ratio losada
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Ratio losada
La “Losada Line” o “Línea de Losada”, se conoce también como "Losada ratio," fue definida por el Psicólogo Chileno Marcial Losada al investigar las diferencias de rendimiento entre los equipos de alto y bajo desempeño debido a la positividad/negatividad (P/N) de éstos. Esta relación fue determinada como 2.9013 y es el punto de inflexión donde si nuestra relación P/N esta por sobre este numero podemos observar que nuestro rendimiento aumenta (resilencia, creatividad, eficiencia, innovación, empatía, etc.). Esta relación se aplica a personas, equipos, parejas y se puede indicar con certeza que bajo esta Línea se “Languidece” y sobre ella se “Florece”, o sea los mejores resultados que podemos aspirar como personas o como equipos se encuentran cuando nuestro índice de positividad/negatividad esta en o por sobre 3/1 (aproximación permitida).
Sabemos que las ratios o razones, son indicadores que se obtienen de relacionar dos datos a través de una división o cociente. Permiten comparar y analizar de una manera sencilla y rápida. Son muy conocidas las ratios financieras, la razón áurea y hoy espero que para algunos empiece a contar la llamada “ratio de Losada” bautizada así por los investigadores B. Fredickson y M. Seligman, en honor de Marcel Losada descubridor del hecho. En su último libro, ya mencionado en el artículo La teoría del bienestar, Seligman habla de una razón de 2,9:1, llamada de Losada, que refleja la relación entre frases o acercamientos de tipo positivo y las frases o interacciones de índole negativo. Han estudiado las relaciones en empresas y trasladado los resultados a otros entornos y dicen (él y Bárbara Fredickson), que cuando la ratio es superior a la de Losada, las cosas funcionan, hay desarrollo, hay ganancia, hay crecimiento en términos económicos, afectivos, vivenciales o saludables, según en que estructura nos movamos y que cuando la ratio es muy positiva, por encima de 13:1, negativa (invertida) del tipo 1:3 o por debajo, las cosas llaman a ruptura, problemas y desavenencias. La razón debe aparecer tras un computo temporal indeterminado (un día, una semana, un mes, …) en el que se produzcan interacciones. Continuando su exposición, Seligman apunta distintos marcadores, para el matrimonio una ratio de 2,9:1 es divorcio a la vista y otra de 5:1 define
un matrimonio estable, sólido y duradero, basado seguramente en el amor y el respeto. El dato es muy interesante, porque te plantea un enfoque positivo en tu relación y además está cuantificado, de forma, que si te has planteado con tu hijo relaciones de alabanza (afecto), seguida de crítica, es decir de 1:1, debes saber que las cosas no funcionaran bien, habrá riesgo de conflicto permanente, no porque lo diga Losada, sino porque la experiencia que ha determinado ese límite avala una conclusión de ese tipo. Sería erróneo pensar en un mundo feliz basado en la negación de la crítica y la evitación del conflicto. Es probable que alguien esté pensando en escenas de “paz y amor”, reuniones de “que buenos somos”, pero no se trata de alabar permanentemente, de evitar siempre el conflicto, de decir a todo que SI, lo que subyace en la ratio, es que nuestra interacción con los cercanos (hijos, amigos, compañeros, vecinos) ha de basarse en el respeto, en el me importas (empatía), en el decir lo que siento o pienso sin llegar a la molestia (asertividad), en todo aquello que favorece la superación de la ratio de Losada, por impactar de una manera positiva, bien aceptada y bien atendida. Ligada a esta exposición, es interesante conocer la perspectiva emocional de Bárbara Fredickson. Mantiene la teoría de “ensanchar y desarrollar” o “ampliar y construir” (“the broaden and build theory”), que entre otras cosas, apoya funcionalidades diferentes para cada tipo de emociones, las emociones negativas combaten las molestias externas, nos preservan del riesgo y las emociones positivas expanden nuestro repertorio de pensamientos/conductas y desarrollan nuestros recursos psicológicos. Desde una aproximación evolucionista, emociones como la alegría, no aportarían ninguna ventaja adaptativa, pero mira por donde, las personas que se sienten bien a aparte de estar más centradas en el presente, rinden más y mejor, pero aún habría más, la emoción positiva se contempla como un indicador de crecimiento y desarrollo personal. No es posible entender la funcionalidad de lo positivo desde los modelos que explican la utilidad de lo negativo. Dos referencias bibliográficas. Para profundizar en el mundo emocional, considero imprescindible la lectura del libro del profesor J. L. Zaccagnini, “Que es Inteligencia Emocional” de la editorial Biblioteca Nueva, Madrid
2004 y en castellano B. Fredickson tiene publicado el libro “Vida positiva” de la Editorial Norma con ISBN: 9789584520319.
Bien hecho. Mal hecho. El feedback que recibimos y damos es esencial para entender y desarrollar las dinámicas de comportamiento de nuestro equipo.Grosso modo, un retorno positivo es aquel que anima a su receptor a continuar haciendo lo que ha hecho hasta el momento (“buena idea“) y, por el contrario, un retorno negativo constituye una señal de advertencia que indica al receptor que debe moderar o detener un cierto comportamiento (“esto está mal“).El índice P/N mide la relación entre el número de retornos positivos y retornos negativos que generamos. El trabajo del psicólogo Martin Losada reveló una correlación entre este índice y el desempeño de los equipos de trabajo: así, los equipos de alto rendimiento tienen un índice P/N de 5,6 (casi seis retornos positivos por cada retorno negativo); los equipos de rendimiento medio un índice P/N de 1,9 (dos de cada tres retornos son positivos) y los equipos de bajo rendimiento un índice P/N de 0,36 (es decir, prácticamente tres retornos negativos por cada retorno positivo).Más aún, las investigaciones de Losada establecieron que una interacción humana que supere la superficialidad (como aquella que se espera que exista, por ejemplo, entre los miembros de un equipo integrado y cohesionado) ha de poseer un índice P/N superior a 2,9 (tres retornos positivos por cada retorno negativo: límite conocido desde entonces como ratio Losada).El también psicólogo John Gottman fue un paso más allá y aplicó el mismo concepto a las relaciones de pareja: en este caso el valor mínimo del índice P/N asociado a relaciones de pareja saludablemente estables es de 5,1. Simplificando mucho, si quieres que las cosas vayan bien deberías intercambiar no menos de cinco frases bonitas por cada reproche.En definitiva, que a todos nos iría mejor, tanto en el ámbito profesional como en el personal, sipracticásemos más el arte de dar retorno positivo y moderásemos el negativo.Sin pasarnos: Losada estableció también que a partir de un índice P/N superior a 11,6 (valor que rozaría ya la adulación descontrolada) la cosa tampoco funciona.
Otro psicólogo, Marcial Losada, creó un sistema de tres variables, siguiendo un modelo matemático, en la que una de ellas es la relación entre frases positivas y frases negativas, relación bautizada
como ratio de Losada. La relación debajo de 3 lleva a estados depresivos, hasta tal punto que la doctora Rajkowska, citada en el libro de Daniel Goleman Emociones destructivas, hizo un descubrimiento sorprendente: a pacientes depresivos crónicos con un ratio de Losada de 0,5, cuando mueren, se les hace una medición de la pérdida o ganancia de masa cerebral. El dato sorprendente fue que entre el hipotálamo (18%) y la corteza prefrontal (12%), entre ambas se produjo una pérdida de masa cerebral del 30%. Cifra que coincide con la ganancia demostrada anteriormente por Davison.
Martes 15: Crecimiento personal
Psicología positiva y cocina.
Un genial Martin Seligman (Director del Departamento de Psicología de la Universidad de Pensilvania, Presidente de la Asociación Americana de Psicólogos, impulsor de la denominada Psicología Positiva y autor de libros tales como The Optimistic Child o Authentinc Happiness) nos ha hecho reflexionar al transmitirnos ideas como:
Freud y Schopenhauer sentenciaban que lo mejor que podía esperarse de la vida era no sufrir.
Hoy, desde la psicología clínica no nos conformamos y creemos que no solo debemos hacer que la vida sea soportable, sino que seamos lo más felices posibles.
Bienvenidos a la Psicología positiva. Psicología positiva que persigue el Florecer. Florecer como alcanzar el máximo bienestar.
Así, el bienestar humano está compuesto por los elementos del siguiente acrónimo (PASPEL): las emociones Positivas, el Absorto (como la sensación de estar absolutamente pendiente de algo), la Sintonía, la PErtenencia a algo superior a nosotros mismos y el Logro. Y el principal problema, y causa de que no alcancemos nuestro máximo potencial de bienestar, radica en que la inmensa mayoría de la población solo intenta desarrollar uno de estos elementos.
En la Universidad de Cambridge hicieron un estudio para medir el nivel de PASPEL en la UE (analizaron a 43.000 sujetos). Según este estudio, Dinamarca lideraba esta clasificación con algo más del 30% sus habitantes con elementos para florecer, situándonos los españoles en la mitad, con un 17% de nosotros con los elementos para florecer, ocupando los portugueses la cola de esta clasificación de PASPEL solo
con un 7% de ellos con las capacidades para florecer.
PASPEL
Emociones Positivas. Según el Losada Ratio (un estudio de 2006), para crear un ambiente positivo debe existir un ratio entre mensajes positivos y mensajes negativos. Según este estudio, éste debe ser como mínimo de 3 a 1 en las empresas y de 5 a 1 en las parejas.
Absorto, completamente ligado a nuestra fortaleza. Fortaleza expresada como capacidad para disfrutar de lo que hacemos.
