redefinisi peran sdm

MANAJEMEN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIASUMBERDAYA MANUSIA

T. Hani Handoko, Ph.DFakultas Ekonomika dan Bisnis UGM

2

Sampaipertengahantahun 1960an

Pertengahan tahun 1960ansampai pertengahantahun 1970an

Akhir tahun 1970ansampai tahun 1980an

Dalam tahun 1990an

TahapPemeliharaanFile Personalia

Tahap

AkuntabilitasPemerintah

Tahap

AkuntabilitasOrganisasional

Tahap

KeterlibatanStrategik

AdministrasiPersonalia

ManajemenPersonalia

ManajemenSumberdaya Manusia

Evolusi MSDM: Evolusi MSDM: Empat Tahap Perkembangan PentingEmpat Tahap Perkembangan Penting

3

MindsetsMindsets Baru Tentang MSDM Baru Tentang MSDM (1)(1)Mitos Lama Realitas baru

MSDM memfokuskan pada biaya, yang harus dikontrol

Berbagai praktik MSDM harus menciptakan nilai pelanggan melalui pengembangan kompetensi atau intellectual capital dalam organisasi. Fungsi MSDM harus menambah nilai. Tidak sekedar mengurangi biaya.

Setiap orang dapat melakukan MSDM

Berbagai kegiatan MSDM didasarkan pada konsep (teori) dan hasil penelitian, bukan sekedar “seni” dan common sense. Staf fungsi MSDM harus menguasai teori dan praktik secara profesional.

Fungsi MSDM menangani berbagai masalah personalia

Fungsi MSDM tidak dirancang untuk memberikan terapi atau sebagai lembaga sosial yang hanya menampung keluhan dan menyelesaikan berbagai masalah. Fungsi MSDM harus mengembangkan berbagai praktik yang membuat para karyawan lebih kompeten dan lebih kompetitif, bukan hanya lebih senang.

Sumber: Ulrich (1997)

4

MindsetsMindsets Baru Tentang MSDM (2) Baru Tentang MSDM (2)

Mitos Lama Realitas baruMSDM menangani sisi lunak, dan tidak akuntabel

Dampak berbagai praktik MSDM pada kinerja strategik dan operasional dapat dan harus diukur. Fungsi MSDM harus dapat menerjemahkan berbagai kegiatannya ke dalam ukuran kerja strategik dan operasional.

MSDM adalah pekerjaan orang SDM

Para manajer lini sangat penting terlibat secara aktif dalam kegiatan MSDM. Pengelolaan dan pengembangan SDM terlalu penting hanya diserahkan kepada fungsi MSDM. Pemecahan berbagai isu SDM mensyaratkan kerjasama antara fungsi MSDM dan manajemen lini.

MSDM sarat dengan fads dan lip services

Berbagai praktik MSDM telah berkembang semakin profesional, tidak hanya dipenuhi dengan jargon yang mudah diucapkan, tetapi sulit dilaksanakan. Tuntutan persaingan mensyaratkan peran sentral fungsi MSDM dan perubahan kompetensi pada staf fungsi MSDM.


5

Lingkup MSDM: Lingkup MSDM: Fungsi, Kegiatan, Sasaran dan TujuanFungsi, Kegiatan, Sasaran dan Tujuan

Establishing and Maintaining• Hak-hak pekerja• Hubungan industrial

Improving• Pelatihan dan pengembangan• Manajemen karir• Manajemen keamanan dan

kesehatan kerja

Appraising and Compensating• Penilaian kinerja• Kompensasi

Staffing• Rekruitmen, seleksi dan penempatan

Planning• Perencanaan sumber daya manusia• Desain dan analisis pekerjaan

Linking Strategy to HRM• Manajemen sumber daya manusia

strategik

Manarik

Mengembangkan

Mempertahankan

Memotivasi

Produktivitas

Kualitas kehidupan

kerja

Kepatuhan legal

Keunggulan kompetitif

BottomLine

66

Tantangan Profesional SDMTantangan Profesional SDM

Kekuatan Ekternal: Perubahan demografis (Generasi Y dan Z)GlobalisasiPeningkatan knowledge worker – karena perkembangan teknologiNew competitive landscapeWar for talents

Musuh di Dalam:“Short-termism” Fokus sempit pada sistem dan proses SDM Fokus pada personnel issues, bukan people- related business issuesPerspektif inside/out, bukan outside in

Sumber: Guthridge, Komm, Lawson (2008); Ulrich (2012)

77

HR Outside inHR Outside in: Evolusi SDM: Evolusi SDM

Tahap pertama: Peran administratif SDM

Tahap kedua: Keahlian fungsional SDM

Tahap ketiga: Strategi SDM – MSDM Strategik – menjadi partner strategik

Tahap keempat: HR Outside/In


8

Fundamental Message:Fundamental Message:value is defined by the receivervalue is defined by the receiver

99

HR Stakeholders(Pandangan eksternal)

InvestorIntangibles/kepercayaan

PelangganCustomer share

KaryawanSekarang/masa mendatang

Manajer LiniEksekusi strategi

MasyarakatReputasi

Pendekatan Pendekatan Outside/InOutside/In: : Fokus pada Fokus pada StakeholdersStakeholders


1010

Tantangan SDM – Tantangan SDM – Menjadi “Pemain” BisnisMenjadi “Pemain” Bisnis

Departemen SDM harus menjadi lebih berfokus bisnis. Ini berarti departemen SDM mempunyai sasaran hasil (produk dan layanan) yang jelas dan dapat diukur, dan strategi SDM untuk mencapainya.

