resultados de gobernabilidad y gobernanza...
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DIRECCIÓN NACIONAL DE SANEAMIENTO
INFORME 2014
RESULTADOS DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA (GyG) EN 40 ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE
SANEAMIENTO
Lima, julio de 2014
2
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 4
SECCIÓN 1
MARCO GENERAL DEL INFORME
1.1 Antecedentes
1.2 Objetivos del Informe
1.3 Marco Conceptual y Metodología
5
5
5
6
SECCIÓN 2
DESEMPEÑO GLOBAL DE LA GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA EN 40 EPS
2.1 Resultados de las condiciones de GyG 2014
2.2 Ranking de desempeño global
2.3 Resultados GyG por tamaño de las EPS
8
8
9
10
SECCIÓN 3
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD
3.1 Panorama general
3.2 Transparencia en la gestión
3.3 Atención al cliente
3.4 Gestión social e institucional
13
13
15
30
38
SECCIÓN 4
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNANZA
4.1 Panorama general
4.2 Sostenibilidad financiera
4.3 Metas de gestión del estudio tarifario (PMO)
4.4 Fortalecimiento institucional
4.5 Clima laboral
41
41
43
50
53
59
SECCIÓN 5 RESULTADOS EN EL DESEMPEÑO DE GYG EN EL PERIODO 2011-2013
5.1 Resultados en el desempeño de GyG: 2011-2013 (14 EPS)
5.2 Resultados en el desempeño de GyG: 2012-2013 (18 EPS)
66
66
68
SECCIÓN 6
FORTALECIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE GYG EN EL SECTOR DE LAS EPS
6.1 Fortalecimiento de la gobernabilidad
6.2 Fortalecimiento de la gobernanza
70
70
74
3
6.3 Participación por género en las EPS
6.4 Continuación del proceso y perspectivas
75
76
APÉNDICES 1. Metodología de indicadores de gobernabilidad y gobernanza en las EPS
2. Benchmarking de la SUNASS - Indicadores de GyG
3. Participación por género en las EPS
4. Fortalezas y debilidades en las condiciones de gobernabilidad y gobernanza de
40 EPS
79
89
91
93
4
PRESENTACIÓN
El presente documento se ha elaborado en el marco de la Resolución Viceministerial N° 0010-2011-VIVIENDA/VMCS, aprobada el 20 de julio de 2011, mediante la cual se aprobaron los indicadores de gobernabilidad y gobernanza, y cuyo cumplimiento por parte de las EPS municipales es materia de un informe anual. Asimismo, la Resolución encarga a la Dirección Nacional de Saneamiento (DNS) realizar las acciones necesarias para garantizar la implementación de los indicadores aprobados. El Informe sectorial de gobernabilidad y gobernanza (GyG) contiene dos volúmenes: El primer volumen es el informe principal y presenta los resultados de GyG en 40 EPS1 en el
periodo de análisis 2013. Se analizan los resultados de los indicadores de gobernabilidad (14 indicadores) y gobernanza (9 indicadores). Asimismo, se incluye la medición de los resultados y avances de las condiciones de GyG para 14 EPS (línea de base: 2011) y 18 EPS (línea de base 2012) para comparar los cambios generados en los procesos de GyG en dichas empresas y las tendencias positivas y negativas en perspectiva. Finalmente, se analizan los principales temas y áreas de fortalecimiento de las condiciones de GyG para identificar aquellos que deben ser atendidos por las propias EPS y también por el MVCS.
El segundo volumen corresponde al anexo técnico e incluye las tablas de calificación individual de GyG de las 40 EPS y los gráficos de resultados y cambios ocurridos en cada EPS en el periodo 2011-2013.
Para el sector de agua y saneamiento, los indicadores de GyG pueden servir como un observatorio de las condiciones de gobernabilidad y gobernanza en las EPS, y para desarrollar atributos del buen gobierno corporativo. Asimismo, permiten identificar las medidas necesarias para incentivar su implementación efectiva en las EPS en el mediano y largo plazo. En el caso de las EPS, los indicadores de GyG pueden ser una importante herramienta de gestión empresarial y social que ayude a lograr un efecto espejo a nivel de su gestión interna y externa. En este sentido, es importante aprovechar su utilidad práctica como plataforma de monitoreo y seguimiento empresarial, principalmente para las gerencias y directorios. Finalmente, debemos reconocer el apoyo recibido para la preparación del presente informe por parte de la Cooperación Alemana GIZ, a través de PROAGUA, entidad que impulsa desde el año 2010 la implementación del sistema de indicadores de GyG como una herramienta para fortalecer un enfoque y una cultura de buen gobierno corporativo para el sector de las EPS.
1 38 EPS son municipales, una es privada (Aguas de Tumbes - ATUSA) y otra se encuentra en el régimen concursal (EPS GRAU).
5
SECCIÓN 1
MARCO GENERAL DEL INFORME
1.1 ANTECEDENTES
Entre 2007 y 2008 se aprobaron normas e instrumentos orientados a fortalecer la gestión empresarial y social de las EPS con el propósito de generar condiciones favorables para el buen gobierno corporativo, entre ellos destacan el Código de buen gobierno corporativo para las EPS y el Manual de rendición de cuentas y desempeño. Además, se implementó una campaña intensa para la suscripción de los contratos de explotación de servicios (CES) entre las EPS y las municipalidades provinciales, como principal estrategia para fortalecer su autonomía empresarial y fijar compromisos comunes respecto a los servicios de agua potable y alcantarillado. Durante los años 2010 y 2011 la Dirección Nacional de Saneamiento (DNS) con el apoyo de GIZ/PROAGUA desarrolló el primer diseño de indicadores, que culminó con la aprobación de la Resolución Viceministerial N° 0010-2011-VIVIENDA/VMCS y la creación del primer sistema de indicadores de gobernabilidad y gobernanza (GyG) para las empresas prestadoras de agua potable y alcantarillado. Esta norma tiene como propósito general promover mejoras en el gobierno corporativo de las EPS que contribuyan al proceso de modernización y sostenibilidad del subsector de agua y saneamiento. Asimismo, se diseñó e implementó un portal especial para el desarrollo de la temática de GyG (http://perseo.vivienda.gob.pe:8081/gyg/), que procesa y divulga la información registrada por las EPS en una base de datos, la cual es actualizada cada año y permite obtener diversos reportes dinámicos de interés para las EPS, las diversas entidades del sector y para los usuarios y comunidad en general En cumplimiento de dicha norma, la DNS coordina con las EPS la implementación progresiva de dichos indicadores. En el año 2012, en la fase piloto, participaron 14 EPS. En el año 2013, luego de un plan de capacitación y asistencia técnica masiva, se logró una meta de 30 EPS que registraron sus cuestionarios en la base de datos de GyG; asimismo, se elaboró el primer informe sectorial que presenta los resultados principales en el desempeño de la gobernabilidad y gobernanza de las EPS, el mismo que está disponible en el portal de GyG.
1.2 OBJETIVOS DEL INFORME
El presente informe tiene como objetivo principal presentar los resultados de la medición de los indicadores de gobernabilidad y gobernanza en 40 EPS que participaron en el proceso de registro de información, lo que representa más del 80% del total de empresas oficialmente reconocidas por la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y es un hito importante en el proceso de implementación del enfoque de buen gobierno corporativo que se inició en el año 2012.
Los objetivos específicos son los siguientes: Presentar los resultados de las condiciones de gobernabilidad y gobernanza en las 40 EPS
participantes con los datos del año 2013. Los resultados se analizaron mediante tres
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mecanismos de reportes: (a) ranking de desempeño global que califica de forma integrada la evaluación de la gobernabilidad (gestión externa) y la gobernanza (gestión interna) y (b) los reportes comparativos de los 23 indicadores de la metodología de GyG.
Presentar un balance general de los avances y resultados de las condiciones de GyG durante el periodo 2011 al 2013. Para este caso se presentarán los resultados divididos en dos grupos temporales, las EPS que cuentan con línea de base en el año 2011 y aquellas que tienen línea de base desde el año 2012.
Revisar las fortalezas y debilidades que afectan el desempeño de las EPS y que requieren ser
materia de atención por parte del sector, en especial del Sistema de Fortalecimiento de Capacidades (SFC), así como la adopción de medidas de fomento y apoyo para fortalecer el desarrollo del enfoque de buen gobierno, en un horizonte de mediano y largo plazo.
1.3 MARCO CONCEPTUAL Y METODOLOGÍA Los indicadores de gobernabilidad y gobernanza (GyG) tienen como finalidad generar condiciones favorables y necesarias para el buen gobierno corporativo de las EPS. Estos atributos se expresan en la capacidad que tienen las empresas para actuar dentro del marco legal, con transparencia, alineados con la satisfacción del cliente y manteniendo la autonomía empresarial y económica que asegure la eficiente prestación de los servicios públicos de agua y saneamiento, con rentabilidad financiera y calidad sostenible. Para conceptualizar la GyG hemos adoptado los siguientes alcances que ayudan a entender el impacto y utilidad de su aplicación en las empresas y el sector. Gobernabilidad: La gobernabilidad implica el equilibrio y la capacidad de las EPS para operar dentro de un
marco político e institucional externo y desarrollar una gestión social adecuada frente a un entorno dinámico con distintos grupos de interés que afectan y son afectados por la actividad de las empresas de saneamiento.
Una buena gobernabilidad se expresa en varias áreas, entre ellas, el respeto y cumplimiento de la normatividad, la transparencia en la información y rendición de cuentas sobre la gestión de las EPS, la atención al cliente como centro del modelo del negocio y finalmente, en la capacidad de establecer relaciones sociales, institucionales y políticas con el entorno existente.
Los beneficios más importantes de la buena gobernabilidad son los siguientes: (a) mejora las
relaciones con los grupos de interés y los usuarios, pues el objetivo de la atención es el cliente, y fortalece los mecanismos de comunicación, transparencia y rendición de cuentas; (b) promueve la credibilidad y la confianza, lo que se expresa en un mejor cumplimiento de los pagos de los actuales usuarios y representa una vitrina para los futuros usuarios de los servicios, (c) incentiva la capacidad de las EPS para identificar y manejar los riesgos y conflictos sociales y desarrollar una respuesta con base en la comunicación, participación y negociación social, y (d) fortalece la capacidad de posicionamiento y negociación de la EPS en relación con otras instancias políticas, institucionales y sectoriales.
7
Gobernanza: Analiza la dimensión interna de las EPS y da cuenta de los procesos de gestión empresarial.
Estos procesos pueden incluir diversos aspectos: (a) desempeño de la dirección y gerencia, (b) organización institucional y operacional, (c) capacidades y desarrollo de los recursos humanos, (d) los resultados financieros, y (e) el ambiente interno de trabajo (clima laboral) de los diferentes grupos de interés internos.
La búsqueda de un buen gobierno interno de las EPS está orientada a lograr un manejo equilibrado de los diversos recursos y activos de las EPS para que con base en una buena organización y gestión empresarial se logren los resultados del negocio: brindar servicios eficientes, de calidad y de manera sostenible para las empresas y clientes.
Los beneficios de una buena gobernanza en las empresas son los siguientes: (a) mejora las
condiciones y resultados de la gestión técnica y financiera de la empresa dentro del marco de su cadena de valor, (b) fortalece las competencias, retribución y estabilidad de las posiciones gerenciales técnicas para asegurar mejores resultados empresariales, (c) mejora las capacidades de los recursos humanos y el fortalecimiento de la organización empresarial, y (d) facilita un mejor clima laboral para el logro de los objetivos y metas de la empresa a fin de asegurar servicios de calidad para los usuarios.
El resumen de la metodología aplicada para la medición de los indicadores de GyG se presenta en el apéndice 1.
8
SECCIÓN 2
DESEMPEÑO GLOBAL DE LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA EN 40 EPS
2.1 RESULTADOS DE LAS CONDICIONES DE GyG: 2013
Los resultados obtenidos en el análisis de los indicadores de GyG en 40 EPS indican los siguientes niveles de desempeño general.
PANORAMA GENERAL
Los resultados demuestran una precariedad general de las EPS en cuanto a sus condiciones de gobernabilidad y gobernanza. Ninguna EPS alcanza un buen desempeño y la de mejor posición, SEDAHUANCAYO, apenas logra el 68% de la calificación y su calificación es de regular desempeño.
21 EPS solo alcanzan un nivel regular. De este grupo, 13 alcanzan una calificación entre 60 y 68%. Las restantes 8 EPS obtienen entre 50 y 60% de la calificación.
19 EPS tienen bajo desempeño y no superan 50% de la calificación. Este grupo está conformado principalmente por empresas medianas y pequeñas
Las tendencias observadas en los últimos tres años (2011-2013) permiten comprobar un deterioro generalizado en los principales indicadores de GyG, con excepción de la transparencia que ha mejorado de forma sustantiva.
En general, la situación es bastante mejor en los aspectos de gobernabilidad, en especial en el área de transparencia y cierta regularidad en la atención al cliente, y algunos avances destacados en la gestión social. En el caso de la gobernanza, no hay mejoras importantes en los indicadores de sostenibilidad económica y tampoco un cumplimiento sostenido del PMO. El fortalecimiento de capacidades todavía no tiene una aplicación ni resultados concretos y el clima laboral es bastante negativo en relación con la rotación de los directivos y el bajo nivel de las remuneraciones.
Si bien los resultados no son muy positivos, el proceso de medición de los indicadores de GyG se ha venido consolidando en los últimos tres años y actualmente la mayoría de las EPS participan de forma permanente en los procesos de registro de información, actualizan sus portales e incluyen actividades de mejoras en los PFC para fortalecer las condiciones de buen gobierno. Este avance es importante en una perspectiva de mediano y largo plazo, pero requiere también acciones y medidas sectoriales para facilitar un entorno más favorable para las EPS.
Total de EPS:
40
BUEN DESEMPEÑO (+750 a 1000)
0
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)
21
BAJO DESEMPEÑO (0 a 500)
19
Mejor posición
1. SEDAM HUANCAYO
2. AGUAS DE TUMBES
3. EMAPISCO
4. EPS CHAVÍN
5. EPS TACNA
9
2.2 RANKING DE DESEMPEÑO GLOBAL A continuación se presenta el ranking de desempeño global de 40 EPS que incluye la calificación conjunta de la gobernabilidad y la gobernanza.
Tabla 1. Ranking de desempeño de GyG en 40 EPS (periodo del análisis: 2013)
Gráfico 1. Desempeño global de GyG
125 100 710 220 200 150 100 670
130 150 830 70 200 100 150 520
105 100 685 150 200 50 200 600
175 150 875 120 200 50 100 470
125 100 645 170 200 100 150 620
150 50 595 200 200 150 100 650
130 50 625 70 200 150 200 620
175 150 770 70 100 150 200 520
100 50 635 100 200 100 200 600
125 50 665 170 100 50 250 570
125 150 800 120 200 50 100 470
150 150 690 220 200 0 100 520
200 100 745 0 200 100 150 450
150 100 770 70 200 0 150 420
100 100 470 100 200 150 150 600
100 50 685 0 200 100 150 450
125 100 725 100 200 0 100 400
100 50 570 150 100 100 150 500
125 100 820 0 0 100 200 300
150 0 300 220 100 100 200 620
180 50 660 220 0 0 150 370
100 50 565 0 200 0 200 400
150 0 445 170 0 200 100 470
100 50 320 50 200 100 200 550
130 0 205 170 200 0 250 620
155 100 470 120 0 50 200 370
105 100 620 70 0 0 200 270
200 0 540 0 0 0 300 300
155 0 570 0 0 100 150 250
180 50 710 100 0 0 50 150
155 50 615 50 0 100 50 200
100 50 535 50 100 0 100 250
180 50 230 250 0 0 200 450
180 0 260 100 200 0 100 400
150 100 635 70 0 0 50 120
100 50 150 120 100 0 200 420
100 50 340 200 0 0 50 250
130 0 340 100 0 0 100 200210 256
385 326
0 312
190 286
385 364
0 362
80 344
415 378
480 374
410 366
215 410
415 410
340 396
295 460
170 458
75 454
150 492
430 486
415 466
500 530
420 528
595 508
520 560
270 548
535 544
525 602
390 588
445 568
200 150 520 612
490 608
445 620
485 614
500 200 50 750 70 100
420 630
395 628
445 622
550 644
480 634
550 632
120 200 100 200 620 656
EMAPA CAÑETE S.A.
EPS Emsapa CALCA
EMAPAB
EPS NOR PUNO S.A.
485 686
505 105 100 710
EMAPA SAN MARTIN S.A.
EMAPA HUANCAVELICA
EMSAPUNO S.A.
SEDACHIMBOTE S.A.
EPS EMAPA Y
EMPSSAPAL S.A.
EPS EMAQ SRL
EMAPA HUACHO
EPS Marañon
SEDAJULIACA S.A.
EPS.EMAPICA S.A.
EPS MOYOBAMBA SRLTDA.
SEMAPA BARRANCA S.A.
EMAPACOPSA
SEDACAJ S.A.
EMSAP CHANKA SRL
EPS MANTARO S.A.
EPS ILO
EPSEL SA
EMUSAP ABANCAY SAC
SEMAPACH S.A.
EMAPAVIGSSA
EPS MOQUEGUA
EPS SEDALORETO S.A.
SEDAPAR S.A
EPS GRAU SA
EPSASA
SEDALIB S.A.
EMUSAP S.R.L.
SEDACUSCO S.A.
SEDAM HUANCAYO S.A.
Aguas de Tumbes S.A
EMAPISCO S.A.
EPS CHAVÍN S.A.
EPS TACNA S.A.
SEDA HUANUCO S.A.
DESEMPEÑO
GLOBAL DEL PMO
(Estudio Tarifario)
(200 Ptos)
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
(200 Ptos)
CLIMA LABORAL
(300 Ptos)
Total
(1000)
60%
Gobernanza
PROMEDIO
PONDERADO
EPSTRANSPARENCIA
EN LA GESTION DE
LA EPS
(600 Ptos)
ATENCION AL
CLIENTE
(200 Ptos)
GESTION SOCIAL E
INSTITUCIONAL DE
LAS EPS
(200 Ptos)
Total
(1000)
40%
Gobernabilidad
SOSTENIBILIDAD
FINANCIERA DE LA
EPS
(300 Ptos)
10
2.3 RESULTADOS DE GyG POR TAMAÑO DE LAS EPS2
El informe comprueba también una mayor vulnerabilidad en las EPS pequeñas y medianas, de manera que mientras más pequeña sea la EPS existen menos posibilidades de lograr mejoras en sus condiciones de GyG, y si bien algunos indicadores pueden ser favorables debido, por ejemplo, a que no se encuentran endeudadas o atienden una población pequeña, su viabilidad es bastante riesgosa en un escenario de corto y mediano plazo.
A continuación se analiza el desempeño de las EPS considerando su tamaño (basado en el número de conexiones): 16 EPS grandes (40%), 12 EPS medianas (30%) y 12 EPS pequeñas (30%).
Desempeño de las EPS grandes Ninguna de las 16 EPS grandes logra un buen desempeño en GyG.
El 75% (12 EPS) es calificada con regular desempeño y el restante 25%
(4 EPS) tiene un bajo desempeño.
Las tres EPS grandes con mejor posición en el ranking de GyG son las siguientes: SEDAM HUANCAYO (68,6%), Aguas de Tumbes (65,6%) y EPS TACNA (63,2%).
Las tres EPS grandes con peor posición en el ranking de GyG son las
siguientes: SEDACHIMBOTE (36,4%), EMAPA San Martín (37,8%) y EMAPICA (41%).
Gráfico 2. Desempeño de GyG - EPS grandes
2 Corresponde a los criterios de calificación de la SUNASS, que establece los siguientes parámetros: pequeñas, con menos de 15.000 conexiones instaladas; medianas, si tienen igual o más de 15.000 conexiones hasta 45.000 y grandes, cuando superan las 45.000 conexiones de agua.
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)12
Total de EPS:
BAJO DESEMPEÑO
(0 a 500)
BUEN DESEMPEÑO
(+750 a 1000)0
16
4
11
Desempeño de las EPS medianas Ninguna de las 12 EPS medianas logra un buen desempeño en GyG.
El 50% es calificado con regular desempeño y el otro restante 50%
tiene un bajo desempeño.
La EPS mediana con mejor posición en el ranking de GyG es EMAPISCO (64,4%).
La EPS mediana con peor posición en el ranking de GyG es EMAPA CAÑETE (32,6%).
Gráfico 3. Desempeño de GyG – EPS medianas
Desempeño de las EPS pequeñas Los resultados revelan que las pequeñas empresas tienen condiciones más precarias de GyG.
De las 9 EPS pequeñas, solo tres (EMUSAP SRL -Chachapoyas-EMAPAVIGSA y EMUSAP ABANCAY) logran un desempeño regular y alcanzan entre 56 y 61% de cumplimiento.
Las 9 EPS restantes tienen un bajo desempeño y no superan el 50% de la calificación. La EPS con el desempeño más bajo es NOR PUNO con apenas 25,6% de logro.
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)6
Total de EPS:
BAJO DESEMPEÑO
(0 a 500)
BUEN DESEMPEÑO
(+750 a 1000)0
12
6
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)3
Total de EPS:
BAJO DESEMPEÑO
(0 a 500)
BUEN DESEMPEÑO
(+750 a 1000)0
12
9
12
Gráfico 4. Desempeño de GyG – EPS pequeñas
13
SECCIÓN 3 ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD
3.1 PANORAMA GENERAL
Los 14 indicadores de gobernabilidad reflejan las capacidades existentes en las EPS para atender sus relaciones externas en tres áreas claves: la transparencia en la gestión, mediante la publicación y acceso a la información en los portales de las EPS, la atención a los clientes y sus estrategias y planes de relaciones sociales e institucionales.
