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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIALSISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIAINGENIERA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE No. 1 - 2

PRIMER BIMESTRE

ADMINISTRACIN Y SISTEMAS I

AUTOR:DOMINGUEZ QUEZADA TOCTO MARY LEONOR

Lago Agrio - Ecuador2015

ContenidoPregunta 13Pregunta 24Pregunta 35Pregunta 46Desarrollo6Solucin a las preguntas planteadas7CONCLUSIONES8Pregunta 59Pregunta 610Pregunta 711Pregunta 812Pregunta 913

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MARY QUEZADAADMINISTRACION Y SISTEMAS II

MARIBEL CALIADMINISTRACION Y SISTEMAS II

Pregunta 1 Cmo medimos Que medimosMEDICIN

PROCESO DE CONTROL

Variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango de variacin aceptable.

COMPARACIN

TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Corregir el desempeo real Revisar el estndarEs un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real se compara ste contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados.

Se efectuar el proceso de control a la empresa de calzado Marys ubicada en la cuidad de Lago Agrio la misma que presenta problemas en su proceso administrativo actual ya que no permite una adecuada toma de decisiones que contribuya a la obtencin de mayores niveles de eficiencia econmica, basado en una correcta implementacin del control interno.Si se logra perfeccionar el proceso administrativo de la Empresa de Calzado Marys, aplicando nuevas tendencias en las funciones de direccin se lograra una mejor toma de decisiones y con ello incrementar los niveles de eficiencia econmica y el fortalecimiento del control interno.

Pregunta 2GERENCIA DEPARTAMENTALVENTAJASDESVENTAJAS

PREVENTIVOPrev los problemasllamado tambin control preliminar o anticipado, se centra en los recursos humanos, materiales y financieros que fluyen hacia la organizacinEj. Cuando un fabricante especifica las normas de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo. Cuando las compra, previene muchos casos de fallas de las maquinasPermite al GERENTE poder anticipar problemas que puedan afectar el patrimonio de la empresa.Las normas de ISO9000 funcionan como controles preventivos para elegir proveedores.Genera muchas barreras y escudos para probar y poner en prctica tecnologas experimentales ya que no existe un histrico en el GERENTE se pueda basar y poder prever situaciones futuras

CONCURRENTEEl control concurrente ocurre mientras que una actividad est en marcha. Implica la regulacin de las actividades en curso que son parte del proceso de la transformacin para asegurarse de que se conforman con los estndares de organizacin. El control concurrente se disea para asegurarse de que las actividades del trabajo del empleado producen los resultados correctos.GERENCIA vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones planificadas

Un excesivo control al momento de la ejecucin misma del objetivo puede retrasar los tiempos planificados, depender mucho de la experiencia y conocimiento que tenga la gerencia acerca del proceso evaluado.

RETROALIMENTACINLa caracterstica definitiva de los mtodos de control retro alimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras

Una adecuada interpretacin de los estados financieros de una empresa por parte de la GERENCIA, sirven para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.As mismo una mala interpretacin de los resultados obtenidos al que GERENCIA realice una retroalimentacin, podran cambiar drsticamente la consecucin posterior del objetivo