Beberapa isu terkait:Transformasi fungsi SDM – redefinisi peran SDMFungsi SDM sebagai pemain strategik – manajemen modal insani dan manajemen talentaPengukuran dan pengelolaan dampak strategi workforce pada kinerja strategik organisasional (sukses bisnis) – workforce scorecard Pengklarifikasian dampak fungsi SDM pada kinerja organisasional – HR scorecardPeran SDM dalam proses transformasi organisasionalPraktik MSDM “inovatif” – pembentukan leadership bench, pengembangan kapabilitas organisasional, knowledge and innovation management, pengelolaan work-life balance dan leveraging teknologi

11

Transformasi Fungsi SDMTransformasi Fungsi SDM

Departemen SDMBagaimana diorganisasi

untuk melayani stakeholders?

Praktik SDMBagaimana dapat menyelaraskan,

mengintegrasi, dan melakukan inovasi

praktik-praktik SDM?

Profesional SDMApa kompetensi yang harus dipunyai profesional SDM?

Analitika SDMBagaimana mengukur pekerjaan fungsi SDM

Tantangan TransformasiFungsi SDM:

Nilai bagi key stakeholders


12

Fokus Masa Depan/Strategik

Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik

Strategic Partner

Manajemen Transformasi dan Perubahan

Change Agent

Manajemen Infrastruktur Perusahaan

Administrative Expert

Manajemen Kontribusi Karyawan

Employee Champion

Fokus Hari ke Hari/Operasional

OrangProses

Redefinisi Peran SDM – Redefinisi Peran SDM – Menjadi Partner BisnisMenjadi Partner Bisnis


1313

Transformasional(5-15%)

Sumber: Wright, McMahan, Snell, dan Gerhart (1998)

Kategori Praktik SDM (Sekarang)Kategori Praktik SDM (Sekarang)

•Knowledge management•Strategic redirection and revewal•Perubahan budaya•Pengembangan manajemen

Traditional (15-30%)

•Rekrutmen dan Seleksi•Pelatihan•Manajemen kinerja•Kompensasi•Hubungan industrial

Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan benefits

• Manajemen file karyawan• Layanan karyawan

Contoh praktik SDM

1414

Transformasiomnal(5-15%)

Perbaikan Keefektifan SDMPerbaikan Keefektifan SDM

•Knowledge management•Strategic redirection and revewal•Perubahan budaya•Pengembangan manajemen

Traditional (15-30%)

•Rekrutmen dan Seleksi•Pelatihan•Manajemen kinerja•Kompensasi•Hubungan industrial

Transaksional (65-75%) • Administrasi gaji dan benefits

• Manajemen file karyawan• Layanan karyawan

OutsourcingTeknologi informasi,Reengineering

1515

Perubahan Layanan SDM

Transformasional (25-35%)

Tradisional (25-35%)

Transaksional (15-25%)

Layanan tatap mukatradisional

Layananelektronik

OutsourcingTeknologi informasi,

Reengineering

16

Model SDM Tradisional Model SDM Tradisional versusversus Strategi Strategi Modal InsaniModal Insani

Model SDM Tradisional Strategi Modal InsaniKetidakjelasan strategiKetidakjelasan akuntabilitas

Undifferentiated workforceAd hoc dan terpisah-pisahTidak diukur dan dikelola dengan disiplinFokus pada pelanggan internalBerpusat pada programReaktif

Strategi terdefinisi secara jelasKejelasasan kapabilitas dan akuntabilitasDifferentiated workforceKomprehensif dan terintegrasiDiukur dan dikelola seperti modal finansialFokus pada pelanggan eksternalBerorientasi hasilProaktif dan berfokus pada pengembangan kompetensi

17

ENGAGEMENT

Talenta =Talenta

Angkatan KerjaOrang

KOMPENTENSI KONTRIBUSI

Right person, rightPlace, right timeRight skills

• Set standard• Assess• Invest• Integrate

Enact an employeeValue proposition

• What do I get?• What do I give?

