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Proyecto de Investigacin Bach Juan Coasaca P.1Proyecto de Tesis de Maestra Bach. Vctor Rosales Urbano Marzo - 2013

TTULO DEL PROYECTO DE TESIS

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA 5Ss PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN UNIDADES OPERATIVAS INDUSTRIALESINTRODUCCION.3RESUMEN.4I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...51.1 Identificacin del problema

1.2 Formulacin del problema

1.3 Justificacin de la investigacin1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General

1.4.2 Objetivos especficos1.5 Limitaciones

II MARCO TEORICO....122.1 Antecedentes 2.2 Actuales principios tecnolgicos y organizativos.2.2.1 Cambio de paradigmas.2.2.2 Enfoque sistmico de la gestin.

2.3 Mejora continua2.3.1 Metodologas de la mejora contina

2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua.2.3.3 Mejora Continua a travs de las 5S2. 4 La metodologa 5Ss2.4.1 Seiri 2.4.2 Seiton2.4.3 Seiso2.4.4 Seiketsu

2.4.5 Shitsuke

2.4.6. Importancia de las 5ss

2.5 Los indicadores de desempeo.

2.5.1 Sistema de indicadores. 2.5.2 Importancia de los indicadores .de gestin.

2.6 GlosarioIIIHIPOTESIS Y VARIABLES.....

3.1 Hiptesis general

3.2 Hiptesis especficas

3.3 Identificacin de variables

3.4 Operacionalizacion de variables

3.5 Matriz de consistencia

IV METODOLOGIA.....4.1 Diseo y tipo de la investigacin4.2 Universo y muestra.

4.3 Seleccin y tamao de la muestra

4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin. 4.4.1 Recoleccin de datos

4.4.2 Instrumentos 4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos. 4.4.4 Plan de tabulacin4.5 Anlisis e interpretacin de la informacin

4.5.1 Anlisis e las operaciones

4.5.2 Anlisis de los indicadores

4.5.3 Anlisis del Mapa de Flujo de Valor VSM. 4.5.4 Interpretacin de la situacin actual 4.5.5 Anlisis de BrechasVPRESUPUESTO..VICRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.......VII BIBLIOGRAFA.......INTRODUCCIONEn las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas pblicas y privadas experimentaron un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos. En este escenario es imprescindible desplegar nuevas tcnicas y procedimientos de mejora para logar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

La tcnica 5Ss es una concepcin ligada hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejora continua. Su principal objetivo es eliminar los obstculos que impiden una produccin eficiente, as como mejorar de la higiene y seguridad en los puestos y lneas de trabajo en los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.La investigacin desplegar la metodologa 5Ss en una unidad piloto de aprendizaje y capacitacin en un centro de estudio superior. El propsito es validar la dualidad del mtodo de operativo con el mtodo de gestin como unidad operativa. El desarrollo sistemtico de la metodologa 5S ser acompaado de un sistema de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de objetivos de mejora. Ulteriormente, desarrollara capacidades y destrezas en los participantes tanto estudiantes como docentes, El desarrollo de las actividades del presente proyecto de investigacin contribuir particularmente por un lado a plantear alternativas para mejorar el diseo e implementacin de sistema de gestin de calidad en empresas locales; y por otro lado proporcionar una demostracin piloto del entrenamiento integral. RESUMEN

Laproduccin manufacturera de Percreci un 1,7%en el 2013 gracias a una recuperacin de la industria primaria. El avance de la actividad industrial, uno de los sectores que genera ms empleo en el pas, es levemente mayor al crecimiento del 1,6%en el 2012 y muy por debajo del 14,1%del 2010.

La actividad industrial primaria o tradicional, vinculada a la extraccin de materias primas,aument un 4,7%el ao pasado, una recuperacin comparada con la cada del 5,2%que registr en el 2012, precis elProduce. En tanto, la produccin no primaria o de productos elaborados creci un 1,2%el ao pasado, por debajo de la expansin del 2,8%alcanzada en el 2012. El sector industrial de servicios y manufacturero enfrenta demandas exigentes y cambiantes del mercado actual con productos competitivos en calidad, precio y servicio. En este escenario, elPerbuscar dar un salto industrial, para lo cual se requiere innovacin enciencia y tecnologa, por consiguiente los sistemas productivos de las empresas deben sostenerse en sistemas de gestin que puedan adaptarse y responder con rapidez a a las exigencias del cliente.

