raspon kontrole

EKONOMSKI FAKULTET KATEDRA ZA MANAGEMENT

Kolegij: ORGANIZACIJA PODUZEĆA

OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (2/2)

Vježbe 13.12.2005.g.

Asistent: dipl. oec. Ivan Matić

Ekonomski fakultet Split Organizacija poduzeća Katedra za Management Ivan Matić / Vježbe 13.12.2005.g.

- 2 -

1. SUVREMENI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE Suvremena organizacija poduzeća ne poznaje neka nova, posebna načela organizacije koja ne bi bila poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije. Razlika između klasične i suvremene organizacije ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih načela:

centralizacija ili decentralizacija (autonomne SBU i profitni centri) dublja ili plića organizacijska struktura (informacijski bazirana organizacija,

horizontalna organizacija) uzak ili širok raspon kontrole (informatizacija) kruta ili fleksibilna struktura (konfederacija poduzetnika) statična ili inovativna organizacija (male, na zadatak fokusirane jedinice) birokratska ili organska struktura autoritet pojedinca ili timski rad (raspon komunikacije umjesto kontrole) neuvažavanje ili uvažavanje ljudi u organizaciji upravljanje ljudima ili upravljanje stvarima i procesima nepostojanje ili postojanje korporativna kulture nespremnost ili spremnost za provođenje organizacijskih promjena federalna strukturiranost ili konfederacija poduzeća funkcionalna ili federalna decentralizacija

Organizaciju poduzeća budućnosti obilježava čak i drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije. U novim organizacijskim strukturama poduzeća postoje i takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi. U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije je informatička revolucija => s pravom se danas govori o informatičkoj ekonomiji. Suvremene organizacije su intenzivne znanjem (uz informacije danas glavni resurs organizacije). Suvremene organizacije su učeće organizacije (kontinuirano se prilagođavaju promjenama). S obzirom na intenzivan proces umrežavanja organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core (sržni) program, a sve ostalo putem outsourcinga (eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže. Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu je bolja od konkurencije, tj. drugih članica mreže. Suvremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već:

dodaju organske dimenzije organizaciji. predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje “rigidnosti” struktura, odnosno umrežavanjem brišu granice)


- 3 -

1) T-OBLIK ORGANIZACIJE Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja organizacije. Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili tehnološke organizacije (TO)). T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije, već se kroz taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. T- oblik organizacije putem međusobnog umrežavanja i povezivanja organizacija čini neke oblike organizacije ataktivnijima od drugih. Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih organizacija i na taj način mijenja odnose među poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open organization).

T-oblik organizacije = oblik umreženih organizacija: dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih jedinica. Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21. stoljeću.


- 4 -

Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju management ima u kreiranju organizacijske strukture poduzeća:

IT omogućava uspostavu plitke organizacije, mali broj razina managementa i širok raspon kontrole

dio komunikacija management-suradnici preuzima IT veće značenje raspona komunikacija nego raspona kontrole management može komunicirati s daleko većim brojem suradnika te ih

također može nadgledati (elektronička veza). IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog mogućih

konflikata između linijskog i projektnog managementa) => IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost.

IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije => potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i organizacijskoj klimi. T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca. T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične “papirologije” digitalnim zapisom). U T-obliku organizacije:

funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima, jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca


- 5 -

2) VIRTUALNA ORGANIZACIJA Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i informacije postaju ključni resurs za uspjeh u poslovanju => novi zahtjevi za poduzeća. Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila prividna organizacija, odnosno zamjena za stvarnost (virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi, teleradnici, telekonferencije). Virtualna organizacija nije stvarna organizacija (u pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj strukturi). Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno integriranoj kompaniji (ousourcira sve aktivnosti osim onih u kojima je lider). Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje, tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.


- 6 -

Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija sa sržnim (core) kompetencijama kao odgovor na tržišnu nesigurnost. Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj organizaciji:

sržni program (core business) – kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu

eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u kojima kompanija nije lider kupuje od drugih članica virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla obaviti jer su druge članice lider svaka za svoj temeljni posao.

Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između nezavisnih kompanija, tako i između pojedinih dijelova unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o prividnoj, nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene komponente virtualne).

Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća

Osobine virtualne organizacije: fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost, međusobno povjerenje partnera u mreži, temelji se na IT-u, težnja za izvrsnim performansama te savršenom zadovoljavanju potreba kupaca,

dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova, učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.