Sintonía, entendida como la forma cómo reaccionamos ante los actos o mensajes de los otros. Reacciones que pueden ser activas y constructivas, activas y destructivas, pasivas y constructivas o pasivas y destructivas, solo siendo útiles las primeras.
PErtenencia a algo que trasciende a nosotros. Altruismo Vs. placer, como lo importante de hacer cosas cuya energía positiva perdure en nosotros.
Logro, como las agallas, la determinación en no abandonar. Según un estudio desarrollado en la Academia West Point, son más determinantes las agallas en el éxito que el coeficiente intelectual.
Y aprovechando que la temática de las ponencias del día de ayer era el liderazgo, ha querido cerrar su intervención diciendo la suya sobre este tema tan interesante.
En este sentido, ha apuntado que la capacidad de liderazgo, como situación sumamente específica, no puede medirse en el líder, sino que debe extraerse de la respuesta de los que le siguen. ¡Brillante!
Hay un fantástico surtido de YOES disponible.
Un feliz y energizante Fidel Delgado (psicólogo clínico, autor de libros como Saber cuidarse para poder cuidar, El juego consciente o Sacando el jugo al juego, y, según sus propias palabras, un “titiripeuta”) nos ha alegrado la mañana, no con una ponencia, ni con una conferencia, sino con una divertidísima intervención sin anestesia de la que me es muy difícil, casi imposible –lo siento-, poder, solo con mis palabras, haceros partícipes.
En ella, se ha disfrazado, ha apagado las luces, nos ha hecho sonreír, pero sobre todo reír a carcajadas, nos ha enseñado su maleta, en la que en las dosis justas, pueden encontrarse desde miedos hasta el Gruñón
de los Siete Enanitos, pasando por escepticismo, monstruos o la capacidad infantil de “flipar”.
Repito, ojalá pudiese transmitiros algo de lo que el titiripeuta de Fidel ha compartido con nosotros, pues sus palabras han sido reparadoras.
Os dejo una frase:
Miremos la vida, a los demás, no como espectáculo sino como speculum (espejo).
El talento y la grandeza en el vivir.
Un elocuente Luís Huete (Profesor de IESE, speaker, consultor, ponente en plazas como Harvard o la ESMT de Berlín y autor de libros como Clientin, Construye tu sueño o La mejora del retorno en la vida) nos ha ofrecido un magnífico recetario para hacer crecer el talento, para dirigir a nuestros –bueno, vuestros- equipos:
Añade a tu gestión de profesionales un toque de grandeza.
Nada cambia sin tomar decisiones.
Fuerza-palanca, o lo que es lo mismo: conocimiento/capacidad-actitudes/convicciones.
Selecciona a tu personal por actitudes y enséñales conocimientos.
Ámbito personal: CredibilidadÁmbito uno a uno: ComplicidadÁmbito de los equipos: CohesiónÁmbito institucional: Reputación. (Warren Buffet: Sin reputación un negocio no vale nada).
Reinvéntate cada 7 años.
Mejora en temple: flexibilidad y fortaleza, y en autocontrol.
El desafío y el talento nos instalan en un sentimiento, en un estado: 0 talento y 0 desafío = apatía. 10 desafío y 0 talento= ansiedad. 5 desafío y 5 talento= acomodamiento. 10 talento y 0 desafío= relajación. 10 desafío y 10 talento= apasionamiento.
La calidad de vida es el porcentaje de tu tiempo que te pasas haciendo lo que te gusta.
Fast food emocional Vs. Fast good y slow food emocionales. Magnífico guiño a la gastronomía en un congreso gastronómico sui generis y muy acertada, desde mi punto de vista, comparativa.
El fast food emocional genera desequilibrios. Una mala gestión de la seguridad=obsesiones. Una mala gestión del deseo de singularidad= conductas asociales. Una mala gestión del deseo de aventura= narcisismo. Una mala gestión del deseo de conexión =histrionismo.
Sociológicamente valemos según el poder, la imagen, el dinero y los contactos o relaciones que tenemos.
¡Ojo, no te valores a ti mismo según estos parámetros, pues según que fines tengas te valdrá cualquier medio para alcanzarlos!
¿Qué mueve a las personas? La seguridad, la aventura, la singularidad, la conexión, el desarrollo personal y el servicio desinteresado. Y en las empresas, al no “tocarlas” todas o al hacerlo manipulativamente se han creados malos equipos.
La buena gestión de la diversidad genera una sana tensión creativa. La diversidad “per se” genera conflicto, pero no todos los conflictos son negativos.
Uno no puede tener visión global y de detalle, foco en los datos y en las personas, pero un equipo plural sí.
Un trabajo hecho sin amor es esclavitud (Teresa de Calcuta).
Por cierto, saben que la abeja está aerodinámicamente diseñada para no volar. Lo más curiosa es que ella no lo sabe.
Y tras otra pausa genial para comer, o pausa para comer genial –es lo que tiene estar en un congreso de gastronomía o, como mínimo, organizado por algunos de los mejores cocineros del mundo-, las tres últimas charlas del mejor congreso al que he asistido.
Desaprender.
Un sistemático Toni Segarra (publicista, fundador de la agencia S,C,P,F y padre de frases como “¿Te gusta conducir? ¿A qué huelen las nubes? Bienvenido a la república independiente de tu casa, u Hola, soy tu
menstruación) nos ha regalado las siguientes piezas para comprender el cambiante mundo de la publicidad.
Así, en una divertida y políticamente incorrecta ponencia, en la que Toni se ha excusado por el nivel de sus palabras, diciendo que él se dedica a la publicidad y que ésta no da para mucho, he aquí sus claves para desaprender, para desespecializarse y para comprender su mundo.
Liderazgo: management de susceptibilidades.
DEBE VOLVERSE AL OFICIO
Somos la versión moderna del charlatán de feria.
No somos creativos, somos vendedores, y desde la publicidad parece que se ha olvidado.
¿QUÉ ES LA ORIGINALIDAD?
Debemos fijarnos en el cómo, pues desde los griegos ya está casi todo inventado.
¿QUÉ SON LAS IDEAS?
Vivimos una banalización de las ideas. No toda idea tiene derecho a llamarse idea en el terreno de la comunicación.
Una idea como un proceso que construye algo y no como una anécdota que se olvida.
Una idea debe ser de largo recorrido.
EL NUEVO ESCENARIO PUBLICITARIO
De la simplicidad a una excesiva complejidad. ¿Por qué? Pues porqué se pasó de la simplicidad a la facilidad.
La publicidad es un impuesto que hay que pagar por no tener un producto memorable.
Olvidamos que no hay marca sin producto.
El producto es el mejor emisor de la marca.
REGRESAR A LO ESENCIAL
Los ideólogos de nuestra generación son empresarios, hace dos generaciones eran políticos.
Un producto no tiene que cambiar el mundo para ser importante (buscad la historia de los pintalabios y la liberación de algunos campos de concentración).
El escenario publicitario se ha fragmentado porque se ha hiperespecializado.
Fragmentación como rotura.
El nuevo paradigma del liderazgo: DE ESTRUCTURAS QUE CREAN IDEAS A LAS IDEAS QUE CREAN ESCENARIOS.
Y el de las ideas: DE TENER IDEAS A RECONOCERLAS.
Debe abandonarse lo fijo y salir con dos “…” a la búsqueda de la complejidad.
DE UN LIDERAZGO VERTICAL A OTRO TRANSVERSAL
Liderar equipos implica generosidad. Liderar equipos muy numerosos implica mucha generosidad.
La señal de la cruz es la mejor marca de la historia.
Debemos pasar de modelo basado en la repetición a otro basado en la consistencia (12 años de “te gusta conducir” o trece años de Steve Jobs vistiendo tejanos y camiseta negra).
¿CÓMO ENCONTRAMOS SIMPLICIDAD EN UN ENTORNO CADA VEZ MÁS COMPLEJO?
A través de la poesía.
La poesía tiene la intensidad de la verdad.
La poesía vende.
Optimismo y buen humor.
El psiquiatra más famoso de nuestro país y de parte del extranjero, Luís Rojas Marcos (Ex-Director de los servicios Municipales de Salud Mental de Nueva York, profesor de psiquiatría de la Universidad de Nueva York
y autor de libros como Más allá del 11 de septiembre, La fuerza del optimismo o Las semillas de la violencia), nos ha obsequiado con sus siempre sabias palabras. Entre ellas:
Seguimos muriendo –esto no ha cambiado-, nuestra esperanza de vida se ha duplicado –aquí sí un gran avance-, pero el mayor es que desde la medicina ya no solo curamos para sobrevivir, sino para vivir en la máxima extensión de la palabra.
¿Por qué la mujer vive mucho en España (tercera más longeva del mundo)? Porque habla mucho.
Hablar es bueno para el corazón y el alma. La traducción de sentimientos en palabras reduce la carga, la trascendencia emocional de los primeros.
Hablar solo, pero en voz alta, también.
El optimismo está mal visto en Europa. El optimista está visto como un iluso.
El optimismo es cómo, o cuánto uno ve del pasado, del presente y del futuro.
¿Dónde localizamos el centro de control de nuestra vida? El optimista lo pone dentro de ellas y tiene más opciones de sobrevivir que el que lo pone en otros, en Dios.
¿En qué vasas tú autoestima? El qué es lo que la convierte en sana o no.
Nuestro cerebro está condicionado para creer que estamos mejor que el resto.