Consecuentemente se pueden proponer acciones de mejora que permitan incrementar el nivel de productividad y definir indicadores medibles para monitorear los avances. Ms para la sostenibilidad de cualquier sistema de gestin es un requisito bsico la organizacin y orden de los puestos y las lneas de produccin o servicio. El principal objetivo de la presente investigacin es la aplicacin de la metodologa 5S en una unidad piloto de adiestramiento para reducir y eliminar las fuentes de riesgo y desperdicio de las estaciones de trabajo, utilizando el concepto de que todo lo que no agrega valor debe ser eliminado.Las conclusiones de la investigacin demostraran que el mtodos aplicado es til e importante, para la mejora continua del sistema productivo en cualquier empresa industrial de servicios o manufactura. Sin embargo, la discusin de los resultados servir para plantear las necesidades de optimizacin de la metodologa elegida.I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Identificacin del problema. La industria textil en el Per, en el aspecto tecnolgico, ha alcanzado un desarrollo importante de 1990 a la actualidad, en cuanto a la incorporacin de innovaciones tecnolgicas y maquinaria de ltima tecnologa. La tendencia actual en las empresas de nuestro medio es hacia una mayor incorporacin de controles de procesos automatizados y de nuevos productos qumicos que aparecen en el mercado, as como nuevas tcnicas de control.En el aspecto organizativo, las empresas locales emplean mtodos de trabajo en sus operaciones, que fueron desarrollados por artesanos y mejorados por tcnicos industriales aplicando el mtodo cientfico, esta ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das. Este modelo de gestin de operaciones es reduccionista y mecanicista, se caracteriza por asignar a cada trabajador un puesto fijo con un trabajo repetitivo. Esto sumado a ritmos de produccin sobrecargados con el concepto de producir ms genera una situacin con niveles de calidad mediocre, trabajadores cansados cada vez menos competentes. Con la consecuente prdida de productividad en las empresas.Puede observarse que la direccin y jefatura de ms del 50% de las empresas locales aplican sistemas de gestin tradicionales de operaciones, un aspecto a destacar es el poco inters y valor se da a la implantacin de sistemas de gestin de calidad. En la incomprensin del tema expresan: Por qu gastar?Un indicador de desempeo enfocado el uso eficiente de las instalaciones es el denominado % de aprovechamiento del piso de trabajo. Se constata que no se aplica ni aprovecha el indicador en su verdadera dimensin, es prctica comn la ubicacin de materiales innecesarios, materia prima o herramientas, esto no permite analizar y corregir variaciones negativas de produccin las causas-raz que los originan. Los errores y defectos son seales que los procesos no estn bien entendidos y requieren reforzar las operaciones de soporte. Entre los factores observables a que obedece la situacin actual, se destaca el fuerte conservadorismo de la direccin y jefaturas de las industrias, que lleva a no cuestionar paradigma de organizacin alguno, sumado a la insuficiente apertura mental para contemplar y comprender el cambio del entorno, como as tambin la incapacidad de ver en la mejora continua una ventaja estratgica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla). Se puede constatar en el sector de las empresas industriales las siguientes razones para la resistencia al cambio: Historia de Implementacin pobre de proyectos de mejora de la Gestin. En gran nmero de empresas se han realizado proyectos de mejora sin satisfacer las expectativas planteadas, bsicamente porque se aplicaron tcnicas fuera de contexto a la realidad del momento. Falta de Apoyo Gerencial. Definitivamente la mayora de las gerencias no apoyan Proyectos de Mejora porque no ven resultados alentadores ni una iniciativa y decisin firme de las jefaturas en llevarlas a cabo. La critica gerencial se explica porque hay mucha retorica y pocos resultados. Toma de Riesgos Baja. Se evita aplicar nuevos modelos de gestin por temor a errar y ser penalizados. As se provoca el conformismo, y los jefes no aplican mtodos de mejora en las operaciones de produccin porque estos requieren la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina, como la exigencia de un aprendizaje permanente.Esto lleva a los responsables de las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y forma de gestin que le permitieron crecer en el pasado. Incluso muchos mantienen una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, y para resolver problemas recurren a la improvisacin, al ingenio que lleva tanto a situaciones de xito as como a incertidumbre y pronsticos poco confiables. Otro factor que incide en la situacin actual es la carencia de investigacin y elaboracin de proyectos que se orienten a los nuevos enfoques de organizacin, el entrenamiento y capacitacin terico prctico fragmentado que han disminuido la calidad de la enseanza, sin tomar en cuenta los nuevos paradigmas organizacionales de los procesos industriales que se ha desarrollado con xito hasta nuestros das. Ante esto se admite como dogmas, las tcnicas, los mtodos y procesos de gestin con que compitieron en el mercado aos atrs. Nadie en su sano juicio pretendera utilizar el mejor auto de los 70 para competir con los autos actuales. El peor de los actuales es varias veces superior a los de aquella poca. Otro tanto ocurre con las empresas textiles y los mtodos de trabajo adoptados para el desarrollo de sus procesos.Estos hechos impiden crear condiciones propicias para el desarrollo de empresas competitivas en el mercado, las prdidas no son perceptibles de manera inmediata pero estn presentes de manera potencial, por ejemplo, los altos inventarios en proceso determinan una eficiencia global de las instalaciones por debajo del 65%, generando prdidas de productividad (ndice del indicador OEE, http://www.produktika.com).Lo que si existe como un potencial de desarrollo es la prctica de mejora de pocas empresas de mediana y gran envergadura que han renovado la gestin de sus operaciones. Es bueno observar que en estas empresas existe el compromiso de las gerencias y jefaturas en los aspectos de produccin y calidad, promoviendo programas de mejora continua as como el entrenamiento de su personal.

