quản trị chuỗi cung ứng toyota việt nam

Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12

MỤC LỤC

Lời nói đầu:...............................................................................................................2

CHƯƠNG I. MÔT SÔ VÂN ĐÊ LY LUÂN VÊ CHUÔI CUNG ƯNG..............3

CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VÊ TOYOTA VIỆT NAM......................12

1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam..................................................................12

2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995....13

3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota..............................................................15

4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam

(TMV) 5 năm gần đây..........................................................................................16

CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VÊ CHUÔI CUNG ƯNG CỦA

TOYOTA VIỆT NAM (TMV)...............................................................................23

1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota.............................................................23

2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS).....29

3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam........................................................32

CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN...................................................................................34

1. Ưu điểm.............................................................................................................34

2. Nhược điểm......................................................................................................34

3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS..............36

KẾT LUÂN..............................................................................................................38

TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................39

1


Lời nói đầu:

Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như

hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà

cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một

chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng

cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản

phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho

nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị

trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu

sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói

sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm

hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công

nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay.

Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi

cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng

hành cũng nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và

môt số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược

điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp

giúp Toyota Việt Nam hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình.

Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và

kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong

nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài tiểu

luận được hoàn thiện hơn.

Chân thành cảm ơn.

2


CHƯƠNG I. MÔT SÔ VÂN ĐÊ LY LUÂN VÊ CHUÔI CUNG ƯNG

1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng.Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc

nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau

đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến

nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ,

các chiến luợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ

khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng

luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung

tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản

xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1).

Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình

Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung

ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một

chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ

tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn

về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các

nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm

này tới tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain management-

Ganeshan& Harison) hay “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa

nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua

hệ thống phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model

3


and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung ứng

bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong

việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng

cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho

sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng,

trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt

đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn

hàng.

Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.

Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và

quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu

thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời

và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The

Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms”

2000).

Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý

cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm

tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua

các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain

Council, Inc.)

Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi

cung ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh

truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ

thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành

tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the

Council of Logistics Management)

Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu

thì quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các cơ sở

của mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung

4


gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến

khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The

evolution of supply chain management models and practice at Hewlett-

packard”,Interfaces 25, No. 5(1995))

Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng:

Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp

và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm

phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về

chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn

những yêu cầu về mức độ phục vụ.

2. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứngVào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới

diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công

suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa

người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe trong giai đoạn đó. Các

quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông

suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản

xuất tăng cao.

Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp

dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ

lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy

trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.

Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ

thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng

của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận

thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn

kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia

tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí

tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần

mua cũng như nguồn cung.

Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng.

5


Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên

nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu

ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm

chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ

khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT),

quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả

sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử

dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi

ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà

cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng

nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM.

Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần

và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải

cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển

sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt

đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được

chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia

vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải

thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy

rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh

doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự

cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ

vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử

dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã

chứng tỏ sự thành công của mình.

3. Lơi ich của quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiệu suất của các dòng sản phẩm thông

qua việc liên kết với nhà cung cấp cũng như khách hàng, từ đó giúp nâng cao dịch

vụ khách hàng và giảm chi phí.

Lợi ích thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng là quản lý một cách hệ thống tổng

chi phí từ khâu vận chuyển, phân phôi đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong

6


sản xuất và thành phẩm. Nói cách khác là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống

vì giảm được các chi phí không cần thiết.

Cuối cùng, do tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả hoạt động của

nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, quản trị chuỗi cung ứng sẽ

nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của thị

trường.

4. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứngMột công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên

vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực

tiếp cho người sử dụng. Ở đây, công ty chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi

sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single-

site). Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà

cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ

các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản

xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá

trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình

phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua

trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục

sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận

chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng

khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị

gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm,

hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn

đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm

nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các

sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và

nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra

các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử

lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của

nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất.

Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng:

7


(1) Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp

hoặc khách hàng tổ chức.

(2) Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ.

Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung

cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến

ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần.

Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc

các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và

không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan

hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung

ứng. Ngày nay, một trong những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng

mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn

diện hiệu suất trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp.

Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là

những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng

trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu

cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ

thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã

hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp.

Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm

đương đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường nhằm

giảm thiểu tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng các

phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc

tích hợp quản trị chuỗi cung ứng với các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ

đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với

các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích

hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng

khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai,

chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng

chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi

8


cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi.

5. Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứngQuản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm

quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông

tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty

trung gian nhằm dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới

hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.

Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm:

Nhà cung cấp nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong cung cấp nguyên

vật liệu cho nhà máy sản xuất, nguồn nguyên liệu có thể nằm ờ khắp mọi

nơi trên thế giới. Thông thường, những nhà cung cấp này cung cấp nguyên

liệu thô, chi tiết của sản phẩm là chủ yếu.

Nhà sản xuất là nơi sử dụng nguyên liệu chế biến thành những sản phẩm

hoàn thiện hoặc đầu vào cho quá trình khác, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ

hoặc bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.

Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí

quan trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt

nhất nhu cầu của khách hàng

Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuât

9


Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm

3 quá trình chủ yếu:

Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả

các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng

Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các

quá trình nội bộ trong công ty

Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản

lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung

cấp nguồn hàng và dịch vụ.

6. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng6.1. Đối với nền kinh tế

Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường

kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các

nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt

chẽ giữa các nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và

giao dịch suôn sẻ hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói

chung. Khi nền kinh tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền

kinh tế của quốc gia khác trên thế giới.

Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động

trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó

mọi hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu

quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ vơi đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt

động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh

nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng còn có những đóng góp nhất định với nền kinh tế

như: Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng

thời góp phần năng cao dịch vụ khách hàng, đưa người tiêu dùng trở thành trung

tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung.

6.2. Đối với doanh nghiệp

Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả

đầu vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các

nguôn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật

10


liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí,

tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều

thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược hậu cần và giải pháp quản trị chuỗi

cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra

quyêt định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí

kho bãi, tính toán dự trữ không phù hợp…

Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ cho hoạt động marketing mà

đôi khi người ta còn coi chức năng của hai hoạt động này là một. Chính quản trị

chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đứng nơi, đúng

khách hàng, đúng số lượng, đúng thời điểm…với tổng chi phí thấp nhất.

Trong một công ty luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ

nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông

tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản

xuất, tập trung vào những phương tiện thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính

quá trình sản xuất, thứ ba là tạp trung vào sản xuất sản phẩm, phân phối và một lần

nữa hướng tới nhứng thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ.

Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, có sử dụng hệ thống thông tin giúp

thông tin về hàng hóa, thị trường khách hàng … được liên tục cập nhật, nhờ đó giúp

doanh nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp

doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương

lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng

của doanh nghiệp. Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý

thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài

ra quản trị chuỗi cung ứng còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất

lượng.

11


CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VÊ TOYOTA VIỆT NAM

1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam

1.1. Giới thiệu chung:

Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm

1995 là liên doanh giữa:

Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%)

Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam

(VEAM): (20%)

Công ty Kuo (Châu Á): (10%)

Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996

Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD

Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami

1.2. Địa chỉ: Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc

Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long,

Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn

Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh

Trung tâm Toyota miền Nam: Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công

nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương.

1.3. Lĩnh vực hoạt động chính:

Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.

Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt

Nam.

Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam

1.4. Sản phẩm:

Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và Fortuner

Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado

1.5. Công suất:

12


30.000 xe/năm/2 ca làm việc

2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995

9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5

tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công

ty Máy Ðộng lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu

á).

8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử

10/1996:

Bắt đầu hoạt động

Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla

1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.

7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương

trung tâm đào tạo tại Mê Linh.

9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.

10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.

1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới..

10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.

10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.

5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.

9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.

2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.

9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.

9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.

12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.

8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.

8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.

3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.

8/2003: Giới thiệu xe Vios.

1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm

hoặc 50.000 km.

4/ 2004:

13

http://www.kilobooks.com/forumdisplay.php?f=144


- Giới thiệu xe Corolla mới.

- Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).

7/2004:

- Giới thiệu xe Camry mới.

- Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.

8/ 2004:

- Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited.

- Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe

1/ 2005:

- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004.

- Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.

5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.

7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe.

8/2005:

- Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới.

- Giới thiệu Land Cruiser mới.

1/2006:

- Giới thiệu xe Innova.

- Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đoạt

giải Rồng Vàng liên tiếp.

8/2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới.

2007: Ra mắt mẫu xe Vios hoàn toàn mới

2008:

- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới.

- Giới thiệu Innova mới.

- Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe.

2009:

- Ra mắt mẫu xe Fortuner mới.

- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0.

- Khai trương trung tâm Toyota miền Nam.

- Ra mắt mẫu xe Camry mới

14


2010:

- Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới.

- Ra mắt mẫu xe Vios mới.

- Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới.

2011:

- Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011.

- Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive

2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012

3. Sản xuât & nội địa hóa của Toyota.

3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo:

Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các

tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra.

Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do

Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế

giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.

Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:

JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời)

JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp

chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.

JIDOKA

JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao

bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện

những nhiệm vụ lắp ráp của họ.

KAIZEN

KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi

thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.

Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt

Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện

có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo

15


điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách

duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.

Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một

Hệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota.

Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến".

(Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của

các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể

ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý

tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên

cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp

dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả.

3.2. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa:

Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội

địa hoá tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo

phương pháp tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà

cung cấp phụ tùng trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9

nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên

cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện

phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm

2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên

tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình

nội địa hoá tại Việt Nam.

4. Tình hình hoạt động sản xuât kinh doanh của Toyota Motor Vietnam

(TMV) 5 năm gần đây.

4.1. Năm 2008:

Mặc dù đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn gây ra bởi tình trạng khủng

hoảng tài chính toàn cầu, nhưng với nỗ lực của tất cả các thành viên, doanh số bán

hàng của TMV cả năm 2008 đã đạt mức 24.502 xe, nâng doanh số bán cộng dồn đạt

trên 115.000 xe, tăng 22% so với năm 2007 và chiếm 23 % thị phần, tiếp tục giữ

vững vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô năm 2008.

16


Không dừng lại ở thành công đó, cuối tháng 9 năm 2008, TMV tiếp tục đưa ra

thị trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng

khách hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và

mọi gia đình. Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis

hoàn toàn mới cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức,

mẫu xe này đã trở thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008

với doanh số bán trung bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu.

4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng

Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa

qua, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng

24% so với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn

và làm hài lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần

đầu tiên giới thiệu “Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ

sau bán hàng hoàn hảo của Toyota

4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa

Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá

trị xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm

Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động.

Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và

bàn đạp chân ga đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu

của Toyota

TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ

nội địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của

ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên

37% trong năm 2008

4.2. Năm 2009:

Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota

Việt Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng

mới, dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững

xuất khẩu, không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích

cực đóng góp cho xã hội Việt Nam...

17


4.2.1. Lập kỷ lục bán hàng mới

Không ngừng hoàn thiện các Giá trị Toyota, với phương châm “Khách hàng là

trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã

luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Năm 2009, mặc dù thị

trường có nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế

giới, nhưng với sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng, doanh số bán của TMV đã

đạt 30,110 xe, chiếm 25.2% thị phần, tăng trưởng 23% so với năm 2008. Với những

nỗ lực vượt bậc, TMV luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô với tổng

doanh số bán hàng cộng dồn đã vượt qua con số 145,400 xe. Các sản phẩm của

Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thị trường. Đặc biệt,

sản phẩm Innova sau 4 năm giới thiệu tại Việt Nam vẫn luôn là chiếc xe bán chạy

nhất với doanh số bán đạt 8,475 xe, nâng doanh số cộng dồn lên con số kỷ lục hơn

45,700 chiếc. Tăng trưởng cao nhất phải nói đến Corolla Altis với doanh số bán cả

năm đạt 6,468 chiếc, tăng trưởng 171% so với năm ngoái. Tiếp theo đó là Vios, với

5,141 xe được giao đến người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm này cũng đạt mức tăng

trưởng 65%. Bên cạnh đó, mặc dù mới ra mắt vào tháng 2/2009, sản phẩm Fortuner

cũng ngay lập tức trở thành sự lựa chọn hàng đầu của những người yêu xe thể thao

đa dụng với doanh số bán đạt 5,878 chiếc.

4.2.2. Dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng

Về dịch vụ, trong năm 2009, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 515,000

lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với năm 2008. Hơn thế nữa, TMV còn mở

rộng dịch vụ Bảo dưỡng nhanh, dịch vụ Sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại khu vực

phía Bắc, và Dịch vụ sửa chữa vết xước trong 4 giờ nhằm tiết kiệm thời gian và

mang tới cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, mở rộng Kho phụ tùng ở phía

Nam cũng như liên tục mở thêm 4 đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước bao gồm

Toyota Phú Mỹ Hưng HCM, Toyota Cần Thơ, Toyota Hà Đông và Toyota An

Sương HCM, nâng tổng số các đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền lên

con số 23.

18


4.2.3. Giữ vững xuất khẩu

Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm

Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004.

Không chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương

Trung tâm xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng

tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu

là: ăng ten, van điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do

khủng hoảng tài chính toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm

2009 vẫn đạt xấp xỉ 20 triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên

110 triệu USD.

4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài

Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa.

Thay vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ

nhập khẩu những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ)

của khung gầm Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh

trên dây chuyền hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới

này, TMV đã nâng tỉ lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương

pháp tính giá trị của ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động.

Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập

được hệ thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình.