¿Cómo relacionamos el optimismo con el buen humor, y con el sentido del humor?
El optimismo nos condiciona a quedarnos con lo positivo, hecho que nos lleva al buen humor, a sentirnos bien y a través del sentido del humor el optimista gestiona mejor las situaciones negativas, los momentos trágicos.
Diálogo de Luís con su madre 5 años antes de morir.
L: Mamá, cuando mueras, quieres que te enterremos o que te incineremos?
M: Luís, sorpréndeme.
¡Viva el buen humor! ¡Viva el sentido del humor!
Sobremesa: cómo podemos conseguir crear entornos que favorezcan el crecimiento personal.
Nada mejor para cerrar estos dos días que una sobremesa en la que los geniales ponentes del día y el también genial Massimo Bottura (chef del mejor restaurante italiano: la Osteria Francescana) han dialogo sobre el tema expuesto, o lo que es lo mismo, sobre lo dialogado durante todo el día.
Diálogo que, desafortunadamente, me es imposible transcribir y por ello me despido con el siguiente deseo:
Deseo que con esta barroca transcripción de unos increíbles “diálogos de cocina” haya arrancado alguna sonrisa, tocada alguna fibra, hecho que reflexionéis, pues es lo que yo no he dejado de hacer en dos días.
Entrevista a Marcial Losada
Chileno, científico y reconocido en todo el mundo, Marcial Losada no se conformó con ser Psicólogo para estudiar la conducta humana y encontró en las matemáticas, su gran pasión, las herramientas para investigar y realizar lo que hoy se conoce como la investigación científica más completa que existe sobre Equipos de Alto Desempeño en las organizaciones. Sus descubrimientos han permitido medir y comprobar que existen 2 características fundamentales que marcan la diferencia en los equipos de trabajo: la Conectividad y la tasa de Positividad y Negatividad en la interacción de sus integrantes.
En una larga entrevista vía Skype desde Florianópolis, donde reside, Marcial nos habla de sus descubrimientos, de emociones, de coaching y de florecer.
Entrevista de Jorge Olalla
¿Cómo llegaste a hacer lo que estás haciendo y de qué áreas de conocimientos llegaste para realizar tus investigaciones?
Yo partí en Chile, hace muchos años atrás, más de treinta años. Era Psicólogo clínico de la Universidad Católica, un verdadero apasionado por la psicología. Y en esta pasión había un gran dolor, yo me daba cuenta que los métodos que usaba la psicología eran insuficiente para captar la conducta humana en interacción, especialmente en los equipos de trabajos de las organizaciones. Además yo había estudiado filosofía y tampoco las respuestas estaban ahí.
Empecé a interesarme en la ciencias “más duras”. Me llamaba la atención el gran progreso de la física, de la electrónica, etc. Me daba cuenta que cuanto más progresaba la ciencia su lenguaje era más matemático, lo más cercano a ellas eran las matemáticas, entonces yo me preguntaba ¿serán las matemáticas las que podrían ayudar a entender mejor qué es lo que pasa en los procesos de interacción? y sobre todo a ayudar a la gente a funcionar mejor. Yo siempre he sido una persona que sólo me interesa un tema cuando tiene aplicación, si no tiene aplicaciones concretas para ayudar a la gente no me interesa.
En vista de eso me di cuenta en primer lugar que se necesitaban matemáticas avanzadas y en segundo lugar que se requería de alta tecnología ya que así como la astronomía o la biología requieren de instrumentos complejos, me parecía que debía ser lo mismo para entender la conducta humana.
Y en ese tiempo el país que tenía ambas cosas era Estados Unidos, así que me fui para allá y busqué un lugar que estuviera muy desarrollado en aquellos aspectos que se requerían. Este lugar fue la Universidad de Michigan.
Allá estudié matemáticas prácticamente todo el tiempo, la psicología ya la había estudiado bastante en Chile, donde la formación es de muy buen nivel, de tal manera que dedique todo mi tiempo al estudio de las matemáticas.
En realidad no todas las matemáticas sirven para lo que yo requería sino una muy especial y muy avanzada que se llamadinámica no lineal, ¿porqué esto?, por que en todos los procesos de interacción los modelos lineales no sirven. El presupuesto básico de los modelos lineales es que para llegar al todo hay que sumar las partes, porque son independientes, entonces claro, si las sumo me dan el todo.
Pero cuando las partes interactúan no son independientes y por lo tanto el presupuesto básico no se da. Es por eso que si tú ves los mejores trabajos que se han hecho con modelos lineales en conducta de equipos (la Universidad de Harvard principalmente) dan cuenta de sólo el 30% de la performance de los equipos.
El modelo que yo desarrollé da cuenta del 92%, es decir que el mejor sistema lineal tiene un error del 70% para entender qué está pasando. El mío tiene un error de sólo el 8%.
¿Cómo lograste llegar a eso?
Bueno, para llegar ahí tomó mucho tiempo y mucho dinero ya que montar estos laboratorios durante los 10 años que estuvieron operando, tuvo un costo de 20 millones de dólares. Esto lo hice a través de una corporación, quienes se interesaron mucho en la idea de crear Equipos de Alto Desempeño (EAD) basados en la ciencia. Yo no sólo conseguí los dineros, también los recursos ya que conmigo trabajaron los mejores matemáticos y científicos en computación de la Universidad de Michigan y también del Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Todo esto permitió enormes avances, y pasó a ser algo muy famoso, tanto así que el Vicepresidente de Estados Unidos de ésa época Al Gore fue a visitar el laboratorio invitado por el Director del MIT para que conociera lo más avanzado que se estaba haciendo sobre conductas humanas. Entonces esto tuvo mucho impacto, a nivel de grandes personalidades y a nivel de corporaciones, por ejemplo yo tomé un equipo de una división de la General Motor y les hice un programa basado en dinámica no lineal (meta learning). Este equipo después de un año de trabajo llegó a ser el tercero del mundo de acuerdo a las mediciones que hace JD Power Associates.
Estos resultados me confirmaban que para entender estas cosas había que salirse de la psicología y la filosofía e introducirse en las ciencias avanzadas, éste era el modo para producir cambios sustentables. Esto es muy importante ya que la mayoría de los programas que se realizaban en la corporación para la cual trabajaba, tenían un efecto que duraba 2 o 3 semanas cuando más y después la gente volvía donde estaba y la razón de porqué no eran duraderos era porque la gente no entendía realmente lo que estaba pasando, se usaban
metodologías cuya base era lineal y por lo tanto tenían un error de un 70%, en el mejor de los casos, a veces era incluso más.
¿Qué es un Equipo de Alto Rendimiento?
Mira, eso lo medimos en su tiempo muy a propósito de lo que la gente de negocios quería saber y no eran las variables que a mi me interesaban, pero sí eran las que les interesaban a la gente de negocios ¿y cuáles eran estas variables?, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la evaluación de 360º que se hacen usualmente en estas organizaciones.
Creamos un índice en base a estas tres variables, es decir si el equipo era rentable, mantenía satisfechos a sus clientes y demostraba una alta evaluación, era un equipo de alto desempeño.
Posteriormente yo generalicé este tema y fui más allá de la rentabilidad, de la satisfacción del cliente y más allá de las evaluaciones internas de la empresa. A esto lo llamamos, con mi colega la Dra. Barbara Fredikson, florecer, florecimiento. Y esto es algo que tiene una dimensión más humana.
Entonces parte del florecer puede ser la alta rentabilidad y todo aquello pero ciertamente que es más que eso lo que se busca como seres humanos, entonces ahora el modelo se aplica en forma más general, al florecer.
¿El foco de tu trabajo está dirigido a los equipos más que al individuo?
Mi unidad de análisis no es el individuo, yo trabajo con equipos y si no trabajo con equipos trabajo con parejas o con amigos. Tiene que haber más de uno.
Mi enfoque está dirigido a mejorar equipos. ¡Es increíble cuando tú despiertas la sinergia en un equipo!.
Cuando tú tienes un equipo pueden pasar tres cosas: la peor es que la gente se reste, entonces al formar el equipo tú sacas menos de lo que sacarías si ellos trabajaran como individuos cada uno por su cuenta, lo que pasa muchas veces. Hay veces, que es la mayoría de los casos, en que el equipo logra sumarse, lo que no está mal pero no es suficiente porque la suma significa que no van más allá de lo que cada uno aporta, simplemente tú lo sumas. Lo que nosotros buscamos es la sinergia y para eso tenemos medida, para todo tenemos medida.
Cuando llegamos a una organización nosotros no abrimos la boca, lo primero que hacemos es observar al equipo trabajando y luego de eso ellos ven si como equipo se están sumando, restando o multiplicando.
¿Es en esta suma y resta donde aparecen las famosas tasas de positividad y negatividad en que se apoya tú trabajo?
La gente de la psicología positiva, que ahora está muy de moda en Estados Unidos, se equivoca cuando piensa que mi aporte ha sido el descubrir cuál es
la tasa mínima (losada line) para lograr florecer. Esa es una contribución pero es una contribución que no tiene mucho sentido salvo dentro del contexto del modelo.
La tasa positiva o negativa es bastante central y éste es uno de los descubrimientos importantes que yo hice y consistió en lo siguiente, en que a través de manejar esta tasa - y cuando digo tasa me refiero a positividad y a negatividad (P/N) - la cuestión es saber en que proporción está, porque tú como jefe de una empresa, como padre de familia, como amigo de una persona de vez en cuando vas a tener que dar temas negativos, porque sino todo lo que se diga puede ser poco creíble y lo positivo y negativo cumple un rol de corregir ciertas cosas y el asunto es en qué proporción eso se da.