Virtualna organizacija će u budućnosti značajno promijeniti organizaciju poduzeća:

opis poslova će biti neodređen, rad će se odvijati uglavnom u timovima, zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i kupcima nego sa

kolegama na poslu, veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u virtualnoj

organizaciji gdje promjene postaju stalne.


- 7 -

Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne, ipak neke od njih imaju veće značenje u mreži => one kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija pa se smatraju dominantnim članom mreže. Proces formiranja virtualne organizacije:

definiranje partnerske strategije formiranje vanjskih saveza odabiranje partnera definiranje strukture partnerstva razvijanje politike podrške

Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu organizaciju:

⌧ kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta,

⌧ kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu organizaciju ⌧ kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa (kada nema

povjerenja) ⌧ kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri ⌧ kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju nisu jasno definirane

(ne postoji odgovarajući pravni okvir za virtualnu organizaciju).


- 8 -

3) MREŽNA ORGANIZACIJA Mrežna organizacija (network organization) predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj svezi s virtualnom organizacijom. Sve što je prethodno rečeno za virtualnu organizaciju, u pogledu njenih karakteristika, mogućih oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među članicama virtualne organizacije. Mrežna organizacija, odnosno umrežena kompanija javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja i sve veću brzinu promjena u poslovanju.


- 9 -

Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže praktično neograničene, mrežne organizacije se nazivaju i "organizacijama bez granica". Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture (premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva, mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom strukturom). Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u mrežu, povezuje i njihove strukture, ali ona time ne uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.

Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća, dok virtualna organizacija označava većinom mrežno zasnovane organizacije (mreža kompanija). Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije razina managementa (rightsizing) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu poduzeća.


- 10 -

Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i čvorova. Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti predstavljaju informatičke veze.

Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može putem mreže koordinirati s onima u mreži s kojima je povezano izvršenje njegovog zadatka. Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor pusti (posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje hijerarhije. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje obavljanje zadatka (projekta). Podigne li se čvor na nekom drugom mjestu, nastaje nova piramida itd... Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih visina i broja razina (heterarhija-heterarchy ili suprotnost od hijerarhije). Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u jednom trenutku viši manager može biti podređen nižem manageru, odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru. Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže između poduzeća, različitih pravnih subjekata, su otvorenog tipa. Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom nego lancem naređivanja, nazivamo većinom klaster (claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih organizacija.


- 11 -

4) IZVRNUTA ORGANIZACIJA Izvrnuta (izokrenuta) organizacija (Inverting organization) predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije.


- 12 -

Prethodna slika ne pokazuje organizaciju koja bi ovako stvarno izgledala, već prije svega filozofiju organizacije i njezinu usmjerenost prema kupcima. Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava oblik promjena u pravcu decentralizacije i nehijerarhijske organizacije. Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija). Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina uopće ne utječe na organizaciju). Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT igra ključnu ulogu. Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom prodajom jednog ili određenog, užeg asortimana proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve organizacije koje se temelje na znanju. 5) TIMSKA ORGANIZACIJA Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Timska organizacija:

otklanja rigidnost klasičnih struktura, “ruši” granice organizacije te na taj način dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno plićom i izuzetno fleksibilnom.

Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske strukture, govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira timska struktura. Timska organizacija unosi elemente organske strukture u postojeće klasične modele organizacije (ugrađiva se u postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije). Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto dolaze manageri treneri koji pomažu zaposlenima u zajedničkom postavljanju i rješavanju problema. Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se tako formirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams) odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica).


- 13 -

Bez obzira interpolira li se timska organizacija u funkcijsku ili divizijsku organizaciju, bilo bi poželjno da se sa svakim novim zadatkom i vođe timova mijenjaju kako bi se na taj način i sami timovi dehijerarhizirali.

Lateralna decentralizacija dovodi do mnoge kompanije u situaciju da kreiraju tkz. zrcalne strukture (Mirror image structure). Kod zrcalne strukture svaka poslovna funkcija se organizira tako da njezina unutrašnja struktura bude po proizvodima ili dijelovima proizvoda koje proizvodi, dok se putem kros-funkcijskih timova objedinjuje proizvodnja sa svim ostalim poslovnim funkcijama za svaki proizvod ili dio proizvoda.