4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam

“Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những

ngày đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã

hội thuộc nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và

bảo vệ môi trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học

bổng Toyota (dành cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt

từ năm 2009, chương trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm

nhạc), Chương trình Toyota cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình

hỗ trợ đào tạo kỹ thuật Toyota, Robocon, Hòa nhạc Toyota Xuyên Việt, Toyota

Classics…. Tính đến nay, TMV đã nộp cho Ngân sách Nhà nước trên 1,2 tỷ Đô la

19


Mỹ, đồng thời đóng góp cho các hoạt động xã hội với tổng số tiền trị giá trên 13

triệu Đô-la Mỹ.

4.3. Năm 2010:

Tổng kết năm 2010, dù có nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh

tế, Toyota Việt Nam (TMV) vẫn tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về mức tiêu thụ xe kỷ

lục với 31.135 xe (nâng doanh số tích luỹ đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập),

tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần trong tổng thị trường và tiếp tục

giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam.

Trong tất cả các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam, Innova

giữ vị trí dẫn đầu với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích luỹ của TMV lên

trên 53.600 xe. Tiếp theo là Fortuner với 6.551 xe bán ra, giữ vị trí dẫn đầu trong

phân khúc xe đa dụng thể thao (chiếm 53,2% thị phần); Corrolla Altis với 6.012 xe

(51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng nhỏ cao cấp), Vios với 5.807 xe (chiếm

48,7% thị phần trong cùng phân khúc) và Camry với 2.667 xe (chiếm 72,8% thị

phần trong phân khúc xe hạng trung cao cấp

Về dịch vụ, TMV đã đón hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009.

Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng,

tăng 30,6% so với năm 2009. Năm 2010, TMV đã mở rộng mạng lưới đại lý mới tại

Quảng Ninh, Vũng Tàu và Toyota Giải Phóng – Chi nhánh Pháp Vân, nâng tổng số

đại lý và chi nhánh đại lý lên 26.

TMV còn thành công trong việc xuất khẩu phụ tùng ôtô Toyota đạt 30 triệu

USD. Ba loại phụ tùng ô tô xuất khẩu gồm: ăng ten, van điều hoà khí xả và bàn đạp

chân ga; xuất sang 13 vùng trong tổng số 10 nước trên thế giới: Thái Lan,

Indonesia, Philippines, Maylaysia, Ấn Độ,…

Ngoài ra, TMV còn phát triển thêm Trung tâm Xe đã qua Sử dụng tại Đại lý

Toyota Đông Sài Gòn (TESC).

TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và

đánh giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau

bán hàng (CSI).

4.4. Năm 2011:

20


Năm 2011, giá trị xuất khẩu của TMV đạt xấp xỉ 30 triệu USD, nâng tổng giá

trị xuất khẩu tích lũy lên trên 170 triệu USD sau hơn 6 năm hoạt động của Trung

tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô Toyota.

Trong năm 2011 vừa qua, sự suy thoái của nền kinh tế thế giới, cùng với thiên

tai động đất sóng thần tại Nhật Bản, và trận lũ lụt lịch sử tại Thái Lan đã tác động

không nhỏ tới thị trường ô tô Việt Nam nói chung và Công ty ô tô Toyota Việt Nam

nói riêng. Tuy nhiên, TMV vẫn luôn giữ vị trí dẫn đầu trong các doanh nghiệp ô tô

có vốn đầu tư nước ngoài FDI với thị phần đạt 45,3% và chiếm 27% thị phần trong

toàn thị trường. Doanh số bán hàng trong năm 2011 của TMV đạt 29.729 xe, nâng

doanh số bán hàng tích lũy của công ty kể từ ngày thành lập đến nay lên tới con số

xấp xỉ 207.000 xe.

Theo đó, TMV đã cung cấp ra thị trường các mẫu xe mới với nhiều cải tiến

như: Fortuner TRD Sportivo, Innova GSR mới, Yaris, Land Cruiser và Land

Cruiser Prado trong năm 2011. Các sản phẩm của TMV nằm trong danh sách các

mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam là: Innova (tiêu thụ 6.005 xe

trong năm 2011 nâng doanh số bán tích lũy đạt xấp xỉ 60.000 xe sau 6 năm ra mắt

tại thị trường ô tô Việt Nam); Bên cạnh đó là Corolla Altis với 6.338 chiếc,

Fortuner với 5.762 xe, Vios với 5.401 xe và Camry với 2.821 xe…

4.5. Năm 2012:

Trong những tháng đàu năm 2012 Toyota Việt Nam đã thu hồi gần 100 xe do

lỗi tra nhầm dầu. Do có sai sót trong việc cấp phát dầu tại dây chuyền lắp ráp nên

20 xe Camry 2.4 và Vios G bị bơm dầu số tự động vô cấp CVT (trang bị trên dòng

Altis) thay vì được bơm dầu số tự động AT như quy định. Còn 52 xe Corolla 2.0 và

1.8 lại bị bơm dầu số tự động AT thay vì dầu số tự động vô cấp CVT.