Apenas 15% de las EPS (6 casos) logran un buen desempeño. Este
resultado demuestra un debilitamiento en el logro de los indicadores de gobernabilidad. En la evaluación del año 2012 el porcentaje de las EPS con buen desempeño fue del 30%.
57% de las empresas (23 casos) solo alcanzan un nivel regular de desempeño.
28% de las EPS (11 casos) califican con bajo desempeño. Las EPS de menor logro son: EPS CALCA (15%), EPS MARAÑÓN (20%) y EMAPA Y (23%).
Se observan algunos avances importantes en las EPS, en especial en el tema de transparencia y cierta regularidad en la atención al cliente, pero se mantiene un enfoque de atención administrativa. En el caso de la capacidad de gestión social e institucional, la mayoría de las EPS todavía tienen un bajo desempeño; sin embargo, se observa una tendencia a mejorar la preparación de sus planes de educación sanitaria y planes de comunicaciones, instrumentos importantes si son diseñados con un enfoque de grupos de interés.
El mejor desempeño según el tamaño de las EPS es el siguiente: Grande: EPS TACNA (87,5%) Mediana: EMAPAVIGSSA (77%) Pequeña: EMUSAP SRL (75%)
BUEN DESEMPEÑO
(+750 a 1000)6
Total de EPS:
BAJO DESEMPEÑO
(0 a 500)
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)
40
23
11
Mejor posición
1. EPS TACNA
2. EMAPISCO
3. SEDACAJ
4. EPSEL
5. EPSASA
6. EMAPAVIGSSA
14
Tabla 2. Ranking de EPS según su desempeño en gobernabilidad
Gráfico 5. Desempeño en gobernabilidad
150 800 BUENO
150 770 BUENO
100 770 BUENO
50 750 REGULAR
100 745 REGULAR
100 725 REGULAR
100 710 REGULAR
100 710 REGULAR
150 690 REGULAR
100 685 REGULAR
50 685 REGULAR
50 665 REGULAR
50 660 REGULAR
100 645 REGULAR
100 635 REGULAR
50 635 REGULAR
50 625 REGULAR
100 620 REGULAR
50 615 REGULAR
50 595 REGULAR
0 570 REGULAR
50 570 REGULAR
50 565 REGULAR
0 540 REGULAR
50 535 REGULAR
100 470 BAJO
100 470 BAJO
0 445 BAJO
50 340 BAJO
0 340 BAJO
50 320 BAJO
0 300 BAJO
0 260 BAJO
50 230 BAJO
0 205 BAJO
50 150 BAJO
75 130
0 100
150 150
80 180
0 180
190 100
210 130
170 100
215 155
270 100
295 150
415 100
340 200
385 100
395 150
415 155
420 100
445 130
415 105
410 155
420 125
385 150
485 100
535 100
490 125
430 180
505 105
390 150
480 105
480 180 50 710 REGULAR
485 125
500 200
445 200
500 125
100 820 BUENO
525 125
445 175
150 875 BUENO
550 130 150 830 BUENO
EMPSSAPAL S.A.
EPS EMAPA Y
EPS Marañon
EPS Emsapa CALCA
550 175
595 125
520 150
EPS MOQUEGUA
EPS EMAQ SRL
EMAPAB
EPS NOR PUNO S.A.
EMAPA HUACHO
EMSAP CHANKA SRL
EMAPA SAN MARTIN S.A.
EMAPACOPSA
EPS ILO
EPS MOYOBAMBA SRLTDA.
SEDACHIMBOTE S.A.
SEDAJULIACA S.A.
EMAPA CAÑETE S.A.
SEDALIB S.A.
EPS GRAU SA
EPS.EMAPICA S.A.
EMSAPUNO S.A.
SEDAPAR S.A
EMUSAP ABANCAY SAC
EPS CHAVÍN S.A.
EPS SEDALORETO S.A.
SEDACUSCO S.A.
EPS MANTARO S.A.
SEDA HUANUCO S.A.
EMUSAP S.R.L.
SEMAPACH S.A.
SEMAPA BARRANCA S.A.
EMAPA HUANCAVELICA
SEDAM HUANCAYO S.A.
Aguas de Tumbes S.A
EPS TACNA S.A.
EMAPISCO S.A.
SEDACAJ S.A.
EPSEL SA
EPSASA
EMAPAVIGSSA
EPSTRANSPARENCIA EN LA GESTION
DE LA EPS (PUBLICACION EN EL
PORTAL)
(600 Ptos)
ATENCION AL CLIENTE
(200 Ptos)
GESTION SOCIAL E
INSTITUCIONAL DE LAS EPS
(200 Ptos)
Total
(1000 puntos)Desempeño
Gobernabilidad
15
3.2 TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN El área de transparencia se ha consolidado en la mayoría de las EPS. Se observa un avance importante en la transparencia de la información a través de los portales web; se debe tomar en cuenta que en esta evaluación se han analizado 40 EPS y al menos 8 nuevas EPS.
14 EPS (35%) logran más de 75% de la meta prevista para el área.
Otras 15 empresas (38%) logran entre 50 y 75% de la meta.
11 EPS (27%) no alcanzan 50% de la meta prevista.
Con excepción de 2 EPS (Emsapa Calca y Emapa Y), las otras 38 EPS cuentan con portales institucionales. Si bien tienen diversos niveles de desarrollo tecnológico, la gran mayoría incluyen los 8 indicadores de transparencia. Además, al menos 20 EPS han implementado módulos especiales de consulta de GyG.
Más de la mitad de las EPS actualizó y publicó el MRCD, vigente desde el año 2007 y que por mucho tiempo no había sido relevante. En promedio se aplican más de 18 formatos de un total de 21 posibles.
Un efecto indirecto de la transparencia es que visibiliza la existencia o
actualización de los diversos documentos de gestión y fortalece las condiciones de legalidad en las EPS. Especialmente en los siguientes casos:
Designación de los directores y hojas de vida
Actualización de estatutos
Publicación de los contratos de explotación
Actualización de documentos de gestión (MOP,CAP y ER)
Publicidad de los planes institucionales y del presupuesto
Publicidad de los planes de adquisiciones y su ejecución
Publicidad de las tarifas vigentes y estudios tarifarios de la SUNASS.
Gráfico 6. Nivel de logro en el área de transparencia
Total de EPS:
(+ 75%)
(50-75%)
(- 50%)
14
11
15
40
Primeras posiciones
1. SEDACAJ
2. EMAPISCO
3. EPS TACNA
16
Tabla 3. Enlaces a los portales web de las EPS
Departamento EPS Enlace a los portales de las EPS
AMAZONAS
EMUSAP SRL http://www.emusap.com.pe/
EMAPAB SRL http://www.emapab.com/
ÁNCASH EPS CHAVÍN S.A. http://www.epschavin.com
SEDACHIMBOTE http://www.sedachimbote.com.pe/
APURÍMAC EMUSAP ABANCAY SAC http://emusapabancaysac.com/quiensomos.php
EMSAP CHANKA SRL http://www.sedachimbote.com.pe/
AREQUIPA SEDAPAR S.A http://www.sedapar.com.pe/
AYACUCHO EPSASA http://www.epsasa.com.pe/
CAJAMARCA SEDACAJ SA http://www.sedacaj.com.pe
CUSCO
SEDACUSCO S.A. http://www.sedacusco.com.pe/
EPS EMAQ S.R.L. http://epsemaq.com/index.php?menu=23
EMPSSAPAL S.A http://eps-empssapal.inversioneshasbun.com/
EMSAPA CALCA NO TIENE PORTAL
HUANCAVELICA EPS HUANCAVELICA http://emapahuancavelica.com.pe
HUÁNUCO SEDA HUÁNUCO S.A. http://www.sedahuanuco.com/
ICA
SEMAPACH S.A. http://www.epssemapach.com/
EMAPISCO S.A http://www.emapisco.com.pe/
EMAPAVIGSSA http://www.emapavigssa.com
EPS EMAPICA S.A. http://www.emapica.com.pe
EPS MANTARO S.A. http://www.epsmantaro.com.pe/
SEDAM HUANCAYO S.A. http://www.sedamhuancayo.com.pe/web/
TUMBES AGUAS DE TUMBES S.A. http://www.aguasdetumbes.com/
LAMBAYEQUE EPSEL SA http://www.epsel.com.pe/
LA LIBERTAD SEDALIB S.A. http://www.sedalib.com.pe/
LIMA
EMAPA HUACHO http://www.emapahuacho.com
SEMAPA BARRANCA S.A. http://www.semapabarranca.com/
EMAPA CAÑETE S.A. http://www.emapac.com
LORETO EPS SEDALORETO S.A. http://www.sedaloreto.com.pe
MOQUEGUA EPS MOQUEGUA SA http://www.epsmoquegua.com.pe/
EPS ILO SA http://www.epsilo.com.pe/
PIURA EPS GRAU SA http://www.epsgrau.com.pe/
PUNO
EMSAPUNO S.A. http://www.emsapuno.com.pe/
EPS NOR PUNO S.A. http://www.epsnorpunosa.com.pe
SEDAJULIACA S.A. http://www.sedajuliaca.com/
EMAPA Y NO TIENE PORTAL
TACNA EPS TACNA S.A http://www.epstacna.com.pe/
UCAYALI EMAPACOPSA http://www.emapacopsa.com.pe
SAN MARTÍN EPS MOYOBAMBA SRL http://www.epsmoyobamba.com.pe/
EPS SAN MARTÍN http://www.emapasanmartin.com.pe/
17
INDICADOR 1: ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DEL MANUAL DE RENDICIÓN DE CUENTAS Y DESEMPEÑO (MRCD) Mediante la Resolución Ministerial N° 426-2007-VIVIENDA se aprobó el modelo de Código de Buen Gobierno Corporativo para las EPS y el modelo de Manual de rendición de cuentas y desempeño , cuyo propósito principal es que las EPS muestren
3 de forma transparente y accesible a la población la
información más importante para conocer la situación de su gestión, los logros alcanzados, los recursos utilizados y las metas que deben alcanzar cada año. Un tema crítico que afecta a las EPS es la deteriorada imagen y baja credibilidad que tienen frente a los usuarios y la población en general. A pesar de algunos esfuerzos importantes para mejorar la calidad de sus servicios, esta imagen negativa es fuerte y afecta directamente la gestión y resultados de la actividad. EL MRCD establece 21 formatos. En promedio, las EPS aprueban 18 formatos que deben ser actualizados periódicamente y presentados anualmente en audiencia pública. Para efectos del indicador se ha considerado analizar solamente la publicación en el portal. Los resultados de este indicador son los siguientes: La mayoría de las EPS (21) cumplen con actualizar y publicar el MRCD. Este grupo obtiene un índice de
cumplimiento mayor a la ratio 1,6, es decir, actualiza y publica al menos 60% de los formatos aprobados.
Solo en cuatro casos se publica menos de 60% de los formatos.
Todavía hay un número importante que no cumple con el indicador (15 EPS).
Debe mencionarse que este indicador está mejorando respecto a los años anteriores y más aún en aquellas empresas que han participado en los dos procesos anteriores.
Tabla 4. Lista de formatos del MRCD (RM N° 426-2007-VIVIENDA)
F-1 Continuidad del servicio de agua potable F-12 Promedio de consumo y facturación
F-2 Niveles de presión en las redes de agua potable F-13 Reclamos en primera instancia
F-3 Tratamiento de aguas servidas F-14 Reclamos en segunda instancia
F-4 Costos de los servicios de saneamiento F-15 Personal
F-5 Producción de agua potable F-16 Personal directivo (directorio)
F-6 Reservorios de agua potable F-17 Distribución de costos y gastos por naturaleza
F-7 Estaciones de bombeo de agua potable F-18 Balance general comparativo
F-8 Estaciones de bombeo de aguas servidas F-19 Estado comparativo de ganancias y pérdidas
F-9 Conexiones de agua potable F-20 Metas del Plan Maestro Optimizado
F-10 Conexiones de alcantarillado F-21 Proyectos del PMO
F-11 Micromedición
3 El MRCD fue pensado como un mecanismo de información directa a la comunidad sobre la gestión y resultados de las EPS. El
mecanismo propuesto en la norma es la audiencia pública al menos con una periodicidad anual. Sin embargo, pocas EPS han cumplido
de forma regular con esta obligación. Asimismo, existen dificultades para definir a los grupos de interés representativos y se aprecia
todavía una baja participación de los mismos. Aunque es un buen instrumento de transparencia y de participación, luego de siete años
de vigencia es necesario realizar ajustes en su implementación operativa y actualizar algunos indicadores y formatos.
18
Tabla 5. Cumplimiento del indicador MRCD: año 2013
EPS (ranking de GyG) APROBADOS ACTUALIZADOS PUBLICADOS
SEDAM HUANCAYO S.A. 19 19 19
AGUAS DE TUMBES S.A. 20 20 20
EMAPISCO S.A. 21 21 21
EPS CHAVÍN S.A. 21 20 20
EPS TACNA S.A. 21 21 21
SEDA HUÁNUCO S.A. 21 19 19
SEDAPAR S.A. 9 9 9
EPS GRAU SA 21 18 18
SEDALIB S.A. 21 19 19
EMUSAP S.R.L. 20 20 20
SEDACUSCO S.A. 21 21 21
EPSEL S.A. 21 20 20
EMUSAP ABANCAY S.A. 0 0 0
SEMAPACH S.A. 22 21 21
EPSASA 21 21 21
EMAPAVIGS SAC 0 0 0
EPS MOQUEGUA 16 16 0
EPS SEDALORETO S.A. 21 21 21
SEMAPA BARRANCA S.A. 21 19 19
EMAPACOP S.A. 21 21 21
SEDACAJ S.A. 21 21 21
EMSAP CHANKA SRL 21 19 19
EPS MANTARO S.A. 0 0 0
EPS ILO 21 21 21
EPS EMAQ SRL 0 0 0
EMAPA HUACHO 21 0 0
EPS MARAÑÓN 21 0 0
SEDAJULIACA S.A. 0 0 0
EPS. EMAPICA S.A. 21 21 21
EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. 0 0 0
EMAPA SAN MARTÍN S.A. 10 10 0
EMAPA HUANCAVELICA 0 0 0
EMSAPUNO S.A. 21 21 21
SEDACHIMBOTE S.A. 21 7 7
EPS EMAPA Y 0 0 0
EMPSSAPAL S.A. 0 0 0
EMAPA CAÑETE S.A. 0 0 0
EPS EMSAPA CALCA 0 0 0
EMAPAB 14 13 13
EPS NOR PUNO S.A. 0 0 0
19
Gráfico 7. Índice de cumplimiento del MRCD
Gráfico 8. Publicación de los formatos del MRCD
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: el índice de cumplimiento del MRCD es menor de 1. No se publica ningún formato actualizado
Regular: el índice de cumplimiento del MRCD se ubica entre 1 y 1,6. Se actualiza y se publica hasta 60% de los formatos.
Positivo: el índice de cumplimiento del MRCD es mayor de 1,6 y hasta 2. Se actualiza y publica más de 60% de los formatos.
20
4 De acuerdo con el art. 26 TUO de la Ley General de Saneamiento, las EPS de mayor tamaño (con población mayor de 40.000 personas)
deben conformarse como S.A., en tanto que las de menor tamaño (con población entre 40.001 y 60.000 personas) deberán adoptar la modalidad de S.R.L.
INDICADOR 2: PUBLICACIÓN DE LAS ACTAS DE DESIGNACIÓN E INSCRIPCIÓN DEL DIRECTORIO Y HOJAS DE
VIDA (S.A.)/GERENTE GENERAL Y HOJA DE VIDA (S.R.L.)
Actualmente, 36 EPS adoptan la modalidad de sociedad anónima (de un total de 50 reconocidas por la SUNASS). Las restantes 14 están constituidas como sociedades de responsabilidad limitada.
4 Para efectos de la presente
evaluación en el periodo 2013 todavía se aplica la normativa establecida en el Texto Único Ordenado del Reglamento de la Ley General de Saneamiento, aprobado con el Decreto Supremo N° 023-2005-VIVIENDA y lo previsto en el Reglamento de la Ley que crea el Fondo de Inversión Social en Saneamiento, aprobado con el Decreto Supremo N° 010-2007-VIVIENDA. En este tema se observa que la gran mayoría de las EPS cumple la composición exigida (con excepción de
NOR PUNO, conformada solo por los municipios). En otros casos se han tenido que superar largos procesos judiciales para el cambio de los directorios, aunque todavía existen EPS que mantienen este problema (EMAPICA no cuenta con directorio legal desde el 2008).
Una debilidad subsistente es la calificación de los directores, los cuales no siempre cuentan con la
experiencia específica en agua y saneamiento. Esto se agrava por la alta rotación existente (en promedio, un director no supera los 18 meses). Asimismo, se observa en buena parte de las EPS el incumplimiento del periodo legal establecido en tres años. En algunos casos se aprovecha la remoción de todo el directorio como un mecanismo de reducción o ampliación del periodo.
Respecto a la situación de transparencia de los directorios, solo 45% de las EPS cumplen con publicar las
actas de designación del directorio y las hojas de vida, pero en el caso de las hojas de vida, dichos documentos no incluyen información detallada ni suficiente para conocer el perfil y experiencia profesional de los directivos. Aunque ha mejorado la transparencia en la información de los directorios, todavía sigue siendo restrictivo y un tema crítico para lograr la legalidad e institucionalidad que mejore las condiciones del gobierno corporativo de las empresas.
En el caso de las EPS que funcionan como S.R.L., se observa que la mayoría publica la hoja de vida del
gerente general, pero no el acta de designación ni la ficha registral de inscripción. El indicador no califica el cumplimiento de la legalidad de los directorios de forma directa, debido a la dificultad de verificar esa información. Solo se ha priorizado un control indirecto mediante la publicidad de la designación y composición de los directorios vigentes. Asimismo, el indicador se debe aplicar a todas las EPS, tanto las de S.A. como las de S.R.L. Con base en estos criterios se puede mencionar que si bien hay un avance y mejoras en el cumplimiento de la legalidad y transparencia por parte de las EPS, todavía sigue siendo un tema crítico para el ordenamiento y buena gestión de las EPS:
18 EPS (45%) logran cumplir el indicador. Es decir, publican las actas de designación del
directorio/gerente y sus respectivas hojas de vida.
18 EPS (45%) se encuentran en proceso de cumplimiento. Solo algunas publican las actas de
designación del directorio/gerente, pero sí publican las hojas de vida de los directores.
4 EPS (10%) no cumplen el indicador.
21
Tabla 6. Condiciones de legalidad que deben cumplir los directorios5
(TUO LGS – modificado por el D.S 010-2007-VIVIENDA)
Tamaño EPS de mayor tamaño: 5 directores
EPS de menor tamaño: 3 directores.
Composición –
representación
(Artículos 39 y 39 A)
1 representante del gobierno regional
1 representante de los colegios profesionales (preferencia: Colegio de Ingenieros)
1 representante de la Cámara de Comercio o Industria
2 representantes de las municipalidades, respetando la representación de las minorías.
Periodo legal (Art. 39-
B)
Tres años. El periodo termina cuando la junta general resuelve los estados financieros y elige el
nuevo directorio
Requisitos generales
Poseer título profesional universitario o grado académico universitario en las carreras de
ingeniería, economía, contabilidad o administración de empresas
Cinco años como mínimo de experiencia profesional.
Reglas especiales
Los representantes de la sociedad civil deberán acreditar experiencia en el sector saneamiento
Dos directores deben ser reelegidos de manera obligatoria.
Fiscalización La SUNASS.
Gráfico 9. Publicación de los miembros del directorio, gerente general y hojas de vida
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica actas de designación.
Publica el acta de designación, pero no la ficha de inscripción registral.
Publica el acta de designación y la ficha de inscripción registral.
No publica/publica la hoja de vida de la minoría de directores.
Publica la hoja de vida de la mayoría de los directores (S.A.)/gerente general (S.R.L.).
Publica la hoja de vida de todos los directores (S.A.)/gerente general (S.R.L.).
5 Estas condiciones han sido modificadas por el Reglamento de la Ley de Modernización del Sector de Agua y Saneamiento y que serán aplicables a partir del año 2014 para los siguientes procesos de renovación de directorios, salvo la designación del director representante del MVCS que tendrá aplicación inmediata.
22
INDICADOR 3: ESTATUTO Y CONTRATO DE EXPLOTACIÓN DE SERVICIOS
De acuerdo con la información de las EPS, el desempeño del indicador es el siguiente:
19 EPS cumplen con el indicador: (a) publican el estatuto actualizado e inscrito en los registros públicos y (b) han suscrito y publican todos los contratos de explotación que les corresponde.
Otras 17 EPS se encuentran en proceso de cumplimiento, ya sea porque publican el estatuto pero no está actualizado o porque han suscrito y publican la mayoría de los contratos de explotación, pero les falta suscribir algunos contratos.
