij de realisatie van de strategische doelstel-lingen. De onderneming maakte haar planningsproces zo efficiënter en effectie-ver. Wat kunnen we leren van ASICS Europe?

Informatiemanagement

‘Retail is daadwerkelijk anders dan wholesale. Je moet alle details weten van een winkel om een besluit te kunnen nemen,’ aldus Tahan (rechts naast Geusebroek).

19september 2014 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september 2014

Case implementatie nieuw planningsmodel voor retail

‘ASICS Europe was eerst een echte wholesale organisatie. Drie jaar geleden zijn we om strategische redenen ook met retail gestart,’ vertelt Gideon Tahan, senior manager Group

Control bij ASICS. ‘We zien retail als een verlengstuk van onze marketing. Het ASICS merk is al bekend onder veel hardlopers. We willen het merk en de geografische groei binnen Europa versterken door zelf retail stores te openen. De consument krijgt zo toegang tot de volledige collectie en goed advies hierover.’

Retail = detail‘Vanuit de retailafdeling kwam de wens om een goed planningsmodel te maken,’ zegt Sander Geusebroek, management controller bij ASICS. ‘Daarvoor werkten we met Excel. We zijn het aantal winkels in Europa hard aan het uitbreiden, dat werd te veel om in Excel te plannen. Het zijn er nu zestig, aan het eind van het jaar 85. En de jaren daarop blijven we uitbreiden.’ ‘Retail = detail. Je moet ook alle details weten van een winkel om een besluit te kunnen nemen,’ legt Tahan uit. ‘Het is daadwerkelijk anders dan wholesale. De procentu-ele ontwikkelingen van kosten – met name personeelskos-ten – ten opzichte van de gerealiseerde sales is bijvoor-beeld een kengetal waar men mee werkt. Je moet meteen actie nemen als dat kengetal niet goed is, bijvoorbeeld op de personeelsplanning of het assortiment.’

Vereenvoudigen budgetteringsproces‘Het is belangrijk om op een eenvoudige en efficiënte ma-nier financieel inzicht per store te hebben,’ vertelt Tahan over de aanleiding voor het implementeren van retail-planning in SAP BPC. ‘We wilden het budgetteringspro-ces voor retail vereenvoudigen. Daarnaast willen we de inzichten in het budget per store benutten om op een een-voudige manier te rapporteren aan het management. We willen niet alleen maar praten over de stores en de finan-ciële resultaten van de stores, maar vooruitkijken met be-hulp van managementinformatie op verschillende ni-veaus.’ ‘Omdat we zo snel uitbreiden, wil je de vergelijkbaarheid van de winkels zuiver houden,’ vertelt Geusebroek. ‘Hier-voor hadden we niet echt inzicht in de verschillende dri-vers voor de omzetontwikkeling van een nieuwe of een bestaande winkel. Als je een winkel start, moet je binnen retail flink investeren om de winkel draaiende te krijgen.

Na één jaar is de winkel zo gegroeid dat er continue om-zetten komen. Via de planningstool kunnen we nu met verschillende drivers onderscheid maken tussen een ex-pansion winkel, een non-comparable winkel – van min-der dan een jaar – en een comparable winkel van meer dan een jaar,’ legt Tahan uit. ‘Bij retail planning is like-for-like sales een belangrijk on-derdeel. Stel we zouden niets nieuws hebben, wat zouden

dan de resultaten zijn?,’ zegt Maud Vermeulen, vanuit haar rol als lead consultant bij Sonum International betrokken bij het project. ‘Een budgetteringsoplossing voor retail moet de mo-

gelijkheid bieden om verschillende drivers te hanteren om comparable, non-comparable, nieuwe en gesloten stores mee te nemen in het totale plan.’

Waardeketen performance managementTijdens het project om de nieuwe oplossing te imple-menteren, waren drie zusterorganisaties betrokken. ‘Sa-men vormen we een waardeketen rondom performance management. Daarbij richt Finext zich op het advies en de implementatie, Sonum International brengt de inter-nationale ervaring en expertise in en Swap Support neemt de verantwoordelijkheid voor het beheer en de hosting,’ vertelt Leon den Braber, projectmanager van-uit Finext. ‘Vanuit het project kun je zo heel snel scha-kelen met de benodigde specialisten.’ Geusebroek heeft het ook wel anders gezien: ‘Met losse partijen is het las-tig communiceren, er wordt steeds naar elkaar gewe-zen. Wie lost wat op? Daarnaast zijn we heel tevreden over onze keuze om het beheer en de hosting van SAP BPC te outsourcen.’

Op tijd klaar voor de budgetrondesDe implementatie van de planningstool verliep voorspoe-dig. ‘Dit was een razendsnelle SAP BPC implementatie,’ stelt Vermeulen. ‘De aanloopfase heeft wel even ge-duurd, maar op 28 juni hielden we een eerste detail-de-signsessie, en voor eind augustus waren we klaar.’ Dat was ook nodig, gezien de wens om de nieuwe retailplan-ning te kunnen gebruiken voor het budget. ‘Dat betekende twee maanden om het project op te le-veren,’ zegt Den Braber. ‘Daarbij speelde Sander Geuse-broek een belangrijke rol. Hij kende SAP BPC al, en heeft zelf meegebouwd. Dat is ook belangrijk voor de accep-

Tekst: Daniëlle Gruijs

‘Een budgetteringsoplossing voor retail moet verschillende

drivers kunnen hanteren’

20 september 2014 TIJDSCHRIFT CONTROLLING TIJDSCHRIFT CONTROLLING september 2014

Informatiemanagement

7 uitdagingen retailplanningHet planningsproces binnen de retail kent een aantal specifieke uitdagin-gen:

1 Veranderende openings- en sluitingsdata Als de status van een winkel verandert, heeft dat impact op de financi-ele resultaten. Naast de omzet die gerelateerd is aan de status van een winkel, heeft de openings- of sluitingsdatum ook andere consequenties, zoals start-up kosten, investeringen of doorlopende kosten gedurende een verbouwing. Dynamisch opgezette planningsmodellen kunnen de impact van een veranderde openings- of sluitingsdatum automatisch doorrekenen.

