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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE INGENIERÍA DIVISIÓN DE POSTGRADO

PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

MODELO PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONÍFERA

Trabajo de Grado presentado ante la

Ilustre Universidad del Zulia

Para optar al Grado Académico de

MAGISTER SCIENTIARIUN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Autor: Ing. SHIU YUEN LEE PAZ

Tutor: Msc. ANA IRENE RIVAS

Maracaibo, Noviembre de 2005

MODELO PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONÍFERA

APROBACION

Este jurado aprueba el Trabajo de Grado titulado MODELO PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONÍFERA, que SHIU YUEN LEE PAZ, C.I: 13.372.589 presenta ante el Consejo Técnico de la División de Postgrado de la Facultad de Ingeniería en cumplimiento del Articulo 51, Parágrafo 51.6 de la Sección Segunda del Reglamento de Estudios para Graduados de la Universidad del Zulia, como requisito para optar al Grado Académico de

MAGISTER ARTIUM EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Coordinador del Jurado Prof. Ana Irene Rivas.

C.I: 4.152.755.

Jurado Jurado Prof. Carmen Galíndez. Prof. Abraham González. C.I: 12.305.069. C.I: 12.404.499

Director de la División del Postgrado

Prof. Cateryna Aiello.

iii

DEDICATORIA

A Dios,

A mi mama por ser el pilar de todos mis logros y éxitos.

A Sócrates y a mi familia por su amor y apoyo incondicional.

A la Profesora Ana Irene por su invaluable apoyo y guía en el

desarrollo de este proyecto.

A todo el personal de Carbones de la Guajira por su colaboración.

iv

v

ÍNDICE GENERAL

p.p. APROBACION................................................................................. iii DEDICATORIA................................................................................. iv LISTA DE FIGURAS.......................................................................... v LISTA DE TABLAS............................................................................ vii LISTA DE GRÁFICOS........................................................................ ix RESUMEN....................................................................................... x ABSTRACT…………………………………………………………………………………………………… xi INTRODUCCIÓN.............................................................................. 1 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA.............................................................................. 4

1.Planteamiento del problema........................................................ 5 2.Justificación de la investigación................................................... 9 3.Objetivos de la investigación....................................................... 10

2.1. Objetivo general................................................................. 10 2.2. Objetivos específicos........................................................... 10

3.Delimitación de la investigación................................................... 11 4.Alcance de la investigación.......................................................... 12 5.Descripción de la empresa.......................................................... 12

II. MARCO TEÓRICO........................................................................ 20

1.Antecedentes de la investigación................................................. 21 2.Bases Teóricas.......................................................................... 23

2.1. Sistema de mantenimiento................................................... 23 2.2. Medición del trabajo de mantenimiento.................................. 25 2.3. Control de calidad de mantenimiento..................................... 42 2.4. Efectividad del mantenimiento.............................................. 49 2.5. Proceso de control de gestión de mantenimiento..................... 52 2.6. Pasos a seguir en el control de gestión de mantenimiento......... 62 2.7. Benchmarking y las mejores prácticas de mantenimiento.......... 66

III. MARCO METODOLÓGICO............................................................. 74

1.Tipo de investigación.................................................................. 752.Diseño de la investigación........................................................... 763.Técnicas de recolección de datos.................................................. 774.Población y muestra................................................................... 815.Fases del estudio....................................................................... 82

IV. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONIFERA.............................. 97

1.Conceptualización...................................................................... 992.Objetivos de la propuesta........................................................... 1003.Alcance de la propuesta............................................................. 1004.Fases de la metodología............................................................. 101

Fase I: Identificar las variables claves del mantenimiento............... 102Fase II: Determinar el peso de los factores del mantenimiento........ 103Fase III: Definir los factores de mantenimiento a ser auditados....... 112Fase IV: Análisis de la organización y personal de mantenimiento.... 115Fase V: Análisis de la productividad de la mano de obra................. 123Fase VI: Análisis de la estructura gerencial.................................... 127Fase VII: Análisis del área de planificación y programación.............. 130Fase VIII: Capacitación de los técnicos......................................... 134Fase IX: Motivación.................................................................... 138Fase X: Administración y control de presupuesto............................ 142Fase XI: Ordenes de trabajo........................................................ 146Fase XII: Instalaciones............................................................... 155Fase XIII: Control de almacén y materiales................................... 159Fase XIV: Mantenimiento preventivo............................................ 164Fase XV: Ingeniería y monitoreo de condiciones............................. 167Fase XVI: Medición del trabajo.................................................... 171Fase XVII: Sistema de información............................................... 174Fase XVIII: Tabulación de datos.................................................. 178

V. EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO EN CARBONES DE LA GUAJIRA S.A......................................................... 180

Fase I: Conformación del equipo natural de trabajo (ENT)............... 181Fase II: Evaluación de la organización y personal de mantenimiento 185Fase III: Evaluación de la productividad de la mano de obra............ 204Fase IV: Evaluación de la estructura gerencial............................... 212Fase V: Evaluación del área de planificación y programación............ 219Fase VI: Evaluación de la capacitación de los técnicos..................... 228Fase VII: Evaluación de la motivación del personal......................... 232Fase VIII: Evaluación de la administración y control de presupuesto 239

vi

vii

Fase IX: Evaluación de la planificación y programación de las ordenes de trabajo.................................................................... 251

Fase X: Evaluación de las instalaciones....................................... 259Fase XI: Evaluación del control de almacén y materiales................. 262Fase XII: Evaluación del mantenimiento preventivo........................ 265Fase XIII: Evaluación de la ingeniería y monitoreo de condiciones.... 270Fase XIV: Evaluación de la medición del trabajo............................. 278Fase XV: Evaluación del sistema de información............................ 281Fase XVI: Tabulación de datos.................................................. 283

CONCLUSIONES.............................................................................. 288 RECOMENDACIONES........................................................................ 292

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................ 294

LISTA DE FIGURAS

FIGURA p.p.

1 Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de producción y el mantenimiento................... 25

2 Sistema típico del mantenimiento................................ 26 3 Estrategias de mantenimiento..................................... 28

4 Función del pronóstico de la carga de mantenimiento en un sistema de mantenimiento..................................... 29

5 Sistema de cascada................................................... 31 6 Técnicas de medición del trabajo................................. 37

7 Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento............................................................ 48

8 Principales entradas de una empresa.............................. 54 9 Triangulo de gestión.................................................... 55 10 Entradas de una organización funcional.......................... 56 11 Triangulo de gestión de la función de mantenimiento........ 57 12 Profundidad del análisis con el triangulo de mtto.............. 59

13 Profundidad del análisis de la gestión de materiales con el triangulo de mantenimiento.......................................... 59

14 Metodología de análisis con el triangulo de la gestión de mantenimiento............................................................ 61

15 Pasos a seguir en los subtriangulos de la gestión de mantenimiento............................................................ 62

16 Organigrama oficial de la Gerencia de Mantenimiento de CBG........................................................................... 192

17 Distribución del personal de mantenimiento de CBG......... 193

viii

LISTA DE TABLAS

TABLA p.p.

1 Escala de la intensidad de importancia de los factores de mantenimiento............................................................ 104

2 Equipo natural de trabajo por la codificación de los factores 105 3 Calificación de los factores de mantenimiento.................. 106

4 Matriz de comparación por pares de los factores de mantenimiento............................................................ 107

5 Pesos normalizados de los factores de mantenimiento mediante el método PAJ............................................... 108

6 Análisis tabular ABC..................................................... 110

7 ENT para el diagnostico de la efectividad del mantenimiento de CBG....................................................................... 184

8 Ítem 1: Organización de mantenimiento.......................... 186 9 Ítem 2: Organización de mantenimiento.......................... 186 10 Ítem 3: Organización de mantenimiento.......................... 187 11 Ítem 4: Organización de mantenimiento.......................... 187 12 Ítem 5: Organización de mantenimiento.......................... 188 13 Ítem 6: Organización de mantenimiento.......................... 189 14 Distribución del personal de CBG.................................... 194 15 Numero de supervisores de mantenimiento...................... 196 16 Numero de planificadores de mantenimiento.................... 197 17 Costo de la nomina de mantenimiento............................. 198 18 Costo de los servicios externos de mantenimiento............. 200 19 Evaluación de la organización de mantenimiento............... 202 20 Distribución de los tiempos de paradas por mantenimiento. 207 21 Horas efectivas de operación de los equipos..................... 209 22 Horas hombres de mantenimiento invertidas.................... 210 23 Evaluación de la productividad de la mano de obra............ 211 24 Ítem 8: Estructura gerencial........................................... 213 25 Ítem 9: Estructura gerencial........................................... 214 26 Ítem 10: Estructura gerencial......................................... 215 27 Evaluación de la estructura gerencial............................... 218 28 Ítem 12: Planeación y programación................................ 221 29 Ítem 13: Planeación y programación................................ 222 30 Ítem 14: Planeación y programación................................ 222 31 Duración de las ordenes de servicios de mantenimiento...... 223

ix

32 Duración de las ordenes de servicio después de lo planificado.................................................................. 225

33 Evaluación del área de planificación y programación......... 227 34 Evaluación promedio del personal de mantenimiento........ 229 35 Evaluación de la capacitación de los técnicos de

mantenimiento............................................................ 230 36 Ítem 15: Motivación del personal................................... 232 37 Ítem 16: Motivación del personal................................... 233 38 Ítem 17: Motivación del personal................................... 233 39 Ítem 18: Motivación del personal................................... 234 40 Ítem 19: Motivación del personal................................... 235 41 Ítem 20: Motivación del personal................................... 235 42 Ítem 21: Motivación del personal................................... 236 43 Ítem 22: Motivación del personal................................... 236 44 Ítem 23: Motivación del personal................................... 237 45 Evaluación de la motivación del personal......................... 238 46 Costos de mantenimiento Vs. Costos total de producción... 243 47 Costo de mantenimiento por unidad producida................. 245 48 Costo de mantenimiento preventivo................................ 247 49 Costo de reparaciones correctivas.................................. 249 50 Evaluación de la administración y control presupuestario... 250 51 Porcentaje del costo de trabajos de emergencia o urgencias 254 52 Porcentaje de trabajos culminados dentro de las 8 semanas 255 53 Porcentaje de las ordenes de trabajo generadas de los PM’s 256 54 Evaluación de la planeación y programación de ordenes de

trabajos....................................................................... 258 55 Evaluación de las instalaciones........................................ 260 56 Evaluación del control de almacén y materiales................. 264 57 Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo......... 268 58 Tiempo promedio entre falla por flota............................... 271 59 Tiempo promedio de reparación por flota.......................... 272 60 Disponibilidad por flota y por mes.................................... 274 61 Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de

condición..................................................................... 276 62 Evaluación del sistema de medición del trabajo................. 280 63 Evaluación del sistema de información............................. 282 64 Comparación de los resultados de la evaluación de la

efectividad del mantenimiento de CBG y los estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón....... 284

x

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO p.p.

1 Representación gráfica de los estándares internacionales..................................................... 179

2 Representación gráfica de los resultados obtenidos de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG..................................................................... 285

xi

Lee Paz, Shiu Yuen. “Modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera”. Universidad del Zulia. Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo, 2005.

Resumen El presente proyecto recopila todos los procedimientos para el control de procesos, métodos para medir efectividad, indicadores de gestión y estándares de mantenimiento. El propósito principal de este proyecto fue diseñar un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, estableciendo una comparación con los estándares internacionales en minas de carbón, de tal forma que permita auditar: la planificación del mantenimiento, la calidad de las reparaciones, los costos de mantenimiento, la gestión de materiales, y el desempeño de los equipos, en cuanto a su rendimiento y rentabilidad. En este proyecto se realizó un estudio para determinar los factores claves de la gestión de mantenimiento en minas de carbón y sus estándares, además se estructuró una metodología para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, la cual se aplicó posteriormente en una empresa de este tipo en la región zuliana. Para la determinación y definición de las variables que se auditaron en la evaluación de la efectividad del mantenimiento se realizaron entrevistas a personas con amplio conocimiento en el área y con experiencia en diversas minas, así como también a asesores pertenecientes a reconocidas firmas consultoras en el área de mantenimiento. Para la formulación de la metodología se consultó material bibliográfico sobre las nuevas tendencias existentes en Gerencia de Mantenimiento y el Control de Gestión, además de la asesoria de expertos en el área. Finalmente para diagnosticar la gestión de mantenimiento de una empresa carbonífera del área aplicando la metodología propuesta, se recopilo toda la información necesaria a través de visitas, observación directa y la aplicación de cuestionarios y entrevistas al personal de las diversas áreas de la empresa relacionadas con el estudio. Palabras Claves: Gestión de Mantenimiento, Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, Efectividad, Indicadores.

xii

xiii

Lee Paz, Shiu Yuen. “Model to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company”. Universidad del Zulia. Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo, 2005.

Abstract The present project compiles all the procedures for the process control, methods to measure effectiveness, indicators of management and standards of maintenance. The main intention of this project was to design a model to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company, establishing a comparison with the international standards in coal mines, of such form that allows to evaluated: the planning of the maintenance, the quality of the repairs, the costs of maintenance, the management of materials, and the performance of the equipment. In this project a study to determine the key factors of the management of maintenance in coal mines and their standards was made, in addition a methodology to determine the effectiveness of the maintenance of a carboniferous company was proposed, which was used later in a company of this type in the Zulia region. For the determination and definition of the variables that were analyzed in the evaluation of the effectiveness of the maintenance were made interviews to people with ample knowledge in the area and experience in diverse mines, as well as to advisers pertaining to recognized consulting companies in the maintenance area. For the formulation of the methodology were made consult bibliographical material on the new existing tendencies in Management of Maintenance and the Control of Management, in addition to asesoria of experts in the area. Finally to diagnose the management of maintenance of a carboniferous company of the area applying the propose methodology, all the necessary information were compiled through visits, direct observation and the application of questionnaires and interviews to the personnel of the diverse areas of the company related to the study. Keywords: Maintenance Management, Reliability, Availability, Effectiveness, Indicators.

1

INTRODUCCIÓN

La tendencia de la economía mundial energética, la globalización de

los mercados de hidrocarburos y minerales aumenta cada año. Como

consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de

desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. El progreso

de las industrias de hidrocarburos y energía no se reduce solo a la

inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de

tecnología extranjera, sino que es prioritario utilizar eficaz y

efectivamente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos

importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de

mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.

En tal sentido, las empresas del área energética precisan ser

competitivas para mantenerse en el mercado. Para ello deben buscar la

mayor disponibilidad operacional de sus equipos y una permanente

mejora en los desempeños de las herramientas de producción, dentro de

una óptima gerencia de activos, esto las obliga a transformar las

estructuras organizacionales, aumentar el nivel de utilización de los

equipos al máximo posible, alargando su vida útil, invertir en la

automatización de equipos y procesos, reducir y optimizar sus costos al

2

mínimo aceptable, sin olvidarse de respetar la seguridad del personal y la

preservación del medio ambiente.

El éxito y rentabilidad operacional en las empresas mineras

depende de la eficiencia con la cual se gerencia las áreas neurálgicas del

negocio del carbón que son: Ingeniería de Mina, Mantenimiento,

Producción y Mercadeo, señalando que el 50% de los costos de

producción se atribuye al mantenimiento de los equipos pesados

necesarios para la extracción del mineral, según las estadísticas que se

llevan en el Ministerio de Energía de Venezuela.

El presente proyecto está compuesto por cinco capítulos:

En el Capítulo I. El Problema, se expone el planteamiento,

formulación del problema, los objetivos general y específicos, la

justificación y finalmente la delimitación de la investigación.

En el Capítulo II. Marco Teórico, se presentan los antecedentes o

estudios previos relacionados con el problema planteado y vinculados con

el objetivo de estudio, así como también las bases teóricas que

constituyen el enfoque dirigido a explicar el fenómeno planteado.

En el Capítulo III. Marco Metodológico, se expresan el tipo de

investigación, el diseño de la investigación seleccionado, la población de

estudio, y el procedimiento del análisis de datos para formular la

3

metodología a fin de determinar la efectividad del mantenimiento de una

empresa carbonífera.

En el Capítulo IV, se presenta la metodología propuesta para medir

la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, con la

finalidad de medir las desviaciones con los estándares internacionales de

mantenimiento en minas de carbón, basado en la aplicación de prácticas

modernas y estándares internacionales de mantenimiento.

En el Capítulo V, se muestran los resultados obtenidos de la

evaluación de la gestión de mantenimiento de Carbones de la Guajira,

S.A, aplicando la metodología propuesta a través de la integración de un

equipo natural de trabajo multidisciplinario conformado por personas

claves de la organización.

Finalmente se muestran las conclusiones y recomendaciones

obtenidas con el desarrollo de este proyecto.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

5

CAPITULO I

EL PROBLEMA

En este capítulo se explica en forma detallada la necesidad de diseñar

un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento de una

empresa carbonífera de la región zuliana, así como los objetivos

planteados para obtener dicho modelo y los beneficios que se esperan

obtener con su futura implantación.

1. Planteamiento del Problema

Los países con recursos energéticos propios, tienen una ventaja

competitiva con respecto a aquellos que tienen una dependencia de

combustibles importados, teniendo un riesgo mayor si estas fuentes de

recursos están centradas en solo una o dos áreas del mundo como es el

caso del Petróleo, ya que mas del 65% de sus reservas están localizadas

en el Medio Oriente y el Gas que mas del 70% de sus reservas están en el

Medio Oriente y la antigua Unión Soviética.

Por tal situación en los años 70 hubo serios trastornos en la economía

mundial energética, como consecuencia del rápido aumento en los precios

y una reducción del 5% en el suministro de petróleo, cuando la OPEP

(Organización de Países Exportadores de Petróleo) tomo fuerza en el

mercado de la energía, situación que impulso la comercialización y

demanda a nivel mundial de otros recursos energéticos como el caso del

carbón y gas natural que se habían vistos desplazados por el petróleo.

6

El carbón es un mineral que se ha convertido en un combustible fósil

generador de calor, que se utiliza en grandes cantidades para la

producción de electricidad en Centrales Térmicas y también en menor

medida en la industria y sector domestico, la ventaja de su utilización es

que es un combustible autóctono que garantiza el abastecimiento

energético, además de ser un material comparativamente estable que no

presenta problemas de fugas y derrames asociados a otros combustibles

fósiles como en el caso del gas y el petróleo.

Los estudios y proyecciones relacionados con la demanda mundial de

este mineral en los próximos años, coinciden al prever un crecimiento

interanual del 7% (10MMTM) en el consumo del carbón térmico y un

aumento sostenido en el metalúrgico, por lo cual el carbón continuará

aportando cerca del 40% de la energía eléctrica del mundo, motivo por el

cual Venezuela visualiza significativas oportunidades de negocio para

incrementar la producción e incursionar en nuevos mercados.

En la región zuliana, específicamente entre las zonas Mara y Páez, se

ubica la cuenca del Guasare con reservas comprobadas de 674 millones

de toneladas de carbón a cielo abierto y 110 millones de toneladas bajo

tierra, estos sin contar otros lotes mineros de la zona que no han sido

explotados. Sin embargo, la capacidad actual de producción anual en la

región es 8.2 millones de toneladas.

El crecimiento de la capacidad productiva de las empresas

carboníferas de la región zuliana se ha visto afectado en gran parte a la

efectividad de sus operaciones, por ser minas pequeñas en comparación

con la capacidad productiva de otras minas a nivel mundial, además son

empresas muy susceptibles a la variación del mercado y cuyas ganancias

7

no están garantizadas por la poca participación que tienen en el mercado

internacional.

Para garantizar la rentabilidad del negocio del carbón en el Zulia es

necesario desarrollar sistemas que permitan la expansión de las minas y

de esta forma obtener ganancias sustentables aplicando la economía de

escala. En tal sentido las oportunidades de reducir los costos y mejorar la

efectividad de los procesos neurálgicos de la explotación de este mineral

no deben ser pasadas por alto.

Las áreas neurálgicas del negocio del carbón son: Ingeniería de Mina,

Mantenimiento, Producción y Mercadeo, señalando que el 50% de los

costos de producción se atribuye al mantenimiento de los equipos

pesados necesarios para la extracción del mineral.

Actualmente los problemas más comunes en la empresas carboníferas

de la región son: incumplimiento de las metas de disponibilidad de los

equipos establecidas de acuerdo a los planes de producción, incremento

de los tiempos de reparación, incremento de los tiempos de espera de

repuestos, incremento de los costos de mantenimiento de los equipos

claves para la explotación del carbón como son las palas y camiones,

incremento de los costos por servicios externos para la reparación de

componentes en talleres locales, aun cuando la vida útil es inferior a la de

los componentes nuevos y en muchos casos es más rentable la

adquisición de uno nuevo, pero por problemas de logística, tiempo de

entrega y costo de oportunidad se hace necesario su reparación en lugar

de su reemplazo.

8

Tales problemas obedecen a factores como: deficiencias en sistemas

de comunicación y plataforma de información que enlace las áreas

neurálgicas del negocio y que se adapten a las necesidades y

características propias del proceso productivo, además del incumplimiento

del Plan de Mantenimiento, que incluye el reemplazo a tiempo de

componentes mayores de los equipos en base a su vida útil lo cual

proporcionaría mayor confiabilidad en el funcionamiento de los equipos,

inexistencia de talleres apropiados para el mantenimiento y reparación

en sitio de los equipos, carencia de equipos de soportes y herramientas

especiales para el mantenimiento de este tipo de maquinaria.

Otros factores que influyen en la efectividad del mantenimiento están

asociados a la dificultad en materializar convenios y servicios post venta,

además no existen niveles de inventario en mina ni disponibles en el

país acorde al volumen de equipos en operación, los tiempos de entregas

de repuestos que se manejan en la actualidad con la mayoría de los

proveedores superan los cinco meses debido a los procesos de transporte,

importación y nacionalización. Además de las crecientes demandas a

nivel mundial de este tipo de repuestos.

Los factores y circunstancias expuestas anteriormente pueden llevar al

retraso de los planes de expansión de las empresas carboníferas de la

región zuliana, debido al incumplimiento de las metas de producción

establecidas y por consiguiente de las ventas contractuales, aumento de

los costos de mantenimiento y por consiguiente del costo de producción

de carbón, desgaste acelerado de los equipos, disminución de la

rentabilidad de los equipos, desviación presupuestaria y perdida de

competitividad.

9

Por esta razón se hace necesario diseñar un modelo para determinar

la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera de la

región zuliana, estableciendo una comparación con los estándares

internacionales de mantenimiento en minas de carbón que permita

auditar: la planificación del mantenimiento, la calidad de los trabajos y

reparaciones, los costos de mantenimiento, la gestión de materiales, así

como también el desempeño de los equipos, en cuanto a su rendimiento y

rentabilidad.

2. Justificación de la Investigación

La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de prácticas

modernas y estándares internacionales de mantenimiento, encontrar

explicaciones a los problemas más comunes que en la actualidad

enfrentan las empresas carboníferas de la región zuliana como lo son el

incumplimiento de las metas de disponibilidad de equipos, el incremento

de los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento,

contrarrestando los estándares internacionales de mantenimiento de las

minas de carbón con la realidad de las empresas carboníferas de la

región zuliana.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio se acudió al

diseño de un modelo que permite identificar las variables claves de la

gestión de mantenimiento definiendo el impacto que tiene cada una de

ellas, es decir, la importancia que tiene la mano de obra, herramientas,

inventario de repuestos y control de costos en la efectividad de la gestión

de mantenimiento.

10

La realización de esta investigación es de gran utilidad a las empresas

minera de carbón, ya que el modelo para determinar la efectividad del

mantenimiento que se propone permite tener una definición confiable de

los factores del mantenimiento que deben ser auditados para garantizar

la optimización de los recursos y la maximización de los beneficios

derivados de la gestión de mantenimiento en el negocio del carbón.

Aunado a lo anteriormente expuesto, el modelo que se propone,

brinda a la organización la oportunidad de medir las desviaciones

existentes de la gestión de mantenimiento con los estándares

internacionales de mantenimiento en minas de carbón. Por lo cual el

modelo propuesto es una herramienta que puede ser utilizado en

investigaciones posteriores, donde se desee auditar al área de

mantenimiento de cualquier empresa carbonífera.

3. Objetivos

3.1. Objetivo General

Diseñar un modelo para determinar la efectividad del mantenimiento

de una empresa carbonífera de la región zuliana, con la finalidad de medir

las desviaciones con los estándares internacionales de mantenimiento en

minas de carbón.

3.2. Objetivos Específicos

1. Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y

sus estándares internacionales en minas de carbón, con el propósito de

11

establecer un patrón que permita la evaluación de la efectividad del

mantenimiento de una empresa carbonífera.

2. Definir los factores que se auditaran en la evaluación de la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, a fin de

establecer los parámetros claves a través de los cuales se efectuará el

análisis.

3. Definir una metodología que permita determinar la efectividad del

mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en la medición de

resultados y estableciendo una comparación con los estándares

internacionales de mantenimiento en minas de carbón.

4. Diagnosticar la efectividad del mantenimiento de una empresa

carbonífera de la región zuliana aplicando la metodología propuesta.

4. Delimitación de la Investigación

En esta investigación se diseñó un modelo para la determinación de la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera de la región

zuliana, con el fin de brindar una guía que permita determinar las

desviaciones existentes de la gestión de mantenimiento de una empresa

de carbón ubicada en el Municipio Páez del estado Zulia, con los

estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón.

Esta investigación se realizó a través de la aplicación de métodos y

técnicas gerenciales de mantenimiento en un periodo de estudio

comprendido entre enero de 2005 y noviembre de 2005.

12

5. Alcance de la Investigación

En este proyecto se identificaron las variables claves de la gestión de

mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón, así

como también se definieron los factores que deben ser auditados en la

evaluación de la efectividad del mantenimiento. De igual forma en este

proyecto se desarrolló una metodología para determinar la efectividad del

mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en la medición de

resultados y estableciendo una comparación con los estándares

internacionales de mantenimiento en minas de carbón, a través de la cual

se diagnosticó la situación actual de la gestión de mantenimiento de la

empresa Carbones de la Guajira S.A.

6. Descripción de la empresa

El carbón enmarca a Venezuela en un importante camino para el

desarrollo de la producción minera nacional. Recurso energético con

reservas probadas de alta calidad internacional, que impulsa el sector

hacia la consolidación de la industria carbonífera del país.

Carbones de la Guajira S.A, es una empresa mixta filial de PDVSA a

través de Carbozulia que nace para el año 1995, iniciado sus operaciones

en el mes de Marzo del 1996, con la apertura de Mina Norte, en la cual

esta integrada una eficaz labor humana, tecnología de punta, calidad

ambiental y social de nuestro entorno.

La empresa era un asociación estratégica entre PDVSA Carbozulia, con

una distribución del 36% de las acciones y Carbomar (Interamerican Coal

Holding) que posee el 64% de las acciones, esta alianza tiene bajo su

13

responsabilidad las operaciones de Mina Norte, centro de operaciones

ubicado en el sector El Brillante del Municipio Páez, Estado Zulia (noroeste

de Venezuela).

En el año 2004 bajo el decreto presidencial 2816, PDVSA trasfirió a

titulo gratuito la totalidad del derecho de propiedad sobre las acciones de

la empresa Carbozulia a la Corporación de Desarrollo de la Región Zuliana

(Corpozulia).

En la actualidad Carbozulia, filial de Corpozulia, posee el 36 % de las

acciones de Carbones de la Guajira S.A., como socio representante del

estado Venezolano en el negocio carbonífero.

Misión

“Ser una empresa líder en el mercado carbonífero nacional e

internacional, preservando el medio ambiente, elevando la calidad de vida

de nuestros trabajadores y estableciendo una relación positiva con las

comunidades cercanas a la mina. a través de la ejecución de programas

sociales. Todo en busca de preservar los valores de la empresa”.

Visión

“Extraer, mercadear y comercializar carbón bajo las leyes de

explotación de dicho mineral preservando las condiciones del medio

ambiente, para elevar la competitividad del negocio. Garantizando una

relación positiva con la comunidad en pro del desarrollo de la

organización”.

14

Calidad del Carbón

1. Valor Calorífico 13.200 BTU

2. Azufre 0,5 - 0,8%

3. Humedad 4-8%

4. Cenizas 4-8%

Recursos y Potencial de Producción

1. Característica de la mina: Cielo Abierto

Reservas: 57 MMT

2. Característica de la mina: Subterráneas

Recursos 100 MMT

3. Aspectos Geológicos:

165 MMT de reservas in situ hasta 250 mts de profundidad

31 mantos de 1 a 12 mts de espesor y un promedio de 3.5 - 3.8

mts.

15

Descripción del Proceso Productivo de la empresa Carbones de la Guajira S.A.

A continuación se describe el proceso para la explotación y acarreo del carbón en la empresa Carbones de la Guajira, S.A.

Descripción del proceso productivo:

Limpieza de frente de trabajo. (Tractores)

Extracción y Acarreo del Carbón a área de trituración. (Palas, Retroexcavadoras y

Camiones)

EscombrerasExtracción y Acarreo del Estéril a escombreras. (Palas, Cargadores,

Camiones)

Proceso de Perforación y Voladura. (Perforadoras)

Proceso de Trituración y apilación del Carbón. (Trituradora, Cinta

transportadora y Apilador)

Área de Trituración. Carga de Gandolas (Cargadores)

Transporte a Puerto. (Gandolas)

Carga de Buques (Cargadores)

El proceso de extracción de carbón comienza con la perforación y voladura,

para lo cual la empresa cuenta con 3 perforadoras, que cuentan con las siguientes

especificaciones:

CODIGO MARCA

0901 INGERSOLL RAND

0903 INGERSOLL RAND

0904 INGERSOLL RAND

MODELO SERIAL

DM50 S/N: 7067

DM50 S/N: 738

DM50 S/N: 3297

Una vez realizado el proceso de perforación y voladura se procede a realizar

la limpieza del frente de trabajo para las palas utilizadas en la remoción y acarreo

del estéril. A continuación se describen los equipos de manejo utilizados para cada

uno de estos subprocesos:

Limpieza de frente (Tractores):

CODIGO MARCA MODELO SERIAL

0401 KOMATSU D-375 S/N: 17082

0402 CATERPILLAR D10N S/N: 2YD00235

0403 KOMATSU D-375A S/N: 17116

0404 CATERPILLAR D10R S/N: 3KR01016

0405 CATERPILLAR D10R S/N: 3EKR01886

0406 CATERPILLAR D10R S/N: 3KR00413

0407 CATERPILLAR D10N S/N: 3SK004585

0408 CATERPILLAR D9N S/N: 6XJ01136

0409 CATERPILLAR 824C S/N: 85X01482

Remoción de Estéril (Palas):

CODIGO MARCA MODELO SERIAL CAPACIDAD

0105 HITACHI EX - 3500 S/N: 00326 18 MTS. CUBICOS

0106 O & K RH - 200 S/N: 200080 30 MTS. CUBICOS

0108 HITACHI EX - 3500 S/N: 185-0215 18 MTS. CUBICOS

17

Remoción de Estéril (Cargadores):


0505 CATERPILLAR CAT 994 S/N: 9YF00069 16 Mts3

0506 CATERPILLAR CAT 994 S/N: 9YF00080 16 Mts3

El acarreo de estéril se hace desde la fosa en explotación a las escombreras,

a través de 17 camiones CAT 789 que cuenta con las siguientes especificaciones:


0208 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 7EK00633 190 TON.









0217 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00279 190 TON.





0222 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00384 190 TON.0223 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00272 190 TON.0224 CATERPILLAR CAT 789 S/N: 9ZC00318 190 TON.

Después que el estéril es removido y se encuentra la vena de carbón, el

mismo es extraído por medio de palas y retroexcavadoras, y trasladado al área de

trituración con los camiones Haulpack. La descripción de estos equipos se encuentra

a continuación:

18

Palas y Retroexcavadoras:


0101 HITACHI EX - 1800 S/N: 0287 12 Mts3

0102 HITACHI EX - 700 S/N: 1615 4 Mts3

0103 O & K RH - 40E S/N: 42009 7 Mts3

0107 O & K RH - 40E S/N: 42002 7 Mts3

0109 CATERPILLAR 325CL S/N: BKT00316 2.5 Mts3

Camiones Haulpack:


0201 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24339-BFP41-AY 90 TON.





0206 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24525-BFP41-AY 90 TON.0207 KOMATSU HAULPAK S/N: 6F-24529-BFP41-AY 90 TON.

Una vez alimentada la trituradora con los camiones Haulpack, el carbón pasa

por el triturador primario y secundario para obtener la granulometría especificada

por el cliente, y a través de las cintas transportadoras se apila el carbón en el área

de producto terminado. Las características de la trituradora y la cinta transportadora

son las siguientes:

CODIGO SECCION MARCA

0804 TRITURADORA PRIMARIA STAMLER

0804 TRITURADORA SECUNDARIA GUNDLACH

0804 CINTA TRANSPORTADORA TEXMAR CONVEYOR

0804 APILADOR TEXMAR CONVEYOR

-

LOG. 23 PIES, 5 PIES ANCHO, VEL. 0.07 PIES/SEG. ANGULO INC. RODILLOS: 40º

LOG. 149 PIES, 5 PIES ANCHO, ALT max. 43 PIES, ALT min. 13.2 PIES, VEL. 0.10 PIES/SEG

ESPECIFICACIONES

-

19

Para la carga de las gandolas (Cap. 45 Ton.) a través de las cuales es

transportado el carbón desde la mina al puerto de embarque, se utilizan los

siguientes cargadores:


0501 KOMATSU W600 S/N: A50087 9 Mts3

0502 CATERPILLAR CAT 988 S/N: 50W09071 9 Mts3

0503 CATERPILLAR CAT 988 S/N: 50W09136 9 Mts3

0504 KOMATSU W600 S/N: 11443 9 Mts3

0507 CATERPILLAR CAT 992 S/N: 49Z1781 10.7 Mts3

0508 CATERPILLAR CAT 992 S/N: 49Z1827 10.7 Mts3

Finalmente la carga de los buques en el puerto se realiza a través de

cargadores.

20

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

21

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En esta sección se citan los antecedentes del presente proyecto de

investigación, así como también se presentan algunas definiciones que se

tomaron como marco referencial en el desarrollo de cada uno de los

objetivos específicos planteados en este trabajo de investigación.

1. Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes para respaldar esta investigación, se seleccionaron

de estudios que guardan alguna vinculación con la variable objeto de este

estudio, efectividad del mantenimiento, y la propuesta de un modelo para

determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.

La evaluación e interpretación de los mismos permitieron hacer aportes al

desarrollo de este trabajo desde una perspectiva científica, teórica y

metodológica.

Marianela Cáceres en el año 2003, propuso un Plan de mejoramiento

continuo para minimizar los costos de mala calidad en empresas de

servicios de bombas centrifugas ante la Universidad del Zulia al culminar

el Programa Gerencia de Mantenimiento.

En este trabajo especial de grado el objetivo principal fue desarrollar

un plan de mejoramiento continuo para reducir los costos de mala calidad

en empresas de servicios de bombas centrifugas. Por lo cual se

22

detectaron y clasificaron las no conformidades presentes en el proceso de

reparación de bombas mediante herramientas estadísticas de calidad

como la Ventana de Joharry´s y el Diagrama causa efecto, así como

también se aplicó el análisis de indicadores de gestión para determinar los

factores de mantenimiento que tenían mayor repercusión en la mala

calidad de las reparaciones.

El aporte que este trabajo brinda a la investigación tiene que ver con

la metodología utilizada en la determinación de las no conformidades y

mala calidad aplicando herramientas estadísticas e indicadores, a través

de un plan de mejoramiento continuo que requiere del análisis de datos

provenientes de la gestión de mantenimiento.

A su vez Richard Savedra, propuso una metodología para mejorar los

Programas de Operación y Mantenimiento de Cintas Transportadoras

durante el Programa Gerencia de Mantenimiento de la Universidad del

Zulia en el año 2000.

Este trabajo presenta como resultado el desarrollo de una metodología

mejorada para efectuar las labores de mantenimiento de acuerdo al

estudio operacional resultante y a los factores principales que influyen en

el incremento de los costos de operación y mantenimiento en cintas

transportadoras y que se puede ajustar a otros equipos utilizados en

empresas mineras, ya que fue formulado en base a consideraciones de

diseño, operación y mantenimiento en minas de carbón.

El aporte de este trabajo de grado a la investigación esta relacionado a

las premisas en que se basa la metodología para mejorar los programas

23

de operación y mantenimiento, ya que están relacionadas con el proceso

de control de gestión y a la efectividad del mantenimiento basada en el

contexto operacional, que en este caso es el mismo de la investigación, es

decir, minas de carbón de la región zuliana.

Por otra parte Henry Villarroel presento en el 2001 ante la

Universidad del Zulia un Programa de Evaluación de la Gestión de

Mantenimiento en la Pequeña y Mediana Empresa Metalmecánica.

Esta investigación se centro en la elaboración de un programa de

evaluación de la gestión de mantenimiento, en empresas pequeñas y

medianas del área metalmecánica, para determinar en que medida este

tipo de empresas destinan parte de su organización y recursos al

mantenimiento, el nivel técnico con el cual se gestiona y la formulación de

un modelo que caracteriza la relación Mantenimiento – Productividad.

El aporte que este trabajo brinda a la investigación tiene que ver con

los factores que caracterizan la gestión de mantenimiento y la obtención

de elementos que constituyen un programa para evaluar la relación que

existe entre el mantenimiento y la productividad, y que facilita medir la

efectividad del mantenimiento.

2. Bases Teóricas

2.1. Sistema de Mantenimiento

La creciente demanda por parte de las organizaciones modernas y la

creciente competitividad entre ellas han obligado a los fabricantes y

24

usuarios a adoptar la automatización, lo cual ha dado lugar a inversiones

muy grandes de equipos. Para alcanzar las tasas de rendimiento de la

inversión fijadas los equipos deben ser confiables y capaces de

mantenerse operando en condiciones normales bajo una estructura de

costos óptima.

En tal sentido es necesario el establecimiento de un sistema de

mantenimiento que combine las actividades mediante las cuales un

equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el

que pueda realizar las funciones designadas. Esto sin duda representa un

factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como

una estrategia para una competencia exitosa, ya que las inconsistencias

en la operación de un equipo de producción dan como resultado una

variabilidad excesiva en el producto y, en consecuencia ocasiona

desviaciones en las metas de producción establecidas.

En otras palabras teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto

de componentes que trabajan de manera combinada hacia un objetivo

común. El mantenimiento puede ser considerado como un sistema con un

conjunto de actividades que se realizan en paralelo con los sistemas de

producción.

Según Duffua 2004, los sistemas de producción generalmente se

ocupan de convertir entradas o insumos como materias primas, mano de

obra y procesos en productos que satisfacen las necesidades de los

clientes. La principal salida de un sistema de producción son los productos

terminados; una salida secundaria es la falla de un equipo. Esta salida

secundaria genera una demanda de mantenimiento. El sistema de

25

mantenimiento toma esto como una entrada y le agrega conocimiento

experto, de mano de obra y repuestos, lo cual genera un equipo en

buenas condiciones que ofrece una capacidad de producción como se

muestra en la figura 1.

Objetivo de

l

Calidad Cantidad

Entrega

Proceso de Producción Entradas Salidas

Retroalimentació

Proceso de Mantenimie

t

Capacidad de

P d ió

Demanda de

M t i i

Figura 1. Relación entre los objetivos de la organización, el proceso de

producción y el mantenimiento. Fuente: Duffua, 2004

Duffua 2004, tambien plantea que el sistema de mantenimiento

puede verse como un modelo sencillo de entrada – salida. Las entradas

de dicho modelo son: mano de obra, administracion, herramientas,

repuestos, equipo, etc. Esto nos permite optimizar los recursos para

26

aumentar al maximo las salidas de un sistema de mantenimiento. En la

figura 2 se muestra lo que Duffua plantea como un sistema tipico de

mantenimiento, en esta figura se observan las actividades necesarias

para hacer que este sistema sea funcional.

Control de Retroalimentación:

•Control de los trabajos.• Control de materiales.• Control de inventario.

• Control de costos.• Administración orientada

la calidad

Planeación:• Filosofía de Mtto.• Pronostico de la cargade Mtto.• Capacidad de Mtto.• Organización de Mtto.• Programación de Mtto.

Programación

Organización:• Diseño del trabajo.

• Estándares.• Medición del trabajo.

• Administraciónde proyectos.

Monitoreo

Proceso deMantenimiento

Resultad

Maquinas yEquipos

en operac

o:

ión

Variaciones en la demanda

de Mtto

Insumos:

Instalaciones Mano de obra

EquiposRepuestos

Administración




la calidad


Programación




Monitoreo


Resultad

Maquinas yEquipos

en operac

o:

ión


de Mtto

Insumos:


EquiposRepuestos

Administración

Figura 2. Sistema típico de mantenimiento. Fuente: Duffua, 2004

Actividades de Planeación:

Las actividades de planeación están fundamentadas en:

a. Filosofía de Mantenimiento:

Esta relacionada básicamente con el nivel mínimo de personal de

mantenimiento que sea consistente con la optimización de la producción y

la disponibilidad de la planta sin que se comprometa la seguridad. Para

27

lograr esta filosofía es necesario aplicar una combinación de las siguientes

estrategias en forma correcta.

1. Mantenimiento correctivo o por falla, este tipo de mantenimiento

solo se realiza cuando el equipo es incapaz de seguir operando. No hay

elementos de planeación para este tipo de mantenimiento. Generalmente

este caso se presenta cuando el costo de otro tipo de mantenimiento no

se justifica.

2. Mantenimiento preventivo, este tipo de mantenimiento puede ser

en base al tiempo de uso; el cual involucra todas las actividades de

mantenimiento planeadas para hacer frente a fallas potenciales, se lleva a

cabo de acuerdo a las horas de funcionamiento o un calendario

establecido. El otro tipo es en base a las condiciones; el cual se

fundamenta en las condiciones conocidas del equipo, lo que se determina

vigilando como son afectados los parámetros claves del equipo por las

condiciones de operación.

3. Mantenimiento de oportunidad, se lleva a cabo cuando surge la

oportunidad que puede presentarse durante los periodos de paros

generales programados en un sistema en particular y puede ser utilizado

para el mantenimiento de los equipos.

4. Detección de fallas, es un acto o inspección que se lleva a cabo

para evaluar el nivel de presencia inicial de la falla.

5. Modificación de diseño, se lleva a cabo para hacer que un equipo

alcance una condición aceptable en un momento determinado, por lo

general implica estrategias de mejoras y expansión de capacidad.

6. Reparación general, es un examen completo y el reestablecimiento

de un equipo o sus componentes principales a una condición aceptable.

28

7. Reemplazo, esta estrategia implica reemplazar el equipo en lugar

de hacerle mantenimiento, puede ser planeado o un reemplazo ante la

falla.

Estrategias de Mantenimiento

Reemplazo Mtto de oportunidad

Reparación general

Mttopreventivo

Modificación de diseño

Mtto correctivo

Detecciónfalla

de

Basado en condiciones

Basado en estadísticas

Fuera de línea En línea Basado en

tiempoBasado en

uso



Reparación general

Mttopreventivo


Mtto correctivo

Detecciónfalla

de




tiempoBasado en

uso

Figura 3. Estrategias de mantenimiento.