Lo que nosotros observamos en las organizaciones es que generalmente en la gente las tasas, en el mejor de los casos, es de dos positivos por cada uno negativo, en actos de lenguaje. Pero también en nuestras observaciones usamos mucho el acto no verbal para medir. Esta parte de la observación tan importante la hace una experta que trabaja conmigo, Geralda, que también es mi esposa (mi entrevistado se ríe feliz), yo observo los otros aspectos y luego ambos comparamos y por lo general coincidimos “hasta en el segundo decimal” (se ríe aún más complacido).
Cuando en nuestras observaciones a un equipo alguien está hablando le ponemos un código a eso, pero a su vez estamos mirando a todos los que alrededor están escuchando y vamos viendo qué están diciendo su cuerpos y ahí salen muchos positivos, negativos ¿te fijas? que se añaden a la tasa.
En mi modelo para llegar a desarrollar la tasa positiva-negatividad (P/N), o sea la losada zone, es decir cuál es el mínimo y cuál es el máximo. Mínimo es 3 a 1 y máximo es 11 a 1 y ya eso es un poquito pasado porque la cuestión se pone muy “dulce” entonces no resulta, de hecho nunca hemos observado un equipo que tenga una tasa mayor que 5.6, sabemos sólo teóricamente que la tasa P/N no puede pasar de 11 a 1.
¿En cuánto tiempo de observación se mide la tasa?
Eso se mide en una hora de observación y tú no te imaginas lo que aparece en tan solo una hora, lo que a muchos les parece increíble.Tanto es así, que la Universidad de Michigan hizo hace poco un estudio en que observaron la tasa P/N en parejas en que uno de ellos está muy enfermo del corazón con riesgo de muerte y en 10 minutos, apenas 10 minutos midieron la tasa P/N de interacción de la pareja y en ese lapso de tiempo descubrieron que cuando la tasa está debajo de la losada line (2,9 a 1) el paciente puede morir dentro de cierto tiempo y cuando está arriba ese riesgo desaparece ¡imagínate!.
¿En qué otras áreas esto tiene aplicación?
Mira, hay algo que te va a llamar la atención, al menos a mí me dejó boquiabierto. Pasó lo siguiente, hay una Doctora de apellido Rajkowska, que es
bien famosa y ha sido mencionada por Dan Goleman en su libro “Las emociones destructivas”, la Dra. Rajkowska estudia casos de depresivos crónicos y fue quien descubrió que éstos pierden masa cerebral, muchas de sus células se pierden. Cuando yo supe esto estaba desarrollando esta famosa función que he llamado gamma (que es la función de ganancia) la cual te dice cuánto tu pierdes o cuánto tu ganas en general (en el contexto de equipos de trabajo), entonces se me ocurrió ¿no será que esta función también puede predecir cuánto tú ganas o pierdes en términos de células?... y como yo soy medio osado, no estoy en la academia, soy independiente, bueno me animé y… le envié un e-mail a la Doctora.
Ahí le decía que los pacientes crónicos depresivos tienen una tasa P/N de 0.5, es decir tienen 2 negativos por 1 positivo al menos y cuando aplico la función matemática ( la función gamma) me da una pérdida de casi 30%.
Le pregunté a la Doctora ¿será posible que cuando usted mide la masa cerebral de un depresivo crónico pueda haber una pérdida del 30% de la masa cerebral?.
Entonces ella me escribe de vuelta y me dice ¡qué interesante lo que usted plantea, nunca se me habría ocurrido eso!.
Debo decir que ella trabaja con cadáveres a los que se les abren el cráneo y con aparatos muy sofisticados de tecnología láser miden con mucha precisión, cuál es la pérdida. Pues bien, luego me explica que la pérdida se localiza en la corteza prefrontal y en el hipotálamo. Primero me da los datos de la corteza prefrontal y me dice que la pérdida es de solo un 12%. Yo le escribí de vuelta y le dije: ok ¿y qué pasa con el hipotálamo?, entonces ella me dice que en realidad nunca habían hecho el cálculo, el que se hizo después de mi pregunta. Para su asombro el resultado fue 18%, lo que sumado da el 30%.
Lo asombroso es cómo la tasa P/N incide en la materia, es un tema fascinante y aquí viene algo muy interesante que en el fondo lleva a la fórmula de Einstein, de que la energía es igual a la maza multiplicada por el cuadrado de la velocidad de la luz, entonces en términos de energía y maza ya alguien pensó que estaban relacionadas. Si ése es el caso significa que P/N tiene que ser un patrón energético porque es el único modo de que puede actuar sobre la materia, de aquí surge una pregunta ¿será que en los Equipos de Alto Desempeño la tasa P/N cuando uno la mira, tiene una frecuencia más alta que la de Equipos de Bajo Desempeño? y por lo tanto tienen mayor frecuencia y mayor energía. Resulta que a medida que tú vas subiendo en la tasa empieza a subir la frecuencia y la energía.
Ahora, si éste es el caso – y aquí viene el broche de oro de esta historia - indica que yo también podría predecir ganancias a nivel del cerebro en aquellos casos en que la gente logra lo que se llama crear ondas gamma. La onda gamma es la que conecta más parte del cerebro, cuando tú estás en gamma tu intuición y creatividad funcionan mejor.
Hay un Doctor en Estados Unidos, Richy Davidson, que estudió a monjes
Tibetanos cuando ellos hacen un tipo de meditación muy especial que ellos llaman “Loving Kindness Meditation”, mediante la cual se conectan con el amor a la humanidad. Davidson usó equipos sofisticados para inspeccionar la actividad cerebral de los monjes durante ésa meditación. Se publicaron las fotos realizadas con estos equipos en esa investigación y yo tuve acceso a ellas. Cuando tú miras estas fotos y ves qué partes del cerebro están activadas, se aprecia lo que sucede en la corteza prefrontal izquierda, que está asociada a actividades positivas y en la derecha, que está asociadas a actividades negativas. Y ahí se ve que la actividad tiene una relación de 4 a 1 (actividad positiva versus negativa) una tasa muy difícil de llegar. Si tú ves cuál es la función de ganancia, o sea la función gamma, en esa proporción de 4 a 1 es de un 30% y el aumento de la sincronía gamma es también de un 30%, según el estudio del Dr. Davidson.
Entonces esto es algo mucho más profundo y poderoso de lo que pensamos y afortunadamente es algo sobre lo cual tenemos poder, porque nosotros podemos hacer algo respecto a cuán positivos o cuán negativos somos en la vida. Nosotros tenemos acceso a esto y esto debe entenderse como un gran regalo a la humanidad.
Tu decías que habías hecho unos 3 o 4 descubrimientos en tu vida, por favor cuéntanos algo de los otros.
Tal vez otro tenga que ver con las emociones.
A mi siempre me atrajo mucho lo emocional, especialmente porque la psicología se gastó mucho tiempo en la parte cognitiva y prestó poca atención a la parte emocional, digamos esto en términos comparativos. Al parecer la parte emocional era más complicada. Ahora esto empezó a cambiar por los años 80 donde se le dio más importancia Entonces, si las emociones son tan importantes vamos a tener que empezar a medir y a observar qué podemos hacer con ellas usando también matemáticas avanzadas sobre el asunto.
Cuando yo empecé a escribir los primeros artículos acerca de ello hablaba del espacio emocional que nosotros creamos cuando interactuamos con la gente, lo cual en el coaching ustedes lo manejan todo el tiempo ya que se trata de crear un espacio emocional con el coachee.
Con el tiempo me di cuenta que la palabra más apropiada no es espacio sino campo, en el sentido de campo físico (“field”), un campo magnético, eléctrico. Y porqué campo y no espacio… porque en el campo hay fuerzas hay vectores y las emociones son poderosas ya que son fuerzas, movimientos que abren las posibilidades de acción o bien las cierran dependiendo de la emoción, entonces es mejor hablar de campo. Es así como mi otro descubrimiento es ¿cómo se genera el campo emocional, de dónde viene, qué es lo que se requiere?. Por supuesto que mi hipótesis era que se genera a través de la tasa P/N, entonces cuando la taza está dentro de la losada zone este campo emocional debiera ser expansivo, pero cuando ella cae bajo la losada zone debiera ser un campo emocional restrictivo.
Desde que nosotros nacemos venimos ya a nivel genético, independientemente de las culturas, con lo que se llama un sesgo negativo que la evolución nos dio para protegernos de las amenazas ambientales, porque claro hace muchos miles de años atrás había mucho peligro afuera, ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir.
Hoy en día el tener este sesgo negativo nos perjudica. En primer lugar ya sabemos que ese sesgo negativo es de 2,2 tercios (2.666 negativos por cada positivo) entonces para que la positividad logre superar eso tiene que pasar arriba de 2.6. La losada line es 2.9 positivos por 1 negativo, entonces lo que sucede que el campo emocional se pone restrictivo cuando somos muy negativos y estamos dentro del sesgo negativo en que nos movíamos cuando vivíamos en el miedo.
Cuando la gente tiene miedo en las organizaciones, miedo al jefe, a cometer errores a perder su empleo y a tantas cosas que les pueden pasar, el sesgo negativo empieza a prevalecer y nuestras posibilidades de acción van disminuyendo, porque lo que la evolución nos enseña es que en ese campo reducimos nuestras posibilidades de acción a 2 tipos de conductas: una es escapar y la otra luchar.