Việc triệu hồi để kiểm tra và thay thế hộp số tự động đã được Cục Đăng kiểm

Việt Nam phê chuẩn. Các xe thuộc diện liên quan nếu không mang tới kiểm tra và

thay hộp số có thể gặp trục trặc khi chuyển số khiến xe có tiếng ồn bất thường và có

thể xảy ra hiện tượng trượt dây đai bên trong hộp số.

Chiều 7/4, trao đổi với phóng viên, một lãnh đạo của cục Đăng kiểm Việt Nam

(bộ Giao thông vận tải) xác nhận: văn bản của TMV gửi cục thông báo họ đang lên

kế hoạch thực hiện một chiến dịch kiểm tra và xử lý các xe trong diện có 3 lỗi mà

21


TMV đã thừa nhận trên các phương tiện đại chúng (lỗi áp suất dầu phanh của xi-

lanh bánh sau vượt mức tiêu chuẩn; lỗi bu lông bắt móc neo chân ghế bị giảm lực

siết; xiết bu lông camber khi xe không ở trạng thái tiêu chuẩn - PV).

Bên cạnh việc triệu hồi xe bị lỗi Toyota Việt Nam vẫn tiến hành cho ra mắt

sản phẩm mới.

“Toyota ra mắt Innova và Fortuner 2012”

TPO – Với tên gọi “Song Long Toàn Thiện”, cặp đôi sản phẩm Innova và

Fortuner phiên bản 2012 vừa được Toyota Việt Nam cho ra mắt. Lấy ý tưởng cá

chép hóa rồng, trong đó Innova và Fortuner phiên bản 2012 là 2 con rồng xuất hiện

trong năm Nhâm Thìn này. Hai chiếc xe đều có những cải tiến đáng kể, tuy nhiên

chưa phải là những sản phẩm hoàn toàn mới.

22


CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VÊ CHUÔI CUNG ƯNG CỦA

TOYOTA VIỆT NAM (TMV)

1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota.

1.1. Quản trị nhà cung ứng:

Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi

thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi

phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản

xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn

cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và

đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.

Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết

các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình

thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà

cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và

khả năng để trở thành đối tác năng động.

Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh tầm

cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công

nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.

Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung

ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính

sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi

nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai

chương trình:

Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác

giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những

mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.

Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những

thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác.

Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc hoạch định và

thực thi những cải tiến cần thiết.

23


Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:

Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng

Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng

suất lao động

Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng cải tiến

liên tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.

Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách nhiệm của

họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới

trước khi kí kết hợp đồng với họ.

Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ chấp

nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng

vẫn có lợi nhuận.

Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers

nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.

Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các

nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.

1.2. Quy trình sản xuất:

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó

cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực

nghiệm đan xen nhau.

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các

bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền

sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm

tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một

quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm

việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng

mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác.

Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay

lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp

chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là

các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn

24


bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện

tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng,

đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách .

Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh

ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là

cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo

nhu cầu của khách hàng.

1.3. Thông tin:

Toyota sữ dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp các nhà

cung ứng với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ

được đưa từ các nhà cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng.

Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối.

Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy

họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ

muốn. Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy

tính của công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp

RF không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác.

Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng thời

họ cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật

đều được scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn

ra để chuyển đến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các phụ

tùng, phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ được scan qua

một lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi lúc. Sau

khi hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng

hóa. Đối với mỗi chuyến hàng,vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên

xe đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng

thời điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất

xưởng đã được sẵn sàng.

Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng.

Hầu như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và

mỗi lô hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần

25


thêm nhiều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400-

một phần mềm được phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn

không sử dụng đến giấy tờ mà được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó

mọi người có thể tra cứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được

in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay các đối tác.

Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư vào hệ thống trao đổi dữ liệu

RF không dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả hơn. Trước đây, mọi

người phải ra vô nhà kho với giấy tờ, những bản danh sách cần in ấn và dán nhãn

sản phẩm…nay việc đó không còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi và

khuyết tật được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả

được cải thiện.

Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết định là do công

nghệ Spread Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi hỏi một giao thức

mạng mở và rõ ràng, khi đó những người điều khiển là không cần thiết và giải pháp

của LXE đã đáp ứng được nhu cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao thức

TCP/IP toàn cầu, một giao thức mạng chuẩn. Nhờ đó, mọi người có thể kết nối vào

hệ thống này. Công nghệ Spread Spectrum có thể gửi đường truyền đặt hàng nhanh

hơn và gia tăng số lượng đơn đặt hàng được gửi đi so với hệ thống Narrow Band

trước đây.