- 14 -

6) FRONT/BACK ORGANIZACIJA Front/Back struktura = hibridna organizacija => organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela, pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi. Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće prema potrošačima, tržištima odnosno geografskom obilježju. Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno tehnologiji. Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se kompanije ovako organiziraju). U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i budžetiranja = to je ustvari proces pregovaranja npr. managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine proizvoda “1”. Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing trž. segmenata - prednji marketing).


- 15 -

7) AMEBA ORGANIZACIJA Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja organizaciju koja se temelji na fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da su one, sa stajališta dubine organizacije, jednorazinske organizacije. Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji, mogu brojati od 3 do 50 članova, a ako su neefikasne mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe. Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako prilagodljiv. Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe, već mora biti uklopljena u neki od poznatih modela organizacijskih struktura. Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.


- 16 -

8) FRAKTALNA ORGANIZACIJA Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili preciznije rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije. Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da su: fraktali manje, decentralizirane u većoj ili manjoj mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini. Fraktali su suvremeniji oblik organizacije koji karakterizira decentralizacija i dinamičnost organizacijske strukture. Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim se obavlja divizijska organizacija poduzeća. Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su skupine odnosno grozdovi fraktala (gledano unutar poduzeća). Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.


- 17 -

9) HIPERTEKST ORGANIZACIJA Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju. Sloj poslovnih sustava = klasična hijerarhijska birokratska struktura, središnje mjesto u organizaciji. Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani, bave se aktivnostima temeljenima na znanju, najviši sloj. Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za gornja dva sloja, ne egzistira kao stvarni organizacijski entitet, ugrađen u viziju, kulturu i tehnologiju kompanije. U hipertekst organizaciji su povezane formalna organizacijska struktura, timska organizacija i organizacija temeljena na znanju.


- 18 -

2. ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANAGEMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture susrećemo se sa dva bitna elementa:

specijaliziranom podjelom rada rasponom kontrole

Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela = poslovi managementa složeniji i teži, važnost koordinacije veća). Raspon kontrole - broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu, može biti "uži" i "širi", glavni aspekt organizacijske strukture. Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon kontrole, dok je na nižoj organizacijskoj razini primjereniji širi raspon kontrole. Na raspon kontrole utječu:

@ priroda zadatka @ značajke podređenih @ sposobnost managera


- 19 -

U pravilu, u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura "plića", a raspon kontrole "širi" radnici su zadovoljniji na radu i obrnuto. U Hrvatskoj karakterističan "uži" raspon kontrole i "visoka" organizacijska struktura. P. Drucker - velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj razina u organizaciji, tj. "pliću" organizaciju i manje managera - "informacijski bazirane organizacije".


- 20 -

3. IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA


- 21 -

4. CENTRI ODGOVORNOSTI U ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI PODUZEĆA Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog stupnja autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih ciljevima poduzeća. Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti:

Troškovni centri (Cost Centers) Prihodni centri (Revenue Centers) Profitni centri (Profit Centers) Investicijski centri (Investment Centers)

Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u nekom slučaju, značajno zavisi o formi poduzeća:

U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi kombinacije troškovnih i prihodnih centara.

Poduzeća s dominantnim proizvodom, koja su diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica kombiniraju koncept troškovnih, prihodnih i profitnih centara.

Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati koncept investicijskih centara (često se u okviru ovih formiraju i svi ostali tipovi centara).

1) Troškovni centri Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz zadane troškove => trebaju ostvariti svoj zadatak uz minimalne troškove. Troškovni centri u proizvodnji - predstavljaju fazu rada outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima). Troškovni centri izvan proizvodnje - predstavljaju pojedine službe u poduzeću (prodajna služba, financijska služba, služba istraživanja i razvoja i druge). Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju, te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka, zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove. 2) Prihodni centri Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obujmom ostvarenog zadatka. U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od efikasnosti (uspješnosti). Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne jedinice, ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih ili investicijskih centara


- 22 -

3) Profitni centri Imaju visok stupanj poslovne autonomije => odgovorni su ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to izvršenje, već i za dobitke i gubitke. Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica formiraju sve potrebne službe (nabava, operatika, prodaja, kadrovi, računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno izvršavati. Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili outputima ili i inputima i outputima. Za njih je karakteristično da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća. Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i outputi su potpuno eksterno orijentirani, to su "poduzeća u poduzeću". 4) Investicijski centri Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za efikasnu uporabu kapitala koji im je povjeren. Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu povrata na angažirani kapital - ROI, ROE i ROCE. Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu aktivu, pa mjerenje performansi samo prema dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti pojedinog centra.


- 23 -

raspon kontrole

Documents