4 EPS no cumplen el indicador; no publican los estatutos ni los contratos de explotación suscritos.
Tabla 7. Publicación de los estatutos en el portal de las EPS
Lista de EPS que publican en su portal los estatutos actualizados (al año 20136)
(8 EPS)
EMAPA HUANCAVELICA SEDALORETO
EMAPA MANTARO EMAPA SAN MARTÍN
EPSEL AGUAS DE TUMBES
SEDAM HUANCAYO EMSAPUNO
Lista de EPS que publican en su portal los estatutos sin actualizar (al año 2013)
(24 EPS)
EMAPISCO SEDACHIMBOTE
EMUSAP ABANCAY SEDAJULIACA
EPS CHAVÍN SEMAPA BARRANCA
EMUSAP SRL SEMAPACH
EMAPAVIGSSA SEDALIB
EMAPACOPSA SEDACUSCO
EPS TACNA SEDA HUÁNUCO
EPS MOYOBAMBA EPS CAÑETE
SEDAPAR EPS MOQUEGUA
EPSASA EPS GRAU
NOR PUNO EPS MARAÑÓN
EMAPICA EPS EMAQ
6 Para efectos de esta evaluación no se incluye la actualización de los estatutos previsto por la Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento y su Reglamento, pues dicho requerimiento no es aplicable para el año 2013. Sin embargo, para el año 2014 las EPS deberán cumplir dicha actualización prevista en la disposición complementaria transitoria del Reglamento de la Ley 30045.
23
Tabla 8. Situación de los contratos de explotación de servicios
24
Gráfico 11. Publicación de los estatutos actualizados y contratos de explotación
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica sus estatutos.
Publica el estatuto, pero no está actualizado.
Publica el estatuto actualizado e inscrito en los registros públicos.
No publica el contrato de explotación.
Ha suscrito y publica la mayoría de contratos de explotación que le corresponde.
Ha suscrito y publica todos los contratos de explotación que le corresponde.
25
INDICADOR 4: INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, EL PERSONAL Y LAS REMUNERACIONES
Este indicador permite conocer el nivel de ordenamiento y actualización de los documentos de gestión de las EPS y su publicidad en el portal.
Los resultados muestran que la mayoría de las EPS todavía no actualiza la información del MOP, CAP ni la estructura remunerativa.
Apenas 8 EPS (32,5%) cumplen con publicar los tres documentos de gestión debidamente actualizados al ejercicio vigente.
27 EPS (52,5%) se encuentran en proceso de cumplimiento, principalmente no se cumple la actualización del MOF ni la publicación de las escalas remunerativas.
5 EPS (15%) no publican información sobre estos tres documentos de gestión. Dos EPS no tienen
portal web.
Gráfico 12. Publicación del MOF, CAP y de la escala remunerativa
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica el MOF. Publica el MOF pero está desactualizado. Publica el MOF actualizado.
No publica el CAP. Publica el CAP pero está desactualizado. Publica el CAP actualizado.
No publica la E.R. Publica la escala remunerativa pero está desactualizada.
Publica la escala remunerativa actualizada.
26
INDICADOR 5: PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL Respecto a los instrumentos de gestión referidos al planeamiento y gestión institucional, el indicador muestra que la mayoría todavía no cumple con publicar los documentos previstos en el indicador. Solo 7 EPS (23,3%) cumplen plenamente con publicar los 4 documentos requeridos: POA vigente y
actualizado, estudio tarifario vigente aprobado por la SUNASS, el informe aprobado del último año regulatorio y la memoria institucional del año inmediato anterior.
20 EPS (67%) se encuentran en proceso de cumplimiento. Todos publican el POA, la mayoría publica el estudio tarifario del año regulatorio anterior y solo algunas EPS publican el informe aprobado de las metas de gestión. Muy pocas empresas publican la memoria institucional del último año finalizado.
3 EPS (10%) no cumplen con el indicador. Dos de ellas no tienen portal web. Debe observarse, sin embargo, que el estudio tarifario y el informe de cumplimiento de las metas de gestión/PMO están sujetos a la aprobación de la SUNASS, de manera que no depende exactamente de la decisión de la EPS.
Gráfico 13. Publicación de los documentos de planeamiento y gestión
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica.
Publica el POA vigente pero no está actualizado.
Publica el POA vigente y actualizado.
No publica.
Publica el estudio tarifario anterior aprobado por la SUNASS.
Publica el estudio tarifario vigente aprobado por la SUNASS.
No publica.
Publica el informe final de la SUNASS del último año regulatorio finalizado.
Publica el informe final de la SUNASS del último año regulatorio finalizado.
No publica.
Publica la memoria institucional del ejercicio anterior, después del 30 de junio del año en curso.
Publica la memoria institucional del ejercicio anterior, hasta el 30 de junio del año en curso.
PERIODO DE CORTE: AGO-2013
Total de EPS: 30
LOGRA 7
PROCESO 20
NO LOGRA 3
REPORTE COMPARATIVO POR INDICADOR
INDICADOR Nº 5 - INFORMACIÓN ACTUALIZADA Y PUBLICADA: PLANEAMIENTO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL
Filtro aplicado: Todas las EPS
27
INDICADOR 6: PUBLICACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL
La publicación del presupuesto anual de la EPS es importante para conocer los ingresos y gastos programados en el ejercicio anual y ayuda a fortalecer el proceso de rendición de cuentas.
9 EPS (26%) logran cumplir el indicador, es decir, publican el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional Modificado (PIM) y la ejecución presupuestal, al menos de los dos primeros trimestres.
27 EPS (50%) todavía están en proceso de cumplir el indicador. Casi todas publican el PIA, pero no el PIM. La publicación de la ejecución del presupuesto es todavía irregular en la mayoría de las EPS, con desfases de tres a seis meses en su difusión en el portal web.
4 EPS (23,3%) no publican ninguna información sobre el presupuesto.
Gráfico 14. Publicación del presupuesto anual
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica información sobre el presupuesto.
Publica solo el presupuesto institucional de apertura (PIA).
Publica el PIA y el presupuesto institucional modificado (PIM).
No publica informe de ejecución presupuestal.
Publica el informe de ejecución presupuestal del primer trimestre.
Publica el informe de ejecución presupuestal del primer y segundo trimestre.
Total de EPS: 40
LOGRA 21
PROCESO 15
NO LOGRA 4
INDICADOR Nº 6 - INFORMACIÓN ACTUALIZADA Y PUBLICADA SOBRE EL PRESUPUESTO ANUAL
PERIODO DE ANÁLISIS: AÑO 2013
28
INDICADOR 7: PUBLICACIÓN SOBRE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES
Los resultados de este indicador muestran que la mayoría de las EPS no cumplen con publicar la información de sus planes y ejecución de adquisiciones. Existe el temor de exponer información sensible a cuestionamientos o al control posterior de las compras de las empresas. Sin embargo, las EPS sí envían información al SEACE, sistema al cual se reporta la información en materia de adquisiciones y contrataciones; pero dicho sistema no es abierto para el público en general.
9 EPS (22,5%) cumplen totalmente con el indicador, publican el Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PAAC) del ejercicio vigente, así como el informe de las principales modificaciones ocurridas y los informes de ejecución trimestral.
21 EPS (52,5%) se encuentran en proceso, la gran mayoría cumple con publicar el PAAC y un grupo importante publica reportes con las principales modificaciones del PAAC, pero pocas empresas publican los informes de ejecución trimestral.
10 EPS (25%) no cumplen con el indicador, es decir, no publican ninguna información en materia de adquisiciones ni contrataciones. Dos EPS no tienen portal web.
Gráfico 15. Publicación de adquisiciones y contrataciones
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica el PAAC.
Publica el PAAC del ejercicio vigente después del 31 de marzo.
Publica el PAAC del ejercicio vigente hasta el 31 de marzo.
No publica modificaciones al PAAC.
Publica solo algunas modificaciones del PAAC vigente.
Publica las principales modificaciones del PAAC vigente.
No publica el informe de ejecución.
Publica solo el informe de ejecución del PAAC del primer trimestre.
Publica el informe de ejecución del PAAC del primer y segundo trimestre.
29
INDICADOR 8: PUBLICACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE SERVICIOS Y TARIFAS
Este indicador comprueba la importancia de actualizar y publicar las tarifas de servicios que cobra la empresa, que corresponden al agua y alcantarillado sanitario, así como los servicios colaterales disponibles por las EPS, más aún cuando los usuarios tienen pleno de derecho de ser informados sobre los costos de los servicios que le brinda la empresa.
De acuerdo con los resultados obtenidos, todavía hay limitaciones con el cumplimiento del indicador.
9 EPS (37,5%) cumplen el indicador, cuentan con reglamentos de servicios actualizados, tienen estructuras de tarifas principales y colaterales debidamente aprobadas por la SUNASS y en su mayoría los publican en su portal web.
21 EPS (55%) se encuentran en proceso de cumplimiento, en algunos casos no han actualizado el reglamento de servicios ni su estructura tarifaria o se encuentra pendiente de aprobación por la SUNASS.
10 EPS (7,5%) no cumplen el indicador.
Gráfico 16. Publicación de información sobre servicios y tarifas
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
No publica.
Publica el reglamento de servicios aprobado por la SUNASS pero no está actualizado.
Publica el reglamento de servicios actualizado y aprobado por la SUNASS.
No publica.
Publica la versión no actualizada de las tarifas de servicios de agua potable y alcantarillado.
Publica la versión actualizada aprobada por la SUNASS.
No publica/no tiene.
Publica la versión no actualizada de las tarifas de servicios colaterales aprobadas por la SUNASS.
Publica la versión actualizada y aprobada por la SUNASS.
30
3.3 ATENCIÓN AL CLIENTE
Los resultados de logro en el área de atención al cliente son los siguientes:
12 EPS logran 75% o más de la calificación propuesta.
Otras 27 empresas logran entre 50 y 75% de la calificación.
Solo una EPS no supera 50% del puntaje y obtuvo el menor desempeño.
El sistema de atención de reclamos comerciales se encuentra desde
hace muchos años institucionalizado y estandarizado e incluye un sistema de atención multimodal con registros informatizados, procesos y plazos definidos.
La atención de los servicios operativos presenta resultados variables por el tamaño de las EPS debido a las diferencias en las demandas y tipos de servicios. Los tiempos de atención también se ven afectados por la disponibilidad de personal técnico y la capacidad logística.
La densidad de reclamos permite conocer el nivel negativo de satisfacción de los clientes de la EPS y constituye un indicador complementario de la encuesta de satisfacción, al permitir una lectura integral de los resultados del área de atención al cliente.
Las encuestas de opinión que se aplican actualmente no siempre reflejan los patrones de satisfacción de los servicios; en este aspecto se requiere mejorar la metodología actual para obtener resultados más próximos a la realidad.
Gráfico 17. Nivel de logro en el área de atención al cliente
Total de EPS:
(+ 75%)
(50-75%)
(- 50%)
12
1
27
40
Mejor posición
1. SEMAPACHS
2. EMUSAP SRL
3. MOYOBAMBA
31
INDICADOR 1: TIEMPO PROMEDIO DE ATENCIÓN DE RECLAMOS COMERCIALES Todas las EPS cumplen con la normativa de la SUNASS y atienden los procesos de reclamaciones en un
plazo promedio de 30 días útiles desde la presentación del reclamo, principalmente por el riesgo de aplicar el “silencio administrativo positivo” (SAP), lo que afecta la economía de las empresas.
7
Si bien este indicador refleja la eficacia administrativa de las EPS para cumplir el servicio de atención de reclamos comerciales, el propósito de la mejor gestión debe orientarse a reducir los plazos y solucionar los reclamos y, en la medida de lo posible, establecer una meta decreciente de reclamos comerciales. De acuerdo con este concepto, las EPS deberían mejorar el análisis estratégico de la información de los registros de reclamos e implementar medidas preventivas y correctivas para la solución definitiva o parcial de las condiciones que generan los reclamos.
Debe observarse que las EPS no aplican todavía una metodología uniforme para obtener la medición de dichos promedios debido a que existen diversas categorías de reclamaciones comerciales. En el futuro las EPS deberían realizar un monitoreo trimestral de sus tiempos de atención y obtener un promedio anual mucho más consistente, que se refleje en el indicador.
Gráfico 18. Tiempo de atención de los reclamos comerciales
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
La EPS atiende los reclamos comerciales después de 33 días hábiles desde la presentación del reclamo.
La EPS atiende los reclamos comerciales después de 30 hasta 33 días hábiles desde la presentación del reclamo.
La EPS cumple el plazo máximo previsto por la SUNASS, es decir, 30 días hábiles desde la presentación del reclamo.
7 Las EPS de mayor tamaño (por el número de conexiones o por la población atendida) y que a su vez tienen redes en situación crítica y
aquellas que están implantando programas masivos de micro medición tienen mayor carga de atención de reclamos comerciales que se
refleja en un mayor costo administrativo y económico para la EPS. Esta mayor carga se puede analizar mediante el indicador de
densidad de reclamos.
32
INDICADOR 2: TIEMPO PROMEDIO DE ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIOS OPERATIVOS En relación con el tiempo promedio para atender los servicios operativos (sin considerar emergencias ni la instalación o reparación de medidores), los resultados indican lo siguiente:
16 EPS (40%) brindan los servicios técnicos-operativos en un día como promedio general.
Otras 14 EPS (35%) lo hacen en un rango mayor de 1 a 4 días inclusive.
10 EPS (25%) registran un promedio mayor de 4 días para atender las solicitudes técnicas.
Este indicador refleja las actuales limitaciones del personal técnico y la logística requerida (transporte y equipamiento) para cubrir las solicitudes operativas, especialmente en las ciudades más grandes del país con alta y variable dispersión urbana.
Debe mencionarse que las EPS más grandes con mayores conexiones y con redes en situación crítica tienen mayores dificultades para atender oportunamente los servicios técnicos.
Gráfico 19. Atención de servicios operativos
33
Gráfico 20. Atención de servicios operativos
NO LOGRA
EN PROCESO
LOGRA
El promedio de atención de los servicios operativos es de 4 o más días hábiles.
El promedio de atención de los servicios operativos es mayor de 1 día y menor de 4 días hábiles.
El promedio de atención de los servicios operativos es hasta 1 día hábil.
34
INDICADOR 3: DENSIDAD DE RECLAMOS La densidad de reclamos busca medir el nivel de insatisfacción de los usuarios de manera directa y visible e incluye los reclamos comerciales y los operacionales. Las EPS cuentan con un sistema de registro de reclamos comerciales. En el caso de los reclamos operativos, no todas las EPS llevan un registro adecuado. El desempeño de este indicador deber servir como una alerta sobre la calidad de los servicios que se brindan a los usuarios y que a diferencia de las encuestas de percepción, en estos casos hay una queja visible y personalizada que no debe ser subestimada. La metodología consideró un promedio general de 130 reclamos por cada 1000 conexiones como el rango para definir una alerta negativa. Los datos se analizaron con la información reportada por las EPS al SICAP/SUNASS para el periodo analizado. Los resultados del indicador para el periodo 2013 son los siguientes: 14 EPS (47 %) tienen una densidad de reclamos menor de 80 por cada 1000 conexiones.
10 EPS (33%) tienen una densidad de 80 a 130 reclamos anuales. 6 EPS (20%) superan los 130 reclamos por cada 1000 conexiones/año.
En el caso de las EPS grandes, el promedio de densidad se encuentra en 80. En las EPS medianas es de 128 y en las pequeñas el promedio es de 100 por cada 1000 conexiones. Debe tomarse en cuenta cuatro factores importantes que pueden tener efectos directos en los resultados obtenidos y que explican la variabilidad del indicador: a) El tamaño de la empresa y el incremento del número de conexiones suponen un mayor número de
usuarios y una carga más alta en los niveles de insatisfacción, que se reflejan en el aumento de los reclamos.
b) La implementación de programas masivos de micromedición (instalación de medidores) genera frecuentemente un aumento considerable de reclamos por facturación o causas asociadas; varias EPS ejecutaron planes de micromedición durante el 2013.
c) El estado crítico de la red afecta la continuidad del servicio, a lo cual debe agregarse la limitada capacidad de personal y logística para atender los servicios operativos. Si bien las EPS no cuentan con un registro tan eficiente de reclamaciones, estas pueden ser bastante altas e importantes y generar una percepción de alta insatisfacción por los usuarios.
d) La cultura de reclamo es mayor en las localidades urbanas respecto a las localidades rurales. Además
del mayor acceso a la información y facilidad para gestionar los procesos de reclamación.
35
Gráfico 21: Densidad de reclamos por 1000 conexiones
Gráfico 22: Densidad de reclamos por 1000 conexiones
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: más de 130 reclamos por cada 1000 conexiones en el ejercicio anterior.
Regular: entre 80 a 130 reclamos por cada 1000 conexiones en el ejercicio anterior.
Positivo: menos de 80 reclamos por cada 1000 conexiones en el ejercicio anterior.
36
INDICADOR 4: NIVEL GENERAL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El indicador toma como base los resultados de las encuestas de percepción de los servicios aplicadas por las EPS de acuerdo con la metodología vigente aprobada por la SUNASS:
12 EPS superan el nivel de satisfacción de 70% propuesto para considerar el logro del indicador.
25 EPS restantes se encuentran en un nivel de satisfacción regular y alcanzan porcentajes entre 50 y 70%.
Solo 3 EPS registran un porcentaje de satisfacción de los servicios brindados por las EPS menor del 50%.
Respecto a los resultados por tamaño de las EPS, en las empresas grandes y medianas el promedio de satisfacción es de 64% y en las pequeñas el promedio es de 67,5 %.
En este indicador será necesario revisar la metodología para la aplicación de las encuestas, teniendo en cuenta que no todas las EPS aplican las pautas técnicas requeridas para obtener resultados confiables y también por la variabilidad de la opinión de los usuarios, sea por la temporada o por la representatividad de los grupos de interés consultados.
Gráfico 23. Resultados de la encuesta de satisfacción de los clientes
37
Gráfico 24. Satisfacción de los clientes
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Bajo nivel de satisfacción: menos de 50% de clientes satisfechos.
Nivel regular o intermedio: entre 50 y 70% de clientes satisfechos.
Buen nivel de satisfacción: más de 70% de clientes satisfechos.
38
3.4 GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL Los indicadores seleccionados son los siguientes: (a) Lla capacidad de análisis y atención de los problemas y riesgos derivados del entorno social e institucional de las EPS, y, (b) la capacidad de las EPS para establecer relaciones con sus principales grupos de interés a través de la elaboración y ejecución del programa de educación sanitaria y del programa de comunicaciones y relaciones públicas.
Los resultados obtenidos en esta nueva área han mejorado respecto al año anterior, sin embargo, todavía es bastante limitado en especial en la capacidad de identificar la agenda crítica y una estrategia para atender los problemas de su entorno social e institucional.
Ninguna EPS logra o supera el 75% de la calificación del área. Apenas 17 EPS registran entre 50 y 75% de la calificación prevista. Otras 23 empresas no logran ni el 50% de la meta de calificación
propuesta. Si bien la mayoría de EPS cuentan con programas de educación sanitaria, estos no tienen estrategias definidas, ni recursos suficientes orientados a sus principales grupos de interés, de manera que dichos programas se convierten en repetitivos y mecánicos cada año. Asimismo, la mayoría de las empresas no elabora un programa de comunicaciones y relaciones públicas, ni desarrolla una estrategia de relacionamiento con los grupos de interés. En este sentido, no se percibe todavía la importancia que pueden tener estos instrumentos para la mejora de los resultados de la gestión empresarial y para fomentar una cultura de responsabilidad compartida respecto al uso y cuidado del agua como recurso escaso y agotable.
Total de EPS: 40
(+ 75%) 0
(50-75%) 17
(- 50%)
23
Gráfico 25. Nivel de logro en el área de gestión social e institucional
Mejor posición
1. EPSASA
2. TACNA
3. EPSEL
4. ABANCAY
5. EMAPISCO
39
INDICADOR 1: CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y ATENCIÓN DE PROBLEMAS Y RIESGOS DERIVADOS DEL ENTORNO SOCIAL E INSTITUCIONAL DE LA EPS En relación con el indicador se observan los siguientes resultados: Ninguna EPS logra cumplir el análisis completo sobre su entorno social e institucional ni identifica la
agenda de problemas y riesgos que pueden afectar su gestión. Tampoco tienen capacidad de respuesta para atender de forma sostenible dichos problemas y riesgos sociales. Estos asuntos no son considerados importantes y solo reciben atención cuando son asuntos de coyuntura o existe una alta exposición en los medios de prensa o cuando afectan directamente la ejecución de obras de los proyectos de inversión.
Solo en 14 casos las empresas han avanzado con preparar algún tipo de informe o diagnóstico básico sobre los problemas y riesgos de su entorno, pero no logran definir medidas ni acciones de solución directa y menos aprobar un plan de atención social e institucional.
26 EPS no cuentan con ningún documento de análisis ni plan de respuesta sobre los problemas y riesgos del entorno social e institucional. Son vulnerables a la generación de conflictos y a las presiones y críticas de los diversos grupos de interés.
Gráfico 26. Capacidad de análisis y atención del entorno social e institucional
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Baja capacidad: la EPS no tiene un diagnóstico o análisis sobre su entorno social e institucional ni una agenda crítica ni lineamientos de atención. Solo actúa en casos críticos sin estrategias definidas.
Capacidad limitada: la EPS tiene un diagnóstico básico y define una agenda crítica pero no tiene lineamientos de respuesta y su atención es reactiva frente a las situaciones de coyuntura.
Buena capacidad: la EPS tiene un diagnóstico actualizado que define con claridad sus grupos de interés, identifica su agenda crítica e incluso tiene lineamientos preventivos y planes de respuesta permanentes.