1.4. Quản lý hàng tồn kho:

Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt

giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong

tiếng Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan

đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng

như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của

Toyota là dựa trên ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng

đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang

đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở

Nhật.

Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính.

Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống

26


quản lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ

những dữ liệu được cập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối

mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những

máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng

hàng, băng chuyền,…

Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:

Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch

giúp xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong

kho. Thông tin này được quét bởi một máy scan lưu động được điều

khiển bởi công nhân hoặc những máy đọc cố định xếp dọc theo băng

chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến máy chủ thông

qua đường link không dây.

Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho

(WMS : warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho

hàng hóa đó và khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của

nó thì hệ thống sẽ thông báo vị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa

đó.

Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những

hoạt động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ

được trang bị với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối

trực tiếp với vị trí của hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được

scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và

cập nhật dữ liệu tồn kho.

Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn

đặt hàng đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác

nhận việc bốc dỡ và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự

kết nối với các thiết bị cân đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.

1.5. Quản trị hệ thống phân phối:

Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối

quan hệ mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam Toyota có mạng lưới bán

hàng và dịch vụ lên tới 15 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc,

27


Toyota Việt Nam đảm bảo rằng khách hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất

lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.

Mạng lưới đại lý của Toyota có thể mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng

với đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ

thống cung cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, Toyota đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ

sở chính (Thị trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các

kỹ thuật viên.

Chính sách bảo hành của Toyota đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng

khi mua xe.

1.6. Dịch vụ khách hàng

Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài.

Chuỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chữa

xe, đồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có

thể nhận được. Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên

hệ vững chắc với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã

sáng tạo cung ứng những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm

thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota

đã sử dụng công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng

mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng.

Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin.

Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:

Dealership Management System ( DMS )

Orders/Claims Draft areas

Data Entry and Validation

Online System Access

Report Distribution

Dealer News Network

Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với

các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota

cùng được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7.

28


Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý

thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm

sẽ tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng.

2. Hệ thống sản xuât của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS)

2.1 Đặc điểm của TPS:

Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen

thành công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ

thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến

thành công của hãng ô tô Nhật Bản này:

Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần

thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN

TIME (JIT). Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra

một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy

trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối

cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng

muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu,

hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập

kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi

quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để

không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận

hành.

Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn

tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử

dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư

vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc

sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.

Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất

không nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí.

Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất Toyota là:

Sản phẩm dư thừa

29


Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)

Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)

Sự chuyên chở

Tự thân của quá trình

Tồn kho (nguyên vật tư)

Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1

quá trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất

lượng

Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện

để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây

chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình

thường trong quá trình sản xuất.

“Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất

cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao

nhất. Một mặt khác, KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của

cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay,

tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà

lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong

lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.

Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành

một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải

biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra,

nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng

thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.

2.2. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System:

2.2.1. Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền

sản xuất :

Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết chặt chẽ và nhanh

chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh

30


chóng các đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy

trình kế hoạch.

Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết

định một lần trong một tháng.

Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng

dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới.

Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành

dựa trên sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối cùng nhận được. Cơ cấu tổ chức

kế hoạch sản xuất này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần nhất đến dây

chuyền sản xuất ở nhà máy.

Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất

này hoàn toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các loại xe khác nhau tại nhà máy

trong suốt một ngày.

Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung cấp các bộ phận các nhau đều được

định mức sẵn. Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời

gian được giàn đều và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày (đưa Hejunka-

bình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất và kế hoạch áp dụng vào quy trình).

2.2.2. Sản xuất đúng lúc :

Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời

điểm và đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi

hướng dẫn sản xuất cho từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình

sản xuất thân xe. Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất

hiệu quả và chính xác từng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau.

Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc

điểm kỹ thuật khác nhau.

Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc

và những phần lắp ráp khác nhau.

2.2.3. Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng:

Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì mới được phục hồi theo cách xử lý

kịp thời.

31


Để bổ sung những phần đã sử dụng hết triệt để, một số bộ phận thay thế được

đưa vào bổ sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng một tấm thẻ gọi là “parts

retrieval kanban” để thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng

“parts retrieval kaban”

2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất:

Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất

một cách hiệu quả. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất”

sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức các linh kiện sẽ

được đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận vật tư vừa bị

lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản xuất”.

3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam

Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc. Để sản xuất ra một chiếc xe

hơi hoàn thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập

khẩu động cơ máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với các nhà

cung ứng trong nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng được mạng lưới, dây

chuyền sản xuất với 9 nhà cung ứng chính:

1) Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI

Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự

phòng, thanh ngăn cách.

2) SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi – Hanel

Bộ dây điện.

3) EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu

Bộ dụng cụ, tay quay kích.

4) YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam Bộ dây điện

Bộ dây điện

5) TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức

Ðài

6) HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada

Angten

7) GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam

32


Ắc quy

8) TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam

Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe phải/trái, tấm khoang bánh xe

trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống phanh, thanh đỡ bảng

điều khiển

9) DMVN / Công ty TNHH Denso VN

Bàn đạp

Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV đã tiết kiệm

được rất nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng

thời tiết kiệm được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn

nhân công và nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe

đến thấp nhất tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không

đổi. Chính điều này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở

TMV.

33


CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ

NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

1. Ưu điểm

Quả thật chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể

nắm bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh

chóng, dễ dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công

với mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị

chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.

TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp

phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất

cho phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn

gốc từ TOYOTA nhưng cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công.

Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy

trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc

thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại Toyota đã có vị thế trên thị

trường, đã khẳng định được vị thế của mình là một trong những hãng moto hàng

đầu thế giới.

Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã

cho thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng

hàng tồn kho, khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt

được bởi các nhà cung ứng riêng biệt của Toyota vì các tập quán.

Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với

các nhà cung ứng. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng lòng tin giữa Toyota

và nhà cung ứng. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong

việc thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác.

2. Nhươc điểm

Dựa trên những nhận định và các thông tin tìm hiểu được nhóm 12 đã xác định

được 3 sai lầm quan trọng trong hệ thống quản trị TPS của Toyota là: sai lầm về

quản lý chất lượng sảng phẩm, sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông

34


tin, sai lầm về ứng dụng phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng và hệ

thống tự động báo lổi Poka-yoke.

Sai lầm về quản lý chất lượng sản phẩm : Hệ thống phanh và hệ thống

chân ga của Toyota đã có những vấn đề trục trặc từ 11 năm trước vì thiết kế không

phù hợp với các hệ thống khác dẫn đến việc khách hàng không thể kiểm soát được

tốc độ như mong muốn. Vậy mà khi kiểm tra kết cấu và cấu tạo thiết bị thì lại được

chấp nhận để chế tạo và sản xuất hàng loạt. Như vậy, điều này chứng minh là khâu

thử nghiệm sản phẩm cũng như giai đoạn kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất và

khâu đoạn tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng hoạt động không tốt.

Sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông tin : Hệ thống quản lý

khai thác thông tin khách hàng (Information System Methodology - ISM) và Hệ

thống quản lý khai thác thông tin dự án (Information System Project Methodology -

ISPM) của Toyota tuy trong cùng một hệ thống chung nhưng họ đã không được

thiết kế đến mức độ tương tự cùng cấp và sử dụng thông tin đồng bộ như quá trình

sử dụng thông tin trong các bộ phận khác của doanh nghiệp. (Cấp độ của ISM thấp

hơn ISPM). Điều này xảy ra do họ quản lý tập trung , hay nói các khác những người

có vai trò quan trọng lại là 29 người thân cận lẫn nhau và quản lý kiểu tập trung

(quyền lực nằm trong tay những nhà quản lý lớn và quản lý phân cấp theo sơ đồ

cây). Do đó, việc cảnh báo về nguy cơ của các lỗi đã kém nhạy bén. Thông tin từ

khâu quản lý khách hàng không được trả về đúng cho khâu quản lý sản phẩm và

thiết kế sản phẩm.

Sai lầm trong quản lý chất lượng và trong hệ thống tự động báo lỗi

Poka-yoke : Lý thuyết thống kê của Deming về ứng dụng xác suất chuẩn (Normal

Distribution) trong quản lý chất lượng đôi khi không thỏa mãn được các nhu cầu

hiện đại. Vì nguyên nhân cơ bản là các thiết bị sản xuất ngày nay ngày càng hiện

đại và các quá trình sản xuất ngày càng rút ngắn thời gian và gần như diễn ra đồng

thời (Parallel) nên sẽ có những sai số rất lớn khi áp dụng lý thuyết Deming vào

trong tính toán (Vì vào thời của Deming các lý thuyết thống kê chủ yếu áp dụng cho

các dây chuyền tuần tự continuous asynchronize system trong khi các dây chuyền

ngày nay là thuộc dạng parallel synchronize system). Ngoài ra, việc ứng dụng lý

thuyết Deming còn rất nhiều hạn chế trong khâu chọn mẫu và xử lý dữ liệu nên đã

35


xảy ra tình trạng quá tải dử liệu mà điển hình nhất là khi Toyota lắp đặt hệ thống

RUP của IBM. Bên cạnh đó, hệ thống Poka-yoke phải đối với một chuẩn nào đó để

cho các thiết bị lắp ráp khớp với nhau. Như vậy, nếu “chuẩn” có sai sót mà không

được kiểm tra tốt thì kéo đến sai phạm hàng loạt.

Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn gặp một vấn đề lớn về việc gia tăng tỉ lệ nội

địa hóa, các nhà cung ứng cần phát triển kĩ thuật làm sao đạt đến trình độ cạnh tranh

toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung ứng không sở hữu khả năng quản lý để phát triển

những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng. Một cách hiển nhiên,

cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam. Nó sẽ được ủng hộ

bởi mục tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển đổi tiền tệ một

cách minh bạch thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng tìm kiếm các

nguồn tài nguyên từ trong nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên ngoài.

Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung ứng linh

kiện phải tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước ngoài

đã được thiết lập, song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á

3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS.

Củng cố logistics: Sự hợp nhất chuỗi cung ứng

Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi

cung ứng, vì các bộ phận cung ứng không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau.

Việc mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung ứng sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu

kho an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc

hoàn thành một quá trình sản xuất mới vào khoảng một tuần và khả năng thay đổi

thời điểm giao hàng khoảng một ngày) sẽ đòi hỏi phải dự trữ trong kho thêm 15%,

nếu độ biến thiên cung ứng tăng thêm một ngày và thêm 175% nếu độ biến thiên

tăng thêm một tuần.

Phải luôn tăng cường tiêu chuẩn hóa bộ phận cấu thành sản phẩm. Khả

năng pha trộn và ráp nối các “mảnh ghép” từ các nhà cung ứng và nhà máy khác

nhau đã và đang cho phép các nhà sản xuất lớn như Dell, IBM và Herman Miller

tăng độ linh hoạt cho chuỗi cung ứng của họ. Việc đơn giản hóa sản phẩm sẽ rút

36


ngắn thời gian sản xuất trong điều kiện ổn định và giúp tăng tốc độ phản ứng khi

công ty phải đối mặt với các cuộc khủng hoảng về lượng cung.

Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu sản phẩm tập trung. Nếu nhà cung ứng

là người duy nhất biết được các chi tiết kỹ thuật thực sự của sản phẩm hoặc các bộ

phận cấu thành, thì việc chuyển sản phẩm cho một công ty khác chế tạo trong

trường hợp khẩn cấp sẽ mất rất nhiều thời gian, thậm chí là không thể được. Các dữ

liệu sản phẩm tập trung và có thể tham khảo ngay lập tức sẽ giúp giảm nguy cơ gãy

chuỗi. Trên thực tế, việc này có nghĩa là xây dựng một cơ sở dữ liệu về sản phẩm và

các thiết kế cấu thành sao cho các nhà cung ứng thay thế có thể nhanh chóng tiếp

cận. Những công ty chỉ cung cấp một bộ phận cấu thành chính trong nhiều năm và

không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều nào.

Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu

kho có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ

khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí của

các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở xa chắc

chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương mại có thể

giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng phân phối hàng

khi cần thiết

Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây,

nếu chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn

thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ. Việc

theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ tàu trung

bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc giao bán thành

phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn những cảnh báo quan

trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi cung ứng.

37


KẾT LUÂN

Trên đây là một số vấn đề lý luận cơ bản được giới thiệu một cách khái quát

hy vọng có thể giúp Thầy, Cô và các bạn có thêm những thông tin và cái nhìn tổng

quan về lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, đồng thời nhận thấy sự thành công to lớn

trong hệ thống cung ứng của Toyota Việt Nam, đặc biệt là “Quy trình sản xuất

Toyota – Toyota Production System”. Quả thật quy trình sản xuất này đã giúp cho

chuỗi cung ứng của Toyota trở thành một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể nắm

bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng,

dễ dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Mấu chốt của sự thành công với

mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota là nhờ phối hợp chặt chẽ giữa hệ thống

quản trị chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.

Rất hy vọng trong tương lai, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam sẽ ngày càng

quan tâm hơn đến việc xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng riêng cho mình, đồng

thời mở rộng mạng lưới cung ứng ra toàn khu vực và trên thế giới.

38


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Bài giảng Quản trị chuỗi cung ứng – ĐH Thương Mại2) Quản trị Logistic kinh doanh – PGS. TS. An Thị Thanh Nhàn3) Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng– ĐH kinh tế Đà Nẵng4) Các thời báo và tạp chí: Quản trị chuỗi cung ứng, supply chain, logistic…5) Các wedsite:

Vietnamsupplychain.com Saga.vn Scmvietnam.com Caohockinhte.vn tailieu.vn

6) Các báo mạng: Vneconomy.vn Vietbao.com Dantri.com.vn Vnexpress.vn

- The End -

39

quản trị chuỗi cung ứng toyota việt nam

Documents