Siegfried Steins, BearingPoint, Düsseldorf

Qualitätsmanagement –

Methoden und Werkzeuge für den Alltag

Im Kern des Qualitätsmanagements (QM) steht die kontinuierliche Verbesserung von Produk-

ten, Dienstleistungen oder Geschäftsprozessen. Hierbei können vielfältige Methoden und

Werkzeuge zum Einsatz kommen. Dieser Artikel gibt einen Überblick über das QM selbst und

über gängige Methoden und Werkzeuge, die auf Prozesse, Produkte und Dienstleistungen

gleichermaßen angewendet werden können.

Abgrenzung: Was ist QM

eigentlich?

Qualitätsmanagement wird

oft mit Qualitätssicherung

verwechselt. Die Qualitätssi-

cherung fokussiert sich je-

doch vielmehr auf die Kon-

trolle der Produkte, Dienst-

leistungen oder Prozesse, so

dass die Ergebnisse im Rah-

men der festgelegten Gren-

zen bleiben. So können Aus-

schüsse oder Fehler erkannt

werden. Die Vermeidung von

Wiederholfehlern durch Ab-

leitung geeigneter Maßnah-

men ist dann eine Aufgabe

des Qualitätsmanagements.

Doch QM ist mehr. Bereits im

Vorfeld der Produktion oder

der Erstellung von Geschäfts-

prozessen oder Dienstleis-

tungen können mit Hilfe von

QM-Methoden potentielle

Schwächen entdeckt und so

mit geeigneten Maßnahmen

Fehler vermieden werden,

bevor sie entstehen. Mit ei-

nem gut funktionierenden

QM-System werden also Feh-

ler möglichst früh eliminiert

und somit Fehlerkosten redu-

ziert. Damit finanziert sich

QM praktisch selbst.

Darüber hinaus ist die konti-

nuierliche Verbesserung eine

weitere, zentrale Aufgabe des

QM. So werden Produkte,

Prozesse und Dienstleistun-

gen immer besser und enthal-

ten immer weniger Fehler.

Insgesamt werden unter dem

Begriff Qualitätsmanagement

QM alle organisierten Maß-

nahmen zusammengefasst,

die der Verbesserung von

Produkten, Prozessen oder

Dienstleistungen dienen.

QM ist zwar eine Kernaufga-

be des Managements, jedoch

ist praktisch jeder Einzelne

durch seine Tätigkeit für Qua-

lität mitverantwortlich. Und

jeder kann mit Verbesse-

rungsvorschlägen aktiv das

QM-System verbessern.

Blick in den Spiegel: Wer ist hier für

Qualität verantwortlich? Jeder Ein-

zelne!

Entwicklung des QM – Wie

alles begann: Der Deming-

Zyklus (PDCA)

William Edwards Deming

(1900–1993, amerikanischer

Physiker und Statistiker) be-

gann als einer der ersten, sich

mit dem Thema Qualitätsma-

nagement zu beschäftigen. Er

entwarf einen Kreislauf der 4

Schritte: Plan, Do, Check, Act.

Dieser wird daher auch PDCA-

Zyklus genannt.

Deming-Zyklus „PDCA“

Dieser eigentlich simple Kreis-

lauf beginnt mit der Planung

(Plan) eines neuen Prozesses

vor seiner eigentlichen Um-

setzung (mit möglichen Ver-

besserungspotentialen und

einer Analyse des aktuellen

Zustands)

Im zweiten Schritt (Do) wird

der neue Entwurf zunächst in

begrenztem Umfang auspro-

biert. So können mit einfa-

chen Mitteln und geringem

Aufwand schnell Verbesse-

rungen erzielt werden.

In der dritten Phase (Check)

wird nun der Testlauf einge-

hend überprüft. Erst, wenn

der neue Prozess erfolgreich

getestet wurde, wird er für

die Umsetzung als neuer

Standard freigegeben und in

der letzten Phase (Act) auf

breiter Front eingeführt.

Hierbei wird er regelmäßig

auf Einhaltung überprüft (z.B.

mittels Reviews oder Audits).

Stellt man Abweichungen

fest, so beginnt dieser Zyklus

wieder von Neuem (Plan).

