1

بررسي و دسته بندي عوامل موثر در اجراي استراتژي

)SRPبراساس چارچوب اسکات وتئوري (

دکتراي مديريت بازرگاني کرايش سياستگذاري دانشگاه دانشجوي دوره(يعقوب رشنوادي

)عالمه طباطبائي

09122464037:، شرکت خدمات انفورماتيک تلفن140تهران ،بلوار ميرداماد،شمارة:آدرس

rashnavadi55@yahoo.com: آدرس الکترونيکي

:چکيده

در اين مقاله ، سعي شده است تا ابعاد مقوله اجراي استراتژي مـورد بحـث و بررسـي قرارگرفتـه و ضـمن ارائـه يـک دسـته بنـدي از

از مـدل ريچـارد اسـکات مهمتيرين نگرشهاي موجود در زمينه اجراي استراتژي بر مبناي دسته بندي تئوريهاي مـديريت بـا اسـتفاده

اين مقاله مي توانـد . .،مهمترين عوامل مؤثر در اجراي موفقيت آميز استراتژيها از ديدگاه صاحبنظران ونظريه پردازان استخراج گردد

زمينه ساز بحث ها و تحقيقات جدي در زمينه اجـراي اسـتراتژي بـراي اسـاتيد ، دانـشجويان ، دانـش پژوهـان اسـتراتژي و همچنـين

.ران استراتژيست باشدمدي

اجراي استرتژي،چارچوب اسکات،عوامل مؤثر در اجرا، ،مدل ديويد،مدل ارزيابي متوازن،مدل نقاط مرجع استراتژيک: واژگان کليدي

2

مقدمه

ايه تجهيز سازمانهاي امروزي با آگاهي از امکانات و محدوديت هاي خويش جهت نيل به اهداف و رسالت هاي بلند مدت در س

منابع و وحدت رويه ها و فرآيند ها ، رويکرد برنامه ريزي استراتژيک را انتخاب نموده اند و در اين چارچوب برنامه هاي

استراتژيک فراواني تنظيم و تدوين شده است با اين تفكر كه تدوين اين برنامه ها مي تواند آنها را به موفقيت برساند و از اين نكته

بعبارت بهتر هيچ يك از . ه اند كه تدوين موفقيت آميز استراتژي ها نمي تواند اجراي موفقيت آميز آنها را تضمين نمايد غافل ماند

اين برنامه ها و تجزيه و تحليل ها مورد استفاده زيادي قرار نخواهند گرفت مگر اينكه استراتژي ها به صورت گسترده و توسعه يافته

. اي به اجرا در آيند

ز سوی ديگر مديران در عمل بيشتر وقت خود را صرف اجراي استراتژي مي كنند تا شكل دهي آن و شكست و ناكامي در ا

با اين حال به رغم شناخت اهميت . استراتژي ها، بيشتر برخاسته از مشكالت موجود در اجراي آن است و نه شكل دهي ضعيف آن

به اعتقاد برخی از انديشمندان و . مچنان به صورت يك مسأله به قوت خود باقي استاين مسأله، به نظر می رسد اجراي استراتژي ه

تئوريسين هاي مديريت استراتژيک ، دليل آن اندك بودن تحقيقات مناسب و نيز نبود الگوهاي نظري و عملي كه بتواند راهنماي

)1995الكساندر، . (عمل مديران در مرحله اجرا باشد، است

ورت تحقيقبيان مسئله و ضر

اجراي نادرست تصميمات استراتژيك . فرآيند مديريت استراتژيك به تصميماتي منجر مي شود كه نتايجي مهم و بلند مدت به بار خواهند آورد

اند مي تواند ضربه هاي شديد و خسارت هاي جبران ناپذيري به سازمان وارد كند و در مواردي وضع به گونه اي درمي آيد كه سازمان نمي تو

مسير رفته را بازگردد يا روند امور را تغيير دهد ، بنابراين مي توان گفت كه از نظر سالمت و ادامه حيات سازمان ، اجراي درست استراتژي ها

. اهميت بسيار زيادي دارد

تدوين و اجرا شده باشند منسوخ از سوي ديگر اگر عوامل داخلي و خارجي سازمان تغيير كنند ؛ حتي استراتژي هاي كه به بهترين شكل ممكن

.مي گردند ، بنابراين الزم است استراتژيست ها بطور منظم اجراي استراتژي را بررسي ، ارزيابي و كنترل كنند

:نكته قابل توجه اين است كه امروزه بنا به داليل زير اجراي استراتژي ها روز به روز مشكل تر مي شود

افزايش تعداد متغيرهاي تاثير ،مشكل تر شدن پيش بيني آينده و كاهش ميزان صحت و دقت اين پيش بيني ها ،افزايش پيچيدگي عوامل محيطي

افزايش تعداد رويدادهاي داخلي و جهاني تاثير گذار بر ،سرعت بسيار باالي منسوخ شدن حتي بهترين برنامه ها ،گذار بر عملكرد سازمانها

.سازمانها

مي رسد كه اگر مديران و ساير نيروهاي انساني دخيل در اجراي استراتژي هاي مختلف سازماني ، با عوامل موثر بر با توجه به داليل فوق به نظر

اجراي استراتژي ها و داليل شكست آنها در عمل آشنايي كافي نداشته باشند و از چارچوبهاي تئوريك ارائه شده توسط اساتيد فن بهره نگيرند

. راتژي هاي سازماني بسيار مشكل و گاه ناممكن خواهد شد ، اجراي موفقيت آميز است

3

با توجه به افزايش روزافزون اهميت و جايگاه اجراي استراتژي در سازمانها از يک سو و افزايش پيچيدگي محيطي اين سوال مهم مطرح مي