Fuente: Duffua, 2004

b. Pronóstico de la carga de mantenimiento:

Es el proceso mediante el cual se predice la carga de mantenimiento,

esta a su vez en una planta o un proceso productivo varia aleatoriamente

y entre otros factores puede ser una función de la edad del equipo, el

nivel de uso, la calidad del mantenimiento, factores climáticos y la

destreza de los trabajadores de mantenimiento. El pronóstico de la carga

de mantenimiento es esencial para alcanzar un nivel deseado de eficacia y

utilización de los recursos, sin este proceso muchas de las funciones del

mantenimiento no se podrían ejecutar correctamente.

29

Información sobre la demanda de la cargade mantenimiento mas reciente y los

Trabajos de mantenimiento pendientes

Pronostico de la carga de mantenimiento

Planeación de la capacidad de mantenimiento

Programación del mantenimiento

Control del sistema de mantenimiento

Salida del sistema de mantenimiento








Figura 4. Función del pronóstico de la carga de mantenimiento en un sistema de mantenimiento.


c. Planeación de la capacidad de mantenimiento:

La planeación de la capacidad de mantenimiento determina los

recursos necesarios para satisfacer la demanda de los trabajos de

mantenimiento. Estos recursos incluyen la mano de obra, equipos y

herramientas. Entre los aspectos fundamentales de la capacidad de

30

mantenimiento se incluyen la cantidad de trabajadores de mantenimiento

y sus habilidades, las herramientas requeridas para el mantenimiento,

etc. Por lo tanto sin pronósticos razonables y exactos de la demanda

futura de trabajos de mantenimiento, no seria posible planear la

capacidad requerida a largo plazo.

d. Organización del mantenimiento:

Dependiendo de la carga de mantenimiento, el tamaño de la planta, la

destreza de los trabajadores, etc., el mantenimiento se puede organizar

por departamentos, por áreas o de forma centralizada. Cada tipo de

organización tiene sus pros y sus contras. En las organizaciones grandes,

la descentralización de la función de mantenimiento puede producir un

tiempo de respuesta mas rápido y lograr que los trabajadores se

familiaricen mas con los problemas de una sección particular de la planta.

Sin embargo la creación de un numero de pequeñas unidades tienden a

reducir la flexibilidad del sistema de mantenimiento. La gama de

habilidades disponibles se reduce y la utilización de la mano de obra es

generalmente menor que en una unidad de mantenimiento centralizada.

En algunos casos puede implantarse una solución de compromiso,

denominada sistema en cascada. Este sistema permite que las unidades

de mantenimiento del área de producción se enlacen con la unidad de

mantenimiento central.

e. Programación del mantenimiento:

La programación de mantenimiento es el proceso de asignación de

recursos y personal para los trabajos que tiene que realizarse en

31

determinado momento. Es necesario asegurar que los trabajadores, las

piezas y los materiales requeridos estén disponibles antes de poder

programar una tarea de mantenimiento. En la programación de

mantenimiento deben tomarse en cuenta los equipos críticos de una

planta o proceso productivo, ya que una falla de este equipo detendrá el

proceso de producción o pondrá en riesgo la seguridad de los

trabajadores.

El trabajo de mantenimiento para estos equipos se maneja bajo

prioridades y es atendido antes de emprender cualquier otro trabajo. La

ocurrencia de tales trabajos no pueden predecirse con certeza, de modo

que los programas para el mantenimiento planeado en estos casos deben

ser revisados. La eficacia de un programa de mantenimiento va a

depender de su flexibilidad para ajustarse a los cambios.

Área de Producción A

Mantenimiento para el área de producción A

Mantenimiento para el área de producción B

Mantenimiento para el área de producción C

Área de Producción B

Área de Producción C

Unidad centmantenim

ral deiento

Ayuda de contrexterno

atistass

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga







Unidad centmantenim

ral deiento

Ayuda de contrexterno

atistass

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga

Figura 5. Sistema de cascada.


32

Actividades de Organización:

La organización de un sistema de mantenimiento incluye:

a. Diseño del trabajo:

En lo que se refiere a mantenimiento comprende el contenido de

trabajo de cada tarea y determina el método que se va a utilizar, las

herramientas especiales necesarias y los trabajadores calificados

requeridos.

b. Estándares de tiempos:

Una vez que la tarea de mantenimiento ha pasado por la etapa de

diseño, es básico estimar el tiempo necesario para completar el trabajo.

Los estándares de tiempo realistas representan un elemento muy valioso

para vigilar e incrementar la eficacia de los trabajadores y de esta forma

reducir al mínimo el tiempo muerto en los procesos. No es esencial tener

estándares de tiempos para todos lo trabajos, solo para aquellos que son

críticos, consumen mucho tiempo o representan un cuello de botella.

c. Administración de proyectos:

En el caso de plantas o procesos grandes las reparaciones generales y

de gran envergadura suelen hacerse periódicamente. Durante estos

trabajos toda la planta se paraliza, en tal sentido es necesario tener en

mente minimizar el tiempo muerto, por lo que es necesario planear y

graficar el trabajo de tal manera que se garantice el mejor uso de los

33

recursos. La administración de proyectos implica el desarrollo de redes de

actividades y luego el empleo de técnicas como el método de la ruta

critica (CPM) o la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).

La fase de control de control de un proyecto incluye medir el avance

en forma regular, compararlo con el programa y analizar la varianza como

un porcentaje del trabajo total.

Actividades de control:

El control es una parte esencial de la administración de cualquier

sistema en el caso del mantenimiento implica:

a. Control de trabajos:

La administración y control de trabajo de mantenimiento son

esenciales para lograr los planes establecidos. El sistema de órdenes de

trabajo es la herramienta que se utiliza para controlar el trabajo de

mantenimiento. Una orden de trabajo de mantenimiento bien diseñada

con un adecuado sistema de informes es el corazón de un sistema de

mantenimiento.

b. Control de inventario:

El control de inventario es la técnica de mantener repuestos que

disminuyan el costo de tener las partes y componentes en existencia y el

costo que se incurre si los repuestos no están disponibles. También

proporciona la información necesaria para asegurar la disponibilidad de

34

los repuestos necesarios para la oportuna ejecución de los trabajos de

mantenimiento. Si no están disponibles los repuestos se deben tomar las

acciones para lograr su abastecimiento e informar al departamento de

programación la fecha en la cual estarán disponibles.

c. Control de costo:

Es una función de la filosofía de mantenimiento, el patrón de

operación, el tipo de sistema, y los procedimientos y normas de la

organización. Es un componente importante en el ciclo de vida de los

equipos. El control de costos optimiza todos los costos de mantenimiento,

logrando al mismo tiempo los objetivos de la organización, como son los

niveles de producción, venta, disponibilidad, porcentaje de calidad y otras

medidas de eficacia y eficiencia.

d. Control de calidad:

Se ejerce midiendo los atributos del producto o servicio comparando

estos con las especificaciones preestablecidas. Una alta calidad se

asegura verificando los trabajos de mantenimiento crítico o mediante la

supervisión del mantenimiento.

Administración orientada a la calidad y capacitación:

La administración orientada a la calidad es una responsabilidad

gerencial, la clave para este tipo de administración se encuentra en

primer lugar en seleccionar técnicas apropiadas para la mejora continua.

Esto puede lograse dando seguimiento a los trabajos repetidos de cada

35

uno de los trabajadores. Realizando análisis adicionales para localizar la

causa de los trabajos por debajo de los estándares establecidos, la causa

de la falta de disponibilidad de herramientas especiales, la carencia de

habilidades por parte de los trabajadores, la ineficiente labor de

supervisión, etc., para así erradicarlas y vigilar que todos los trabajos de

mantenimiento concluidos den los resultados esperados.

Comportamiento Humano:

El Gerente de Mantenimiento debe tener en cuenta que el desarrollo

de las funciones de planeación, organización y control afecta el

comportamiento humano. Es necesario entender como las acciones de los

subordinados pueden afectar las funciones antes mencionadas. El éxito de

un sistema de mantenimiento va a depender del nivel de satisfacción,

motivación y compromiso que tenga todo el personal involucrado.

2.2. Medición del Trabajo de Mantenimiento

La eficacia de la administración de las actividades y trabajos de

mantenimiento pueden ser mejorados considerablemente si se establecen

e implementan metas para evaluar y mejorar el rendimiento de tales

actividades y trabajos. Una norma de trabajo especifica es la producción

esperada de un trabajador calificado con un desempeño o rendimiento

estándar. Definiendo un trabajador calificado como aquel que ha

adquirido las habilidades, los conocimientos y otros atributos necesarios

para llevar a cabo el trabajo en cuestión de acuerdo a las normas

establecidas de cantidad, calidad y seguridad. Por otra parte el

rendimiento estándar corresponde a la tasa de producción que un

36

trabajador calificado alcanzara de manera normal sin excesiva fatiga,

como promedio de la jornada de trabajo.

Las normas y estándares de trabajo se emplean generalmente para

evaluar el rendimiento de los trabajos y las instalaciones y para predecir,

planear programar y controlar el trabajo, los costos y las operaciones. En

tal sentido las normas y los estándares de trabajo son necesarios para

planear, los recursos de mantenimiento como lo son el personal de

mantenimiento y no seria posible desarrollar una programación y control

eficaz sin normas y estándares confiables.

Sin embargo antes de aplicar estas técnicas y las normas y estándares

de trabajo es necesario analizar las características distintivas del trabajo

de mantenimiento en cuestión. Por lo general los trabajos de

mantenimiento ocurren en forma aleatoria, en lugares inesperados y con

una duración variable. Así mismo el trabajo de mantenimiento puede

requerir que el trabajador realice las tares y actividades de reparación en

condiciones ambientales variables de temperatura, iluminación y ruido, a

diferencia de un trabajador de otra área como el caso de producción,

finanzas, informática entre otras.

A continuación se muestra en la figura 6 lo que Dffua considera las

técnicas a seguir a la hora de realizar mediciones de los trabajos de

mantenimiento.

37

Técnicas de medición del trabajo

Medición Directa Medición Indirecta

Estudio de Tiempos Muestreo de Trabajo Sistema de tiempos Predeterminados Estimaciones

Datos Estándares

Estimación comparativa

Estándares de trabajo




Datos Estándares



Figura 6. Técnicas de medición del trabajo. Fuente: Duffua, 2004

Estudios de tiempos:

El estudio de tiempo se realiza cronometrando al trabajador a medida

que realiza el trabajo, sumando los tiempos para los elementos

pertinentes del trabajo, estandarizando los tiempos observados y

agregando tolerancias para necesidades personales y otras condiciones de

trabajo variables.

El procedimiento del estudio de tiempos, se describe a continuación:

1. Seleccionar el trabajo: El trabajo seleccionado deberá estar

estandarizado en términos de equipo y materiales y el operador deberá

ser un trabajador calificado.

2. Descomponer el trabajo en elementos: Identificar los elementos

que constituyen un ciclo de trabajo. Un trabajo de mantenimiento se

divide en segmentos conocidos como elementos. Sin embargo al

38

descomponer el trabajo en elementos se deben tener las siguientes

consideraciones:

2.1. Los elementos de manuales deben separarse de los elementos

de maquinas.

2.2. Los elementos deben ser fáciles de identificar y cronometrar.

2.3. Los elementos asociados con la ejecución del trabajo propio de

mantenimiento deben separarse de las actividades relacionadas a la

obtención de materiales, esperar en el cuarto de herramientas,

caminar, etc.

3. Observar el trabajo: El número de veces que un trabajador deberá

observarse y cronometrarse aumenta con el grado de exactitud deseado

para el estándar de trabajo y el nivel de importancia requerido. La

formula para encontrar el número de observaciones requeridas “n” es la

siguiente:

A

Zn 2/

Donde:

n = Numero total de observaciones que deberán hacerse para obtener la exactitud

deseada.

= Medida verdadera del tiempo de la actividad.

A = Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del

parámetro de la población.

2/Z = Desviación normal estandarizada que tiene ½ como área restante en la

cola de la distribución normal estándar más allá de ella.

= Desviación estándar de la población.

4. Calcular los tiempos básicos: El tiempo básico para el trabajo es el

tiempo que debería tomarle a un trabajador calificado ejecutar el

39

elemento de trabajo al trabajar a un ritmo estándar. El tiempo básico se

calcula con la siguiente formula:

darEsonCalificaci

onCalificaciOTBT

tan

Donde:

BT = Tiempo básico.

OT = Tiempo observado.

Calificación estándar = 100%

5. Establecer un estándar de trabajo: El estudio de tiempos directos se

utilizan generalmente para el desarrollo de estándares de trabajos que

requieren mas de 100 horas, como en el caso de reparaciones generales

de las maquinas. Los estándares de trabajos pueden utilizarse como base

en el desarrollo de estándares para tareas de mantenimiento que

contienen trabajos para los cuales no existen estándares establecidos.

Muestreo de Trabajo:

El muestreo de trabajo es una técnica para encontrar el porcentaje de

ocurrencia de una actividad determinada empleando el muestro

estadístico. Para obtener una imagen completa y exacta del tiempo

productivo de los trabajadores de mantenimiento en determinada área,

seria necesario observar continuamente a todos los trabajadores en dicha

área y hacer un registro de cuando y por que algunos trabajadores

estuvieron ociosos, lo cual sin duda seria casi imposible y demasiado

costoso. A continuación se describe el procedimiento del muestreo de

trabajo:

40

1. Objetivos del estudio: Definir claramente los objetivos del estudio

que deberán incluir la necesidad y la información específica que se

requiere.

2. Identificación de la población: Determinar el grupo de trabajadores

de mantenimiento, maquinas, equipos, etc., a los que se le hará el

muestreo de trabajo, lo cual debe incluir las características de la

población. La población debe clasificarse según el trabajador y deberá

tener marcas visibles para su identificación.

3. Definición de actividades: Seleccionar las actividades del trabajo

que se van a observar, las cuales deben estar claramente definidas,

deben ser mutuamente exclusivas y fáciles de reconocer.

4. Diseño del formulario para las observaciones: Elaborar un

formulario para las observaciones sencillo y fácil de usar, que contenga

preguntas para toda la información necesaria.

5. Planeación de las rutas para las observaciones: Las rutas deben

incluir todas las áreas posibles de reunión de la población y cubrir 67%

como mínimo en cada ronda de muestreo. Puede haber mas de una ruta,

sin embargo debe existir un grado razonable de aleatoriedad.

6. Horario para el estudio: Seleccionar un horario de estudio que

asegure la confiabilidad de los hallazgos del muestreo de trabajo. Por lo

general debe disponerse de un periodo de diez días laborales para realizar

el estudio.

7. Numero de observaciones: Para calcular el numero de

observaciones se utilizara la misma formula para n que en el estudio de

tiempo.

A

Zn 2/

Donde:

41

n = Numero total de observaciones que deberán hacerse para obtener la exactitud

deseada.

= Medida verdadera del tiempo de la actividad.

A = Exactitud deseada, expresada como una fracción del valor verdadero del

parámetro de la población.

2/Z = Desviación normal estandarizada que tiene ½ como área restante en la

cola de la distribución normal estándar más allá de ella.

= Desviación estándar de la población.

8. Programar las horas de las observaciones: Se debe generar una

serie de números aleatorios para programas las horas de las

observaciones y así evitar cualquier sesgo en el estudio.

9. Preparación de la población de la muestra: Informar del estudio a

la fuerza de trabajadores de mantenimiento que será objeto del muestro

de trabajo antes de comenzar, explicándoles el objetivo y la importancia

de trabajar de manera normal sin poner atención al observador.

10. Capacitación de los observadores: Es necesario para el exitoso

cumplimiento de los objetivos con el mínimo error y sesgo.

Datos estándar:

Los datos estándar se refieren a bancos de datos estándar para varios

elementos que ocurren repetidamente en el lugar de trabajo. El desarrollo

de datos estándar es una de las actividades deseadas de un

departamento de mantenimiento, ya que ofrece las siguientes ventajas:

Elimina el trabajo repetitivo del analista de estudio de tiempos.

Ahorra tiempo en el establecimiento de estándares.

Proporciona una mayor consistencia entre estándares de

trabajos similares.

42

El procedimiento para el desarrollo del dato estándar se describe a

continuación:

Los pasos para el desarrollo de datos estándar comienza con la

recopilación de datos para identificar trabajos y estándares de trabajo que

pudieran utilizarse en el desarrollo de datos estándar. Los detalles de los

trabajos y los valores de tiempos correspondientes a los elementos se

reúnen en una lista maestra de elementos. Los elementos con valores

constantes se separan de los elementos con valores variables. Se pueden

realizar ajustes a las curvas y desarrollar formulas empleando la técnica

estándar.

2.3. Control de calidad del mantenimiento

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad

son responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo

combinado y la dedicación de los supervisores de mantenimiento,

capataces, técnicos y mecánicos son esenciales para garantizar la calidad

y confiabilidad de las reparaciones y disponibilidad de un equipo. En tal

sentido las responsabilidades de la función de mantenimiento en el

ámbito de la calidad son:

Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el

equipo y las instalaciones de mantenimiento.

Conservar y mejorar los documentos, procedimientos y las

normas de mantenimiento.

Asegurar que todas las unidades estén concientes y sean

expertas en los procedimientos y normas de mantenimiento.

43

Mantener un alto nivel de conocimiento experto

manteniéndose al día con la literatura referente a los

procedimientos y registros de mantenimiento.

Hacer aportaciones a la capacitación del personal de

mantenimiento.

Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejoras de

procesos empleando diversas herramientas para el control

estadístico de los procesos.

Asegurar que los trabajadores cumplan con todos los

procedimientos técnicos y administrativos cuando realicen el

trabajo de mantenimiento.

Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para

evaluar sin son adecuados.

Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y

repuestos para asegurar su disponibilidad y calidad.

Realizar auditorias para evaluar la situación actual del

mantenimiento y prescribir recomendaciones y planes de acción a

las áreas con deficiencias.

Establecer la certificación y autorización al personal que realiza

tares criticas y altamente especializadas.

Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos

equipos y probar el equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

Programas de inspección y verificación:

A continuación se describen según Wireman los tipos de inspección

que se emplean frecuentemente en el control de la calidad del

mantenimiento:

44

a. Inspección de aceptación:

Este tipo de inspección se realiza para asegurar que le equipo esta en

conformidad con los estándares establecidos por los fabricantes.

Generalmente se realiza a equipos con cero horas de operación.

b. Inspección de verificación de calidad:

Este tipo de inspección se realiza después de una tarea de inspección o

reparación para verificar si esta se realizo de acuerdo a las

especificaciones.

c. Inspección documental o de archivo:

Esta se realiza para evaluar los estándares y evaluar su grado de

aplicación.

d. Inspección de actividades:

Esta inspección se realiza para investigar si las unidades de

mantenimiento se están apegando a las normas y procedimientos.

Control estadístico de procesos en el mantenimiento:

El control estadístico de procesos en el mantenimiento consiste en la

aplicación de técnicas con bases estadísticas para evaluar un proceso o

sus productos para alcanzar o mantener un estado de control, a

continuación se describen brevemente los mas usados:

a. Recopilación de datos:

45

La recopilación de datos debe ser un proceso continuo y estar

incorporada en el sistema de información disponible para el área de

mantenimiento. Los datos necesario en la administración e ingeniería de

mantenimiento son: el tiempo fuera de servicio de los equipos, la

productividad de la mano de obra, los costos de mantenimiento, los

costos de materiales e inventario, las fallas y reparaciones de los equipos,

los tiempos de reparación y los trabajos pendientes, entre otros.

b. Lista de verificación:

Es un conjunto de instrucciones sencillas empleada en la recolección

de datos, de tal manera que los datos puedan compilarse y usarse con

facilidad y por consiguiente sean analizados automáticamente. Por lo

general en el área de mantenimiento las listas de verificación son usadas

para: recopilar datos para desarrollar histogramas, realizar tareas de

mantenimiento, prepararse antes y después de realizar una reparación,

revisión de repuestos, planificación de trabajos, inspección de equipos,

entre otros.

c. Histogramas:

Es una representación gráfica de la frecuencia de ocurrencia contra

puntos de datos o una clase que representa un conjunto de datos. Es una

imagen grafica de la distribución de frecuencia, por lo cual ayuda a

visualizar la distribución de los datos, su forma y dispersión. Esta

herramienta estadística es usada en mantenimiento para estimar: la

carga de trabajo y la distribución de: tiempos entre fallas, tiempos de

reparación, trabajos pendientes y tiempo muerto.

46

d. Diagrama causa - efecto:

Es una herramienta que se utiliza para identificar las razones de una

eficacia por debajo de los estándares aceptados de mantenimiento. El

diagrama causa efecto es muy utilizado en los procesos de control para

clasificar las causas y organizar relaciones mutuas. El efecto por lo

general se considera como la característica de calidad que necesita ser

mejorada y las causas son los factores de influencia, en mantenimiento se

utilizan para identificar: baja productividad de los trabajadores, excesivo

tiempo muerto, fallas recurrentes, retrabajo, excesivo ausentismo,

trabajos pendientes, errores en la recolección de datos.

e. Gráfica de pareto:

Es simplemente una distribución de frecuencia de datos de atributo

acomodados por orden de frecuencia. Su propósito es separar los pocos

vitales de los muchos triviales. También ayuda a establecer prioridades

acerca de cual curso de acción es mas benéfico. El grafico de pareto se

utiliza en el área de mantenimiento para listar: factores que menoscaban

la productividad, trabajadores que ocasionen los mayores trabajos

pendientes, reparaciones que ocasionan la mayoría de las demoras, las

reparaciones mas costosas, las fallas que ocasionan mayor tiempo

muerto.

f. Diagrama de dispersión:

Es una representación grafica de la correlación entre dos variables. Se

utiliza generalmente para estudiar la relación entre causas y efectos, por

47

lo tanto complementan al grafico que se llama de la misma manera. En

mantenimiento se emplea cuando se requiere encontrar la correlación

entre: mantenimiento preventivo y la tasa de calidad, nivel de

capacitación y trabajos pendientes, capacitación y repetición de trabajos,

nivel de vibración y tasa de calidad, mantenimiento preventivo y tiempo

muerto, tendencia de: tiempo muerto, costo de mantenimiento,

productividad de los trabajadores, trabajos pendientes y disponibilidad.

g. Análisis de modo de fallas y efecto:

El análisis de modo de fallas y efecto (AMEF) es una técnica empleada

para cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del equipo o

proceso. Comprende la identificación de todas las características

funcionales y secundarias. De tal forma que para cada característica el

AMEF identifica una lista de fallas potenciales y su impacto en el

desempeño global del equipo o proceso, para luego estimar la

probabilidad de ocurrencia y la severidad de las fallas.

48

Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento:

Orden de Trabajo

Planeación y Programación

del trabajo

Recursos:fuerza laboral, procedimientos

normas, herramientas, materiales y repuestos

Inspeccionar el trabajoterminado

Satisface las especificaciones

de calidad?

Refinar las especificaciones

de calidad?

Parar

Diagrama causasefecto y análisis

Son los materialesuna causa posible?

Son los equipos y las herramientas una causa

Posible?

Es la fuerza laboraluna causa posible?

Son los procedimientosy las normas

una causa posible?

Es satisfactoria la calidad?Parar

Investigar los factores Relacionados con los

materiales


equipos y herramientas

Investigar los factores Relacionados con la

fuerza laboral


Procedimientos y normas

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Orden de Trabajo


del trabajo




Satisface las especificaciones

de calidad?

Refinar las especificaciones

de calidad?

Parar

Diagrama causasefecto y análisis

Son los materialesuna causa posible?

Son los equipos y las herramientas una causa

Posible?

Es la fuerza laboraluna causa posible?

Son los procedimientosy las normas

una causa posible?

Es satisfactoria la calidad?Parar


materiales


equipos y herramientas

Investigar los factores Relacionados con la

fuerza laboral


Procedimientos y normas

Si

Si

Si

Si

Si

Si

Si

NO

NO

NO

NO

NO

NO

NO

Figura 7. Pasos para mejorar y controlar la calidad del mantenimiento. Fuente: Wireman, 2004

49

2.4. Efectividad del Mantenimiento

Para garantizar la efectividad del mantenimiento este debe ser

realizado con una planificación, previsión y control de los recursos

disponibles aplicando toda la gama de tipos de mantenimiento y las

estrategias de reemplazo, mantenimiento preventivo y correctivo,

caracterizado por lo siguiente:

1. La política de mantenimiento se debe establecer cuidadosamente.

2. La aplicación de la política se planea por adelantado.

3. El trabajo se controla para que se ajuste al plan original.

4. Se recopilan, analizan y utilizan datos que sirvan de guía a las

políticas de mantenimiento futuras.

La efectividad indica el grado de cumplimiento de los compromisos del

sistema. Es la probabilidad de que un sistema opera a toda capacidad

durante un período calendario dado.

Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento

operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además

de medir la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los

planes de mantenimiento.

Para obtener la efectividad de un sistema es necesario conocer la

confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de cada uno de los equipos o

sub-sistemas.

Confiabilidad:

50

Probabilidad de que un equipo realice su función prevista sin

incidentes por un período de tiempo específico y bajo condiciones

indicadas. Viene dada por:

Kvt

ePSCONF

1.

La confiabilidad está caracterizada por el tiempo promedio entre falla

(TPEF), que es el tiempo promedio que es capaz de operar un equipo a

capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del

estudio, viene dada por:

FALLASDENUMERO

OPERABLESHORASDETOTALTPEF

Mantenibilidad:

Probabilidad de que un equipo que ha fallado puede ser reparado

dentro de un período de tiempo dado. La mantenibilidad está

caracterizada por el tiempo promedio para reparar (TPPR), que es el

tiempo promedio en que puede ser reparado un equipo, viene dada por:

NTOMANTENIMIEDEACCIONESDENUMERO

SINOPERABLEHORASDETOTALTPPR

Disponibilidad

51

Probabilidad de que un equipo esté disponible para el uso durante un

período calendario dado, viene dada por:

100XTPPRTPPF

TPPFD

Existen siete factores que influyen sobre la efectividad del Sistema,

para cada uno de estos factores existen indicadores asociados, que nos

permiten monitorear la gestión de mantenimiento en cualquier

organización.

a. Indicadores de control de trabajo:

Estos indicadores nos permiten medir la eficiencia del mantenimiento,

así como también, controlar el trabajo de mantenimiento en su origen,

lograr el mejor equilibrio a largo plazo entre la carga de trabajo y los

recursos indispensables, hacer que el trabajo se ejecute de manera mas

ordenada y colocar el personal idóneo para un trabajo en el sitio del

mismo, en el momento oportuno, y con las herramientas, equipo y

materiales correspondiente a la mano.

b. Apoyo Logístico:

Este factor provee a la función de mantenimiento los materiales

requeridos al costo más bajo.

c. Apoyo Técnico:

52

Este factor trata de minimizar los costos totales del ciclo de vida del

equipo. Existen dos niveles:

1. El apoyo acumulado al comienzo de la planta hasta el presente o el

apoyo recibido de un departamento de Ingeniería de Mantenimiento.

Define el tipo de planta que se va a mantener. Los factores importantes

son: selección del equipo, procedimientos para localizar puntos

problemáticos, equipos para hacer pruebas, accesibilidad, equipo para

levantar y transportar, ambiente y control de corrosión.

2. El apoyo prestado actualmente o el apoyo recibido de una Gerencia

de Ingeniería o Técnica.

d. Uso de contratistas:

Es esencial para la efectividad en control de costos. Cubre excesos en

la carga de trabajo. Varia entre 70% Empresa-30% Contratista y 40%

Empresa- 60% Contratista.

e. Apoyo administrativo:

La forma de una organización es tan importante para su buen

funcionamiento como las capacidades del personal que la componen, de

allí la importancia de una correcta organización de mantenimiento, y la

creación de indicadores para su debido control.

2.5. Proceso de Control de Gestión de Mantenimiento

En el marco moderno, en donde una infinidad de técnicas se aglomeran

para realizar o controlar las funciones de cualquier empresa, mucho

53

cuesta ver las funciones como un todo, y mucho mas, comprender el

funcionamiento de algunas, de forma aislada, para realizar una evaluación

de algunos procesos de la empresa, con el fin de poder analizarlos y

determinar cuál es el que está funcionando de forma incorrecta.

En todo proceso de control se deben identificar y planificar los procesos

de mantenimiento y se debe asegurar que estos procesos se ejecutan de

manera controlada. Las condiciones controladas deben incluir lo siguiente:

Procedimientos documentados que definan la forma de

mantenimiento.

Uso de equipos adecuados y ambientes amables para operaciones

de mantenimiento.

Conformidad con las normas, códigos de referencia, planes de

calidad y procedimientos documentados de mantenimiento preventivo.

Monitoreo y control de parámetros adecuados para los procesos y

características de mantenimiento.

Cuando los resultados del mantenimiento no se pueden verificar

plenamente por inspección y ensayo, y cuando por ejemplo, las

deficiencias en el mantenimiento únicamente pueden hacerse evidentes

después de que el equipo se encuentra en uso, el mantenimiento debe ser

realizado por operadores especializados o necesitará seguimiento y un

continuo control para asegurar que el mantenimiento cumpla con los

parámetros especificados.

Según Zabiski para el correcto funcionamiento de cualquier empresa,

debe existir tres Entradas o Funciones de Procesos Estratégicos

54

(resumidos) los cuáles, al ser transformados, dan como resultado una

serie de elementos que producen un resultado, que se puede identificar

como Imagen ante los Clientes, Utilidades, Productividad, Ganancias,

Liquidez, etc., como se ve en la figura 8.

Figura 8. Principales Entradas de una Empresa. Fuente: Zabiski, 2005

En la figura 8, se muestra las diferentes acciones y/o funciones-

procesos, que garantizan las salidas mostradas. Si se tiene en cuenta

que, Sistema “es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o

que interactuaran” y Gestión, “es un conjunto de acciones que existen

para dirigir actividades coordinadas y controlar una organización”,

entonces un sistema de gestión, estará formado por varios elementos,

que ninguno, por si solo, puede dar una resultado válido y sin

desviaciones.

Muchos elementos se representan en triángulos, por ejemplo, los

niveles de control de la mayoría de las grandes empresas. En este se

muestra el flujo de la información en los dos sentidos, en función de los

niveles de control y El triángulo del Liderazgo, para la mejora de los

recursos humanos, como se observa en la figura 9.

55

Figura 9. Triángulos de gestión. Fuente: Zabiski, 2005

Si se transforma la figura 8 en un triángulo, como se muestra en la

figura 10 se puede comprender mejor las posibles relaciones que pueden

existir entre las tres entradas antes mencionadas. En el centro debe estar

el objetivo del análisis, que puede (o debe) tener una fuerte relación con

la Misión/Visión de la Empresa, o en su defecto, con los objetivos

estratégicos que se pretenden alcanzar. Para ser más exactos, se pueden

poner, los indicadores que fueron analizados y seleccionados para el

control de proceso.

Pero ¿Y la relación entre los otros procesos?, ¿Cómo se logran los

objetivos?, ¿Qué hay que controlar en cada proceso? Todas estas

interrogantes pueden ser aclaradas una vez que se realiza el Proceso de

Gestión del Mantenimiento, ya que en el caso particular de la Gestión de

la Función Mantenimiento, requiere de tres entradas, una serie de

procesos y una o varias salidas. En este caso, el control de la Gestión de

la Calidad Total (GCT), en los procesos fundamentales (GRH, GRM, GRF)

es fundamental para lograr el cumplimiento de los requisitos que imponen

los clientes, tantos internos como externos. En la siguiente figura se

visualiza las entradas de una organización funcional.

56

Figura 10. Entradas de una Organización Funcional. Fuente: Zabiski, 2005

El Proceso de Control de Gestión debe partir de un enfoque de

sistema de todas funciones de la organización que tributan a la función

Mantenimiento, y pretende relacionar cada uno de los procesos que

intervienen en ella y no solo los básicos mostrados en la figura anterior

(Recursos Humanos, Materiales y Financieros).

El Triángulo está basado en las relaciones entre los diferentes

procesos, es gestionar el conjunto de funciones que permiten que está

exista, y una vez identificados los elementos que interactúan, evaluar

como la hacen, y que relaciones entre ellas están o pueden afectar el

correcto funcionamiento de toda la organización que se desea controlar.

57

Figura 11. Triángulo de la Gestión de la Función de Mantenimiento. Fuente: Zabiski, 2005

En la figura 11 se muestran los principales procesos que garantizan

que la función mantenimiento de los resultados para los cuales existe.

Partiendo de lo básico (los recursos humanos) y desplegamos el resto de

los procesos (subprocesos). Las líneas que dividen (en forma imaginaria)

este triangulo, representan la Gestión de la Calidad Total, con la línea

entre la Gestión de los Recursos Financieros y la Gestión del Conocimiento

(GCon) elementos que permiten que esta organización aprenda. Si el

enfoque se varía, debe mantener este equilibrio. Dicho de otra forma, el

triangulo pretende dividir la gestión de una empresa entre las funciones

que dependen de los recursos financieros, y el conocimiento que se

genera en la organización, ya sea a partir de la superación continua (SPC)

o de una Organización que Aprende. Como pueden suponer, todo

enfocado en la Gestión de la Calidad Total, cumpliendo con las Normas

ISO-9000:2000 y otras disposiciones.

58

Si se parte de la GRH, podemos relacionar la Gestión de la

Información (GInf), la Comunicación (GCom) y la Superación Continua

(SPC), como subprocesos que inciden en este resultado, o sea, en los

indicadores que evalúan la GRH. Estos subprocesos garantizan algunos de

los elementos relacionados a continuación, o sea, los elementos de las

Herramientas de apoyo a la Gestión del Mantenimiento (HGM) y la

Gestión de Stock (GStk), que son fundamentales en todo lo relacionado

con la Gestión de los Recursos Materiales (GRM). Muy relacionado con la

GRM, y la GStk, se encuentran las Estrategias de Mantenimiento (EstMT)

a utilizar en la empresa.

Es posible que una Gerencia del Conocimiento (GCon) mal enfocada,

incida directa o indirectamente, en las Estrategias de Mantenimiento

empleadas. Si continuamos relacionado el Triángulo de la Gestión de

Mantenimiento, se tiene, obligatoriamente, que tocar el punto de la

calidad, necesario para mantener un equilibrio en toda la organización. La

“Calidad desde el Origen” y “Calidad desde el Principio”.

En la parte superior del Triángulo, se encuentran los elementos

relacionados con la Gestión del Medio Ambiente (GMA) y la Gestión de

Seguridad Operacional (GSO) elemento de vital importancia en la

actualidad. Y de este punto, llegamos al control o Gestión de los Recursos

Financieros (GRF), la cual no se observa en la figura 11, pero puede ser

incluida al dividirlo cuantas veces sea necesaria, como se ve en la figura

12, podemos apreciar que el triángulo que se extrajo, permite un análisis

más profundo.

59

Figura 12. Profundidad del Análisis con el Triángulo de la Gestión de Mantenimiento.

Fuente: Zabiski, 2005

Partiendo de los triángulos internos del gran triangulo presentado, se

pueden hacer análisis más profundos. En el caso expuesto, se puede ver

como se pretende analizar los procesos (subprocesos) referidos a los

elementos de Gestión de Recursos Materiales (GRM), Gestión de Stock

(GStk) y las Estrategias de Mantenimiento (EstMT) a emplear. Como

pueden ver, la línea de equilibrio de la Gestión de la Calidad Total (GCT)

se mantiene invariable, y debe estar presente en todos los casos, como

punto de equilibrio en el análisis y resultados del mismo. Si se divide el

triángulo extraído, en otros triángulos más pequeños como en la figura

13, entonces el análisis va cobrando sentido. El éxito, en este caso, está

referido a los elementos reflejados en los vértices.

Figura 13. Profundidad del Análisis de la Gestión de Materiales con el Triángulo de la Gestión de Mantenimiento.


60

Como se puede apreciar, partiendo del hecho de que las Estrategias

de Mantenimiento, definen en gran medida la forma de enfrentar los

trabajos y a su vez, estas determinan los elementos de gastos.

Partiendo de las Estrategias de Mantenimiento, se pueden definir los

Mantenimiento Proactivo y la planificación de los mismos. Es bueno

recalcar la diferencia de algunos términos. Los Mantenimiento Proactivos,

son todas aquellas actividades que se ejecutan para evitar (pro) alguna

NO conformidad, lo cual no quiere decir que siempre es así, si la NO

conformidad ocurre, la acción se considera como Reactiva (después), ya

que se debe tomar una medida Correctiva a la NO conformidad. Como

ven, si entre estos elementos existe alguna diferencia, o sencillamente no

se comprende el alcance, entonces tenemos una dificultad entre estos dos

elementos que pueden ser puntuales, pero necesarios para el ÉXITO.

¿Cómo analizar el Triángulo?, la metodología para analizar el

Triangulo se debe realizar de una forma global, si se tienen los procesos

determinados y, lo más importante, se conocen los subprocesos y

relaciones entre ellos.

Siempre se debe recordar que todos los procesos (subprocesos)

presentan una entrada, una salida y deben ser medibles, para cuantificar

el resultado del mismo. Así pues, en el caso de este triangulo, la forma de

análisis se muestra en la figura 14.

61

Figura 14. Metodología de análisis con el Triangulo de Gestión de Mantenimiento.


En la base del triángulo, se colocan los elementos que forman la base

del análisis a realizar, y no son más que los elementos puntos de partida

del mismo. En este caso, tenemos los recursos de entrada globales, los

cuales son los encargados de comenzar el proceso de la organización y,

además, a partir de ellos se obtiene los subprocesos y se completa la

organización. En el vértice superior se encuentra el resultado, o proceso-

resultado parcial de lo analizado. Si vemos, del punto global de la

empresa, la Gestión de los Recursos Humanos, y la Gestión de los

Recursos Materiales, comienzan el proceso de la Organización (función

Mantenimiento), pero el elemento rector de estos dos, no es otro que los

recursos financieros y su correcta gestión. A partir de aquí, el análisis se

puede hacer en cualquier sentido, colocando de forma lógica los

subprocesos y actividades complementarias a lo general. En este punto es

62

donde se define el éxito del análisis, además de pretender ayudar a

identificar los procesos, subprocesos y la relación entre ellos.

2.6. Pasos a seguir en el Control de Gestión de Mantenimiento

El Proceso de Control de Gestión se define como un conjunto de las

fases sucesivas de un proceso, que deben seguir los siguientes pasos en

cada uno de los sub-triángulos del gran Triángulo de la Gestión de

Mantenimiento.

Sistema de Mantenimiento

Establecer los índices o

indicadores a controlar

Medidas Correctivas

Medir

Comparar

Analizar

Rechazar

RETROALIMENTACION

Aceptar

Figura 15. Pasos a seguir en los subtriangulos del Triangulo de Gestión de

Mantenimiento. Fuente: Perozo,1998

A continuación se comentan cada uno de los pasos a seguir en los

subtriangulos que se obtienen al dividir el Triangulo de la Gestión de

63

Mantenimiento, señalando que estas divisiones dependerá de cuan

profundo sea el Proceso de Control de Gestión que se quiera llevar a cabo

en la Organización.

Definir las variables a controlar:

Antes de establecer un proceso de control de gestión, debe

determinarse lo que se necesita controlar y esto será de acuerdo con lo

que indique la experiencia de expertos, el criterio y de los hechos

observados por el administrador del proceso en este caso de

mantenimiento. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si

estos deben controlarse en calidad, cantidad, tiempo, etc.; con lo que se

está en posibilidad de fijar normas. Todo esto se hace en la planeación.

Establecer patrones:

Las normas serán escritas y conocidas por las personas que deben

atender el control. Generalmente los medios de control de una empresa

son todos los estados financieros y los de producción. Aunque también

existen en cada área o departamento medios de control adecuados a sus

niveles o intereses y que a su vez se relacionan con el resto de la

organización.

Medir:

Durante el proceso administrativo del mantenimiento se estarán

midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control

previamente escogidos, anotándose los datos de los estados de

64

producción (medios de control) y dando a conocer estos a las personas

idóneas.

Comparar los patrones con las mediciones obtenidas:

Con los resultados obtenidos en el paso anterior se estará en

capacidad de comparar dichos resultados con las normas establecidas y

conocer si existen variaciones de importancia con respecto a estas. Aquí

debe observarse con un criterio amplio, a fin de escoger las desviaciones

importantes o excepcionales.

Analizar:

Las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer

claramente el por que de las mismas, revisar los procedimientos y los

métodos, pues estos mostraran en donde fracasaron las acciones del

personal, permitiendo así y tomar decisiones (rechazar o aceptar).

Establecer correctivos para las actividades rechazadas:

Basándose en el diagnostico obtenido por el análisis, se aplicara el

correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y

no solo corregir el defecto. Luego se volverá a medir las variables

rechazadas hasta obtener un nivel aceptable.

Habilitadores para el Proceso de Control de Gestión:

65

a. Alineación de la Organización, es decir, objetivos acordados,

entendimiento compartido, comunicaciones y relaciones excelentes.

b. Datos integrados, gerencia de la información y el conocimiento: los

datos correctos levantados al nivel adecuado de calidad / detalle,

disponibles para aquellos que lo necesitan de una manera regular y

apropiada, basados en las decisiones organizacionales que requieran esa

información.

c. Reconocimiento y aceptación del riesgo, hacer que la evaluación del

riesgo sea parte del proceso normal de toma de decisiones.

d. Visión a largo plazo, tomar en cuenta las repercusiones a largo

plazo de las acciones y decisiones a corto plazo (Ej. Análisis costo de ciclo

de vida).

Amenazas para el Proceso de Control de Gestión:

a. Pensamiento estrecho, por parte del personal adscrito a

departamentos o áreas, que evitan colaborar y proporcionar soluciones

compartidas. Usualmente debido a pobres experiencias previas de

cambios organizacionales, personalidades de gerencia locales fuertes y o

mecanismos de desempeño, recompensas mal estructuradas, etc.

b. Visión de corto plazo, especialmente en proyectos o trabajos a

terceros, donde el éxito es muchas veces medido como “a tiempo” y

“ajustado a presupuesto”, sin tomar en cuenta el valor y las

consecuencias posteriores.

66

c. Medidas de desempeño en conflicto, esto ocurre cuando un grupo

solo puede triunfar a costa del otro, señalando que esto podría ocurrir en

un Sistema Balanceado de Indicadores.

d. Destrezas de negocios para ingenieros, los ingenieros normalmente

no hablan el mismo lenguaje que el Director de Finanzas.

e. Apaga fuegos, la carga de trabajo reactiva es muy grande para

permitir “tiempo para pensar”.

f. Pocos datos, calidad inadecuada o tipo equivocado, los cuales son

usados de cualquier manera.

2.7. El Benchmarking y las mejores prácticas del Mantenimiento

Xerox Company define el benchmarking como la herramienta que le

permite a una organización buscar las mejores prácticas aplicadas por la

comunidad industrial para alcanzar un rendimiento superior. En tal

sentido las mejores prácticas se definen como las practicas que le

permiten a una compañía convertirse en el líder del mercado. Por lo tanto

el benchmarking proporciona un profundo análisis de los procesos, las

competencias y habilidades del personal que requiere una compañía para

lograr un óptimo desempeño.

