16

Recursos humanos

Vivimos épocas de presión compe­

titiva, que se manifiesta en la cons­

tante búsqueda de alternativas que

permitan a la organización alcanzar

objetivos cuali-cuantitativos,

Pero la esencia de las organizacio­

nes es su gente, que en definitiva

es el motor para el logro de esos

objetivos.

Uno de los temas que obsesiona a

los ejecutivos es el diseño de siste­

mas de incentivos que favorezcan

la motivación, que premien el de­

sempeño y ayuden a optimizar la

gestión individual y grupal,

¿Cómo reconocer y recompensar

sobre la base de la performance?

Maica Palacios nos explica la actua­

lidad de los modelos de recompe/}

sa basados en el desempeiio.

Reconocer eldesempeñoa la l~oraderecompensar¿Qué motiva a la gente dentro de una organi­zación a hacer su trabajo? O mejor aún, ¿porqué muchas personas buscan constantementesuperarse, rendir al máximo o lograr la mayorexcelencia en su labor cotidiana?¿Lo hacen sólo por el salario que reciben a finde mes o se encuentran motivados por otrascosas?Los empleados y ejecutivos ¿reaccionan dela misma manera a los mismos incentivos ytácticas gerenciales que dieron resultado enel pasado?¿Qué debeIiamos tener en cuenta para atraer,optimizar y retener a nuestra mejor gente?La calidad del proyecto, la mirada alentadoradel supervisor, la autonomía operativa, el desa­rrollo, el reconocimiento a la tarea bien reali­zada, la equidad en el tratamiento de los temasque los afectan, el cumplimiento de las prome­sas, los beneficios, etc, -entre otras cosas- ofi­cian de impulsores para que la gente busquecontinuamente superar sus estándares de ren­dimiento, disfrutar la tarea, y desplegar así sumáximo potencial,

-

El ser humano, en general, necesita de otra mi­rada que le indique aprobación o no de lo queha hecho, hace o planea hacer: el niño, de suspadres y maestros; el joven, de su grupo de pa­res; y los adultos, de sus amigos o familiares y,en el ámbito laboral, de sus supervisores, com­pañeros, accionistas, clientes, etc.¿Por qué, entonces, esta manía compulsiva decentrar el premio en la recompensa económi­ca a ultranza? ¿Por qué no buscar un mínimoequilibrio entre el reconocimiento y la recom­pensa, medios sistematizados que premian ocastigan el desempeño de la gente?Sobre esta problemática se ha escrito mucho y,a pesar de ello, la pregunta acerca de la efecti­vidad de estos sistemas sigue estando presentetanto en la literatura del management como enla vida real.

En muchas organizaciones, el reconocimientoy la recompensa han sido, y continúan siendo,uno de los medios más efectivos para moldearculturas de alto rendimiento, mientras que enotras han perdido su efectividad: los emplea­dos ya saben que, llegado determinado mes ofinalizado lm proyecto en forma exitosa, pue­den recibir, en el mejor de los casos, algo adi­cional a canlbio de la tarea realizada, y en elpeor, todos reciben lo mismo o quienes máscontribuyeron reciben menos que quienes nolo han hecho, ocasionando así no sólo un per­juicio económico sino además un verdaderodaño moral.

El problema reside en que el sistema de pre­mios ya no cumple su verdadera y original

función de incentivar a la gente, sino todo locontrario. En algunas ocasiones, hasta resultacontraproducente.Reconocimientos y recompensas requierenequilibrio desde el diseño, y equidad en la ad­ministración.

El ser humano necesita

de otra miTada que le apruebe

o no lo que ha hecho

En general, se entiende por recompensa aaquello que está más ligado a lo monetario -ali­menta la cuenta corriente del banco: incre­

mento en el salario, beneficios, bonos, pre­mios, participación en las utilidades, etc.-. Elreconocimiento también acrecienta una cuen­