Tambin se debe tener en cuenta que existe muy poco personal capacitado en gestin de la produccin en las empresas industriales, ms aun en las industrias pequeas y medianas. Siendo los Centros de Estudios Superiores los que cumplen parcialmente con el papel promotor de tan importante funcin de enseanza y entrenamiento.De seguir la situacin caracterizada de las empresas industriales locales, en el aspecto de la gestin, sin cambios, las empresas industriales no aprovecharan las oportunidades que esta brindando la coyuntura actual del medio, ni tampoco las posibilidades que se puedan ofrecer con la apertura a los mercados mundiales. Es evidente que con las premisas descritas, si en las empresas locales se continua produciendo con calidad irregular utilizando metodologas fuera de contexto, usando la experiencia, la improvisacin o la audacia se padecer el sufrimiento que generan los reprocesos de los lotes de produccin, y los bajos ndices de productividad.

Paralelamente, seguirn los cambios y la rotacin de los jefes y personal tcnico de una empresa a otra cuando el impacto sobre la calidad del producto llegue a 15-20% de reprocesos, ndice internacional de calidad inaceptable para empresas industriales. (lvarez, 2003:19)La caracterizacin de la direccin de las operaciones en las empresas industriales exige que se los tcnicos y profesionales sean entrenados en procedimientos y tcnicas bsicas de organizacin sustentados en los nuevos paradigmas organizacionales por medio de la aplicacin e incorporacin de modelos exitosos durante el periodo de enseanza en centros de estudios superiores. La adopcin de un sistema de gestin no asegura el triunfo, pero permite como mnimo tratar de llegar al mismo.1.2 Formulacin del problema. En las actuales circunstancias lo que ayer fue un mtodo de entrenamiento y capacitacin exitoso en las unidades operativas piloto, como laboratorios y talleres de los centros de educacin superior, debe ser reforzado en esta poca de competencia global con la implementacin de sistemas de gestin que sean sostenibles.Es posible y conveniente implementar mtodos de mejora continua como el Programa 5S, que incluyen nuevos paradigmas organizacionales, tomando como referencia experiencias exitosas de otras regiones. Por ello se admite que hay una relacin entre el sistema de gestin de calidad y la productividad de las empresas industriales. La investigacin se centrara en validar el uso de la tcnica de mejora continua denominada 5Ss, en el desarrollo de las operaciones en una Unidad Piloto de Mquinas y Herramientas. Sin dejar de considerar la influencia de variables externas, el problema de la investigacin se formulara as: Cmo se puede mejorar el mtodo de entrenamiento y capacitacin en unidades operativas para incrementar la eficiencia de sistemas productivos industriales?1.3 Justificacin de la investigacin. El contenido de esta investigacin propone una demostracin prctica del desarrollo del tema de las 5S en las organizaciones, empresas e instituciones pblicas y privadas. La importancia est centrada en dar a conocer a todos los miembros del rea piloto elegida los beneficios que conlleva el Programa 5S en el mbito laboral. En centros de educacin superior, tanto pblicos como privados, an se desconoce el potencial de esta herramienta y los ahorros tanto financieros como de tiempo que se logran al implementarla. Por ello esta investigacin pretende que al final de la misma, que toda persona que lleve cursos de entrenamiento operativo en el Taller elegido conozca el uso de la herramienta 5S.