Tipos de benchmarking:

a. Benchmarking interno:

67

El benchmarking interno generalmente involucra diferentes

departamentos o procesos dentro de una planta. Las principales ventajas

de este tipo de benchmarking es la facilidad con la que se recolecta,

analiza y compara la data, ya que los departamentos de una compañía

por lo general tienen una cultura y estructura organizacional similar,

además las competencias, habilidades y actitudes del personal tienden a

ser similares. Sin embrago el benchmarking interno tiene como

desventaja que las mejoras en el desempeño no son tan sustentables e

impactantes al corto plazo, aun cuando garantizan el retorno de la

inversión e incentiva la aplicación de esta practica externamente lo que se

conoce como benchmarking competitivo.

b. Benchmarking competitivo:

El benchmarking competitivo es usado con mucha frecuencia en

organizaciones conformadas por alianza estratégicas o entre industrias

similares y en algunos casos entre competidores. Sin embargo el proceso

de benchmarking puede ser difícil para algunas compañías, ya que existen

organizaciones que no son abiertas a compartir información mientras que

hay otras más receptivas al intercambio de información sin incluir las de

carácter estratégico. Este tipo de benchmarking se centra en la medición

de desempeño organizacional, en tal sentido se esfuerza en la definición

de estándares operacionales que dan lugar a mejoras especificas en

procesos determinados.

c. Benchmarking de las mejores prácticas:

68

El benchmarking de las mejores prácticas consiste en identificar la

organización líder en determinada área para luego analizar sus procesos e

identificar aquellas habilidades que lo hacen superior, para luego

aplicarlas en la empresa que esta llevando a cabo este tipo de

benchmarking. Esta búsqueda puede hacerse en industrias del mismo

sector con una misma o diferente ubicación geográfica, lo cual sin duda

permitirá el desarrollo estrategias para una industria en particular.

En el benchmarking la organización estudia los procesos y negocios

que llevan a cabo las empresas rivales estudiadas y adapta los mejores

procedimientos y estrategias aplicadas por esas empresas a sus procesos

internos logrando así un desempeño comparable al de sus competidores.

Las empresas pioneras en la aplicación del benchmarking logran mejorar

su desempeño a un menor costo y de una forma agresiva, lo cual asegura

la captura de mayores clientes en el segmento del mercado que

comparten con sus competidores.

Sin embargo la clave del éxito de este tipo de benchmarking es definir

que es una mejor práctica, es decir que significa: Más eficiente?, Mejor

costo?, Mejor orientado al cliente?, Mas rentabilidad?.

Objetivos de benchmarking:

a. Prever estándares de medición, lo cual permitirá comprar

manzanas con manzanas.

b. Describir claramente las brechas de desempeño organizacionales

cuando se comparan con los estándares de medición preestablecidos.

69

c. Identificar claramente las mejores practicas que habilitaran un

desempeño superior observadas durante el proyecto de benchmarking.

d. Establecer metas específicas para mejorar el desempeñote los

procesos que se les aplicara benchmarking e identificar las acciones que

se deben ejecutar para mejorar.

El verdadero benchmarking debe: centrarse en un proyecto en

especifico, proporcionar resultados cuantificables, tener objetivos realistas

y alcanzables, y tener una fecha de inicio y fin preestablecida.

Procedimiento de benchmarking:

Según Wireman a continuación se muestran los pasos que garantizan

el éxito del benchmarking en la identificación y aplicación de las mejores

practicas para lograr mejoras considerables en el desempeño de la

organización.

a. Plan:

En esta fase es necesario establecer cual es la misión del

departamento de mantenimiento, cuales son las metas y los objetivos.

Para lo cual es necesario dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. La fuerza laboral involucrada entiende completamente cual es la

función del mantenimiento?

2. Como son los procesos de mantenimiento?

3. Como son medidos los procesos de mantenimiento?

70

4. Cuales son los indicadores de gestión utilizados en el área de

mantenimiento?

5. Como es percibida la labor de mantenimiento por el resto de la

organización?

6. Cual es nivel de satisfacción del departamento de producción con

respecto al servicio prestado por el departamento de mantenimiento?

7. A quien percibe el departamento de mantenimiento como su cliente

al departamento de producción o a los accionistas de la organización?

8. Cuales son los servicios que se esperan de la función de

mantenimiento?, Como son su calidad?, Son sub-contratados?, Lo que se

requiere es lo que se hace?

b. Búsqueda:

En esta fase se busca dar repuestas a las siguientes interrogantes:

1. Cual compañías son mejores en el área de mantenimiento que

nosotros?. Para lo cual se puede utilizar artículos, magacines e internet.

2. Cuales son las compañías son reconocidas internacionalmente por

su desempeño en el área de mantenimiento?

3. Que se puede aprender de esas compañías?. En esta pregunta es

necesario entender cuales son sus mejores practicas y como podrían

ayudar a nuestra compañía.

4. A quien se puede contactar para determinar si estas compañías

tienen un socio potencial para realizar el proyecto de benchmarking?.

c. Observar:

71

Fase en la que se responden las siguientes interrogantes:

1. Cual es la misión, metas y objetivos de la función de

mantenimiento de esas empresas?, estableciendo una comparación con

las nuestra.

2. Cuales son sus indicadores de gestión? estableciendo una

comparación con las nuestra.

3. Como funcionan sus estrategias de mantenimiento al largo plazo?

4. Como miden el desempeño de la función de mantenimiento?. Es

diferente a como se hace en nuestra compañía?

5. Cuales son los habilitadores de sus mejores practicas?. Un Plan

Gerencial, la cultura corporativa?

6. Que factores pudieran obstaculizar la implementación de sus

mejores practicas en nuestra compañía?. Nuestra cultura, las normas de

trabajo, nuestros paradigmas de mantenimiento?

d. Analizar:

En esta fase se responden las siguientes interrogantes:

1. Cual es la naturaleza de las brechas de desempeño?. Comparando

sus mejores prácticas con nuestras practicas.

2. Cual es la magnitud de las brechas de desempeño?. Cual es la

magnitud de las brechas del benchmarking?

3. Que características hacen que sus procesos sean superiores a los

nuestros?. Identificando los habilitadores que ellos poseen.

4. Que actividades debemos cambiar para alcanzar tener un

desempeño como el de ellos?. Estableciendo un plan para el cambio.

72

e. Adaptar:

En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Como el conocimiento obtenido en el proceso de benchmarking

sobre sus procesos. Habilitaran los cambios en nuestros procesos?.

Estableciendo que procesos requieren se mejorados.

2. Debemos redefinir, ajustar o cambiar completamente nuestras

medidas de desempeño basándonos en las mejores practicas

observadas?. Lo que nos permitirá definir como nos podemos beneficiar

del cambio.

3. Que parte de sus mejores practicas en los procesos de

mantenimiento deben ser modificados o adaptados a nuestro proceso de

mantenimiento?. Lo que se busca es adaptar las mejores practicas no

copiarlas simplemente.

f. Mejorar:

En esta fase se busca dar respuesta a las siguientes preguntas:

1. Que tenemos que aprender para que nuestra compañía pueda

alcanzar superioridad en los procesos de mantenimiento que fueron

objeto de benchmarking?

2. Como estos cambios pueden ser implementados en nuestros

procesos de mantenimiento?

3. Como será el procedimiento para implementar los cambios?. Para

lo cual es necesario desarrollar un plan de trabajo.

73

4. Cuanto tiempo se requiere para implementar todos los cambios en

nuestra compañía. En tal sentido es necesario prepara un plan con fechas

que incluya todas las fases para la implantación de los cambios




la calidad


Programación




Monitoreo


Resultado:

Maquinas y Equipos

en operación


de Mtto

Insumos:


EquiposRepuestos

Administración



Reparación general

Mttopreventivo


Mtto correctivo

Detección defalla




tiempoBasado en

uso




Datos Estándares









Unidad central demantenimiento

Ayuda de contratistasexternos

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga

Sobrecarga

Orden de Trabajo


del trabajo




CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

75

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En esta sección se describe el tipo de investigación que se aplicó en el

desarrollo del presente trabajo, conjuntamente con el diseño de la

investigación y las técnicas, métodos y procedimientos a través de los

cuales se llevó a cabo cada una de las fases de este trabajo de grado.

1. Tipo de investigación

Teniendo en cuenta que “el tipo de investigación se estableció en

función del tipo de problema que se desea solucionar, los objetivos que se

pretendan lograr y la disponibilidad de recursos”. Según Chávez, (1994).

Además que “toda investigación puede definirse como el intento de

conocer, indagar, saber algo, con el propósito de ampliar nuestros

conocimientos sobre una cierta esfera de problemas. Señalando que la

investigación descriptiva “propone conocer grupos homogéneos de

fenómenos, de acuerdo a criterios sistemáticos, para poner de manifiesto

su comportamiento” y enfatizando que “no se ocupa de la verificación de

hipótesis, sino de la descripción de hechos a partir de un criterio o de una

teoría previamente definida”. Según Sabino, C (1994).

El tipo de investigación que se aplicó en el desarrollo del trabajo de

investigación se define como descriptiva aplicada, ya que tiene el

propósito de identificar las variables claves de la gestión de

76

mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón, para

así proponer una metodología que permita determinar la efectividad del

mantenimiento en una empresa de este sector y que posteriormente será

aplicada a una mina de la región zuliana.

2 Diseño de la investigación

Esta investigación se consideró no Experimental debido a que no se

construyeron situaciones ni se manipularon variables, por lo que el

trabajo se limitó a la observación de los fenómenos o actividades tal y

como se presentan en su contexto natural, para después analizarlos.

Por otra parte el diseño de la investigación “se refiere al plan o

estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación. El

diseño señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus

objetivos de estudio, contestar las interrogantes que se han planteado y

analizar la certeza de la hipótesis formulada en un contexto particular”.

Según Hernández, Fernández y Baptista (1997).

En tal sentido la investigación que se llevó acabo en el desarrollo del

presente trabajo de grado se clasificó como una investigación de campo,

señalando que esta se define como: “el análisis sistemático de problemas

en realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,

entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y

efectos, o predecir su ocurrencia, hacia el uso de métodos característicos

de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o

en desarrollo. Los datos de interés son recopilados en forma directa de la

77

realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos

originales ó primarios”. Según Castro F, (1993).

3 Técnicas de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos que se aplicaron en la presente

investigación y que no son más que los medios a través de los cuales se

recopiló la información necesaria para el desarrollo de esta investigación

son las siguientes:

Técnicas de lectura evaluativa

Es la que se utiliza para realizar una lectura crítica; es decir aquella

que no solo permite comprender el mensaje del autor sino también lo

valora. En esta investigación se utilizaron las técnicas de lectura

evaluativa, debido a que se realizó una revisión y análisis de varios

autores relacionados con el área de Gerencia de Mantenimiento, Control

de Gestión, Efectividad de Mantenimiento, Indicadores, etc., lo cual

permitió la formulación confiable de la metodología propuesta.

Es importante señalar que la información que se obtuvo de la revisión

bibliográfica y de la INTERNET asentaron las bases para el

establecimiento de la metodología que se siguió para alcanzar los

objetivos propuestos.

Observación documental

78

Para esta investigación se aplicó la técnica de observación documental

debido a que consiste en el diseño de una metodología para medir la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera basada en una

comparación de los resultados obtenidos con los estándares

internacionales existentes, para lo cual fue necesario tomar como patrón

de comparación la información existente sobre estándares internacionales

en minas de carbón, la cual proviene de fabricantes, expertos en el área,

data histórica y estadísticas que llevan en las diversas minas que se

consideran clase mundial.

Observación directa

La observación directa como procedimiento de investigación se define

como “el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos

rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual

previo y con base a ciertos propósitos definidos generalmente por una

conjetura que se quiere investigar”. Según Méndez, (2001).

Así mismo se dice que “la observación directa es aquella en la cual el

investigador puede observar y recoger datos mediante su propia

observación”, concretamente mediante inspecciones que se realicen en el

sitio. Según Tamayo y Tamayo, (1994)

Durante esta investigación fue necesario usar la técnica de

observación directa en las visitas que se realizaron a la Mina, para así

recopilar información necesaria para realizar el diagnóstico de la

efectividad del mantenimiento aplicando la metodología propuesta.

79

Sin embargo el registro de la observación directa, fue estructurado y

formalizado, ya que se establecieron pautas de observación a través de

formatos que permitieron recoger información sobre las variables que

fueron evaluadas. Cuando se realizaron las observaciones directas, estas

sólo se efectuaron a los equipos que integran el sistema que fue evaluado,

señalando que a los mismos se les realizó un seguimiento operacional

durante un período de tiempo definido. En estos formatos sólo se

registraron los hechos relevantes para la investigación.

Encuestas

“La recolección de información mediante la encuesta se hace a través

de formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se

pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes

documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el

conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los

individuos con relación a su objeto de investigación”. Según Méndez,

(2001).

Durante el desarrollo de esta investigación fue necesario aplicar

cuestionarios a las personas involucradas en el área de mantenimiento

para identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y

definir los factores que deben ser auditados a la hora de evaluar y

determinar la efectividad del mantenimiento.

Entrevistas estructuradas

80

La entrevista es una técnica de recolección de información que permite

profundizar en un fenómeno determinado, sea éste un tema relevante

para el investigador, una opinión o un problema detectado por él.

Generalmente las entrevistas comparten una estructura básica en la que

el investigador tiene las preguntas y el sujeto (o informante) da las

respuestas.

Las preguntas del investigador están estructuradas según la pauta que

han sido previamente definidas en función de los intereses de la

investigación. De esta manera, pueden encontrarse diferentes tipos de

entrevistas, según sea el grado de especificidad de las preguntas que

están contenidas en las pautas; las cuales se clasifican en: estructuradas,

semi-estructuradas, abiertas, no estructuradas, mixtas, etc.

En la investigación se utilizó la entrevista estructurada, ya que se

realizaron una serie de preguntas predeterminadas. El formato de

respuestas para las preguntas formuladas fue en algunos casos abiertos

ya que con este tipo de repuestas los expertos proporcionaron datos más

específicos sobre el mantenimiento y su efectividad y en otros cerrados

ya que se deseaba concluir varios puntos en específico basado en un

consenso entre los expertos y las personas involucradas directamente en

los procesos de mantenimiento.

Técnicas Estadísticas

La información tabulada y ordenada debe ser sometida a tratamiento

por técnicas de análisis matemático de carácter estadístico. El investigador

debe definir en su proyecto, según el caso, el empleo de parámetros de

81

posición (medidas de posición), como valores medios según tamaño

(media), valores medios según posición (mediana), valores medios según

frecuencia (moda), cuartiles, deciles, percentiles y parámetros de

dispersión, como los intervalos de variación, desviación, media, desviación

estándar, varianza, coeficiente desviación, empleo de números índices,

etc. Según, Méndez (2001).

En esta investigación la información recopilada fue tratada

estadísticamente para generar conclusiones basadas en análisis numéricos

y estadísticos.

4 Población y muestra

Población

La población es el conjunto de elementos o unidades a las cuales se

refiere la investigación y para el cual serán validadas las conclusiones que

se obtengan.

La población a estudiar es la Gerencia de Mantenimiento de la

empresa Carbones de la Guajira, S.A., incluyendo todo el personal

relacionada directa e indirectamente con los procesos que allí se llevan y

los equipos a los cuales se les hace mantenimiento.

Muestra

Se define una muestra como una parte representativa de la población.

El tipo de muestra que se seleccionó en esta investigación fue no

82

probabilística forzada, ya que los sujetos seleccionados no dependieron de

que todos tuvieran la misma probabilidad de ser elegidos, sino por el

contrario de la decisión del investigador.

5. Fases del estudio

Con la finalidad de mostrar un enfoque más detallado de la

metodología que se utilizó, a continuación se presentan los objetivos

específicos divididos por fases, en cada una de las cuales se detalla la

metodología inherente a las mismas.

OBJETIVO Nº 1

Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y sus estándares internacionales en minas de carbón

FASE METODOLOGÍA

1.Revisión Bibliográfica

· Se realizó una investigación documental y bibliográfica acerca de la gestión de mantenimiento, métodos de aplicación, documentación y registros exigidos, con la finalidad de establecer una metodología de acción. · Se consultaron varios textos y publicaciones de diversos autores relacionados al área de mantenimiento, tanto en ingles como en español. · Se depuró y clasificó la información, se tradujo a español la que se encontraba en ingles y se realizó un sumario con la información más resaltante, la cual agrega valor a la investigación.

83

2. Recopilación de

información en campo

· Se identificaron las empresas carboníferas existentes en la región de estudio, en este caso el Zulia. · Se diseñaron instrumentos para realizar encuestas y entrevistas estructuradas que permitieron recolectar información sobre la función de mantenimiento en esas empresas. · Se programaron visititas a las minas de carbón: Paso Diablo y Mina Norte, para observar los procesos de las gerencias de mantenimiento.

3. Identificación de las variables que conforman el proceso de mantenimiento

· Se aplicaron las encuestas y entrevistas diseñadas al personal del área de mantenimiento y departamentos relacionados al área. · Se procesó, depuró y tabuló la información recopilada en las visitas a través de la observación directa, encuestas y entrevistas utilizando técnicas estadísticas. · Se clasificaron todos los factores y elementos que intervienen en el mantenimiento de acuerdo a la información levantada en campo y a la revisión bibliografiíca. · Se identificó la información requerida por los diferentes niveles de gestión dentro del área de mantenimiento: Gerente, Superintendente, Supervisores, Capataces, Planificadores, Mecánicos, etc.

84

3. Identificación de las variables que conforman el proceso de mantenimiento

· Se identificaron los factores que más influyen en el desempeño de la gestión de mantenimiento. · Se determinaron cuales son las variables claves relacionadas con la función de mantenimiento y que pueden ser utilizadas como data base para la creación de indicadores de gestión. · Se identificaron los índices que se llevan en las gerencias de mantenimiento de ambas minas actualmente y cuales son los recomendados por los expertos.

4. Jerarquización de las variables que conforman el proceso de mantenimiento.

· Se realizó un análisis de criticidad de las variables que forman el proceso de mantenimiento, de tal manera que puedan ser jerarquizados, avalando los resultados con la opinión de expertos y el material bibliográfico del cual se dispone.

5. Identificación de los estándares internacionales en Minas de Carbón.

· Se identificaron cuales son los indicadores de desempeño y gestión que pueden rápidamente resumir el desempeño global de la gestión de mantenimiento y de cuales variables depende, señalando que en todos los casos es viable obtener información sobre ellas.

85

5. Identificación de los estándares internacionales en Minas de Carbón.

· Se buscó información sobre los estándares de mantenimiento en minas de carbón de diferentes partes del mundo, a través de los representantes locales de los fabricantes como por ejemplo: Venequip, Lukiven, etc., ya que ellos prestan servicios de mantenimiento y son auditados en base a los estándares que los fabricantes llevan como resultado de los estudios estadísticos que hacen en todas las minas en la que tiene equipos en operación. · Se buscó información a través de la red e internet sobre publicaciones y trabajos de investigación relacionados a estándares de mantenimiento publicados por las asociaciones de minería a nivel mundial. · Se analizaron publicaciones e información derivada de foros de minería, los cuales se hacen periódicamente. · Se aplicaron entrevistas a expertos en el área de mantenimiento de equipos pesados con experiencia en diversas minas, así como también a asesores y consultores que se manejan constantemente en el área, como por ejemplo Washington Group, Marston & Marston, Optimine, Excel Mine, etc. · Se analizaron los datos históricos en cuanto a las tendencias de los indicadores de la gestión de mantenimiento en las minas de la región que se visitaron. · Se Compararon los indicadores de disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad en equipos pesados del área minera.

86

OBJETIVO Nº 2

Definir los factores que se auditarán en la evaluación de la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera

FASE METODOLOGÍA

1.Selección de factores a auditar

· En base a los resultados obtenidos en al análisis de criticidad desarrollado en la sección anterior se seleccionaron aquellos que se consideraron críticos para la gestión efectiva del mantenimiento. · Posteriormente se aplicó la metodología propuesta por Duffua para el establecimiento de un esquema de calificaciones para cada factor de mantenimiento considerado crítico, de tal manera que se le dio un valor cuantitativo a la importancia e impacto que tiene cada factor en la productividad del sistema de mantenimiento. · A cada factor se le dio una calificación del 0 al 10, siendo el 10 la mayor calificación. · La calificación se efectuó examinando el estado de cada factor en el sistema de mantenimiento, para lo cual se elaboró una serie de preguntas acerca de cada factor y luego se le dio una calificación al factor a partir de las respuestas a estas preguntas. · Luego se aplicó el proceso jerárquico analítico para determinar el peso de los factores, en este método se requirió una matriz de comparación por pares de los factores. Las entradas de la matriz indican la fuerza con que un factor domina a otro que este caso será la función de mantenimiento.

87

1. Selección de factores a auditar

el elemento aij de la matriz se define como la importancia del factor i en comparación con el factor j utilizando la escala de la intensidad de importancia de Duffua. · Posteriormente se seleccionaron los factores cuya puntuación tanto en el método cualitativo como cuantitativo de Duffua fue mayor o igual a cinco. Siguiendo la escala de Duffua, la cual se muestra a continuación:

Tabla. 1 - Escala de la intensidad de importancia de Duffua.

Intensidad e Importancia

Definición

1 Igual Importancia 3 Importancia débil uno sobre el otro 5 Importancia esencial o fuerte 7 Importancia demostrada 9 Importancia absoluta 2,4,6,8 Valores intermedios entre los juicios

adyacentes Sistema de Mantenimiento Plantación y Control,.


2. Definición de los factores que se auditaran

· La definición de cada factor se realizó en base a las normativas existentes en mantenimiento como es el caso de la ISO 9004. · En esta sección se describió la influencia de cada factor en la efectividad del mantenimiento utilizando las definiciones aplicadas en el Benchmarking de las mejores prácticas del mantenimiento. · Además se describió en que forma contribuye cada factor a auditar la función de mantenimiento.

88

2. Definición de los factores que se auditaran

· De igual forma se consideró la información bibliografiíca recopilada, la opinión de los expertos consultados y la de los actores que intervienen directamente en los procesos de mantenimiento de ambas minas y que se obtuvieron de las visitas realizadas.

3. Clasificar indicadores a través de los cuales se determinara la efectividad del mantenimiento

· Se formularon los indicadores que permitirán determinar la efectividad, eficiencia y rentabilidad de cada uno de los factores que intervienen en la gestión de mantenimiento. · Se clasificaron los indicadores por categoría, siguiendo la metodología del triángulo de mantenimiento la cual permite el control de la gestión de mantenimiento a través de un enfoque global de la organización.

89

OBJETIVO Nº 3

Definir una metodología que permita determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera

FASE METODOLOGÍA

1. Análisis de la organización y personal de mantenimiento

· Se estudió como es la organización de mantenimiento, determinando cuantas personas forman parte de esta unidad y cuales son sus clasificaciones. · Se analizó la estructura organizativa y a través de observaciones directa en las áreas y procesos de trabajo se verificó si realmente se ajusta a la práctica, como no fue así se formuló la estructura organizacional tal cual como es la realidad de la práctica. · Se realizó un sumario de todos las subáreas de mantenimiento, detallando las responsabilidades, cadena de mando, tramo de control, número de personas adscritas, etc. · También se determinó como es el flujo de información y la habilidad para llevar acabo los planes que tienen establecidos. · Las técnicas que se aplicaron en esta etapa fueron la observación directa, muestreo de actividades y entrevistas a cada una de las áreas del mantenimiento. · En base a la responsabilidad de cada sub área y al análisis de data histórica que se lleva en cada departamento de los reportes de gestión mas los resultados de las técnicas de

90

1. Análisis de la organización y personal de Mantenimiento

investigación que se aplicaron en esta etapa y que se mencionaron en el punto anterior se desarrollaron los indicadores que permiten determinar la efectividad de la estructura organizacional. · En esta sección también se determinó si la estructura organizativa esta bien diseñada, si tiene un tramo de control eficaz, si los puestos de trabajo tienen bien definidos sus funciones si tienen suficiente personal. · Se estableció una comparación entre los resultados obtenidos y los estándares internacionales relacionados al área.

2. Medición de la Productividad de la mano de obra.

· Se aplicaron las técnicas de medición del trabajo, como es el estudio de tiempos, se determinó el número de observaciones requeridas para el estudio de tiempos aplicando un muestreo de trabajo. · Con los resultados obtenidos se definió como es la proporción de las horas estándar de trabajo sobre el número real de horas trabajadas, para si medir la productividad de los trabajadores y se compararon con los estándares de productividad internacionales. · De igual forma se determinó por áreas y grupos de trabajos donde se encuentra el mayor número de trabajadores con baja productividad y con ayuda de la observación directa de los procesos y la aplicación de entrevistas se establecieron las razones o causas raíz de las mismas.

91

2. Medición de la Productividad de la mano de obra.

· Las técnicas que se aplicaron en esta sección son el muestreo, observación directa, graficas de control, tendencia, diagrama ishikawa, entre otros.

3. Medición de efectividad y eficiencia del área gerencial

· En esta sección se analizó la gestión de mantenimiento en los tres últimos años en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área. · Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica de mantenimiento se midieron los estándares de trabajo, las herramientas de planeación y técnicas para mejorar la productividad.

3. Medición de efectividad y eficiencia del área gerencial

· Se desarrollaron indicadores que permiten inferir la efectividad de la gerencia en la administración de los recursos disponibles y se emitieron conclusiones. · En esta sección se analizó la planificación y programación del mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área.

92

4. Medición de efectividad y eficiencia del área de planificación.

· Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se midieron los estándares de trabajo, así como también la planeación y programación de los trabajos de mantenimiento, a través de la elaboración de órdenes de trabajo correcta y oportuna. · Se desarrollaron indicadores que permiten inferir la efectividad y eficiencia de la planificación del mantenimiento y se emitieron conclusiones al ser comprados con los estándares internacionales.

5. Medición de efectividad y eficiencia del área de técnica y mecánica.

· En esta sección se analizó la calidad de los trabajos de mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleva del área.

5. Medición de efectividad y eficiencia del área de técnica y mecánica.

· Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se midieron los estándares de trabajo, así como también la calidad y capacitación del personal mecánico y técnico del área de mantenimiento. · Se desarrollaron indicadores que permiten medir la calidad y capacitación del personal mecánico y técnico de mantenimiento y se emitieron conclusiones al ser comprados con los estándares internacionales.

93

6. Medición de la administración y control del presupuesto.

· En esta sección se analizó la administración y control del presupuesto de mantenimiento de los equipos pesados durante los tres últimos años, en base a los reportes de gestión y data histórica que se lleve del área. · Con el uso de observación directa, entrevistas y tratamiento de data histórica que se lleva en esta área se determinaron las premisas para la formulación del presupuesto así como también las actividades de seguimiento y control del mismo. · Se analizó como están distribuidos los costos de mantenimiento, cual es la relación del costo por hora según lo planificado y según la productividad de los equipos. · Se desarrollaron indicadores que permiten inferir el comportamiento de los costos de mantenimiento y la administración y control del presupuesto para así establecer una comparación con los estándares internacionales y emitir conclusiones.

94

7. Análisis de la capacidad y calidad de las instalaciones de mantenimiento

· A través de las visitas, observación directa de los procesos de mantenimiento y de entrevistas al personal se determinó si se cuenta con la infraestructura adecuada para el desempeño efectivo de las actividades del mantenimiento. · Se realizaron inventarios de los equipos de soporte y herramientas con que cuenta el personal para determinar si esta acorde a sus necesidades. · Se verificó la existencia de la infraestructura necesaria para el mantenimiento de los equipos existentes en operación.

8. Análisis de los controles de almacén, materiales y repuestos.

· A través de las visitas, observación directa y de entrevistas al personal de materiales se determinó la efectividad de los controles de almacén, materiales y repuestos, haciendo uso de los indicadores apropiados. · Se revisó el sistema de inventario, se verificó si esta actualizado y si aplica políticas de min. y máx. ajustados al contexto operacional. · Se medió la calidad de servicio del almacén y de compras a través de indicadores de gestión. · Además se analizó la rotación del inventario, valuación del stock, tiempos de reposición, material sin rotación, stock out, y porcentaje de material en obsolescencia de los tres últimos años. Se compararon con los estándares y se formularon conclusiones.

95

9. Análisis de la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos.

· A través de las visitas, observación directa, entrevistas al personal de mantenimiento y producción y análisis de la data y reportes de gestión de los tres últimos años se analizó como ha sido la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. · Se determinó el impacto de estos factores en la producción y se emitieron conclusiones enfatizando los aspectos que influyen directamente en la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos. · Se analizaron los resultados de los indicadores para así establecer una comparación con los estándares internacionales y emitir conclusiones.

10. Análisis de los sistemas de información.

· Se analizó el sistema de información utilizado en la planificación y control de las actividades de mantenimiento. · Se estudió el sistema de mantenimiento que conecta la gestión de las sub áreas de mantenimiento. · Además se analizaó como interactúan las áreas de mantenimiento, materiales, producción y finanzas a través del sistema de información existente.

96

OBJETIVO Nº 4

Diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento de una empresa carbonífera de la región zuliana aplicando la metodología propuesta

FASE METODOLOGÍA

1. Selección de la empresa piloto a la cual se aplicara el estudio.

· Se seleccionó la empresa Carbones de la Guajira S.A, como piloto para la aplicación de la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento. · Se realizaron los trámites para la documentación e inicio de la investigación.

2. Programación de visitas y elaboración de cronograma de trabajo.

· Se elaboró un cronograma de trabajo que se ajustara a las necesidades del investigador y a la disponibilidad del personal para la atención y suministro de información necesaria para el desarrollo del proyecto.

3. Recolección de la información.

· A través de las vistitas programadas y el uso de las técnicas de recolección de información se obtuvo la data base necesaria para la aplicación de la metodología.

4. Tratamiento de la información.

· Haciendo uso de las técnicas analíticas y estadísticas como lo son los diagramas de control, parteo, causa raíz, gráficos de tendencia, entre otros, se depuró y analizó la información recolectada. · Tanto la recolección como el tratamiento de la información se realizó siguiendo las fases de la metodología propuesta.

97

5. Aplicación de la metodología

· La aplicación de la metodología se realizó exactamente como se explico en el objetivo N. 3 pero utilizando específicamente los insumos y datos de la empresa seleccionada como piloto del proyecto.

6. Análisis y presentación de los resultados.

· Los resultados fueron analizados y presentados al personal de la Gerencia de Mantenimiento para su discusión y revisión. · De igual forma se formularon conclusiones y recomendaciones.

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA CARBONIFERA

99

CAPÍTULO IV


En esta sección se presenta la metodología propuesta para determinar

la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera, basada en

la medición de resultados y estableciendo una comparación con los

estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón.

1. Conceptualización

En la actualidad los métodos y procedimientos para medir el

desempeño de la gestión de mantenimiento han sido mal interpretados y

mal usados por la mayoría de las empresas. Es necesario comprender que

los indicadores de gestión son solos indicadores analíticos de desempeño,

los cuales no pretenden mostrar que áreas no están haciendo su trabajo

para menospreciarlas, los indicadores de desempeño no se deben usar

para gratificar el ego, estableciendo una comparación con otra compañía o

departamento y mostrando cuan mejor es uno del otro.

Por lo contrario con la adecuada aplicación de los indicadores de

desempeño conjugados en una apropiada metodología para medir la

efectividad de la gestión de mantenimiento se podrían maximizar las

oportunidades de mejoramiento, ya que a través del análisis de las

medidas de desempeño, aplicando las técnicas analíticas y estadísticas

adecuadas se pueden determinar las causas de los indicadores que están

por debajo de los estándares deseados.

100

2. Objetivos de la propuesta

Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento y

sus estándares internacionales en minas de carbón.

Establecer un patrón que permita la evaluación de la efectividad del


Definir los factores que se auditaran en la evaluación de la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.

Definir una metodología que permita determinar la efectividad del


3. Alcance de la propuesta

Proponer una metodología para determinar la efectividad del

mantenimiento basada en una definición confiable de los factores del

mantenimiento que deben ser auditados para garantizar la optimización

de los recursos y la maximización de los beneficios derivados de la

gestión de mantenimiento en el negocio del carbón.

El modelo que se propone, brinda a la organización la oportunidad de

medir las desviaciones existentes de la gestión de mantenimiento con los

estándares internacionales de mantenimiento en minas de carbón, siendo

una herramienta que puede ser utilizada en investigaciones posteriores,

donde se desee auditar al área de mantenimiento de cualquier empresa

carbonífera.

101


Universidad del Zulia

Gerencia de Mantenimiento

Metodología para determinar la efectividad del

mantenimiento de una empresa carbonífera

Realizado por:

Ing. Shiu Yuen Lee Paz

Revisado por:

Msc. Ana Irene Rivas

Fecha ultima revisión: Noviembre 12, 2005

Fase I:

Identificar las variables claves de la gestión de mantenimiento.

En esta sección se identificaron los factores más importantes que influyen en

la productividad del mantenimiento. Estos factores constituyen la base de la

metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de

una empresa carbonífera.

Para definir la importancia y el impacto de cada factor en la efectividad del

sistema de mantenimiento, se empleo un sistema de calificación en donde cada

factor se calificó en una escala del 1 al 10, siendo el 10 la más alta calificación.

La calificación se efectuó examinando el estado de cada factor en el sistema

de mantenimiento para lo cual se requirió un equipo de trabajo con la

participación de tres expertos en el área de mantenimiento. El procedimiento

que se empleó para determinar el peso de los factores que constituyen la base

para determinar la efectividad del mantenimiento, es el que se conoce como

Proceso Jerárquico Analítico para determinar el peso de los factores, el cual se

explica en la siguiente fase de la metodología.

A continuación se listan los principales factores que se emplean en la

metodología para determinar la efectividad del mantenimiento, los cuales

provienen de una tormenta de ideas de expertos en el área reunidos en un

ENT:

1. Organización y personal.

2. Productividad de la mano de obra.

3. Estructura gerencial.

4. Planificación y programación.

102





Realizado por:


Revisado por:



5. Capacitación de los técnicos.

6. Motivación.

7. Administración y control de presupuesto.

8. Planeación y programación de órdenes de trabajo.

9. Instalaciones.

10. Control de almacenes y materiales.

11. Mantenimiento preventivo.

12. Ingeniería y monitoreo de las condiciones.

13. Medición del trabajo.

14. Sistema de información.

Fase II:

Determinar el peso de los factores a ser auditados en la evaluación

de la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera

En esta fase se determinaron los pesos para el conjunto de factores

identificados en la fase anterior, los cuales contribuyen a una meta común

definida como la efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.

El método que se aplicó es bastante conocido para la determinación de los

pesos y se llama Proceso Jerárquico Analítico (PAJ), el cual permite tener un

juicio acerca de la importancia de cada factor en el sistema de mantenimiento y

la necesidad de combinar estos factores para garantizar el éxito en la

efectividad de mantenimiento.

En este método se requiere una matriz de comparación por pares de los

factores. La entrada de la matriz indica la fuerza con que un factor domina a

103





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Revisado por:



otro. El elemento aij de la matriz se define como la intensidad de la importancia

del factor i en comparación del factor j utilizando como referencia la escala

mostrada en la tabla 1.

Intensidad de Importancia

Definición Explicación

1 Igual Importancia.

Dos actividades contribuyen igualmente al objetivo.

3 Importancia débil de uno sobre otro.

La experiencia y el juicio favorecen ligeramente una

actividad sobre la otra.

5 Importancia esencial o fuerte.

La experiencia y el juicio favorecen fuertemente una a

actividad sobre otra.

7 Importancia demostrada.

Una actividad esta favorecida fuertemente y su dominio se

demuestra en la práctica.

9 Importancia absoluta.

La evidencia que favorece a una actividad sobre otra

es del más alto orden posible de afirmación.

2,4,6,8

Valores intermedios entre los dos

juicios adyacentes.

Cuando se necesita un compromiso.

Recíprocos de los

números diferentes

de cero anteriores

Si la actividad i tiene asignado uno de los números

diferentes de cero anteriores cuando

se compara con la actividad j, la j tiene el valor

Reciproco cuando se compara con i.

ij

ij aa

1

Racionales Razones que surgen de la escala.

Si fuera a forzarse la consistencia obteniendo n valores

numéricos para abarcar la matriz

Tabla 1- Escala de la intensidad de importancia Fuente: Duffua, 2005

Mediante la escala de la tabla 1 mostrada anteriormente se elaboró una

escala de calificaciones subjetivas a partir de la comparación por pares.

A continuación se muestra paso a paso el procedimiento aplicado para

determinar los pesos de los factores necesarios para determinar la efectividad

del mantenimiento:

1. Se conformó un equipo de trabajo con tres expertos en el área de

mantenimiento que pertenecen a empresas conocidas internacionalmente en el

104





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área de minería, quienes fueron los responsables de calificar los factores que

serian auditados en la determinación de la efectividad de mantenimiento

utilizando una escala del 1 al 10, siendo el 10 la más alta calificación.

Expertos de Mantenimiento Organización

Ing. Gavril Pora

Washington Group International.

Ing. Kel Mackcochie

Optimine.

Ing. Brent Booth

Marston & Marston.

Tabla 2- Equipo natural de trabajo para la calificación de los factores Fuente: Lee, 2005

Como resultado de las sesiones de trabajo con el equipo natural de trabajo

se obtuvo la siguiente calificación para cada factor, teniendo como directriz la

calificación ideal representada por el número 10:

105





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Descripcion del Factor Numero del Factor Calificacion (Si) Calificacion ideal

(Li)

Organización y personal. 1 7,00 10,00

Productividad de la mano de obra. 2 6,20 10,00

Estructura gerencial. 3 6,75 10,00

Planificación y Programación. 4 7,33 10,00

Capacitación de los técnicos. 5 7,25 10,00

Motivación. 6 8,00 10,00

Administración y control de presupuesto. 7 7,14 10,00

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8 9,67 10,00

Instalaciones. 9 6,70 10,00

Control de almacenes y materiales. 10 7,82 10,00

Mantenimiento preventivo. 11 7,80 10,00

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12 6,00 10,00

Medición del trabajo. 13 3,00 10,00

Sistema de información. 14 8,00 10,00

Tabla 3- Calificación de los factores de mantenimiento Fuente: Lee, 2005

2. Luego se obtuvo una matriz de comparaciones por pares utilizando el

criterio de los expertos que conformaban el equipo natural de trabajo y

haciendo uso de la escala mostrada en la tabla 1, cuyos resultados se muestran

en la tabla 4.

Con la matriz que se muestra a continuación se observan cuales factores

tienen una alta relación de dependencia, lo cual matemáticamente se

representa en la matriz con el numero 1 que es el cociente de la intensidad de

importancia entre ambos factores.

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Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 1 4/6

2 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/7 9/6

3 6/4 6/9 1 6/2 6/9 6/8 6/4 6/5 6/3 6/5 6/4 6/7 6/4 1

4 2/4 2/9 2/6 1 2/9 2/8 2/4 2/5 2/3 2/5 2/4 2/7 2/4 2/6

5 9/4 1 9/6 9/2 1 9/8 9/4 9/5 9/3 9/5 9/4 9/7 9/4 9/6

6 8/4 8/9 8/6 8/2 8/9 1 8/4 8/5 8/3 8/5 8/4 8/7 8/4 8/6

7 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 4/1 4/6

8 5/4 5/9 5/6 5/2 5/9 5/8 5/4 1 5/3 1 5/4 5/7 5/4 5/6

9 3/4 3/9 3/6 3/2 3/9 3/8 3/4 3/5 1 3/5 3/4 3/7 3/4 3/6

10 5/4 5/9 5/6 5/2 5/9 5/8 5/4 1 5/3 1 5/4 5/7 5/4 5/6

11 1 4/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1 4/5 4/3 4/5 1 4/7 1 4/6

12 7/4 7/9 7/6 7/2 7/9 7/8 7/4 7/5 7/3 7/5 7/4 1 7/4 7/6

13 1 7/9 4/6 4/2 4/9 4/8 1/4 4/5 4/3 4/5 1 7/4 1 4/6

14 6/4 6/9 1 6/2 6/9 6/8 6/4 6/5 6/3 6/5 6/4 6/7 6/4 1 Tabla 4- Matriz de comparación por pares de los factores de mantenimiento Fuente: Lee, 2005

3. Una vez que se construyó la matriz de comparación por pares de los

factores de mantenimiento se calculó el vector característico (eigenvector)

correspondiente al máximo valor característico, ya que este vector proporciona

los pesos para cada factor. Estos pesos fueron normalizados para que su suma

totalizara uno.

El método PAJ permitió evaluar la consistencia de los pesos obtenidos

mediante el, a través de una razón de consistencia (RC), cuyo valor debe ser

10% 0 menor.

1max

RC

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El cálculo del valor característico (eigenvector) así como los pesos

normalizados para cada factor se obtuvo a través del International

Mathematical Software Library (ISML) el cual es un paquete computacional que

hace todos estos cálculos matriciales y matemáticos de manera automática,

arrojando los siguientes resultados:

Descripcion del Factor Peso Normalizado

Organización y personal. 0,520

Productividad de la mano de obra. 0,117

Estructura gerencial. 0,078

Planificación y Programación. 0,026

Capacitación de los técnicos. 0,117

Motivación. 0,104

Administración y control de presupuesto. 0,063

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 0,065

Instalaciones. 0,039

Control de almacenes y materiales. 0,065

Mantenimiento preventivo. 0,052

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 0,091

Medición del trabajo. 0,052

Sistema de información. 0,078

Tabla 5- Pesos normalizados de los factores de mantenimiento mediante el PAJ

Fuente: Lee, 2005

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4. Posteriormente se identificaron los factores que más contribuyen a la

desviación con respecto a la calificación ideal, para lo cual se realizó un análisis

ABC.

A través de este análisis se dividieron los factores en tres clases. La primera

es la clase A, que contiene los factores responsables del 70% al 80% de la

efectividad del mantenimiento. La clase B contiene los factores responsables

del 20% al 25% de la efectividad del mantenimiento, y la clase C esta

compuesta por los factores que son responsables del 5% de la efectividad del

mantenimiento.

Para realizar esta clasificación ABC fue necesario obtener una calificación

combinada de auditoria, la cual se calculó con la siguiente fórmula:

10

14

1

14

1

14

1

iii

iii

iii sw

Iw

sw

ntomantenimiedeauditoriadeIndice

Donde:

Wi = Peso normalizado del factor i.

Si = Calificación del factor i.

Ii = Máxima calificación del factor i, es 10 para todos los factores.

También fue necesario calcular la desviación ponderada porcentual con

respecto a la calificación ideal ponderada. La desviación ponderada porcentual

para el factor i, PWDi, se calculó haciendo uso de las siguientes fórmulas:

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)( iiiiiii SIWSWWId

10014

1

xd

dPWD

ii

ii

Al aplicar estas fórmulas matemáticas a cada factor se obtuvo el siguiente

resultado:

Descripcion del Factor Numero del Factor

Desviacion Ponderada Porcentual

Desviacion Ponderada Porcentual Acumulada

Productividad de la mano de obra. 2 15,20 15,20

Medición del trabajo. 13 12,50 27,70

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12 12,50 40,20

Capacitación de los técnicos. 5 11,00 51,20

Estructura gerencial. 3 8,70 59,90

Motivación. 6 7,10 67,00

Administración y control de presupuesto. 7 6,20 73,20

Organización y personal. 1 5,30 78,50

Sistema de información. 14 5,30 83,80

Control de almacenes y materiales. 10 4,80 88,60

Instalaciones. 9 4,30 92,90

Mantenimiento preventivo. 11 3,90 96,80

Planificación y Programación. 4 2,40 99,20

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8 0,80 100,00

Tabla 6- Análisis tabular ABC Fuente: Lee, 2005

110





Realizado por:


Revisado por:



La tabla 6 muestra los factores del sistema de mantenimiento ordenados

según su peso e impacto en el sistema de mantenimiento.