Pregunta 3

Pregunta 4DesarrolloLa compaa Starbucks es lder mundial de las cadenas de tiendas y cafeteras, y desde su nacimiento le ha dado gran importancia a la cultura de vida con el caf, mediante el diseo de estrategias que la proyecten para brindar un excelente servicio al cliente ms que hacia la venta de un producto de consumo. Lo primero es que Starbucks ha establecido como misin: inspirar y nutrir el espritu humano. Solo una persona, una taza de caf y un barrio al mismo tiempo. Es por eso que la compaa provoc un enorme cambio en el concepto tradicional de cafetera y marc la diferencia con las dems empresas, al proporcionar a sus clientes y empleados, una experiencia nica y especial que ayud a posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafs finos a nivel mundial.Ante todo, el fundamento de la misin de Starbucks recae en la prestacin del servicio al cliente, de forma agradable y personalizada, ofreciendo constantemente un amplio portafolio de productos. De all que la compaa pueda transmitir la pasin por el caf de la ms alta calidad y ajustar los mejores procesos a la preparacin de las bebidas.Por consiguiente, para que la empresa cumpla da a da con su misin, a los empleados de todos los puntos de venta se les capacita en dos tipos de entrenamiento: el primero de ellos, est direccionado a las Habilidades Duras, entre las que se encuentra la mezcla de bebidas, siendo uno de los procesos ms importantes debido a que la mayora de los clientes consumen bebidas personalizadas, por lo que se requiere de tiempo y dedicacin para obtener su satisfaccin total, y por otro lado, han sido capacitados en cuanto a las Habilidades Blandas, las cuales se enfocan en todo lo que se necesita para atender al consumidor, siempre con el firme objetivo de trabajar en la orientacin al cliente y buscar que la comunicacin sea fluida y conduzca a que cada cliente salga 100% satisfecho. No obstante, cada empleado al recibir los respectivos entrenamientos debe tener claro que los clientes son la nica razn por la que existe la compaa, por lo tanto cada una de sus acciones los har sentir importantes, y el cumplimiento de esta premisa es la que genera la pregunta, si los clientes son tan importantes para la compaa, por qu las estrategias planteadas para lograr el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atencin y en el servicio que se les prestaba?En este orden de ideas, para responder esta pregunta, es importante analizar lo siguiente: primero que todo para Starbucks la satisfaccin de los empleados o tambin llamados socios era pieza clave, al tener claro que si sentan de esa manera, podan transmitrselo a los clientes. Tanto as que cada una de las polticas de talento humano y de formacin estaban enfocadas a lograr estabilidad, bienestar y una mejor calidad de vida. A partir de este momento, se utilizar la palabra socios para hablar de los empleados.Tal es el caso, que Starbucks ha logrado que sus socios obtengan la mxima satisfaccin, y de paso ha conseguido minimizar los ndices de rotacin de socios; algo muy significativo si se tiene en cuenta que los del sector en el que est la compaa se encuentran por encima. De manera que, como seala Jim Alling en la lectura Starbucks desde el primer da, Howard remarc que la satisfaccin del socio conduce a la satisfaccin del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin.