40
INDICADOR 2: CAPACIDAD DE LA EPS PARA ESTABLECER RELACIONES CON SUS GRUPOS DE INTERÉS Respecto a la elaboración e implementación de los programas de relaciones de la EPS: Programa de
Comunicaciones y Relaciones Públicas (PCRP) y Programa de Educación Sanitaria (PES), los resultados de la evaluación son los siguientes:
10 EPS (25%) han elaborado ambos planes y ejecutan campañas específicas. Otras 21 EPS (52,5%) cuentan con un solo programa (programa de educación sanitaria o programa de comunicaciones) y solo 9 EPS (22,5%) no tienen ninguno de los programas.
En el caso de las campañas de educación sanitaria debe observarse que en la mayoría de casos son bastante limitadas tanto a nivel presupuestal, como en sus alcances con los grupos meta. Usualmente, son repetitivas y no tienen indicadores de resultados definidos y no promueven alianzas con otros actores públicos y privados para el financiamiento y apoyo de programas de impacto en educación ambiental.
Debe mencionarse que este indicador ayuda a observar el cumplimiento de uno de los objetivos previstos en el plan de fortalecimiento de la gestión empresarial y social, en referencia a la Resolución Viceministerial N° 001-2008-VMVCS, y que si bien todavía no está generalizado, es importante que en los próximos años se implementen en todas las EPS. Un segundo aspecto será vincular la ejecución de las campañas en función de las necesidades de la empresa con los diferentes grupos de interés y la atención de su agenda estratégica. En este sentido, existe la oportunidad de trabajar planes de relaciones basados en resultados efectivos para la EPS.
Gráfico 27. Capacidad para establecer relaciones sociales e institucionales
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Baja capacidad: no tiene planes o si los tiene no ejecuta campañas específicas con sus grupos de interés.
Capacidad limitada: tiene un programa de comunicaciones y relaciones públicas (PCRP) y ejecuta campañas específicas con sus principales grupos de interés. Tiene un programa de educación sanitaria (PES) y ejecuta campañas específicas con sus principales grupos de interés.
Buena capacidad: tiene ambos programas y ejecuta campañas específicas con sus grupos de interés. Desarrolla iniciativas de gestión social y de colaboración público-privada.
41
SECCIÓN 4
ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNANZA
4.1 PANORAMA GENERAL
Los nueve indicadores de gobernanza priorizados en la metodología de GyG reflejan las capacidades existentes en las EPS para atender su gestión interna y empresarial en cuatro áreas principales: la sostenibilidad financiera, el desempeño de las metas de gestión del estudio tarifario/PMO, el fortalecimiento institucional y el clima laboral. Los resultados obtenidos demuestran una situación débil de la mayoría de las EPS: Ninguna EPS supera el 75% de logro previsto para calificar con un buen
desempeño de la gobernanza. Esta situación ratifica la tendencia crítica que afecta a la mayoría de las EPS.
15 EPS tienen un desempeño regular y alcanzan entre 50 y 75% del puntaje previsto.
25 EPS, es decir, la mayoría de las empresas del sector, no alcanza ni el
50% de la calificación. Las EPS con mejor desempeño en gobernanza son: SEDAMHUANCAYO (67%) y SEDAPAR (65%). Respecto al mejor desempeño según el tamaño, las EPS con mejor calificación son: SEDAMHUANCAYO (GRANDE)
EPS MARAÑÓN (MEDIANA)
EPS CHANKA (PEQUEÑA)
BUEN DESEMPEÑO
(+750 a 1000)0
Total de EPS:
BAJO DESEMPEÑO
(0 a 500)
REGULAR DESEMPEÑO
(+500 a 750)
40
15
25
Mejor posición
1. SEDAM HUANCAYO
2. SEDAPAR
3. EPS GRAU
4. AGUAS DE TUMBES
5. SEDA HUÁNUCO
42
Tabla 9. Ranking de EPS según el desempeño en gobernanza
Gráfico 28. Desempeño en gobernanza
100 200 620 REGULAR
100 150 620 REGULAR
0 250 620 REGULAR
100 200 620 REGULAR
150 150 600 REGULAR
100 200 600 REGULAR
50 250 570 REGULAR
100 200 550 REGULAR
100 150 520 REGULAR
200 150 520 REGULAR
0 100 520 REGULAR
100 150 500 BAJO
50 100 470 BAJO
50 100 470 BAJO
200 100 470 BAJO
100 150 450 BAJO
100 150 450 BAJO
0 200 450 BAJO
0 150 420 BAJO
150 100 420 BAJO
0 200 420 BAJO
0 200 400 BAJO
0 100 400 BAJO
0 100 400 BAJO
50 200 370 BAJO
0 150 370 BAJO
0 300 300 BAJO
100 200 300 BAJO
0 200 270 BAJO
0 100 250 BAJO
100 150 250 BAJO
0 50 250 BAJO
100 50 200 BAJO
0 100 200 BAJO
0 50 150 BAJO
0 50 120 BAJO
100 0
70 0
200 0
50 0
100 0
70 0
50 100
0 0
220 0
0 0
0 0
100 200
100 200
120 0
70 100
120 100
0 200
0 200
250 0
70 200
120 200
170 0
0 200
100
220 200
150 100
120 200
REGULAR
170 100
50 200
70 200
200
150 200 50 200 600
200
170 200
220 100
100 200
200 150 200 620 REGULAR
120 200
REGULAR
200 200 150 100 650 REGULAR
EMAPAB
EMSAPUNO S.A.
EPS NOR PUNO S.A.
EMAPA HUANCAVELICA
EMAPA CAÑETE S.A.
220
70
170
100
70
EPS MANTARO S.A.
EPS MOYOBAMBA SRLTDA.
SEDACAJ S.A.
EPS.EMAPICA S.A.
SEDACHIMBOTE S.A.
EMAPA SAN MARTIN S.A.
EPSASA
EPS Emsapa CALCA
EPS ILO
EMPSSAPAL S.A.
SEMAPA BARRANCA S.A.
SEDAJULIACA S.A.
EPS TACNA S.A.
EPS EMAQ SRL
EPS SEDALORETO S.A.
SEMAPACH S.A.
EPS EMAPA Y
EMAPAVIGSSA
EMAPA HUACHO
EMAPISCO S.A.
EMUSAP S.R.L.
EMUSAP ABANCAY SAC
EMAPACOPSA
EPSEL SA
EPS Marañon
EMSAP CHANKA SRL
EPS MOQUEGUA
SEDALIB S.A.
EPS CHAVÍN S.A.
SEDACUSCO S.A.
Gobernanza
SEDAM HUANCAYO S.A.
SEDAPAR S.A
EPS GRAU SA
Aguas de Tumbes S.A
SEDA HUANUCO S.A.
200 150 100 670
EPS SOSTENIBILIDAD FINANCIERA DE
LA EPS
(300 Ptos)
DESEMPEÑO GLOBAL DEL PMO
(Estudio Tarifario)
(200 Ptos)
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL
(200 Ptos)
CLIMA LABORAL
(300 Ptos)
Total
(1000 puntos)Desempeño
43
4.2 SOSTENIBILIDAD Y GESTIÓN FINANCIERA La gran mayoría de las empresas apenas cubre sus costos operativos o están en pérdida. Asimismo, están fuertemente endeudadas, especialmente con el FONAVI y tienen dificultades permanentes de liquidez para atender los gastos corrientes y operativos. Los resultados de los tres indicadores de gestión financiera
8
seleccionados: margen operativo, endeudamiento y liquidez general muestran una precaria sostenibilidad financiera y un estado de sobrevivencia en la mayoría de las EPS. Solo 1 EPS logra más del 75% de la calificación prevista para el área.
12 empresas logran entre 50 y 75% de la calificación. La gran mayoría, 27 EPS, no alcanza ni la mitad de la calificación. Las EPS grandes tienen mayores problemas de solidez financiera en especial por las deudas acumuladas y las mayores pérdidas por ventas de servicios, situación que ha venido agravándose en los últimos años y que representa para varias de ellas una situación técnica de quiebra.
Gráfico 29. Nivel de logro del área de gestión financiera
8 La fuente de información son los estados financieros elaborados por las EPS; sin embargo, estos documentos generalmente no se
encuentran auditados, lo que supone un riesgo en la confianza de la información. Para verificar los datos registrados en el cuestionario de GyG se revisó el reporte de los estados financieros enviados por las EPS al MEF.
Mejor posición
1. EMAPA Y
2. SEDAMHUANCAYO
3. EPS MANTARO
4. EMUSAP ABANCAY
5. EMSAP CHANKA
44
INDICADOR 1: MARGEN OPERATIVO
Este indicador permite conocer la utilidad operativa que obtiene la EPS por la prestación de servicios de agua y alcantarillado una vez cubiertos sus costos operacionales.
Los resultados registrados en la línea de base de las 40 EPS señalan una situación crítica del indicador:
7 EPS tienen un margen operativo mayor de 10%.
11 EPS tienen una rentabilidad baja, menor de 10%.
22 EPS restantes no han tenido rentabilidad en el año 2013, es decir, han trabajado a pérdida.
Las EPS que logran mejor utilidad operacional son: CHANKA, EMAQ, SEDAM HUANCAYO, EPS MOQUEGUA, SEMAPA BARRANCA, EPS Mantaro y SEDALIB.
Las EPS con peores resultados en margen operativo son: EPS Huancavelica, EPS ILO y SEDALORETO.
La tendencia a nivel nacional ha sido negativa en cuanto a la rentabilidad de las EPS, como se mencionó, la mayoría opera a pérdida o en el mejor de los casos se encuentra en situación de sobrevivencia.
Gráfico 30. Desempeño comparativo del indicador de margen operativo
45
Gráfico 31. Nivel de logro del indicador de Margen Operativo
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Pérdida: negativo o igual a 0.
Rentabilidad baja: más de 0 hasta 10%.
Rentabilidad buena:
más de 10%.
46
INDICADOR 2: RATIO DE ENDEUDAMIENTO El indicador permite conocer la capacidad de las EPS para asumir deudas de corto plazo. Solo 5 EPS tienen un bajo nivel de endeudamiento. Estas son: NOR PUNO, EMAPA Y, EPS MARAÑÓN,
EMUSAP ABANCAY y EMAPAB, todas ellas empresas pequeñas con pocas deudas; ninguna de ellas tiene deudas con el FONAVI.
10 EPS pueden considerarse con un nivel aceptable de endeudamiento. La mayoría, 25 EPS, tienen un endeudamiento alto. Las EPS en situación crítica son las siguientes:
SEMAPA BARRANCA, EMAPICA y EPS Grau, las cuales tienen un nivel de endeudamiento mayor de 20%. Se observa una situación de endeudamiento generalizado que constituye un serio problema para la solidez financiera de las empresas. En varios casos, las EPS tienen un buen margen operativo pero dichos ingresos se destinan al pago de deudas, por lo que no tienen mayor capacidad para atender nuevas inversiones.
Gráfico 32. Desempeño comparativo del indicador de endeudamiento
47
Gráfico 33. Nivel de logro del indicador de Endeudamiento
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Alto nivel de endeudamiento: más de 1 (10%)
Endeudamiento negativo o cero.
Aceptable nivel de endeudamiento: entre 0,1 y 1 (1-10%).
Bajo nivel de endeudamiento: menos de 0,1 (1%).
48
INDICADOR 3: RATIO DE LIQUIDEZ GENERAL
Este indicador permite conocer la capacidad de las EPS para disponer de caja suficiente para sus operaciones corrientes. Los resultados para el año 2013 son los siguientes:
7 EPS (23%) califican con buena liquidez, logran una ratio de más de 5 veces. Las tres EPS con mejor liquidez son: EMAPA HUANCAVELICA, EPS EMAPA Y y EPS CHAVÍN.
Otras 20 EPS (50%) cuentan con una liquidez regular o aceptable y alcanzan una ratio entre 1 y 5 veces.
13 empresas (32,5%) son calificadas con baja liquidez, es decir, no superan una vez. Las de menor liquidez son: EPS NOR PUNO, EPS ILO y EMAPA SAN MARTÍN.
La tendencia nacional en los últimos años refleja un deterioro en la liquidez de las EPS con mayor gravedad en el caso de las EPS grandes y medianas.
Gráfico 34. Desempeño comparativo del indicador de liquidez general
49
Gráfico 35. Nivel de logro del indicador de Liquidez General
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Falta de liquidez: menos de 1 vez (100%).
Liquidez aceptable: entre 1 y 5 veces mayor (100%-500%).
Buena liquidez: 5 veces mayor (500%).
50
4.3 METAS DE GESTIÓN DEL ESTUDIO TARIFARIO/PLAN MAESTRO OPTIMIZADO (PMO) INDICADOR 4: ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO GLOBAL DE LAS METAS DE GESTIÓN DEL ESTUDIO TARIFARIO Los resultados de dicho indicador para las 40 EPS analizadas son los siguientes: 20 EPS cumplen o superan el porcentaje mínimo de 85% establecido por la SUNASS. Seis EPS alcanzan
100% de cumplimiento: SEMAPACH, EPSEL, MARAÑÓN, ILO, EMAPAVIGSSA y la EPS MOQUEGUA.
7 EPS alcanzan porcentajes entre 70 y 85%.
13 EPS no logran cumplir la meta de 85%. De este grupo, 8 EPS no superan 70% de cumplimiento y otras 8 EPS todavía no tienen calificación por varias razones: no tienen aprobado el estudio tarifario/PMO, se encuentran en el primer año regulatorio o están en proceso de evaluación por la SUNASS.
Debe observarse que la mayoría de las EPS no cuentan con información referente de ICG para el año 2013. por lo cual se han considerado las metas del último año regulatorio finalizado y con informe final aprobado por la SUNASS.
51
ESTATUS 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013
% % % % % %Aprobado
Mayo.2009 98.00 61.70 100.00 100.00
Aprobado
Mayo.2011 S.I 96.40 97.00
Aprobado
Dic.2008 86.3 61.00 61.00 93.00 90.00
Aprobado
Oct.2011 S.I 59.36 56.00
Aprobado
Dic.2009 51.00 57.00 86.00
Aprobado
Set. 2009 23.90 25.50 20.44 32.00
Aprobado
01/12/2008 S.I 85.8 97.13 83.00
Aprobado
Jun.2007 99.70 100 95.68 94.64 92.34 S.I
EPS TACNA S.A.Aprobado
0ct.2007 S.I 90.00 90.10 89.10 90.92 S.I
Aprobado
Set. 2008 89.00 100.00 91.00 90.00 S.I
Aprobado
Mar.2007 80.06 91.54 91.80 90.37 82.50 S.I
Aprobado
Dic.2007 93.7 86.99 95.31 90.6 77.00 S.I
Aprobado
Oct.2009 96.27 99.00 100.00 S.I
Aprobado
0ct.2010 95.5 91.2 84 87.3 89.00 S.I
Aprobado
03/10/2011 S.I 66.00 S.I
Aprobado
Ene.2012 87.00S.I
Aprobado
Mar.2008 89.00 90.00 84.10 95.21 98.00
Aprobado
Mayo.2010 80.70 46.08 42.00
Aprobado
Dic.201191.00
Aprobado
13/08/200985.60 66.70 100.00 99.81
Aprobado
08/01/2007 S.I S.I S.I S.I 100.00
EMAPACOPSAAprobado
01/09/2012 83.00
Aprobado
Oct. 2009 91.60 96.40 91.00 S.I
SEDACAJ S.A.Aprobado
Ene.2007 90.00 77.50 87.50 82.50 68.50 S.I
Aprobado
Jul.2012 S.I S.I
Aprobado
20/07/201186.00 S.I
Aprobado
08/01/2007 69.00 100.00 87.50 79.40 86.00 S.I
S.I S.I
Aprobado
Nov.2010 S.I 92.00 100.00
Aprobado
12/12/2011100%
Aprobado
28/07/2012 80%
Aprobado
Oct.2007 87.70 99.50 99.80 99.30 99.60 SI
Aprobado
Dic.2007 S.I 86.10 85.30 69.50 64.44 S.I
Aprobado
10/10/200853.25 86.7 99.3 74 S.I
Aprobado
19/11/2010 82.00 S.I
Aprobado
05/08/2011 S.I S.I
S.I S.I
S.I S.I
P.C.A S.I
P.C.A S.I
SI: SIN INFORMACION ( NO TIENE PMO/ ESTA EN PRIMER AÑO/ ESTA EN EVALUACION).PCA: Proyecto con Admisibilidad-
EMAPA SAN MARTIN SA
EPS MOQUEGUA S.A
EMAPA HUACHO
EPS ILO
EMUSAP SRL
EMAPAVIGSSA
MEDIANAS (12)
PEQUEÑAS (12)
EMAPA YUNGUYO SRL
EMAPAB SRL
EMSAPA CALCA
EMAPA HUANCAVELICA
DESEMPEÑO DE LAS METAS DE GESTION ESTUDIO TARIFARIO/PMO (2007-2013)
EPS MARAÑON SRL
Fuente: SUNASS- Benchmarking 2012 y 20013. Reporte de las EPS.Elaboración propia.
GRANDES (16)
SEDALIB S.A.
EPS SEDALORETO S.A.
SEDACUSCO S.A.
EMSAPUNO S.A.
SEMAPACH S.A.
SEDAM HUANCAYO S.A.
EPS CHAVÍN S.A.
EPS
EMAPISCO S.A.
EPS GRAU SA
SEDACHIMBOTE SA
EMSAP CHANKA SRL
EMSSAPAL SA
Aguas de Tumbes S.A
SEDAJULIACA S.A.
EPS.EMAPICA S.A.
EMAPA CAÑETE S.A.
EPS NOR PUNO S.A.
EPS EMAQ SRL
SEMAPA BARRANCA S.A.
EPS MOYOBAMBA SRL
SEDAPAR S.A
EMUSAP ABANCAY SAC
EPS MANTARO S.A.
EPSEL SA
EPSASA
SEDA HUANUCO S.A.
52
Gráfico 36. Nivel de logro del índice de cumplimiento global (ICG) de las metas de gestión del estudio
tarifario
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: el ICG de las metas de gestión del último año regulatorio aprobado por la SUNASS es 70%.
En proceso: el ICG de las metas de gestión del estudio tarifario del último año regulatorio aprobado por la SUNASS es + 70 y - 85%.
Positivo: el ICG de las metas de gestión del estudio tarifario del último año regulatorio aprobado por la SUNASS es de 85% o más.
53
4.3 FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Para efectos del análisis de esta área se consideraron dos indicadores vinculados a la ejecución presupuestal del PFC: inversión per cápita en el fortalecimiento de capacidades y el nivel de ejecución presupuestal del PFC. Los resultados de los indicadores de fortalecimiento de capacidades son los siguientes: Solo 2 EPS superan 75% de la calificación del área.
17 EPS empresas logran entre 50 y 75% de la calificación.
21 EPS no alcanza el 50% de la calificación.
Un aspecto clave es analizar la inversión efectiva del PFC en función del tamaño de las EPS que cuentan con más de 150 trabajadores y requieren mayor demanda de recursos para desarrollar sus capacidades. Los resultados muestran que el actual nivel de inversión per cápita es todavía insuficiente, aunque es importante reconocer que algunas EPS grandes están haciendo un esfuerzo serio en este tema.
Por otra parte, se observa que en general el promedio de ejecución presupuestal es menor de 70%, lo cual demuestra ineficacia de las empresas para ejecutar sus recursos en esta materia. La inversión programada en PFC en el año 2013 fue de S/. 3.072.497 y el presupuesto ejecutado S/. 2.174.921.
Gráfico 37. Desempeño del área de fortalecimiento institucional
Mejor posición
1. EMAQ SRL
2. EMUSAP SRL
54
Tabla 11. Planes de fortalecimiento de capacidades (PFC)
Fuente SFC: dic. 2013.
Ranking
GyGEPS
PFC
periodo 2013
Presupuesto
planificado 2013
Presupuesto
ejecutado 2013
PFC
actualizado
periodo 2014 -
2018
Resolución de Gerencia General aprobatoria del
PFC actualizado
1 SEDAM HUANCAYO S.A. Si S/. 262,096.00 S/. 170,615.83 Si RGG N° 220-2013-SEDAM HUANCAYO S.A.
2 Aguas de Tumbes S.A Si S/. 21,500.00 S/. 21,500.00 Si RGG N° 006-2013-GG-AGUAS DE TUMBES S.A.
3 EMAPISCO S.A. Si S/. 289,636.00 S/. 125,500.00 Si RGG N° 087-2013-EMAPISCOS.A. - G.G.
4 EPS CHAVÍN S.A. Si S/. 40,300.00 S/. 24,448.48 Si RGG N° 068-2013-E.P.S. CHAVÍN S.A.-G.G.
5 EPS TACNA S.A. Si S/. 72,700.00 S/. 53,036.00 Si RGG N° 516-2013-300-EPS TACNA SA
6 SEDA HUANUCO S.A. Si S/. 37,055.00 S/. 37,055.00 No -
7 SEDAPAR S.A Si S/. 310,600.00 S/. 307,892.00 Si RGG N° 28955-2013/S-30000
8 EPS GRAU SA Si S/. 317,806.00 S/. 316,056.00 Si RGG N° 968-2013-EPS GRAU S.A. GG
9 SEDALIB S.A. Si S/. 563,000.00 S/. 344,669.41 Si RGG N° 525-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG
10 EMUSAP S.R.L. Si S/. 21,162.00 S/. 21,162.00 Si RGG N° 165-2013-EMUSAP S.R.L.
11 SEDACUSCO S.A.* Si S/. 207,444.00 S/. 90,926.00 No -
12 EPSEL SA Si S/. 262,096.00 S/. 170,615.83 Si RGG N° 202-2013-EPSEL S.A./GG
13 EMUSAP ABANCAY SAC No Si RGG 045-2013-EMUSAP-AB-SAC-G.G.
14 SEMAPACH S.A. Si S/. 22,500.00 S/. 22,500.00 Si RGG N° 238-2013-SEMAPACH S.A. - G.G.
15 EPSASA Si S/. 83,900.00 S/. 83,900.00 Si RGG N° 119-2013-EPSASA/GG
16 EMAPAVIGSSA Si S/. 30,850.00 S/. 3,323.00 Si RGG N° 030-2013-EMAPAVIGS SAC-GG
17 EPS MOQUEGUA Si S/. 27,000.00 S/. 26,323.00 Si RGG N° 096-2013-GG-EPS MOQUEGUA S.A.
18 EPS SEDALORETO S.A. Si S/. 82,911.00 S/. 71,088.00 Si RGG N° 159-2013-EPS SEDALORETO S.A.-GG
19 SEMAPA BARRANCA
S.A.Si S/. 36,402.00 S/. 19,793.00 Si RGG N° 133-2013-GG-SEMAPA BARRANCA S.A.