En tal sentido se observa que los factores que están en la clase A

(responsables del 70% al 80% de la efectividad del mantenimiento) son:

1. Productividad de la mano de obra.

2. Capacitación de los técnicos.

3. Ingeniería y monitoreo de las condiciones.

4. Medición del trabajo.

Los que están en la clase B (responsables del 20% al 25% de la efectividad

del mantenimiento) son:

1. Organización y personal.

2. Estructura gerencial.

3. Motivación.

4. Administración y control de presupuesto.

El resto de los factores que están en la clase C (responsables del 5% de la

efectividad del mantenimiento) son:

1. Planificación y programación.

2. Planeación y programación de órdenes de trabajo.

3. Instalaciones.

4. Control de almacenes y materiales.

5. Mantenimiento preventivo.

6. Sistema de información.

111





Realizado por:


Revisado por:



En las siguientes fases de metodología se consideran todos los factores ya

que se busca determinar la efectividad del mantenimiento, para lo cual es

necesario abarcar todos los factores que son responsables del 100% de la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera.

Fase III:

Definir los factores a ser auditados en la evaluación de la efectividad

del mantenimiento de una empresa carbonífera

En esta sección se describen los factores más importantes que influyen en la

productividad del mantenimiento. Estos factores constituyen la base de la

metodología para determinar la efectividad del mantenimiento de una empresa

carbonífera.

a. Organización y personal: Las organizaciones se diseñaron para facilitar la

ejecución de los planes de mantenimiento y explicar detalladamente las

responsabilidades, la cadena de mando y el tramo de control. El flujo de

información y la habilidad para llevar a cabo los planes especificados están

fuertemente afectados por la estructura de la organización.

b. Productividad de la mano de obra: Esta relacionado a la rata de

mantenimiento que mide las horas de operación efectiva de los equipos versus

las horas de mantenimiento invertidas. La importancia de este factor surge de

la necesidad de contar con una estructura organizacional bien diseñada y un

tramo de control eficaz.

112





Realizado por:


Revisado por:



c. Estructura gerencial: Este factor evalúa la necesidad de una capacitación

gerencial, especialmente en estándares de trabajo, herramientas de planeación

y técnicas para mejorar la productividad.

d. Planificación y Programación: Una planeación y programación correcta de

los trabajos de mantenimiento tienen un gran impacto en la productividad de

un sistema de mantenimiento. El planificador desempeña una función

importante en la planeación y programación de los trabajos de mantenimiento

por lo cual debe capacitarse adecuadamente.

e. Capacitación de los técnicos: El nivel técnico es importante en la

función de mantenimiento ya que tiene un impacto directo en la organización y

el personal.

f. Motivación: Esta relacionado con el grado de compromiso por parte de los

trabajadores con la organización de mantenimiento.

g. Administración y control presupuestario: En este factor se consideran

aspectos como la necesidad de informes para el control del presupuesto y el

funcionamiento de los equipos.

h. Planeación y programación de órdenes de trabajo: Esta asociada

directamente con el sistema para generar controlar y supervisar las órdenes de

trabajos generadas para el mantenimiento de los equipos.

113





Realizado por:


Revisado por:



i. Instalaciones: Este factor considera el efecto de una distribución de

planta apropiada en los talleres de mantenimiento, un buen arreglo y cuidado

sobre la productividad del mantenimiento. También se encarga de la

disponibilidad de herramientas y equipos necesarios.

j. Control de almacenes y materiales: Este factor se encarga de los

procedimientos para el control de inventario y las herramientas. Hace énfasis

en la necesidad de un sistema de inventarios actualizado con políticas y

procedimientos claros para la administración del stock. La disponibilidad de

repuestos y la administración de las existencias son esenciales en un sistema

de mantenimiento productivo.

k. Mantenimiento Preventivo: Este factor esta asociada alas técnicas

aplicadas para el mantenimiento preventivo de los equipos a las acciones

preactivas del mantenimiento que se hacen antes de que se presente la falla.

l. Ingeniería y Monitoreo de Condiciones (Disponibilidad, Mantenibilidad y

Confiabilidad): La disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de los equipos

son indicadores sencillos y vitales para determinar la efectividad del sistema de

mantenimiento.

m. Medición del Trabajo: Este factor esta relacionado al sistema y métodos

para medir la efectividad de los trabajos de mantenimiento y verificar si los

resultados obtenidos son usados para retroalimentar el Plan Maestro de

Mantenimiento.

114





Realizado por:


Revisado por:



n. Sistema de información: Un sistema de información es una herramienta

para una administración y control adecuado, debe diseñarse de tal manera que

satisfaga los requerimientos de la administración del mantenimiento. Así mismo

debe contener todos los subsistemas necesarios que proporcionen información

sobre equipos, carga de trabajo y control de inventario, generando informes

oportunos.

Fase IV:

Análisis de la organización y personal

Las metas y objetivos de la organización de mantenimiento determinan el

tipo de organización de mantenimiento establecida. Las metas y objetivos

típicos de una organización de mantenimiento son:

1. Maximizar la producción, al menor costo, alta calidad y con estándares

óptimos de seguridad, en tal sentido la organización de mantenimiento debe

tener una visión proactiva que le permita centrarse en sus actividades.

2. Mantenimiento de equipos e infraestructuras existentes, esta es la razón

fundamental de la existencia de una organización de mantenimiento. ]

3. Inspecciones y servicios a los equipos e infraestructuras, estos

programas están relacionados por lo general a programas de mantenimiento

preventivo y predictivo.

4. Modificación de equipos e instalaciones, generalmente las instalaciones,

puesta en marcha, arranques de equipos 0 horas adaptaciones y modificaciones

115





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de los equipos e infraestructuras no están bajo la responsabilidad de la

organización de mantenimiento, sino por lo contrario de personal contratado,

sin embargo de cualquier manera son responsable del mantenimiento de los

mismos por lo cual deben estar involucrados en este tipo de actividades.

Para recopilar la información necesaria para determinar en que subgrupo se

encuentra la organización de mantenimiento de acuerdo a los estándares

internacionales es necesario conformar un equipo natural de trabajo, el cual se

define como un conjunto de personas que desempeñan diferentes funciones

dentro de la organización.

Este grupo de personas deben trabajar juntas por un período de tiempo

determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar problemas

relacionados a la organización de mantenimiento, apuntando al logro de un

objetivo común que en este caso es medir el desempeño de la organización en

comparación a lo establecido a través de los estándares internacionales.

A continuación se presenta la descripción de los miembros que deben

integrar el equipo natural de trabajo:

Facilitador:

Un especialista bien entrenado en el área de Gerencia de Mantenimiento

que asesore el grupo de revisión. El facilitador no debe ser obligatoriamente

expertos en mantenimiento en minas de carbón ni conocer los sistemas sobre

los cuales se está operando. Sin embargo necesita entender las alternativas de

116





Realizado por:


Revisado por:



las estrategias de mantenimiento y tener experiencia como líder de un equipo.

Su papel es asegurar que:

1. Se hagan las preguntas correctamente y en el orden previsto y que todos

los miembros del grupo las comprendan.

2. Que el personal del grupo consiga un grado razonable de consenso

general acerca de cuales son las respuestas a las preguntas formuladas.

3. Que no se ignore cualquier componente o equipo.

4. Que las reuniones progresen en forma razonable.

5. Que todos los documentos se completen debidamente.

Ingeniero de Mina:

Debe tener una visión global del negocio, son los destinados al conocimiento

de la operación de la máquina, para indicar los posibles efectos y las

consecuencias de las acciones planeadas en el rendimiento de la producción.

Mantenedor:

Debe ser capaz de contribuir en el análisis de los detalles específicos de la

máquina y la opción de tareas de mantenimiento, también tiene que controlar

el programa de mantenimiento.

Operador y Mecánico:

117





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Revisado por:



El operador y el mecánico, ya que son las personas que tienden a conocer

mejor la maquinaria y pueden informar al grupo sobre los problemas actuales

de los trabajadores en las áreas de operaciones y mantenimiento.

Programador:

El programador debe tener una visión sistemática de la actividad, necesita

entender el proceso del equipo natural de trabajo (ENT) y deberá conocer el

manejo del software utilizado para programar como un proyecto de

computadora.

Las herramientas metodológicas que deben ser utilizadas por el ENT para

recopilar la información necesaria para evaluar cada uno de los aspectos de la

organización de mantenimiento en base a los estándares internacionales en el

área de minería son:

Entrevistas estructuradas.

Entrevistas no estructuradas.

Observación directa.

Revisión de procedimientos.

Cálculo de algunos de los siguientes indicadores:

a. Personal de mantenimiento:

TOTALPERSONAL

NTOMANTENIMIEDEPERSONAL

b. Número de supervisores de línea de mantenimiento:

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Realizado por:


Revisado por:



..

..

MTTODEARTESANOSNo

MTTODELINEADEESSUPERVISORDENo

c. Personal de planificación y programación:

...

...

MTTODEEQUIVPERSONALNo

PROGRAMYPLANIFDEPERSONAL

d. Costo por nómina de pago de mantenimiento

.MTTODECOSTOTOTAL

NTOMANTENIMIEPAGODENOMINACOSTO

A continuación se muestran los aspectos a ser auditados para determinar el

grado de efectividad de la organización de mantenimiento en cualquier empresa

carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional según la

Asociación Internacional de Minería.

1. Organigrama de la gerencia o departamento de mantenimiento Puntuación Estándar

a. Esta actualizado y completo. 4 ptos.

b. No esta completo o tiene más de un año desde su última actualización. 3 ptos.

c. No esta actualizado y no esta completo. 2 ptos.

d. Ninguna aplica, no tiene organigrama. 0 ptos.

2. Descripciones de cargos del área de mantenimiento disponibles Puntuación Estándar

a. Para todas las posiciones de mantenimiento (incluyendo a los supervisores). 4 ptos.

b. Para todas las posiciones de mantenimiento (excepto la de los supervisores). 3 ptos.

c. Para todos los supervisores (y no otros cargos). 2 ptos.

d. Menos del 50% de todas las posiciones de mantenimiento. 1 pto.

e. No existen descripciones de cargos en el área de mantenimiento. 0 ptos.

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3. Relación entre rata de mecánicos y supervisores de mtto Puntuación Estándar

a. Entre 8:1 a 12:1. 4 ptos.

b. Entre 13:1 a 16:1. 3 ptos.

c. Menos de 8:1. 2 ptos.

d. Más de 16:1. 1 pto.

e. No existe supervisor de mantenimiento en ninguna jornada de trabajo. 0 ptos.

4. Relación entre rata de mecánicos y planificadores de mtto Puntuación Estándar

a. Entre 15:1 a 20:1. 4 ptos.

b. Entre 10:1 a 14:1. 3 ptos.

c. Entre 21:1 a 25:1. 2 ptos.

d. Entre 26:1 a 30:1. 1 pto.

e. No existe planificador de mantenimiento o no aplica ninguna opción. 0 ptos.

5. Asignaciones y responsabilidades de la organización de mtto Puntuación Estándar

a. Responsabilidades completamente documentadas. 4 ptos.

b. Responsabilidades claras, bien cubiertas, buena retroalimentación. 3 ptos.

c. Supervisión y coordinación informal, existen algunas brechas en la cobertura de los trabajos.

2 ptos.

d. Mantenimiento reporta a producción o a operaciones. 1 pto.

e. No hay una línea de autoridad bien definida, jurisdiccional. 0 ptos.

6. Esfuerzos y actitudes de la organización de mantenimiento Puntuación Estándar

a. Excelente ejecución de los trabajos a todos los niveles. 4 ptos.

b. Constante rata de trabajo a nivel profesional y de operación. 3 ptos.

c. Rata de trabajo promedio, solo pocas quejas. 2 ptos.

d. Solo en ocasiones se muestran buenos esfuerzos, frecuentes retrasos en los trabajos, muchas quejas.

1 pto.

e. Constantes desacuerdos dentro de la organización de mantenimiento, entre mantenimiento, producción y otros departamentos.

0 ptos.

7. Taller e infraestructura del área de mantenimiento Puntuación Estándar

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a. Perfecta. 4 ptos.

b. Buena (es posible hacer algunas mejoras). 3 ptos.

c. Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos.

d. Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto.

e. Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.

8. Distribución del taller y del área de mantenimiento Puntuación Estándar






9. Cantidad y calidad de las herramientas y equipos de soportes disponibles en el área de mantenimiento

Puntuación Estándar






10. Porcentaje de personal incluido en plan de recompensa basado en resultados según las metas organizacionales


a. Todos. 4 ptos.

b. 90% o más. 3 ptos.

c. 75% o más. 2 ptos.

d. 50% o más. 1 pto.

e. Menos del 50%. 0 ptos.

A continuación se muestra la puntuación ideal y promedio de esta sección de

la metodología propuesta para determinar la efectividad del mantenimiento de

una empresa carbonífera:

121





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Sección 1: Organización de Mantenimiento

Puntuación Ideal Puntuación Promedio

40,00 puntos 20,00 puntos

Las organizaciones de mantenimiento pueden variar y ajustarse de acuerdo

al contexto operacional sin embargo sin importar en estas variaciones las

organizaciones de mantenimiento siempre deben estar dentro de los estándares

que garanticen la efectividad del mantenimiento, en tal sentido si al evaluar la

organización el resultado esta por debajo de la puntuación promedio es

necesario revisar las siguientes acciones correctivas que pueden ayudar a

mejorar la organización de mantenimiento.

Establecer una proporción adecuada de supervisor-trabajador.

Establecer una proporción adecuada de planificador- trabajador.

Establecer una descripción especifica para el trabajo.

Desarrollar la mejor mezcla entre el mantenimiento centralizado y el

mantenimiento por área.

Establecer buenas funciones de apoyo.

Emplear una política escrita para el control de la mano de obra.

122





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Fase V:

Análisis de la productividad de la mano de obra

Para determinar la productividad de la mano de obra en el área de

mantenimiento de una empresa carbonífera es necesario analizar la rata de

mantenimiento, que no es más que el cociente adimensional entre las horas

hombres invertidas en la reparación y mantenimiento de los equipos mineros

entre las horas efectivas de operación de los mismos.

La rata de mantenimiento es un indicador de la magnitud del esfuerzo

requerido para mantener un equipo en servicio, en tal sentido mide la eficiencia

con la que se despliegan los trabajos de mantenimiento y la productividad de

la mano de obra para realizar sus labores.

El cociente del mantenimiento puede ser calculado de dos formas con las

horas hombres invertidas directamente en el mantenimiento de los equipos

(mano de obra directa), que considera únicamente las horas hombres efectivas

de las órdenes de trabajo o con las horas hombres invertidas directamente e

indirectamente en el mantenimiento de los equipos (mano de obra directa +

indirecta) que incluye las horas hombres del personal, supervisores y tiempo

ocioso cargados en las actividades del centro de reconstrucción de

componente, taller de reparaciones etc.

La fórmula a través de la cual se calcula la rata de falla es:

OperaciondeHoras

ntoMantenimieeninvertidasHombresHorasntoMantenimiedeRata moi mod

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A la hora de determinar la efectividad del mantenimiento es necesario

calcular la rata de falla considerando las horas hombres invertidas directa e

indirectamente en el mantenimiento de los equipos.

La información necesaria para determinar en que subgrupo se encuentra la

productividad de la mano de obra de acuerdo a los estándares internacionales

es necesario que el equipo natural de trabajo mencionado en la fase anterior,

recopile las horas hombres de mantenimiento y reparación del historial de

órdenes de trabajos contemplando un periodo de estudio consolidado de un

mes y para ver la tendencia un periodo de uno a dos años. El resultado de las

horas hombres de mantenimiento debe incluir el tiempo actual invertido en

todos los trabajos de mantenimiento, reparaciones, modificaciones, overhaul,

inspecciones, retrabajo, espera por herramientas, partes, demoras, etc.

Por otra parte las horas efectivas de operación de los equipos mineros deben

obtenerse de los horometros de las maquinas es decir de las horas de motor

efectivas registradas cuando las maquinas están en operación. El resultado de

las horas efectivas de operación de los equipos mineros deben incluir las

demoras de producción, tiempos en “stand by” de las máquinas, etc.

Las herramientas metodológicas que deben ser utilizadas por el ENT para la

recopilación de la información necesaria para evaluar la productividad de la

mano de obra en base a la rata de mantenimiento acorde a los estándares

internacionales en el área de minería son:

124





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Revisión de historial de órdenes de trabajos.

Revisión del record de horas efectivas de operación de las maquinas.

A continuación se muestra las categorías de la rata de mantenimiento que

definen la productividad de la mano de obra en cualquier empresa carbonífera

con la puntuación que constituye el estándar internacional según la Asociación

Internacional de Minería.

11. Productividad de la mano de obra Rata de Mantenimiento


a. Productividad de la mano de obra excelente, alto porcentaje de paradas programadas, el mantenimiento de los equipos es proactivo.

0.30 a 0.35 40 ptos.

b. Productividad de la mano de obra aceptable, la mayoría de las paradas son programadas, sustancial énfasis en el mantenimiento de los equipos.

0.36 a 0.40 30 ptos.

c. Productividad de la mano de obra marginal, el 50% de las paradas son programadas, el mantenimiento de los equipos, no funciona como una disciplina.

0.41 a 0.50 20 ptos.

d. Productividad de la mano de obra baja, menos del 40% de las paradas son programadas, existe un mínimo esfuerzo en el mantenimiento de los equipos.

0.51 a 0.60 10 pto.

e. Productividad de la mano de obra pobre, solo se programan los PM (mantenimiento preventivos), el mantenimiento de los equipos es únicamente reactivo.

Mas de 0.61 0 ptos.




125





Realizado por:


Revisado por:



Sección 2: Productividad de la mano de obra



Como la rata de mantenimiento es un indicador de la productividad de la

mano de obra requerida para mantener un equipo en servicio, si la rata es alta

o aumenta es un indicador de que existe algún problema en el área de

planificación o ejecución de los trabajos de mantenimiento. En las operaciones

mineras incluyendo las empresas carboníferas enfrentan día a día altas cargas

de trabajo no planificados, que requieren una fuerte inversión en mano de obra

y recursos en el área de taller para mantener la productividad de la mano de

obra en el rango adecuado.

La rata de mantenimiento tiene alto impacto en los costos de labor y en las

demoras en las reparaciones. Señalado que por lo general siempre es afectada

por las reparaciones no programadas.

Si la rata de mantenimiento esta por debajo de la puntuación promedio

según los estándares internacionales es necesario realizar las siguientes

acciones:

Analizar el historial de los equipos para determinar si lo que esta

incrementando la rata de falla son las paradas no planificadas. Si este es el

caso se evidencias brechas entre el plan y la ejecución de las actividades de

mantenimiento, por lo que se hace necesario revisar los procedimientos de

planificación y ejecución del mantenimiento.

126





Realizado por:


Revisado por:



Mejorar la eficiencia del personal, controlar el tiempo de reparación,

identificar las áreas más ineficientes y programar el adiestramiento necesario.

Fase VI:

Análisis de la estructura gerencial

Con la finalidad de tener organizaciones de mantenimiento eficientes es

necesario contar con una estructura gerencial eficiente, la cual debe contar

básicamente con una persona capacitada en estándares de trabajo,

herramientas de planeación y técnicas para mejorar la productividad cuyas

principales funciones deben ser:

Gerenciar la fuerza de trabajo de mantenimiento de acuerdo a las

directrices del plan estratégico de negocio de la organización.

Asegurar el cumplimiento de las metas de mantenimiento bajo los

parámetros de eficiencia y seguridad establecidos por la organización.

Revisar los planes de mantenimiento en el largo, mediano y corto plazo.

Asegurar que la disponibilidad de los equipos es la adecuada para alcanzar

las metas de producción preestablecidas.

Supervisar la productividad de la mano de obra y detectar las necesidades

de adiestramiento de todo el personal de mantenimiento.

Enfatizar el cumplimiento de las regulaciones de seguridad y ambiente.

Enfatizar el mantenimiento proactivo y reducir el mantenimiento reactivo.

Dirigir las negociaciones con los sindicatos de mantenimiento.

127





Realizado por:


Revisado por:



Monitorear el funcionamiento de los sistemas de información de

mantenimiento.

Las herramientas metodologicas que deben ser aplicadas por el ENT para

recopilar la información necesaria para evaluar la estructura gerencial de

mantenimiento en base a los estándares internacionales en el área de minería

son:





A continuación se muestra los aspectos a ser auditados para determinar el

grado de efectividad de la estructura gerencial en el área de mantenimiento en

cualquier empresa carbonífera con la puntuación que constituye el estándar

internacional según la Asociación Internacional de Minería.

12. Existe asesoria técnica en sitio en el momento requerido Puntuación Estándar

a. Todas las veces requeridas. 8 ptos.

b. El 90% de las veces requeridas. 4 ptos.

c. El 75% de las veces requeridas. 2 ptos.

d. El 50% de las veces requeridas. 0 ptos.

13. La Gerencia de Mtto jerarquiza y da prioridad a los trabajos de mantenimiento garantizando el cumplimiento de las metas organizacionales


a. Cumplimiento de las metas de mantenimiento todo el tiempo. 8 ptos.

b. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 90%. 4 ptos.

128





Realizado por:


Revisado por:



c. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 75%. 2 ptos.

d. Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 50%. 0 ptos.

14. La Gerencia de Mtto motiva al personal a trabajar bajo las regulaciones de seguridad y ambiente


a. Todas las veces requeridas. 8 ptos.

b. El 90% de las veces requeridas. 4 ptos.

c. El 75% de las veces requeridas. 2 ptos.

d. El 50% de las veces requeridas. 0 ptos.

15. La Gerencia de Mtto revisa el plan de mantenimiento Puntuación Estándar

a. Da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad de

los planes.

8 ptos.

b. No da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad

de los planes.

4 ptos.

16. La Gerencia de Mtto administra adecuadamente la fuerza laboral Puntuación Estándar

a. Motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las necesidades

de adiestramiento y coordina la programación de los mismos. 8 ptos.

b. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las

necesidades de adiestramiento y coordina la programación de los mismos. 6 ptos.

c. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo solo detecta las

necesidades de adiestramiento sin coordina la programación de los mismos. 4 ptos.

d. No motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo sin tomar acciones. 2 ptos.

e. No motiva al personal, no supervisa la calidad del trabajo, no detecta las

necesidades de adiestramiento y no coordina la programación de los mismos. 0 ptos.




129





Realizado por:


Revisado por:



Sección 3: Estructura gerencial



Si al evaluar la estructura gerencial los resultados indican que la efectividad

en esta sección esta por debajo de la puntuación promedio de los estándares

internacionales es necesario realizar las siguientes acciones:

Implementar un programa para la gerencia de mantenimiento que incluya

capacitación en la productividad, administración de proyectos y habilidades de

supervisión.

Fase VII:

Análisis del área de planificación y programación

En esta fase se pretende evaluar los aspectos claves de las áreas de

planeación y programación las cuales repercuten en la efectividad del


Las herramientas metodologicas que debe emplear el ENT en esta fase para

la recopilación de la información son:





130





Realizado por:


Revisado por:



Los aspectos a ser auditados para determinar el grado de efectividad de la

planeación y programación de las actividades de mantenimiento en cualquier

empresa carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional

según la Asociación Internacional de Minería son los siguientes.

17. Que porcentaje de óórdenes de servicios no emergencia son completadas dentro de las primeras cuatro semanas de su requerimiento inicial


a. 90% o más. 4 ptos.

b. Entre 75% y 89%. 3 ptos.

c. Entre 60% y 74%. 2 ptos.

d. Entre 40% y 59%. 1 pto.


18. Las órdenes de trabajo planificadas contemplan: (sumar un punto por cada una que se cumpla)


a. Habilidad requerida. 1 pto.

b. Materiales requeridos. 1 pto.

c. Herramientas requeridas. 1 pto.

d. Instrucciones de trabajo especificas o plan de trabajo 1 pto.

19. Porcentaje de órdenes de trabajo retrasadas debido a planificación ineficiente o incompletas


a. Menos del 10%. 4 ptos.



d. Entre 41% y 50%. 1 pto.

e. Más del 50%. 0 ptos.

20. Quien es responsable de planificar las órdenes de trabajo Puntuación Estándar

a. Un planificador de mantenimiento. 4 ptos.

b. Un supervisor de mantenimiento. 2 ptos.

131





Realizado por:


Revisado por:



c. Cada técnico de mantenimiento 1 pto.

d. Nadie 0 ptos.

21. El programa de mantenimiento es publicado Puntuación Estándar

a. Semanalmente. 4 ptos.

b. Cada dos semanas. 3 ptos.

c. Mensualmente. 2 ptos.

d. Diario. 1 ptos.

e. Cualquier otro intervalo. 0 ptos.

22. Las reuniones entre planificación de mtto y producción son Puntuación Estándar

a. Semanalmente. 4 ptos.

b. Cada dos semanas. 3 ptos.

c. Mensualmente. 2 ptos.

d. Cada dos meses. 1 ptos.

e. Semestralmente. 0 ptos.

23. Los backlogs están disponibles para (sumar la puntuación correspondiente por cada una que se cumpla)


a. Los técnicos de mantenimiento. 1 pto.

b. El departamento o área que lo solicite. 1 pto.

c. Cualquier persona relacionada a mantenimiento. 1 pto.

d. Al gerente de mantenimiento. 1 pto.

24. A quien se reporta cuando el trabajo es completado la hora de finalización y el tiempo fuera de servicio?


a. Al supervisor del grupo y a producción. 4 ptos.

b. Al supervisor del producción primero que al de mantenimiento. 3 ptos.

c. A cualquier otra persona. 2 ptos.

d. No se registra la información. 0 ptos.

132





Realizado por:


Revisado por:



25. Que porcentaje de los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y comparados con los estimados para medir la efectividad del mantenimiento?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.

e. Menos de 40%. 0 ptos.

26. Cual es la relación entre los supervisores inmediatos de los planificadores y supervisores?


a. Ambos reportan al mismo gerente del área de mantenimiento. 4 ptos.

b. Los planificadores reportan a los supervisores. 3 ptos.

c. Los supervisores reportan a los planificadores. 2 ptos.

d. Ambos reportan al mismo gerente del área de operaciones. 0 ptos.




Sección 4: Planificación y programación de mantenimiento



Si al finalizar el análisis de esta sección se obtiene un resultado inferior a la

puntuación promedio de los estándares internacionales preestablecidos por la

Asociación Internacional de minería se recomienda:

Mayor entrenamiento técnico para los planificadores.

Los planificadores deben coordinarse son todas las áreas de

mantenimiento.

133





Realizado por:


Revisado por:



Implementar técnicas modernas para la planificación y programación del

mantenimiento.

Mayor entrenamiento para los planificadores en métodos analíticos para la

planificación y programación.

Fase VIII:

Capacitación de los técnicos

La capacitación o entrenamiento de los técnicos y personal del área de

mantenimiento en general se ha caracterizado por ser una de las más grandes

debilidades de la función de mantenimiento en las empresas mineras. Sin

embargo es necesario reflexionar en lo siguiente:

“Si se piensa que el adiestramiento es costoso, hay que estimar el costos de

la ignorancia”, (Wireman, 2005).

La efectividad del mantenimiento sin duda es afectada por la capacitación y

preparación de las personas que llevan a cabo las actividades, por lo cual es

necesario que las empresas presupuesten una partida especifica para el

entrenamiento de su personal, basado en un programa de entrenamiento anual,

que este fundamentado en un proceso previo de detección de necesidades de

adiestramiento, ya que se ha demostrado en diversos estudios que el 85% de

las habilidades y conocimientos de los técnicos y personal en general de

mantenimiento hoy en día serán obsoletos en tres o cinco años.

134





Realizado por:


Revisado por:



En esta fase la información debe ser recopilada por el equipo natural de

trabajo (ENT) a través de las siguientes herramientas:

Reuniones grupales de trabajo.


Seguidamente se muestran los aspectos a ser auditados en el área de

capacitación de los técnicos y personal de mantenimiento en cualquier empresa

carbonífera con la puntuación que constituye el estándar internacional según la

Asociación Internacional de Minería.

27. Entrenamiento de los supervisores Puntuación Estándar

a. Todos son entrenado obligatoriamente de acuerdo a un programa de entrenamiento anual.

4 ptos.

b. Todos son entrenados de acuerdo a la solicitud hecha por el gerente del área sin tener un programa anual.

3 ptos.

c. Todos son entrenados de acuerdo a la oportunidad que se tenga sin una planificación.

2 ptos.

d. No se les da entrenamiento 0 ptos.

28. Entrenamiento de los planificadores Puntuación Estándar

a. Todos los planificadores y programadores han asistido al menos a uno o mas seminarios de planificación y programación.

4 ptos.

b. A todos los planificadores y programadores les han dado un curso teórico y practico de planificación de mantenimiento.

3 ptos.

c. Todos los planificadores y programadores reciben entrenamiento práctico en el campo sobre las actividades que planifican.

2 ptos.

d. No existe un programa de entrenamiento para los planificadores y programadores.

0 ptos.

29. Detalle del entrenamiento de los planificadores (sumar un punto por cada una que se cumpla)


a. Planificación y ejecución de órdenes de trabajo. 1 pto. b. Planificación de materiales. 1 pto. c. Practicas de programación. 1 pto.

135





Realizado por:


Revisado por:



d. Planificación de proyectos. 1 pto.

30. Entrenamiento de calidad y productividad de los trabajos de mtto Puntuación Estándar

a. Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos, personal de soporte.

4 ptos.

b. Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos. 3 ptos.

c. Incluye a la alta gerencia y línea supervisora. 2 ptos.

d. Es solo para la alta gerencia. 1 pto.

e. No hay un programa de entrenamiento. 0 ptos.

31. Entrenamiento para mecánicos y trabajadores por hora Puntuación Estándar

a. El tiempo de entrenamiento se les paga. 4 ptos.

b. Se les exige experiencia laboral al ser contratados y luego se les da adiestramiento en el trabajo

3 ptos.

c. Se les exige experiencia laboral al ser contratados. 2 ptos.

d. se les da adiestramiento en el trabajo después de contratarlos. 1 pto.

e. No se les exige tener un entrenamiento formal del área de mantenimiento antes de ser contratados y posteriormente no se les da entrenamiento.

0 ptos.

32. Intervalos de frecuencia de entrenamiento. Un entrenamiento formal de mantenimiento se les da a todo el personal de área con una frecuencia de:


a. Menos de un año. 4 ptos.

b. Entre 12 y 18 meses. 3 ptos.

c. Entre 18 y 24 meses. 2 ptos.

d. No se les da a todos los empleados, pero si a algunos en algunas de las frecuencias citadas anteriormente.

1 pto.

e. No se ofrece entrenamiento. 0 ptos.

33. Estructura de los entrenamientos de mantenimiento Puntuación Estándar

a. Es una combinación de teoría en un salón de clase y practicas en laboratorios.

4 ptos.

b. Es completamente teórico en un salón de clase 3 ptos.

c. Es completamente práctico en un laboratorio, en el taller, en el campo. 2 ptos.

d. Es netamente mientras se trabaja. 1 pto.

136





Realizado por:


Revisado por:



e. No existe un programa de entrenamiento. 0 ptos.

34. Instructor del programa de entrenamiento Puntuación Estándar

a. Es un experto del área contratado. 4 ptos.

b. Es una persona del staff de mantenimiento con cierta experiencia. 3 ptos.

c. Es uno de los supervisores. 2 ptos.

d. Es uno de los mecánicos. 1 pto.

e. No existe un programa de entrenamiento. 0 ptos.

35. Nivel de instrucción de la fuerza laboral del área de mantenimiento Puntuación Estándar





e. No poseen instrucción en el área de mantenimiento. 0 ptos.

36. Nivel de instrucción de la línea supervisora del área de mantenimiento






e. No poseen instrucción en el área de mantenimiento. 0 ptos.

La puntuación ideal y promedio de esta sección de la metodología propuesta

para una empresa carbonífera son:

Sección 5: Capacitación de los técnicos y personal de mantenimiento



137





Realizado por:


Revisado por:



Una vez que se obtiene el resultado del análisis comparativo con los

estándares mineros de esta sección, en caso de obtener un resultado inferior a

la puntuación promedio se recomienda:

Revisar el programa de entrenamiento existente.

Si no existe un programa de entrenamiento formal definir y establecer uno

basado en un proceso de detección de necesidades.

Establecer un programa de certificación de los trabajadores si no existe, de

lo contrario revisar el que se tiene y actualizarlo de ser necesario.

Fase IX:

Motivación

La motivación es un elemento que impacta directamente en la productividad

de la mano de obra y en la calidad de los trabajos de mantenimiento, por lo

cual sin duda es un ingrediente indispensable en la receta que garantiza la

efectividad del mantenimiento.

Determinar el grado de satisfacción en una empresa carbonífera no es fácil

y sobre todo en el área de mantenimiento debido a las características del

contexto operacional, a las condiciones de trabajo y el grado de stress y presión

continua a la cual están sometidos los trabajadores constantemente. Sin

embargo en esta fase de la metodología el ENT debe emplear las siguientes

herramientas para tratar de medir el nivel de motivación que tiene la fuerza

laboral de mantenimiento.

Encuestas.

138





Realizado por:


Revisado por:



Reuniones de trabajo.


A continuación se muestran los aspectos a ser auditados para luego

compararlos con los estándares mineros internacionales.

37. Conocen la misión de la organización Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.




e. Menos del 50%. 0 ptos

38. Conocen la visión de la organización Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





39. Conocen los valores de la organización Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





40. Muestran sentido de pertenencia por la organización Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.

139





Realizado por:


Revisado por:







41. Conocen la misión del área de mantenimiento Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





42. Se sienten a gusto en sus puestos de trabajo Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





43. Se sienten a gusto con su supervisor inmediato Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





44. Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.




140





Realizado por:


Revisado por:




45. Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y otros departamentos


a. Todos. 4 ptos.





46. Se sienten a gusto con su salario Puntuación Estándar

a. Todos. 4 ptos.





La puntuación ideal y promedio de esta sección de la metodología propuesta

para una empresa carbonífera según los estándares internacionales son:

Sección 6: Motivación



Si los resultados obtenidos en esta sección del análisis están por debajo de

la puntuación promedio de los estándares mineros, se recomienda:

Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador se sienta

parte de la compañía.

Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.

141





Realizado por:


Revisado por:



Reducir la rotación anual y revisar las causas de las rotaciones en periodos

menores a un año.

Realizar encuestas periódicas para monitorear el estado de ánimo de los

trabajadores cada cierto tiempo.

Fase X:

Administración y control de presupuesto

El éxito de la administración y control de presupuesto en el área de

mantenimiento esta en las técnicas y procedimientos con que cuenta una

organización para cuantificar en términos financieros la mantenibilidad y

confiabilidad de los equipos, esto sin duda impacta la efectividad del

mantenimiento, ya que su gestión va a depender de los recursos financieros de

los cuales se dispongan.

Para garantizar la efectividad del mantenimiento es necesario aplicar las

técnicas y procedimientos financieros mencionados anteriormente en las

siguientes áreas: Políticas de reemplazo de equipos según su vida útil,

Programa de mantenimiento preventivo y reemplazo de componentes, Política

de reemplazo de equipos de capital, Programa de reconstrucción (overhaul) de

equipos, Niveles de inventario de partes y repuestos críticos, Política de min. y

máx. para los repuestos de alta rotación, etc.

Para medir la efectividad de la gestión de mantenimiento de una empresa

carbonífera en el área de administración y control de presupuesto el ENT debe

emplear las siguientes herramientas.


142





Realizado por:


Revisado por:




Calculo de algunos de los siguientes indicadores:

a. Costo total de mantenimiento vs. Costos totales:

TOTALESCOSTOS

NTOMANTENIMIEDETOTALCOSTO

b. Costo total de mantenimiento vs. unidades de producción:

PRODUCCIONDEUNIDADESTOTAL


c. Costo de mantenimiento preventivo:


PREVENTIVONTOMANTENIMIEDETRABAJOSCOSTO

d. Costo de mantenimiento correctivo:


SCORRECTIVAESREPARACIONDETRABAJOSCOSTO

e. Costo de materiales de mantenimiento vs. costo de mano de obra de mantenimiento:

NTOMANTENIMIEDEOBRADEMANOCOSTO

NTOMANTENIMIEDEMATERIALESCOSTO

143





Realizado por:


Revisado por:



A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en cuanto a la

efectividad y optimización financiera a través de las herramientas

metodológicas mencionadas anteriormente, para comparar los resultados con

los estándares mineros internacionales.

47. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente Puntuación Estándar

a. De todos los equipos. 4 ptos.

b. Solo de los equipos críticos o claves para la producción. 2 ptos.

c. No hay ningún registro. 0 ptos.

48. El costo del tiempo de fuera de servicio es claramente identificado Puntuación Estándar

a. Para todos los equipos. 4 ptos.



49. Las causas de los tiempos de fuera de servicio son cuantificados y registrados





50. Los costos de mantenimiento son cuantificados y registrados Puntuación Estándar




51. Los costos de electricidad, calidad, contratos, etc., están disponibles para analizados


a. Todos los costos están disponibles para ser analizados. 4 ptos.

b. Algunos de los costos están disponibles para ser analizados. 2 ptos.

c. Ninguno los costos están disponibles para ser analizados. 0 ptos.

144





Realizado por:


Revisado por:



52. Los costos operacional son analizados y comparados con el presupuesto antes de tomar decisiones


a. Todos los costos de las partidas de mantenimiento. 4 ptos.

b. Algunos de los costos de las partidas de mantenimiento. 2 ptos.

c. Ninguno de los costos de las partidas de mantenimiento. 0 ptos.

53. Se tiene alta eficiencia a bajo costo Puntuación Estándar

a. En el 90% o más de los equipos. 4 ptos.

b. Entre 69% y 89% de los equipos. 3 ptos.

c. Entre 40% y 59% de los equipos. 2 ptos.

d. Entre 30% y 39% de los equipos. 1 pto.

e. En menos del 30% de los equipos. 2 ptos

54. Existe un grupo de personas especificas asignadas para analizar las finanzas y costos de mantenimiento


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

55. Los costos de materiales y repuestos son registrados contablemente


a. Si. 4 ptos.

b. No. 0 ptos.

56. Como esta disponible la información financiera Puntuación

Estándar a. Disponibles cuando es requerida. 4 ptos.

b. Disponible a diario. 3 ptos.

c. Disponible semanalmente. 2 ptos.

d. Disponible mensualmente. 1 pto.

e. No esta disponible. 0 ptos

La puntuación ideal y promedio en esta sección de la metodología propuesta

para una empresa carbonífera según los estándares mineros son:

145





Realizado por:


Revisado por:



Sección 7: Administración y control de presupuesto



Si en esta sección se obtiene un resultado por debajo de la puntuación

promedio de los estándares mineros, se recomienda:

Establecer guías y patrones de costos y presupuesto.

Revisar la utilización de los equipos analizando el porcentaje de tiempo

fuera de servicio y los costos asociados a los tiempos de operación y fuera

de servicio de los mismos.

Establecer un informe mensual de mantenimiento.

Emplear el concepto de costeo basado por actividad para la asignación de

costos.

Formular reportes que permitan tener la información financiera disponible

en el momento que se requiera.

Fase XI:

Órdenes de trabajo

El sistema de órdenes de trabajo es una de las claves para lograr una

gestión de mantenimiento exitosa. Las órdenes de trabajo son los documentos

usados para recopilar la información de mantenimiento que pueden tener

diversas presentaciones y formatos. Sin embargo toda orden de trabajo debe

ser un requerimiento que ha sido definido y formalizado por un planificador

quien ha determinado previamente los recursos necesarios para que se ejecute

el trabajo.

146





Realizado por:


Revisado por:



Un sistema de órdenes de trabajo no deben ser implementado por el área de

mantenimiento de una forma aislada del resto de la organización de hecho este

sistema debe satisfacer a las áreas de: Mantenimiento, Operaciones, Logística,

Ingeniería, Materiales, Almacén y la alta Gerencia de cualquier organización.

La información básica que debe contener una orden de trabajo de

mantenimiento en el área minera es:

1. Equipo que requiere el trabajo.

2. Recursos requeridos.

3. Descripción del trabajo.

4. Prioridad del trabajo.

5. Fecha requerida para la ejecución y culminación del trabajo.

Los objetivos de un sistema de órdenes de trabajo de mantenimiento en el

área minera que garantizan la efectividad de la gestión de mantenimiento son:

1. Establecimiento de un método de requisición de trabajos bajo una política

de asignación, seguimiento y control.

2. Transmisión efectiva de instrucciones de trabajo.

3. Estimación de los costos de mantenimiento.

4. Control y registro de los costos reales de mantenimiento.

5. Recopilación de información necesaria para elaborar reportes de gestión.

147





Realizado por:


Revisado por:




carbonífera en cuanto al sistema de órdenes de trabajo implementado, el ENT

debe emplear las siguientes herramientas.




Calculo de algunos de los siguientes indicadores:

a. Órdenes de trabajo recibidas:

PERIODOELENDIASDENUMERO

RECIBIDASTOTOTAL ..

b. Órdenes de trabajo completadas:

RECIBIDASTOTOTAL

SCOMPLETADATOTOTAL

..

..

c. Órdenes de trabajo planificadas:

RECIBIDASTOTOTAL

ASPLANIFICADTOTOTAL

..

..

d. Órdenes de trabajo estimadas:

148





Realizado por:


Revisado por:



RECIBIDASTOTOTAL

ESTIMADASTOTOTAL

..

..

e. Órdenes de trabajo acumuladas formalmente programadas:

RECIBIDASTOTOTAL

SPROGRAMADAEFORMALMENTACUMTO

..

...

f. Órdenes de trabajo planificadas completadas:

SCOMPLETADATOTOTAL

SCOMPLETADAASPLANIFICADTOTOTAL

..

..

g. Órdenes de trabajo estimadas completadas:

SCOMPLETADATOTOTAL

SCOMPLETADAESTIMADASTOTOTAL

..

..

h. Órdenes de trabajo programadas completadas:

SCOMPLETADATOTOTAL

SCOMPLETADASPROGRAMADATOTOTAL

..

..

i. Órdenes de trabajo por hacerse (Backlog):

OTTOTAL

BACKLOGHACERSEPORTO )(..

149





Realizado por:


Revisado por:



j. Órdenes de trabajo con prioridad completadas:

SCOMPLETADATOTOTAL

SCOMPLETADAPRIORIDADCONTOTOTAL

..

..

k. Órdenes de trabajo esenciales completadas:

SCOMPLETADATOTOTAL

SCOMPLETADAESENCIALESTOTOTAL

..

..

l. Órdenes de trabajo completadas con retardo:

SCOMPLETADATOTOTAL

RETARDOCONSCOMPLETADATOTOTAL

..