Deming hat mit diesem Zyklus

damit den Grundstein für die

kontinuierliche Verbesserung

gelegt. Der PDCA-Zyklus kann

noch heute als Standard an-

gesehen werden. Er findet

sich auch in der internationa-

len QM-Norm ISO9000 wie-

der.

Weitere moderne QM-

Systeme

Seit Deming wurde auch über

die ISO-Norm hinaus das Qua-

litätsmanagement stetig wei-

terentwickelt:

1. Kaizen

Kaizen (übersetzt: „Verände-

rung zum Besseren“) ist eine

japanische Lebens- und Ar-

beitsphilosophie, die zu ei-

nem Managementsystem

weiterentwickelt wurde.

Hierbei stehen nicht sprung-

hafte Innovationen im Vor-

dergrund, sondern vielmehr

unzählige kleine Verbesse-

rungen und schrittweise Per-

fektionierungen. So werden

z.B. Produkte mit immer neu-

en Funktionen ausgestattet

(Fahrkartenautomaten) oder

zusätzliche Dienstleistungen

(für Fahrgäste) angeboten.

Eine von mehreren Grundla-

gen des Kaizen sind die „5 S-

Bewegungen“, eine fünfstufi-

ge Vorgehensweise zur Neu-

planung und Verbesserung

von sauberen, sicheren und

standardisierten Arbeitsplät-

zen.

Die „5 S-Bewegungen“ des Kaizen

Seisō (Säubern: Den Arbeitsplatz sauber halten)

Seiri (Sortieren: Ordnung schaf-fen, d.h. Trenne das Notwendige von dem nicht Notwendigen und entferne alles nicht Notwendige)

Seiketsu (Standardisieren: z.B. Reinigungspläne, Standard-Arbeitsplatzlayout)

Shitsuke (Selbstdisziplin: Erhal-tung der Ordnung/Sauberkeit und Einhaltung der Standards)

Seiton (Systematisieren: Jeden Gegenstand an seinem richtigen Platz aufbewahren)

2. TQM – Total Quality

Management

Während die Norm ISO9000

auf einzelne Bereiche des

Unternehmens oder einer

Organisation angewendet

werden kann, werden beim

TQM durchgängig und fort-

währende alle Bereiche einer

Organisation (Unternehmen,

Institution, etc.) in das QM-

System einbezogen, um Qua-

lität dauerhaft zu garantieren.

Einer Studie zufolge entwi-

ckeln sich Unternehmen im

Vergleich zum Wettbewerb

besser (hinsichtlich Börsen-

kurs, Umsatz, Gewinn, Mitar-

beiterzahlen, etc.), wenn sie

nach einem TQM-

Unternehmensmodellen (wie

z.B. EFQM) arbeiten.

3. EFQM-Modell

Die European Foundation for

Quality Management (EFQM)

hat 1988 mit dem gleichna-

migen Modell ein TQM-

System entwickelt, welches

nach Schätzungen in rund

10.000 Unternehmen ange-

wendet wird. Es ermöglicht

eine ganzheitliche Sicht auf

ein Unternehmen.

EFQM-Modell

Beim EFQM-Modell interagie-

ren die drei Säulen Men-

schen, Prozesse und Ergeb-

nisse miteinander. Nur im

starken Verbund aller drei

Säulen und unter Beteiligung

aller Beteiligten und Betrof-

fenen können exzellente Er-

gebnisse entstehen.

4. Six Sigma (6)

„Six Sigma“ ist eine umfas-

sende Strategie zur beschleu-

nigten Verbesserung von

Prozessen, Produkten und

Dienstleistungen (Erzielung

von Durchbrüchen), verbun-

den mit einem System zur

Messung von Effizienz der

Vorgehensweisen zur Elimi-

nierung von Fehlern und

Streuungen in Prozessen,

Produkten und Dienstleistun-

gen mit dem Ziel der Erhö-

hung der Ausbeute.“ (Mike

J.Harry, Six Sigma Academy)

Kernelement ist die Beschrei-

bung (Define), Messung

(Measure), Analyse, Verbes-

serung (Improve) und Über-

wachung (Control) von Ge-

schäftsvorgängen mit statisti-

schen Mitteln.