. اين موضوع نقش دارند شود که چگونه مي توان يك استراتژي را بطور موفقيت آميز اجرا نمود و چه عواملي در

اهداف تحقيق

هدف اوليه اين تحقيق عبارتست از بررسي و تبيين ابعاد مقوله اجراي استراتژي در سازمانها

:مبتني بر اين موضوع ، اهداف كلي اين تحقيق عبارتند از

بررسي عوامل موثر بر اجراي استراتژي ها .1

اجراي استراتژي و طبقه بندي آنهابررسي نگرشهاي و چارچوبهاي مختلف در مورد .2

سواالت تحقيق

:با توجه به مسئله و اهداف تحقيق ، سواالت اين تحقيق عبارتند از

عوامل موثر بر اجراي استراتژي چيستند ؟ .1

تعابير و نگرشهاي مختلف در مورد اجراي استراتژي چيستند ؟ .2

نمود ؟ي استراتژي را دسته بنديچگونه مي توان نگرشها و چارچوبهاي مختلف در مورد اجرا .3

روش تحقيق

اين فرآيند نظام مند ). 1380سرمد، بازرگان و حجازي، (تحقيق عبارتست از فرآيند جستجوي منظم براي مشخص كردن يك موقيت نامعين

.همواره با طرح موضوع يا پرسش آغاز شده و هدف آن پاسخ دادن به موضوع عنوان شده به روش علمي است

نحوه گردآوري دادهها ) هدف تحقيق ب) الف :ر كلي روش هاي تحقيق در علوم رفتاري را مي توان با توجه به دو معيار بطو

).1380سرمد، بازرگان و حجازي، (تقسيم بندي نمود

بر اساس هدف ) الف

.و توسعه بنيادي ، كاربردي ، تحقيق : تحقيقات علمي بر اساس هدف تحقيق به سه دسته تقسيم مي شوند

. هدف اين نوع تحقيقات ، توسعه دانش كاربردي در يك زمينه خاص است. تحقيق حاضر از نظر هدف ، از نوع تحقيقات كاربردي مي باشد

.بعبارت ديگر يك تحقيق كاربردي به سمت كاربرد عملي دانش هدايت مي شود

)طرح تحقيق ( بر اساس نحوه گردآوري دادهها ) ب

تحقيق ) الف :را بر اساس چگونگي بدست آوردن دادههاي مورد نياز مي توان به دسته هاي زير تقسيم كرد تحقيقات علمي

تحقيق آزمايشي) ب) غير آزمايشي ( توصيفي

تحقيق توصيفي شامل مجموعه روش هايي است كه هدف آنها توصيف كردن شرايط و يا . اين تحقيق از نوع تحقيق توصيفي است

:اين نوع تحقيق را مي توان به دسته هاي زير تقسيم نمود . د بررسي است پديده هاي مور

4

سرمد، بازرگان و حجازي، ) (مقايسه اي _ علّي ( تحقيق پيمايشي ، همبستگي ، اقدام پژوهي ، بررسي موردي و تحقيق پس رويدادي

1380.(

هاي اطالعاتي به کار برده مي شود که از طريق آنها اين روش به منظور کشف داده. تحقيق حاضر از نوع تحقيقات پيمايشي است

.مي توان روابط بين متغيرها را مورد بحث و بررسي قرار داد

ابزار گردآوري اطالعات

.ابزار جمع آوري اطالعات در اين تحقيق ، مطالعات كتابخانه اي است

)مدل مفهومي تحقيق(چارچوب نظري تحقيق

، بنياني است كه تمامي پژوهش بر آن استوار مي شود اين چارچوب شبكه اي است منطقي ، چارچوب نظري ويا مدل مفهومي

.توصيفي و مشتمل بر روابط موجود بين متغيرهاي پژوهش

.مي باشد1چارچوب نظري اين تحقيق ، مدل و طبقه بندي تئوريهاي مديريت ارائه شده توسط ريچارد اسكات

استراتژيمروري بر مفاهيم و تعابير اجراي

بايد به افکار . معقتد است که پس از تدوين استراتژي هايي که بايستي به اجرا درآورده شوند فرآيند مديريت استراتژيک پايان نمي يابد 2ديويد. آر. فرد

:اگر شرايط زير به وجود آيد جامه عمل پوشانيدن به اين افکار بسيار آسان مي شود . استراتژيک جامه عمل پوشانيد

ديران و کارکنان سازمان را درک کنند، خود را جزئي از سازمان بپندارند و از مجراي مشارکت در عمليات مربوط به تدوين استراتژي خود را نسبت م

تالش هايي اگر کارکنان و مديريت سازمان استراتژي ها را درک نکنند و نسبت به اجراي آنها خود را متعهد ندانند،. به موفقيت سازمان متعهد نمايند

) .1380ديويد ،(که در راه اجراي استراتژي صورت مي گيرد با مسائل عمده روبرو خواهد شد

وجوه تمايز تدوين و . اين دو تفاوت زير بنايي دارند" اگر چه اجراي استراتژي رابطه اي گنگ و ناشناخته با تدوين استراتژي دارد ولي اصوال

:دول زير آمده است اجراي استراتژي از نظر ديويد در ج

اجراي استراتژي تدوين استراتژي

مديريت بر نيروها به هنگام عمل نيروها قبل از عمل قرار مي گيرند

تاکيد بر کارايي تاکيد بر اثر بخشي

يک فرايند عملياتي يک فرايند ذهني

مهارت هاي رهبريمستلزم داشتن انگيزه ويژه و مستلزم داشتن قضاوت شهودي خوب و مهارت هاي تحليلي

مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده زيادي از افراد مستلزم ايجاد هماهنگي بين عده اي انگشت شمار

)1380ديويد ،: منبع (تمايزات بين تدوين و اجراي استراتژي _1جدول

1.W. Richard Scott ," Organizations : Rational , Natural , and Open Systems " , Prentic Hall , 1981 . 2.Fred R. David

5

هريک از استراتژي ها به نحوي فراهم مي گردد که بتواند منجر به محقق سازي اهداف و پس از تعيين استراتژي ها ، زمينه عملياتي نمودن

براي اين منظور نسبت به تبديل استراتژي به طرح ها و برنامه هاي مشخص و عملياتي در يک دوره زماني . ماموريت هاي کالن سازمان گردد

.معين و با تخصيص منابع مشخص ، اقدام مي شود

اجراي استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين اهداف ساالنه ، استراتژي هاي وظيفه اي ، خط مشي ها و نهادينه 3ل پيرس و رابينسونبر اساس مد

او بيان مي كند كه طراحي هدفهاي ساالنه ، استراتژي هاي وظيفه اي و خط مشي ها ابزارهاي مهمي براي اجراي استراتژي . کردن استراتژي ها

را از طريق تبديل مقاصد بلند مدت و جهت هاي استراتژيك به راهنمايي هاي اجرايي كوتاه مدت ، استراتژي را عملياتي مي اصلي هستند زي

كنند، اما عملياتي كردن استراتژي براي اجراي استراتژي به تنهايي كافي نيست، بلكه استراتژي همچنين بايستي نهادينه گردد و در زندگي

ساختار سازماني، رهبري و فرهنگ از جمله ابزارهاي بنيادي و بلندمدتي هستند كه مديران را در اين امر مهم ياري مي روزانه شركت نفوذ كند،

. رسانند

معتقد است كه چون اجرا مي تواند يك تصميم استراتژيك مناسب را بي اثر كند و يا يك انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب درآورد 4اندروز

اگر اهداف سازمان معين شده باشد آنگاه مي توان منابع را براي رسيدن . د فرآيندهاي اجراي تصميمات استراتژيك را مورد بررسي قرار داد ، لذا باي

ي در در اين راستا ، ساختار و فرآيند هاي سازماني مانند ارزشيابي عملكرد ، پرداخت حقوق و دستمزد و نظام ها ارتباطات. به آن اهداف تخصيص داد

).1980اندروز، ( طراحي و اجراي استراتژي ها نقش مهمي ايفاء مي كنند

: ضمن تاكيد بر اهميت مطالعات نظري در زمينه اجراي استراتژي معتقد است كه براي اجراي استراتژي تعيين شده ، مديران بايستي 5استيسي

.تنظيم شده متناسب باشد ، طراحي كنند يك ساختار سلسه مراتبي گزارش دهي و گزارش گيري كه با استراتژي .1

.يك سيستم پاداش براي كاركنان به منظور ايجاد انگيزه مالي براي مجريان استراتژي، ايجاد و اجرا نمايند .2

تغيير سيستم فرهنگي و اعتقادي افراد سازمان را به منظور فراهم آوردن انگيزه هاي غيرمالي در زمينه اجراي استراتژي ، به مرحله .3

.مل درآورندع

.رفتارهاي سياسي و اجتماعي مناسبي را كه مانع اجراي استراتژي نيست را گسترش دهند .4

سيستم هاي كنترلي و اطالعاتي مديريت كه آنها قادر سازد تا سازمان را در مسير برنامه ريزي شده نگه دارد ، ايجاد و اجرا نمايند .5

).1381استيسي ، (

ان بر مفاهيم توانمندي سازماني ، شايستگي ها و مهارتهاي مديريتي جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها تاكيد نهايت اينكه برخي از صاحب نظر

:به عنوان مثال گروهي معتقدند كه جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي چهار مهارت بنيادين نياز است . مي ورزند

استراتژي توانايي اداره كردن افراد طي اجراي: مهارت تعامل ) الف

توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي : مهارت تخصيص ) ب

. توانايي استفاده از اطالعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر راه اجراي استراتژي بوجود آمده است يا خير: مهارت نظارت )ج

3.J.A. Pearce & R.B. Robinson 4.Kenneth R. Andrews 5.Ralf D. Stacy

6

شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي ، به حل توانايي ايجاد يك: مهارت سازماندهي)د

.آن كمك كنند

ارائه يك طبقه بندي كلي از نگرشهاي مختلف در اجرای استراتژی

رچوبي براي دسته بندي نگرشهاي در اين بخش تالش خواهد شد تا مبتني بر تقسيم بندي اسکات را در زمينه هاي نظريه سازمان و مديريت چا

.مختلف در اجراي استراتژي ارائه شود

تقسيم بندي اسکات را در زمينه هاي نظريه سازمان و مديريت) الف

معيار تقسيم . نظريه هاي سازمان و مديريت را به چهار گروه يا گونه تقسيم كرده است، با در نظر داشتن سير تحوالت تاريخي6ريچارد اسكات

بر اساس معيار اول نظريه هاي . و مدلهاي عقاليي و طبيعي رفتار انسانها در سازمان است،بندي او ديدگاه سيستم باز و بسته نسبت به سازمان

فتار سازمان و مديريت به دوگروه نظريه هاي سيستم بسته و باز تقسيم مي شوند و با توجه به معيار دوم در هر گروه دو نوع مدل كه معطوف به ر

)1379الواني، . (شوندعقاليي و رفتار طبيعي انسان است ديده مي

.جدول زير تقسيم بندي چهار گونه اي اسکات را در زمينه نظريه هاي سازمان و مديريت نشان مي دهد .