..

m. Órdenes de trabajo con retardo de una semana:

SEMANAOTTOTAL

SEMANAUNADERETARDOCONTOTOTAL ..

n. Órdenes de trabajo con retardo de dos semana:

SEMANASDOSDEOTTOTAL

SEMANADOSDERETARDOCONTOTOTAL ..

o. H-H de las órdenes de trabajo planificadas:

150





Realizado por:


Revisado por:



PERIODOELENHHDETOTAL

ASPLANIFICADTOLASENHHDETOTAL

..

p. H-H de las órdenes de trabajo planificadas y programadas:


PROGRAMYPLANIFTOLASENHHDETOTAL

....

q. H-H trabajadas según programa:

....

.

PROGRAMYPLANIFTOENHHDETOTAL

PROGRAMSEGUNTRABAJADASHHDETOTAL

r. H-H trabajadas en Órdenes de trabajo con prioridad:


PRIORIDADCONTOENTRABAJADASHHDETOTAL

..

s. H-H trabajadas en Órdenes de trabajo esenciales:


ESENCIALESTOENTRABAJADASHHDETOTAL

..

t. H-H trabajadas en órdenes de trabajo completadas con retardo:


RETARDOCONCOMPLETTOENTRABAJADASHHDETOTAL

...

151





Realizado por:


Revisado por:



u. H-H de sobretiempo:

ORDINARIOTIEMPODEHHDETOTAL

OSOBRETIEMPDEHHDETOTAL

A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en cuanto a la

efectividad del sistema de órdenes de trabajo usando las herramientas

metodologicas mencionadas anteriormente, para comparar los resultados con


57. Que porcentaje de las HH de mantenimiento son reportadas en las ordenes de trabajo?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


58. Que porcentaje de los materiales usados en un trabajo son cargados a la orden de trabajo?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


59. Que porcentaje de los trabajos de mantenimiento ejecutados son cubiertos con una orden de trabajo?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.

152





Realizado por:


Revisado por:




60. Que porcentaje de las ordenes de trabajo procesadas están asociadas a la cuenta y codigo de un equipo?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


61. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son abiertas bajo un esquema de prioridad que podría ser identificada como una emergencia o urgencia


a. Menos del 20%. 4 ptos.



d. Más del 39%. 0 ptos.

62. Que porcentaje de las ordenes de trabajo están disponibles para análisis de data histórica?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


63. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son chequeadas por un analista para validar su calidad y su ejecución?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


153





Realizado por:


Revisado por:



64. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son cerradas dentro de las ochos semanas de la fecha requerida?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


65. Que porcentaje de ordenes de trabajo son generadas de las inspecciones de mantenimiento preventivo?


a. 100%. 4 ptos.

b. 75%. 3 ptos.

c. 50%. 2 ptos.

d. 25%. 1 pto.


66. Agregar un punto por cada categoría que esta incluida en el sistema actual de ordenes de trabajo


a. Tiempo fuera de servicio requerido para efectuar el trabajo. 1 pto.

b. Horas Hombres requeridas para efectuar el trabajo. 1 pto.

c. Materiales requeridos para efectuar el trabajo. 1 pto.

d. Nombre del solicitante del trabajo. 1 pto.



Sección 8: Sistema de ordenes de trabajo



154





Realizado por:


Revisado por:



Si los resultados obtenidos están por debajo de la puntuación promedio de

los estándares mineros en esta sección, se recomienda:

Definir una orden trabajo sencilla.

Involucrar a otros departamentos de la organización en el sistema de

órdenes de trabajo.

Computarizar el sistema de órdenes de trabajo.

Desarrollar estándares para las órdenes de trabajo.

Desarrollar trabajos estándares.

Fase XII:

Instalaciones

La efectividad de la gestión de mantenimiento en las empresas carboníferas

siempre está estrechamente vinculada a las condiciones de la infraestructura de

los talleres de reparación y mantenimiento de equipos así como la dotación de

los equipos de soportes herramientas básicas y especiales que requiere el

personal de mantenimiento. En esta fase se pretende determinar el efecto de la

existencia y distribución apropiada en los talleres de mantenimiento en la

efectividad de dicha gestión. De igual forma se quiere medir la disponibilidad de

las herramientas y equipos necesarios para la ejecución de la reparación y

mantenimiento de los equipos de producción.


carbonífera, también es necesario medir el impacto de las instalaciones,

155





Realizado por:


Revisado por:



equipos y herramientas con que cuenta, para lo cual se requiere que el ENT

emplee las siguientes herramientas.




Inspecciones de las instalaciones.

Inventario de herramientas.

Inventario de equipos de soportes.

Inventario de herramientas especiales.

A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en la evaluación

de las condiciones de las instalaciones, usando las herramientas metodologicas

mencionadas anteriormente, para posteriormente comparar los resultados con


67. Existe un taller de mantenimiento, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

68. El taller de mantenimiento cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?


a. En un 100%. 4 ptos.

b. En un 75%. 3 ptos.

c. En un 50%. 2 ptos.

d. En un 25%. 1 pto.

e. En menos del 25%. 0 ptos.

156





Realizado por:


Revisado por:



69. El taller de mantenimiento cumple con las normas de higiene y ambiente establecidas por el ministerio de minas?







70. El taller se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?







71. Existe un taller de reparación de componentes, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

72. El taller de reparación de componentes cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?







73. El taller reparación de componentes se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?



157





Realizado por:


Revisado por:







74. Ambos talleres de mantenimiento y de reparación de componentes esta dotado de las herramientas y equipos necesarios para la reparación de todos los componentes principales de los equipos de producción?.







75. Todo el personal de mantenimiento esta dotado de las herramientas necesarias para el cumplimiento diaria de los trabajos de mantenimiento?







76. El área de mantenimiento cuenta con un número suficiente de equipos de soporte en buen estado para la lubricación, equipamiento de combustible y aire de neumáticos en campo?







158





Realizado por:


Revisado por:




para una empresa carbonífera según los estándares mineros son: Sección 9: Instalaciones





Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de

mantenimiento y reparación de componentes.

Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.

Establecer un plan de mantenimiento preventivo para los equipos de

soportes con que cuenta el área de mantenimiento.

Establecer un programa de custodia de las herramientas.

Establecer informes sobre la disponibilidad de los equipos de soportes y

herramientas especiales.

Fase XIII:

Controles de almacenes y materiales

El área de inventario y compras tienen un gran impacto en la efectividad del

mantenimiento, incluso se podría decir que superior a otras áreas ya que la

planificación de los trabajos de mantenimiento se fundamentan en los

requerimientos de los materiales y repuestos necesarios para que el trabajo de

mantenimiento se ejecute correctamente, en tal sentido se debe asegurar que

estos estén disponibles en el almacén o desarrollar la logística para que se

reciban antes de la fecha planificada de inicio de trabajo. Alguno de los factores

159





Realizado por:


Revisado por:



que repercuten en la efectividad del mantenimiento y que están asociados al

área de materiales son:

Tiempo fuera de servicio de los equipos de producción en espera de

repuestos.

Tiempo requerido para transportar los materiales y repuestos.

Tiempo requerido para identificar los requerimientos de material.

Tiempo requerido para sustituir los materiales que no se tienen

disponibles.

Tiempo requerido para ubicar materiales y repuestos dentro del área del

almacén.

Tiempo requerido para procesar una orden de compra.

Tiempo perdido por daños en el material, retrasos en los tiempos de

entrega, y materiales sin stock disponibles.

En esta fase se pretende determinar como es la efectividad del

mantenimiento en cuanto al área de materiales y repuestos, para lo cual se

requiere que el ENT aplique las siguientes herramientas.




Inspecciones del almacén.

A continuación se muestran los aspectos a ser auditados en esta fase,

usando las herramientas metodologicas mencionadas anteriormente, y

comparando los resultados con los estándares mineros internacionales.

160





Realizado por:


Revisado por:



77. ¿Qué porcentaje del tiempo los repuestos requeridos por mantenimiento están disponibles en stock?


a. Más del 95%. 4 ptos.



d. Entre 50% y 69%. 1 pto.


78. ¿Qué porcentaje de los repuestos en inventario aparecen es el sistema de inventario de mantenimiento?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.


79. Quién controla los repuestos que se mantienen en el stock del inventario de mantenimiento?


a. Mantenimiento. 4 ptos.

e. Otra área. 2 ptos.

80. La catalogación de los repuestos del inventario es producida? Puntuación Estándar

a. Alfabética y numéricamente. 4 ptos.

b. Solo alfabéticamente. 3 ptos.

c. Solo numéricamente. 2 ptos.

d. La catalogación es incompleta o no existe 0 ptos.

81. Qué porcentaje de ítems de stock tiene asignada e identificada una ubicación especifica en el almacén?


a. Más del 95% de los ítems. 4 ptos.

b. Entre el 90% y 95% de los ítems. 3 ptos.


c. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.

161





Realizado por:


Revisado por:



e. Menos del 69% de los ítems. 0 ptos.

82. Qué porcentaje de los ítems de stock son cargados a una orden de trabajo o un centro de costo, cuando se retirados del almacén?




c. Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos.

d. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.


83. Qué porcentaje de los ítems de stock tienen definidos y actualizados sus niveles de mínimo y máximo?




c. Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos.

d. Entre el 70% y 79% de los ítems. 1 pto.


84. Qué porcentaje de los repuestos y componentes críticos para el mantenimiento de los equipos esta en el stock del almacén listo y en una ubicación accesible para cualquier momento en que sea requerido?.



b. Entre el 90% y 95%. 3 ptos.

c. Entre el 80% y 89%. 2 ptos.

d. Entre el 70% y 79%. 1 pto.


85. El inventario de repuestos es actualizado a diario cuando se recibe material, en que porcentaje?.






162





Realizado por:


Revisado por:




86. Qué porcentaje de los ítems en stock son chequeados al menos una vez cada seis meses?









Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales





Establecer o actualizar el catalogo de repuestos en existencia.

Establecer una lista de proveedores aprobados.

Analizar las demoras de mantenimiento debido a la disponibilidad de

repuestos.

Revisar y actualizar regularmente las políticas de inventario.

Emplear la el análisis ABC para definir los requerimientos de repuestos y

los niveles de reorden.

Fase XIV:

163





Realizado por:


Revisado por:



Mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo se define como cualquier actividad de

mantenimiento planificada con la finalidad de mejorar y prolongar la vida útil de

los equipos, reduciendo al máximo cualquier tipo de parada no planificada

durante la jornada de trabajo. Las razones principales para la aplicación de

mantenimiento preventivo son:

Incremento de la automatización.

Producción bajo la filosofía de justo a tiempo.

Perdida de competitividad por retrasos en la producción.

Reducción de redundancia en equipos.

Reducción de inventario.

Mayor vida útil de los equipos.

Minimizar consumo de energía.

Incrementar la calidad de la producción.

La necesidad de un ambiente de trabajo mas planificado y organizado.

Los tipos de mantenimiento preventivos a ser auditados en esta fase son:

Básico: Inspecciones, Lubricación y Procedimientos de Ajustes.

Reemplazos proactivos.

Mantenimiento programado.

Mantenimiento predictivo.

Reparaciones basadas en las condiciones de mantenimiento.

Ingeniería de confiabilidad.

164





Realizado por:


Revisado por:



En esta fase se pretende determinar como es la efectividad del

mantenimiento preventivo, en tal sentido el ENT debe emplear las siguientes

herramientas.





Los aspectos a ser auditados en esta fase, usando las herramientas

metodologicas mencionadas anteriormente son:

87. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de vibración?


a. Equipos críticos y no críticos. 4 ptos.

b. Solo equipos críticos. 2 ptos.

c. Ningún equipo. 0 ptos.

88. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de termografía?





89. Para qué equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de aceites?





90. El programa de mantenimiento preventivo utiliza pruebas de ultrasonido para cuales equipos?


165





Realizado por:


Revisado por:






91. El monitoreo basado en condiciones esta incluido en el programa de mantenimiento preventivo?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

92. En que forma el sistema de mantenimiento preventivo esta conectado al Sistema Integrado de Mantenimiento?


a. Integrado. 4 ptos.

b. Con interfase. 3 ptos.

b. No esta electrónicamente conectado. 0 ptos.

93. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

94. Existe un personal asignado exclusivamente para el mantenimiento preventivo?.


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

95. El mantenimiento predictivo esta incluido como partes de programa semanal de trabajo de mantenimiento?.


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

96. El mantenimiento preventivo es usado para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

166





Realizado por:


Revisado por:





Sección 11: Mantenimiento Preventivo





Establecer o actualizar el registro de la historia de las reparaciones de los

principales equipos.

Cubrir el equipo esencial mediante un mantenimiento preventivo.

Revisar la frecuencia y entrega de informes del mantenimiento preventivo.

Asignar a una persona la responsabilidad de planeación, programación y

control del mantenimiento preventivo.

Fase XVI:

Ingeniería y monitoreo de condiciones

La fase de ingeniería y monitoreo se centra en el cálculo y análisis de las

tendencias de los indicadores que se describen a continuación:

Tiempo promedio entre fallas:

167





Realizado por:


Revisado por:



Para el cálculo del tiempo promedio entre fallas se utiliza la siguiente

relación, considerando las horas en operación o servicio de los equipos de

producción y el número de fallas presentadas en los mismos por un intervalo de

tiempo definido:

FALLASDENUMERO

OPERACIONENDEHORASTOTALTPEF

Tiempo promedio de reparación:

Para el cálculo del tiempo promedio de reparación se utiliza la siguiente

relación, considerando las horas fuera de servicio de los equipos por la

intervención de mantenimiento y el número de fallas presentadas en los

mismos por un intervalo tiempo definido:


SERVICIODEFUERAHORASDETOTALTPPR

Disponibilidad:

Se calcula por medio de la siguiente relación:

100XTPPRTPPF

TPPFD

168





Realizado por:


Revisado por:



Una vez que se analiza cada parámetro y se compara la información que se

requiere y los registros que se deben llevar para el cálculo efectivo de los

mismos, es necesario comenzar a evaluar los siguientes aspectos:

97. El personal de mantenimiento conoce los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad, manifestando una actitud de ingeniería de confiabilidad?


a. Si existe como parte de la cultura de trabajo. 4 ptos.

b. Si existe y se esta desarrollando como parte de la cultura de trabajo. 2 ptos.

c. No. 0 ptos.

98. Existe un registro de los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad para que porcentaje de los equipos de producción?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.

c. Menos del 40%. 0 ptos.

99. Estos indicadores son usados para ajustar y redefinir los programas de mantenimiento?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

100. Estos indicadores son calculados, analizados y presentados a todo el personal involucrado en el área de mantenimiento con que intervalo?


a. Mensualmente. 4 ptos.

b. Semestralmente. 2 ptos.

c. Anualmente. 0 ptos.



a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

169





Realizado por:


Revisado por:



102. En qué porcentaje el historial de las ordenes de trabajo registra con exactitud las causas de las fallas?


a. Más del 90% de las fallas. 4 ptos.

b. Entre 75% y 89% de las fallas. 3 ptos.

c. Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos.

d. Entre 60% y 74% de las fallas. 1 pto.

e. Menos del 40% de las fallas. 0 ptos.

103. Qué porcentaje de las fallas son claramente identificadas? Puntuación Estándar

a. Más del 90% de las fallas. 4 ptos.

b. Entre 75% y 89% de las fallas. 3 ptos.

c. Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos.

d. Entre 60% y 74% de las fallas. 1 pto.

e. Menos del 40% de las fallas. 0 ptos.

104. Las causas de las fallas son analizadas utilizando herramientas estadísticas como árbol de fallas, diagrama causa efecto, parteo etc.?.


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

105. Existe un personal dedicado exclusivamente al calculo, análisis y seguimiento de estos indicadores?.


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

106. La gerencia ve que estos indicadores generan un valor agregado a su gestión?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.



170





Realizado por:


Revisado por:



Sección 12: Ingeniería y monitoreo de condiciones





Establecer un sistema de rutinas de diagnósticos.

Analizar el tiempo muerto de cada equipo por lo menos cada seis meses.

Controlar el tiempo muerto del equipo mediante un mantenimiento

predictivo.

Fase XVI:

Medición de trabajo

Los métodos y procedimientos para medir el trabajo son clave ya que

permiten tener una retroalimentación de la efectividad del mantenimiento. Para

analizar si existe un mejoramiento continuo de los procesos aplicados para la

medición de trabajo se deben aplicar las siguientes herramientas:





En esta fase se requiere evaluar los siguientes aspectos para

posteriormente compararlos con los estándares internacionales mineros.

171





Realizado por:


Revisado por:



107. La gerencia de mantenimiento brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de trabajo?


a. Existe un gran soporte. 4 ptos.

b. Existe un moderado soporte. 3 ptos.

c. Existe un leve soporte. 2 ptos.

d. No existe soporte. 0 ptos.

108. La organización en general brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento?


a. Existe un gran soporte. 4 ptos.

b. Existe un moderado soporte. 3 ptos.

c. Existe un leve soporte. 2 ptos.

d. No existe soporte. 0 ptos.

109. Cómo es la influencia de los resultados obtenidos de la medición del trabajo de mantenimiento en el desempeño del personal?


a. Tiene un efecto positivo. 4 ptos.

b. No tiene efectos. 2 ptos.

b. Tiene efectos negativos. 0 ptos.

110. Con qué frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?





111. Cómo es la cooperación del personal de mantenimiento en la ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia?


a. Excelente. 4 ptos.

b. Bueno. 2 ptos.

c. Pobre. 0 ptos.

172





Realizado por:


Revisado por:



112. Agregue un punto por cada una de las áreas que recibe retroalimentación de la medición del trabajo.


a. Gerencia. 1 pto.

b. Personal del área de Mantenimiento. 1 pto.

c. Almacén y compras. 1 pto.

d. El resto del personal. 1 pto.

113. La Gerencia de mantenimiento se basa en la medición de resultados para detectar las necesidades de adiestramiento y planificar entrenamiento?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.



a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

115. La medición de trabajo esta asociada a la ingeniería y monitoreo de condiciones?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.

116. Los resultados del monitoreo de las condiciones de los equipos se toman en cuenta en la elaboración del plan de mantenimiento?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.



173





Realizado por:


Revisado por:



Sección 13: Medición del Trabajo





Establecer normas de tiempos para los trabajos.

Revisar los registros de trabajos pendientes para identificar sus causas.

Equilibrar la carga de trabajo y los requerimientos de personal.

Revisar anualmente los requerimientos del personal.

Fase XVII:

Sistema de información

El éxito de la gestión del gerente de mantenimiento depende de su

capacidad para gerenciar los recursos que tiene bajo su responsabilidad, para lo

cual requiere un sistema adecuado de reportes, ya que:

Para gerenciar, es necesario controlar.

Para controlar, es necesario medir.

Para medir, es necesario informar.

Para informar, es necesario contar con una base datos confiable y

consistente.

En la evaluación del sistema de información que se dispone en la gestión de

mantenimiento el ENT debe aplicar las siguientes herramientas:

174





Realizado por:


Revisado por:







En esta fase se requiere evaluar los siguientes aspectos para

posteriormente compararlos con los estándares internacionales mineros.

117. Qué porcentaje de las actividades de mantenimiento se gestionan a través de un sistema computarizado de mantenimiento?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.


118. Qué porcentaje de las actividades de mantenimiento son planificadas y programadas a través de un sistema computarizado de mantenimiento?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.

d. Menos del 40%. 0 ptos.

119. Qué porcentaje de las transacciones de inventario y compras son hechas a través del sistema computarizado de mantenimiento?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.


175





Realizado por:


Revisado por:



120. Con qué frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?





121. Cómo es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y la programación de producción?



b. Interfase. 3 ptos.

c. No existe interrelación. 0 ptos.

122. Cómo es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y el área de contabilidad y finanzas?



b. Interfase. 3 ptos.

c. No existe interrelación. 0 ptos.

123. Qué porcentaje del personal de mantenimiento usa el sistema computarizado de mantenimiento para la ejecución de sus labores con un alto índice de eficiencia?





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.


124. La data del sistema computarizado de mantenimiento esta estructurado para facilitar la oportuna emisión de reportes?.





d. Entre 40% y 59%. 1 pto.

176





Realizado por:


Revisado por:




125. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada para que mantener los costos de mantenimiento en los niveles óptimos?


a. Si. 4 ptos.

b. A veces. 2 ptos.

c. No. 0 ptos.

126. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada regularmente para tomar decisiones gerenciales?


a. Si. 4 ptos.

b. No. 2 ptos.



Sección 14: Sistema de información





Identificar los requerimientos de mantenimiento.

Establecer el soporte tecnológico (software y hardware) requerido para las

funciones de mantenimiento.

Establecer un mejor sistema para la recolección de datos.

Desarrollar un sistema de información que satisfaga los requerimientos de

mantenimiento.

177





Realizado por:


Revisado por:



Fase XVIII:

Tabulación de datos

Una vez finalizado la evaluación de cada uno de los factores que requieren

ser auditados siguiendo la metodología propuesta se procede a tabular los

resultados y graficarlos a través de un grafico radial, para facilitar el análisis y

diagnostico de la gestión de mantenimiento.

A continuación se listan las categorías que requieren ser evaluadas para

medir la efectividad de mantenimiento con la puntuación ideal y promedio de

acuerdo a los estándares mineros internacionales, de tal manera que cualquier

empresa carbonífera puede comparar los resultados obtenidos con estos

estándares e identificar rápidamente las áreas que requieren ser mejoradas al

aplicar la metodología propuesta.

178





Realizado por:


Revisado por:



Resumen de Categorias Puntuacion Ideal

Puntuacion Promedio

Organización y personal. 40 20

Productividad de la mano de obra. 40 20

Estructura gerencial. 40 20

Planificación y Programación. 40 20

Capacitación de los técnicos. 40 20

Motivación. 40 20

Administración y control de presupuesto. 40 20

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 40 20

Instalaciones. 40 20

Control de almacenes y materiales. 40 20

Mantenimiento preventivo. 40 20

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 40 20

Medición del trabajo. 40 20

Sistema de información. 40 20 Grafico 1. Representación Grafica de los Resultados de los Estándares

Internacionales

Fuente: S. Lee, 2005

010203040

Organización y personal.

Productividad de la mano de obra.

Estructura gerencial.

Planificacion y Programacion.

Capacitación de los técnicos.

Motivación.

Administración y control de presupuesto.

Planeación y programación de órdenes detrabajo.

Instalaciones.

Control de almacenes, materiales yherramientas.

Mantenimiento preventivo.

Ingeniería y monitoreo de las condiciones.

Medición del trabajo.

Sistema de información.

Puntuacion Ideal Puntuacion Promedio

179


Organización y personal. 1

Productividad de la mano de obra. 2

Estructura gerencial. 3

Planificación y Programación. 4

Capacitación de los técnicos. 5

Motivación. 6

Administración y control de presupuesto. 7

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 8

Instalaciones. 9

Control de almacenes y materiales. 10

Mantenimiento preventivo. 11

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 12

Medición del trabajo. 13

Sistema de información. 14

Descripcion del Factor Peso Normalizado

Organización y personal. 0,520

Productividad de la mano de obra. 0,117

Estructura gerencial. 0,078

Planificación y Programación. 0,026

Capacitación de los técnicos. 0,117

Motivación. 0,104

Administración y control de presupuesto. 0,063

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 0,065

Instalaciones. 0,039

Control de almacenes y materiales. 0,065

Mantenimiento preventivo. 0,052

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 0,091

Medición del trabajo. 0,052

Sistema de información. 0,078







Motivación. 6





Instalaciones. 9










Motivación. 40



Instalaciones. 40






010203040




Planificación y Programación.


Motivación.


Planeación y programación de órdenes de trabajo.

Instalaciones.

Control de almacenes y materiales.





Puntuacion Ideal Puntuacion de CBG Puntuacion Promedio

Calificacion (Si) Calificacion (Si) Calificacion ideal (Li)

7,00 7,00 10,00

6,20 6,20 10,00

6,75 6,75 10,00

7,33 7,33 10,00

7,25 7,25 10,00

8,00 8,00 10,00

7,14 7,14 10,00

9,67 9,67 10,00

6,70 6,70 10,00

7,82 7,82 10,00

7,80 7,80 10,00

6,00 6,00 10,00

3,00 3,00 10,00

8,00 8,00 10,00



Desviacion Ponderada Porcentual Acumulada

15,20 15,20 15,20

12,50 12,50 27,70

12,50 12,50 40,20

11,00 11,00 51,20

8,70 8,70 59,90

7,10 7,10 67,00

6,20 6,20 73,20

5,30 5,30 78,50

5,30 5,30 83,80

4,80 4,80 88,60

4,30 4,30 92,90

3,90 3,90 96,80

2,40 2,40 99,20

0,80 0,80 100,00

Puntuacion de CBG

Puntuacion Promedio

15 20

0 20

30 20

34 20

26 20

21 20

33 20

37 20

17 20

30 20

31 20

36 20

36 20

4 20

e obra.

rogramación.

os técnicos.

presupuesto.

on Promedio

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE CARBONES DE LA GUAJIRA S.A.

181

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO DE CARBONES DE LA GUAJIRA S.A.

En esta sección se presentan los resultados obtenidos al aplicar la

metodología propuesta para evaluar la efectividad de la gestión de

mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A., empresa del sector

carbonífero de la región zuliana.

1. FASE I: Conformación del Equipo Natural de Trabajo (ENT)

En la primera semana de las visitas a Mina Norte, centro de

operaciones de la empresa Carbones de la Guajira S.A (CBG), se

realizaron una serie de reuniones de trabajo con el personal gerencial y

supervisorio de primera línea, en las cuales se presentó la metodología

propuesta, mostrando los objetivos, alcance y beneficios de la misma.

En tal sentido se explicó la necesidad de conformar un Equipo Natural

de Trabajo (ENT), que no es mas que un grupo multidisciplinario de

personas responsables de analizar todos los aspectos relacionados a la

organización de mantenimiento, con la finalidad de diagnosticar la

efectividad del mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, basándose

en la comparación de resultados con los estándares mineros

internacionales.

Una vez que se explicó el rol que debe ser asumido por cada uno de

los integrantes del equipo natural de trabajo y las competencias

182

requeridas, se definió quienes serian los participantes que harían las

veces de:

1. Facilitador.

2. Ingeniero de Minas.

3. Mantenedor.

4. Operador.

5. Mecánico.

6. Programador.

Los participantes fueron seleccionados por ser las personas mas

idóneas y con las competencias necesarias para llevar a cabo el

diagnostico de la efectividad del mantenimiento de esta empresa. A

continuación se describen las personas y la función que tuvieron a lo largo

del proceso de diagnostico que se desplegó para medir la efectividad del

mantenimiento en CBG.

Rol en el ENT Participante Rol en CBG Competencias

Requeridas

1. Facilitador

Shiu Lee

Ingeniero

Industrial.

Tesista en

Maestría de

Gerencia de Mtto.

Domina la metodología, fue

capaz de guiar al ENT en el

desarrollo del diagnostico

aplicando la metodología

propuesta, asegurando el

cumplimiento de los

lineamientos establecidos y

velando por la objetividad

de los resultados obtenidos

2. Ingeniero de

Minas

Luis Aponte

Ingeniero de Minas

Superintendente

de la Gerencia

Técnica de CBG

Tiene una visión global del

negocio, tiene el

conocimiento de la

183


Requeridas

2. Ingeniero de

Minas

Luis Aponte

Ingeniero de Minas

Superintendente

de la Gerencia

Técnica de CBG

Operación minera y los

criterios para indicar los

posibles efectos y las

consecuencias de las

acciones de la gestión de

mantenimiento en el

rendimiento de la

producción.

3. Mantenedor Gavril Pora

Ingeniero Mecánico

Gerente de

Mantenimiento

Es capaz de contribuir en

el análisis de los detalles

específicos de los equipos

de producción,

proporcionando alternativas

y opciones para mejorar las

tareas de mantenimiento,

también tiene control del

programa de

mantenimiento.

4. Operador

Ángel Abreu

Bachiller

Operador

Grado 1

Es un operador grado 1 ya

que tiene pleno

conocimiento de todos los

equipos: Palas, camiones,

tractores, cargadores,

patrones, perforadoras y

trituradora. Además pudo

informar al ENT sobre los

problemas actuales de los

trabajadores en las áreas

de operaciones.

184


Requeridas

5, Mecánico Argenis Salinas

Bachiller

Mecánico

Grado 1

Es un mecánico grado 1 ya

que tiene pleno

conocimiento del

mantenimiento de todos

los equipos. Además pudo

informar al ENT sobre los

problemas actuales de los

trabajadores en las áreas

de mantenimiento.

6. Programador

July Mor

Ingeniero

Industrial

Planificador de

Mantenimiento

Tiene una visión sistemática

de las actividades de mtto.

Conoce el manejo del

sistema utilizado para

programar el Mtto y la

interacción con el resto de

las áreas de CBG.

Tabla 7- ENT para el diagnóstico del mantenimiento de CBG

Fuente: Lee, 2005

Una vez definido el equipo natural de trabajo (ENT) e identificadas sus

funciones se programaron las actividades a ejecutarse siguiendo la

metodología propuesta para diagnósticar la efectividad del mantenimiento

en CBG.

185

2. FASE II: Evaluación de la organización de mantenimiento

Para evaluar la organización de mantenimiento de Carbones de la

Guajira S.A, el ENT realizó una serie de actividades grupales de las

cuales se obtuvieron los siguientes resultados.

Entrevistas estructuradas y no estructuradas

Para recopilar información sobre la organización de mantenimiento

actual de CBG el ENT formuló un cuestionario con preguntas abiertas y

cerradas relacionadas a la organización de mantenimiento que sirvieron

de guía para las entrevistas que se les realizaron a las siguientes

personas:

1. Gerente de Mantenimiento.

2. Jefes del área de Mantenimiento.

3. Planificadores de Mantenimiento.

4. Supervisores de Mantenimiento.

5. Mecánicos del área Mantenimiento.

En tal sentido se contó con una población de 25 personas distribuida

de la siguiente forma: el gerente y los dos jefes del área de

Mantenimiento, los dos planificadores existentes en el área de

mantenimiento, los diez supervisores existentes y del personal

operacional se seleccionaron aleatoriamente un mecánico de cada grupo

de mantenimiento haciendo un total de diez personas.

186

Las preguntas contenidas en las entrevistas, arrojaron los siguientes

resultados:

Ítem 1: ¿Conoce el organigrama de la Gerencia de Mantenimiento?

Tabla 8. Ítem 1: organización de mantenimiento

Respuesta Frecuencia Absoluta

1. Si 9

2. No 16

Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005

Como puede observarse 16 personas que representan el 64% de los

entrevistados no conocen el organigrama oficial de la gerencia de

mantenimiento mientras que solo un 36% dice conocerlo, lo que muestra

que no todo el personal tiene claro como esta organizado el área de

mantenimiento, solo tienen conocimiento de la persona a la que le

reportan directamente y quien es la cabeza del área. Sin tener claro como

es la interacción y las responsabilidades del resto del personal del área.

Ítem 2: Si conoce el organigrama de la Gerencia de Mantenimiento,

¿cree usted que el mismo muestra realmente la forma en que esta

organizada la gerencia?

Tabla 9. Ítem 2: Organización de mantenimiento


1. Si 0

2. No 9


187

Como se observa los entrevistados que conocen el organigrama de la

gerencia de mantenimiento señalaron por unanimidad que el mismo no

muestra realmente la forma en que esta organizada la gerencia, ya que

solo es un organigrama propuesto que en su momento fue aprobado,

pero que sin embargo tiene muchas plazas vacantes que no han sido

cubiertas, por lo cual las responsabilidades de esas posiciones han sido

distribuidas entre el personal existente y las contratistas.

Ítem 3: ¿Conoce usted las funciones y responsabilidad de su cargo?



1. Si 25

2. No 0


El 100% de los entrevistados, manifestaron conocer plenamente las

responsabilidades de su cargo.

Ítem 4: ¿Están las descripciones de su cargo disponibles?



1. Si 0

2. No 25


188

El 100% de los entrevistados, manifestaron que las descripciones de

su cargo no están disponibles ya que la mayoría de los cargos fueron

creados recientemente (hace tres años) y no se han elaborado los

manuales de cargos, ni se han actualizado los existentes, los cuales no

están en el área de mantenimiento sino bajo la custodia de recursos

humanos.

Esto muestra que aun cuando el 100% de los entrevistados dice

conocer sus responsabilidades no hay forma de verificar la consistencia de

esta afirmación puesto que las responsabilidades y funciones de los

cargos no están documentadas.

Ítem 5: ¿Cuáles son las fortalezas del área de mantenimiento?

Este ítem del cuestionario fue una pregunta abierta, sin embargo la

población encuestada coincidió en los siguientes aspectos:



1. Personal calificado 20

2. Personal con amplia experiencia 18

3. Soporte técnico por parte de algunos dealer 4


Como se observa el 80% de los entrevistados coincide en que una de

las fortalezas del área de mantenimiento es el contar con personal

calificado y el 72% que la experiencia del personal es otra de sus

189

fortalezas, sin embargo solo un 16% coincidió en que el soporte técnico

por parte de algunos dealer o representantes de los equipos, constituye

una fortaleza.

Ítem 6: ¿Cuáles son las debilidades del área de mantenimiento?

Este ítem del cuestionario fue una pregunta abierta, sin embargo la

población encuestada coincidió en los siguientes aspectos:



1. Inexistencia de un taller 25

2. Carencia de equipos de soporte 25

3. Carencia de herramientas 25

4. Los tiempos de entrega de repuestos 15


Por unanimidad los entrevistados coincidieron que las amenazas del

área de mantenimiento son: la inexistencia de un taller y la carencia de

equipos de soportes y herramientas. Por otra parte un 60% considera que

los prolongados tiempos de entrega de los repuestos y por consiguiente la

carencia de los mismos es una amenaza para la efectiva gestión del

mantenimiento.

Ítem 7: En líneas generales ¿como considera que es el desempeño del

personal bajo su cargo?. Solo aplica para el Gerente, Jefes y Supervisores

del área. (Pregunta Abierta)

190

Esta presunta solo se hizo al personal que tenia trabajadores bajo su

cargo y el 80% coincido que el desempeño del personal bajo su cargo era

aceptable, pero sin embargo debía ser mejorado con entrenamiento. El

otro 20% considero que solo el 50% del personal bajo su cargo tiene los

conocimientos y habilidades requeridas para el cumplimiento de sus

funciones.


De las visitas hechas por parte de los integrantes del ENT al área de

mantenimiento y de las reuniones de trabajo realizadas con el personal en

general de esta área se observaron los siguientes aspectos:

1. La supervisión y coordinación de los trabajos es informal, por lo

cual existen brechas en la cobertura de los trabajos de mantenimiento.

2. Existen frecuentes retrasos en los trabajos de mantenimiento,

muchas quejas por parte del personal en cuanto a:

2.1. Dotación de Herramientas.

2.2. Dotación de equipos de soportes.

2.3. Inexistencia de un taller.

2.4. No se cuenta con suficiente personal mecánico para atender los

diversos frentes de trabajo.

3. Las reparaciones de mantenimiento se hacen en un área llamada

“Patio de Armado”, la cual esta al aire libre, sin contra con un techo ni un

piso, es decir no cuentan con una infraestructura adecuada, la Gerencia

de Mantenimiento no tiene un taller de mantenimiento como tal.

191

4. Se realizó un inventario de herramientas por grupo y se detecto

que en efecto el personal no cuenta con suficientes herramientas y en la

mayoría de los casos asignan los trabajos a las contratistas por no contar

con las herramientas necesarias.

5. Los equipos de soportes: camiones de lubricación, lavado, grúas,

vehículos livianos, montacargas, entre otros no son insuficientes para el

número de equipos de producción en operación, además solo el 50% se

encuentra en condiciones aptas de operación.

6. No existe un bono de producción ni un plan de recompensas basado

en los resultados de acuerdo a las metas organizacionales, por lo cual no

hay un plan de incentivo basado en la productividad de los trabajadores.


Al revisar los procedimientos en generales se observa que:

1. No existe manuales de descripción de cargos para el área de

mantenimiento.

2. El organigrama de mantenimiento que existe no refleja la forma en

que realmente esta organizado la gerencia de mantenimiento.

3. Existe una programación de guardias para los grupos de

mantenimiento y dentro de la gerencia se maneja un resumen de los

trabajadores asignados por grupos que hace las veces del organigrama de

mantenimiento.

SUP. CAMPO C

A. ABREU

ANALISTA MAYOR

J. MOR

ANALISTA MAYOR

E. SANCHEZ

ANALISTA MAYOR

C. VALECILLOS

JEFE DE PLANIFICACION

Y CONTROL DE COSTOS

S. LEE

SUP. TALLER CAT

A. ARELLANO

SUP. TALLER CAT

J. MUÑOZ

SUP. TALLER PALAS

D. MACHADO

C. FUENMAYOR

SUP. TALLER PALAS

J. PRIETO

A. SALINA

SUP. CAMPO A

A. MENDEZ

SUP. CAMPO B

A. PALOMINO

SUP. CAMPO D

J. MONSALVE

JEFE DE MANTENIMIENTO

E. CHIRINOS

SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO

V. RINCON

SUP. MANTENIMIENTO

U. SEMPRUM

SUP. MANTENIMIENTO

F. MOLINA

SUP. TRIT-PERF E

M. SUAREZ

SUP. TRIT- PERF F

J. VELAZQUE

SUP. COMP- MOTOR

H. BERMUDEZ

O. MORALES

SUP. EQUIPOS SOP

J. ROJAS

SUP. EQUIPOS SOP

M. GALLARDO

• VACANTE (S).

• VACANTE (E).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

GRUPO 1

SUP III. H. JAIMES

• VACANTE (S).

• VACANTE (E).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• R. CASTILLO (M).

GRUPO 2

SUP III. G. PERNIA

CAUCHOS

SUP III. A. VICENTE

• E. CAMBA (C).

•VACANTE (C).

GRUA

W. BRICEÑO

• D. NAVA (S)

• G. FERNANDEZ (E).

• J. MACIAS (MOTOR).

• E. MONTIEL (M)

• A. CASTILLO (M).

• A. GUTIERREZ (M).

• A. FERNANDEZ (S)

• E. POLANCO (E).

• J. CASTILLO (MOTOR).

• G. RIOS (M)

• A. SOTO (M).

• F. ROJAS (M).

• O. SEGURA (NM).

• D. PACHECO (E).

• A. BRACHO (L).

• D. LARREAL (S).

•R. LIZARDO (M).

• A. SANTACRUZ (M).

• L. GONZALEZ (M)

• P. BAEZ (M).

• A. GONZALEZ (C).

• G. MORALES (NM)

• N. GUERRERO (E).

• J. MACHADO (L).

• O. DELAYEE (S).

• L. LARREAL (M).

• V. MENDEZ (M).

• M TORREZ (M)

• L. LARREAL (C).

• R. PORTILLO (NM)

• E. GRANDA (E).

• A. RIOS (L).

• R MORILLO (L).

• R. SALAZAR (S).

• R. MONTIEL (M).

• C. CUBILLAN (M).

• A. ANDARA (M).

• J. GONZALEZ (M).

• J. LARREAL (C).

• R. CASTRO (E).

• G. BARRIOS (L).

• J. PEREZ (L).

• N. LEÓN (S).

• L. NIÑO (M).

• S. RAMIREZ (M).

• Y. FREILES (M).

• VACANTE (M).

• V. MENDEZ (C).

• VACANTE (L) • VACANTE (L).

• VACANTE (M).

• VACANTE (NM)

•VACANTE CAT (M).

• VACANTE CAT (M).





• VACANTE CAT (T.REFR)

• VACANTE (S).








• VACANTE (S).








• VACANTE (S).








• VACANTE (S).

EQUIPOS CATERPILLAR

• J. CARDENAS (M)

• W. FREILES (M) • J NUÑEZ (M)

• D. MARIN (M).

• E. LARREAL (M)

).

.

.

)

).

.

.

• VACANTE (E).

• VACANTE (S)

• VACANTE (E).

• VACANTE (S)

• VACANTE (M

• VACANTE (E)

• VACANTE (H)

• VACANTE (M

• VACANTE (M

• VACANTE (E)

• VACANTE (H)

SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO

V. RINCON

ANALISTA MAYOR

A. BRACHO

GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO Y NOCTURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.

TOTAL

NOMINA MAYOR

NOMINA OPERARIA:

EN NOMINA VACANTE

29

MECANICOS 29

ELECTRICISTAS 6

SOLDADORES 6

LUBRICADORES 6

CAUCHEROS 5

GRUEROS 1

TECNICO DE REFR. 0

53

1

35

6

8

2

1

0

4

56

30

64

12

14

8

6

1

4

109

DE LUNES A VIERNES DE 8:00 AM A 4:00 PM.

GUARDIAS 4 X 4 TURNO DIURNO DE 7:00 AM A 7:00 PM.

PERSONAL EN NOMINA

POSICION VACANTE

PERSONAL REQUERIDO PARA MANTENER FLOTA CAT

LEYENDA:

SUP. CAMPO C

A. ABREU

ANALISTA MAYOR

J. MOR

ANALISTA MAYOR

E. SANCHEZ

ANALISTA MAYOR

C. VALECILLOS

JEFE DE PLANIFICACION

Y CONTROL DE COSTOS

S. LEE

SUP. TALLER CAT

A. ARELLANO

SUP. TALLER CAT

J. MUÑOZ

SUP. TALLER PALAS

D. MACHADO

C. FUENMAYOR

SUP. TALLER PALAS

J. PRIETO

A. SALINA

SUP. CAMPO A

A. MENDEZ

SUP. CAMPO B

A. PALOMINO

SUP. CAMPO D

J. MONSALVE

JEFE DE MANTENIMIENTO

E. CHIRINOS

SUP. MANTENIMIENTO

U. SEMPRUM

SUP. MANTENIMIENTO

F. MOLINA

SUP. TRIT-PERF E

M. SUAREZ

SUP. TRIT- PERF F

J. VELAZQUE

SUP. COMP- MOTOR

H. BERMUDEZ

O. MORALES

SUP. EQUIPOS SOP

J. ROJAS

ANALISTA MAYOR

A. BRACHO

SUP. EQUIPOS SOP

M. GALLARDO

• VACANTE (S).

• VACANTE (E).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

GRUPO 1

SUP III. H. JAIMES

• J. CARDENAS (M)

• W. FREILES (M) • J NUÑEZ (M)

• D. MARIN (M).

• E. LARREAL (M)

).

.

.

)

).

.

.

• VACANTE (E).

• VACANTE (S)

• VACANTE (E).

• VACANTE (S)

• VACANTE (M

• VACANTE (E)

• VACANTE (H)

• VACANTE (M

• VACANTE (M

• VACANTE (E)

• VACANTE (H)

• VACANTE (S).

• VACANTE (E).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• VACANTE (M).

• R. CASTILLO (M).

GRUPO 2

SUP III. G. PERNIA

• D. NAVA (S)

• G. FERNANDEZ (E).

• J. MACIAS (MOTOR).

• E. MONTIEL (M)

• A. CASTILLO (M).

• A. GUTIERREZ (M).

• A. FERNANDEZ (S)

• E. POLANCO (E).

• J. CASTILLO (MOTOR).

• G. RIOS (M)

• A. SOTO (M).

• F. ROJAS (M).

• O. SEGURA (NM).

• D. PACHECO (E).