DMAIC-Zyklus

Ziel ist es, bei einer Produkti-

on von einer Million Teilen,

die Anzahl der fehlerhaften

Teile auf unter 3,4 Stück zu

reduzieren und somit zu

99,99966% fehlerfrei zu ar-

beiten. Dies erfordert die

konsequente Anwendung

statistischer Analysen. Diese

orientieren sich primär an

den Kundenbedürfnissen

(„voice of the customer“) und

zusätzlich an finanzwirtschaft-

lich wichtigen Kenngrößen

des Unternehmens.

Die sieben klassischen QM-

Werkzeuge zur Fehlererfas-

sung und Fehleranalyse

Um geeignete Maßnahmen

ableiten zu können, benötigt

man eine fundierte statisti-

sche Grundlage. Zur Fehlerer-

fassung können mitunter

einfache Mittel angewendet

werden. Doch schon die

„klassischen“ QM-Werkzeuge

stellen auch Fehleranalyse-

werkzeuge bereit (vgl. Über-

sicht):

1. Fehlerkarte

Mit Hilfe einfacher, präziser

Karten (oder Listen) können

Fehler erfasst und Trends

erkannt werden. Enorm wich-

tig ist hierbei, sich vor der

Datenerhebung eingehend

Gedanken zu machen, welche

Daten erfasst werden sollen,

da diese Daten die Grundlage

für jede weitere Analyse bil-

den. Die Fehlerkarte sollte

alle bereits bekannten Fehler

enthalten und leicht ver-

ständlich sein, damit die Feh-

ler bei der Prüfung eindeutig

zugeordnet werden können.

2. Histogramm

Beim Histogramm werden die

erfassten Daten in einem

Balkendiagramm zu Klassen

zusammengefasst. Richtet

man zusätzlich Toleranzgren-

zen ein, so erhält man einen

optischen Überblick sowohl

über die Messergebnisse im

Allgemeinen und die Fehler

(Messwerte außerhalb der

Toleranz) im Speziellen.

3. Regelkarte

Die Regelkarte geht noch

einen Schritt weiter. Auf Ihr

werden über einen längeren

Zeitraum alle Messergebnisse

eingezeichnet. Neben Soll-

wert und Toleranzgrenzen

werden hier auch „Eingriffs-

grenzen“ definiert. Bei Über-

schreiten dieser Grenzen,

muss aktiv in den Prozess

eingegriffen werden, um ein

Überschreiten der Toleranz-

grenze und somit „Fehler“ zu

verhindern.

4. Pareto (80/20-Regel)

Das Pareto-Prinzip besagt,

dass die häufigsten Probleme

(80%) oft nur auf eine kleine

Anzahl von Fehlern (20%)

zurückzuführen sind. Schafft

man es also, jene Anzahl von

Fehlern zu beheben, kann

man die Qualität häufig er-

heblich steigern. Bei einem

Pareto-Diagramm werden

daher Problemursachen eines

konkreten Fehlers näher ana-

lysiert. Nach dieser Analyse

werden in der Praxis die Kos-

ten für die Problemlösung

ermittelt. So können nach

Abwägung von Kosten und

Nutzen die „richtigen“ Prob-

leme behoben werden.

5. Streudiagramm

Mit Hilfe des Korrelations-

diagramms können zwei

Merkmale in einer grafischen

Beziehung dargestellt werden

(z.B. Zeit und Temperatur

beim Backen verschiedener

Brotsorten). Die Wertepaare

werden im Diagramm als

Punkte dargestellt, aus deren

Anordnung man dann mögli-

cherweise statistische Rück-

schlüsse auf beide Merkmale

ziehen kann – die Ursache für

abweichende Werte kann

man einem Streudiagramm

jedoch nicht entnehmen.

6. Ishikawa

Dieser Ursache kann man sich

nun mit einem Ishikawa-

Diagramm (auch Ursa-

che/Wirkungs- oder

Fischgrät-Diagramm) nähern.

Hierbei wird ein konkretes

Problem betrachtet (im Dia-

gramm der Kopf des Fisches)

und auf mögliche Ursachen

und Wirkungen untersucht.