Esta investigacin pretende hacer evidente los factores que impiden elevar la eficiencia y eficacia de los procesos, reducirlos y/o eliminarlos, As como los indicadores necesarios para evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en todo proceso productivo. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que permite orientar a las estaciones de trabajo a las siguientes metas:

Mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Reducir prdidas por falta de apego a los procesos, mejorar el tiempo de respuesta y disminuir costos.

Crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de los operadores del equipo.

Estandarizar los procesos e incrementar la disciplina en el cumplimiento de los estndares.

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo

Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S

Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

Los productos de la investigacin pretenden hacer evidente y visible los desperdicios en estaciones de trabajo y las lneas de produccin que ocasionan prdidas en la productividad.

Mejorando el nivel de 5 Ss se obtiene mayor productividad debido a que se reducen:

Las actividades que no agregan valor.

Los desperdicios..

Las averas.

Los accidentes.

El nivel de inventarios.

Los movimientos y traslados intiles.

El tiempo para localizar herramientas y materiales.

Con el Orden y la Limpieza se obtiene un mejor lugar de trabajo ya que se consigue:

Ms espacio y mayor bienestar.

Ms seguridad en las instalaciones.

Mayor orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mejor imagen ante los clientes. Mayor cooperacin, aportaciones y conocimiento.

Mayor trabajo en equipo.

Mayor compromiso y responsabilidad del personal.

Mayor conocimiento del puesto. Finalmente, los resultados de la investigacin tienen por finalidad asegurar que la organizacin acte conscientemente, es decir que conozca la causa de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo y previniendo los primeros siempre que esto sea posible, explotando los segundos atravs de las bsquedas de las condiciones favorables para alcanzar los objetivos perseguidos1.4 Objetivo de la investigacin. El propsito del proyecto de investigacin no es el de obtener cambios radicales en los indicadores econmicos de empresas industriales. La implementacin del metodologa 5Ss se centra en demostrar que organizar, ordenar y limpiar, que puede que sea considerado como algo trivial o demasiado simple y que son conceptos asociados al mbito domstico pero nunca en lo empresaria, son el primer paso que se debe seguir para cualquier organizacin en su proceso de mejora para poder aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable. 1.4.1 Objetivo principal. Establecer el programa 5Ss en una unidad operativa piloto como base para la implementacin sostenida de sistemas de gestin.1.4.2 Objetivos especficos. 1. Mejorar las condiciones de la organizacin, orden y limpieza en las estaciones de trabajo2. Establecer normas de trabajo que permitan, mediante smbolos, distinguir una situacin correcta de una incorrecta.3. Elaborar el Manual 5Ss.

4. Implementar y validar Indicadores 5SS para el seguimiento. 5. Aplicar Auditorias 5Ss en la unidad piloto.

1.5 Limitaciones. El alcance del proyecto de investigacin se circunscribe a una unidad piloto de entrenamiento y capacitacin industrial en un centro de enseanza superior, debido a que es un rea donde se encuentran actividades tpicas de una empresa industrial y en donde se debe garantizar condiciones de seguridad mediante la gestin de los riesgos y la prevencin de prdidas.

En este lugar se desplegara la metodologa 5Ss de manera sistemtica. Los resultados de la investigacin se expresan en indicadores de 5Ss, lo que permitir describir el estado inicial y final de la unidad piloto elegida.