• A. BRACHO (L).

• D. LARREAL (S).

•R. LIZARDO (M).

• A. SANTACRUZ (M).

• L. GONZALEZ (M)

• P. BAEZ (M).

• A. GONZALEZ (C).

• G. MORALES (NM)

• N. GUERRERO (E).

• J. MACHADO (L).

• O. DELAYEE (S).

• L. LARREAL (M).

• V. MENDEZ (M).

• M TORREZ (M)

• L. LARREAL (C).

• R. PORTILLO (NM)

• E. GRANDA (E).

• A. RIOS (L).

• R MORILLO (L).

• R. SALAZAR (S).

• R. MONTIEL (M).

• C. CUBILLAN (M).

• A. ANDARA (M).

• J. GONZALEZ (M).

• J. LARREAL (C).

• R. CASTRO (E).

• G. BARRIOS (L).

• J. PEREZ (L).

• N. LEÓN (S).

• L. NIÑO (M).

• S. RAMIREZ (M).

• Y. FREILES (M).

• VACANTE (M).

• V. MENDEZ (C).

• VACANTE (L) • VACANTE (L).

• VACANTE (M).

• VACANTE (NM)

CAUCHOS

SUP III. A. VICENTE

• E. CAMBA (C).

•VACANTE (C).

GRUA

W. BRICEÑO

•VACANTE CAT (M).







• VACANTE (S).








• VACANTE (S).








• VACANTE (S).








• VACANTE (S).

EQUIPOS CATERPILLAR


TOTAL

NOMINA MAYOR

NOMINA OPERARIA:

EN NOMINA VACANTE

29

MECANICOS 29

ELECTRICISTAS 6

SOLDADORES 6

LUBRICADORES 6

CAUCHEROS 5

GRUEROS 1

TECNICO DE REFR. 0

53

1

35

6

8

2

1

0

4

56

30

64

12

14

8

6

1

4

109



PERSONAL EN NOMINA

POSICION VACANTE



TOTAL

NOMINA MAYOR

NOMINA OPERARIA:

EN NOMINA VACANTE

29

MECANICOS 29

ELECTRICISTAS 6

SOLDADORES 6

LUBRICADORES 6

CAUCHEROS 5

GRUEROS 1

TECNICO DE REFR. 0

53

1

35

6

8

2

1

0

4

56

30

64

12

14

8

6

1

4

109



PERSONAL EN NOMINA

POSICION VACANTE


TOTAL

NOMINA MAYOR

NOMINA OPERARIA:

EN NOMINA VACANTE

29

MECANICOS 29

ELECTRICISTAS 6

SOLDADORES 6

LUBRICADORES 6

CAUCHEROS 5

GRUEROS 1

TECNICO DE REFR. 0

53

1

35

6

8

2

1

0

4

56

30

64

12

14

8

6

1

4

109

PERSONAL EN NOMINA

POSICION VACANTE


LEYENDA:



Figura 16: Organigrama Oficial de la Gerencia de Mantenimiento de CBG Fuente: Gerencia de Mantenimiento, 2005

193

Guardias de 4 x 4Descripción GRUPO A GRUPO B GRUPO C GRUPO DSupervisor Abel Mendez A. Palomino Angel Abreu Jose RojasDistpacher Omar Segura Robinson Portillo Jesus Monsalve Gustavo Morales

Leo Gonzalez Vinicio Mendez Rafael Montiel Luis NiñoRolendo Lizardo Levis Larreal Reny Morillo Saul Ramirez

Alexander Santacruz Marcos Torres Alexis Andara Pedro Baez

Rixón Castillo Eufracio Acosta © José González Angel FernandezSoldador Dionicio Larreal Oswaldo Delaayes Rixio Salazar Nairo León

Electricista Nerio Guerrero Eligio Granada Robinsón CastroAngel Bracho Jose Machado Angel Rios Geobanny Barrios

Carlos Cubillan Jairo PerezEmere

Vacante Vacantegildo Larreal (E) Argenis Salinas Miguel Gallardo Diliberto Machado

Diube Pacheco AnGRUPO P1 GRUPO P2 GRUPO P3 GRUPO P4

gel Castillo Carlos Fuenmayor Gelman FernándezAngel Sotto Eudomar Polanco Erwin Montiel Geraldo Ríos

Ender Cambar Luis Larreal José Larreal Adelso GonzálezVíctor Méndez

Ayudante Adelso Fuenmayor Rosber Cardenas Guido Paz

Guardias PALAS 4x4 Reparaciones y P.M. Sup. Udon SemprumDescripción PALAS 1 PALAS 2 Perforadora y PolvorínSupervisor Julio Prieto Frank Molina Supervisor: Mario Suárez

Argenis Gutierrez Fernando Rojas Trituradora y GrúaJohenrry Freiles Supervisor: JorErwin Montiel © ge Velásquez

Denny NavaFreddy Labarca © Luis Mendez ©Willian Briceño

Guardias P.M. 4x4 Wanerge FreilesSupervisor: A. DeVicente Jaider Cardenas

GRUPO PM1 GRUPO PM2 CAUCHOS *

Gustavo Pernía Hermes Jaime

Los Caucheros en el turno de día, de Lunes a Viernes re Doming

Vacante Vacante Asdulio Lopez ©José Bastidas © German Leon ©

Yoel Fernández ©Llarimín Montero ©Mauricio Pinto © Bartolomes Romero ©

* portarán al Supervisor Argenis De'Vicente y los Sábados y os en el turno de Noche reportarán al Supervisor de turno.

Motores ComponentesObdulio Morales (Sup) Héctor Bermúdez (Sup) Freddy Flores

Juan Macías Jonathan NúñezJuan Castillo Daniel Marín

Personal C.B.G. Caterpillar 09 Tecmesu, c.a. © Contratistas

Caucheros

Guardias de Lunes a Viernes de 7:00 a.m a 4:00 p.m.

Mecanico

Almacenista

Lubricador

Supervisor : AMADO ARELLANO

Palas

Palas

Supervisor (Palas)

Figura 17: Distribución del Personal de Mantenimiento de CBG Fuente: Gerencia de Mantenimiento, 2005

Cálculo de indicadores de gestión:

En base a la información y data de la cual se dispone en la Gerencia de

Mantenimiento, específicamente en el área de Planificación, quienes

fueron las personas que suministraron la información se calcularon los

siguientes indicadores de gestión.

a. Personal de mantenimiento:

Para determinar el porcentaje del personal de mantenimiento en

relación a la cantidad total de personas de mantenimiento se ha

empleado el siguiente indicador:

% de personal de mtto de CBG = TOTALPERSONAL

NTOMANTENIMIEDEPERSONAL

Para el cálculo de este indicador se determino la cantidad de

trabajadores por área, es decir Gerencia y tipo de nomina, lo cual se

muestra a continuación:

Tabla 14. Distribución del personal de CBG

Nomina Produccion Mantenimiento Materiales

MayoTecnica Adm. Finanzas RR HH Legal Gobierno Gcia General

r 18 29 15Operativa 239 53 0Pasantes 2 0 2Aprendices 1 0 1Total 260 82 18

25 16 12 2 291 0 0 0 21 2 2 1 36 1 0 0 033 19 14 3 34

Fuente: Gcia de Recursos Humanos de CBG, 2005

En tal sentido se tiene que el total de personal en Mantenimiento y

CBG es como se describe a continuación:

195

Personal de mantenimiento 82Personal total de CBG 463% personal de mtto de CBG 18%

Con este indicador se observa que la plantilla del personal de

mantenimiento solo representa el 18% del personal total adscrito a CBG,

lo cual esta muy por debajo de los requerimientos en el área de

mantenimiento, considerando que según los estándares internacionales

de minería de la International Mining Asociation, la plantilla del personal

de mantenimiento debe ser el 65% de la plantilla de Producción y

actualmente en Carbones de la Guajira la plantilla de mantenimiento

representa solo el 30%, por lo que el resto del requerimiento del personal

se cubre a través de la asignación de trabajos a las contratistas.

b. Número de supervisores de línea de mantenimiento:

Para determinar el porcentaje de supervisores de línea de

mantenimiento en relación a la cantidad total de mecánicos se ha

empleado el siguiente indicador:

% de supervisores de mtto = ..

..

MTTODEARTESANOSNo

MTTODEESSUPERVISORNo

Para el cálculo de este indicador se determinó la cantidad de

supervisores de mantenimiento, así como también la carga de mecánicos

o artesanos de mantenimiento bajo su dirección, según el organigrama

oficial, lo cual seria para CBG la condición ideal y según la realidad

contando solo las plazas cubiertas, lo cual se muestra a continuación:

196

Tabla 15. Numero de Supervisores de mantenimiento

Organigrama

OficialOrganigrama

RealN. Supervisores 15 10N. Capataces 5 10N. Mecanicos 109 53

% de supervisores de mantenimiento 50% 265%

Fuente: Lee, 2005 Para determinar el porcentaje de supervisores de mantenimiento se

considero a los capataces como parte del personal supervisorio y según

los resultados obtenidos se observa que con la estructura organizativa

actual el personal supervisorio representa el 265% del personal mecánico

es decir la cantidad de personal supervisorio dobla la cantidad del

personal que esta siendo supervisado, situación que debe ser corregida ya

que el personal que realiza las actividades de mantenimiento

directamente son los mecánicos y la duplicidad de supervisores que existe

lo que aumenta es la burocracia y no contribuye a la ejecución de los

trabajos.

De acuerdo a lo que seria la condición ideal para CBG se el personal

supervisorio debería representar solo un 20% de la cantidad de

mecánicos.

c. Personal de planificación y programación:

197

Para determinar el porcentaje de planificadores de mantenimiento en

relación a la cantidad total de mecánicos se empleó el siguiente

indicador:

% de planificadores de mtto = ..

...

MTTODEMECANICOPERSONALNo

PROGRAMYPLANIFDEPERSONAL

Para el cálculo de este indicador se determinó la cantidad de personas

asignadas a la labor de planificación y programación de mantenimiento,

así como también la cantidad de mecánicos de la cual se dispone para

realizar las asignaciones de los trabajos, según el organigrama oficial, lo

cual seria para CBG la condición ideal y según la realidad contando solo

las plazas cubiertas, lo cual se muestra a continuación:

Tabla 16. Numero de planificadores de mantenimiento

Fuente: Lee, 2005

Como se observa la cantidad de personal de mantenimiento de la cual

se dispone actualmente para que los planificadores realicen las

asignaciones de los trabajos esta por debajo de lo que se necesita solo se

cuenta con el 50% del recurso humano, es decir de mecánicos necesario

para que los planificadores puedan realizar una eficiente programación y

asi

Organigrama Oficial

Organigrama Real

N. Planificadores 5 3N. Mecanicos 109 53

% de supervisores de mantenimiento 5% 6%

gnación de las tareas de mantenimiento.

198

d. Costo por nómina de pago de mantenimiento

elación al costo total de mantenimiento, se utilizó el

siguiente indicador:

% costos nómina mtto =

Para determinar el porcentaje del costo de la nomina de

mantenimiento con r

.MTTODECOSTOTOTAL

NTOMANTENIMIEPAGODENOMINACOSTO

de nómina

durante el mismo periodo, como se muestra a continuación.

Tabla 17. Costo de la nómina de mantenimiento

Jun-04 $1.485.235 $112.235 8%

Para el cálculo de este indicador fue necesario determinar el costo

total del mantenimiento de los equipos durante los últimos tres años y

posteriormente se identificó el monto correspondiente al pago

Mes Costo Total Costo Nomina % costo nominaEne-03 $881.046 $93.241 11%Feb-03 $512.103 $93.241 18%Mar-03 $677.661 $93.241 14%Abr-03 $799.556 $93.241 12%May-03 $614.398 $93.241 15%Jun-03 $788.659 $93.241 12%Jul-03 $1.048.186 $147.321 14%Ago-03 $956.530 $147.321 15%Sep-03 $1.115.810 $147.321 13%Oct-03 $807.479 $147.321 18%Nov-03 $1.001.321 $147.321 15%Dic-03 $690.321 $147.321 21%Ene-04 $763.035 $112.235 15%Feb-04 $699.235 $112.235 16%Mar-04 $949.795 $112.235 12%Abr-04 $707.235 $112.235 16%May-04 $783.235 $112.235 14%

Costos de Mantenimiento

199

Tabla 17. Costo de la nomina de mantenimiento (continuación)

Fuente: Lee, 2005

s de Noviembre y representan el 33.33% del monto de

nómina anual.

14%

Mes Costo Total Costo Nomina % costo nominaJul-04 $877.602 $193.602 22%Ago-04 $1.127.602 $193.602 17%Sep-04 $2.051.602 $193.602 9%Oct-04 $1.327.602 $193.602 15%Nov-04 $1.931.602 $193.602 10%Dic-04 $1.279.602 $193.602 15%Ene-05 $1.676.906 $145.906 9%Feb-05 $1.728.906 $145.906 8%Mar-05 $1.876.906 $145.906 8%Abr-05 $1.880.906 $145.906 8%May-05 $1.274.906 $145.906 11%Jun-05 $1.370.906 $145.906 11%Jul-05 $1.095.677 $189.677 17%Ago-05 $1.276.677 $189.677 15%


Promedio

Como se observa durante los últimos tres años en promedio el costo

de la nómina de CBG representa un 14% de los costos totales de

mantenimiento. Sin embargo es importante señalar que aun cuando el

costo de la nómina es un costo fijo el mismo tiene tres variaciones

durante el año de Enero a Junio permanece constante cada año,

presentando un incremento a partir del mes de Julio ya que es el mes en

el cual se hacen las evaluaciones de desempeño y el aumento salarial del

año, además se comienza a distribuir el costo de las utilidades que se

cancelan en el me

la

Con estos datos se puede observar que el costo de la nómina de

mantenimiento no llega a representar ni siquiera el 25% del costo total de

200

mantenimiento, mientras que según la muestra analizada los servicios

contratados representan en promedio el 40%, como se muestra a

continuaci

Tabla 18. Costo de servicios externos de mantenimiento

Fuente: Lee, 2005 o 40%

ón:

Mes Costo Total Servicios Ext % Serv. Ext

Ene-03 $881.046 $251.634 29%Feb-03 $512.103 $86.195 17%Mar-03 $677.661 $251.476 37%Abr-03 $799.556 $451.893 57%May-03 $614.398 $328.656 53%Jun-03 $788.659 $427.865 54%Jul-03 $1.048.186 $503.292 48%Ago-03 $956.530 $533.627 56%Sep-03 $1.115.810 $589.452 53%Oct-03 $807.479 $766.563 95%Nov-03 $1.001.321 $694.859 69%Dic-03 $690.321 $300.000 43%Ene-04 $763.035 $257.000 34%Feb-04 $699.235 $232.970 33%Mar-04 $949.795 $306.090 32%Abr-04 $707.235 $211.000 30%May-04 $783.235 $223.000 28%Jun-04 $1.485.235 $271.000 18%Jul-04 $877.602 $364.000 41%Ago-04 $1.127.602 $326.000 29%Sep-04 $2.051.602 $563.000 27%Oct-04 $1.327.602 $413.000 31%Nov-04 $1.931.602 $660.000 34%Dic-04 $1.279.602 $652.000 51%Ene-05 $1.676.906 $470.000 28%Feb-05 $1.728.906 $608.000 35%Mar-05 $1.876.906 $532.000 28%Abr-05 $1.880.906 $600.000 32%May-05 $1.274.906 $441.000 35%Jun-05 $1.370.906 $488.000 36%Jul-05 $1.095.677 $280.000 26%Ago-05 $1.276.677 $589.000 46%


Promedi

201

Como se observa en la tabla anterior los servicios externos

representan en promedio el 40% del costo total de mantenimiento, lo que

se debe a la gran cantidad de plazas vacantes que ha existido a lo largo

del periodo de estudio en el área de mantenimiento y las cuales han sido

cubiertas a través de contratistas generando órdenes de servicios

externos, con lo cual el costo de labor ha sido diferido a la partida de

servicios externos, lo cual no permite medir con exactitud el impacto de la

labor en los costos de mantenimiento.

e. Cantidad de personal de mantenimiento:

Para determinar como ha sido la tendencia en cuanto al crecimiento de

la nomina de mantenimiento versus el incremento de equipos de

producción a ser mantenidos se realizó un análisis comparativo durante

los tres últimos años, que refleja la cantidad de plazas por mantenimiento

requeridas, cubiertas y vacantes año a año de acuerdo a el crecimiento

de la flota de producción durante el mismo periodo de estudio, teniendo el

siguiente resultado:

Periodos 2003 2004 2005N. Plazas Requeridas 76 162 139N. Plazas Vacantes 22 97 57N. Plazas Cubiertas 54 65 82N. Equipos 47 56 59

Como se observa en el resultado obtenido se ha presentado un

incremento en la cantidad de equipos de producción que requieren

mantenimiento, por lo cual el numero de plazas de mantenimiento

también ha venido aumentando sin embargo aun cuando las plazas han

202

sido aprobadas, durante los tres últimos años las plazas vacantes también

han ido aumentado ya que el ingreso de personal no ha sido suficiente y

ha generado la contratación de mano de obra a través de los servicios

externos como se mostró en el punto anterior.

Una vez analizada toda la información recopilada por el ENT a través

de las actividades descritas anteriormente, bajo consenso absoluto del

ENT se obtuvo la siguiente evaluación a la organización de

mantenimiento:

Tabla 19. Evaluación de la organización de mantenimiento

Sección 1: Evaluación de la organización de mantenimiento Puntuación

1. Organigrama de la gerencia de mantenimiento.

No esta actualizado y no esta completo 2 ptos

2. Descripciones de cargo del área de mantenimiento disponibles.

No existen descripciones de cargos en el área de mantenimiento 0 ptos

3. Relación entre rata de mecánicos y supervisores de mtto

Entre 8:1 a 12:1 4 ptos

4. Relación entre rata de mecánicos y planificadores de mtto

Entre 15:1 a 20:1 4 ptos

5. Asignaciones y responsabilidades de la organización de mtto

Supervisión y coordinación informal, existen algunas brechas en la cobertura de los trabajos.

2 ptos

6. Esfuerzos y actitudes de la organización de mantenimiento

Solo en ocasiones se muestran buenos esfuerzos, frecuentes retrasos en los trabajos, muchas quejas.

1 pto

7. Taller e infraestructura del área de mantenimiento

Fuera de condiciones de uso o inexistente. 0 ptos.

8. Distribución del taller y del área de mantenimiento

Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto

203

9. Cantidad y calidad de las herramientas y equipos de soportes disponibles en el área de mantenimiento

Pobre (requiere de mejoras mayores). 1 pto

10. Porcentaje de personal incluido en plan de recompensa basado en resultados según las metas organizacionales

Menos del 50% 0 ptos

Puntuación Total 15 ptos

Sección 1: Organización de Mantenimiento

Puntuación Ideal Puntuación Promedio Puntuación Total

40,00 puntos 20,00 puntos 15,00 ptos


Como se observa al evaluar la organización de mantenimiento de

Carbones de la Guajira S.A, se obtuvo un resultado por debajo de la

puntuación promedio de los estándares internacionales de minería por lo

cual es necesario revisar las siguientes acciones correctivas, ya que las

mismas pueden ayudar a mejorar la organización de mantenimiento

existente.

1. Actualizar el organigrama de mantenimiento y darlo a conocer al

personal.

2. Establecer una proporción adecuada de supervisor-trabajador, es

necesario cubrir todas las plazas vacantes de mecánicos o en su defecto

reducir el numero de supervisores para que exista una relación mecánico

y supervisor 8:1, como mínimo.

3. Establecer una descripción especifica para el trabajo y desarrollar un

manual de descripción de cargo el cual debe estar a la disposición de

todos los trabajadores.

204

4. Tratar de optimizar los servicios contratados, lo cual seria posible si

se cuenta con suficiente personal mecánico directo de CBG.

5. Construcción inmediata de un Taller de Mantenimiento.

6. Dotación apropiada de las herramientas y equipos de soportes

necesarios para la ejecución de las actividades de mantenimiento.

3. FASE III: Evaluación de la productividad de la mano de obra

Con el propósito de medir la productividad de la mano de obra en el

área mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, el ENT utilizaron las

siguientes herramientas metodologicas de las cuales se obtuvieron los

siguientes resultados.

Observación directa:

A través de la observación directa se determinaron cuales eran los

procesos neurálgicos del área mantenimiento, los cuales se describen a

continuación:

1. Lubricación y Equipamiento: Son las actividades realizadas por los

lubricadores del área de mantenimiento quines son responsables de

equipar de combustible y lubricar los equipos de producción una vez en

cada turno siguiendo un programa preestablecido.

2. PM y backlogs: Son las actividades de mantenimiento que

contemplan el cambio de filtros y el mantenimiento preventivo de los

205

equipos que se programan cada 250 horas que es aproximadamente cada

dos semanas, el cual es realizado por el grupo de PM de CBG para el caso

de las palas, perforadoras y trituradora y para el resto de los equipos se

realiza a través de las contratistas.

3. Reparaciones en campo: Son todas las reparaciones en campo que

se le hacen a los equipos durantes sus jornadas de operación y las cuales

no son planificadas estas reparaciones son llevadas a cabo por el personal

de CBG, sin embargo para la flota caterpillar el 85% de las reparaciones

son realizadas por Venequip que es la contratista y representante de

caterpillar en nuestro país. Señalando que esto se debe al no contar con

suficiente personal en campo y a la falta de conocimiento del personal

CBG en el mantenimiento de estos equipos ya que hasta el año pasado

siempre se había contratado a Venequip todo el mantenimiento bajo lo

que se conoce como un contrato MACR, en donde se paga por hora de

operación el mantenimiento de los equipos incluyendo la labor y

repuestos utilizado para el mismo.

4. Overhaul: Son las paradas que en algunos casos son planificadas

para el ejecútese de una reparación mayor, la cual por lo general incluye

reemplazo o reparación de componentes mayores. En algunos casos la

ejecución de estos overhaul no son planificados, ya que se coordinan

después que la maquina ha quedado fuera de servicio ya sea por una falla

prematura, un accidente, mala operación o incluso un mantenimiento

preventivo inadecuado.

En base a los procesos neurálgicos de mantenimiento descritos

anteriormente y el análisis de las horas hombres de mantenimiento

206

invertidas en cada una de ellas y las horas efectivas de operación de los

equipos se evaluó la productividad de la mano de obra.

Revisión de historial de órdenes de trabajos:

El ENT procedió a revisar y analizar el historial de las ordenes de

trabajo a través de los records que lleva y suministró el Departamento de

Planificación de Mantenimiento, en los cuales se observó como se

distribuye estadísticamente el tiempo de parada por mantenimiento de los

equipos, el cual se clasifica en cuatro categorías: Tiempo efectivo de

reparaciones, Tiempo de espera de repuestos, Tiempo de espera por

condiciones ambientales y Tiempo de espera de herramientas y equipos

de soporte.

A continuación se muestra como fueron las estadísticas de los últimos

tres años, señalando que la muestra de estudio comprendió un periodo

de estudio que fue desde el mes de Agosto del 2003 hasta el mes de

Agosto del 2005, con lo cual se analizó la tendencia de cómo se distribuye

porcentualmente el tiempo de de parada de los equipos por

mantenimiento.

207

Tabla 20. Distribución de los tiempos de parada de mantenimiento

MesesTotal Tiempo

Fuera de Servicio

% Tiempo efectivo de

reparaciones

% Tiempo espera de repuestos

% Tiempo por condiciones ambientales

% Tiempo espera por

herramientas y Equip. Soporte

Ago-03 8358 28% 33% 0% 39%

Sep-03 9415 29% 45% 0% 26%

Oct-03 9848 22% 47% 1% 30%

Nov-03 11936 17% 39% 5% 39%

Dic-03 12221 17% 40% 10% 33%

Ene-04 13111 19% 38% 0% 43%

Feb-04 10559 18% 42% 0% 40%

Mar-04 10728 19% 45% 1% 35%

Abr-04 11045 20% 39% 0% 41%

May-04 10423 23% 27% 0% 50%

Jun-04 13786 21% 35% 1% 43%

Jul-04 16867 17% 41% 0% 42%

Ago-04 17448 17% 50% 2% 31%

Sep-04 13605 25% 36% 5% 34%

Oct-04 12711 25% 42% 10% 23%

Nov-04 15218 17% 38% 12% 33%

Dic-04 20761 16% 46% 15% 23%

Ene-05 18920 18% 49% 0% 33%

Feb-05 16332 21% 45% 3% 31%

Mar-05 18091 20% 47% 13% 20%

Abr-05 18746 13% 60% 2% 25%

May-05 18746 33% 43% 1% 23%

Jun-05 15502 31% 47% 0% 22%

Jul-05 17798 23% 59% 0% 18%

Ago-05 15175 18% 50% 2% 23%

Promedio 21% 43% 3% 32%

Fuente: Lee, 2005

208

Como se puede observar en promedio solo el 21% del tiempo que los

equipos se encuentran fuera de servicio por mantenimiento son por la

reparaciones efectivas del mantenimiento, es decir, son las horas hombre

efectivas invertida en las actividades de mantenimiento, mientras que en

promedio el 43% del tiempo fuera de servicio de los equipos es por

espera de repuestos que no se tienen disponibles en mina, ya sean por no

tener en stock o por retrasos en los tiempos de entregas por parte del

proveedor.

Adicionalmente se observa que en promedio un 32% del tiempo que

los equipos están fuera deservicio y en el cual no se invierten horas

hombres en actividades de mantenimiento es por no contar con

herramientas y los equipos de soportes necesarios para llevar a cabo las

reparaciones.

Por otra parte es importante señalar que existe en promedio un 3%

atribuible al tiempo que se pierde por condiciones climáticas como la

lluvia, ya que por no contar con un taller como tal cuando llueve se

paralizan las actividades de mantenimiento en el área destinada a las

reparaciones de los equipos ya que es al aire libre.

Revisión del record de horas efectivas de operación de las

maquinas:

Comparando las horas efectivas de operación de los equipos por flota y

las horas de mantenimiento efectivas invertidas en estos equipos durante

el periodo de estudio que se selecciono como muestra se determino la

209

rata de mantenimiento por flota utilizando la formula especificada en la

metodología la cual se muestra a continuación:

OperaciondeHoras

ntoMantenimieeninvertidasHombresHorasntoMantenimiedeRata moi mod

Tabla 21. Horas efectivas de operación de los equipos Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

Meses Palas Camiones Tractores Cargadores Patroles Trituradora Perforadora

Ago-03 3384 1006 2037 1182 1274 681 1384

Sep-03 2856 8594 2017 825 1613 666 1360

Oct-03 2744 9577 1682 1631 990 615 1213

Nov-03 2788 12457 987 1813 585 697 738

Dic-03 2350 11833 1201 1565 841 667 1320

Ene-04 2062 11860 986 1944 627 638 827

Feb-04 2589 10885 1605 1818 785 1054 672

Mar-04 2960 11395 1508 1721 1674 689 1411

Abr-04 2628 11477 1109 1382 2030 612 1354

May-04 2470 11095 1222 2668 2086 660 1398

Jun-04 2437 8238 1037 2079 1558 676 1225

Jul-04 3475 7737 2905 2162 2064 722 1003

Ago-04 3167 7869 3381 2265 1901 623 691

Sep-04 3339 9028 4048 2966 1750 644 1361

Oct-04 3102 11104 4068 3219 2050 744 1432

Nov-04 3354 10179 3317 2865 1686 605 1290

Dic-04 2710 9967 2802 2994 1073 168 1360

Ene-05 3291 11736 3153 1933 1917 547 911

Feb-05 2831 10124 3132 2275 1757 595 1260

Mar-05 2676 12917 2578 2227 1830 673 1395

Abr-05 2615 12184 2128 1869 1222 640 1358

May-05 3126 13833 2762 3062 1270 725 1436

Jun-05 2816 10422 2758 2681 1090 551 1327

Jul-05 2614,67 12876 2200 1789 1234 670 1490

Ago-05 1608 10351 3010 2563 1176 605 1225

Fuente: Lee, 2005

210

Tabla 22. Horas Hombres de mantenimiento invertidas Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005


Ago-03 1080 1898 1324 1794 958 63 104

Sep-03 1464 2926 1529 2055 547 54 80

Oct-03 1720 3425 2038 1345 1242 129 275

Nov-03 1676 3167 3733 1163 1647 47 750

Dic-03 2114 3791 2519 1411 1391 77 168

Ene-04 2402 3764 2734 1033 1605 106 661

Feb-04 1587 3731 1875 966 1303 24 338

Mar-04 1504 4229 2212 1255 558 55 77

Abr-04 1692 3643 2491 1498 130 108 86

May-04 1994 4529 2498 308 146 84 90

Jun-04 1883 6882 2563 801 602 44 215

Jul-04 989 8631 3047 814 1656 22 485

Ago-04 1297 8499 2571 1255 1819 121 797

Sep-04 981 6812 2432 2074 1130 76 79

Oct-04 1362 5264 2628 1989 926 89 56

Nov-04 1986 6381 3163 2175 1194 115 150

Dic-04 3242 7889 3894 2622 1903 576 128

Ene-05 2631 6120 3543 4019 1059 197 577

Feb-05 2545 6004 2916 3101 931 77 84

Mar-05 3276 4939 4118 3725 1146 71 93

Abr-05 3145 5096 4352 3891 1658 80 82

May-05 2826 4023 3934 2890 1706 19 52

Jun-05 2944 5574 3722 3079 1790 169 113

Jul-05 2546 4568 3245 2987 1567 50 68

Ago-05 4344 4529 2942 1157 1056 139 263

Fuente: Lee, 2005

Luego se determinóó la rata de mantenimiento promedio de la

muestra de estudio y se comparo con los estándares internacionales,

lo cual permitió evaluar la productividad de la mano de obra de

mantenimiento en CBG y dió como resultado:

Rata de Mantenimiento Promedio: 0.77

211

En el análisis realizado por el ENT se concluyó que la productividad de

la mano de obra se ve afectada básicamente por la carencia de repuestos

y de herramientas y equipos de soportes necesario para la ejecución de

las actividades de mantenimiento lo que se refleja en la tabla 19, en la

cual se puede observar que los porcentajes mas representativos en

cuanto a la distribución de los tiempos de paradas de mantenimiento

corresponden a los tiempos de espera de repuestos y de herramientas y

equipos de soportes.

Una vez analizada toda la información recopilada por el ENT a través

de las herramientas metodológicas descritas anteriormente, bajo

consenso absoluto del ENT se obtuvo la siguiente evaluación a la

organización de mantenimiento:

Tabla 23. Evaluación de la productividad de la mano de obra

Sección 2: Evaluación de la productividad de la mano de obra

Rata de

Mtto Puntuación

Productividad de la mano de obra pobre, solo se programan los

PM (mantenimiento preventivos), el mantenimiento de los

equipos es únicamente reactivo.

0.77 0 ptos


Sección 2: Productividad de la mano de obra


40,00 puntos 20,00 puntos 0 ptos


212

Analizando el resultado obtenido y la realidad de la gestión de

mantenimiento, la productividad de la mano de obra es el reflejo de que

actualmente solo se están ejecutando al 100% los PM programando, ya

que el Plan de Reemplazo de Componente, solo se ha ejecutado en un

30% en lo que va de ano debido a los retrasos en la llegada de los

componentes, información que fue validad con los reportes de control de

ejecución del Plan de Mantenimiento que lleva el Departamento de

Planificación de la Gerencia de Mantenimiento de CBG.

Como resultado de la evaluación de la productividad de la mano de

obra se recomiendan tomar las siguientes acciones:

Tomar acciones para reducir las brechas entre el plan y la ejecución

de las actividades de mantenimiento, por lo que se hace necesario revisar

los procedimientos de planificación y ejecución del mantenimiento,

haciendo énfasis en la disponibilidad de los recursos necesarios para la

ejecución de las actividades de mantenimiento.

Mejorar la eficiencia del personal, controlar el tiempo de reparación,

identificar las áreas más ineficientes y programar el adiestramiento

necesario.

4. FASE IV: Evaluación de la estructura gerencial

Para medir la efectividad de la estructura gerencial del área

mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, el ENT emplearon las

siguientes herramientas metodologicas de las cuales se obtuvieron los

siguientes resultados.

213


Para recopilar información sobre la estructura gerencial actual del área

de mantenimiento de CBG el ENT formuló un cuestionario con preguntas

abiertas y cerradas relacionadas a la organización de mantenimiento que

sirvieron de guía para las entrevistas que se les realizaron a un grupo de

mecánicos, lubricadores, soldadores, electricistas y caucheros que

sirvieron como muestra para esta sección del estudio.

El grupo que sirvió de muestra fue seleccionado aleatoriamente, por lo

cual se escogieron al azar 4 personas de la nomina operativa de cada

grupo de mantenimiento haciendo un total de 40 personas.

Las preguntas contenidas en las entrevistas, arrojaron los siguientes

resultados:

Ítem 8: ¿Siente existe asesoria técnica en sitio en el momento

requerido por parte de la gerencia de mantenimiento?

Tabla 24. Ítem 8: Estructura gerencial


1. Todas las veces requeridas 2

2. El 90% de las veces requeridas 6




Como puede observarse 32 personas que representan el 80% de los

entrevistados consideran que cuentan con asesoria técnica en sitio en el

214

momento requerido el 75% de las veces, mientras que el 15% dice tener

asesoria técnica el 90% de las veces requerida, sin embargo un 5%

considera que cuenta con asesoria técnica el 100% de las veces que lo

requiere. Estos resultados muestran que la mayoría del personal

entrevistado se siente conforme con la asesoria técnica que recibe por

parte de las estructura gerencial.

Ítem 8: ¿Es informado periódicamente de las metas establecidas que

deben ser cumplidas por el área de mantenimiento?



1. Si 37

2. No 3


Con esta pregunta quedo evidenciado que el 93% de los

entrevistados, es decir 37 personas coincidieron en que son informados

periódicamente por sus supervisores y el gerente del área de las metas

establecidas que deben ser cumplidas por el área de mantenimiento, solo

un 7% asegura que no conocen las metas establecidas al área de

mantenimiento. Lo que es un indicador de que la mayoría del personal es

informado de lo que se espera de mantenimiento para la consecución de

las metas de la organización.

Ítem 10: ¿Se siente motivado por parte de la gerencia de

mantenimiento a cumplir con las metas establecidas?

215



1. Si 27

2. No 13


Un total de 27 personas que representan el 68% de los entrevistados

se sienten motivadas por parte de la gerencia de mantenimiento a

cumplir con las metas establecidas, sin embargo 13 personas de las

entrevistadas, es decir, 33% no se sienten motivados por parte de la

gerencia, consideran que debe existir una bonificación salarial extra por

su esfuerzo cuando se cumplen las metas de producción.

Ítem 11: ¿Cómo considera que es el desempeño de la Gerencia actual

de mantenimiento?

Los entrevistados por unanimidad consideraron que el desempeño de

la Gerencia actual de Mantenimiento es satisfactorio y dicen sentirse a

gusto con el actual gerente ya que consideran que es un profesional con

mucha experiencia en el área de minería y plenos conocimientos técnicos.

En líneas generales se puede inferir de las entrevistas realizadas que

la mayoría del personal se siente identificado con el Gerente de

Mantenimiento actual se sienten motivados y consideran que cuentas con

la asesoria técnica en sitio disponible cuando es requerida.


216

Para evaluar la efectividad de la estructura gerencial de

mantenimiento el ENT realizó una serie de visitas a las áreas de

mantenimiento para observar como era el desarrollo rutinario de las

jornadas de trabajo tanto en el campo como en el área de reparación de

componentes y de equipos en PM, dichas visitas fueron realizadas sin

informar al personal de mantenimiento, con la finalidad de que las

actividades se ejecutaran normalmente sin ningún tipo de preparación,

una vez finalizadas las visitas el ENT se reunió para analizar la

información recolectada a través de la observación directa que realizaron

en las diferentes visitas al área de mantenimiento, con lo cual se realizó

el siguiente diagnostico.

1. Existe una asesoria técnica constante por parte del Gerente,

cuando se encuentra en mina y es requerida.

2. El Gerente de mantenimiento se reúne con el personal supervisorio

a diario para dar a conocer las prioridades del día, con la finalidad de

garantizar la consecución de las metas establecidas para mantenimiento

en función de las metas de producción.

3. El Gerente de mantenimiento se reúne semanalmente con el

personal de planificación y mantenimiento (ejecutores) para revisar y

discutir la factibilidad de los planes de mantenimiento.

4. El Gerente de Mantenimiento supervisa constantemente la calidad

de los trabajos de mantenimiento.

217

5. El Gerente de mantenimiento promueve y exige a todos los

trabajadores el cumplimiento de las normativas de higiene y seguridad

laboral.

Revisión de procedimientos

El ENT también realizó una serie de visitas al área administrativa de

mantenimiento, donde se sostuvieron varias reuniones con los jefes de

mantenimiento y el gerente de área, para revisar los procedimientos

relacionados a la estructura gerencial específicamente a la parte de

evaluación de desempeño, detección de necesidades de adiestramiento y

cumplimientos de metas establecidas a mantenimiento.

En tal sentido se verificó que en efecto la Gerencia de Mantenimiento

evalúa periódicamente el desempeño de sus trabajadores, con lo cual

determina las necesidades de adiestramiento y hace formalmente la

solicitud de entrenamientos específicos en el área que considera mayor

debilidad en el grupo de mantenimiento, sin embargo estos no son

coordinados por la Gerencia de Mantenimiento sino por la Gerencia de

Recursos Humanos.

Así mismo se revisaron los reportes de gestión de mantenimiento de

los tres últimos años y allí se observo que la gerencia de mantenimiento

cumple de manera global en un 75% con las metas establecidas en mutuo

acuerdo entre producción y mantenimiento.

Basados en la información recopilada, a través de las entrevistas,

visitas y reuniones realizadas en esta sección del estudio el ENT, bajo

218

consenso absoluto procedió a evaluar de objetiva la estructura gerencial

siguiendo la metodología.

Tabla 27. Evaluación de la estructura gerencial

Sección 1: Evaluación de la estructura gerencial Puntuación

1. Existe asesoria técnica en sitio en el momento requerido

El 90% de las veces requeridas. 4 ptos

2. La Gerencia de Mtto jerarquiza y da prioridad a los trabajos de mantenimiento garantizando el cumplimiento de las metas organizacionales

Cumplimiento de las metas de mantenimiento el 75%. 2 ptos

3. La Gerencia de Mtto motiva al personal a trabajar bajo las regulaciones de seguridad y ambiente

Todas las veces requeridas. 8 ptos

4. La Gerencia de Mtto revisa el plan de mantenimiento

Da una retroalimentación a los planificadores de la efectividad y viabilidad de los planes.

8 ptos

5. La Gerencia de Mtto administra adecuadamente la fuerza laboral

Motiva al personal, supervisa la calidad del trabajo detecta las necesidades de adiestramiento y coordina la programación de los mismos.

8 ptos


Sección 3: Evaluación de la estructura gerencial




El resultado que se obtuvo de la evaluación de la estructura gerencial

muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo

que esta establecido en los estándares internacionales de minería.

219

5. FASE V: Evaluación de la planificación y programación.

El equipo natural de trabajo (ENT), con la finalidad de evaluar la

gestión de planificación y programación de mantenimiento, realizó una

serie de vistitas al área de planificación de mantenimiento en las cuales

se desarrollaron una serie de reuniones y entrevistas al personal que allí

labora para recolectar la información necesaria para evaluar esta sección

de la gestión de mantenimiento, aunada a la revisión y observación

directa de los procedimientos que se llevan acabo diariamente en esta

área. A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada una de

estas actividades:


De las visitas realizadas al área de planificación y programación de

mantenimiento, se observaron las labores que ejecuta cada una de las

personas que allí laboran las cuales se describen a continuación:

1. Jefe de Planificación: Es la persona encargada de supervisar todos

los procesos que se desarrollan en esta área, los cuales se resumen

básicamente de la siguiente forma:

Elaboración del presupuesto de mantenimiento y control de

ejecución del mismo. (es realizado por el Jefe de Planificación

con ayuda del Gerente del Mantenimiento).

Desarrollo y control del plan de mantenimiento anual de los

equipos. (es realizado por el Jefe de Planificación)

Planificación de mantenimientos preventivos de los equipos.

Programación y control de ejecución de backlogs.

220

Planificación de las paradas mayores y overhaul. (es realizado

por el Jefe de Planificación y el planificador)

Programación de las reparaciones y paradas de mantenimiento

de emergencias. (es realizado por el Jefe de Planificación y el

planificador)

Cálculo y Control de indicadores de gestión. (es realizado por el

Jefe de Planificación).

Elaboración de Reportes de Gestión. (es realizado por el Jefe de

Planificación).

Mantenimiento Preventivo y muestreo de aceites.

Control componentes reparados en mina y en talleres externos.

Control de neumáticos.

Control de servicios externos.

Control de costos de mantenimientos.

Proceso de requerimiento de repuestos para backlogs y

emergencias.

2. Planificador de Mantenimiento: Es la persona encargada de

ejecutar las siguientes actividades:

Planificación de mantenimientos preventivos de los equipos.

Programación y control de ejecución de backlogs.

Planificación de las paradas mayores y overhaul. (es realizado

por el Jefe de Planificación y el planificador)

Programación de las reparaciones y paradas de mantenimiento

de emergencias. (es realizado por el Jefe de Planificación y el

planificador).

Proceso de requerimiento de repuestos para backlogs y

emergencias.

221

3. Analista de Planificación de Mantenimiento I: Es la persona

encargada de ejecutar las siguientes actividades:

Mantenimiento Preventivo y muestreo de aceites.

Control componentes reparados en mina y en talleres externos.

Control de neumáticos.

4. Analista de Planificación de Mantenimiento II: Es la persona

encargada de ejecutar las siguientes actividades:

Control de servicios externos.

Control de costos de mantenimientos.


Para recopilar información sobre la forma en que se desarrollan los

procesos que se llevan a cabo en el área de planificación y programación

se realizaron entrevistas individuales a todas las personas que laboran en

esta área, que hace un total de cuatro personas y las cuales arrojaron los

siguientes resultados:

Ítem 12: ¿Quién es responsable de planificar las ordenes de de

trabajo?

Tabla 28. Ítem 12: Planificación y programación


1. Planificador de Mtto 4

2. Supervisor de Mtto 0

3. Mecánico 0

4. Cualquier persona del área 0


222

El personal entrevistado respondió unánimemente que todas las

órdenes de trabajos son planificadas y coordinadas por el personal de

planificación.

Ítem 13: ¿Existe un plan de mantenimiento preventivo?



1. Si 4

2. No 0


El personal entrevistado coincidió en que se elabora un plan de

mantenimiento preventivo basado en las horas de operación de los

equipos, los cuales se realizan en intervalos de 250 horas que equivalen a

dos semanas y esa planificación se hace mensualmente.

Ítem 14: ¿Con qué frecuencia se publica este plan?



2. Mensualmente 4


El personal entrevistado coincidió en que el plan es publicado

mensualmente, sin embargo como es hecho en base a un estimado de

horas de trabajo, se controla a diario las horas reales de operación y se

ajusta a diario, en caso de que las maquinas trabajen mas o menos de las

223

horas planificadas, informándose a diario al personal de mantenimiento y

producción, cualquier variación del plan.