Dabei wird das Problem wird

aus meist sechs verschiede-

nen Perspektiven betrachtet

(Mensch, Maschine, Mit-

welt/Umwelt, Material, Me-

thode und Messung). Aus

jeder Perspektive können

unterschiedliche Hauptursa-

chen für das Auftreten des

Problems verantwortlich sein

und jede Hauptursache kann

wiederum durch verschiede-

ne Nebenursachen ausgelöst

werden… Dabei dürfen so-

wohl negative, als auch posi-

tive Einflussfaktoren genannt

werden. So entsteht oft ein

stark verästelter „Fisch“ an

deren Ende jedoch dann die

Frage steht: Welche Ursa-

chenschwerpunkte können

wie behoben werden?

7. Brainstorming

Das Brainstorming ist eine

beliebte Methode, zu einem

beliebigen Thema Ideen oder

Lösungsvorschläge zu sam-

meln. Bei dieser Technik gilt

daher zunächst: Jede Mel-

dung ist erlaubt! Und Kritik ist

verboten! Erst nach Abschluss

der Sammelphase werden die

Ideen strukturiert und bewer-

tet. Hier dürfen dann gerne

wieder Argumente ausge-

tauscht und Kritik platziert

werden.

Weitere QM-Methoden und

–Werkzeuge

Neben den klassischen Werk-

zeugen haben sich weitere

Methoden und Werkzeuge

durchgesetzt:

8. FMEA – Fehlermög-

lichkeits- und Ein-

flussanalyse

Die FMEA ist eine vorbeugen-

de, analytische Methode zur

Fehlervermeidung und Erhö-

hung der Zuverlässigkeit. Der

Fokus liegt darauf, potenzielle

Schwachstellen zu finden.

Daher wird die FMEA meist in

frühen Projektphasen ange-

wendet (beim Design oder zu

Beginn der Entwicklung). So

sollen spätere Fehler und

damit hohe Folgekosten ver-

mieden werden.

Fehlerkosten senken durch frühe

Fehlervermeidung statt (zu) später

Fehlererkennung

Im Vorfeld der FMEA wird ein

interdisziplinäres Team gebil-

det, welches Mitarbeiter aus

allen Bereichen und Hier-

archiestufen des zu betrach-

tenden Objekts (Produkt,

Prozess oder Dienstleistung)

beinhaltet. In einem FMEA-

Workshop wird dann zu-

nächst das Objekt konkret

definiert und in seine Be-

standteile „zerlegt“. In der

folgenden Analyse werden

potenzielle Fehlerursachen,

Fehlerarten und Fehlerfolgen

abgeleitet (häufig auch mit

einem Ishikawa-Diagramm).

Hierbei geben bereits vorlie-

gende Reklamationen oder

„Lessons Learned“ wertvollen

Input. Nach einer Risikobe-

wertung der Fehlerfolgen und

Berechnung der Risikopriori-

tätskennzahl („RPZ“, ein Pro-

dukt aus Bedeutung,

Auftretenswahrscheinlichkeit

und Entdeckungswahrschein-

lichkeit) werden Maßnahmen

und Lösungsvorschläge disku-

tiert, analysiert (z.B. mit Hilfe

von Pareto) und möglichst

bereits initiiert.

9. Poka Yoke - Fehler-

vermeidung

Das japanische Poka Yoke

bedeutet übersetzt „dumme

Fehler vermeiden“. Hierbei

werden Fehler betrachtet, die

häufig durch z.B. Fehlbenut-

zung oder Unachtsamkeit

entstehen. Mit Hilfe dieses

Prinzips sollen solche Fehler

ausgeschlossen werden. So

sind z.B. die meisten Geldau-

tomaten so eingestellt, dass

bei Geldabholungen am Ende

zuerst die Karte und dann das

Geld ausgegeben wird, um zu

vermeiden, dass Kunden ihre

Karte im Automaten verges-

sen. Und bei Autos mit Ben-

zinmotor ist der Durchmesser

des Tankeinfüllstutzens so

klein gewählt, dass Diesel-

zapfpistolen nicht hinein pas-

sen. Bei Toyota ist Poka Yoke

ein wesentlicher Bestandteil

in der Produktion und gilt als

Schlüssel für den Markterfolg

des japanischen Autobauers.