2 Week- versus periodeplanning Kenmerkend voor de retail is de wens om op week- of zelfs dagniveau in-zicht te creëren in sales en marges en deze te vergelijken met de gestel-de targets. Zo kan er tijdig ingespeeld worden op veranderingen in de markt. De uiteindelijke financiële planning is echter op periode- of maand-niveau. Het integreren van de wekelijkse plancijfers in de financiële to-taalplanning is vaak een uitdaging. Een model dat een planning op dag-niveau combineert met verschillende oprolmechanismen biedt hierbij uitkomst.

3 Planning van nieuwe winkelsNaast de impact van een veranderende openingsdatum op de omzet en de kosten is het van belang om op basis van realistische uitgangspunten een financieel plan per nieuwe winkel op te stellen. Het gebruik van pa-rameters op basis van een vergelijkbare winkel – qua grootte, concept en locatie – verhoogt de nauwkeurigheid van het plan.

4 De volwassenheid van een winkelWinkels die twee jaar open zijn kennen significante verschillen in ontwik-

keling in vergelijking met winkels die al vijf jaar open zijn. Deze verschil-len hebben impact op de omzet en marge-ontwikkeling. Het gebruik van parameters en drivers per volwassenheidsfase, bijvoorbeeld voor de be-rekening van like-for-like sales, geeft een veel betrouwbaarder inzicht in de toekomst.

5 Non-comparable, shop-in-shop en onlineNon-comparable, shop-in-shop en online winkels hebben verschillende pa-tronen en vragen om andere drivers en calculatiemechanismen. Bij een shop-in-shop wordt bijvoorbeeld vaak gewerkt met een percentage van de omzet. Bovendien zijn de marges lager dan normaal. Hoe verwerk je dit goed in de planning? Verschillende mechanismen op basis van win-kelkarakteristieken vergroten het inzicht.

6 Van store operating profit tot P&LHoe integreer je logistieke, IT, overhead en centraal geplande kosten met je inzichten op winkelniveau? Door de informatie vanuit de winkels be-schikbaar te stellen voor de verschillende afdelingen, kunnen weloverwo-gen aannames gedaan worden. Denk bijvoorbeeld aan kosten die afhan-kelijk zijn van volumes, winkeloppervlak, verbouwingen en afstanden tot het distributiecentrum.

7 SeasonalityNiet alleen seizoensinvloeden, maar bijvoorbeeld ook de periode rond-om feest- of ‘speciale’ dagen hebben vaak veel impact op de omzet-ontwikkeling. Om te komen tot een planning waarbij deze invloeden meegenomen worden, is het van belang inzicht te hebben in histori-sche gegevens. Door het meenemen van de historische seizoensinvloe-den, kan de realisatie ten opzichte van de planning op weekniveau goed worden vergeleken. Deze informatie maakt tijdig bijsturen mo-gelijk.

tatie binnen de ASICS organisatie.’ ‘Daarnaast heb ik nog nooit zo’n nette P&L gezien als bij ASICS,’ zegt Vermeulen. ‘Er was al nagedacht over de ni-veaus waarop de onderneming wilde plannen en budget-teren. Hierdoor waren er amper additionele mappings no-dig, dit scheelde erg veel tijd.’

KeuzesEen nieuwe planningsoplossing betekent keuzes maken. Welke functionaliteit is er echt nodig en hoe moeten de verschillende mecha-nismen uiteindelijk technisch toegepast worden? Een voor-beeld is de openings-datum; als je een winkel opent, heeft het impact of dat aan het begin of het eind van de periode is. En hoeveel aan-loopkosten neem je mee in welke periode? Dat zijn func-tionele afwegingen die technisch gerealiseerd moeten wor-den binnen de oplossing. ‘De kunst van een goed planningsmodel is een zo eenvou-dig mogelijk systeem voor de eindgebruiker, dat voldoen-

de informatie geeft over de toekomst door het gebruik van calculaties,’ zegt Vermeulen.

Verschillende dimensies ‘Het is nu veel makkelijker om het budget aan te passen,’ vertelt Geusebroek. ‘Vroeger hadden we tijd tekort, nu heb-ben we tijd om inhoudelijk naar de juistheid van de cijfers te kijken.’ ‘En we kunnen op tijd naar huis, zonder week-enden overwerk,’ zegt Tahan. ‘Ons belangrijkste doel van procesefficiency is gerealiseerd.’

ASICS wil de planningsop-lossing nog verder benut-ten. ‘Een vervolgstap is meer analyses doen,’ ver-telt Geusebroek. ‘We wil-len kunnen kijken naar verschillende winkelcon-cepten; bijvoorbeeld full

price winkels, flagship stores en outlets waar overgeble-ven voorraden worden verkocht. Maar ook naar het On-itsuka Tiger merk, ons lifestyle merk. We willen de ma-nagementinformatie graag vanuit verschillende invalshoeken toegankelijk maken – denk bijvoorbeeld aan maturity, concept en territory.’

‘We willen de management-informatie vanuit verschillende in-valshoeken toegankelijk maken’