Pero cuando el campo emocional es expansivo hay muchas otras emociones, contento, entusiasmado, sensual, etc. estas son expansivas y es siempre el manejo de la tasa el que permite mantener un campo emocional adecuado.
Y ya que estamos en esto mi tercer descubrimiento es el siguiente: ¿será que basta entonces con generar campos emocionales expansivos a través del manejo de la tasa entre otras cosa (porque el modelo es bastante más complejo que eso), o se requiere de algo más cuando se trabaja en equipo?, y es aquí donde la ontología del lenguaje hace un aporte importante porque le da mucha importancia a la coordinación de acciones.
Yo descubrí en los laboratorios que cuanto más conectado está un equipo de trabajo más alto desempeño tiene.
Entonces aquí viene una pregunta:
¿Qué es conectividad?
Respondo a esta pregunta con una fórmula: La conectividad es igual al campo emocional, pero no es sólo igual, tienes que sumar una pequeña cantidad y esto lo representamos como +1, que tiene que ver con la coordinación de acciones. Así, si el campo emocional es igual a 20, la coordinación de acciones igual a 1.
95 % es campo emocional, 5 % coordinación de acciones; ello constituye el 100% de la conectividad.
Ahora bien, si tú sólo generas un campo emocional y la gente lo pasa muy
bien, están contentos pero no tenemos coordinación de acciones, no se logran objetivos dentro de la organización.
Sin embargo, el error de la mayoría de las empresas consiste en creer que si ellos trabajan en los “procesos” como llaman ellos (que son los procesos de negocio de distinto tipo), van a mejorar la organización y no se dan cuenta que eso es sólo el +1 dentro de la fórmula: la coordinación de acciones.
Lo más importante para ellos es la coordinación de acciones (el 5%) y se olvidan de este campo emocional (95%), esperan que si se hacen las típicas maniobras de reingeniería y todo eso, las cosas van a andar y nadie pone atención al campo emocional.
Es por eso que ustedes como coaches tienen tanto impacto en la gente porque como están trabajando dentro de algo tan poderoso como es el campo emocional y se acercan mucho a la conectividad ya que por otra parte la coordinación de acciones también está dentro de la ontología del lenguaje.
Para mi la conectividad también es algo que yo llamo en latín nexus, y no la llamo así para hacerlo más complicado sino para llamar la atención, porque si tu dices “conectividad”, cada uno entiende lo que entiende. Conectividad se puede interpretar como un buen momento con alguien, irse a tomar una cerveza con un amigo o decir “somos un buen equipo”. Por eso yo digo nexus y para que haya un nexus tiene que haber una mutua resonancia entre las personas, y esto no es sólo poético es matemático también porque cuando yo observo la trayectoria de una persona dentro del equipo veo una línea oscilante (siempre es oscilante) y si yo veo a otra persona que oscila con un patrón similar al de éste entonces se puede apreciar que hay un nexos, que hay resonancia.
La resonancia es interesante porque implica que hay mutuo respeto y confianza, “yo aprendo de ti y tú también aprendes de mi”, ambos tenemos el honor de enseñarnos el uno al otro, es ahí donde se crea esta resonancia. Si yo voy solamente de profesor y los otros van a ser alumnos y que ellos no me van a decir nada que valga la pena, no hay conexión y los alumnos lo saben cuando tienen a un profesor así.
El conectarse significa también escucharse, pero no sólo escuchar, tú puedes escuchar pero no necesariamente te dejas influir y no se da la resonancia.
Los equipos de trabajo se pueden ordenar en base al nivel de conectividad que tienen y todo esto es medible. Hoy sabemos por ejemplo que si en un equipo de trabajo tienes 1 persona desconectada de cada 3, estás en el límite ya que si esta cifra sube dejas de tener conectividad en el equipo. En un equipo de 20 personas no se puede tener más de un cuarto de las personas desconectadas. Con más de eso ese equipo no va a funcionar bien.
¿Esto significa que cuando tú intervienes los equipos de trabajo para que sean de Alto Desempeño, se reformulan sus componentes?
(Esta entrevista continuará en el próximo NEWS)
Entrevista a Marcial LosadaII parte finalEntrevista de Jorge Olalla
Si usted quiere leer la primera parte de esta entrevista puede hacerlo en la siguiente dirección: /newsletter/a_entrevista_mlosada_I.php
¿Esto significa que cuando tú intervienes los equipos de trabajo para que sean de Alto Desempeño, se reformulan sus componentes?
Puede pasar eso, aunque es una posibilidad lejana.Nosotros tomamos generalmente los equipos como están en beneficio de la organización. Desde el primer día hacemos mediciones para medir en qué están ellos como equipo. A medida que ellos van recibiendo este feedback van funcionando mejor y bueno, toma un tiempo ir llegando hasta el alto desempeño. Las mediciones son muy gráficas lo que permite que tengan un gran impacto emocional y se pueda apreciar muy bien dónde está el problema. En esto es muy importante el trabajo de Geralda quien les hace ver gestos sutiles (y a veces no tan sutiles) que ellos tienen, y que no se dan cuenta cómo alejan o excluyen a la gente. También ella hace énfasis en lo positivo que ellos tienen. Geralda tiene un muy buen manejo de mi modelo porque hizo su tesis doctoral en el y esto le permite a la gente hacer un aprendizaje corporal siguiendo el modelo. Por ello generalmente logramos que las personas más difíciles puedan conectarse mejor con el equipo.Es muy raro que alguien tenga que salir del equipo, por supuesto hay excepciones y también las hemos vivido.Ahora si por ejemplo la organización es nueva y está contratando gente, nosotros podemos ayudarla utilizando las herramientas que tenemos para determinar qué gente funcionaría mejor para determinados objetivos.
Si tú lo consideras necesario en beneficio de la entrevista ¿podrías hablarnos sobre el modelo de meta learning?
No sólo es necesario sino que es mi otro gran descubrimiento (se ríe con ganas).Te cuento que aquí en Brasil, el gobierno de Lula tiene un equipo de asesores que son gente de empresas, todos muy inteligentes para estar a esos niveles como comprenderás. Nosotros trabajamos con ellos y se fascinan cuando conocen este modelo, porque en este modelo lo más interesante son las líneas que conectan esos rectángulos que tú ves ahí. Esas líneas no son arbitrarias, nosotros estamos acostumbrados a los modelos conceptuales donde uno “cree que tal cosa incide en tal otra”, aquí no, éste es un modelo matemático donde la línea es una ecuación, es producto de una de las ecuaciones diferenciales no lineales.
¿Cómo se entiende este modelo?
En primer lugar abajo hay un círculo que corresponde a la conectividad que es lo que se conoce como el parámetro de control. Este es crítico porque dependiendo del nivel deconectividad van a pasar diferentes cosas con estas “cajitas” que están ahí, ¿porqué estas tres “cajitas” y no otras? Hay gente que me dice que yo uso muy pocas variables y que deben haber tantas otras en los equipos de alto desempeño, como lo señalan los trabajos de Collins de la Universidad de Stanford. Pero lo que hace Collins es muy distinto, el manda a estudiantes graduados a hacerle entrevistas a los gerentes, entonces ellos les preguntan ¿qué es un equipo de alto desempeño? y los estudiantes toman notas y después tabulan los resultados, entonces luego dicen: según mil gerentes encuestados…… y eso es periodismono es ciencia.La ciencia requiere de laboratorios, de matemáticas, computadores, no es ir a entrevistar a los gerentes, porque además el gerente puede no saber cuáles son las variables críticas para que un equipo llegue al alto desempeño, lo que sucede con frecuencia.Volviendo a lo anterior ¿por qué tres variables?, porque cuando yo tenía estas tres ya podía entender el 92% de lo que pasaba y por lo tanto no sale a cuenta poner más. Si yo voy a enseñar este modelo, el ser humano difícilmente puede manejar más de tres dimensiones, estamos acostumbrados a lo siguiente: mover para adelante y para atrás, al lado izquierdo y al derecho, arriba y abajo. Es nuestro modo de ver el mundo y el modo de manejarnos en el espacio. Si yo logro funcionar con un modelo que tiene justo estas tres dimensiones será muchísimo más fácil para una persona manejarse y cambiar sus conductas, en oposición a tener un cúmulo de variables que en el fondo no agregan nada. Nosotros probamos las de Collins y muchos otros en los laboratorios y las desechamos porque resultaban inútiles.
Empecemos por el lado izquierdo del modelo: Indagación y Persuasión: persuasión debemos entender como en el inglés “advocacy” (convencimiento), tú tratas de convencer al otro porque estimas que tu punto de vista es el correcto, que es lo que nosotros más observamos en los equipos y es lo que nos interesa ver porque ahí es donde hay problemas. En el convencimiento hay demasiadas respuestas y muy pocas preguntas. Si tú te quedas sólo con tus respuestas, nunca vas a avanzar más allá de donde ya estás.Estas variables ya se conocían, se sabía que eran importante pero no se tenían medidas sobre ella. Se sabía que los equipos de alto desempeño hacen preguntas generativas, pero no había matemática refinada detrás del asunto. Yo la puse entre mis variables porque la podía estudiar desde el punto de vista de la dinámica y darme cuenta exactamente lo que sucede con ella.Un equipo de alto desempeño, al contrario de lo que cree mucha gente, no es un equipo que es bueno para hacer buenas indagaciones solamente, es un equipo bueno para dos cosas: Indagar y Persuadir. La mayoría de la gente de negocios tiene que vender cosas y para vender algo tú necesitas las dos, necesitas indagar con el cliente sobre que le interesa y luego necesitas persuadir para poder venderle la mercadería o tus servicios.Los malos vendedores generalmente se quedan en la persuasión y no ponen mucha atención al indagar. Los tipos que nos llaman por teléfono para vendernos alguna cosa utilizan pura persuasión y no nos están preguntando si lo que venden nos interesa, yo eso lo considero un pésimo marketing, la mayoría de las veces ni les contesto.Los equipos de bajo desempeño generalmente se van por el lado de persuadir. Cuando observamos lo que pasa en estos equipos vemos cómo están tratando de persuadir el uno al otro y nadie escucha a nadie esperando el turno para decir lo que ellos piensan y por lo tanto no se conectan.