ta corriente pero, en este caso, como diríaStephen Covey, la emocional: el cumplimientode las promesas, la participación en la toma dedecisiones, la asignación de proyectos especia­les, confianza, lealtad, aceptación de ideas, etc.En definitiva, la que nuestra autoestima nece­sita para fortalecerse y brindarse.Depende de lo que premiemos, será lo que ge­neraremos en nuestras organizaciones:• si premiamos constantemente y sin sentido atodos por igual, conseguiremos gente acostum­brada y desmotivada;• si sólo marcamos el rumbo con recompensamonetaria, crearemos mercenarios que cuan­do les pidamos algo nos preguntarán "¿cuántomás me vas a pagar?" o, dado que el creci­miento es finito, se moverán de compañía encompañía o se quedarán, pero transformadosen los más caros y los menos conformes; estaúltima es una de las peores alternativas;• si alentamos constantemente a nuestro perso­nal únicamente desde lo emocional y no acom­pañamos esto con una recompensa de otro tipo,conseglúremos sólo gente agradecida.La clave parecería estar en lograr un justo equi­librio entre el reconocimiento y la recompensa.Pensar que la gente trabaja para perfeccio­nar los objetivos de cualquier organizaciónes una falacia: todos trabajamos para perfec­cionar nuestros propios objetivos, y las per­sonas y las organizaciones se potenciancuando logramos conciliar objetivos perso­nales con organizacionales.

17

~):ji}e*~

:~);~ v!~m;,!l

"~~¡tl¡¡

~-'~.,.t-~A

".i

Escuchar a la gente que pretendemos retener, en­tender que todos están compitiendo por aten­ción, favores y oportunidades, descubrir qué pon­deración le dan a lo económico, al estatus, al re­conocimiento, es una responsabilidad gerencial.Articular un sistema equilibrado, también.

El sistema de premios ya no

cumple lafunción de incenti­

var a la gente

Un estudio realizado en Estados Unidos, men­cionado en Encouraging the Heart por JamesKouzes demostró que un factor separa el pri­mer cuartil de gerentes del último. Ese factordiferenciador es el afecto, tanto expresado co­mo recibido.

Esta investigación señaló que los gerentesque eran capaces de mostrar calidez haciaotros estaban en una mejor posición. Los au­tores también descubrieron que los mejoreslíderes eran aquellos que fijaban estándaresde rendimiento claros y altos, esperaban lomejor de sus empleados y lo demostraban,reconocían en forma personalizada de modoque el resto pudiera ver la diferencia y cele­braban los logros: en síntesis, construíancredibilidad.

En búsqueda del equilibrio y la equidad

El premio económico es importante en gene­ral, pero es más importante si las condicio­nes para ganarlo están claras desde el princi­pio, si los resultados son transparentes y sisu entrega se acompaña de una conversa­ción en la que se enumeren y elogien los lo­gros conseguidos.

o fijarlo de antemano pierde la cualidad de di­reccionador de la conducta, y depositar unacantidad de dinero en la cuenta bancaria de

ese mismo colaborador, pierde el efecto sobrela autoestima.

La clave está en lograr

un justo equilibrio entre el

reconocimiento y la recompensa

El segundo punto por tener en cuenta es laequidad. El principio de equidad no admitepremiar y reconocer a todo el mundo porigual, y mucho menos incentivar a aquellosque no lograron los resultados y conductas es­peradas. Todo lo contrario, significa darle atodos las mismas posibilidades de ser premia­dos y reconocidos, pero esforzándose siemprepor reconocer y recompensar a los que han

18

Conceptos esenciales"IIe aquí un método de pago que atiende al ni'vel de trabqjo y hace que todos se sientan tratadosen.t(¡nna justa; eso ayuda a que no se desentiendan del compromiso creati-7.'oy el e~f'1)erzo.Lo que la !Jente quiere y nunca obtiene es un sistema de remuneraciones en el cual:• !A1S categoriaB de paiJ,oestén asociadaB a las cater¿OJ1aBde nivel de trabqjo en cada rol.• Los roles que se encuentran en ww misma cater¿011ade ni-vel de trabajo reciban rennmeracio­nes también de la misma categoría.• Los individuos puedan avan~.ar dencro de su cater¿oría de pago de a,-'uc¡-docon el mérito reco­nocido, o sea, con la c;ncacia demostrada en su trabajo, según es e-valuada por su gerence.• Exista un esquema ':justo y equitacivo" de d{ferenciales de pago (pagos relacivos). vale decit;niveles de remuneración que litlmC'11tenen/orma equitaN-va al aumentar los niveles de trabqjo.• En casos muy especiales de al~1l(l({escasez de cierto personal esencial, se abonen premios porla escasez, separados del sueldo o salario.:v entendidos como una anomalía que des((parcccrátan pronto desaparezca la escase.z.• La cquidad de los pagos deri'ue de que los d{ferenciales se relacionan con las diferencias me­didaB en elni-vel de trabqju ...