20 EMAPACOPSA Si S/. 21,200.00 S/. 20,682.00 Si RGG N° 095-2013-GG-EMAPACOP S.A.
21 SEDACAJ S.A. Si S/. 108,000.00 S/. 69,314.20 Si RGG N° 083-2013-GG/EPS SEDACAJ S.A.
22 EMSAP CHANKA SRL Si S/. 12,950.00 S/. 8,382.00 Si RGG N° 014-2013-GG-EMSAP CHANKA
23 EPS MANTARO S.A. Si S/. 40,000.00 S/. 18,828.00 Si RGG N° 020-2013-EPSMMMSA-GG
24 EPS ILO No No -
25 EPS EMAQ SRL Si S/. 13,240.00 S/. 13,240.00 No -
26 EMAPA HUACHO Si S/. 12,400.00 S/. 10,141.00 Si RGG N° 116-2013-EPS.EMAPA-H-GG
27 EPS MARAÑON No No -
28 SEDAJULIACA S.A. Si S/. 47,230.00 S/. 33,060.00 Si RGG N° 227-2013-EPS SEDAJULIACA S.A.-G.G.
29 EPS.EMAPICA S.A. No Si RGG N° 110-2013-GG-EPS.EMAPICA S.A.
30 EPS MOYOBAMBA
SRLTDA.No Si RGG N° 066-2013-EPS-M-GG
31 EMAPA SAN MARTIN
S.A.Si S/. 37,780.00 S/. 37,779.00 Si RGG N° 141-2013-EMAPA-SM-SA-GG
32 EMAPA HUANCAVELICA No Si RGG N° 025-2013-GG-EMAPA-HVCA.S.A.C.
33 EMSAPUNO S.A. Si S/. 31,558.00 S/. 31,558.00 Si RGG N° 230-2013-EMSAPUNO-GG
34 SEDACHIMBOTE S.A. Si S/. 35,000.00 S/. 15,020.02 No -
35 EPS EMAPA Y No No -
36 EMPSSAPAL S.A. No Si RGG N° 014-2014/EMPSSAPAL S.A.
37 EMAPA CAÑETE S.A. Si S/. 24,181.00 S/. 6,514.00 Si RGG N° 026-2014-EMAPA CAÑETE S.A.
38 EPS Emsapa CALCA No No -
39 EMAPAB No Si RGG N° 006-2013-EMAPAB/ G.G.
40 EPS NOR PUNO S.A. No No -
S/. 3,072,497.00 S/. 2,174,921.77
SITUACION DEL PLAN DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES (PFC)
TOTAL INVERSIÓN PFC: 2013
21%
61%
18%
Resumen del PFC en las EPS
EPS que no cuentan con PFC 2013
EPS que cuenta con PFC actualizado
EPS que no actualizaron PFC
55
INDICADOR 1: INVERSIÓN PER CÁPITA EN FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
Este indicador permite conocer la inversión efectiva de la EPS, exclusivamente con recursos propios para fortalecer las capacidades técnicas, empresariales e institucionales de su personal. Para este efecto se considera el presupuesto ejecutado anualmente en función del personal de cada EPS.
De acuerdo con la línea de base, los resultados obtenidos son los siguientes:
Solo 4 EPS superan una inversión de S/. 600/año/trabajador (US$ 214/año). Las empresas de mejor cumplimiento son EMAPISCO, EMUSAP SRL, EMAQ SRL y SEDAM HUANCAYO.
8 EPS lograron una inversión per cápita entre S/. 300 y S/. 600 por año/trabajador.
Las 28 EPS restantes no cumplen el indicador. Su ratio de inversión per cápita es menor de S/. 300/año/trabajador (US$ 107).
Gráfico 38. Desempeño comparativo de la inversión per cápita del PFC
56
Gráfico 39. Nivel de logro del indicador de inversión percápita en fortalecimiento institucional
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Baja inversión: la inversión per cápita es menor de S/. 300 por año.
Inversión regular: la inversión per cápita es mayor de S/. 300 y menor de S/. 600 por año.
Buena inversión: la inversión per cápita es mayor de S/. 600 por año.
57
INDICADOR 2: NIVEL DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEL PFC
Entre los años 2008 y 2010, aproximadamente 33 EPS prepararon planes de fortalecimiento de capacidades (PFC) con el propósito de mejorar los principales procesos de gestión de las EPS. El indicador busca medir el cumplimiento del PFC a nivel de su ejecución presupuestal, con financiamiento propio.
Los resultados muestran una deficiente ejecución presupuestal del PFC. El promedio general de ejecución financiera es de 70%; durante el año 2013 las EPS dejaron de invertir cerca de un millón de soles en mejorar y capacitar a sus recursos humanos.
Solo 14 EPS (33 %) cumplieron una ejecución presupuestal mayor de 80%.
8 EPS (10%) lograron ejecutar entre 60 y 80% del presupuesto programado.
18 EPS (57%) no cumplen el indicador, en once casos no tienen PFC y en otros 7 casos ejecutan menos del 60% del presupuesto aprobado para el año 2012.
Los datos reflejan con claridad las actuales limitaciones que tienen las empresas para atender las necesidades de fortalecimiento institucional, incluidas la mejora de las capacidades de gestión empresarial, técnica, social y ambiental, así como la necesidad de realizar estudios especializados, y de mejorar la dotación logística.
Gráfico 40. Desempeño comparativo de la ejecución presupuestal del PFC
58
Gráfico 41. Nivel de logro del indicador de inversión percápita en fortalecimiento institucional
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: ejecuta menos de 60% del presupuesto del PFC.
Bajo: ejecuta entre 60 y 80% del presupuesto del PFC.
Positivo: ejecuta más de 80% del presupuesto del PFC.
59
4.4 CLIMA LABORAL
Los resultados de los indicadores del clima laboral9 muestran lo siguiente:
3 EPS (7,5%) superan el nivel de logro de 75%. 23 EPS (64%) alcanzan un logro entre 50 y 67%. 14 EPS (23%) no superan 50% de logro. A pesar de que las encuestas de percepción del clima laboral parecen ser positivas, la falta de condiciones adecuadas en materia de remuneraciones, rotación laboral, organización y autonomía y estima profesional son factores negativos que afectan la productividad, el compromiso y la motivación del equipo técnico y profesional de las EPS. Existe alta movilidad en los cargos directivos; en la tercera parte de las EPS
analizadas cambiaron a más de 50% de los directivos en un periodo de 24 meses. Las EPS de mayor estabilidad cambiaron al menos a 25% de sus funcionarios.
No existe una política adecuada de remuneraciones para el personal directivo, lo que deteriora el nivel de competencia profesional, genera alta migración y hace poco atractivo laborar en el sector.
Las EPS tienen debilidades críticas respecto a la organización de sus recursos humanos por exceso o mala distribución del personal, baja calificación, falta de incentivos, baja valoración de sus labores, etc.
Las encuestas no reflejan necesariamente estas condiciones ni la complejidad de los factores internos y externos que afectan el clima laboral de las EPS.
Gráfico 42. Logros en el área de clima laboral
9 El clima laboral es uno de los temas más difíciles de analizar por las siguientes razones:
a) La variabilidad en algunos periodos puede ser muy alta si existen factores externos como, por ejemplo, cambios en la gerencia general, en el
directorio o procesos electorales municipales y regionales.
b) Los malos resultados económicos de las empresas tienen un efecto negativo en el clima laboral: cambios masivos en los cargos directivos,
limitaciones en los incrementos de sueldos, migración laboral y un ambiente poco motivador para el trabajo.
c) Las encuestas de opinión recogen percepciones temporales e incluso mecánicas o formales que no tienen mayor credibilidad ni utilidad entre el
personal de las empresas, por lo que sus resultados deben ser considerados con cautela.
Mejor posición
1. MOYOBAMBA
2. SEDACUSCO
3. MARAÑÓN
60
INDICADOR 1: ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO
El indicador de rotación permite conocer el nivel de movilidad o estabilidad, en promedio, que tiene el personal directivo en las EPS (gerentes, jefes de oficina y de departamento). Se analizó un periodo de 24 meses, desde enero de 2012 hasta diciembre de 2013.
Los resultados del indicador muestran lo siguiente:
15 EPS (37,5%) tienen baja rotación y logran una ratio entre 1 y 1,25, es decir, menos de 25% de los directivos de la EPS fueron cambiados del cargo que ocupaban en los dos últimos años.
10 EPS (25%) tienen una rotación entre 1,25 y 1,50, es decir, entre 25 y 50% de los directivos fueron cambiados de sus cargos en el periodo analizado.
15 EPS (37,5%) tienen alta rotación, es decir, logran una ratio mayor de 1,50, lo que significa que más de 50% del personal directivo fueron cambiados en los últimos 24 meses.
Las EPS con menor rotación son las de Moyobamba, Marañón, Calca, EMAQ y EMAPA Y, empresas pequeñas con poco personal calificado en las cuales no hubo cambios del personal directivo en el periodo 2012-2013.
En las EPS grandes y medianas la situación es bastante crítica debido a la inestabilidad que existe: interferencias, desmotivación y migración laboral de los profesionales que ocupan cargos de dirección en las EPS. Esta situación se ve agravada por las bajas remuneraciones que percibe el personal directivo.
Gráfico 43. Desempeño comparativo de la rotación del personal directivo
61
Gráfico 44. Nivel de logro del indicador de rotación del personal directivo
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: el índice de rotación es mayor de 1,50.
Más de 50% del personal directivo rotaron en los últimos 24 meses.
Regular: el índice mayor es de 1,25 hasta 1,50 Entre 25% y la mitad del personal directivo rotaron en los últimos 24 meses.
Positivo: el índice es de 1 hasta 1,25 Menos de 25% del personal directivo rotaron en los últimos 24 meses.
62
INDICADOR 2: DISTANCIA SALARIAL INTERNA Este indicador permite conocer la relación entre la remuneración del personal directivo (como promedio) y el promedio del total de trabajadores, sin considerar a los primeros. Los resultados muestran lo siguiente: Solo en 4 EPS (10%) la distancia salarial interna es 3 veces mayor o más. Estos son los casos de: SEDALIB,
MOYOBAMBA, SEDACUSCO y SEDAJULIACA.
7 EPS (43%) tienen una distancia salarial 2 a 3 veces mayor. 29 EPS (50%) tienen una distancia salarial 2 veces mayor, situación crítica para los profesionales que
tienen funciones y cargos directivos.
El promedio general de distancia salarial interna no supera 1,8, el nivel remunerativo del personal directivo apenas duplica el promedio del total de trabajadores de la EPS. Esta situación muestra una situación difícil para asegurar una buena retribución del personal directivo de las EPS que desde hace 14 años no cuentan con aumentos en su escala remunerativa.
Gráfico 45. Desempeño comparativo de la distancia salarial interna
63
Gráfico 46. Nivel de distancia salarial interna
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: la distancia salarial es 2 veces menor. No hay incentivos remunerativos.
Bajo: la distancia salarial es 2 a 3 veces mayor. Las remuneraciones son todavía bajas y no retribuyen la responsabilidad del puesto.
Positivo: la distancia salarial es 3 veces mayor. Hay incentivos remunerativos y una mejor retribución por la responsabilidad del cargo.
64
INDICADOR 3: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA EPS
Este indicador recoge los resultados de la encuesta de clima laboral realizada por las EPS en el periodo enero-marzo 2013 aplicando los cuestionarios aprobados por la SUNASS.
Los resultados son los siguientes:
28 EPS (70%) registran un nivel de satisfacción laboral mayor de 70%.
9 EPS (22,5%) tienen un nivel satisfacción laboral entre 50 y 70%.
Solo 3 EPS (7,5%) tienen un nivel de baja satisfacción laboral, menor de 50%.
La medición de este indicador todavía tiene varias limitaciones metodológicas (composición de la encuesta, estratificación, oportunidad de medición y facilitación técnica especializada), lo cual deberá ser mejorado en los siguientes años
10 para asegurar sus representatividad, así como su retroalimentación en el ámbito
del fortalecimiento del capital humano de las empresas.
Gráfico 47. Desempeño comparativo de la satisfacción laboral del personal
10 Una de las razones que puede explicar los resultados favorables registrados en las encuestas, mencionadas por las propias EPS en los
talleres de capacitación, es que la mayor representatividad (más de 60%) corresponde a la opinión del personal administrativo y obrero,
cuyos niveles remunerativos se incrementan anualmente casi siempre en 10%, con el esquema actual de negociación laboral. Otro
aspecto crítico es su falta de utilidad, de manera que se convierte solo en una consulta formal y no representa un mecanismo de mejora
de las condiciones de trabajo, ni de incentivo a la productividad de los recursos humanos de la empresa.
65
Gráfico 48. Nivel de logro del indicador de satisfacción laboral del personal de la EPS (clima laboral)
NO LOGRA EN PROCESO LOGRA
Negativo: la satisfacción laboral es menor de 50%.
Regular: la satisfacción laboral es de 50 a 70%.
Positivo: la satisfacción laboral es mayor de 70%.
66
SECCIÓN 5
RESULTADOS EN EL DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD Y LA GOBERNANZA EN EL PERIODO 2011-2013
Para este análisis se han considerado dos grupos de EPS que registraron su línea de base en el periodo. Cabe mencionar que la línea de base siempre corresponde al año anterior de la fecha en que se procede al registro de la data. Es decir, las mediciones para obtener la línea de base de los años 2011, 2012 y 2013 se ha realizado mediante procesos de registro liderados por la DNS/MVCS en octubre de 2012, abril-mayo de 2013 y abril mayo de 2014, respectivamente. 5.1 Resultados en el desempeño de GyG: 2011-2013 El primer grupo conformado por 14 EPS registró su información en setiembre-octubre del 2012 para obtener la línea de base del año 2011. Del total de EPS que conforman este grupo, nueve EPS participaron en el registro de información durante tres años consecutivos (2011-2012-2013), otras 5 EPS lo hicieron solo en dos años intercalados: 2011 y 2013. Las nueve EPS que participaron en el proceso de medición durante los tres años consecutivos son las siguientes: EMAPISCO EMAPAVIGSSA EMSAPUNO SEDAJULIACA SEMAPACH SEMAPA BARRANCA SEDACUSCO SEDACAJ SEDAPAR Si bien estas empresas han tenido altibajos en su desempeño, durante este periodo han logrado consolidar los procesos de implementación de los indicadores de GyG, lo cual es un aspecto importante para promover y fortalecer el enfoque de buen gobierno corporativo. En la siguiente tabla se observan los resultados ocurridos en el periodo 2011-2013:
67
Tabla 12. Desempeño de GyG: 2011-2013
Salvo tres casos (SEDAPAR, EMPSSAPAL y SEDACHIMBOTE), las once EPS restantes han
mejorado su desempeño y han logrado incrementar su calificación entre 5% (SEDACAJ)
hasta 133% (EPS SAN MARTÍN). Siete EPS lograron incrementar su calificación en más de
25% del valor inicial (año 2011). Sin embargo, debe observarse que dichas mejoras no
significa necesariamente un cambio en el nivel de desempeño: bueno, regular o bajo.
Las mejoras que incluyen cambios en el nivel de desarrollo (bajo a regular) solo se
observan en 6 EPS: EMAPISCO, EMAPAVIGSSA, SEMAPACH, EMUSAP SRL, SEMAPA
BARRANCA y SEDACAJ.
Finalmente, se observa un retroceso (regular a bajo) en el caso de las EPS EMPSSAPAL y
SEDACHIMBOTE, justamente ambas EPS han participado de forma discontinua y no
intervinieron en el programa de capacitación y asistencia técnica implementado en el año
2012.
SEDAPAR se mantiene con un desempeño regular; no obstante que cuenta con una
fortaleza importante en los principales indicadores de gobernanza, su desempeño en la
gobernabilidad, en especial en transparencia y gestión social, es bastante limitado y es la
principal causa de su estancamiento en las condiciones de buen gobierno corporativo.
En el siguiente gráfico se observa el porcentaje de incremento o variación en GYG en el
periodo 2011 y 2013; esto representa una primera medición de las tendencias de las EPS
desde la implementación del sistema de indicadores de GyG.
EPSLínea Base
2011
Periodo
2012
Periodo
2013Balance Valor
Balance
Variación %
EMAPA SAN MARTIN S.A. 162 - 378 216 133.33%
EMAPISCO S.A. 350 504 644 294 84.00%
EMAPAVIGS S.A. 322 592 560 238 73.91%
EMSAPUNO S.A. 232 428 366 134 57.76%
SEDAJULIACA S.A. 264 430 410 146 55.30%
SEMAPACH S.A. 390 588 568 178 45.64%
EMSAP CHANKA S.R.L. 394 - 492 98 24.87%
EMUSAP S.R.L. 498 - 612 114 22.89%
SEMAPA BARRANCA S.A. 448 564 530 82 18.30%
SECUSCO S.A. 526 678 608 82 15.59%
SEDACAJ S.A. 480 634 508 28 5.83%
SEDAPAR S.A. 634 642 628 -6 -0.95%
EMPSSAPAL 528 - 344 -184 -34.85%
SEDACHIMBOTE S.A. 592 - 364 -228 -38.51%
VARIACION EN EL DESEMPEÑO GYG: 2011-2013 (GRUPO I: 14 EPS)
68
Grafico 49. Resultados del desempeño en GyG: 2011-2013 5.2 Resultados en el desempeño de GyG: 2012-2013
El segundo grupo conformado por 18 EPS participó en dos años sucesivos: 2012 (registró su línea de base) y 2013 (registro su primera evaluación).
En EPSASA, NOR PUNO, SEDA HUÁNUCO y MOYOBAMBA se observa un decrecimiento en la calificación de los indicadores de GyG y han retrocedido del nivel regular al bajo.
En EMUSAP ABANCAY y EMAPA CAÑETE se observa un estancamiento en su desempeño.
En las restantes 12 EPS se acredita una mejora en su desempeño y han logrado incrementar su calificación entre 2% (EPS TACNA) hasta 54% (EPS EMAPICA).
Seis EPS lograron incrementar su calificación en más de 25% del valor inicial (año 2012). Sin embargo, al igual que en el grupo anterior, dicho incremento no significa necesariamente un cambio en el nivel de desempeño: bueno, regular o bajo.
Las mejoras que incluyen cambios en el nivel de desarrollo (bajo a regular) solo se observan en 5 EPS: EPS CHAVÍN, SEDALORETO, SEDALIB, SEDAMHUANCAYO y la EPS GRAU.
En la siguiente tabla se observan los resultados ocurridos en el periodo 2011-2013.