Como consecuencia se propondr una serie de acciones en el aspecto organizativo de los puestos de operacin con el propsito de garantizar condiciones de orden, seguridad y prevencin de las personas del rea. II. MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes. Las organizaciones en general han ido cambiando en funcin a los tiempos. Ahora toda empresa concibe al Cliente como la razn principal del trabajo y todos los servicios relacionados

a l tienen que ser mejorados. Son tiempos de innovacin, de mejora de procesos que hagan a las empresas competitivas en trminos de servicio al cliente, mejora de infraestructura, equipamiento moderno y sobre todo de eficiencia y eficacia en el logro de sus metas y objetivos.En referencia a las fortalezas/debilidades de las herramientas estratgicas de mejora continua existen artculos en revistas especializadas (Recaer, 2003:22), as tambin se plantean modelos de aplicacin (Garza, 2005:20), (Cuatrecasas, 2005: 23), (Daz, 2003: 24).

El concepto de mejora continua se origin en Japn y proviene del pensamiento filosfico Japons de la Gemba Kaizen: Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy que implica un cambio en la percepcin de las personas sobre el modo como pueden mejorar como personas, mejorar su trabajo personal y en equipo y la mejora en la organizacin donde se trabaja. Este aspecto es muy importante pues genera que las personas de un centro laboral aprendan a trabajar en equipo, con un objetivo comn y mediante procesos estandarizados que hacen ms eficiente el servicio que se presta.

La finalidad de esta metodologa es estandarizar porque el xito de esta metodologa est basado en la capacidad de modificar los principios del comportamiento humano; en nuestro pas existen caractersticas diferentes entre el trabajador pblico y privado. A diferencia de lo mencionado en con las empresas pblicas, las caractersticas de satisfaccin del trabajador en las empresas privadas es alto, por lo que es propicio para utilizar esta metodologa en en la mejora continua de las organizaciones privadas con mayores probabilidades de xito que los de una institucin estatal.13En este mundo Globalizado, las 5Ss no son nicamente un fenmeno representativo de la cultura japonesa, menos an de la cultura oriental. Son prcticas universales destinadas a representar la aplicacin de herramientas de gestin de personas, su desarrollo, sus conocimientos, su motivacin y hasta su comunicacin en torno a objetivos especficos relativos a un ambiente laboral organizado, ordenado, limpio, saludable e integrado, dentro de una teora de la empresa que debe ser conocida y comprendida en toda la organizacin (la quinta disciplina de Peter Senge). Son prcticas que permiten alinear las conductas de los trabajadores con la cultura empresarial.5 O si se prefiere, son un medio para obtener coherencia en el compromiso de servicio en todas las operaciones de la CorporacinExperiencia en el Per

Sedapal fue una de las primeras empresas en el Per que implemento las 5S, mediante un modelo de Gestin empresarial basado en el concepto del Ciclo Deming o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y Ajustar), incorporndose a las 5S a travs del Seiketsu, que indica las tareas de evaluacin y retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno.11

Dentro de su modelo de Gestin empresarial y los 10 enfoques estratgicos, esta empresa incluy estas disciplinas bsicas a su sistema de gestin. Este trabajo le vali el Premio Iberoamericano de Calidad del ao 2000.

En el sector Salud, existe una experiencia para implementar esta metodologa en un Servicio Clnico del Sector Pblico peruano. En un Hospital general se plane implementar esta metodologa en 2 etapas:Primera Etapa

1. Estableci el Comit de 5S: en conjunto con la Jefatura de Enfermera, Jefatura de Limpieza, Oficina de Patrimonio. Todo en conocimiento de la Gerencia de Lnea.

2. Se realizaron charlas de induccin personal mdico y tcnico y enfermera, explicndoles sobre la metodologa propuesta, los objetivos, metas y los beneficios que se obtendran en el mbito laboral.

3. Se identific mediante croquis las reas de trabajo del servicio.

4. Se asign en cada rea de trabajo a un responsable. Se identific los materiales a ser desechados, se les asigno una identificacin previa para el da de la Limpieza, coordinando con la oficina de patrimonio si era necesario para dar de baja el mencionado equipo o mueble o Equipo del servicio en mencin.

5. Se conform en cada rea equipos de 5S. Se tom fotografas del antes del da uno de la metodologa que es el da 1, da del inicio de la implantacin de la metodologa.

6. Se efectu el gran da de la Limpieza, con la participacin de todo el personal.

Segunda Etapa

7. Empezar a aplicar cada S por semana y aplicar hoja de chequeo.

8. Realizar auditoras de 5S.

9. Dar reconocimiento los grupos que mejor salgan en las evaluaciones.

10. Establecer torneos de 3 meses de duracin en el transcurso del ao.

Existieron algunos factores que afectaron la segunda etapa de la implementacin de las 5S en el Servicio y que no permitieron consolidar lo iniciado.