La otra variable, de la cual nadie más sabía porque no está en ningún libro, es la variableOtro y Sí mismo (foco externo y foco interno) y cuando decimos “otro” estamos refiriéndonos también a la belleza, la naturaleza, la verdad, cosas que están fuera de mí y que para verlas necesito vaciarme de aquella cosas que están dentro de mi que no me dejan verlas. Este vaciarse en sí mismo no significa botar el sí mismo a la basura sino que purifico el sí mismo sacándole la sobrecarga de cosas que no me dejan ver. Y cuando puedo ver la belleza o el amor y me conecto con una persona me descubro a mi mismo, sé quien yo soy. Es el único modo de saber realmente quien yo soy. Uno no se conoce mirándose en el espejo.La gente que florece, los equipos que florecen, las parejas que florecen, equilibran las dos, no sólo se vuelcan hacia el otro, no se olvidan de sí mismo pero sí dejan aquello de sí mismo que es un velo que les impide ver.Meta Learning significa aprender más allá de lo que ya hemos aprendido, es decir dejar aquellas cosas que nos atrapan (primero descubriéndolas) y buscar otros atractores que sean tan poderosos como aquellos que nos atrapaban.Un ejemplo: dejar de fumar ¿porqué a la gente le cuesta tanto dejar de fumar?, aparte de las razones fisiológicas y desde el punto de vista psicológico, la clave está en esto: si tú tratas de “dejar” de fumar solamente te va a costar mucho porque no consiste en sólo dejar de hacerlo, consiste en dejar para encontrar otros atractores tan poderosos como el cigarrillo (como respirar mejor, disfrutar
de los olores, de los sabores, etc.). Si tú no descubres otros atractores que sean tan poderosos como el cigarrillo, nunca podrás conseguirlo. Entonces se requiere de un gran trabajo para descubrir esos atractores.
Si te fijas en el modelo vas a ver que salen dos líneas de estas cajas (indagación/persuasión y otro/sí mismo) y nótese que la línea que sale se refiere a toda la caja y no sólo a la parte de abajo. Si estas variables están equilibradas se multiplican y como son vectores esta multiplicación es no lineal y la variable a la que entran es el campo emocional, que consiste en la tasa de Positividad / Negatividad (P/N)Esta tasa de Positividad/Negatividad depende de cuán bueno soy yo para equilibrar mis intereses con los intereses de los demás por un lado y por otro de cómo soy yo para preguntar y luego para argumentar una vez que he preguntado, ¿te fijas?, lo que es mucho más inteligente que argumentar sin haber preguntado. Un buen argumentador primero pregunta. Esto crea espacios emocionales expansivos donde se abren posibilidades de acción.La tasa P/N no sólo se aumenta o se disminuye enfocándose solamente en ella (en ser más positivo o menos negativo), también se aumenta logrando estos equilibrios más existenciales, como otro-si mismo, que tiene que ver con mi postura en el mundo.
Yo uso una imagen anatómica para describir el modelo.El corazón es el campo emocional que está dada por la variable P/N y está al centro del modelo: representa la emoción y la emoción es energía, movimiento. Las líneas que unen todos esos componentes del modelo representan el sistema nervioso.
El cerebro está dado por la conectividad, es el sistema de control. Pero el modelo tiene movilidad, entonces las manos del modelo son indagar y persuadir y somos más elocuentes cuando usamos las dos manos La variable el otro/sí mismo tiene que ver con los pies, si yo me muevo hacia delante y salgo de mí, me estoy moviendo hacia el otro. Si yo me repliego me voy dentro de mí, de tal manera que el equilibrio consiste en una danza que nos lleva un poco hacia adelante y otro poco hacia atrás. No se baila bien yendo sólo para adelante o sólo para atrás. Cuando yo soy capaz de danzar con mis pies y manos, se crean espacios emocionales expansivos y esto está dado por una ecuación matemática. Estas dos líneas responden a una ecuación diferencial y es por eso que es tan poderoso, la ecuación diferencial apunta a cómo cambiar las cosas y saber que tipo de cambio tiene mayor poder.Cuando la conectividad es alta en el modelo se producen equilibrios entre otro/sí mismo y esto a su vez produce un equilibrio entre indagar/persuadir. Estas dos variables equilibradas producen una tasa P/N más alta en términos de positividad, porque al ser no lineal lo que en un lado está equilibrado cuando entra multiplicándose a la variable P/N entra desequilibrado hacia la positividad más que a la negatividad.Cuando esto sucede - y aquí hay algo clave – se crea una dinámica que yo llamo complexor (de orden complejo), es aquí donde los equipos ven claramente lo que les ha sucedido en el proceso, qué los atascaba y cómo se pudieron liberar. Esto tiene un impacto increíble ya que pueden apreciar
claramente la evolución de las dinámicas y les hace perfecto sentido, lo pueden in-corporar (literalmente “ponerlo dentro de su cuerpo”). Ahí tú ves cómo la belleza de las matemáticas representada gráficamente en los diagnósticos que hacemos se traduce en algo que es intuitivamente correcto para las personas, ellos se ven ahí distintos a lo que estaban antes y lo más importante es que al incorporar este cambio, el será sustentable. Este poder verse retratado de manera tan gráfica en una trayectoria dinámica que muestra el progreso logrado, tiene un enorme impacto en los equipos. Es por eso que nosotros continuamente hacemos mediciones durante el entrenamiento, para que puedan apreciar su progreso como equipo.Cuando ellos como equipo estaban en el bajo desempeño, la conectividad era baja, el otro/sí mismo estaba desequilibrado hacia el si mismo y además hacían mucho más persuasión que indagación y por lo tanto la tasa P/N reflejaba más negatividad de lo aceptable. Esto los hace tomar el camino del punto fijo, que es un término de dinámica no lineal que indica el quedarse atascado en algo.El punto fijo es algo como una espiral descendente que pierde la energía a medida que desciende. Una vez que estás ahí tú te atrapas y no puedes salir de ahí, por eso que se llaman atractores, tienen una fuerza enorme, son como un hoyo negro. La fuerza gravitacional de esos hoyos negros es tan grande que los métodos lineales no sirven para salir de ellos.Entonces Meta Learning consiste en sacar a las personas de estas dinámicas de atractores de punto fijo en que uno se queda con pocos grados de libertad. Cuesta enormemente salir de ahí y por eso se requiere de una metodología no lineal como Meta Learning.Cuando se logra esta dinámica del orden complejo (complexor) se logra lo que llamamos florecer, lo que significa, creatividad, flexibilidad, intuición y se logra con ello el alto desempeño. Todos podemos florecer si descubrimos donde estamos atascados y encontramos un camino de liberación. Meta Learning es uno de esos caminos.
¿Podrías dar un ejemplo de un equipo de trabajo en donde mejor se aprecia la conectividad?
Te quiero decir que cuando mejor he podido apreciar la conectividad es trabajando con orquestas sinfónicas. Las orquestas resultan muy interesantes porque no usan lenguaje verbal, es sólo cuerpo que produce sonidos y quien conduce sólo mueve su cuerpo para conseguir la coordinación. En especial me voy a referir a la Filarmónica de Berlín, que es una de mis predilectas y está dirigida por Sir Simon Rattle. Sir Simon Rattle es uno de los directores que tiene el mayor repertorio de conductas positivas. Si tu quieres aprender gestos positivos que no se te habrían ocurrido nunca, hay que ver los videos de este maestro, porque el ¡lo sabe todo!, desde un gesto cercano a un orgasmo de gusto, incluyendo ligeros matices positivos o negativos.Me di cuenta que cuando tú observas la tasa P/N de estos grandes directores de orquesta, están siempre en la Losada zone, nunca es menos de tres positivos por cada negativo, pero tampoco es más de 11 a 1, se mantienen dentro de ese rango que es donde se logra el control no lineal que requiere un sistema complejo como una orquesta o una empresa.
Una última pregunta: ¿Cuáles son tus sueños?
Yo fui profesor universitario por mucho tiempo y cuando dejé la Universidad (más de 25 años atrás), era profesor de la Universidad de Michigan, me fui porque por un lado necesitaba mucho dinero para poder hacer lo que tenía que hacer y la Universidad no era el camino para conseguirlo y por otro lado como profesor de psicología organizacional estaba rodeado de muchos libro, muchos artículos y no tenía mucha idea de lo que estaba pasando a nivel emocional en las organizaciones. Entonces decidí ir a una organización y ofrecerles lo que yo quería hacer como investigación, dándoles un servicio, es decir mejorar los equipo deficientes que ellos tenían y ser parte de la organización. Esto me permitió ver una organización por dentro y ¿qué es lo que vi?, lo que más me impacto fue ver la enorme cantidad de sufrimiento innecesario que existe dentro de las organizaciones. Yo sabía que esto se podía hacer de una forma mucho más inteligente desde el punto de vista emocional y que se podía mejorar el nivel de vida de las personas en las organizaciones a través de aumentar el desempeño, es decir la organización va a crecer, va a ganar más dinero y la gente va a estar más contenta. Yo pensé que tenía el modo de hacer eso, ése era mi sueño y lo sigue siendo.