-40.00%
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
140.00% 133.33%
84.00%
73.91%
57.76%55.30%
45.64%
24.87% 22.89%18.30%
15.59%
5.83%
-0.95%
-34.85%-38.51%
Variación en el Desempeño GyG 2011 - 2013
69
Tabla 13. Desempeño de GyG: 2012-2013
Grafico 50. Resultados del desempeño en GyG: 2012-2013
EPSLínea Base
2012
Periodo
2013Balance valor
Balance
Variación %
EMAPICA S.A. 266 410 144 54.14%
CHAVIN S.A. 430 634 204 47.44%
SEDALORETO S.A. 402 544 142 35.32%
SEDALIB S.A. 454 614 160 35.24%
EMAQ S.R.L. 344 460 116 33.72%
SEDAM HUANCAYO S.A. 514 686 172 33.46%
GRAU S.A. 524 622 98 18.70%
MANTARO S.A. 452 486 34 7.52%
AGUAS DE TUMBES S.A. 620 656 36 5.81%
EMAPACOP S.A. 504 528 24 4.76%
EPSEL S.A. 580 602 22 3.79%
TACNA S.A. 618 632 14 2.27%
EMUSAP ABANCAY S.A. 588 588 0 0.00%
EMAPA CAÑETE S.A. 326 326 0 0.00%
EPSA S.A. 580 560 -20 -3.45%
NOR PUNO S.A. 282 256 -26 -9.22%
SEDA HUANUCO S.A. 782 630 -152 -19.44%
MOYOBAMBA SRLTDA. 494 396 -98 -19.84%
VARIACION EN EL DESEMPEÑO EN GYG: 2012-2013 (GRUPO II: 18 EPS)
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
54.14%
47.44%
35.32% 35.24%33.72% 33.46%
18.70%
7.52%5.81%
4.76%3.79%
2.27%0.00% 0.00%
-3.45%
-9.22%
-19.44% -19.84%
Variación en desempeño GyG 2012 - 2013
70
SECCIÓN 6
FORTALECIMIENTO DE LAS CONDICIONES DE GYG EN EL SECTOR DE LAS EPS La aplicación de la medición anual de los indicadores de gobernabilidad y gobernanza han permitido identificar las fortalezas y debilidades de las EPS en las diversas áreas de análisis, para que las propias empresas puedan atender internamente las mejoras que deben decidir e implementar anualmente. La principal herramienta para fortalecer las condiciones de GyG es el Plan de Fortalecimiento de Capacidades (PFC) en cuyo marco deben elaborar y ejecutar las medidas de mejora que sean necesarias. Asimismo, el MVCS como ente rector de las políticas públicas y sectoriales de los servicios de saneamiento podrá elaborar y gestionar medidas de fomento e inversión que ayuden al sector en la mejora de sus condiciones de GYG, desde una perspectiva de mediano y largo plazo que promueva el desarrollo de una cultura de buen gobierno corporativo. En el apéndice 4 del presente informe se incluye una tabla general de fortalezas y debilidades que afectan a las 40 EPS analizadas en este informe anual 2014, con base en la información del periodo 2013 registrada en el aplicativo informático GyG. A continuación se presentan las principales recomendaciones para mejorar las actuales condiciones de GyG en las EPS, varias de la cuales también fueron presentadas en el Informe Sectorial GyG del año 2013 y que siguen vigentes. 6.1 DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD 6.1.1 Transparencia en la gestión La mayoría de las EPS, en especial aquellas que han participado en los tres procesos de registro y medición de los indicadores de GyG han mejorado de forma notoria la transparencia. Portales web. De las 40 empresas analizadas, 38 cuentan con portales web, desde cuya
plataforma pueden publicar la información y documentos requeridos por el sistema de indicadores de GyG. Asimismo, las EPS están mejorando la presentación y organización de los indicadores, para lo cual aproximadamente 20 EPS han implementado una sección o módulo específico sobre gobernabilidad y gobernanza, lo que significa un fortalecimiento en el proceso de transparencia y rendición de cuentas de la gestión de las empresas.
Gestión del proceso de GyG. Se ha consolidado y mejorado el proceso de actualización y publicación de la información de los ocho indicadores de transparencia y se ha asignado la responsabilidad a la Gerencia de Planificación y a la oficina o unidad de apoyo informático de la EPS.
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MRCD. En estos últimos dos años se ha reactivado el uso de este instrumento que data del año 2008 y que fue diseñado para facilitar información a los usuarios, población y grupos de interés vinculados a los servicios de agua y alcantarillado. Si bien por ahora solo se ha priorizado su publicidad mediante el portal web, deberá implementarse un mecanismo de audiencia pública eficiente y funcional para los reportes anuales de rendición de cuentas. Se verifica también que dicho instrumento requiere ser actualizado, recomponiendo los actuales formatos (22), eliminando varios de ellos e incluyendo nuevos, en el marco del actual escenario de desarrollo del sector previsto en la Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento.
Actualización de los estatutos. La gran mayoría de las EPS ha actualizado sus estatutos con la normativa vigente hasta el año 2009-2010. Sin embargo, muy pocas EPS ha realizado la actualización de su capital social estatutario para incluir los activos provenientes de las inversiones realizadas en los últimos años por el sector, los gobiernos locales y gobiernos regionales. Hasta julio del 2014 las EPS deben actualizar sus estatutos de acuerdo con lo previsto en la Ley y Reglamento de modernización de los servicios de saneamiento.
Información sobre los contratos de explotación. 33 EPS han suscrito contratos de explotación
con las municipalidades provinciales y han completado los procesos de acreditación por parte de la DNS/MVCS. Seis EPS todavía tienen pendiente la suscripción de contratos con algunas provincias. Dichos contratos no incluyen los instrumentos generados a partir del 2008, tales como: programas de educación sanitaria, planes de comunicaciones y el Plan de Fortalecimiento de Capacidades (PFC). Finalmente, los contratos de explotación tendrán que adaptarse a los efectos y condiciones previstos en la Ley N° 30045.
Información sobre directorios. Se observa que la mayoría de las EPS ya publican información completa sobre la composición de sus directorios, sus hojas de vida y las actas de designación o inscripción en los registros públicos. Sin embargo, muy pocas EPS informan sobre el periodo vigente de sus directorios. Esta situación va a cambiar radicalmente a partir del presente año 2014, con la incorporación de un director representante del MVCS en los directorios de las EPS (33 casos) y la aplicación de mayores requisitos y condiciones para la calificación y designación de los directores de las empresas.
Memoria institucional. Este documento debe considerarse como el principal medio para la rendición de cuentas de la gestión anual de las empresas, equivalente a la presentación de los estados financieros. Lamentablemente, muy pocas EPS aprueban la memoria en el primer trimestre y menos aún la publican en el portal. Es importante que las EPS cuenten con sus memorias aprobadas y publicadas como máximo en mayo de cada año.
Gestión de la información. Actualmente, las EPS deben producir documentos de gestión, informes y reportes diversos para la SUNASS, MEF, SEACE, CGR, MVCS, SUNAT y municipios, entre otros, por lo que es fundamental que las EPS dispongan de un sistema o plataforma de administración y gestión de la información que permita racionalizar los procesos de producción, actualización, publicación y reporte de datos. En el marco de los PFC, las EPS deberían incluir el diseño e implementación de un sistema de organización y gestión de la información que producen las diversas gerencias y unidades funcionales de las EPS a fin de
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racionalizar la carga administrativa y optimizar el cumplimiento de los requerimientos de información por parte de las diversas entidades públicas.
6.1.2 Atención al cliente Como se ha mencionado, el sistema de atención al cliente está totalmente institucionalizado en las EPS desde hace años, en especial la administración de los reclamos comerciales y operativos. Sin embargo, de acuerdo con el concepto de gobernabilidad, el desafío para las EPS no es lograr una eficiente atención de los reclamos, lo cual es parte de una buena gestión administrativa; más bien, el reto es reducir al mínimo el número de reclamos, pues es un mejor indicador de la buena calidad de los servicios. Con este enfoque de gobernabilidad, las siguientes medidas pueden fortalecer la calidad de los servicios de la EPS. Análisis de los reclamos. Se debe desarrollar la capacidad para analizar información relevante
en materia de reclamos comerciales y operativos e identificar las demandas críticas que deben ser objeto de solución por la EPS a fin de reducir o eliminar los factores reiterativos de los reclamos.
Articulación de soluciones. La gerencia comercial y la gerencia de operaciones deben implementar una estrategia viable para reducir el número de reclamos, aun cuando se debe reconocer la existencia de condiciones estructurales que afectan los servicios de las EPS. Se debe tener en cuenta que las oficinas de atención al cliente son simplemente una plataforma externa ante los clientes, pero no tienen la responsabilidad de resolver los problemas de fondo.
Estrategias de comunicación social. Dentro del marco de la estrategia de servicios de calidad al cliente es importante brindar la información preventiva y oportuna sobre reparaciones, suspensión del servicio, problemas en las redes, alertas de vencimiento y regularización de pagos, fiscalización de conexiones clandestinas, formalización de conexiones, y campañas focalizadas con grupos de interés, de allí la importancia de conocer el enfoque de relaciones con los grupos de interés.
Costos económicos de los reclamos. Se debe reconocer el costo económico de cada reclamo que debe ser atendido. Dicho costo incluye tanto al personal administrativo, como al personal técnico que participa en las visitas de campo, el equipamiento y el transporte, entre otros aspectos. Este es un tema importante que afecta especialmente a las EPS grandes.
Estrategias operativas. Se pueden mejorar otros aspectos operativos, como fortalecer las unidades de servicios técnicos u operacionales, tercerizar los servicios o zonificar las operaciones críticas priorizando su atención.
Mejorar la metodología de las encuestas de opinión. Los resultados de las encuestas de satisfacción de servicios no han sido representativos en buena parte de los casos y no genera confianza en sus resultados, en especial en aquellas EPS cuyo desempeño general es bajo. Luego de tres años de aplicación de las encuestas de opinión sobre la satisfacción de los clientes resulta indispensable revisar la metodología de la SUNASS que aplican las EPS y proponer ajustes en el diseño técnico y en el proceso de aplicación para que reflejen los patrones de satisfacción de los servicios. Se tendría que considerar un tamaño de muestra más
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significativo, estratificado por tipos de usuarios, con localización variada y que se aplique dos veces al año (en las temporadas altas y bajas de restricciones de los servicios).
6.1.3 Gestión social e institucional A fin de fortalecer la gobernabilidad social de las EPS se deberían considerar las siguientes medidas: Liderazgo de la gestión social. Es importante definir con claridad a quién le corresponde
liderar los procesos de gestión social e institucional y reconocer su importancia institucional como facilitadores de los servicios de la empresa. Si las EPS no cuentan con unidades de gestión social, este proceso debería recaer en el departamento u oficina de relaciones públicas y comunicaciones (o su equivalente). Sin embargo, la política de gestión social deberá ser aprobada por la gerencia general a propuesta de la oficina o departamento responsable. Para los casos críticos o asuntos sensibles de la empresa se podrá activar un grupo de trabajo o comité especial que proponga e implemente las acciones de intervención o respuesta social pertinentes.
Capacitación y transferencia de metodologías. Las EPS demuestran una seria debilidad para
elaborar planes preventivos y medidas de tratamiento para enfrentar los riesgos sociales e institucionales que la afectan permanentemente o en estaciones críticas. Se requiere capacitar a las EPS en la preparación de diagnósticos estratégicos del marco social e institucional, incluidas las metodologías e instrumentos para elaborar mapeos y análisis de grupos de interés, la identificación de la agenda crítica (problemas y riesgos) y el diseño de planes de respuesta social.
Inclusión de enfoques de grupos de interés. Los actuales planes de comunicaciones y planes de educación sanitaria, por el lado de la oferta, son ejecutados por la mayoría de las EPS de manera mecánica, no se diseñan en función de objetivos estratégicos (intereses de las empresas para fortalecer sus servicios) ni consideran campañas diferenciadas para los grupos de interés más importantes. Por el lado de la demanda, no hay una estrategia de construcción de alianzas o redes de cooperación que sumen esfuerzos financieros y no financieros con la EPS para determinados objetivos claves como: reducción de pérdidas de agua, reparaciones de griferías sanitarias, pago oportuno, denuncias de instalaciones clandestinas, cultura de responsabilidad compartida para el cuidado y uso del recurso agua, mecanismos de información y rendición de cuentas, etc.
Normativa sobre grupos de interés y audiencias públicas. Actualmente, no existen mecanismos ni normativa sobre la participación de los grupos de interés, es decir, son grupos difusos y no se cuenta con un tratamiento orgánico e institucional por parte de las EPS. Salvo los casos de aprobación del estudio tarifario/PMO y la aprobación y rendición de cuentas del MRCD, para los cuales se aplica el mecanismo de la audiencia pública previsto legalmente, su aplicación no cuenta con un protocolo específico ni procedimiento práctico. Es necesario proponer una normativa que reglamente los mecanismos de las audiencias públicas para mejorar su representatividad, organización y resultados.
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6.2 DESEMPEÑO DE LA GOBERNANZA 5.2.1 Sostenibilidad financiera Los resultados financieros de la mayoría de EPS indican una precariedad general, se encuentran en pérdida o tienen baja rentabilidad, están sobre endeudadas y en muchas EPS hay problemas de liquidez para atender sus pagos de corto plazo. Las EPS requieren diseñar un plan de saneamiento y reflotamiento financiero con un horizonte
temporal de cinco años como mínimo, que combine la mejora del ingreso por tarifas (estudio tarifario/PMO) con un conjunto de medidas de mejora de ingresos y optimización de costos, entre otras acciones de urgencia de corto plazo y medidas de ajustes en el mediano plazo.
Estas medidas necesitan integrarse en un programa de gestión financiera con el propósito de aumentar los ingresos (reducción de morosidad, pago oportuno, recuperación de deudas, reclasificación de clientes, actualización del catastro, saneamiento de activos, planes especiales de atención para clientes comerciales, fiscalización de conexiones irregulares, entre otras medidas) y al mismo tiempo reducir los costos (refinanciamiento de deudas caras, optimización de compras, reducción de costos de energía, reducción de reclamos comerciales, campañas de reducción de pérdidas de agua, disminución del consumo, etc.).
6.2.2 Metas de gestión del estudio tarifario/PMO Sin lugar a dudas, el PMO, incluido el estudio tarifario como uno de los instrumentos para mejorar los ingresos de las EPS, ha sido uno de los de mayor impacto en la reforma de los años 2006-2007. Como resultado de dicho proceso, más de 43 EPS cuentan con el PMO y algunas se encuentran en proceso de aprobación.
Sin embargo, se observan demoras excesivas en la evaluación y aprobación de las metas de gestión del estudio tarifario que pueden tomar más de seis meses e incluso 12 meses. Este factor de retraso afecta la medición del indicador por cuanto no siempre se encuentra disponible con la periodicidad y oportunidad en los meses de ejecución del registro de los indicadores de GyG, por lo cual se debe utilizar el indicador del año anterior lo que evidentemente no es el proceso deseable para reflejar el desempeño de las empresas. En general se observa un serio desgaste del modelo actual del PMO, el cual es un valioso instrumento de regulación, pero requiere ser actualizado y fortalecido en el contexto de la situación actual de las EPS y el nuevo marco normativo de modernización del sector saneamiento.
6.2.3 Fortalecimiento de capacidades El PFC se encuentra en una fase de cambios en su metodología y aplicación; se espera que el nuevo impulso creado con la participación de cerca de 40 EPS pueda favorecer mejoras básicas en los procesos claves de gestión empresarial. Se espera que de forma progresiva las empresas le asignen a este instrumento la misma importancia que tiene el PMO, por ser una herramienta asociada al cumplimiento de las metas de gestión. Mayor eficacia en la ejecución del presupuesto. Desde la perspectiva de los indicadores de gobernanza es necesario que las EPS sean más eficientes en la ejecución de los presupuestos del PFC. Se deben atender dos aspectos: (a) la programación detallada de las actividades del PFC debe completarse a más tardar en el primer trimestre de cada año, de manera que la ejecución efectiva del PAAC pueda ser implementada a partir de abril hasta octubre, periodo de mayor ejecución, y
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(b) Las actividades y los ítems de adquisiciones están dispersos y desarticulados, por lo que sería conveniente establecer algunos paquetes de servicios y asistencia para mejorar la calidad de los servicios de los proveedores y reducir los procesos administrativos. Mejorar la inversión per cápita. Es necesario mejorar el financiamiento per cápita en las medianas y grandes EPS que actualmente alcanzan un promedio de S/. 200/persona/año. Los presupuestos deben tener una correlación directa con el tamaño de las empresas y sus mayores demandas de atención.
6.2.4 Clima laboral Alerta sobre la movilidad laboral. En el caso del indicador de rotación laboral del personal directivo es necesario promover y asegurar una mayor estabilidad en la gestión de las EPS con base en los planes de trabajo. Si bien puede ser necesario efectuar cambios en los equipos profesionales, estos deben ser el resultado de procesos de evaluación y no de decisiones discrecionales o de factores coyunturales. Por ahora, este indicador solo tiene una función de observación y alerta sobre la movilidad del personal profesional responsable de la dirección empresarial sin embargo, no es un tema de fácil solución y forma parte de una agenda mayor: la viabilidad del propio modelo de organización y gestión de las EPS. Mejora de las condiciones de productividad y remuneraciones. La productividad tiene una vinculación directa con los niveles remunerativos y el reconocimiento al esfuerzo y resultados laborales, y en este aspecto la situación actual en las EPS es bastante crítica. No existen condiciones para implementar mejoras en la productividad, por una parte no se ha aprobado todavía la nueva escala remunerativa, proceso que debe ser implementado en el marco de la Ley 30045 y su reglamento, y por otra parte hay una seria debilidad en los recursos humanos que conforman las empresas y que data de muchos años atrás. Resultados engañosos sobre el clima laboral. Se ha mencionado la necesidad de revisar la metodología de las encuestas sobre clima laboral, de manera que reflejen mejor la situación y percepción de los trabajadores y que los resultados generados puedan ser útiles para adoptar medidas efectivas para el desarrollo laboral del personal de las empresas. 6.3 PARTICIPACION POR GÉNERO EN LAS EPS Durante el proceso de registro de información de los indicadores de GyG se registró información sobre la participación por género en las EPS. En el apéndice 3 se presenta una tabla con información de 38 EPS. Es importante conocer que la participación por género es bastante baja en la gran mayoría de las EPS. Entendemos como tal, a la relación entre el total del personal de la empresa y el número de mujeres en el personal. Las EPS con mayor participación por género son las siguientes: EMPSAPAL: 45% del personal son mujeres. SEMAPA BARRANCA: 27% del personal son mujeres. EMAPA HUACHO: 27% del personal son mujeres.
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Las EPS con menor participación por género son las siguientes: EMSAPA CALCA: 8% del personal son mujeres. SEDACAJ: 8% del personal son mujeres. EMUSAP ABANCAY: 8% del personal son mujeres. En el proceso de registro de información de los indicadores de GyG participaron 18 funcionarias de las EPS, de un total de 40 coordinadores responsables del proceso. Este dato confirma la participación activa del género femenino en los procesos institucionales sectoriales, que puede ser una condición de éxito en las próximas jornadas anuales. En los siguientes informes anuales se ha considerado incluir una ficha de información específica sobre el desempeño por género que permita diferenciar datos como: (i) el número de funcionarias clave mujeres, (ii) el número de gerentes y directores, y (iii) la calificación y desarrollo de capacidades desde la perspectiva de género.
6.4 CONSOLIDACION DEL PROCESO Y PERSPECTIVAS
Proceso inicial del enfoque del gobierno corporativo. Dentro del marco del proceso actual, los indicadores de GyG deben ser considerados como hitos de primera generación para sentar las bases y promover mejores condiciones de gobierno corporativo en la organización, funcionamiento y resultados de las empresas de agua y alcantarillado.
En los primeros tres años de aplicación del sistema de medición de los indicadores de GyG se observan mejoras interesantes en un buen número de EPS, en especial en las que se ha mantenido continuidad, acompañamiento, capacitación y asistencia técnica. De esta manera se ha logrado generar cierto empoderamiento y confianza en la utilidad del sistema para fortalecer la observación y monitoreo de la gestión empresarial, institucional y social de las empresas.
Se estima que es necesario revisar y actualizar para el siguiente año la metodología y matriz de los indicadores de GyG años en especial para simplificar el número de indicadores y alinear algunos temas y áreas al nuevo contexto y perspectivas de la Ley 30045 y su reglamento.
Situación de la gobernabilidad. Siendo un enfoque relativamente nuevo para el sector saneamiento, todavía se encuentra en proceso de implementación. Las EPS tienen que avanzar en los temas de transparencia y gestión social, y desarrollar un enfoque de gestión basado en servicios de calidad para los clientes, y no solo en los servicios administrativos de atención de reclamos.
Situación de la gobernanza. Parece difícil hablar de buen gobierno cuando no se muestran buenos servicios empresariales y buenos resultados financieros, los cuales a su vez requieren inversiones nuevas y mejor capacidad de gestión técnica y administrativa. Por esta razón, una buena gobernanza de las condiciones financieras y de las inversiones representa el cimiento para la construcción de otras mejoras empresariales.
Lo mencionado no significa que la gobernabilidad no sea importante, sino que en esta fase inicial todavía cumple un rol de valor agregado en la gestión empresarial, principalmente para
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generar confianza social y empoderamiento en el entorno social e institucional. Progresivamente se tendrán que implementar estándares de mayor exigencia en la rendición de cuentas, participación de los usuarios y responsabilidad social empresarial, entre otros temas estratégicos.
Buena participación de las EPS. Es importante reconocer el interés y esfuerzo de las 40 EPS que han participado en el proceso de medición de los indicadores de GyG durante el periodo 2012-2014. Haber generado y mantenido esa práctica es un logro que hay que reconocer y valorar, y continuar ahora que ya forma parte de la agenda anual del 80% de las empresas del sector, más allá de los resultados obtenidos y con una mirada de mediano y largo plazo.
Continuación del proceso de GyG. Es fundamental garantizar la continuidad y fortalecimiento del proceso de medición anual de GyG como parte de la agenda empresarial de las EPS. Para el presente año se han previsto dos acciones para elevar el nivel de los resultados en el desempeño de GyG: (i) las EPS deberán preparar un informe ejecutivo sobre los resultados GyG registrados en el presente año 2014 (que dan cuenta del periodo 2013) a manera rendición de cuentas a nivel interno, y (ii) la DNS/MVCS realizará una presentación de los resultados del informe sectorial sobre GyG 2014 a la Asamblea Nacional de ANEPSSA, en el último trimestre del presente ejercicio.
Actualización de los instrumentos normativos sobre buen gobierno en las EPS. Tomando en cuenta que existen diversos instrumentos normativos para promover el desarrollo del buen gobierno en las EPS se considera necesario una revisión, actualización y alineamiento de los siguientes instrumentos en el marco de la Ley 30045 y su Reglamento, el DS 015-2013-Vivienda: (i) Código del buen gobierno corporativo en las EPS, (ii) Manual de rendición de cuentas y desempeño, (iii) contratos de explotación de servicios (CES), (iv) lineamientos para el fortalecimiento de la gestión social y empresarial de las EPS y (iv) los indicadores de gobernabilidad y gobernanza.