El punto ms importante de esta propuesta se basa en la modificacin del comportamiento del personal que labora en un servicio de salud pblico. Esto es una tarea que se inicia mucho antes de que ingresen a laborar, sin embargo, para imponer cambios se necesita no solo liderazgo y capacidad de comunicacin con respecto a objetivos comunes; sino tambin la predisposicin al cambio, a sentir esa propuesta de cambio como suya, que sientan los beneficios de dicho cambio para su ambiente y desarrollo laboral independientemente del grupo laborar al cual pertenecen. Si no existe esa motivacin extrnseca, no podremos despertar la motivacin intrnseca que finalmente es el motor de cualquier cambio.2.2 Actuales principios tecnolgicos y organizativos2.2.1 Cambio de paradigmas. La revolucin industrial a fines del siglo XVIII inicia el crecimiento econmico mundial, que ha experimentado ciclos de prosperidad de cincuenta a sesenta aos, seguidos ciclos de recesiones y depresiones, de veinte o treinta aos de crecimiento muy desigual. Una explicacin sera el surgimiento de revoluciones tecnolgicas sucesivas y las dificultades de su asimilacin. (Prez, 2002:!)Los componentes de la actual revolucin tecnolgica son, por una parte, la informtica y las telecomunicaciones y, por la otra, el nuevo modelo gerencial, introducido por los japoneses y adaptado desde entonces en mltiples maneras y difundido en el mundo empresarial global. Estas dos corrientes de cambio, en lo tecnolgico y en lo organizativo, son esencialmente compatibles e interdependientes y los principios de la prctica de la organizacin moderna surgen de la fusin de ambas. (Prez, 2002:1).

Figura Nro 2.1. Flecha cinco auges

Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas y Capital Financiero

http://www.carlotaperez.orgCada revolucin tecnolgica se sustenta en un nuevo paradigma que induce un salto cuantitativo en productividad de la industria. Cada paradigma marca una nueva prctica ptima tecnolgica y organizativa, son la base de tecnologas genricas aplicables a todo el aparato productivo de las organizaciones, a cualquiera sea el producto o servicio. Este cambio tiene dos consecuencias bsicas: oportunidades para las empresas y pases que, aunque no hayan ido muy lejos en el paradigma anterior, logren adoptar el nuevo paradigma y comenzar la produccin espectacular de los nuevos productos; y la otra, el aparato productivo basado en el paradigma anterior queda obsoleto y tiene que ser modernizado para evitar que la empresa desaparezca. (Prez, 2002:1).El cambio estratgico que introduce el nuevo paradigma a nivel aparato productivo es la bsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de produccin en masa que hasta hace poco fue el modo de obtener la mxima productividad, es cuestionado como un modelo rgido, engorroso y obsoleto. En su lugar, la empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de fabricar una gama de productos, adaptndose a las variaciones de la demanda en cantidades y calidades. Por lo mismo, el perseguir solamente economa de escala es ahora menos rentable que lograr economa de especializacin.

Otro de lineamiento tiende a la superacin del modelo de produccin intensivo en el uso de energa y materias primas. Este modelo por dcadas sustent el crecimiento de la sociedad de consumo y condujo a la crisis energtica / ecolgica, es sustituido por un modelo alternativo de produccin, intensivo en informacin y conocimientos. En las nuevas condiciones, crece la proporcin intangible as como crecen la innovacin y los servicios en el valor agregado de cada producto.

La lgica optimizadora del taylorismo, cuyo lema es la prctica ptima nica y convirti la creacin de rutinas en meta fundamental, se est abandonada por un sistema dinmico de mejora, que reconoce a la innovacin y el cambio tcnico constante como principal propsito. En su estructura, la empresa moderna no es una pirmide jerrquica y compartimentada por funciones sino una red flexible y descentralizada con una direccin estratgica y alta autonoma en cada nodo. Los trabajadores dejan de ser un costo para considerarse como capital humano, socios tcnicos en la innovacin y en la generacin de riqueza. Las relaciones laborales van evolucionando de la confrontacin y la desconfianza hacia la cooperacin y el consenso. Y otro tanto ocurre en las relaciones con proveedores y clientes. (Prez, 2002:1)reaSentido Comn TradicionalNuevo Patrn de Eficiencia