Poka Yoke: Der Stecker passt nur in

eine Richtung in die Steckdose

10. QFD / HOQ – Quality

Function Deployment

/ House of Quality

QFD (oder HOQ) ist ebenfalls

eine QM-Methode, die in

einem sehr frühen Produk-

tentwicklungsstadium einge-

setzt wird.

Abgeleitet wurde der Name

QFD aus den Begriffen „Quali-

ty“ (Güte, Beschaffenheit,

Merkmale, Attribute), „Func-

tion“ (Kundenbedürfnisse)

und „Deployment“ (Darstel-

lung, Planung, Entwicklung).

Im ursprünglichen QFD wur-

den ausschließlich die Quali-

tätsmerkmale mit den Kun-

denbedürfnissen korreliert.

Da jedoch die Qualitäts-

merkmale untereinander oft

auch eine starke Beziehung

haben (z.B. Material und

Preis), werden inzwischen

auch die Qualitätsmerkmale

untereinander korreliert. So

erhält das QFD ein „Dach“,

weshalb man heute auch oft

vom „House of Quality“

spricht.

Im Mittelpunkt dieser Me-

thode steht der (un)ausge-

sprochene Wunsch der Kun-

den, welche Merkmale und

Eigenschaften ein Produkt

besitzen soll. Aus der Analyse,

bei der man gerne auch Pro-

dukte bzw. Dienstleistungen

der Mitbewerber zum Ver-

gleich heranzieht, werden

dann konkrete Maßnahmen

und Aktionen auf diverse

Unternehmensbereiche und

Geschäftsprozesse (z.B. Mar-

keting, Design, Produktion)

abgeleitet, um dem Kunden-

wunsch noch näher zu kom-

men. Diese Methode kann

dabei sowohl auf materielle,

als auch auf immaterielle

Güter angewendet werden,

z.B. Industrieprodukte, Soft-

ware, Geschäftsprozesse,

Servicedienstleistungen.

Stark vereinfachtes QFD/HOQ

11. BSC – Balanced Sco-

recard

Manche Organisationen agie-

ren bei unternehmerischen

Entscheidungen mitunter

eindimensional. Alleine die

finanzielle Leistung gibt dann

den Ausschlag. Mit Hilfe der

BSC werden Vision und Stra-

tegie einer Organisation um-

fassend überprüft, ob diese

aus vier verschiedenen Per-

spektiven ausgewogen er-

scheinen. So wird die Strate-

gie optimiert und für die Mit-

arbeiter „greifbar“ gemacht.

Die Mitarbeiter erhalten so

eine Perspektive und leisten

einen messbaren Beitrag zur

Umsetzung der Gesamtstra-

tegie einer Organisation. Dies

wiederum erhöht die Leis-

tungsfähigkeit und Effektivi-

tät einer Organisation.

Die BSC kann dabei durch

zusätzliche Perspektiven (z.B.

Umweltaspekte oder bran-

chenspezifische Faktoren)

erweitert werden. Allerdings

darf man sich nicht „verzet-

teln“ oder „schlechte“ Fakto-

ren einbeziehen. Weniger

und damit Fokussierung auf

die wesentlichen Erfolgsfak-

toren ist an dieser Stelle ein-

deutig mehr.

Die vier klassischen Perspektiven der

Balanced Scorecard

12. PCDM – Prozessvi-

sualisierung mit Kar-

tentechnik

Sehr gute und gleichzeitig

schnelle Ergebnisse bei der

Erfassung „gelebter“ Prozesse

erzielt man mit der Karten-

technik (auch PCDM = Picture

Card Design Methode ge-

nannt) – einfach und unkom-

pliziert. Hierzu werden alle

am Prozess beteiligten Perso-

nen möglichst in einem ge-

meinsamen Meeting befragt,

welche Tätigkeiten sie im

Rahmen dieses Prozesses

durchführen. Jede einzelne

Aktivität wird auf eine Karte

geschrieben und anschlie-

ßend alle Karten so auf eine

Pinnwand gebracht, dass der

vollständige Prozessablauf

dargestellt wird. Dabei kann

man beispielsweise auch mit

unterschiedlichen Farben

unterschiedliche Verantwor-

tungen (Abteilungen) kenn-

zeichnen. Im zweiten Schritt

werden dann in Gruppendis-

kussionen oder einem ge-

meinsamen Brainstorming

alle Schritte auf Notwendig-

keit und Effektivität/Effizienz

überprüft und Prozessverbes-

serungen diskutiert. Alle Än-

derungen können leicht di-

rekt an der Pinnwand visuali-

siert werden.