Solucin a las preguntas planteadas La estrategia de marca experiencial tuvo tres (3) componentes: el caf, el servicio y la atmsfera. En cuanto a esto, cabe destacar que por medio de estos componentes la compaa Starbucks posicion sus productos, controlando su cadena de suministros, ofreciendo la ms alta calidad, estableciendo lazos fuertes con sus clientes y manejando los canales de distribucin. Igualmente con el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, se logr la tan esperada fidelizacin. El marketing utilizado en las tiendas situadas en Estados Unidos, se bas en la entrega de materiales, evitando que la compaa gastara parte de sus ganancias, en publicitar sus productos y servicios. Su propuesta de valor se fundament en la estrategia de marca representada por la frase Vivir el caf, en la cual se refleja lo importante que es para Starbucks el fomento de la cultura de vida con el caf. La compaa proyect sus tiendas y cafeteras como lugares con caractersticas innovadoras, ambientes sofisticados, as como su fundador y presidente Howard Schultz explic: la idea fue crear una cadena de cafeteras que representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas. Esta fue la visin que tuvo Schultz y su idea signific el punto de partida para crear una organizacin que marcara la diferencia en el mercado de la venta de caf de gran calidad. Starbucks evolucion constantemente, ya que ofreci productos exclusivos e innovadores, y ms an cuando la mayora de las bebidas que conformaban su portafolio, se elaboraban partiendo del deseo y la necesidad de un cliente; pero lo interesante de esta estrategia es que la compaa se poda dar el lujo de fijar precios elevados, al brindar productos nicos y especiales. Adicionalmente, para el cumplimiento del objetivo general Starbucks se implement una estrategia de crecimiento agresiva, fundamentada en dos factores: la expansin de centros de venta y la innovacin de producto.Despus de analizar lo expuesto anteriormente, es factible dar respuesta a la pregunta realizada que se cita nuevamente, si los clientes son tan importantes para la compaa, por qu las estrategias planteadas para lograr el objetivo general de Starbucks, generaron cambios en la atencin y en el servicio que se les prestaba?. La respuesta es que la compaa Starbucks, dedic todos sus esfuerzos a la aplicacin de sus estrategias: de marca experiencial y de crecimiento agresiva, ambas encaminadas a conseguir el logro del objetivo general. Es evidente que sus esfuerzos funcionaron y se vieron reflejados en el crecimiento y la expansin que tuvo la organizacin desde que entr a competir, y no solo eso, sino que tambin se posicion como lder mundial de las cadenas de tiendas y cafeteras en Estados Unidos y en otros lugares en el mundo.Aun as, a pesar de lo exitosa que estaba siendo la compaa, y luego de que se realiz una investigacin de mercado, se detect que las polticas de Starbucks carecan de muchos vacos, pero la causa de que el ritmo con el que vena la organizacin no fuera el mismo, fue la falta del marketing estratgico, debido a que ninguna persona estaba encargada de esta importante actividad, y la forma en la que funcionaba era por medio de tres grupos, sin tener en cuenta que deba existir un solo grupo que se encargara de disear estrategias que permitieran conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, definiendo nuevos nichos de mercado y localizando segmentos de mercado potenciales, para que de esta forma se orientara a la empresa en la bsqueda de oportunidades y en el planteamiento de acciones que conlleven al alcance de los objetivos planteados. Est claro que el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro; sin embargo la compaa Starbucks no lo vio de esta manera, solo se aferraron a la necesidad de crecer, abriendo nuevas tiendas y cafeteras, pero disminuyendo la calidad del servicio al cliente en los que ya estaban abiertos al pblico. En este sentido amplio, creo que la reduccin de la calidad del servicio, por lo que siempre se haba caracterizado Starbucks, provoc que los socios y clientes cambiaran su mentalidad y su grado de fidelizacin. Todo esto soportado en que ya no haba satisfaccin total. En realidad, los socios fueron perdiendo su inters en trabajar de acuerdo a la cultura que se les haba infundido, por lo que no se sentan satisfechos, y al sentirse as, no podan transmitir a los clientes nada diferente. Adicional a esto, se fue acelerando la rotacin del personal, lo que influa en los diferentes procesos que se llevan a cabo a diario en Starbucks.En consecuencia, Starbucks debi establecer nuevas polticas y poner en marcha estrategias de marketing estratgico, con el objetivo de continuar en el mercado. Lo primero que tuvo que hacer: CONCLUSIONES Reestructurar su estrategia de crecimiento agresiva, considerando el aumento en el volumen de negocios nicamente en los locales existentes en Estados Unidos, ms no en la apertura de nuevas tiendas y cafeteras a nivel internacional. Retener a los socios ms eficientes y con mayor compromiso con la cultura de Starbucks. Tener clara la propuesta de valor basada en los tres componentes que haban permitido que los clientes, se sintieran en el tercer lugar, logrando que existiera una fuerte conexin y un gran sentido de pertenencia y de permanencia. Ampliar sus productos y servicios, realizando estudios para identificar las necesidades actuales de los clientes. Fortalecer el servicio al cliente, consolidando cada una de las variables que tienen incidencia y volviendo a trabajar con un enfoque de orientacin al consumidor.