Si usted quiere más información sobre este tema , puede hacerlo en :http://losada.socialpsychology.org
Nota:Después de publicada la primera parte de la entrevista, me ha llegado un e mail de Marcial Losada que transcribo:
Querido Jorge,
Acabo de llegar de EEUU a tiempo para leer tu excelente entrevista.Te copio el intercambio de e-mails con la Dra. Rajkowska, para que quede debidamente registrado en la historia que el ser humano, a través de sus evaluaciones positivas y negativas (tasa P/N) logra crear campos energéticos (emocionales) que impactan la materia, tal como lo predijo Einstein cuando encontró la equivalencia entre energía y materia (masa).
__________________________________________________
Marcial Losada wroteDear Dr. Rajkowska,
In your studies on depression, does your data indicate somestructural/functional brain area reduction of about 30%? Is thehippocampus specially affected? If so, any measure of reduction? I amvery interested in your answer because in depressive patients a
positivity/negativity ratio of 0.5 has been found by some researchers.I developed a mathematical function to predict broadening/narrowing ofbehavioral/cognitive repertoires given a P/N ratio. This functionpredicts a 30% narrowing with a P/N ratio of 0.5.
I'll be quite obliged by your answer. Thanks.
Dr. Marcial Francisco LosadaProfessor UCB - Brasilia
On 10/10/05, Grazyna Rajkowska wrote:
Dear Dr. Losada:This is very interesting what you are doing. I did indeed find somereductions in the thickness of the prefrontal cortex in depression but itwas only about 12-15% (see attached paper). we have however, studies inprogress on the hippocampus which also show reduction in volume of specifichippocampal subareas. As soon as we publish these new data I'll let you knowThank youGrazyna Rajkowska
Grazyna Rajkowska, Ph.D.ProfessorChief, Lab. Quantitative Neuroanat.Dept. Psychiatry & Human BehaviorUniv. Mississippi Medical Center
On 10/10/05, Marcial Losada wrote:
Thanks for your prompt answer and the enclosed articles. It could very well be that a 12-15% reduction in the thickness of the prefrontal cortex translates into double as much in terms of narrowing of behavioral/cognitive repertoires. I'll be looking forward to your hippocampal subareas study and I'll read the enclosed articles with great interest.
Dear Dr. Rajkowska,
In your e-mail you indicated a 12-15% reduction in thickness of prefrontalcortex in depression. My prediction of 30% was short by about 15-18%. Then Iread the Stockmeier et al. 2004 Biol. Psych. paper that you enclosed and theother shoe fell. In that paper there is report of 18% depth reduction incryostat-cut hippocampal sections.
Grazyna Rajkowska wrote:
Dr. LosadaI'm glad that you found a missing dimension. This is really incredible thatyour predictions fit with our measurements of postmortem tissue.Are you going to write a paper about it?ThanksGrazyna
Grazyna Rajkowska, Ph.D.ProfessorChief, Lab. Quantitative Neuroanat.Dept. Psychiatry & Human BehaviorUniv. Mississippi Medical Center
El espacio emocional es el producto de la tasa de positividad/negatividad.Diferentes espacios emocionales crean diferentes dominios de acción.Cada vez que notamos una emoción en nosotros o en otros, tenemos una idea de cuales son las acciones posibles que pueden ocurrir en ese espacio emocional. También nos damos cuenta de lo que no podemos hacer o será difícil de hacer en ese espacio emocional.Si hablo desde una emoción cuyo dominio de acción es muy diverso del de quien escucha, nos será difícil comunicarnos.Una conversación tenida en un espacio emocional inapropiado es una conversación ineficiente.
Cómo el ser positivo puede enriquecer a los individuos y a las compañías
Todos sabemos que el ser negativos es malo. ¿Pero sabías que cuesta a la
economía de los Estados Unidos una cifra aproximada de 300 mil millones de
dólares al año? ¿O que los efectos de la negatividad dentro de la oficina pueden
ahuyentar a los clientes? Por el contrario, los negocios que fomentan las
interacciones personales positivas pueden conseguir una ventaja lucrativa sobre
sus rivales más negativos. La positividad organizativa pudiera parecer un nuevo
concepto, pero estas ideas han estado dando vueltas durante algún tiempo. Medio
siglo antes la American Psychological Association le nombró el "Abuelo de la
Psicología Positiva" en 2002, Donald O. Clifton, estaba estudiando los efectos de
ser positivos en las personas y en las organizaciones. Su investigación le llevó a
creer que las interacciones humanas positivas tenían un efecto infinitamente más
grande que cualquier otro realizado.
Para explicar sus percepciones, Clifton creó la Teoría del mirlo acuático y el cubo.
Por decirlo de una forma sencilla, todos tenemos un cubo metafóricamente
hablando. El cubo está lleno de interacciones positivas y vacío de negativas. Nos
sentimos bien cuando nuestros cubos están llenos, mal cuando no. También
tenemos un mirlo acuático metafórico que usamos para vaciar o llenar los cubos de
otras personas; pero cuando llenamos los cubos de otros, también llenamos el
propio. De este modo, una organización poblada de personas con "cubos llenos"
tendría mucha más energía positiva que otra con personas con "cubos vacíos" ; y
sería más productiva y rentable.
La analogía desarrollaba una vida propia. Finalmente, 5.000 organizaciones y más
de 1 millón de personas pusieron en práctica la Teoría del mirlo acuático y el cubo.
A finales de los 90, muchos hombres de ciencia demostraron que esta teoría era
correcta. Personas de todo el mundo pidieron a Clifton que escribiera un libro que
describiera la investigación que había detrás de la teoría y que les sugiriera ideas
prácticas que usar.
En 2002, a Clifton se le diagnosticó un cáncer particularmente agresivo. Sabía que
le quedaba poco tiempo, y pasó sus últimos meses trabajando en el libro que tanta
gente le había pedido. Clifton le pidió a Tom Rath, líder en prácticas globales de
desarrollo basado en las fortalezas de The Gallup Organization – y nieto suyo – que
le ayudara. Terminaron el libro poco antes de que Clifton muriera, y el fruto de su
colaboración, “How Full Is Your Bucket? Positive Strategies for Work and Life”, fue
publicado por Gallup Press.
En la siguiente conversación, Rath explica lo que la negatividad realmente cuesta a
los negocios americanos y describe las formas correctas e incorrectas de
reconocer el buen trabajo de los empleados.
Cuando dice "llenar el cubo de alguien" o "vaciar el cubo de alguien", está
hablando metafóricamente. ¿Qué quiere usted decir literalmente?
Estoy hablando de las interacciones momentáneas que tenemos con las personas
cada día. Estas interacciones pueden ser positivas, negativas, o neutrales. Uno de
los científicos de rango superior de Gallup, Daniel Kahneman, sugiere que hay
aproximadamente veinte mil momentos un día cualquiera, y cada uno dura unos
tres segundos. En nuestro libro, señalamos que esas interacciones de tres
segundos son raramente neutrales; son casi siempre positivas o negativas. Y
podemos elegir deliberadamente hacerlas positivas o negativas.
Así que,¿qué tiene que ver esta teoría con el lugar de trabajo?
Nuestras relaciones con las personas están formadas de pequeños momentos, y las
relaciones son fundamentales en los negocios. Datos del Departamento de Trabajo
de los Estados Unidos muestran que la razón principal por la que las personas
dejan su trabajo, es porque no se sienten apreciados. Un sondeo de la opinión
pública muestra que el año pasado, el 65% de las personas no recibió
reconocimiento por trabajar bien en sus lugares de trabajo. Así que claramente, no
hay suficientes momentos positivos o interacciones que ocurran en el lugar de
trabajo. Como resultado, nuestra economía sufre, las compañías sufren, y las
relaciones individuales sufren.
¿Cuál es el aspecto financiero de ser positivo?
Los sondeos de opinión han revelado que 99 de cada 100 personas dicen que
quieren un entorno de trabajo más positivo, y 9 de cada 10 dicen que son más
productivos cuando tienen a su alrededor a personas positivas. Los empleados que
informan de recibir reconocimiento y elogios dentro de los pasados siete días,
mostraron una productividad mayor, consiguieron una mayor puntuación de los
clientes, y tuvieron informes mejores. Están más interesados en el trabajo.
Por otro lado, las personas que están activamente desconectadas – empleados que
no solamente son infelices con sus propios papeles, sino que también ahuyentan a
los clientes – cuestan a la economía entre 250 y 300 mil millones de dólares al año.
Y cuando añadimos lesiones, enfermedades, rotación, y otros factores asociados
con la negatividad o la desconexión activa, el coste podría estar cerca de un billón
de dólares, y eso es casi el 10% del PIB de los Estados Unidos.
Digamos que quiere incentivar el ser positivo en su lugar de trabajo.
¿Cómo lo haría?
Querer un entorno más positivo no es suficiente. Necesitas hacer algo, y no
requiere mucho esfuerzo o un gran cambio en la forma de enfocar las cosas en el
trabajo. Verdaderamente sólo requiere un poco más de concentración en el
momento, y piensa que puedes empezar con unos bloques de construcción y partir
de ahí.
¿Qué serían esos bloques de construcción para los directivos?