Con las visitas realizadas al área y la colaboración del personal de

planificación el ENT recopiló la siguiente información:

1. Duración de las órdenes de servicios por trabajos de emergencias

de los últimos 25 meses.

Tabla 31. Duración de las órdenes de servicios

Meses

Total de Ordenes de servicios de emergencias

Total de Ordenes de emergencias

completadas en menos de 4 semana

% Ordenes de emergencias

completadas en menos de 4 semana

Total de Ordenes de emergencias

completadas en mas de 4 semana

% Ordenes de emergencias

completadas en mas de 4 semana

Ago-03 10 6 60% 4 40%

Sep-03 13 7 54% 6 46%

Oct-03 19 16 84% 3 16%

Nov-03 23 19 83% 4 17%

Dic-03 25 21 84% 4 16%

Ene-04 12 8 67% 4 33%

Feb-04 17 15 88% 2 12%

Mar-04 11 3 27% 8 73%

Abr-04 15 9 60% 6 40%

May-04 25 10 40% 15 60%

Jun-04 21 8 38% 13 62%

Jul-04 14 10 71% 4 29%

Ago-04 8 8 100% 0 0%

Sep-04 13 7 54% 6 46%

Oct-04 11 5 45% 6 55%

Nov-04 21 11 52% 10 48%

Dic-04 30 19 63% 11 37%

Ene-05 18 5 28% 13 72%

Feb-05 25 22 88% 3 12%

Mar-05 14 8 57% 6 43%

Abr-05 10 8 80% 2 20%

May-05 22 18 82% 4 18%

Jun-05 27 13 48% 14 52%

Jul-05 12 9 75% 3 25%

Ago-05 19 14 74% 5 26%

Promedio 64% 36%


224

La tabla mostrada anteriormente fue construida en base a la revisión

de los registros de las órdenes de servicios que realizó el ENT. Con estos

datos se observo que en promedio el 64% de las órdenes de servicios por

trabajos de emergencias del periodo de estudio fueron completadas en

menos de cuatro semanas, que es el estándar internacional de la

asociación de minería para la duración de órdenes de trabajos por

emergencias.

2. Se revisaron los formatos de las órdenes de servicios y verificó que

las misma contempla la siguiente información:

Desglose de actividades a ejecutar, con sus instrucciones de

trabajo.

Personal requerido por actividad.

Herramientas requeridas por actividad.

Repuestos y materiales requeridos por actividad.

Tiempo estándar requerido por actividad (horas hombres).

3. Órdenes de servicios completados después del tiempo planificado

por requerir otras actividades no contempladas en el plan inicial.

Para determinar el porcentaje de ordenes de servicios completados

después del tiempo planificado por inadecuada planificación se

contabilizaron del registro de ordenes de servicios del periodo de estudio

todas aquellas ordenes que fueron culminadas después del tiempo

planificado por requerir personal, materiales, herramientas y otras

actividades no contempladas en el plan de trabajo inicial incluido en la

orden de servicio.

225

Tabla 32. Duración de las órdenes de servicios después de lo planificado

Periodo: agosto, 2003 hasta agosto, 2005

MesesTotal de Ordenes de

servicios planificadas

Total de Ordenes de servicios completadas

despues del tiempo planificado por

inadecuada planificacion

Total de Ordenes de servicios completadas

despues del tiempo planificado por inadecuada

planificacion

Ago-03 164 10 6%

Sep-03 178 25 14%

Oct-03 198 16 8%

Nov-03 203 20 10%

Dic-03 242 16 7%

Ene-04 187 13 7%

Feb-04 230 28 12%

Mar-04 189 11 6%

Abr-04 148 9 6%

May-04 167 4 2%

Jun-04 189 6 3%

Jul-04 210 8 4%

Ago-04 345 15 4%

Sep-04 208 8 4%

Oct-04 189 9 5%

Nov-04 257 12 5%

Dic-04 196 3 2%

Ene-05 239 17 7%

Feb-05 248 14 6%

Mar-05 199 10 5%

Abr-05 185 20 11%

May-05 165 19 12%

Jun-05 204 10 5%

Jul-05 198 2 1%

Ago-05 235 8 3%

Promedio 6%


226

Como se observa en promedio solo el 6% de las órdenes de servios del

periodo de estudio fueron terminadas después del tiempo planificado por

una inadecuada planificación, lo cual es aceptable de acuerdo a los

estándares internacionales de minería.

4. Se observó que los planificadores se reúnen semanalmente con el

gerente del área de mantenimiento y los supervisores de mantenimiento

y una vez al mes con el personal de producción.

5. Los backlogs, que son las reparaciones pendientes de los equipos y

debes ser programadas una vez que se cuenten con todos los recursos

necesarios para su ejecución están disponibles en el departamento de

planificación de mantenimiento para todas aquellas personas que lo

requieran o soliciten, según lo especifican los estándares internacionales

de minería.

6. Cuando los trabajos de mantenimiento son culminados se les

notifica de inmediato al supervisor del grupo a planificación y al

supervisor de producción simultáneamente.

7. Los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y

comparados con los estimados para medir la efectividad del

mantenimiento todo el tiempo ya que la orden de servicio indica los

tiempos de ejecución estándares y requiere que se indiquen los tiempos

reales.

227

8. La cabeza del departamento de planificación y los supervisores de

mantenimiento tienen el mismo nivel de jerarquía, ambos reportan al

Gerente de Mantenimiento.

Con la información recopilada, el ENT, bajo consenso absoluto evaluó

el área de planificación y programación siguiendo la metodología.

Tabla 33. Evaluación del área de planificación y programación

Sección 4: Evaluación del área de planificación y programación Puntuación

1. Que porcentaje de órdenes de servicios no emergencia son completadas dentro de las primeras cuatro semanas de su requerimiento inicial?

Entre 75% y 89%. 3 ptos

2. Las órdenes de trabajo planificadas contemplan: (sumar un punto por cada una que se cumpla)

Materiales requeridos, Herramientas requeridas, Instrucciones de trabajos específicas y plan de trabajo.

3 ptos

3. Porcentaje de órdenes de trabajo retrasadas debido a planificación ineficiente o incompletas

Menos del 10%. 4 ptos

4. Quien es responsable de planificar las órdenes de trabajo

Un planificador de mantenimiento. 4 ptos

5. El programa de mantenimiento es publicado

Mensualmente. 2 ptos

6. Las reuniones entre planificación de mtto y producción son


7. Los backlogs están disponibles para

Los técnicos de mtto, el departamento que lo requiera, cualquier persona de mtto, el gerente de mtto.

4 ptos.

8. A quien se reporta cuando el trabajo es completado la hora de finalización y el tiempo fuera de servicio?

Al supervisor del grupo y a producción. 4 ptos

9. Que porcentaje de los tiempos de trabajo de mantenimiento son medidos y comparados con los estimados para medir la efectividad del mantenimiento?

228

95% o más. 4 ptos

10. Cual es la relación entre los supervisores inmediatos de los planificadores y supervisores?

Ambos reportan al mismo gerente del área de mantenimiento. 4 ptos


Sección 4: Evaluación del área de planificación y programación




El resultado que se obtuvo de la evaluación del área de planificación y

programación muestra que se encuentra por encima de la puntuación

promedio de lo que esta establecido en los estándares internacionales de

minería.

6. FASE VI: Evaluación de la capacitación de los técnicos.

Con el objetivo de evaluar como es el proceso de capacitación de los

técnicos y personal de mantenimiento en general, el equipo natural de

trabajo (ENT), realizó una serie de reuniones grupales de trabajo, en las

cuales participaron:

Gerente de Recursos Humanos.

Analista de Entrenamiento de Recursos Humanos.

Gerente de Mantenimiento.

En estas reuniones el ENT determinaron los siguientes aspectos:

229

1. El plan de entrenamiento se desarrolla de acuerdo a la detección de

necesidades que define el supervisor inmediato de cada trabajador y los

entrenamientos se van coordinando a lo largo del año. No existe una

planificación formal de entrenamiento anual, especifico para cada

trabajador.

2. Todo el personal de mantenimiento ha recibido por lo menos tres

entrenamientos anuales durante los últimos tres anos. Según el registro

de entrenamiento que se lleva en la sección de entrenamiento de la

Gerencia de Recursos Humanos.

3. Los entrenamientos para el personal técnico de mantenimiento, los

planificadores, supervisores y jefes de mantenimiento son coordinados y

contratados a empresas especialistas en el área con certificación

internacional reconocida.

4. A continuación se muestra la puntuación promedio del personal de

mantenimiento, según las evaluaciones hechas en los tres últimos años.

Tabla 34 – Evaluación promedio del personal de mtto de los últimos tres años

Periodos de Evaluación 2003 2004 2005

Evaluación Promedio del

Personal de Mtto

Basada en una escala del 1

al 10, siendo el 10 la

máxima puntuación

6.5 7.1 6.8

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos de CBG, 2005

230

Como se observa la evaluación promedio del personal de

mantenimiento de los últimos tres años ha sido satisfactoria.

5. La estructura del 75% de los cursos de mantenimiento que se les

han dado al personal son estructurados con una combinación de teoría en

un salón de clase y prácticas en el campo o talleres de mantenimiento.

Además de las reuniones se realizó una revisión a los procedimientos

usados para desarrollar y ejecutar el plan de entrenamiento de cada

trabajador del área de mantenimiento.

Posteriormente se realizó una reunión de trabajo final en la cual

participaron los integrantes del ENT, el Gerente de Recursos Humanos y

el analista del área de entrenamiento, para evaluar la capacitación de los

técnicos de mantenimiento siguiendo la metodología para medir la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera. Señalando

que la puntuación se hizo bajo consenso absoluto de todos los

participantes de la reunión de trabajo y en base a la información

recopilada en las reuniones y vistas al área de entrenamiento previas que

se realizaron antes de la reunión final.

El resultado de dicha evaluación se muestra a continuación:

Tabla 35. Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto

Sección 5: Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto Puntuación

1. Entrenamiento de los supervisores

Todos son entrenados de acuerdo a la solicitud hecha por el gerente del área sin tener un programa anual.

3 ptos

231

2. Entrenamiento de los planificadores

No existe un programa de entrenamiento para los planificadores y programadores.

0 ptos

3. Detalle del entrenamiento de los planificadores

No existe un plan de entrenamiento detallado para los planificadores 0 ptos

4. Entrenamiento de calidad y productividad de los trabajos de mtto

Incluye a la alta gerencia, línea supervisora, técnicos de mtto, mecánicos.

3 ptos

5. Entrenamiento para mecánicos y trabajadores por hora

El tiempo de entrenamiento se les paga. 4 ptos

6. Intervalos de frecuencia de entrenamiento. Un entrenamiento formal de mantenimiento se les da a todo el personal de área con una frecuencia de:

Menos de un año. 4 ptos

7. Estructura de los entrenamientos de mantenimiento

Es una combinación de teoría en un salón de clase y practicas en laboratorios.

4 ptos.

8. Instructor del programa de entrenamiento

Es un experto del área contratado. 4 ptos

9. Nivel de instrucción de la fuerza laboral del área de mantenimiento

Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos

10. Nivel de instrucción de la línea supervisora del área de mantenimiento

Justa (es posible hacer mejoras mayores). 2 ptos


Sección 5: Evaluación de la capacitación de los técnicos de mtto




El resultado que se obtuvo de la evaluación del área de planificación y

programación muestra que se encuentra por encima de la puntuación


minería. Sin embargo se recomienda:

232

Revisar el programa de entrenamiento existente y formalizar un

plan de entrenamiento anual para cada trabajador.

Desarrollar un plan de entrenamiento específico para los

planificadores de mantenimiento.

Desarrollar programas de entrenamientos con el personal

especializado de CBG dentro del área de mantenimiento.

7. FASE VII: Evaluación de la motivación del personal.

Con la finalidad de medir la motivación del personal de mantenimiento

en general, el equipo natural de trabajo (ENT), realizó las siguientes

actividades:

Encuestas.

Para recopilar información sobre la actitud e identificación de los

trabajadores con la misión, visión y valores de la organización, se realizó

una encuesta a todos los trabajadores del área de mantenimiento, la cual

a su vez permitió medir la cantidad de trabajadores que se sienten a

gusto en sus puestos de trabajo. La población a ser encuestada estaba

conformada por 82 personas.

Ítem 15: ¿Conoce la misión de la organización?

Tabla 36. Ítem 15: Motivación del personal Respuesta Frecuencia Absoluta

1. Si 63

4. No 19


233

Como se observa 63 personas de las encuestadas, es decir 77% del

personal de mantenimiento conoce la misión de la organización, mientras

que existe un 23%, formado por 19 trabajadores que desconoce la misión

de la organización. Lo que muestra que la mayoría conoce cual el objetivo

neurálgico de CBG.

Ítem 16: ¿Conoce la visión de la organización?

Tabla 37. Ítem 16: Motivación del personal


1. Si 17

4. No 65


Solo el 21% de las personas que laboran en el área de mantenimiento

conocen la visión de la organización, mientras que la mayoría

representada por el 79%, es decir 65 personas de la gerencia de

mantenimiento desconocen la visión, lo cual es un indicador que no

conocen los planes y estrategias a largo plazo de CBG.

Ítem 17: ¿Conocen los valores de la organización?



1. Si 12

4. No 70


234

Como se puede observar el 85% del personal de mantenimiento

desconocen los valores de la organización, de lo que se puede inferir que

no existe una identidad consistente con los valores organizacionales,

situación que debe ser corregida, a fin de enfatizar la motivación del

personal de mantenimiento, con la finalidad de que exista una mayor

identificación con los valores de la familia CBG. Sin embargo un 15%

conoce los valores de la organización, señalando que en su mayoría es el

personal supervisorio de primera línea.

Ítem 18: ¿Conoce la misión de mantenimiento?



1. Si 89

4. No 0


Según la encuesta aplicada el personal de mantenimiento por

unanimidad afirmo que conoce la misión de la gerencia de

mantenimiento, lo cual permite ver que las personas que laboran en esta

área tienen pleno conocimiento de la misión neurálgica del área de la

organización a la que pertenecen, que en este caso es garantizar el

optimo funcionamiento de los equipos para garantizar el cumplimiento de

la producción.

Ítem 19: ¿Se sienten a gusto con su puesto de trabajo?

235



1. Si 64

4. No 18


Como se observa el 78% del personal de mantenimiento se siente a

gusto en su puesto de trabajo, sin embargo un 22% manifiestan que

debido a las responsabilidades que tienen y el tiempo de servicio en la

organización deberían ser reclasificados, por lo cual no se siente

completamente a gusto en su puesto de trabajo, en tal sentido el ENT

recomendó al personal supervisorio de mantenimiento evaluar los casos

puntuales de descontento para verificar si las observaciones hechas por el

personal tiene validez para una reclasificación de los cargos.

Ítem 20: ¿Se sienten a gusto con su supervisor inmediato?



1. Si 78

4. No 4


El 95% del personal de mantenimiento manifestó sentirse a gusto con

su supervisor inmediato, sin embargo 4 personas del área que equivale al

5% del personal encuestado manifestó no sentirse a gusto con su

supervisor inmediato, el ENT recomendó al gerente de área evaluar este

caso en particular ya que estas personas reportan al mismo supervisor,

236

destacando que la queja de los trabajadores se basa en que el supervisor

en cuestión no respeta las horas de descanso estipuladas para la hora de

la comida.

Ítem 21: ¿Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo?



1. Si 89

4. No 0


Como se observa por unanimidad quedo reflejado que el personal de

mantenimiento se siente a gusto con sus compañeros de trabajo.

Ítem 22: ¿Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y

otros departamentos?



1. Si 63

4. No 19


El 77% del personal adscrito a la gerencia de mantenimiento

manifestó sentirse a gusto con la relación entre mantenimiento y otros

departamentos de CBG, sin embargo un 23% demostró cierto

descontento en cuanto a un supuesto trato preferencial por el personal de

237

producción, enfatizando que su labor es tan importante como la de los

operadores, por esta razón el ENT recomendó a la Gerencia de Recursos

Humanos y la gerencia de primera línea incluyendo la Gerencia General

evaluar los planes de incentivos y recompensas de ambas gerencia para

garantizar que sean completamente iguales.

Ítem 23: ¿Se sienten a gusto con su salario?



1. Si 63

4. No 19


Como se observa el 77% formado por 63 trabajadores del área de

mantenimiento sentirse a gusto con su salario, mientras que 19 personas,

es decir, el 23% manifestó no sentirse a gusto con su salario, señalando

que en su totalidad fueron los supervisores y capataces de

mantenimiento, los cuales alegan que sus responsabilidades son mayores

a la nomina operativa y su salario en algunos casos es inferior a la de los

mecánicos bajo su supervisión, el ENT consideró esto un punto grave de

desmotivación por lo cual se reunió con el Gerente del área y de Recursos

Humanos, quienes notificaron que estaban al tanto y se estaban tomando

medidas correctivas y de acción inmediata para solventar esta situación,

la cual debía estar solventada para finales de Octubre del presente año.

A continuación se muestra los resultados de la evaluación que se

realizó al personal de mantenimiento a través de encuestas, reuniones y

238

observación directa para determinar el grado de motivación del personal

adscrito a la Gerencia de Mantenimiento.

Tabla 45. Evaluación de la motivación del personal

Sección 6: Evaluación de la motivación del personal Puntuación

1. Conocen la misión de la organización

75% o más. 2 ptos

2. Conocen la visión de la organización


3. Conocen los valores de la organización


4. Muestran sentido de pertenencia por la organización

75% o más. 2 ptos

5. Conocen la misión del área de mantenimiento

Todos 4 ptos

6. Se sienten a gusto en sus puestos de trabajo

75% o más. 2 ptos

7. Se sienten a gusto con su supervisor inmediato

90% o más. 3 ptos.

8. Se sienten a gusto con sus compañeros de trabajo

Todos 4 ptos

9. Se sienten a gusto con la relación entre mantenimiento y otros departamentos

75% o más. 2 ptos

10. Se sienten a gusto con su salario

75% o más. 2 ptos


239

Sección 6: Evaluación de la motivación del personal




El resultado que se obtuvo de la evaluación del personal de

mantenimiento para determinar el grado de motivación que tienen,

muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo

que esta establecido en los estándares internacionales de minería. Sin

embargo se recomienda:

Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador se

sienta parte de la compañía.

Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.

Realizar encuestas periódicas para monitorear el estado de ánimo

de los trabajadores cada cierto tiempo.

8. FASE VIII: Evaluación de la administración y control de

presupuesto.

Con el propósito de evaluar la administración y control de presupuesto

en el área de mantenimiento, el equipo natural de trabajo (ENT), recopiló

la siguiente información haciendo uso de las herramientas para

recolección de datos.

Revisión de procedimientos y Observación directa

En esta parte de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de

Carbones de la Guajira el equipo natural de trabajo realizó una serie de

240

visitas al departamento de Planificación y Control de Costos de la

Gerencia de Mantenimiento al igual que al departamento de Contabilidad,

para entender los procesos de control de costos, y administración

presupuestaria que se lleva en el área de mantenimiento, con ayuda del

personal que labora en ambas áreas y siguiendo la metodología para

medir la efectividad del mantenimiento, el ENT llegó a las siguientes

conclusiones:

1. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente

para todos los equipos, registrando el costo asociado a cada reparación.

Este control es llevado en el departamento de Planificación y Control de

Costos, específicamente por equipo y por reparación, a su vez en

Contabilidad quedan registrados los costos por reparación asociado a cada

equipo, pero no en detalle por el tipo de reparación.

2. El costo de los tiempos fuera de servicios es claramente identificado

para los equipos críticos o claves para la producción, ya que se

contabiliza el costo de la reparación y el costo de oportunidad asociado a

la producción que se pudo haber realizado en el tiempo que el equipo

estaba fuera de servicio, sin embargo estos costos solo son claramente

identificados para las palas, camiones y trituradora, es decir, los equipos

críticos de CBG.

3. La causa de los tiempos fuera de servicio son cuantificados y

registrados para todos los equipos, señalando que este procedimiento es

llevado a cabo por el departamento de Planificación y Control de Costos

de Mantenimiento.

241

4. Todos los costos de electricidad, calidad y contratos están

disponibles para ser analizados en el departamento de Contabilidad.

5. Mensualmente el departamento de Planificación y Control de Costos

elabora un reporte de los costos asociados por equipo y el costo por hora

para que posteriormente producción determine el costo por tonelada

estos controles son llevados internamente por departamento para

verificar y conciliar las desviaciones presupuestarias, sin embargo cada

mes se revisan los estados financieros oficiales elaborados por

Contabilidad y en las reuniones mensuales de la gerencia se analizan, las

variaciones y se determinan las acciones correctivas a seguir.

6. Los procesos para la administración y control presupuestario que

se llevan a cabo en el Departamento de Planificación y Control de Costos

de Mantenimiento son prácticamente manuales, se hacen a través de

Excel ya que no se cuenta con un sistema que se ajuste a las necesidades

de la operación minera y tenga interfase con Materiales, Producción,

Contabilidad y Finanzas.

7. Los procesos de Contabilidad y Finanzas al igual que Materiales se

hacen a través de un sistema llamado Platinum, el cual no tiene un

modulo especifico para Mantenimiento, actualmente este sistema es

usado por Mantenimiento solo para consultar la disponibilidad de

repuestos en almacén, su ubicación y la cantidad de ítems en ordenes de

compras.

8. Los procesos de control y administración presupuestaria son

llevados por departamento y son procedimientos que trabajan como islas

242

ya que no hay un sistema que integre los procesos de Mantenimiento,

Materiales, Producción, Contabilidad y Finanzas, lo cual genera retrabajo

y en algunos casos se podrían generar inconsistencias entre los reportes

presentados por las diferentes gerencias.

Cálculo de indicadores de gestión

Siguiendo la metodología para medir la efectividad del mantenimiento

de una empresa carbonífera en el área de administración y control

presupuestario fue necesario determinar que tan efectivo son los

controles para optimizar los costos.

En tal sentido se calcularon los siguientes indicadores para el periodo

de estudio seleccionado que se ha utilizado a lo largo de este proceso de

evaluación y diagnostico, el cual va desde Agosto del 2003 hasta Agosto

del 2005.

a. Costo total de mantenimiento vs. Costos totales:

Para el cálculo de este indicador fue necesario revisar los costos

totales de mantenimiento y los costos totales de producción, para así

determinar el impacto del mantenimiento de los equipos en el costo total

de producción.

% Costo de Mantenimiento = TOTALESCOSTOS


243

Tabla 46. Costos de Mantenimiento Vs. Costos Totales de Producción Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

Meses Costo Total de Produccion Costo Mantenimiento % Costo Mantenimiento

1 Ene-03 $2.517.273 $881.046 35%

2 Feb-03 $1.138.007 $512.103 45%

3 Mar-03 $1.694.152 $677.661 40%

4 Abr-03 $2.220.988 $799.556 36%

5 May-03 $2.047.992 $614.398 30%

6 Jun-03 $2.075.418 $788.659 38%

7 Jul-03 $2.620.465 $1.048.186 40%

8 Ago-03 $2.989.156 $956.530 32%

9 Sep-03 $3.188.029 $1.115.810 35%

10 Oct-03 $2.018.698 $807.479 40%

11 Nov-03 $2.635.056 $1.001.321 38%

12 Dic-03 $2.301.071 $690.321 30%

13 Ene-04 $2.461.403 $763.035 31%

14 Feb-04 $2.330.783 $699.235 30%

15 Mar-04 $2.110.656 $949.795 45%

16 Abr-04 $2.210.109 $707.235 32%

17 May-04 $1.958.088 $783.235 40%

18 Jun-04 $4.500.712 $1.485.235 33%

19 Jul-04 $2.309.479 $877.602 38%

20 Ago-04 $2.750.249 $1.127.602 41%

21 Sep-04 $5.544.870 $2.051.602 37%

22 Oct-04 $5.106.162 $1.327.602 26%

23 Nov-04 $6.438.673 $1.931.602 30%

24 Dic-04 $5.816.373 $1.279.602 22%

25 Ene-05 $3.899.780 $1.676.906 43%

26 Feb-05 $5.577.115 $1.728.906 31%

27 Mar-05 $4.939.225 $1.876.906 38%

28 Abr-05 $5.699.714 $1.880.906 33%

29 May-05 $3.642.587 $1.274.906 35%

30 Jun-05 $3.343.672 $1.370.906 41%

31 Jul-05 $3.778.197 $1.095.677 29%32 Ago-05 $4.118.313 $1.276.677 31%

Promedio 35% Fuente: Equipo Natural de Trabajo, 2005

244

Como se observa durante el periodo de estudio los costos de

mantenimiento en promedio han representado el 35% del costo total de

producción, lo cual esta dentro de los parámetros normales de la

operación minera, ya que los costos de mantenimiento se caracterizan por

representar entre el 30 y 40% del costos total de producción, debido al

tamaño y características técnicas de los equipos pesados utilizados para

la extracción del material, además de las condiciones de desgaste a la

cual están expuestos dichos equipos, en el contexto operacional en que

se encuentran y donde trabajan las 24 horas al día los 365 días del año,

sin parar.

En tal sentido los controles que se establezcan para optimizar los

costos de mantenimiento van a incidir considerablemente en la

rentabilidad del negocio carbonífero y en este caso especifico en el

negocio de CBG.

b. Costo total de mantenimiento vs. unidades de producción:

Para determinar el costo por unidad producida se utilizó el siguiente

indicador y posteriormente se comparó con el costo promedio en el

mercado de la tonelada de carbón.

Costo de mtto/unidad = PRODUCCIONDEUNIDADESTOTAL


245

Tabla 47. Costo de mantenimiento por unidad producida Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

Meses Costo Mantenimiento (Dólares)

Total Unidad Producción (Toneladas de carbón)

Costo de Mtto por Unidad Producida (Dólares por

Tonelada)

1 Ene-03 $881.046 86.149,00 10,23

2 Feb-03 $512.103 59.455,00 8,61

3 Mar-03 $677.661 57.163,00 11,85

4 Abr-03 $799.556 98.213,00 8,14

5 May-03 $614.398 117.455,00 5,23

6 Jun-03 $788.659 65.378,00 12,06

7 Jul-03 $1.048.186 107.163,00 9,78

8 Ago-03 $956.530 100.421,00 9,53

9 Sep-03 $1.115.810 117.278,00 9,51

10 Oct-03 $807.479 86.992,00 9,28

11 Nov-03 $1.001.321 113.765,00 8,80

12 Dic-03 $690.321 55.199,00 12,51

13 Ene-04 $763.035 67.000,00 11,39

14 Feb-04 $699.235 66.316,00 10,54

15 Mar-04 $949.795 73.034,00 13,00

16 Abr-04 $707.235 98.213,00 7,20

17 May-04 $783.235 78.345,00 10,00

18 Jun-04 $1.485.235 107.163,00 13,86

19 Jul-04 $877.602 88.345,00 9,93

20 Ago-04 $1.127.602 117.278,00 9,61

21 Sep-04 $2.051.602 179.267,00 11,44

22 Oct-04 $1.327.602 132.879,00 9,99

23 Nov-04 $1.931.602 149.689,00 12,90

24 Dic-04 $1.279.602 125.363,00 10,21

25 Ene-05 $1.676.906 130.869,00 12,81

26 Feb-05 $1.728.906 166.336,00 10,39

27 Mar-05 $1.876.906 169.258,00 11,09

28 Abr-05 $1.880.906 138.213,00 13,61

29 May-05 $1.274.906 123.034,00 10,36

30 Jun-05 $1.370.906 135.331,00 10,13

31 Jul-05 $1.095.677 117.455,00 9,3332 Ago-05 $1.276.677 116.368,00 10,97

Promedio 10,45


246

Durante el periodo de estudio seleccionado por el ENT se observa

que en promedio el costo de mantenimiento por unidad producida en

promedio es de 10 dólares.

El precio de la tonelada de carbón promedio en el mercado es de

38 dólares por tonelada por lo cual el costo de mantenimiento ha

representado durante los tres últimos años el 26% del costo por unidad

producida de carbón lo cual es un buen indicador, ya que según la

Asociación Internacional de Minería los costos de mantenimiento en las

operaciones mineras oscilan entre el 30 y 40% del costo total de

producción.

c. Costo de mantenimiento preventivo:

Para determinar la proporción de los costos asociados al

mantenimiento preventivo con relación al costo total de mantenimiento se

utilizó el siguiente indicador:


PREVENTIVONTOMANTENIMIEDETRABAJOSCOSTO

Para analizar como ha sido la tendencia durante el periodo de

estudio, el ENT determinó los costos asociados a los trabajos de

mantenimiento preventivo, así como también los costos totales de

mantenimiento en que se incurrieron durante este periodo dando como

resultado la tabla que se muestra a continuación:

247

Tabla 48. % Costo de mantenimiento preventivo Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

Meses Costo Total de Mantenimiento (Dólares)

Costo de Trabajos de Mantenimiento

Preventivo (Dólares)

% Costo de Trabajos de Mantenimiento

Preventivo

1 Ene-03 $881.046 537.437,84 61%

2 Feb-03 $512.103 281.656,69 55%

3 Mar-03 $677.661 352.383,67 52%

4 Abr-03 $799.556 503.720,16 63%

5 May-03 $614.398 331.774,71 54%

6 Jun-03 $788.659 362.783,07 46%

7 Jul-03 $1.048.186 639.393,51 61%

8 Ago-03 $956.530 679.136,25 71%

9 Sep-03 $1.115.810 502.114,51 45%

10 Oct-03 $807.479 314.916,84 39%

11 Nov-03 $1.001.321 490.647,48 49%

12 Dic-03 $690.321 421.096,05 61%

13 Ene-04 $763.035 488.342,40 64%

14 Feb-04 $699.235 342.625,15 49%

15 Mar-04 $949.795 674.354,45 71%

16 Abr-04 $707.235 424.341,00 60%

17 May-04 $783.235 454.276,30 58%

18 Jun-04 $1.485.235 1.039.664,50 70%

19 Jul-04 $877.602 368.592,84 42%

20 Ago-04 $1.127.602 552.524,98 49%

21 Sep-04 $2.051.602 1.087.349,06 53%

22 Oct-04 $1.327.602 929.321,40 70%

23 Nov-04 $1.931.602 1.371.437,42 71%

24 Dic-04 $1.279.602 575.820,90 45%

25 Ene-05 $1.676.906 821.683,70 49%

26 Feb-05 $1.728.906 881.741,81 51%

27 Mar-05 $1.876.906 1.126.143,30 60%

28 Abr-05 $1.880.906 1.184.970,47 63%

29 May-05 $1.274.906 803.190,47 63%

30 Jun-05 $1.370.906 781.416,14 57%

31 Jul-05 $1.095.677 679.319,83 62%32 Ago-05 $1.276.677 829.840,05 65%

Promedio 57%


248

Con los resultados del análisis efectuado por el ENT queda

evidenciado que en los últimos tres anos los costos asociados al

mantenimiento preventivo representan el 57%. Lo cual es una

evidencia de que se esta invirtiendo en el mantenimiento preventivo

de los equipos.

d. Costo de mantenimiento correctivo:

Para medir la proporción de los costos asociados a las reparaciones

correctivas con relación al costo total de mantenimiento se utilizó el

siguiente indicador:


SCORRECTIVAESREPARACIONDETRABAJOSCOSTO

Para estudiar la tendencia de los gastos asociados a las

reparaciones correctivas durante el periodo de estudio, el ENT determinó

los costos asociados a este tipo de reparaciones y luego los comparó con

los costos totales de mantenimiento en que se incurrieron durante este

periodo, lo cual dio como resultado un promedio de 43%, lo cual indica

que es casi la mitad de los gastos totales de mantenimiento. Lo cual se

debe a las altas horas de operación que tienen los equipos y a la cantidad

de reparaciones correctivas que se le han efectuado durante los últimos

años para garantizar la disponibilidad requerida.

Los resultados por mes se muestran a continuación:

249

Tabla 49. % Costo de reparaciones correctivas Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

Meses Costo Total de Mantenimiento (Dólares)

Costo de Reparaciones Correctivas (Dólares)

% Costo de Reparaciones Correctivas

1 Ene-03 $881.046 343.607,80 39%

2 Feb-03 $512.103 230.446,39 45%

3 Mar-03 $677.661 325.277,23 48%

4 Abr-03 $799.556 295.835,65 37%

5 May-03 $614.398 282.622,90 46%

6 Jun-03 $788.659 425.875,78 54%

7 Jul-03 $1.048.186 408.792,57 39%

8 Ago-03 $956.530 277.393,68 29%

9 Sep-03 $1.115.810 613.695,51 55%

10 Oct-03 $807.479 492.562,23 61%

11 Nov-03 $1.001.321 510.673,91 51%

12 Dic-03 $690.321 269.225,34 39%

13 Ene-04 $763.035 274.692,60 36%

14 Feb-04 $699.235 356.609,85 51%

15 Mar-04 $949.795 275.440,55 29%

16 Abr-04 $707.235 282.894,00 40%

17 May-04 $783.235 328.958,70 42%

18 Jun-04 $1.485.235 445.570,50 30%

19 Jul-04 $877.602 509.009,16 58%

20 Ago-04 $1.127.602 575.077,02 51%

21 Sep-04 $2.051.602 964.252,94 47%

22 Oct-04 $1.327.602 398.280,60 30%

23 Nov-04 $1.931.602 560.164,58 29%

24 Dic-04 $1.279.602 703.781,10 55%

25 Ene-05 $1.676.906 855.221,81 51%

26 Feb-05 $1.728.906 847.163,70 49%

27 Mar-05 $1.876.906 750.762,20 40%

28 Abr-05 $1.880.906 695.935,04 37%

29 May-05 $1.274.906 471.715,04 37%

30 Jun-05 $1.370.906 589.489,37 43%

31 Jul-05 $1.095.677 416.357,32 38%32 Ago-05 $1.276.677 446.836,95 35%

Promedio 43%


250

Una vez recopilada la información a través de la observación directa y

revisión de los procedimientos relacionados a la administración y control

presupuestario. Además de los indicadores asociados al control de costos

el ENT bajo consenso absoluto procedió a evaluar y asignar una

calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta sección de la

evaluación de la efectividad del mantenimiento, la cual se muestra a

continuación.

Tabla 50. Evaluación de la administración y control presupuestario

Sección 7: Evaluación de la administración y control presupuestario Puntuación

1. Los tiempos fuera de servicio son registrados consistentemente

De todos los equipos. 4 ptos

2. El costo del tiempo de fuera de servicio es claramente identificado

Solo para los equipos críticos de producción. 2 ptos

3. Las causas de los tiempos de fuera de servicio son cuantificados y registrados

Para todos los equipos. 4 ptos

4. Los costos de mantenimiento son cuantificados y registrados

Para todos los equipos. 4 ptos

5. Los costos de electricidad, calidad, contratos, etc., están disponibles para analizados

Todos los costos están disponibles para ser analizados. 4 ptos

6. Los costos operacional son analizados y comparados con el presupuesto antes de tomar decisiones

Todos los costos de las partidas de mantenimiento 4 ptos

7. Se tiene alta eficiencia a bajo costo

Entre 40% y 59% de los equipos. 2 ptos

8. Existe un grupo de personas especificas asignadas para analizar las finanzas y costos de mantenimiento

Si. 4 ptos.

9. Los costos de materiales y repuestos son registrados contablemente

251

Si. 4 ptos

10. Como esta disponible la información financiera

Disponible mensualmente. 1 pto


Sección 7: Evaluación de la administración y control presupuestario




El resultado que se obtuvo de la evaluación del control y

administración presupuestaria del área de mantenimiento, muestra que

se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta

establecido en los estándares internacionales de minería. Sin embargo se

recomienda, la adquisición e instalación de un sistema integrado que

permita la interfase de los procesos que son llevados por las distintas

gerencias para evitar el retrabajo y la duplicidad y algunas veces

inconsistencia de la información que reportan las distintas gerencias.

9. FASE IX: Evaluación de la planeación y programación de

órdenes de trabajo.

Con la finalidad de evaluar la planeación y programación de las

órdenes de trabajo de mantenimiento, el ENT, realizó las siguientes

actividades para la recopilación de información:

Revisión de procedimientos y Observación directa

252

La revisión de los procedimientos a través de la observación directa,

las entrevistas con el personal del área de mantenimiento y la consulta a

los archivos y expedientes relacionados a las órdenes de trabajo se

realizaron a través de varias vistas efectuadas por los diferentes

integrantes del ENT, quines finalmente llegaron a las siguientes

conclusiones:

1. Las horas hombres invertidas en todos los trabajos de

mantenimiento planificados son reportados en las órdenes de trabajos.

2. Las órdenes de trabajos planificadas reflejan la totalidad de los

materiales que son usados en los trabajos de mantenimientos.

3. Todos los trabajos de mantenimiento planificados, no planificados

y los contratados son cubiertos por una orden de trabajo.

4. Todas las ordenes de trabajo tienen son cargadas a un centro de

costo, que normalmente esta asociado al equipo para el cual se generó

la orden de trabajo.

5. Las órdenes de trabajo son abiertas bajo el mismo esquema y

procedimiento el cual permite identificar las que están asociadas a

emergencias o urgencias, sin embargo son los planificadores y

programadores los responsables de hacerles el seguimiento necesario.

6. Todas las órdenes de trabajo generadas en los tres últimos años

están disponibles para su análisis y revisión. Las mismas reflejan los

253

tiempos de las reparaciones, los materiales y horas hombres requeridas

así como también la persona que la generó y aprobó.

Cálculo de indicadores

Para poder realizar la evaluación final de la planeación y programación

de las órdenes de trabajo fue necesario calcular los siguientes

indicadores:

a. Porcentaje de las ordenes de trabajo de emergencia o urgencia

generadas en un mes:

Para el cálculo de este indicador fue necesario que el ENT identificara

el total de órdenes generadas por mes durante el periodo de estudio, para

posteriormente identificar el porcentaje de ellas que estaba asociada a un

trabajo de emergencia o urgencia, para luego calcular el % ordenes de

emergencia o urgencia, a través de la siguiente ecuación:

ORDENESDETOTAL

URGENCIAOEMERGENCIADEORDENESTOTAL

De los resultados obtenidos se observa que durante el periodo de

estudio en promedio mensual el 9% de las órdenes de trabajo que se

generan corresponden a emergencias o urgencias lo cual se considera una

cantidad manejable que no repercute en el desempeño de los

mantenimientos preventivos.

254

Tabla 51. % Costo de Trabajo de Emergencia o Urgencia Desde Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005

MesesTotal de Ordenes de Trabajo planificadas

Total de Ordenes de Trabajo de emergencias

% Ordenes de Trabajo de emergencias

Ago-03 164 10 6%Sep-03 178 13 7%Oct-03 198 19 10%Nov-03 203 23 11%Dic-03 242 25 10%Ene-04 187 12 6%Feb-04 230 17 7%Mar-04 189 11 6%Abr-04 148 15 10%May-04 167 25 15%Jun-04 189 21 11%Jul-04 210 14 7%Ago-04 345 8 2%Sep-04 208 13 6%Oct-04 189 11 6%Nov-04 257 21 8%Dic-04 196 30 15%Ene-05 239 18 8%Feb-05 248 25 10%Mar-05 199 14 7%Abr-05 185 10 5%May-05 165 22 13%Jun-05 204 27 13%Jul-05 198 12 6%Ago-05 235 19 8%

Promedio 9%


b. Porcentaje de las ordenes de trabajo cerradas dentro de las ocho

semanas de la fecha requerida

255

Siguiendo los estándares internacionales de minería todas las

ordenes de trabajo deberían cerrase antes de las ocho semanas de la

fecha requerida, en tal sentido haciendo uso del siguiente indicador se

calculo mes ames durante el periodo de estudio el porcentaje de las

ordenes de trabajo cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha

requerida.

ORDENESDETOTAL

REQFECHALADEANTESSEMANASCERRADASORDENESTOTAL .8

Tabla 52. % Órdenes de trabajo cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha requerida – Periodo: Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005


Total de Ordenes de Trabajo cerradas dentro de las ocho


% de Ordenes de Trabajo cerradas dentro de las ocho


Ago-03 164 123 75%Sep-03 178 128 72%Oct-03 198 145 73%Nov-03 203 162 80%Dic-03 242 165 68%Ene-04 187 133 71%Feb-04 230 168 73%Mar-04 189 127 67%Abr-04 148 115 78%May-04 167 104 62%Jun-04 189 125 66%Jul-04 210 130 62%Ago-04 345 242 70%Sep-04 208 144 69%Oct-04 189 136 72%Nov-04 257 200 78%Dic-04 196 157 80%Ene-05 239 182 76%Feb-05 248 166 67%Mar-05 199 163 82%Abr-05 185 130 70%May-05 165 107 65%Jun-05 204 149 73%Jul-05 198 152 77%Ago-05 235 162 69%

Promedio 72%


256

Como se puede ver en promedio el 72% de las ordenes de trabajo son

cerradas dentro de las ocho semanas de la fecha requerida, lo que indica

que durante los últimos tres años se han completado la mayoría de los

trabajos programados a tiempo, sin generarse retrasos significativos.

c. Porcentaje de las ordenes de trabajo generadas por los

mantenimientos preventivos

Para determinar el porcentaje de las órdenes de trabajo generadas por

los mantenimientos preventivos, el ENT determinó el número de órdenes

de trabajo generadas por los PM’s para reparaciones programadas y

backlogs mes a mes, durante el periodo de estudio, utilizando el siguiente

indicador:

ORDENESDETOTAL

SPMLOSENGENERADASORDENESTOTAL '

Tabla 53. % Órdenes de trabajo generadas de los mantenimientos preventivos – Periodo: Agosto, 2003 hasta Agosto, 2005


Total de Ordenes de Trabajo generado de los


% Total de Ordenes de Trabajo generado de los


Ago-03 164 92 56%Sep-03 178 71 40%Oct-03 198 85 43%Nov-03 203 99 49%Dic-03 242 121 50%Ene-04 187 88 47%Feb-04 230 81 35%Mar-04 189 81 43%Abr-04 148 49 33%May-04 167 80 48%Jun-04 189 112 59%Jul-04 210 130 62%

257


Total de Ordenes de Trabajo generado de los


% Total de Ordenes de Trabajo generado de los


Ago-04 345 207 60%Sep-04 208 110 53%Oct-04 189 104 55%Nov-04 257 108 42%Dic-04 196 76 39%Ene-05 239 167 70%Feb-05 248 136 55%Mar-05 199 123 62%Abr-05 185 122 66%May-05 165 107 65%Jun-05 204 141 69%Jul-05 198 139 70%Ago-05 235 106 45%

Promedio 53%


Los resultados obtenidos muestran que en promedio el 53% de las

ordenes de trabajo son generadas durante los PM’s por concepto de

reparaciones programadas y backlogs planificados, lo cual indica que mas

de la mitad de las ordenes de trabajo son planificadas de acuerdo a los

planes de mantenimientos que se elaboran para cada equipo.