Sin duda alguna, el reto que tuvo Starbucks fue grande, porque implement diversas estrategias, con el fin de motivar a los socios, fidelizar a los clientes e incorporar nuevos productos y modificar los procesos para prestar un excelente servicio.El desafo de esta compaa, consisti en seguir con su estrategia de crecimiento de la mano de los factores denominados: expansin de centros de venta e innovacin de producto, pero teniendo en cuenta que los clientes son la razn de ser de Starbucks, adems de que la satisfaccin total es clave tanto en los socios como en los clientes.Finalmente, el reto de Starbucks es continuar como sinnimo de caf de alta calidad, caracterizndose por su cultura organizacional, su marca y sus productos a nivel mundial, y lo ms importante, mantener a gran escala lo que logr consolidar cuando el tamao de la compaa no era el mismo.

Pregunta 5MERCADOEl mercado tambin influye en la estructuracin de una empresa. Por ejemplo, un fabricante puede decidir vender productos a travs de mayoristas, as como directamente a los usuarios finales. Para que este modelo tenga xito, la estructura organizativa de la empresa tendra que crearse con el fin de mantener estos elementos por separado, incluyendo un equipo de marketing independiente y una fuerza de ventas independiente.

CONTROLSegn Management Guru, una empresa que requiere un producto de mayor calidad tendr reglas ms estrictas y un medio ambiente ms reglamentado. Esto se aplicara a las empresas que fabrican productos de alta tecnologa, hechos a mano o productos crticos, tales como equipo mdico. Las empresas que se dedican a la produccin en masa de productos no pueden ejercer tanto control sobre la calidad de sus productos y, por lo tanto, pueden crear una estructura organizativa diferente.

DISTRIBUCIN DE LA AUTORIDADDe acuerdo con un estudio realizado por un grupo de estudiantes universitarios conocidos como Grupo A-Plus, la estructura organizativa de una empresa se ve afectada por si la empresa quiere una gestin centralizada o descentralizada. La gestin centralizada mantiene todas las decisiones importantes dentro de un grupo de ejecutivos especfico, mientras que la gestin descentralizada permite a los administradores de la empresa tener una mayor participacin en el proceso de toma de decisiones.

GEOGRAFACmo se estructura tu organizacin puede depender de la cantidad de empresas cercanas que necesitas tener en cuenta en tu planificacin. A mayor propagacin de una organizacin, ms la autonoma necesitar para que la empresa funcione de manera eficiente. La jerarqua de comunicacin tambin es un reto al crear una estructura organizativa en un rea geogrfica grande. Los gerentes que reportan a los ejecutivos de otro lugar deben establecer una lnea clara de comunicacin con el fin de recibir orientacin e instruccin.

EVOLUCIN DE PRODUCTOUna empresa puede empezar con una pequea lnea de productos que cubre una parte general de la industria. A medida que la empresa crece, la necesidad de crear departamentos especficos para el desarrollo y fabricacin de los productos puede tener un efecto sobre la estructura organizativa de la empresa

NMERO DE EMPLEADOSUna gran poblacin de empleados puede requerir que haya varias capas de gestin para funcionar de manera eficiente. A medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin debe ser lo suficientemente elstica como para dar cabida a ms empleados y la posible necesidad de una estructura de gestin ms amplia.

Pregunta 6

Para lograr hacer una organizacin, una que aprende, se deben cambiar 5 dimensiones especficas de una organizacin:De la estructura vertical a la horizontal: En la estructura vertical la informacin fluye de los niveles inferiores a los superiores y la colaboracin a travs de los departamentos funcionales es mnima y la autoridad est colocada en niveles directivos, y la jerarqua es vertical. La horizontal es lo contrario.De los sistemas de control formal a la informacin compartida: En la organizacin q aprende, de todo el personal de la organizacin tiene un dominio de la informacin de la compaa por lo que puede actuar y tomar decisiones de manera certera, adems, mantienen lneas abiertas de comunicacin con los clientes e incluso con la competencia, para mejorar la capacidad de aprendizaje.De una estrategia competitiva a una de colaboracin: entre clientes, proveedores y observaciones de la competencia se elaboran nuevas estrategias, obteniendo informacin de todos.