سيستم نوع رفتار

عيطبي عقاليي

بسته

نظريه رفتار عقاليي با نگرش بسته )1930 -1900(

،)1947( وبر ،)1911(تيلور )1937( گيلو ليك،)1949(فايول

نظريه رفتار طبيعي با نگرش بسته )1960 -1930(

)1951( كاتز و ديگران ،)1945(مايو )1960(مك گريگور

باز

نظريه هاي رفتار عقاليي با نگرش باز )1970 -1960( پرو ،)1965( وودوار ،)1959(دياو )1973( گالبريت ،)1967(

نظريه رفتار طبيعي با نگرش باز ) -1970(

مارچ و اولسون ،)1977(مي ير و روان )1978( پفر و سايرين ،)1976(

)1379لواني، ا: منبع (طبقه بندي نظريات سازمان و مديريت بر اساس نظر اسكات _3جدول+

نگرشهاي مختلف اجراي استراتژي بر مبناي طبقه بندي اسکات) ب

در تالش براي دسته بندي نظرات و نگرشهاي مختلف مطرح شده در زمينه اجراي استراتژي ، به نظر مي رسد كه مي توان با الگوگيري از طبقه

.صورت طيف زير دسته بندي نمودبندي اسكات در مورد نظريات سازمان و مديريت ، اين نگرشها را ب

طبيعي باز طبيعي بسته عقاليي باز عقاليي بسته

نگرش عقاليي در اجراي استراتژي ) 1

: چارچوب اين نگرش بصورت زير است مفروضات حاكم بر مدلهاي اجراي استراتژي در

6. W. Richard Scott ," Organizations : Rational , Natural , and Open Systems " , Prentic Hall , 1981 .

7

محيط كامالً قابل پيش بيني است ،، اين ) عقاليي باز (در صورت وجود محيط خارجي ندارد و يا اينكه ثابت است ،محيط خارجي وجود

روني و ايجاد هماهنگي بصورت د،)تغيير موردي. (اجرا بصورت موردي انجام مي گيرد از باال به پايين صورت مي گيرد ،اجرا

به صورت طبيعي درجهت اجراي استراتژي سازمان است و سازماني استراتژي هر واحد،استراتژي سازمان تعيين شده استت ،عمودي اس

،دند در تعيين هدف هاي استراتژيک يا تدوين استراتژي سازمان نقش زيادي را ايفا کنننمي توانواحد ها درنتيجه

کماکان د که مورد توجه قرار مي گيرمسائليدر واکنش به استراتژي سازمان تغيير کند ولي واحد سازمان هر اگر چه امکان دارد استراتژي

.ثابت باقي مي ماند

نگرش طبيعي در اجراي استراتژي ) 2

:مفروضات حاكم بر روشهاي و مدلهاي اجراي استراتژي در چارچوب اين نگرش بصورت زير است

. بصورت دائمي انجام مي گيرد اجرا از پايين به باال صورت مي گيرد ،اجرا،ت قابل پيش بيني است ا با احتماالمحيط غير قابل پيش بيني و ي

شکل گيری و اجرای استراتژي در سطح شركت بصورت تعاملی است كه از اهنگي بصورت بيروني و افقي است ،ايجاد هم،)تغيير دائمي(

در تعيين هدف هاي سيستم هاي سازماني ح سيستم درون سازمان بروز مي كند،يري در سطكنش متقابل بسياري از فرآيندهاي تصميم گ

،.دنکنمي زيادي را ايفا بسيار استراتژي سازمان نقش و اجراي استراتژيک يا تدوين

وده و هم از آن نشات مي راهبرد هر سيستم سازماني مانند راهبرد منابع انساني و يا فناوري اطالعات ، هم در راهبرد تجاري شركت سيهم ب

.گيرد

روش ها و مدلهايي در زمينه اجراي استراتژي

در ادامه جهت تبيين بهتر رويكردها ، مدلها و روشهاي اجراي استراتژي ، در اين بخش از تحقيق به ارائه چند نمونه از مدلها و روشهاي مطرح

روش ارزيابي متوازن ) ديويد ب. آر. تژيك فردمدل مديريت استرا) الف:در اجراي استراتژي خواهيم پرداخت

تئوری نقاط مرجع استراتژيک) ج

ديويد. آر. مدل مديريت استراتژيك فرد) الف

:ديويد در کتاب خود تحت عنوان مديريت استراتژيک مطرح مي کند که مديريت در اجراي استراتژي با چنين مسائلي روبروست

ت ها، تخصيص منابع، تغيير ساختار کنوني سازمان، تجديد ساختار و مهندسي مجدد، تجديد نظر در تعيين هدف هاي ساالنه، تدوين سياس

پاداش و برنامه هاي انگيزش ، کاهش دادن مقاومت هايي که در برابر تغييرات ايجاد مي شود، وفق دادن مديران با استراتژي، تقويت فرهنگي

وليد عملياتي تشکيل يک واحد منابع انساني اثر بخش و در صورت لزوم کاهش دادن نيروي که پشتيبان استراتژي باشد، تطبيق فرايندهاي ت

) .1380ديويد ، (انساني

7روش ارزيابي متوازن) ب

كه در آن زمان مدير يك شركت 9 استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون 8، رابرت كاپالن1990در اوايل دهه

نتايج در مقاله اي منتشر گرديد و . دوازده شركت برتر آمريكايي آغاز كردندموفقيتتي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل تحقيقا

7. Balanced Scorecard

8

هاي مالي متكي نيستند، بلكه خود را از سه منظر ديگر نيز مورد در آن اشاره شد كه شركتهاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجش

.قرار مي دهنداررزيابي

منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرآيند هاي د را از جنبه چهار منظر اصلي اکثر شرکتهاي موفق اهداف استراتژيک خونتيجه تحقيق بيانگر اين واقعيت بود

) 1383، كاپالن و نورتون(مي کنندعملکرد خود را ارزيابي تعيين مي کنند و از اين چهار منظرداخلي،منظر رشد و يادگيري

براي برطرف كردن هريك شده است و ا مانع نسبت داده يداليل ناكامي سازمانها در اجراي استراتژي هايشان به چهار نوع محدوديت در چارچوب اين روش ،

عدم همسويي كاركنان با استراتژي؛ مانع مربوط مانع مربوط به مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي؛:اين موانع عبارتند از . شده استاز موانع راه حلهايي نيز ارائه

.به عدم تعهد مديريت ارشد؛ مانع مربوط به عدم تخصيص منابع الزم

ي تژو نيز براي اجرايي كردن هر چه موثرتر استرا يك الگوي مشخص و يكسان در نيل به تمركز و همسويي استراتژيك دادن نشان كاپالن و نورتون در راستاي

:ي محور معرفي كرده اند كه عبارتند از تژاصولي را به نام اصول سازمانهاي استرا, هاي سازمان

استراتژي را كار هر روز هركس - 3 سازمان را درجهت استراتژي همسو سازيد؛ اصل - 2 اصل عملياتي ترجمه كنيد؛الحات استراتژي را به اص- 1اصل

. تحول را ازطريق رهبري مديريت ارشد به حركت درآوريد- 5فرايند مستمر تبديل كنيد؛ اصل استراتژي را به يك - 4سازيد؛ اصل

در عمل براي تبديل استراتژي به برنامـــــه هـاي اجرايـي بايـد ملزومـات دسـتيابي بـه اهـداف اسـتراتژيك در ابعـاد چهارگانـه مطابق اين روش

ف استراتژيك چه توانمنديهايي در سازمان بايد تغيير و يا بهبود پيدا كنـد؟ بـراي هريـك از ابتدا بايد پرسيد براي دستيابي به اهدا . دنمشخص شو

. ابتكارات الزم براي دستيابي به اهداف كمي تعيـين گـردد نمود و مشخصرا معيارهاي سنجش كرده و اين توانمنديها بايد مشخصاً هدفگذاري

رتبط است كه برخي از آنها اسـتراتژي هـاي وظيفـه اي و برخـي اسـتراتژي هـاي عمليـاتي اين فرايند مولد چندين برنامه به همراه اهداف كمي م

).1383كاپالن و نورتون، (سازمان را تشكيل مي دهند

10تئوري نقاط مرجع استراتژيك) ج

ا نقاط مرجعي بكار مي ي خود ، شاخص ها و ي بيانگر اين مطلب است كه افراد و سازمانها هنگام انتخاب استراتژي ها11تئوري الگوبرداري

يك شركت بسته به اينكه تصميم گيران . از سوي ديگر، مطابق تئوري انتظار شركتها مي توانند ريسك پذير و يا ريسك گريز باشند. برند

و تورسكي، كانمن (کليدي آن خودشان را در دامنه سود و يا زيان ببينند از ريسك اجتناب خواهند نمود و يا اينكه ريسك را خواهد پذيرفت

1977.(

فيگن (گيرند مبتني بر اين مطالب مي توان گفت كه تصميم گيران در ارزيابي انتخابهاي داراي ريسك از نقاط مرجع استراتژيك كمك مي

قطه مرجع در نظر تر از نو يا بعبارت بهتر تصميمات استراتژيك مديران به اينكه وضعيت سازمانشان را باالتر و يا پايين). 1988باوم و توماس،

. بستگي دارد، ارزيابي كنند،گرفته شده

8.Robert Kaplan 9. David Norton 10. Strategic Reference Points theory (SRP) 11. Benchmarking

9

از ريسك ،بر طبق تئوري نقاط مرجع استراتژيك زمانيكه مديران اينگونه برداشت كنند كه در نقطه اي باالتر از نقطه مرجع استراتژيك هستند

.ع استراتژيك دريابند ، ريسك را خواهند پذيرفتاجتناب خواهند نمود و برعكس اگر مديران خود را در نقطه اي پايين تر از نقطه مرج

، بعد )ابزارها و اهداف استراتژيک ( بعد داخلي :.نهايت اينكه فيگن باوم و همكارانش نقاط مرجع استراتژيك را بصورت زير مطرح كردند

) رقبا و ذي نفعان،مشتريان(، بعد خارجي ) حال و آينده،گذشته(زمان

ليستي از نقاط مرجع استراتژيك در اختيار مديران و تصميم گيرندگان قرار مي ،ند كه كه تركيبي از عوامل فوق الذكرآنها به اين نتيجه رسيد

.دهد ؛ بطوريكه مديران مي توانند تعدادي از اين نقاط را در هر زماني بكار گيرند

ه به عنوان انتخابهاي صرف انحصاري بر مبناي بعد داخلي ، نقاط مرجع بايستي به عنوان عناصر مجموعه چند بعدي در نظر گرفته شوند و ن

را ارائه دادند که بر اساس آن ) شکل زير(مبتني بر اين موضوع فيگن باوم و همكارانش يک ماتريس سه بعدي . خارجي و يا زماني

. الگوبرداريهاي خاص بر مبناي تعامالت عوامل داخلي ، خارجي و زماني شکل مي گيرد

)2002شوهام و فيگن باوم، : منبع (ماتريس سه بعدي نقاط مرجع استراتژيك_ 1شكل .بعنوان مثال استراتژي بخش تحقيق و توسعه براي سال آينده مي تواند بر مبناي دو بعد عوامل داخلي و زمان شكل بگيرد