Bueno, no inundes a las personas con emoción positiva en el lugar de trabajo por
medio de recortar la emoción negativa. Ignorar cosas negativas que necesitan ser
cambiadas es destructivo y no hace nada para aliviar la negatividad. En vez de
esto, deberíamos centrarnos en el modo en que tratamos a otras personas en
nuestras breves interacciones con ellas.
Barbara Frederickson [directora de emociones positivas y fisiología de las
psicopatías en la Universidad de Michigan] y Marcel Losada [matemático de
M.I.T.] han estado viendo como puntuar los intercambios positivos. Han
descubierto el ratio 3:1. Cuando un equipo de trabajo tiene más de tres
interacciones positivas por cada interacción negativa, es significativamente más
probable ser productivo. Cuando el equipo está por debajo de esa línea, es
significativamente menos probable ser productivo.
Cuando estaba en el instituto, nuestro director se quedaba en la entrada y
nos daba palmadas todo el día. "¡Venga equipo!" una y otra vez. Estoy
seguro de que estaba intentando aumentar el ser positivo, pero era extraño
y chocante.
Eso sería completamente chocante. Yo recomendaría no ser excesivamente
positivo y optimista. Cualquier emoción positiva que estés infundiendo en el lugar
de trabajo necesita estar apegada a la realidad. Si no es realista, sincera,
significativa e individualizada, no hará mucho bien. Decirle a alguien "buen
trabajo" no es específico. Decir "buen trabajo" y "esto es exactamente por lo que
aprecio tu trabajo" lo lleva a un nivel completamente diferente. Esto no solamente
llena sus cubos un poco más, sino que hace más probable que repitan ese
comportamiento.
¿El reconocimiento recibido delante de toda la compañía hace más por
llenar el cubo que sólo una palabra amable del jefe?
Varía de persona a persona. El reconocimiento público motivará a unas personas
pero a otras no. Es por eso que el mejor reconocimiento es el que está adaptado a
la persona que lo recibe.
Pienso que cualquiera que a otro ser humano o es responsable de programas de
reconocimiento, necesita hacer preguntas. El reconocimiento es una cosa muy,
muy personal. Algunas personas quieren su nombre en luces de neón y otras sólo
quieren una rápida palmada en la espalda. Mucho del reconocimiento que es dado
en una gran ceremonia o entrega de premios, no está tan individualizado como
debiera, y está con frecuencia desencaminado.
Su libro es realmente duro con los programas del Empleado del Mes.¿Por
qué?
A menudo, estos programas comienzan con la mejor de las intenciones. Alguien
que está al frente quiere promover más reconocimiento en el lugar de trabajo, así
que comienza un programa de reconocimiento mensual. En los primeros meses,
algunas personas que merecen reconocimiento lo consiguen; y aunque no sea
individualizado, debería parecer una ayuda. Finalmente la lista de empleados que
verdaderamente merecen reconocimiento termina, y la dirección tiene que
imaginarse que el lo siguiente que hay que hacer. Así que el director pone la foto
de alguien sobre la pared, dando reconocimiento a un empleado que no lo merece.
En vez de esto, era sólo su turno. Este tipo de reconocimiento no llena el cubo de
nadie.
Algunos de los mejores programas de reconocimiento que he visto incluyen
premios desarrollados para diferentes papeles; premios específicos creados
únicamente para la persona y la tarea que realiza. Normalmente, cuanta más
variación, más individualismo.
¿Cómo debería manejar un director una conversación desagradable con
alguien sin vaciar su cubo?
Creo que es más efectivo centrarse en el resultado. Con frecuencia, cuando un
tema negativo necesita ser abordado en el lugar de trabajo, la discusión se vuelve
personal; es todo acerca de la actitud del empleado, que debería hacer, que se ha
hecho mal. Se pone feo a un nivel emocional, cuando podría haber sido una
conversación más positiva.
Otro problema es que un montón de las críticas de actuación se centran en las
“áreas de mejora” o “cosas que necesitan cambiarse” en un empleado. Los
directores que comienzan la conversación centrándose en las cosas buenas que ha
logrado el empleado, y después moverse a áreas que necesitan mejorarse,
establecer un sistema de trabajo más positivo.
¿Qué impacto tienen verdaderamente los directores en el que sean
positivos los trabajadores?
Un impacto enorme; normalmente para bien, pero no siempre. En el libro
incluimos un estudio hecho en el Reino Unido acerca de lo que me gusta llamar la
"hipertensión inducida por el jefe". Los investigadores descubrieron que las
personas que escondieron una aversión real por sus jefes durante largos periodos
de tiempo, incrementaron su riesgo de enfermedades de corazón y derrame
cerebral en un tercio.
Así que cuando llegas a casa y dices a tu mujer, "Mi jefe me va a matar" . . .
Eso verdaderamente debería ser verdad.
Tom Rath, líder en prácticas globales de desarrollo basado en las fortalezas de The
Gallup Organization
Entrevista de Jennifer Robison
Fuente: The Write Event
Traducción: todomba.com
Él habla del E3 Espacio Emocional Efectivo. La pregunta es cómo construirlo y la respuesta que planteaMarcial Losada se refiere al impacto del refuerzo positivo. No queda ahí, llega a darnos un número, una razón que, haciendo una concesión a su ego, llama la "Losada Line", y que define como la Tasa de interacciones de refuerzo positivo sobre las interacciones de contenido negativo. Los equipos empiezan a encontrar ese espacio de conexión superior cuando la tasa es de 2,9 interacciones positivas sobre 1 negativa. Por encima de esa tasa y hasta un ratio aproximadamente de 11, está el espacio de los equipos que florecen,
A resultados similares llegó el psicólogo y matemático de la Universidad de Washington John Gottman en 1994 en su libro Whats predicts divorce, refiriendose a la estabilidad matrimonial. Su conclusión era que puede predecirse el divorcio de una pareja cuando la tasa de positividad/negatividad de sus interacciones era menor que 1.
Ambas experiencias nos llevan a concluir que el cómo afecta definitivamente en el qué. En este sentido podemos considerar como valiosa la máxima jesuita:"firme en el fondo, suave en las formas".
El gran valor del aporte de Marcial Losada es que a esta interpretación le pone rigor científico, la observación metodológica de miles de conversaciones de equipos, decodificadas persiguiendo patrones de interacción siguiendo variables como los pares:
Inquiry -Advocacy (indagar o convencer)
Other -Self (orientación externa o interna)
Positivity - Negativity (feedback positivo o negativo)
Pone detrás de nuestros supuestos el resultado de empresas notables que en nada se parecen a una pandilla de iluminados, empresas que arrojan resultados medibles en todas los aspectos que hoy valora el management y con suculentos botton lines. Marcial Losada, desde el que ya me declaro admirador, pone al servicio de estas ideas las curvas de Fourier, las ecuaciones de Lorenz, la gráfica de las dinamicas de los atractores caóticos a los que con buen criterio llama dinámicas de ciclo complexor, para evitar los aspectos peyorativos del lenguaje coloquial.
Y llega a caracterizar que el gráfico del alto desempeño implica:
Muchas relaciones
Poca autocorrelación (entendida como la medida en que yo sigo mis conductas anteriores)
Mucho uso de lo emocional
Gran repertorio conductual
Poca negatividad
Expresiones no verbales abundantes
Todo ello está presente en la conectividad y esto avala la idea que aparece en muchos de los párrafos de mis columnas sobre el arte de dirigir , la gran
tarea de los líderes es asegurar el espacio emocional en que la orientación al éxito es posible, cuando las personas construyen sobre las ideas de los otros, bajan sus conductas defensivas, afloran las virtudes humanas, se produce la sinergia y la creatividad. Marcial Losada lo dijo de esta forma: "cuando no estoy conectado me lleno de mi mismo y el "si mismo" me cierra a otras posibilidades".
Algo que me ha parecido notable en mi trabajo en el coaching directivo es el sufrimiento de las personas por sus jefes castigadores, por la falta de reconocimiento, por la incapacidad de construir desde las fortalezas del otro.
Tal vez lo único que me dejó intranquilo en el Seminario del profesor Losada, fue cuando explicando la impotancia de las interacciones con dinámicascomplexor las comparó con las relaciones humanas en el amor. Pensé que es verdad, que en los momentos de enamoramiento cada instante es diferente. Vivimos en el descubrimiento, visitando lugares interiores permanentemente distintos. Con el tiempo llegamos a las dinámicas de ciclo límite, aquellas en las que ya nos movemos en un repertorio mas limitado de conductas, creamos nuestras costumbres. Con el desamor entramos en las dinámicas de punto fijodonde siempre acabamos en lo mismo.
Y siguió diciendo: "La traza del pulso nos define, cuando alcanzamos el orden perfecto de la linealidad morimos. El orden mata, es señal de patología. La vida necesita de un orden complejo". Recordé, de pronto, mi biblioteca clasificada por orden alfabético de autores, los muebles con CD's y DVD's clasificados por géneros y dentro de cada género por autores y empecé a sentir frio en la espalda. Por suerte al inicio de su intervención Marcial Losada puso un pentagrama, se escuchó la música de Bach y reflexionamos que un análisis basado en el número de notas do que aparezcan versus las notas sol era inconducente para interpretar la belleza. El orden en que aparecen esas notas, los niveles de expresión, el tempo, si nos ayudan a explicarla.
Respiré mas tranquilo y me quedé con la idea que el tempo de los equipos de alto desempeño es "andante espressivo". Salí del encuentro molto vivace, allegro molto y agradecido.