Pregunta 7

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a los compaeros de trabajo, etc... Determinacin: Que est relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con los compromisos contrados con la empresa, los clientes y con uno mismo. Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa. Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su reclamo de forma "agresiva". Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades que se realizan. Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaos, hipocresas, ni mentiras. Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de cumplir con las polticas y normas de la empresa, y tambin, con los compromisos contrados con los clientes. Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia an en medio de la oposicin, persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos. Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el mercado.Pregunta 8PlanificacinLa planificacin del trabajo es el proceso que contesta las preguntas de: Qu hacer?;Cmo hacerlo? y Cunto demorar en ello? Por lo tanto, es la instancia en que se toman decisiones antes de ejecutar la accin.En la medida que se consigue planificar, o sea, coordinar las acciones y las actividades a desarrollar, hay mejores posibilidades de lograr dichos objetivos y resultados. Lo peor que le puede pasar a un trabajador es saber que tiene por delante 8 horas o ms de trabajo y no saber qu hacer con ellas, o cmo distribuirlas.Nos dimos cuenta que nos falta mucho por progresar y deseamos adquirir rpidamente todos los hbitos que necesitamos para mejorar nuestro desempeo.Identificar y diferenciar entre Lo urgente y lo importanteUn problema diario en las operaciones de las organizaciones, sean empresas, instituciones sin fines de lucro u organismos estatales, es el adecuado trato de lo Urgente y lo Importante.Toda organizacin debe tomar decisiones sobre ellos, los debe integrar en un permanente estado de equilibrioOrganizacin del trabajoLa organizacin en su trabajo implica realizar una serie de actividades que le entregarn informacin vital para distribuir su tiempo, planificarlo y aplicarlo. Una de las principales causas del fracaso de los profesionales novatos, es la incapacidad para organizar su trabajo eficientemente.La organizacin del trabajo comprende, generalmente, la bsqueda de informacin, la preparacin de los programas computacionales y de los elementos necesarios para procesarla.Administracin Del TiempoLa correcta asignacin en el uso del tiempo, es de vital importancia para el logro de los objetivos.De esta manera, la programacin busca: Eliminar el tiempo desperdiciado; Aumentar la eficiencia y Maximizar la productividad.

Pregunta 9En los ltimos aos nuestro pas al igual que muchos otros han experimentado un fuerte aumento en los servicios de transporte de paquetera lo cual a su vez representa una gran variedad de empresas las cuales se dedican a este negocio.

Mantener un excelente control de datos, una eficiente y exacta comunicacin como tambin brindar y mantener una alta exactitud y control de trazabilidad o rastreo de los paquetes tanto entrantes como salientes son unos de los principales aspectos que deben estar y manejarse con rigurosidad para poder ser partcipe de este tipo de negocio y con mucho ms razn tomando en consideracin el alto nivel de competencia y exigencia que hay hoy en da para brindar este servicio.

Al ser este negocio uno en el cual se manejan cualquier tipo de artculos pertenecientes a terceras personas, la tecnologa y los Sistemas de Informacin se han convertido en parte fundamental o aliado estratgico de este tipo de empresas, ya que los aspectos mencionados anteriormente se vuelven alcanzables cuando se cuenta con buenos sistemas de informacin y la tecnologa adecuada para el buen aprovechamiento de esos sistemas.

Actualmente las empresas lderes en el campo de transporte y entrega de paqueteras, hacen inversiones millonarias en tecnologa para poder lograr cumplir con esos requerimientos que el mercado demanda de manera eficiente y al menor costo posible y garantizando la satisfaccin de sus clientes y por ende atrayendo ms, de ah que se nota de sobremanera lo importante que se ha convertido la tecnologa y los Sistemas de Informacin no solo para este tipo de empresas sino para casi el 100% de las actividades que realiza el ser humano.

BibliografaLaudon, Kenneth C. Y Laudon, Jane P. (2012) Sistemas de informacin gerencial Decimosegunda edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2012.