چارچوب تئوريك مي تواند دليل اينكه چرا مديران در سازمانهاي مشابه استراتژي هاي متفاوت و با اين توضيح مي توان گفت كه اين

اين تفاوتها به اين دليل اتفاق مي افتد كه تصميم گيران بر نقاط مرجع متفاوتي . را پاسخ دهد،معيارهاي عملكردي متفاوتي را انتخاب مي كنند

.تاكيد و تمركز مي كنند

امور ، پيش از رسيدن به نقاط مرجع. شود گذرد، رفتارش عوض مي دريافتند كه وقتي سازمان از نقاط مرجع خود ميكارانش فيگن باوم و هم

امور ، يابي به اين نقاط پس از دستبه شيوه اي جسورانه و ريسک پذير رفتار مي کند در حاليکه سازمان جديد به عنوان فرصت تلقي شده و

كنند و به الك دفاعي فرو هاي گذشته خود دفاع مي كند كه از موفقيت همچون كساني رفتار مييد تلقي مي کند و جديد را به منزله تهد

.) 1996فيگن باوم و همكارانش، (ريسک گريز رفتار مي کندد و به شيوه اي تدافعي و رو مي

بعد زمان بعد خارجي

بعد داخلي

ابزارهاي استراتژيك

اهداف استراتژيك

مشتريان

گذشته حال

آينده

رقبا نهادها

10

: قرار دارد مهمتر از همه اينكه تحليل نقاط مرجع استراتژيك بر پايه دو فرض اساسي و اوليه

استراتژي در سطح شركت يك ترتيب تعاملی است كه از كنش متقابل بسياري از فرآيندهاي تصميم گيري در سطح سيستم درون ) الف

راهبرد هر سيستم سازماني مانند راهبرد منابع انساني و يا فناوري اطالعات هم در راهبرد تجاري شركت سيهم بوده و )ب.سازمان بروز مي كند

).1384اعرابي و موسوي، (از آن نشات مي گيردهم

عوامل موثر بر اجراي استراتژي

و همكـارانش 12يكي از عمده ترين چارچوبهاي ارائه شده براي تبيين عوامـل مـوثر بـر اجـراي اسـتراتژي، چـارچوب واتـرمن

كـه اجـراي مـوثر اسـتراتژي بـه مشاوره اي به اين نتيجـه رسـيدند –اين گروه بر اساس يك كار تحقيقاتي . مي باشد (1980)

. استراتژي، ساختار، نظام ها، سبك مديريت ،كاركنان، مهارتها و ارزشهاي مشترك بستگي داردارتباط بين هفت عامل

اگر چه واترمن و همكارانش هر يك از عوامل فوق را تعريف نموده اند ولي توضيح و مثالهاي روشني راجع به تعامل و ارتباط بـين

عالوه بر اين ، اينكه چگونه ارتباط اين عوامل به اجراي موثر استراتژي منجر مي شود نيز تبيين نشده است . ارائه نداده اند اين عوامل

).2001اوكيوموس، (

،گالبرايت و (1984)14 هربينايك وجويس(1982)13در چارچوب هاي مفهومي توسعه داده شده توسط استونيچ

عوامل موثر بر اجراي استراتژي در حيطه مديريت استراتژيك مورد بحث و بررسي (1988)16ي ، ريدو و بيوكل(1986)15كازانجاين

الزم بذكر است كه هيچ كدام از اين . بعبارت بهتر اين چارچوب ها در حيطه مديريت استراتژيك شكل گرفته اند. قرار گرفته است

نشان مي دهد كه تقريبا همگي روي عوامل مشترك موثر در اجراي استراتژي بررسي مطالعات اين افراد . تجربي آزمون نشده اندمطالعات بصورت

.تدوين استراتژي، ساختار سازماني، فرهنگ، کارکنان، ارتباطات و كنترل تاكيد داشته اندها از قبيل؛

به عواملي مشابه عوامل نيز در مطالعاتشان (1999)20 ، تامپسون و استريكلند(1996)19 ميلر و دس(1995)18 ، جدسون(1991)17الكساندر

).2003اوكيوموس، (فوق اشاره كرده اند

را به ارزيابي محيطي، رهبري و هدايت تغييرو منابع انساني ارائه شده، سه عامل(1999)21 چارچوب ديگري كه توسط پتي گريو و ويپ

.عنوان عوامل موثر بر اجراي استراتژي معرفي مي كند

تصميم استراتژيك در سازمانهاي نفتي و بهداشتي ، چندين عامل موثر 57ررسي نحوه اجرايي شدن با ب(1991) 22اسكيوينگتون و دفت

. استراتژي انتخاب شده ساختار، نظام ها و تعامالت:بر اجراي استراتژي را شناسايي كردند كه عبارتند از

12. Waterman 13. Stonich 14. Herbiniak & Joyce 15. Galbraith & Kazanjian 16. Reed & Buckly 17. Alexander 18. Judson 19. Miller & Dess 20. Thompson & Strickland 21. Pettigrew & Whipp 22. Skivington & Deft

11

.عوامل مربوط به فرآيند) ساختار ب/ط به چارچوبعوامل مربو) الف:و نهايتا اين عوامل را در دو گروه كلي طبقه بندي كردند

بصورت تجربي رابطه بين استراتژي و طراحي سازماني و نيز تاثير آن بر فرآيند اجراي استراتژي را در (1991) و همكارانش 23روت

،، رسميتهماهنگي ، فلسفه مديريتي آنها عوامل . آزمون قراردادندچارچوب يک تحقيق كمي مورد مطالعه و