Elliot JaquesFragmento de La organización requerida, Buenos Aires, Granica, 2000.

L

."'"'

'l;.""",~~~,

~~"'"

~)ffti-~~~¡If'';¡\'"""""

\:'¡!U;~~""'"••••

mostrado un alto rendimiento que los desta­que del resto.Desde este punto de vista, la capacidad de an­ticipar los resultados esperados y la credibili­dad en la administración de los premios ac­túan como direccionadores de la conducta: los

empleados saben que, si superan los estánda­res esperados, obtendrán el merecido recono­cimiento por su accionar.A esta altura todos nos podemos preguntar:¿qué pasa con el castigo? Entendemos que esnecesario acudir a él cuando la organizaciónha agotado todas las instancias posibles decoaching efectivo.Una organización podlia castigar con tratamien­to neutro a quien no cumple, mientras destaqueal que cumple. ¡Hay castigos y castigos!

La necesidad de

El niño, el joven y el adulto de cualquier épocanecesitan la aceptación y el consentimientodel otro, pues la necesidad de reconocimientoes tan antigua como el hombre mismo.Es muy probable que antes de que existiera eltrabajo organizado en sociedad, la misma natu­raleza humana exigiese la necesidad de dar ypedir reconocimiento por sus actividades.Por eso, el enfoque con el que se oriente la ins­tancia de el premio o el castigo posibilitaTáque una compañía pueda atraer, motivar y re­tener a la gente más idónea, orientando sabia­mente sus conductas.

Las nuevas generaciones que ingresan en elmercado laboral traen consigo nuevas creen­cias, nuevas conductas y nuevos hábitos, perotambién traen consumidores más exigentes.La cultura que otrora sumó tanto valor parauna empresa, hoy puede restar.¿Qué pueden hacer hoy los gerentes para for­jar una cultura que colabore con la implemen­tación de una estrategia y gane en capacidadde ejecución? Crear anlbientes que puedan li­diar tanto con el cambio creciente como con elrevolucionario.

Lo mismo sucede con las especies: el medioambiente no siempre se desarrolla gradual­mente; a veces, los cambios son bruscos y lasespecies que sobreviven son las que tienen ma­yor capacidad de adaptación.A esta altura, creemos que ya es redundante se­guir hablando de las bondades del sistema depremios como una de las herramientas efectivasa la hora de modelar culturas. Reconocimiento

y recompensa bien concebidos y administradosactúan, sin duda, como motivadores y alentado­res para la continua superación.

o Lecturasimprescindibles

• Donna Deeprose: How toRecognize & RewardEmployees (WorksmartSeries), AMACOM.

• Melissa Giovagnoli: Angelsin the Workplace: Storiesand Inspirations f01- Crea­ting a New World of Work,Jossey-Bass.

• James M. Kouzes y BarryZ. Posner: El desafío delli­derazgo, Granica .

• James M. Kouzes y BarryZ. Posner: Encouragingthe Heart: A Leader's Gui­

de to Rewarding and Re­cognizing Others, (Jossey­Bass Business & Manage­ment Series),Jossey-Bass.

• Bob Nelson: 1001 formasde recompensar a los em­pleados, Grupo EditorialNonna.

Sobre la autora

reconocimiento es tan antigua

como el hombre mismo

No olvidemos que el objetivo de las personas ylas organizaciones es cumplir con las metasque se proponen. Una organización centradaen el castigo no tolera errores, no energiza, res­ta innovación y hasta puede llegar a la paráli­sis. El uso exclusivo e indiscriminado del casti­

go no sólo no ayuda al desarrollo de las perso­nas sino que tampoco hace más competitivas alas organizaciones.

Maica Palacios

Es Licenciada en Relacioncs

Industriales egresada de laUADE. Completó su forma­ciáll en Estados Unidos yEuropa.En la actualidad es presi­denta de Afaica Palacios SA

y 'vicepresidenra de la CJomi­sión Técnica de la FUJUÜI­

ción Ernpresaria para la Ca­lidad y la Excelencia.Duranre más de -veinte artosha desarrollado tina e>."itosa

e>.-periclldaprofesional en elárea de recursos humanos.

19