Medidas de incentivo vinculadas al desempeño en GyG. Finalmente, el MCVS, como rector del sector tendría que adoptar medidas para fomentar, impulsar y mejorar las condiciones de implementación de los indicadores de GyG, así como generar incentivos, especialmente en materia de inversiones y del Sistema de Fortalecimiento de Capacidades (SFC) en el marco y desarrollo de los objetivos de la Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento.
Proceso de medición de los indicadores de GyG: 2015. Se considera oportuno efectuar ajustes en el calendario de GyG del siguiente año. En este sentido, el proceso de registro de la información se podrá efectuar entre febrero y marzo, y el informe sectorial en el mes de abril. Respecto al informe empresarial, este debe elaborarse y publicarse en el portal respectivo a más tardar en junio, de esta manera se asegura que las EPS puedan utilizar los resultados de la evaluación e incluir las medidas o acciones de mejoras o cambios que consideren viables.
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APÉNDICES
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APÉNDICE 1
Metodología de indicadores de
gobernabilidad y gobernanza en las EPS
80
1.1 METODOLOGÍA DE LOS INDICADORES DE GYG
1.1.1 Marco Legal
La base legal para la implementación de la metodología de GyG es la Resolución Viceministerial N°
010-2011-VIVIENDA-VMS del 20 julio de 2011, norma que aprueba la matriz de indicadores
aplicables a las EPS de naturaleza municipal, establece que las empresas deben registrar
anualmente la información sobre el cumplimiento de los mencionados indicadores y encarga a la
Dirección Nacional de Saneamiento del MVCS la coordinación, promoción y monitoreo de dicho
proceso.
1.1.2 Matriz de indicadores de GyG La matriz de 23 indicadores que fueron priorizados11 y armonizados12 con la metodología de GyG tiene como propósito disponer de hitos representativos que faciliten el monitoreo de las condiciones de gobernabilidad y gobernanza en las EPS. En el volumen II: Anexos técnicos se incluye el modelo de cuestionario utilizado para la recolección de información. Gobernabilidad: Se establecieron tres áreas de análisis: (a) transparencia en la gestión
institucional (publicación en los portales de las EPS), con 8 indicadores, (b) atención al cliente, con 4 indicadores, y (c) gestión social e institucional, con 2 indicadores. En total se establecieron 14 indicadores.
Gobernanza: Se consideraron cuatro áreas de análisis: (a) sostenibilidad financiera, con 3 indicadores, (b) desempeño de las metas de gestión del estudio tarifario (PMO), con un indicador, (c) fortalecimiento de capacidades, con 2 indicadores, y (d) clima laboral, con 3 indicadores. En total se consideraron 9 indicadores.
A continuación se presenta un resumen de los indicadores de GyG.
11 Para la aplicación de la metodología se han priorizado 23 indicadores de un total de 26. En el caso de los indicadores de transparencia se priorizaron 8 de los 9 previstos y en el tema de gestión social solo 2 de los 4 considerados en la norma. En el caso del indicador de legalidad del directorio que inicialmente estaba incluido como referente del área de fortalecimiento institucional, se verificó la imposibilidad de que sean las propias EPS las que apliquen una autoevaluación y que solo se aplicaba a 36 EPS que operan como sociedades anónimas. Considerando estas razones se decidió que su medición se realice de manera independiente, no obstante la existencia del indicador de transparencia que establece que las EPS deben publicar el acta de designación de sus directorios, la ficha de inscripción registral y las hojas de vida, como una forma de monitoreo indirecto de dicho estatus. 12 Como resultado de los cambios producidos desde la aprobación de la RVM 010-2011, de los talleres de capacitación con las EPS y de la experiencia desarrollada en el proceso de medición sectorial durante el periodo 2012-2014, varios indicadores y variables fueron armonizados y adecuados para su mejor aplicación. Así, por ejemplo, los indicadores cuyos datos oficiales corresponden a la SUNASS se ajustaron a la nomenclatura y metodología vigente (atención al cliente, PMO y clima laboral). Asimismo, se uniformizó y precisó la nomenclatura y tipo de los indicadores de sostenibilidad financiera y se reemplazó el índice de liquidez de libre disponibilidad por la dificultad de obtener datos confiables, y se aplicó la ratio de liquidez general.
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Tabla 14. Matriz de indicadores de gobernabilidad
Áreas de análisis N.° Indicadores Puntaje
indicador Puntaje del área
Transparencia en la gestión de las EPS
(publicación de información en el
portal)
1 Índice de cumplimiento del Manual de rendición de cuentas y desempeño (MRCD)
100
600
2 Designación del directorio y hojas de vida (SA) /gerente general y hoja de vida (SRL)
100
3 Estatutos y contrato de explotación de servicios 150
4 Organización y funciones, personal y remuneraciones 50
5 Planeamiento y gestión institucional 50
6 Presupuesto anual 50
7 Adquisiciones y contrataciones 50
8 Servicios y tarifas 50
Atención al cliente
1 Tiempo promedio de atención de los reclamos comerciales
50
200
2 Tiempo promedio de atención de las solicitudes de servicios operativos
50
3 Densidad de reclamos 50
4 Nivel general de satisfacción del cliente 50
Gestión social e institucional de las
EPS
1 Capacidad de análisis y atención de los problemas y riesgos derivados de su entorno social e institucional
100
200 2
Capacidad de relacionamiento de la EPS con sus principales grupos de interés
100
Total: 14 indicadores 1000
Tabla 15. Matriz de indicadores de gobernanza
Áreas de análisis N.° Indicadores Puntaje
indicador Puntaje del área
Sostenibilidad financiera
1 Margen operativo 100
300 2 Nivel de endeudamiento 100
3 Nivel de liquidez general 100
Desempeño del PMO 1 Índice de cumplimiento global (ICG) del PMO 200 200
Fortalecimiento institucional
1 Inversión per cápita en fortalecimiento de capacidades (PFC)
100 200
2 Nivel de ejecución presupuestal del PFC 100
Clima laboral
1 Índice de rotación del personal directivo 100
300 2 Índice de distancia salarial interna 100
3 Nivel general de satisfacción laboral 100
Total: 9 indicadores 1000
El análisis de los indicadores de GyG puede ser considerado como complementario al informe anual de benchmarking que elabora la SUNASS, el cual se focaliza en los resultados de los indicadores de competitividad de los servicios de agua y saneamiento.
82
1.1.3 Proceso de calificación de los indicadores
Ingreso de datos. Una vez que el equipo responsable de la EPS registró en línea la información en el cuestionario de GyG, el sistema procesó y calificó los diferentes indicadores para obtener los puntajes de cada indicador.
Calificación de cada indicador: Se diseñaron tres niveles de cumplimiento que demuestran la situación de logro (verde), en proceso (amarillo) e incumplimiento (rojo). De acuerdo con cada caso se realiza la siguiente calificación: el logro asigna el máximo puntaje, el nivel de proceso asigna un valor intermedio definido, y la falta de logro asigna un valor de cero.
Calificación de cada área: Se evaluó el logro obtenido comparando el puntaje acumulado en el desempeño de los indicadores respecto del puntaje máximo posible del área. Esto permitió observar el porcentaje o grado de avance cumplido del conjunto de indicadores del área. En el apéndice 3 se incluye la revisión de las áreas de fortaleza y áreas de debilidad de las 30 EPS.
Calificación de cada categoría: Con el procedimiento anterior se obtuvo el puntaje de gobernabilidad y gobernanza según cada matriz de indicadores y valores obtenidos. La escala de puntuación fue de 0-1000 para cada categoría.
1.1.4 Niveles de desempeño de GyG
Desempeño por categoría: La gobernabilidad y la gobernanza tienen tres niveles de desempeño posibles: bajo desempeño (0-500 puntos), regular desempeño (mayor de 500 hasta 750 puntos) y buen desempeño (mayor de 750 puntos hasta 1000).
Desempeño global de GyG: Para el ranking sectorial se realizó una calificación integrada tomando en cuenta los puntajes obtenidos en cada caso, pero se asignó un mayor peso ponderado al valor obtenido en la gobernanza (60%), en tanto que la gobernabilidad tuvo un peso de 40%. Se mantuvieron los tres niveles de desempeño: bajo, regular y bueno, y los mismos rangos de corte.
83
Tabla 16: Matriz de indicadores de Gobernabilidad
600
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMO NO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Indice de Cumplimiento del Manual de
Rendición de Cuentas y Desempeño
(MRCD)
Formatos actualizados y publicados del MRCD en el
ejercicio anterior.
FA= Formatos Aprobados (Máximo 22)
FAC= Formatos Actualizados
FP= Formatos Publicados
Periodo de análisis: Año inmediato anterior.
Fórmula
Indice de Cumplimiento =
(FAC/FA) + (FP/FAC)= valor 2
100
Negativo: El Indice de
Cumplimiento del MRCD es
menor de 1.
No se publica ningún formato
actualizado
[0 Puntos]
Regular: El Indice de Cumpimiento del MRCD se
ubica entre 1 y 1.6. Se actualiza y se publica
hasta 60% de los formatos aprobados.
[50 Puntos]
Positivo: El Indice de Cumplimiento del MRCD es
mayor a 1.6 y hasta 2.
Se actualiza y publica más del 60% de los
formatos aprobados.
[100 Puntos]
2.1 Publicación del acta de designación y ficha de
inscripción registral designando a los miembros del
Directorio (SA) y periodo legal vigente. En el caso de las SRL
se aplica una información similar para el Gerente General.
No Publica
[0 Puntos]
Se publica el acta de designación o la ficha de
inscripción registral.
[30 Puntos]
Se publica el acta de designación y la ficha de
inscripción registral. En el caso del Directorio se
indica el periodo legal vigente.
[50 Puntos]
3.1 Publicación del Estatuto de la EPS actualizado e inscrito
en Registros Públicos. No Publica
[0 Puntos]
Publica el estatuto pero no está actualizado.
[25 Puntos]
Publica Estatuto actualizado e inscrito en
Registros Públicos
[75 Puntos]
3.2 Suscripción y Publicación de los Contratos de
Explotación con las Municipalidades Provinciales, según
corresponda.No Publica
[0 Puntos]
Ha suscrito y publica la mayoría de Contratos de
Explotación que le corresponde.
[40 Puntos]
Ha suscrito y publica todos los Contratos de
Explotación que le corresponde.
[75 Puntos]
4.1 Publicación del Manual de Organización y Funciones
(MOF) actualizado. No Publica
[0 Puntos]
Publica el MOF pero está desactualizado.
[10 Puntos]Publica el MOF actualizado. (20 Puntos]
4.2 Publicación del Cuadro de Asignación del Personal (CAP)
actualizado. No Publica
(0 puntos )
Publica el CAP pero está desactualizado.
(5 puntos
Publica el CAP actualizado.
(15 puntos)
.4.3 Publicación de la Escala Remunerativa actualizada.
No Publica
[0 Puntos]
Publica la escala remunerativa pero está
desactualizada.
[5 Puntos]
Publica la escala remunerativa actualizada .
[15 Puntos]
I= ∑ Puntaje de las variables 4.1+
4.2+4.3 50
Indicador Nº 4
Información Actualizada y Publicada
sobre la organización y funciones, el
personal y las remuneraciones .
Indicador Nº 3
Información Actualizada y Publicada
referida al Estatuto y al Contrato de
Explotación de Servicios
I= ∑ Puntaje de las variables 3.1+ 3.2 150
Matriz Priorizada: Indicadores de Gobernabilidad en las EPS
GOBERNABILIDAD: TRANSPARENCIA EN LA GESTION DE LA EPS
(Publicación en el Portal)NIVELES DE DESEMPEÑO
No Publica / Publica HV de la
minoría de Directores.
[0 Puntos]
Publica Hoja de Vida de la mayoría de
Directores (SA)/ Gerente General (SRL) pero la
Información es l imitada o incompleta.
[30 puntos]
Publica Hoja de Vida de todos los Directores
(SA)/Gerente General (SRL). Las Hojas de Vida
tienen información completa sobre perfi l
profesional y experiencia laboral.
[50 Puntos]
Indicador Nº 2
Información Actualizada y Publicada:
Designación del Directorio y Hojas de
Vida (SA) /Gerente General y Hoja de
Vida (SRL)
I= ∑ Puntaje de las variables 2.1+ 2.2 1002.2 Publicación de la Hoja de Vida, con información
suficiente sobre perfi l profesional y experiencia de los
Directores (SA). En el caso de las SRL se aplica una
información similar para el Gerente General.
84
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMO NO LOGRA PROCESO LOGRA
5.1 Publicación del Plan Operativo Anual (POA) vigente,
actualizado. No Publica
[0 Puntos]
Publica el POA del año vigente pero no está
actualizado. [5 Puntos]
Publica el POA del año vigente y actualizado.[10
Puntos]
5.2 Publicación del Estudio Tarifario vigente aprobado por
la SUNASS.No Publica
[0 Puntos]
Publica el Estudio Tarifario anterior aprobado
por la SUNASS. [5 Puntos]
Publica el Estudio Tarifario vigente aprobado por
la SUNASS. [10 Puntos]
5.3 Publica el Informe final de la SUNASS sobre el
cumplimiento de las metas del Estudio Tarifario en el último
año regulatorio culminado.No Publica
[0 Puntos]
Publica el informe final de SUNASS del último
año regulatorio culminado. [5 Puntos]
Publica el informe final de SUNASS del último
último año regulatorio culminado. [10 Puntos]
5.4 Publicación de la memoria institucional del ejercicio
inmediato anterior. No Publica
[0 Puntos]
Publica una versión preliminar o proyecto de
memoria institucional del ejercicio anterior
hasta el 30 de Abril de cada año. [10 Puntos]
Publica la memoria institucional oficial del
ejercicio anterior hasta el 30 de Abril de cada
año [20 Puntos]
6.1 Publicación del Presupuesto Institucional vigente y
actualizado.No Publica
[0 Puntos]
Publica sólo el Presupuesto Institucional de
Apertura (PIA) del año vigente hasta el 30 de
Abril de cada año. [10 puntos]
Publica el PIA y el Presupuesto Institucional
Modificado (PIM) del año vigente hasta el 30 de
Abril de cada año.(20 Puntos]
6.2 Publicación de los informes de ejecución del
presupuesto vigente.
No Publica
[0 Puntos]
Publica una versión preliminar o avance del
informe de ejecución presupuestal del primer
trimestre del año vigente hasta el 30 de Abril de
cada año. [15 Puntos]
Publica la versión final del informe de ejecución
presupuestal del primer trimestre del año vigente
hasta el 30 de Abril de cada año. [30 Puntos]
7.1 Publicación del Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones (PAAC) vigente.
No Publica
[0 Puntos]
Publica PAAC del ejercicio vigente hasta el 30
Abril de cada año. [5 Puntos]
Publica PAAC del ejercicio vigente hasta Febrero
de cada año. [10 Puntos]
7.2 Publicación de las principales modificaciones al PAAC
vigente.No Publica
[0 Puntos]
Publica las principales modificaciones al PAAC
vigente realizadas en el primer trimestre de cada
año.
[10 Puntos]
Publica todas las modificaciones al PAAC vigente
realizadas en el primer trimestre de cada año. [20
Puntos]
8.1 Publicación del Reglamento de Servicios (RS)
actualizado, aprobado por la SUNASS. No Publica
[0 Puntos]
Publica el Reglamento de Servicios aprobado por
SUNASS pero no está actualizado. [10 Puntos]
Publica el Reglamento de Servicios actualizado y
aprobado por la SUNASS. [20 Puntos]
8.2 Publicación de la estructura actualizada de las tarifas de
servicios de agua potable y alcantaril lado. No Publica
[0 Puntos]Publica versión no actualizada [10 Puntos]
Publica version actualizada y aprobada por la
SUNASS.[20 Puntos]
8.3 Publicación de las Tarifas de servicios colaterales
aprobado por la SUNASS. No Publica / No tiene
[0 Puntos]Publica versión no actualizada [5 Puntos]
Publica version actualizada y aprobada por la
SUNASS. [10 Puntos]
Indicador Nº 5
Información Actualizada y Publicada
sobre Planeamiento y Gestión
Institucional
I= ∑ Puntaje de las variables
5.1+ 5.2+5.3+5.4 50
Indicador Nº 6
Información Actualizada y Publicada
sobre el Presupuesto Anual
I= ∑ Puntaje de las variables
6.1+6.250
Publica una versión preliminar o avance del
informe de ejecución del PAAC del primer
trimestre. [10 Puntos]
Publica la versión final del informe de
ejecucióndel PAAC del primer trimestre.
[20 Puntos].
Indicador Nº 8
Información Actualizada y Publicada
sobre servicios y tarifas.
I= ∑ Puntaje de las variables
8.1+8.2+8.350
Indicador Nº 7
Información Actualizada y Publicada
sobre Adquisiciones y Contrataciones
I= ∑ Puntaje de las variables
7.1+7.2+7.350
7.3 Publicación del informe de ejecución del PAAC vigente.No Publica
[0 Puntos]
85
200
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Tiempo promedio de atención de
reclamos comerciales
Número de dias hábiles (promedio anual) para atender los
reclamos comerciales según norma de SUNASS.
Periodo de Análisis: Año inmediato anterior.
∑ de promedios mensuales del año
anterior /12 50Más de 33 días hábiles desde la
presentación del reclamo. [0 Puntos]
Más de 30 hasta 33 días hábiles desde la
presentación del reclamo. [35 Puntos]
Hasta 30 días hábiles desde la presentación del
reclamo. (Norma SUNASS). [50 Puntos]
Indicador Nº 2
Tiempo promedio de atención de
solicitudes de servicios operativos
Número de dias hábiles (promedio anual) para atender las
solicitudes de servicios técnicos -operativos
Periodo de Análisis: Año inmediato anterior.
∑ promedios mensuales del año
anterior/12
(no incluye emergencias ni
micromedición).
50
4 o más días hábiles.
[0 Puntos]
Más de 1 y menos de 4 días hábiles
[30 Puntos]
Hasta 1 día hábil. [50 Puntos]
Indicador Nº 3
Densidad de Reclamos
Cantidad total de reclamos por cada 1000 conexiones
presentadas en el año anterior.
Número Total de Reclamos: # TR
Número Total de Conexiones: # TC
Periodo de Análisis: Año inmediato anterior
# TR )
------------------
(# TC / 1000)
50Negativo: Más de 130 reclamos por
cada 1000 conexiones en el ejericicio
anterior.
[0 Puntos]
Regular: Entre 80 a 130 reclamos por cada 1000
conexiones, en el ejericicio anterior.
[25 Puntos]
Positivas: Menos de 80 reclamos por cada 1000
conexiones, en el ejercicio anterior.[50 Puntos]
Indicador Nº 4
Nivel general de satisfacción del
Cliente
Porcentaje de satisfaccion del cliente de acuerdo a los
resultados de la aplicación de la encuesta con el modelo
aprobado por la SUNASS.
Periodo de Análisis: Año vigente.
Las encuestas se aplican en el primer trimestre de cada año.
% de clientes satisfechos
50
Bajo: Menos del 50% de clientes
satisfechos / Data inconsistente con
indicadores negativos en Atención al
Cliente y otros indicadores de calidad
del servicios.
[0 Puntos]
Regular: Entre 50% y 70% de clientes satisfechos
[25 Puntos].
Buena: Más de 70% de clientes satisfechos [50
Puntos]
GOBERNABILIDAD: ATENCION AL CLIENTE NIVELES DE DESEMPEÑO
86
200
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Capacidad de análisis y atención de
los problemas y riesgos derivados de
su entorno social e institucional
1.1 La EPS cuenta con un diagnóstico actualizado sobre su
entorno social e institucional: grupos de interés, demandas,
problemas, conflictos latentes y riesgos. (Análisis que debe
actualizarse cada año)
1.2 La EPS identifica con claridad los principales problemas
y riesgos del entorno social e institucional (Agenda Crítica).
1.3 La EPS tiene lineamientos de respuesta para atender su
agenda crítica.
Periodo de Análisis: Año anterior.
Evaluación documental: informes,
estudios específicos, análisis
incluidos en plan estratégico, POA,
Programa de Educación Sanitaria,
Programa de Comunicaciones,
planes específicos y acciones
ejecutadas por la EPS en el año
anterior.
100
Baja capacidad:
La EPS no tiene un diagnóstico o
análisis sobre su entorno social e
institucional y tampoco una agenda
crítica ni l ineamientos de atención.
Sólo actuan en casos críticos sin
estrategias definidas.
[0 Puntos]
Capacidad limitada:
La EPS tiene un diagnóstico básico y define una
agenda crítica pero no tiene lineamientos de
respuesta y/o su atención es reactiva frente a las
situaciones de coyuntura.
[50 Puntos]
Buena Capacidad:
La EPS tiene un diagnóstico actualizado que
define con claridad sus grupos de interés,
identifica su agenda crítica e incluso tiene
l ineamientos preventivos y planes de respuesta
permamentes.
[100 Puntos]
Indicador Nº 2
Capacidad de Relacionamiento de la
EPS con sus principales grupos de
interés
2.1 La EPS cuenta con un Programa de Comunicación y
Relaciones Públicas (PCRP)) y ejecuta campañas específicas
con sus principales grupos de interés.
2.2 La EPS cuenta con un Programa de Educación Sanitaria
(PES)y ejecuta campañas específicas con sus principales
grupos de interés.
Periodo de Análisis: Año anterior.