Create meaning at work• Identity• Purpose• Relationship• Work environment• Work itself• Learning/resilience• Civility

Manajemen TalentaManajemen Talenta

18

Praktik MSDM Praktik MSDM Berbasis KompetensiBerbasis Kompetensi

Fungsi SDM Praktik SDM Tradisional Praktik SDM Berbasis Kompetensi

Rekrutmen dan Seleksi

• Person-job fit• Fokus pada pengetahuan, ketrampilan

dan kemampuan• Pengembangan karir vertikal, berbasis

pada prestasi individual

• Person-organization fit• Fokus pada kompetensi dan

ketrampilan proses• Pengembangan karir

horizontal, berbasis pada kontribusi

Manajemen Karir • Pengembangan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk memfasilitasi pencapaian sasaran karir

• Pengembangan kompetensi secara berkesinambungan

• Protean career

Manajemen Kinerja • Orientasi evaluasi• Kriteria kinerja terkait pekerjaan

• Orientasi pengembangan• Kriteria kinerja terkait

kompetensi

Kompensasi • Evaluasi “jabatan” berbasis pekerjaan• Imbalan berbasis senioritas

• Evaluasi “jabatan” berbasis orang

• Imbalan berbasis kompetensi dan kinerja

1919

MengapaMengapa Employee Engagement? Employee Engagement? “Companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and

soul of every employee”Dave Ulrich

Kebutuhan pengembangan perilaku organisasional positif: Pengembangan mental wellness, bukan penangan mental illness – 4 D’s (damage, disease, disorder, dan dysfunction).

Tuntutan semakin kuat untuk mengembangkan organisasi tempat kerja yang menimbulkan passion atau kegairahan – untuk meningkatkan komitmen, perilaku prososial atau kewargaan organisasional (organizational citizenship behavior atau extra-role behavior)

Perubahan dinamika karir dan ekspektasi pekerja

2020

Manajemen Talenta StrategikManajemen Talenta Strategik

Identifikasi berbagai posisi strategik kunci, yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif berkesinambungan perusahaanPengembangan talent pool – baik dari internal maupun eksternalFokus pada penarikan, pengembangan, dan pemertahanan para pemain “A”, dengan tidak melupakan pemain “B”, tapi tidak menghabiskan energi untuk pemain ”C”Pengembangan arsitektur differentiated human resource

2121

Manajemen TalentaManajemen Talenta

Menjadikan manajemen talenta sebagai prioritas strategik:

“The war for talent never ended. Executives must constantly rethink the way their companies plan to attract,

motivate, and retain employees.”

Guthridge, Komm, and Lawson (2008)-McKinsey

22

Pengelolaan Pengelolaan Human CapitalHuman Capital untuk untuk Mengeksekusi StrategiMengeksekusi Strategi

Leadership and Workforce Behaviors

Workforce Success

Workforce Mind-set and Culture

Workforce Competencies

Sukses Pelanggan

Sukses Finansial

Sukses Operasional

Sistem SDM

Peran dan Kompetensi Fungsi SDM

Praktik-Praktik SDM

Balanced ScorecardWorforce ScorecardHR Scorecard

23

Pendiferensiasian Eksekusi Pendiferensiasian Eksekusi Strategi Strategi WorkforceWorkforce

Masalah: Tingkat diferensiasi yang rendah dalam eksekusi strategi workforce perusahaan akan menghasilkan kinerja rendah – fokus pada people-related business issues, bukan personnel issues.Diferensiasi berdasar peran – pengidentifikasian berbagai posisi “A”.Diferensiasi berdasar kinerja karyawan – pemberian penghargaan bagi para pemain “A”.

24

HR Scorecards – HR Scorecards – Penyelarasan SDM (Penyelarasan SDM (HR AlignmentHR Alignment))

Implementasi Strategi

•Eksekusi Strategi Efektif•Fokus Strategik SDM•SDM sebagai Aset Strategik

Sistem SDM

KompetensiSDM

Peran SDM

Ada dua dimensi alignment:

• Alignment antara implementasi strategi dan sistem SDM

• Alignment dalam arsitektur SDM

25

Pengembangan Kompetensi SDMPengembangan Kompetensi SDM

Pengetahuan bisnisPenerapan berbagai praktik SDM state-of-the art dan inovatifManajemen perubahanManajemen budaya Kredibilitas personalManajemen kinerja SDM strategik – HR ScorecardTeknologi

26

Model Kompetensi SDM 2012Model Kompetensi SDM 2012Credible activist – pembangunan kepercayaan dengan integritas berbasis hasilStrategic positioner – pemahaman trends konteks bisnis global dan implikasinyaCapacility builder – pengembangan kapabilitas organisasiChange champion – pengembangan kapasitas organisasi untuk perubahanHR innovator and integrator – kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan berbagai praktik SDM dalam menghadapi berbagai isu bisnis kritisTechnology proponent – penguasaan dan aplikasi teknologi terbaru

Sumber: Ulrich, Younger, Brockbank, dan Ulrich (2012)

Terima KasihTerima KasihSemoga BermanfaatSemoga Bermanfaat

redefinisi peran sdm

Documents