13. Softwareunterstüt-

zung

Der moderne Werkzeugkas-

ten des Qualitätsmanage-

ments umfasst vielfältige,

meist statistische Tools, die

dem Qualitätsmanager um-

fangreiche Analysemöglich-

keiten bieten. Heute unter-

stützt ihn hierbei leistungsfä-

hige Software, die hiermit

wiederum zu einem nicht

mehr wegzudenkenden

Werkzeug des QM geworden

ist. Microsofts Excel (für sta-

tistische Berechnungen) und

Visio (für Prozessvisualisie-

rungen) sind die wohl welt-

weit meistgenutzten Werk-

zeuge.

Mit „Minitab 15“ ist eine al-

ternative Lösung auf dem

Markt, die die statistischen

Werkzeuge in einer Software

vereint und weit mehr bietet,

als z.B. Excel.

Minitab 15 – beispielhafte Analysen

Der Hersteller von Minitab

bietet darüber hinaus mit

„Quality Companion 3“ ein

weiteres Tool an, das bei QM-

Projekten mit umfangreichen

Funktionen unterstützt (z.B.

Project Charter, Risiko

Assessment, FMEA, DoE,

Ishikawa, 5S-Audit, Process

Maps und vieles mehr). Es

verfügt sowohl über Export-

Funktionen zu Microsoft

Word und Powerpoint als

auch einen Import von Out-

look-Kontakten. Zusätzlich

beinhaltet das Paket ein

Dashboard, mit dem man

seine QM-Projekte übersicht-

lich verfolgen kann. (30-Tage-

Testversionen beider Pro-

gramme sind kostenlos im

Internet als Download ver-

fügbar.)

Quality Companion 3 – Screenshot

Fazit

Das moderne QM bietet eine

Vielzahl von Methoden und

Werkzeugen, die auf Prozes-

se, Produkte und Dienstleis-

tungen gleichermaßen ange-

wendet werden können. Die

Kunst besteht nun darin, die

richtigen Werkzeuge zum

richtigen Zeitpunkt auszu-

wählen und aus den richtigen

Analysen die richtigen Maß-

nahmen abzuleiten. Dazu

bedarf es einer offenen

Kommunikationskultur und

einem ausgeprägten Change

Management, damit die not-

wendigen Veränderungen

von allen Betroffenen und

Beteiligten verstanden, ak-

zeptiert und umgesetzt wer-

den.

Über den Autor

Siegfried Steins ist Business

Advisor bei BearingPoint und

QM-Experte. Er ist Six Sigma

Black Belt und externer Audi-

tor für ISO9001. Ein Tätig-

keitsschwerpunkt liegt auf

der Entwicklung von IT-

Geschäftsprozessen und Be-

ratung im QM-Umfeld.

Quellen und weiterführende Informatio-

nen:

[1] Deming-Cycle (PDCA-Zyklus),

©1999 THE SWISS DEMING INSTITUTE ,

http://www.deming.ch/

[2] Minitab Software,

http://www.minitab.com

[3] Wikipedia, http://wikipedia.de/

[4] 7 Elementare QM-Werkzeuge, Franz-

Josef Ebner-Ornig, Universität Graz,

http://www-classic.uni-

graz.at/inmwww/NEU/lehre/pdf/Ebner_

Ornig_7Qualitaetswerkzeuge.pdf

Fehlerkarte

Regelkarte

Histogramm

Brainstorming

Pareto Streudiagramm

Ishikawa

QFD/HOQ

Poka Yoke FMEA

Balanced Scorecard

Prozessvisualisierung

Übersicht der zwölf beschriebenen QM-Methoden und -Werkzeuge – angelehnt an den Deming-Zyklus