A. La EPS ha elaborado el PCRP y el
PES según los l ineamientos de la
normativa vigente. (RVM 001-2008-
VIVIENDA-VMCS)
B. Ejecuta campañas específicas con
un enfoque de grupos de interés.
100
Baja Capacidad:
No tiene planes o si los tiene no
ejecuta campañas específicas cons sus
grupos de interés.
[0 Puntos]
Capacidad limitada:
Tiene Programa de Comunicacióny Relaciones
Públicas (PCRP) y ejecuta campañas específícas
con sus principales grupos de interés.
Tiene Programa de Educación Sanitaria (PES) y
ejecuta campañas específicas con sus
principales grupos de interés.
[50 Puntos]
Buena capacidad:
Tiene ambos Programas y ejecuta campañas
específicas con sus grupos de interés. Desarrolla
iniciativas de gestión social y colaboración
pública-privada.
[100 Puntos]
GOBERNABILIDAD: GESTION SOCIAL E INSTITUCIONAL DE LA EPS NIVELES DE DESEMPEÑO
87
Tabla 17: Matriz de indicadores de Gobernanza
200
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Indice de cumplimiento global (ICG)
del PMO (Estudio Tarifario)Porcentaje de cumplimiento de las metas de gestión del Estudio
Tarifario para el último año regulatorio, finalizado, según informe
oficial de la SUNASS.
Si las EPS no tienen PMO, están en proceso de aprobación o están
su primer año regulatorio, el indicador tendrá una calificación de
"cero". Cuando la EPS ya finalizó el año regulatorio pero todavía
no se cuenta con la aprobación oficial de la SUNASS se podrá
reportar la última meta aprobada.
Periodo de Análisis: Último año regulatorio finalizado.
Porcentaje de cumplimiento de las
metas de gestión200
Negativo:
Indice de Cumplimiento Global del
Estudio Tarifario del último año
regulatorio es menor del 70%./ Otros
casos.
[0 Puntos]
Proceso:
Indice de Cumplimiento Global del
Estudio Tarifario del último año
regulatorio es mayor del 70 % y
menor de 85%.
[100 Puntos]
Positivo:
El nivel de cumplimiento del PMO
es de 85% o más.
[200 Puntos]
200
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Inversión Percápita en Fortalecimiento
de Capacidades
1.1 Presupuesto Ejecutado del PFC (sólo recursos propios).
1.2 Número total del personal en planillas, bajo cualquier
modalidad de contratación.
Periodo de Análisis: Ejercicio inmediato anterior.
Percápita = Presupuesto Ejecutado
del PFC / Personal en planillas
Soles / persona /año
100
Baja Inversión:
Per cápita menor de S/. 300 por año.
[0 Puntos]
Aceptable Inversión
Inversión Per cápita mayor a S/ 300 y
menor de S/ 600 por año
[50 Puntos]
Buena Inversión
Inversión Per cápita es mayor de
S/ 600 por año
[100 Puntos]
Indicador Nº 2
Nivel de ejecución presupuestal del
PFC
2.1 Presupuesto Programado (PP) con recursos propios para
ejecutar el PFC.
2.2 Presupuesto ejecutado (PE) durante el año anterior.
Los datos son validados con la información del SFC/MVCS.
Si la EPS no tiene PFC o se encuentra en proceso de ejecución del
primer año el indicador se califica con "cero".
Periodo de Análisis: Ejercicio inmediato anterior.
(PE/PP) x 100
Se expresa en porcentaje100
Negativo:
Ejecuta menos del 60%. del
presupuesto del PFC /Otros casos.
[0 Puntos]
Bajo:
Ejecuta entre el 60% y el 80% del
presupuesto del PFC.
[50 Puntos]
Positivo:
Ejecuta más del 80% del
presupuesto del PFC
[100 Puntos]
GOBERNANZA: DESEMPEÑO GLOBAL DEL PMO (ESTUDIO TARIFARIO) NIVELES DE DESEMPEÑO
NIVELES DE DESEMPEÑOGOBERNANZA: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
88
200
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Inversión Percápita en Fortalecimiento
de Capacidades
1.1 Presupuesto Ejecutado del PFC (sólo recursos propios).
1.2 Número total del personal en planillas, bajo cualquier
modalidad de contratación.
Periodo de Análisis: Ejercicio inmediato anterior.
Percápita = Presupuesto Ejecutado
del PFC / Personal en planillas
Soles / persona /año
100
Baja Inversión:
Per cápita menor de S/. 300 por año.
[0 Puntos]
Aceptable Inversión
Inversión Per cápita mayor a S/ 300 y
menor de S/ 600 por año
[50 Puntos]
Buena Inversión
Inversión Per cápita es mayor de
S/ 600 por año
[100 Puntos]
Indicador Nº 2
Nivel de ejecución presupuestal del
PFC
2.1 Presupuesto Programado (PP) con recursos propios para
ejecutar el PFC.
2.2 Presupuesto ejecutado (PE) durante el año anterior.
Los datos son validados con la información del SFC/MVCS.
Si la EPS no tiene PFC o se encuentra en proceso de ejecución del
primer año el indicador se califica con "cero".
Periodo de Análisis: Ejercicio inmediato anterior.
(PE/PP) x 100
Se expresa en porcentaje100
Negativo:
Ejecuta menos del 60%. del
presupuesto del PFC /Otros casos.
[0 Puntos]
Bajo:
Ejecuta entre el 60% y el 80% del
presupuesto del PFC.
[50 Puntos]
Positivo:
Ejecuta más del 80% del
presupuesto del PFC
[100 Puntos]
300
NOMBRE DEL INDICADOR VARIABLES DE ANALISIS MEDICIÓN DEL INDICADORVALOR
MÁXIMONO LOGRA PROCESO LOGRA
Indicador Nº 1
Indice de Rotación del Personal
Directivo
1.1 Total del Personal Directivo de la EPS: Gerencial, Jefes de
Oficina y Departamento. (TPD)
1.2 Suma de los meses que cada directivo permaneció en el cargo
en los últimos 24 meses. ( ∑ MESES)
Periodo de análisis: Situación al 31 de Diciembre del año anterior.
(TPD x24)
--------------
∑ MESES 100
Negativo
Indice de rotación es mayor de 1.50. [0
Puntos]
Más del 50% del personal directivo fue
rotado en los últimos 24 meses.
Regular
Indice mayor de 1.25 hasta 1.50
[50 Puntos]
Entre 25% y la mitad del personal
directivo fue rotado en los últimos 24
meses.
Positivo
Indice de 1 hasta 1.25
[100 Puntos]
Menos del 25 % del personal
directivo fue rotado en los últimos
24 meses.
Indicador Nº 2
Indice de Distancia Salarial Interna 2.1 Suma de la Remuneración del Personal Directivo. ( ∑ RPD)
2.2 Número total del Personal Directivo (hasta Jefes de Oficina y
Departamento) (# PD)
2.3 Suma de la Remuneración del total del Personal en planilla (∑
RTPP)
2.4 Número total del personal en planilla (# TPP)
Periodo de análisis: Situación al 31 de Diciembre del año anterior.
( ∑ RPD/#PD)
------------------------
[(∑ RTP -∑ RPD)/(#TPP-#PD)] 100
Negativo
La distancia salarial es Menor de 2
veces.
[0 Puntos]
No hay incentivos remunerativos.
Bajo:
La distancia salarial está entre 2 y 3
veces.
[50 Puntos]
Las remuneraciones son todavía bajas
no retribuyen la responsabilidad del
puesto.
Positivo
La distancia salarial es mayor a 3
veces y menor de 6 veces.
[100 Puntos]
Hay incentivos remunerativos y
una mejor retribución por la
responsabilidad del cargo.
Indicador Nº 3
Nivel General de Satisfacción Laboral Porcentaje de satisfaccion laboral del personal de la EPS de
acuerdo a los resultados de la encuesta de clima laboral con el
modelo aprobado por la SUNASS.
Periodo de análisis: Primer Trimestre del año vigente.
Las encuestas se aplican en el primer trimestre de cada año.
Las encuestas deben tener una representación mínima del 60% del
personal para ser considerado como data válida.
Porcentaje de trabajadores de la
EPS satisfechos con las condiciones
laborales que ofrece la EPS .
Encuesta Anual 100
Negativo
Satisfacción laboral es menor del 50%
/ Data no consistente con otros
indicadores de clima laboral
negativos o baja representatividad.
[0 Puntos]
Regular
Satisfacción laboral es mayor del 50%
hasta el 70%
[50 Puntos]
Positivo
Satisfacción laboral es mayor al
70%
[100 Puntos]
GOBERNANZA: CLIMA LABORAL
NIVELES DE DESEMPEÑOGOBERNANZA: FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
NIVELES DE DESEMPEÑO
89
APÉNDICE 2
Benchmarking de la SUNASS - Indicadores
de GyG
90
Tabla 19. Indicadores de benchmarking
Indicadores de resultados Indicadores de competitividad
Cobertura de agua potable Relación de trabajo
Cobertura de alcantarillado Micromedición
Tratamiento de aguas servidas Transparencia en la gestión
Índice de satisfacción del cliente Densidad de atención de reclamos
Desempeño global del estudio tarifario (PMO) Costo de energía eléctrica por volumen producido
Agua no facturada IGRD - gestión de riesgos
Índice de clima laboral Acceso a los servicios
Fuente: Benchmarking regulatorio de las EPS. 2013. p. 13.
Cinco de los catorce (14) indicadores que utiliza la SUNASS en su benchmarking anual también
se consideran en la metodología de gobernabilidad y gobernanza (GyG), cuyo monitoreo y evaluación anual se encuentra a cargo de Dirección Nacional de Saneamiento (DNS/MVCS). En el caso de la gobernabilidad son tres indicadores: transparencia en la gestión (solo en la nomenclatura), el índice de satisfacción del cliente y la densidad de atención de reclamos. En el caso de la gobernanza, se coincide en los siguientes indicadores: el desempeño global del estudio tarifario (PMO) y el índice del clima laboral (encuesta al personal). Salvo el indicador de transparencia, en los demás indicadores se utilizan los datos generados por la SUNASS a partir de la información que reportan las EPS.
La metodología de medición de GyG para calificar la transparencia es bastante distinta de la establecida por la SUNASS. De los 10 formularios de información publicables para calificar la transparencia de la gestión, se coincide en los primeros cinco temas (F-1 al F-5); sin embargo, en la metodología de GyG no solo se analiza la publicación de la información, sino que también se califica la calidad de la información publicada (su actualización y contenidos); asimismo, se requiere la publicación actualizada de los formatos del Manual de rendición de cuentas (MRCD).
Tabla 20. Indicadores de la SUNASS sobre transparencia de la gestión
Formatos Información publicada en el portal
F-1 Tarifas de los servicios de agua y alcantarillado
F-2 Tarifas de los servicios colaterales
F-3 Metas de gestión y su estado de implementación
F-4 Integrantes del directorio y gerencia general con sus hojas de vida
F-5 Reglamento de prestación de los servicios de saneamiento, aprobado por la SUNASS
F-6 Memoria descriptiva de los servicios de saneamiento
F-7 Localidades administradas
F-8 Procedimientos de atención al usuario
F-9 Aplicativos informáticos diseñados por la EPS o por la SUNASS con fines regulatorios
F10 Designación del coordinador titular y suplente ante la SUNASS para efectos de supervisión
Fuente: Las EPS y su desarrollo 2012. Transparencia de la información en la web. p. 68.
91
APÉNDICE 3
PARTICIPACIÓN POR GÉNERO EN LAS EPS
92
Tabla 21. Participación por género en 38 EPS
Grafico 51: Comparativo de participación de género en las EPS
EPSTOTAL DEL
PERSONAL
PERSONAL
MUJERES
PARTICIPACION DE
GENERO
EMPSAPAL 29 13 45%
SEMAPA BARRANCA S.A 75 20 27%
EMAPA HUACHO 128 34 27%
EMAPA CAÑETE 148 39 26%
EPS MOQUEGUA 62 16 26%
EMAPAB 20 5 25%
EPS MOQUEGUA 67 16 24%
SEDAM HUANCAYO S.A 262 62 24%
SEDACUSCO S.A 228 52 23%
SEMAPACH S.A 88 20 23%
EMUSAP SRL 27 6 22%
EPS MANTARO 75 16 21%
EPS TACNA S.A. 207 42 20%
SEDALORETO 346 70 20%
EMAPAVIGSSA 40 8 20%
SEDAJULIACA S.A 174 34 20%
EPS CHAVIN S.A. 147 28 19%
EMAQ 28 5 18%
EPS CHANKA 18 3 17%
EPSASA 195 31 16%
EMAPA SAN MARTIN 171 27 16%
EPS GRAU 655 103 16%
EMAPACOP S.A. 109 17 16%
SEDACHIMBOTE S.A 390 60 15%
EPSEL S.A 716 100 14%
SEDA HUANUCO S.A. 144 20 14%
SEDALIB S.A 521 68 13%
SEDAPAR S.A 626 81 13%
EPS ILO 109 14 13%
EMAPISCO S.A 120 15 13%
EMAPA Y SRL 16 2 13%
EMSAPUNO 122 15 12%
AGUAS DE TUMBES S.A 173 20 12%
EMAPA MOYOBAMBA S.R.L 69 7 10%
EPS MARAÑON 42 4 10%
EMUSAP ABANCAY S.A 59 5 8%
SEDACAJ S.A 155 13 8%
EMSAPA CALCA 12 1 8%
TOTAL 6573 1092 17%
0%
10%
20%
30%
40%
50% 45%
27% 27% 26% 26% 25% 24% 24% 23% 23% 22% 21% 20% 20% 20% 20% 19% 18% 17% 16% 16% 16% 16% 15% 14% 14% 13% 13% 13% 13% 13% 12% 12% 10% 10% 8% 8%
Porcentaje de participación de género en la EPS
93
APÉNDICE 4
Fortalezas y debilidades en las condiciones
de gobernabilidad y gobernanza de 40 EPS
94
Tabla 22. Fortalezas y debilidades en las condiciones de gobernabilidad y gobernanza de 40 EPS
Ranking de desempeño en GyG
Valor
Gobernabilidad Gobernanza
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
(+ 75% de logro) (- 75 % de logro) (+ 75% de logro) (- 75 % de logro)
SEDAM HUANCAYO S.A. 68,6% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO PFC
Sostenibilidad financiera Clima laboral
Aguas de Tumbes S.A 65,60% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EMAPISCO S.A. 64,40% Transparencia Gestión social
Atención al cliente PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EPS CHAVÍN S.A. 63,40% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EPS TACNA S.A. 63,20% Transparencia Atención al cliente Gestión social
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
SEDA HUÁNUCO S.A. 63% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
SEDAPAR S.A 62,80% Atención al cliente Transparencia Gestión social
PMO PFC
Sostenibilidad financiera Clima laboral
EPS GRAU SA 62,20% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO PFC
Sostenibilidad financiera Clima laboral
EPSASA 62,00% Atención al cliente Gestión social
Transparencia PFC
Sostenibilidad financiera PMO Clima laboral
SEDALIB S.A. 61,40% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EMUSAP S.R.L. 61,20% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PFC
Sostenibilidad financiera PMO Clima laboral
SEDACUSCO S.A. 60,80% Transparencia Atención al cliente
Gestión social Clima laboral
Sostenibilidad financiera PMO PFC
EPSEL SA 60,20% Transparencia Gestión social
Atención al cliente PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EMUSAP ABANCAY SAC 58,80% Atención al cliente Gestión social
Transparencia PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
SEMAPACH S.A. 56,80% Atención al cliente Transparencia Gestión social
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EMAPAVIGSSA 56% Transparencia Atención al cliente
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
95
Ranking de desempeño en GyG
Valor
Gobernabilidad Gobernanza
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
(+ 75% de logro) (- 75 % de logro) (+ 75% de logro) (- 75 % de logro)
EPS MOQUEGUA 54,80% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO PFC
Sostenibilidad financiera Clima laboral
EPS SEDALORETO S.A. 54,40% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
SEMAPA BARRANCA S.A.
53,00% Transparencia Atención al cliente
Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EMAPACOPSA 52,80% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
SEDACAJ S.A. 50,80% Transparencia Atención al cliente
Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EMSAP CHANKA SRL 49,20% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS MANTARO S.A. 48,60% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS ILO 46,60% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EPS EMAQ SRL 46,00% Atención al cliente Transparencia Gestión social
PFC
Sostenibilidad financiera PMO Clima laboral
EMAPA HUACHO 45,80% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO
Sostenibilidad financiera PFC Clima laboral
EPS Marañón 45,40% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
PMO Clima laboral
Sostenibilidad financiera PFC
SEDAJULIACA S.A. 41,00% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS EMAPICA S.A. 41,00% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS MOYOBAMBA SRLTDA.
39,60% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Clima laboral
Sostenibilidad financiera PMO PFC
EMAPA SAN MARTÍN S.A.
37,80% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
96
Ranking de desempeño en GyG
Valor
Gobernabilidad Gobernanza
Fortalezas Debilidades Fortalezas Debilidades
(+ 75% de logro) (- 75 % de logro) (+ 75% de logro) (- 75 % de logro)
EMAPA HUANCAVELICA 37,40% Transparencia Atención al cliente
Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EMSAPUNO S.A. 36,60% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
SEDACHIMBOTE S.A. 36,40% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS EMAPA Y 36,20% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera
PMO PFC Clima laboral
EMPSSAPAL S.A. 34,40% Atención al cliente Transparencia Gestión social PMO
Sostenibilidad financiera PFC
EMAPA CAÑETE S.A. 32,60% Atención al cliente Transparencia Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS EMSAPA CALCA 33,20% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EMAPAB 28,60% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
EPS NOR PUNO S.A. 25,60% Transparencia
Atención al cliente Gestión social
Sostenibilidad financiera PMO PFC Clima laboral
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MINISTERIO DE VIVIENDA CONSTRUCCIÓN Y SANEAMIENTO (MVCS)
DIRECCIÓN DE NACIONAL DE SANEAMIENTO
Equipo técnico CPC Félix Marmanillo Bustamante Ing. Guillermo Carrillo Alemán Ing. José Alarcón Tello Ing. Fedrich Quicaño Rojas ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE GYG - 2014
EPS Coordinadores GyG EPS Coordinadores de GyG
EPS GRAU Saúl Erick Alire SEMAPA BARRANCA Julio Palacios Vargas
EPS SEDALORETO José Celis del Águila SEMAPACH Jhon Alfaro Vásquez
EPS MANTARO Rosana Ricapa Navarro EMAPAVIGSSA Frecia Tataje Altamirano
EMSAPUNO Ligia Carrasco Molina SEDAM HUANCAYO Alfredo Perales Corilloclla
EPS NOR PUNO Mario Apaza Roque EPSA SA Nilo Hinojosa Vivanco
EPS CAÑETE Giuliano Aroni Lucana EMUSAP ABANCAY Yussy Pinto Vergara
EPS EMAQ María Céspedes Caballero SEDAJULIACA David C. Velásquez Sucasaca
EPS MOYOBAMBA Eberaldo Ruíz Linares EPS EMAPICA Janet Hernández Gómez
SEDACAJ Gerardo Castillo Gomero EMAPA HUACHO Jaime Peralta Quintana
SEDALIB Denys Ramos Contreras EPS SAN MARTÍN Pilar Oliveira García
EPS CHAVÍN Juana Dextre Padilla EMAPA Y Ana Suero de Juárez
SEDA HUÁNUCO Hilda Reynaga Martínez EPS MOQUEGUA Luz Sajama Castro
EMAPACOPSA Jorge Monsalve Arróspide EPS ILO Edmar Márquez Reyes
EMAPISCO Nilo Leyva Dueñas EPS CALCA Flor Famita Peña Villafuerte
SEDAPAR Dánger Málaga Luna EMAPAB Vilma Miranda Reyna
SEDACUSCO Janet Aragón Aedo EPS MARAÑÓN Luis Guadalupe
EPS TACNA Yolanda Salas Pihuaycho EMUSAP SRL Dalila Villar
EPSEL Juan Fon Bernal EPS CHANKA Rosa Valdez Blanco
Aguas de Tumbes Edgar Gálvez Gonzáles EMAPA HUANCAVELICA César A. Huincho Taipe
SEDACHIMBOTE Julio Jesús De Paz Quiroz EMPSSAPAL Catarina Quico Auccapure
CONSULTORES QUE APOYARON EL PROCESO DE GYG - 2014 Ing. Mauricio Grupp, Consultor en Sistemas de Información Lic. Patricia Puell, Consultora en Gestión Social Lic. Rosario Rojas, Consultora en Comunicaciones
Reconocimiento especial: La preparación del presente informe ha sido posible gracias a la asistencia técnica proporcionada por la Cooperación Alemana al Desarrollo a través de la GIZ, en el marco del Programa de Agua Potable y Alcantarillado (PROAGUA).
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Director de PROAGUA/GIZ: Dr. Hans-Werner Theisen Equipo de asesores: Ing. Milagros Cadillo, Asesora Principal PROAGUA/GIZ Lic. José Yeng, Asesor Técnico PROAGUA/GIZ Eco. Diego Villaverde, Asesor Técnico PROAGUA/GIZ Lima, julio del 2014
MINISTERIO DE VIVIENDA, CONSTRUCCIÓN Y SANEAMIENTO
DIRECCIÓN DE NACIONAL DE SANEAMIENTO
AV. BENAVIDES 395 – EDIFICIO DE INTERBANK – MIRAFLORES – LIMA – PERÚ
TELÉFONO: (511) 2117930