.در اجراي استراتژي موثر دانستند را تمركز و مكانيزمهاي يكپارچه سازي

ساختار سازماني، فرهنگ، كاركنان و ارائه شده است كه چهارعامل(1992) 24چارچوب ديگري توسط يپ

.موثر در اجراي استراتژي مي داند را فرآيندهاي مديريتي

.ار عامل روي تدوين و اجراي استراتژي تاثير بسزايي دارند يپ معتقد است كه اين چه

پس از انجام مطالعات موردي ، عوامل موثر زيادي را در اجراي استراتژي ها شناسايي و آنها (1993) 25برايسون و بروميلي

.عوامل زمينه اي، عوامل فرآيندي و عوامل مربوط به نتيجه گروه طبقه بندي نمودندرا در سه

چارچوبي ارائه داد که در آن ، عوامل موثر بر اجراي (2001)26اوكيوموس , ادامه ي مطالعات برايسون و همکارش در

عوامل محتوايي، عوامل زمينه اي، عوامل فرآيندي، عوامل مربوط به نتيجه :استراتژي ها در چهارگروه طبقه بندي شده است

در مورد اجراي استراتژي ، ) 2003، 30 ؛ دوبني2003، 29 ؛ فريدمن2002، 28اوالكا ؛ آلتون و آك2002، 27 لينتون(مطالعات اخير

ساختار و فرهنگ سازماني، ارتباطات و تعهد پرسنل سازمان به چشم انداز :عواملي مشابه عوامل ارائه شده تا كنون ، معرفي كرده اند مانند

سازمان

مدل چهار مرحله اي :ن مدلهاي خطي اجراي استراتژي ها مطرح شده اند مانند برخالف چارچوبهاي فوق الذكر، چارچوب هايي نيز بعنوا

(2001)33 مدل ده مرحله اي دي فو و جانسين(1997 )32 مدل شش مرحله اي گالپين(1999)31نوبل

انند ساختار سازماني، از سوي ديگر اين مدلها به عوامل مشابهي با آنچه ذكر شده م. كه بين اين مدلها شباهت بسيار زيادي مشاهده مي شود

.درمراحل مختلف فرآيند اجراي استراتژي اشاره دارند... فرهنگ، برنامه ريزي، تخصيص منابع، ارتباطات و

صفحه بعد نهايت اينكه عوامل موثر بر اجراي استراتژي را با توجه به نگرشها ، چارچوبها و مدلهاي مختلف مي توان بطور خالصه در جدول

:مشاهده نمود

23. Roth 24. Yip 25. Bryson & Bromily 26. Okumus 27. Linton 28. Altonen & Ikavalka 29. Freedman 30. Dobni 31. Noble 32. Galpin 33. De Feo & Janssen

12

شركتهاي همكار خارجي

كنترل و نتيجهتخصيص كاركنان ارتباطات بازخورد

منابعبرنامه ريزي

عملياتيفرهنگ ساختار رهبري سازماني

سازمانيتدوين

استراتژيعوامل چارچوبها/ عوامل كليدي محيطي

چارچوب هاي مفهومي ارائه شده در حيطه مديريت استراتژيك

استونيچ(1982) هربينايك وجويس(1984) گالبرايت و كازانجاين (1986) آكر(1995) تامپسون و استريكلند(1995)

ايي كه به طور تجربي توسعه داده چارچوب ه شده اند

واترمن و همكارانش(1980) همبريك و كانال(1989) پتي گريو و ويپ(1991) اسكيوينگتون و دفت(1991) اولسون و همكارانش(1994) ميلر(1997) برايسون و بروميلي(1993)

چارچوب هايي در حيطه مديريت بين المللي توسعه داده شده اند

(1992) يكهربينا يپ(1992) روت و همكارانش(1997)

)2001اوكيوموس، : منبع ( ي مختلف مقايسه عوامل موثر بر اجراي استراتژي با توجه به چارچوب ها و مدلها_ 2جدول

عالمت تاکيد بيشترعالمت تاکيد کمتر

13

جمع بندي و نتيجه گيري

از آنجاييکه اجراي نادرست استراتژي ها سازماني مي تواند ضربه هاي شديد و خسارت هاي جبران ناپذيري

مي آيد كه سازمان نمي تواند مسير رفته را به سازمان وارد كند بطوريکه در بعضي موارد وضع به گونه اي در

بازگردد يا روند امور را تغيير دهد ، بنابراين مي توان گفت كه از نظر سالمت و ادامه حيات سازمان ، اجراي

در اين راستا مطالعه و بررسي تئوريک ابعاد مختلف مقوله . درست استراتژي ها اهميت بسيار زيادي دارد

تواند زمينه ساز ارائه الگوهاي علمي و عملي براي مديران و افراد کليدي موثر در اجراي استراتژي ها مي

مبتني بر اين موضوع در اين تحقيق تالش شد تا با انجام مطالعات كتابخانه اي، . اجراي استراتژي ها باشد

تبيين و بررسي كتب و مقاالت مختلف ، نگرشها و مدلهاي مختلف مطرح شده در زمينه اجراي استراتژي

.بررسي گردد

مطالعات نشان مي دهد چارچوبها ومدلهای مختلفي در رابطه با اجراي استراتژي توسط نظريه پردازان ارائه

طبيعي از هم -با يک سري معيارهايي مي توان اين نگرشها را در چارچوب تقسيم بندي عقاليي . شده است

ت مختلف در اجراي استراتژي در تناظر با طبقه بندي متمايز نمود که تبلور آن شکل گيري طيفي از نظرا

شکل گيري اين طيف در درک . خواهد بود , ارائه شده توسط ريچارد اسکات در مورد تئوريهاي مديريت