Después de realizar las visitas a través de las cuales el ENT recopiló la

información necesaria para evaluar y asignar una calificación a cada uno

de los aspectos contemplados en esta sección de la evaluación de la

efectividad del mantenimiento se obtuvo el siguiente resultado:

258

Tabla 54. Evaluación de la planeación y programación de las órdenes de trabajo

Sección 8: Evaluación de la planeación y programación de las

órdenes de trabajo Puntuación

1. Que porcentaje de las HH de mantenimiento son reportadas en las ordenes de trabajo?

100%. 4 ptos

2. Que porcentaje de los materiales usados en un trabajo son cargados a la orden de trabajo?

100%. 4 ptos

3. Que porcentaje de los trabajos de mantenimiento ejecutados son cubiertos con una orden de trabajo?

100%. 4 ptos

4. Que porcentaje de las ordenes de trabajo procesadas están asociadas a la cuenta y codigo de un equipo?

100%. 4 ptos

5. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son abiertas bajo un esquema de prioridad que podría ser identificada como una emergencia o urgencia


6. Que porcentaje de las ordenes de trabajo están disponibles para análisis de data histórica?

100%. 4 ptos

7. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son chequeadas por un analista para validar su calidad y su ejecución?

100%. 4 ptos

8. Que porcentaje de las ordenes de trabajo son cerradas dentro de las ochos semanas de la fecha requerida?

75%. 3 ptos.

9. Que porcentaje de ordenes de trabajo son generadas de las inspecciones de mantenimiento preventivo?

50%. 2 ptos

10. Agregar un punto por cada categoría que esta incluida en el sistema actual de ordenes de trabajo

Tiempo fuera de servicio, horas hombres, materiales requeridos y nombre del solicitante del trabajo.

4 ptos


259

Sección 8: Evaluación de la planeación y programación de las órdenes de trabajo




El resultado que se obtuvo de la evaluación de la planeación y

programación de las órdenes de trabajo de mantenimiento, muestra que

se encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta

establecido en los estándares internacionales de minería. Por lo cual se

recomienda calcular y analizar periódicamente los indicadores de gestión

calculados anteriormente, para así programar actividades que permitan

mejorar la planeación y programación oportuna de las órdenes de trabajo

de mantenimiento.

10. FASE X: Evaluación de las instalaciones.

Con el propósito de evaluar las instalaciones del área de

mantenimiento así como también el cumplimiento de las regulaciones

ambientales y de seguridad en el trabajo incluyendo la adecuada dotación

de herramientas y equipos de soportes requeridos por el personal de

mantenimiento para la optima ejecución de sus labores el ENT, realizó

una serie de visitas a las áreas donde el personal de mantenimiento

realiza las reparaciones y mantenimiento de los equipos.

Así mismo el ENT invitó a un representante de la Gerencia de SHA de

Carbones de la Guajira S.A, para que participara en la evaluación técnica

de las instalaciones de mantenimiento, el Ing. Rodubel García quien

labora en la empresa como supervisor de SHA.

260

Durante la evaluación se realizaron vistitas al “Patio de Armado” que

es el área que hace las veces del Taller de Mantenimiento, del cual la

empresa no dispone y esta en proyecto para el próximo año.

También se visito el Galpón de Reparación de Componentes y el cuarto

de herramientas donde se guardan las herramientas especiales con que

cuenta la gerencia. Además se realizó un inventario de los equipos con

que se cuentan para la ejecución de los trabajos de mantenimiento así

como también de las herramientas básicas con que cuentan los

mecánicos.

Una vez que el ENT recopiló la información necesaria para evaluar y

asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta

sección para evaluar las instalaciones de mantenimiento bajo absoluto

consenso del ENT y el representante de SHA invitado se obtuvo el

siguiente resultado:

Tabla 54. Evaluación de las instalaciones

Sección 9: Evaluación de las instalaciones Puntuación

1. Existe un taller de mantenimiento, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?

No. 2 ptos

2. El taller de mantenimiento cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?

En un 25%. 1 pto

3. El taller de mantenimiento cumple con las normas de higiene y ambiente establecidas por el ministerio de minas?

En menos del 25%. 0 ptos

4. El taller se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?

261

En menos del 25%. 0 ptos

5. Existe un taller de reparación de componentes, en la mina dotado de una infraestructura cerrada con las dimensiones requeridas para el mantenimiento de los equipos de producción?

Si. 4 ptos

6. El taller de reparación de componentes cumple con las normas de seguridad establecidas por el ministerio de minas?

En un 50%. 2 ptos

7. El taller reparación de componentes se mantiene en condiciones optimas de limpieza para mantener el control de contaminación en la reparación y mantenimiento de los equipos?

En un 50%. 2 ptos

8. Ambos talleres de mantenimiento y de reparación de componentes esta dotado de las herramientas y equipos necesarios para la reparación de todos los componentes principales de los equipos de producción?.

En un 50%. 2 ptos.

9. Todo el personal de mantenimiento esta dotado de las herramientas necesarias para el cumplimiento diaria de los trabajos de mantenimiento?

En un 50%. 2 ptos

10. El área de mantenimiento cuenta con un número suficiente de equipos de soporte en buen estado para la lubricación, equipamiento de combustible y aire de neumáticos en campo?

En un 50%. 2 ptos


Sección 9: Evaluación de las instalaciones




El resultado que se obtuvo de la evaluación de las instalaciones de

mantenimiento, muestra que se encuentra por debajo de la puntuación


minería. Por lo cual se recomienda:

262

Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de

mantenimiento y reparación de componentes.

Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.

Establecer un plan de mantenimiento preventivo para los equipos

de soportes con que cuenta el área de mantenimiento.

Establecer un programa de custodia de las herramientas.

Establecer informes sobre la disponibilidad de los equipos de

soportes y herramientas especiales.

11. FASE XI: Evaluación del control de almacén y materiales.

Con el propósito de evaluar el control del inventario y del almacén el

ENT invitó al Jefe de Control de Inventario el Ing. Héctor Contreras, para

que participara en la evaluación de los procedimientos y desempeño del

control de inventario en Carbones de la Guajira.

Para hacer posible esta evaluación fue necesario entrevistar al

personal del almacén, a quienes se les solicitó que generaran los

siguientes reportes a través del sistema con que cuenta el almacén,

llamado Platinum, para el procesamiento de las entradas y salidas de

repuestos así como también el control propio del inventario. Tomando

como periodo de estudio desde el mes de Agosto del 2003 hasta el mes

de Agosto del 2005, el mismo periodo que se ha utilizado a lo largo de la

evaluación de la efectividad del mantenimiento.

1. Reporte de satisfacción del cliente, el cual es un reporte que

genera el sistema donde se puede observar el porcentaje de ítems que

263

han sido solicitados por mantenimiento y que han estado disponibles en el

momento.

2. Reporte de los Inventarios rotativos efectuados durante el periodo

de estudio, en el cual se reflejan los ajustes hechos por las discrepancias

entre el inventario físico y el inventario a nivel de sistema.

3. Reportes de min. máx., este reporte permite ver los mínimos y

máximos asignados a cada ítem catalogado al almacén, en el también se

observa la cantidad de ítems sin mínimo ni máximo asignado.

4. Se solicito el inventario de los componentes críticos que son

catalogados como “Pool de Capital” y se comparo con los requerimientos

de mantenimiento según su Plan de Reemplazo de Componentes para los

próximos tres meses, con la finalidad de determinar el porcentaje de los

componentes críticos para mantenimiento que están disponibles en el

almacén, detectándose cierto retraso en la llegada de los componentes

críticos de la flota de palas.

Una vez que se recopilo toda la información, el ENT procedió a evaluar

y asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en

esta sección para evaluar el control del inventario, el cual se efectuó bajo

absoluto consenso del ENT y el Jefe del Control de Inventario quien fue

invitado a participar en esta sección del estudio por ser la persona

conocedora del proceso. El resultado obtenido se muestra a continuación:

264

Tabla 56. Evaluación del control del almacén y materiales

Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales Puntuación

1. Que porcentaje del tiempo los repuestos requeridos por mantenimiento están disponibles en stock?

Entre 70% y 79%. 2 ptos

2. Que porcentaje de los repuestos en inventario aparecen es el sistema de inventario de mantenimiento?

90% o más. 4 ptos

3. Quien controla los repuestos que se mantienen en el stock del inventario de mantenimiento?

Mantenimiento. 4 ptos

4. La catalogación de los repuestos del inventario es producida?

Alfabética y numéricamente. 4 ptos

5. Que porcentaje de ítems de stock tiene asignada e identificada una ubicación especifica en el almacén?

Más del 95% de los ítems. 4 ptos

6. Que porcentaje de los ítems de stock son cargados a una orden de trabajo o un centro de costo, cuando se retirados del almacén?

Más del 95% de los ítems. 4 ptos

7. Que porcentaje de los ítems de stock tienen definidos y actualizados sus niveles de mínimo y máximo?

Entre el 80% y 89% de los ítems. 2 ptos

8. Que porcentaje de los repuestos y componentes críticos para el mantenimiento de los equipos esta en el stock del almacén listo y en una ubicación accesible para cualquier momento en que sea requerido?.

Entre el 70% y 79%. 1 pto.

9. El inventario de repuestos es actualizado a diario cuando se recibe material, en que porcentaje?.

Entre el 90% y 95%. 3 ptos

10. Que porcentaje de los ítems en stock son chequeados al menos una vez cada seis meses?

Entre el 80% y 89%. 2 ptos


Sección 10: Evaluación del control del almacén y materiales




265

El resultado que se obtuvo de la evaluación del control del almacén y

de compras, muestra que se encuentra por encima de la puntuación


minería. Sin embargo se recomienda hacerle mayor seguimiento a los

componentes que son catalogados como “Pool de Capital” y que se

requieren para el Plan de Reemplazo de Componentes de cada equipo.

12. FASE XII: Evaluación del mantenimiento preventivo.

Con la finalidad de medir la efectividad del mantenimiento preventivo

que se lleva a cabo a los equipos de producción de Carbones de la Guajira

se realizaron las actividades.


El ENT programo una serie de visitas a la Gerencia de Mantenimiento

específicamente al Departamento de Planificación para realizar una

revisión detallada de los manuales de procedimientos y los procesos que

están relacionados directamente con el mantenimiento preventivo,

llegando a las siguientes conclusiones:

1. Todos los equipos de producción y de soportes que se encuentra en

operación actualmente en Carbones de la Guajira S.A, tiene un programa

de mantenimiento preventivo el cual se realiza en intervalos de 250

horas, que equivalen a dos semanas aproximadamente, ya que estos

equipos operan las 24 horas del día los 365 días del año.

266

2. El programa de mantenimiento de cada uno de los equipos de

producción y soporte incluyen actividades de lubricación, lavado,

soldadura mantenimiento mecánico, del sistema eléctrico e hidráulico, las

cuales varían dependiendo del tipo de PM, ya sea de 250, 500, 700, 1000,

2000, 3000 y 4000 horas.

3. Los programas de mantenimiento preventivo diseñados incluyen

análisis de aceites, los cuales son tomados en los puntos críticos de las

maquinas, es decir, motores cada 250 horas, mandos finales, bombas

principales, sistemas hidráulicos, cada 500 horas y reductores y caja de

engranajes cada 1000 horas, según las recomendaciones de los

fabricantes.

4. Los equipos críticos específicamente a las palas se les hace pruebas

de ultrasonido cada 3000 horas, es decir cada seis meses, esto con la

finalidad de revisar las condiciones en que se encuentra la estructura de

las palas, específicamente el boom, stick, para ver si existe grietas o

fisuras, de ser el caso se programa de inmediato la reparación con

soldadura especial para evitar daños mayores.


Durante las visitas y entrevistas con el personal de planificación y de

mantenimiento en general específicamente de los ejecutores de los PM’s

se observaron los siguientes aspectos:

1. Diariamente los operadores revisan las maquinas y llenan el

formato de inspección diaria de los equipos el cual es llevado al

267

Departamento de Planificación de Mantenimiento, allí los planificadores

revisan las fallas de los equipos y coordinan las reparaciones que se

pueden efectuar en la jornada de trabajo con el personal de

mantenimiento de campo, las reparaciones que requieren mas tiempo y

pueden esperar se programa para los PM’s, en lo que se conoce como

Backlog, para lo cual se coordina las herramientas, repuestos y personal

requerido.

2. El día anterior al PM los planificadores revisan nuevamente las

máquinas y detectan las fallas y componentes que requieren

mantenimiento o reemplazo, verifican la disponibilidad de los recursos

necesarios para la reparación o reemplazo de los mismos, de estar

disponibles se programa para el PM, de lo contrario se solicitan los

repuestos stock out y se hace seguimiento para programarlo en los

próximos PM’s.

3. El sistema de mantenimiento preventivo y los reportes que se

generan de el, junto con las reparaciones y actividades de mantenimiento

realizado a cada equipo son registradas en el historial de cada maquina

que se lleva en el Sistema Integrado de Mantenimiento actual. Sin

embargo este sistema no cuenta con un software especializado que

trabaje electrónicamente ni a través de interfases, pero si es alimentado a

diario y con información precisa.

4. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para

generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo,

constantemente, las cuales son canalizadas y programadas por los

planificadores.

268

5. En el área de planificación existe un personal asignado

exclusivamente para la planificación de los PM’s, la programación de los

backlogs, la generación de ordenes de servicios y el control y monitoreo

de las muestras de aceites.

6. Diariamente se actualiza en una base de datos los horometros de

cada maquinas, que son las horas de operación de cada maquina día a día

y en base a ellas y al plan mensual de PM se incorporan los

mantenimientos preventivos al plan semanal de trabajo del área de

mantenimiento.

7. El ENT observó durante las visitas que el mantenimiento preventivo

es usado a diario para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos.

Una vez finalizada el ciclo de visitas y entrevistas al personal de

mantenimiento sobre el sistema de mantenimiento preventivo vigente de

CBG, el ENT procedió a evaluar y asignar una calificación a cada uno de

los aspectos contemplados en esta sección para evaluar la efectividad del

mantenimiento preventivo, el cual se efectuó bajo absoluto consenso del

ENT. El resultado obtenido se muestra a continuación:

Tabla 56. Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo

Sección 11: Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo Puntuación

1. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de vibración?

Ningún equipo. 0 ptos

269

2. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de termografía?

Ningún equipo. 0 ptos

3. Para que equipos el programa de mantenimiento preventivo incluye análisis de aceites?

Equipos críticos y no críticos. 4 ptos

4. El programa de mantenimiento preventivo utiliza pruebas de ultrasonido para cuales equipos?

Solo equipos críticos. 3 ptos


Si. 4 ptos

6. En que forma el sistema de mantenimiento preventivo esta conectado al Sistema Integrado de Mantenimiento?

Integrado. 4 ptos

7. La data generada por el mantenimiento preventivo se usa para generar ordenes de trabajo para mantenimiento preventivo y correctivo?

Si. 4 ptos

8. Existe un personal asignado exclusivamente para el mantenimiento preventivo?.

Si. 4 ptos.

9. El mantenimiento predictivo esta incluido como partes de programa semanal de trabajo de mantenimiento?.

Si. 4 ptos

10. El mantenimiento preventivo es usado para mejorar el rendimiento y vida útil de los equipos?

Si. 4 ptos


Sección 11: Evaluación del sistema de mantenimiento preventivo




El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de

mantenimiento preventivo actual de CBG, muestra que se encuentra por

encima de la puntuación promedio de lo que esta establecido en los

estándares internacionales de minería. Sin embargo se recomienda incluir

270

en las rutinas de mantenimiento preventivo análisis de vibración,

termografía y ultrasonido para todos los equipos. Además de continuar

monitoreando los PM’s y optimizar los tiempos de ejecución.

13. FASE XIII: Evaluación de la ingeniería y monitoreo de las

condiciones.

Para medir la efectividad del mantenimiento en función de la

evaluación de ingeniería y monitoreo de las condiciones fue necesario

analizar los records que se tiene para los siguientes indicadores durante el

periodo de estudio por flota.

Tiempo promedio entre fallas:

En Carbones de la Guajira, la Gerencia de Mantenimiento calcula el

tiempo promedio entre fallas, dividiendo las horas en operación o servicio

de los equipos de producción entre el número de fallas presentadas en los

mismos por un intervalo de tiempo definido.

FALLASDENUMERO

OPERACIONENDEHORASTOTALTPEF

A continuación se muestran los records de los TPEF por flota durante el

periodo de estudio.

271

Tabla 58. Tiempos Promedios entre Fallas por Flota y por Mes


Ago-03 35 38 53 35 13 60 42

Sep-03 33 37 35 24 33 56 41

Oct-03 38 35 40 37 23 50 35

Nov-03 40 30 36 48 34 42 32

Dic-03 40 33 37 47 40 43 47

Ene-04 29 30 33 22 23 60 72

Feb-04 35 28 23 65 19 60 42

Mar-04 23 38 29 34 29 60 56

Abr-04 29 37 28 26 51 60 45

May-04 38 29 17 40 24 60 37

Jun-04 20 38 17 69 25 60 49

Jul-04 32 22 29 90 30 60 59

Ago-04 33 24 26 34 24 45 31

Sep-04 31 24 29 27 26 28 29

Oct-04 38 35 11 18 15 19 46

Nov-04 40 31 10 15 23 15 22

Dic-04 42 41 30 58 22 35 41

Ene-05 33 54 22 22 35 37 40

Feb-05 39 57 26 30 34 50 25

Mar-05 40 33 23 39 36 26 44

Abr-05 35 35 33 28 32 36 39

May-05 34 33 23 39 32 34 40

Jun-05 38 31 26 28 31 40 40

Jul-05 40 41 28 30 31 39 37

Ago-05 40 36 27 31 34 40 41

Promedio 35,00 34,80 27,64 37,44 28,76 44,60 41,28

Fuente: Departamento de Planificación de Mantenimiento, 2005

Como se observa durante el periodo de estudio, el cual abarca los

meses comprendidos entre Agosto del 2003 hasta Agosto del 2005, se

evidencia que los tiempos promedio entre fallas se encuentran entre un

rango de 27 y 45 horas para todas las flotas lo cual es aceptable y de

hecho muy próximo a la meta establecida por la Gerencia de

272

Mantenimiento que es de 40 horas, de acuerdo a los planes y capacidad

productiva de la mina.

Tiempo promedio de reparación:

Para el cálculo del tiempo promedio de reparación CBG divide las

horas fuera de servicio de los equipos por la intervención de

mantenimiento entre el número de fallas presentadas en los mismos por

un intervalo tiempo definido:


SERVICIODEFUERAHORASDETOTALTPPR

Los records de los TPPR por flota durante el periodo de estudio se

muestran en la siguiente tabla.

Tabla 59. Tiempos Promedios de Reparación por Flota y por Mes


Ago-03 3 1 1 4 1 1 0

Sep-03 2 3 2 2 2 5 1

Oct-03 5 7 3 9 4 3

Nov-03 4 2 3 4 4 3

Dic-03 6 3 3 3 2 3

Ene-04 3 2 3 3 3 4 9

Feb-04 3 2 2 2 4 4 5

Mar-04 2 3 3 2 2 6

Abr-04 5 2 4 5 3 5

May-04 2 2 3 1 1 3

Jun-04 3 3 3 1 2 1 1

Jul-04 2 3 4 4 3 2

Ago-04 3 4 4 1 4 7 2

1

2

1

2

3

1

4

273


Sep-04 2 3 4 2 2 3 1

Oct-04 2 2 1 2 4 4

Nov-04 1 1 1 1 2 1

Dic-04 3 4 4 4 4 2

Ene-05 3 2 1 5 4 2 1

Feb-05 1 2 2 5 4 2 1

Mar-05 2 4 2 3 3 1

Abr-05 3 3 2 2 5 1

May-05 1 3 3 2 2 1

Jun-05 4 4 4 4 2 3 2

Jul-05 1 4 3 4 2 2

Ago-05 4 2 4 2 4 1 2

Promedio 2,80 2,84 2,76 3,08 2,92 2,80 2,16

1

1

3

3

3

2

2


Del análisis efectuado a los registros que se tiene sobre los tiempos

promedios de reparación por mes para cada flota se observa que estos

son en promedio de 2 horas, lo cual es justamente lo que se maneja

como meta, sin embargo se recomienda revisar la meta ya que se

pudieran optimizar los tiempos de reparación en campo

considerablemente si se contaran con los recursos y equipos de soportes

necesarios, ya que como se determinó en la evaluación de las

instalaciones y herramientas del área de mantenimiento de acuerdo al

numero de equipos a los cuales se les hace mantenimiento se debería

incrementar el numero de camiones de servicios y esto indiscutiblemente

reduciría los tiempos de reparación.

Disponibilidad:

En CBG, se calcula por medio de la siguiente relación:

274

100XTPPRTPPF

TPPFD

La disponibilidad por flota registrada durante el periodo de estudio se

muestra a continuación.

Tabla 60. Disponibilidad por Flota y por Mes


Ago-03 74% 98% 89% 65% 33% 100% 100%

Sep-03 62% 77% 65% 36% 45% 91% 97%

Oct-03 76% 80% 62% 74% 25% 94% 97%

Nov-03 84% 77% 79% 65% 40% 88% 98%

Dic-03 87% 76% 81% 80% 61% 88% 96%

Ene-04 46% 90% 27% 65% 28% 86% 56%

Feb-04 62% 90% 66% 46% 38% 97% 76%

Mar-04 66% 85% 41% 58% 75% 93% 95%

Abr-04 61% 90% 31% 48% 94% 85% 94%

May-04 55% 92% 33% 90% 93% 89% 94%

Jun-04 56% 76% 29% 72% 72% 94% 85%

Jul-04 78% 76% 49% 73% 55% 97% 67%

Ago-04 71% 76% 57% 61% 51% 84% 46%

Sep-04 77% 79% 62% 59% 61% 89% 95%

Oct-04 69% 91% 61% 62% 69% 68% 96%

Nov-04 63% 69% 51% 57% 59% 84% 90%

Dic-04 46% 56% 42% 53% 36% 23% 91%

Ene-05 55% 81% 59% 47% 52% 74% 61%

Feb-05 53% 71% 52% 50% 65% 89% 94%

Mar-05 45% 83% 38% 41% 61% 90% 94%

Abr-05 45% 79% 67% 33% 43% 89% 94%

May-05 53% 84% 41% 62% 43% 97% 97%

Jun-05 49% 80% 43% 67% 43% 77% 92%

Jul-05 47% 74% 51% 66% 53% 81% 82%

Ago-05 48% 75% 63% 69% 51% 76% 80%

Promedio 61% 80% 54% 60% 54% 85% 87%


275

De los registros que se tienen de la disponibilidad de los equipos

durante el periodos de estudio, se observa que las flotas que presentan

menor disponibilidad son las palas, tractores, cargadores y patroles

siendo las palas los equipos críticos. Sin embargo haciendo un análisis

más profundo se observo que la disponibilidad de estas flotas se vio

afectadas por factores como los retrasos en la llegada de los repuestos y

reparaciones programadas que ocasionaron que equipos puntuales de

estas flotas estuvieran fuera de servicio por cierto tiempo. Sin embargo

las metas de producción fueron cubiertas sin retrasos durante estos

meses.

Posteriormente el ENT reviso los procedimientos que se llevan a cabo

para la ingeniería y monitoreo de las condiciones llegando a las siguientes

conclusiones:

1. El personal de mantenimiento tiene pleno conocimiento sobre los

indicadores de tiempo promedio entre fallas (TPEF), tiempos promedios

de reparación (TPPR) y disponibilidad de hecho son calculados

periódicamente para medir la efectividad del mantenimiento y como esta

asociado a las condiciones de las maquinas ya que son calculados por

flota, es decir por tipo de equipo.

2. En el Departamento de Planificación de Mantenimiento existe un

registro por equipo y por flota de la tendencia de estos indicadores, ya

que los mismos son calculados y analizados mensualmente, para ajustar y

redefinir de ser necesario los programas de mantenimiento.

276

3. En los historiales de fallas son registradas cada una de las fallas a

través de los códigos preestablecidos, los cuales permiten registrar con

exactitud las causas y frecuencia de las fallas. Sin embargo esto se lleva

solo para los equipos de producción y no para los equipos de soportes.

4. Las fallas son registradas a diario según el tipo, a grandes rasgos

las fallas son clasificadas en el área de mantenimiento de CBG en las

siguientes categorías: Motor, Sistema Hidráulico, Sistema Eléctrico,

Sistema Mecánico, Estructura, Cauchos, Tren de Rodaje y Sistema de

Refrigeración. Esto permite que las personas encargadas del cálculo de

estos indicadores y las estadísticas a través de las herramientas de

análisis de fallas identifiquen claramente las fallas más frecuentes y sus

causas, para así elaborar el plan de acción que es presentado a los

Supervisores y Gerente de Mantenimiento quienes lo aprueban y lo

ejecutan.

Luego de analizar las conclusiones y los records de los indicadores de

gestión que lleva la Gerencia de Mantenimiento, ENT procedió a evaluar y

asignar una calificación a cada uno de los aspectos contemplados en esta

sección del estudio para evaluar la efectividad del sistema de ingeniería y

monitoreo de las condiciones, el cual se efectuó bajo absoluto consenso

del ENT. El resultado obtenido se muestra a continuación:

Tabla 61. Evaluación del sistema del sistema de ingeniería y monitoreo de condición

Sección 12: Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de

condición. Puntuación

1. El personal de mantenimiento conoce los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad, manifestando una actitud de ingeniería de confiabilidad?

Si existe como parte de la cultura de trabajo. 4 ptos

277

2. Existe un registro de los indicadores de TPEF, TPREP y disponibilidad para que porcentaje de los equipos de producción?

90% o más. 4 ptos

3. Estos indicadores son usados para ajustar y redefinir los programas de mantenimiento?

Si. 4 ptos

4. Estos indicadores son calculados, analizados y presentados a todo el personal involucrado en el área de mantenimiento con que intervalo?

Si. 4 ptos


Si. 4 ptos

6. En que porcentaje el historial de las ordenes de trabajo registra con exactitud las causas de las fallas?

Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos

7. Que porcentaje de las fallas son claramente identificadas? Entre 60% y 74% de las fallas. 2 ptos


Si. 4 ptos.

9. Existe un personal dedicado exclusivamente al calculo, análisis y seguimiento de estos indicadores?.

Si. 4 ptos

10. La gerencia ve que estos indicadores generan un valor agregado a su gestión?

Si. 4 ptos


Sección 12: Evaluación del sistema de ingeniería y monitoreo de condición.




El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de ingeniería y

monitoreo de las condiciones de los equipos de CBG, muestra que se

encuentra por encima de la puntuación promedio de lo que esta

establecido en los estándares internacionales de minería.

278

Sin embargo se recomienda incluir los equipos de soportes en este

sistema con la finalidad de que se analice los TPEF, TPPR, disponibilidad y

fallas mas frecuentes que presentan estos equipos, dentro de los cuales

se encuentran los camiones de servicios, montacargas, grúas, etc., que

son de vital importancia para la ejecución de las actividades de

mantenimiento.

14. FASE XIV: Evaluación de la medición del trabajo.

Para evaluar los procedimientos empleados para la medición del

trabajo en el área de mantenimiento el ENT, se reunió para analizar la

información recopilada a lo largo del estudio y siguiendo la metodología

llego a las siguientes conclusiones:

1. La medición de los resultados de los trabajos de mantenimiento se

lleva a cabo a través del sistema de ingeniería y monitoreo de

condiciones, el cual fue evaluado en la sección anterior de la metodología.

Este sistema de basa en el cálculo de indicadores de mantenimiento el

registro estadístico y análisis de falla.

2. La organización en general y específicamente la Gerencia de

Mantenimiento, brindan un soporte moderado al mejoramiento continuo

de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento.

3. Los resultados obtenidos con la medición de trabajo son analizados

y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento a través de

las reuniones mensuales que tiene el personal de mantenimiento,

específicamente los supervisores, planificadores y gerente del área,

279

quienes analizan los resultados, las causas y generan un plan de acción

para corregir desviaciones asignando responsables y fechas de ejecución.

Además se realizan reuniones de gestión en la que participan todos los

gerentes de CBG y son realizadas cada mes.

4. Los resultados de la medición de trabajo se publican mensualmente

en la cartelera informativa de la Gerencia de Mantenimiento, Salón de

Reuniones y Área de Reunión de los Mecánicos. A su vez los supervisores

de mantenimiento se reúnen con su equipo de trabajo y analizan el plan

de acción a seguir para corregir las desviaciones de los resultados,

señalando que la influencia de los resultados obtenidos tiene un efecto

positivo en el desempeño del personal.

5. El personal de mantenimiento en línea general coopera con la

ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia.

Quien hace un seguimiento a los resultados obtenidos a través de la

ingeniería y monitoreo de condición, lo cual utiliza como herramienta

para detectar las necesidades de adiestramiento del personal de

mantenimiento y para realizar los ajustes necesarios y evaluar los planes

de mantenimiento.

Después de analizar y discutir las conclusiones, el ENT procedió a

evaluar y asignar una calificación a cada uno de los aspectos

contemplados en esta sección del estudio para evaluar la forma en que se

lleva a cabo la medición del trabajo, señalando que el mismo se realizó

bajo el consenso total del ENT. El resultado se muestra a continuación:

280

Tabla 62. Evaluación del sistema de medición de trabajo.

Sección 13: Evaluación del sistema de medición del trabajo. Puntuación

1. La gerencia de mantenimiento brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de trabajo?

Existe un moderado soporte. 3 ptos

2. La organización en general brinda soporte al mejoramiento continuo de los procedimientos para la medición de los trabajos de mantenimiento?

Existe un moderado soporte. 3 ptos

3. Como es la influencia de los resultados obtenidos de la medición del trabajo de mantenimiento en el desempeño del personal?

Tiene un efecto positivo. 4 ptos

4. Con que frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?


5. Como es la cooperación del personal de mantenimiento en la ejecución del plan maestro de mantenimiento establecido por la gerencia?

Buena. 3 ptos

6. Agregue un unto por cada una de las áreas que recibe retroalimentación de la medición del trabajo.

Gerencia, Todo el personal de mantenimiento, Compras y almacén, Todo el personal de la organización.

3 ptos

7. La Gerencia de mantenimiento se basa en la medición de resultados para detectar las necesidades de adiestramiento y planificar entrenamiento?

Si. 4 ptos


Si. 4 ptos.

9. La medición de trabajo esta asociada a la ingeniería y monitoreo de condiciones?

Si. 4 ptos

10. Los resultados del monitoreo de las condiciones de los equipos se toman en cuenta en la elaboración del plan de mantenimiento?

Si. 4 ptos


Sección 13: Evaluación del sistema de medición del trabajo




281

El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de medición de

trabajo, muestra que se encuentra por encima de la puntuación promedio

de lo que esta establecido en los estándares internacionales de minería.

15. FASE XV: Evaluación del sistema de información.

La evaluación del sistema de información aplicando la metodología

propuesta se basa en la evaluación del sistema de mantenimiento

computarizado usado para la gestión de mantenimiento, en el caso de la

Gerencia de Mantenimiento de Carbones de la Guajira no cuentan con un

sistema propio de mantenimiento todo el sistema de mantenimiento es

llevado con hojas de cálculos en Excel a través de archivos compartidos

en una red privada con acceso restringido solo para el personal de

planificación de mantenimiento, y para acceder a la información requerida

de almacén y compras se apoyan en el sistema Platinum, el cual es usado

por las Gerencias de Finanzas y Materiales, pero el cual no tiene un

modulo para mantenimiento.

Sin embargo actualmente se comenzó un proceso para levantar toda

la información y requerimientos del área de mantenimiento, ya que se

aprobó la compra de un sistema integrado para enlazar e integrar los

procesos de Mantenimiento, Materiales, Finanzas, Contabilidad y

Producción.

Para darle continuidad al diagnosticó en esta última fase el ENT

procedió a evaluar y asignar una calificación a cada uno de los aspectos

282

contemplados en esta sección del estudio el cual se realizo bajo el

consenso absoluto del ENT.

Tabla 62. Evaluación del sistema de información.

Sección 14: Evaluación del sistema de información. Puntuación

1. Que porcentaje de las actividades de mantenimiento se gestionan a través de un sistema computarizado de mantenimiento?


2. Que porcentaje de las actividades de mantenimiento son planificadas y programadas a través de un sistema computarizado de mantenimiento?


3. Que porcentaje de las transacciones de inventario y compras son hechas a través del sistema computarizado de mantenimiento?


4. Con que frecuencia los resultados obtenidos con la medición del trabajo son analizados, y difundidos al personal involucrado al área de mantenimiento?


5. Como es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y la programación de producción?

No existe interrelación. 0 ptos

6. Como es la interacción del sistema computarizado de mantenimiento y el área de contabilidad y finanzas?

No existe interrelación. 0 ptos

7. Que porcentaje del personal de mantenimiento usa el sistema computarizado de mantenimiento para la ejecución de sus labores con un alto índice de eficiencia?


8. La data del sistema computarizado de mantenimiento esta estructurado para facilitar la oportuna emisión de reportes?.

Menos del 40%. 0 ptos.

9. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada para que mantener los costos de mantenimiento en los niveles óptimos?

No. 0 ptos

10. La información generada por el sistema computarizado de mantenimiento es usada regularmente para tomar decisiones gerenciales?

No. 0 ptos


283

Sección 14: Evaluación del sistema de información




El resultado que se obtuvo de la evaluación del sistema de información

computarizada con que cuenta la Gerencia de Mantenimiento esta muy

por debajo de la puntuación promedio de lo que esta establecido en los

estándares internacionales de minería. En tal sentido se recomienda

acelerar el proceso que se inicio para:

Identificar los requerimientos de mantenimiento.

Establecer el soporte tecnológico (software y hardware) requerido

para las funciones de mantenimiento.

Establecer un mejor sistema para la recolección de datos.

Desarrollar un sistema de información que satisfaga los

requerimientos de mantenimiento.

16. FASE XVI: Tabulación de datos.

Después de culminar la evaluación de cada uno de los factores que

fueron auditados de acuerdo a la metodología propuesta se procedió a

tabular los resultados y graficarlos a través de un grafico radial, para

facilitar el análisis y diagnostico de la gestión de mantenimiento.

A continuación se muestran las categorías que fueron evaluadas para

medir la efectividad de mantenimiento con la puntuación ideal y promedio

284

según los estándares mineros internacionales, comparándolos con los

resultados obtenidos.

Tabla 63. Tabla de comparación de los resultados de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG y los estándares internacionales.


Puntuacion de CBG

Puntuacion Promedio

Organización y personal. 40 15 20

Productividad de la mano de obra. 40 0 20

Estructura gerencial. 40 30 20

Planificación y Programación. 40 34 20

Capacitación de los técnicos. 40 26 20

Motivación. 40 21 20

Administración y control de presupuesto. 40 33 20

Planeación y programación de órdenes de trabajo. 40 37 20

Instalaciones. 40 17 20

Control de almacenes y materiales. 40 30 20

Mantenimiento preventivo. 40 31 20

Ingeniería y monitoreo de las condiciones. 40 36 20

Medición del trabajo. 40 36 20

Sistema de información. 40 4 20


Para visualizar los resultados obtenidos de la evaluación de la

efectividad de mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A,

gráficamente se realizo el siguiente grafico radial.

285

Grafico 2. Representación grafica de los resultados de la evaluación de la efectividad del mantenimiento de CBG.

010203040




Planificación y Programación.


Motivación.


Planeación y programación de órdenes de trabajo.

Instalaciones.

Control de almacenes y materiales.





Puntuacion Ideal Puntuacion de CBG Puntuacion Promedio


Una vez culminada la evaluación de la efectividad del mantenimiento

de CBG, el equipo natural de trabajo (ENT) emitió el siguiente resultado.

1. Secciones del área mantenimiento con un desempeño aceptable, de

acuerdo a los estándares internacionales de minería:

1.1. La estructura gerencial.

1.2. La planificación y programación.

1.3. La administración y control de presupuesto.

1.4. La planeación y programación de órdenes de trabajo.

1.5. El control de almacenes y materiales.

1.6. El mantenimiento preventivo.

286

1.7. El sistema de ingeniería y monitoreo de condiciones de los

equipos.

ento continuo con el

diseño de indicadores de gestión que permitan medir y comparar

2. Secciones del área mantenimiento con un desempeño moderado,

e minería:

.2. La motivación del personal.

a una de las secciones donde fueron

evaluados estos puntos, nombrando un responsable y una fecha para su

3. Secciones del área mantenimiento con un desempeño inaceptable,

es de minería:

l.

.2. Productividad de la mano de obra.

3.3. Sistema de información.

1.8. El sistema de medición de trabajo.

Para estas secciones o procesos del área de mantenimiento el ENT

recomendó la elaboración de un plan de mejorami

periódicamente los resultados y mejoras obtenidas.

de acuerdo a los estándares internacionales d

2.1. La capacitación de los técnicos.

2

2.3. Las instalaciones de mantenimiento.


recomendó realizar un plan de trabajo que contemple las acciones y

actividades recomendadas en cad

ejecución y revisión de resultados.

de acuerdo a los estándares internacional

3.1. La organización y persona

3

287

un responsable y una fecha para su ejecución y revisión de

sultados.


recomendó realizar de inmediato un estudio mas profundo de las

deficiencias en la cantidad de personal mecánico requerido, las causas del

bajo rendimiento de la mano de obra y la inexistencia de un sistema de

información computarizado para el área de mantenimiento, definiendo los

recursos e inversión necesaria para obtener mejoras sustentables en

estas áreas y especificar como será el retorno de la inversión. El estudio

debe tener

re

288

Conclusiones

Después de finalizar la formulación del modelo para determinar la

efectividad del mantenimiento de una empresa carbonífera se obtuvieron

las siguientes conclusiones:

1. El peso de los factores que fueron considerados para ser

auditados en la evaluación de la efectividad del mantenimiento de una

empresa carbonífera utilizando el método del Proceso Jerárquico Analítico

(PAJ), es el siguiente: los factores que están en la clase A, que son

responsables del 70% al 80% de la efectividad del mantenimiento son:

productividad de la mano de obra, capacitación de los técnicos, medición

del trabajo, ingeniería y monitoreo de las condiciones.

2. Los factores que están en la clase B, que son responsables del

20% al 25% de la efectividad del mantenimiento son: organización y

personal, estructura gerencial, motivación y administración y control de

presupuesto.

3. El resto de los factores que están en la clase C que son

responsables del 5% de la efectividad del mantenimiento son:

planificación y programación, planeación y programación de órdenes de

trabajo, instalaciones, control de almacenes y materiales, mantenimiento

preventivo y el sistema de información.

289

4. La formulación de un Equipo Natural de Trabajo para la

aplicación de la metodología propuesta es lo que garantiza la objetividad

de los resultados.

5. La metodología propuesta requiere ser analizada por el Equipo

Natural de Trabajo antes de su aplicación ya que dependiendo del

contexto operacional podría requerir ciertas modificaciones.

6. Existen factores de la gestión de mantenimiento que poseen

una alta relación de dependencia, lo cual debe ser tomado en cuenta en

su análisis y evaluación, ya que las acciones que afecten el desempeño de

uno repercutirá directamente en el otro.

En cuanto a la aplicación del modelo para determinar la efectividad

del mantenimiento de Carbones de la Guajira S.A, se llegaron a las

siguientes conclusiones:

1. Al evaluar la organización y personal del área de mantenimiento

de Carbones de la Guajira S.A, se observó que el 64% del personal

entrevistado no conocen el organigrama oficial de la gerencia de

mantenimiento.

2. El 100% de los entrevistados, manifestaron que las

descripciones de su cargo no están disponibles.

290

3. El 80% del personal de mantenimiento entrevistado coincide en

que una de las fortalezas del área es el contar con personal calificado.

4. Por unanimidad los entrevistados coincidieron que las amenazas

del área de mantenimiento son: la inexistencia de un taller y la carencia

de equipos de soportes y herramientas.

5. Actualmente la plantilla de mantenimiento de CBG representa

solo el 30% del personal de producción, lo cual esta muy por debajo de

los requerimientos en el área de mantenimiento.

6. Con la estructura organizativa actual el personal supervisorio

representa el 265% del personal mecánico es decir la cantidad de

personal supervisorio dobla la cantidad del personal que esta siendo

supervisado, lo que genera duplicidad en la labor de supervisión, aumenta

la burocracia y no contribuye a la ejecución de los trabajos.

7. El costo de la nomina de mantenimiento no llega a representar

el 25% del costo total de mantenimiento, mientras que según la muestra

analizada los servicios contratados representan en promedio el 40% del

costo total de mantenimiento, ya que el costo de labor esta siendo

diferido a la partida de servicios externos.

8. Al evaluar la productividad de la mano de obra se observa que

en promedio solo el 21% del tiempo que los equipos se encuentran fuera

de servicio por mantenimiento son por las reparaciones efectivas del

291

mantenimiento, destacando que el resto es por la espera de repuestos y

la carencia de herramientas e infraestructura.

9. En promedio solo el 6% de las órdenes de servios son

terminadas después del tiempo planificado por una inadecuada

planificación, lo cual es aceptable de acuerdo a los estándares

internacionales de minería.

10. El 78% del personal de mantenimiento se siente a gusto en su

puesto de trabajo, sin embargo un 22% manifiestan que debido a las

responsabilidades que tienen y el tiempo de servicio en la organización

deberían ser reclasificados y mejor remunerados.

11. Los costos de mantenimiento en promedio han representado el

35% del costo total de producción, lo cual esta dentro de los parámetros

normales de la operación minera.

12. El área de mantenimiento no cuenta con las instalaciones e

infraestructura necesaria para darle mantenimiento a los equipos que se

encuentran en operación.

13. Los tiempos de entregas son muy prolongados y el

seguimiento a las órdenes de compras debe ser mejorado.

14. La Gerencia de Mantenimiento carece de un sistema integrado

de información.

292

Recomendaciones

1. Aplicar la metodología propuesta una vez al año para medir el

desempeño anual de la gestión de mantenimiento.

2. Velar porque el Equipo Natural de Trabajo sea un grupo

multidisciplinario integrado por personas con amplio criterio y

conocimiento de las áreas de producción, minería, mantenimiento,

personal, finanzas y materiales.

3. Utilizar los resultados derivados de la evaluación de la gestión

de mantenimiento aplicando la metodología propuesta, como base para el

desarrollo de planes de acción para mejorar el desempeño de las áreas

de mantenimiento que estén por debajo de los estándares internacionales

de minería.

4. Revisar la metodología cada tres años para medir su grado de

aplicación y validez, según los Estándares Internacionales de Minería.

En cuanto al diagnostico realizado a Carbones de la Guajira

aplicando la metodología propuesta se recomienda:

1. Actualizar el organigrama de mantenimiento y darlo a conocer al

personal.

293

2. Establecer una descripción especifica para el trabajo y

desarrollar un manual de descripción de cargo el cual debe estar a la

disposición de todos los trabajadores.

3. Dotar al personal mecánico de las herramientas y equipos de

soportes necesarios para la ejecución de las actividades de

mantenimiento.

4. Construir o mejorar las instalaciones asignadas a los talleres de

mantenimiento y reparación de equipos y componentes.

5. Mejorar la eficiencia del personal y controlar el tiempo de

reparación, haciendo uso de manuales de procedimientos.

6. Revisar el programa de entrenamiento existente y formalizar un

plan de entrenamiento anual para cada trabajador.

7. Hacer programas y campañas de motivación donde el trabajador

se sienta parte de la compañía.

8. Revisar y mejorar de ser necesario el sistema de remuneración.

9. Mejorar las prácticas de seguridad y control de contaminación.

10. Establecer el soporte tecnológico (software y hardware)

requerido para las funciones de mantenimiento.

294

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