. عميق تر مباني تئوريک و جايگاه مدلهاي ارائه شده بسيار موثر و راهگشا خواهد بود

ر خصوص اجراي استراتژي هاي مالي ، بازاريابي ، توليد و فناوري چارچوبها ، مدلها و روشهاي ارائه شده د

اطالعات نيز از اين قاعده مستثني نيستند و می توان آنها را به ترتيبی که در باال به آن اشاره شد طبقه بندی

پيشنهاد ميشود در در قالب رساله دکترا و کارشناسي ارشد موضوعات ذکر شده در دستور کار .نمود

. ويان و محققان قرار گيرد دانشج

14

منابع و مراجع .ترجمه محمدرضا شجاعي، انتشارات دانشكده امور اقتصادي، چاپ اول , " مديريت استراتژيك و پويايي هاي سازماني). "1381(استيسي؛ رالف .1

. چاپ اول ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي،" برنامه ريزي استراتژيك گمرك). "1384(اعرابي؛ سيد محمد .2

، فصلنامه تحول اداري ، " نقش نقاط مرجع راهبردي در تبيين ماهيت و پيامدهاي راهبردي منابع انساني). "1384(اعرابي؛ سيدمحمد ، موسوي؛ سعيد .3

.48سال هشتم ، شماره

.، نشرني ، چاپ پانزدهم " مديريت عمومي). " 1379(الواني، سيدمهدي .4

.ترجمه عبداهللا زنديه ، انتشارات سمت ، چاپ اول " استقرار مديريت استراتژيك). "1375(وارد جي مك دانل؛ اد, ايگور انسف؛ اچ .5

.ترجمه علي پارساييان وسيد محمد اعرابي، جلد اول و دوم، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ چهارم , " تئوري و طراحي سازمان). " 1383(دفت؛ ريچارد ال .6

.ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارساييان ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ دوم " ريت استراتژيكمدي). "1380(آر ، . ديويد؛ فرد .7

.انتشارات فن و هنر ، چاپ اول " راهبردهاي مديريت ) "1384(رحمان سرشت ، حسين .8

.، انتشارات سمت، چاپ چهارم "مباني سازمان و مديريت"رضائيان، علي، .9

.، انتشارات سمت ، چاپ چهارم " حليل و طراحي سيستمتجزيه و ت). "1378(رضائيان، علي .10

.، دفتر نشر آگه ، چاپ پنجم " روش هاي تحقيق در علوم رفتاري). "1380(سرمد؛ زهره ، بازرگان؛ عباس ، حجازي؛ الهه .11

، انتشارات توليد دانش ، چاپ اول " نگرشي جامع بر مديريت استراتژيك). " 1382(علي احمدي ؛ عليرضا ، فتح اللهي ؛ مهدي و تاج الدين ؛ ايرج .12

.

، انتشارات توليد "برنامه ريزي استراتژيك فناوري اطالعات و ارتباطات). "1383(علي احمدي؛ عليرضا ، ابراهيمي؛ مهدي ، سليماني؛ حجت .13

.دانش، چاپ اول

.122 شماره ,مجله تدبير , " رويکردهای برنامه ريزي استراتژيک اطالعات). " 1381(فيض آبادي؛ جواد .14

.، انشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول " سازمان استراتژي محور). "1383(كاپالن؛ رابرت اس ، نورتون؛ ديويد پي .15

.ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، چاپ اول " مديريت استراتژيك سيستم هاي اطالعاتي). "1382(كالرك؛ استيو .16

، ترجمه محمد صائبي ، انتشارات مركز آموزش " مديريت استراتژيك). " 1376(جيمز براين ، مينتزبرگ؛ هنري ، جيمز؛ رابرت ام كويين؛ .17

.مديريت دولتي ، چاپ دوم

18. Al-Ghamdi ; Salem M. (1998).''Obstacles to successful implementation of strategic decisions: the

British experience'' , European Business Review, Vol.98 No.6 .

19. Andrews ; Kenneth R.(1980) "The Concept of Corporate Strategy" , Irwin.

20. Bamberger ; Peter and Fiegenbaum ; Avi (1996)." The role of strategic reference points in explaining

the nature and consequences of human resource strategy " , Academy of Management Review , Vol.21

No.40 .

15

21. De Vasconcellos e Sa , Jorge(1990). ''How to Implement a strategy '' , Business Magazine , Vol. 40

No.2 .

22. Fiegenbaum; Avi , Hart; Stuart , Schendel; Dan(1996). "Strategic Reference Point Theory" , Startegic

Management Journal, Vol.17

23. Floyd; Steven W. and Wooldrige; Bill(1993)."Managing strategic consensus: the foundation of

effective implementation", Excutive Overview, vol.6 No.4 .

24. Freedman ; Mike (2003)." The genius is the implementation " , strategy Excution .

25. Hrebbiniak ; Lawrence G. (1990).'' Implementing strategy " ,Chief Executive , vol 57.

26. Janssen ; Alexander and Defeo ; Joseph A. (2001).''Implementing a strategy successfully '' ,

Measuring Business Excellence , Vol.5 No.4 .

27. Okumus ; Fevzi (2003). "A framework to implement strategies in organization '', Management

Decision, Vol .41 No.9 .

28. Okumus; Fevzi (2001).''Towards a strategy implementation framework '', International Journal of

Contemporary Hospitality Management , Vol.13 No.7 .

29. Peng; Wei and LittelJohn;David(2001)."Oraganisational communication and strategy implementation – a

primary inquiry '', International Journal of Contemporary Hospitality Management , Vol .13 No.7 .

30. Raps ; Andreas (2004). " Implementing strategy " , Strategic Finance, Vol.85 No.12.