MANDO Y CONTROLMando centralizado. Control vertical

Cascada de niveles de supervisin

"La gerencia es la que sabe" Metas y coordinacin centrales

Autonoma local/ auto-control horizontal

Proceso decisorio participativo

ESTRUCTURA Y CRECIMIENTOPirmide estable, creciendo en altura y complejidad a medida que se expande Red chata y flexible de unidades giles

Se mantiene plana cuando se expande

PARTES Y NEXOSNexos bien definidos en sentido vertical

Departamentos separados, especializados por funciones Lazos de interaccin y cooperacin entre funciones a lo largo de lneas integradas definidas por mercados finales

ESTILO DE OPERACINOrganizaciones de operacin optimizada

Procedimientos y rutinas estandarizadas

"Existe una manera ptima"

Definicin de tareas para individuo

Especializacin en una sola funcin

Flujo de decisiones de arriba hacia abajo; de informacin de abajo hacia arriba Aprendizaje y mejora continuos

Sistemas flexibles/Prcticas adaptables

"Siempre existe una manera mejor"

Definicin de tareas para cada grupo

Personal polivalente

Delegacin de toma de decisiones

Flujo mltiple horizontal y vertical

PERSONAL Y ENTRENAMIENTOMano de obra vista como costo variable Personal entrenado provisto en el mercado

Trabajadores atados a puestos definidos

La disciplina es la principal virtud Trabajadores como capital humano

Mucho entrenamiento y reentrenamiento internos Puestos variables/Trabajadores adaptables

Iniciativa/colaboracin/motivacin

EQUIPOS Y ESCALAEquipo dedicado/Un tamao ptimo de planta para cada producto/La escala de planta anticipa la demanda futura/

Se aspira a economas de escala para la produccin en masa Equipo adaptable, programable y flexible

Muchas escalas eficientes/ptimo relativo

Crecimiento orgnico segn demanda real

Economas de escala, de cobertura o de especializacin: solas o combinadas

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCINFijar ritmo de produccin/ Producir para inventarios (stos absorben variacin en demanda)/ Reducir personal en perodos de baja demanda Adaptar ritmo a variacin de demanda

Reducir el tiempo de respuesta (justo-a-tiempo)/Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento

PROVEEDORES CLIENTES Y COMPETIDORESAislamiento del mundo exterior / Que los proveedores compitan en precios/Lograr productos estndar para clientes masivos/ La empresa como sistema cerradoFuerte interaccin con el mundo exterior.

Lazos de colaboracin con proveedores, clientes y, en casos, competidores (p.e. en investigacin tecnolgica). La empresa como sistema abierto

Figura Nro 2.2. El nuevo paradigma frente al paradigma tradicional.Fuente: Carlota Prez. Revoluciones Tecnolgicas, Cambio de paradigmas

http://www.carlotaperez.org2.2.2 Enfoque sistmico de la gestin. El concepto de Gestin es el de proporcionar y aplicar el saber para producir resultados con la incorporacin en este proceso de todos los integrantes de la organizacin. Este concepto es profundo porque hasta antes no se planteaba una relacin entre los resultados y la aplicacin del saber; el requisito era el conocimiento, el contenido o el que de las cosas, y no la aplicacin o el cmo. (Alhama, 2004:2).El enfoque sistmico obliga a no seguir pensando en las organizaciones como espacios administrativos, de controles sola y prioritariamente, en los que todos los fenmenos se analizan de manera fragmentada y de forma lineal. El enfoque sistmico se preocupa por los objetivos, por las tareas o las actividades, y no simplemente por la divisin interna del trabajo.El conocimiento de las partes es importante, pero es necesario concebirlas como las partes de un todo, de caractersticas diferentes, y por lo tanto el cambio en una de sus partes va a tener repercusin y cambios en las interrelaciones entre las partes y en el todo. (Senge, 1998:3)

Todo sistema se define en trminos de los elementos que lo integran, que interactan y se interrelacionan entre s. Los cinco aspectos bsicos para enfocar un Sistema son:

1. Objetivos del sistema global. Los objetivos son fundamentales para orientar y dirigir el funcionamiento de los elementos constituyentes. Medidas de rendimiento del sistema entero, para comprobar si funciona bien2. Ambiente del sistema. Todos aqullos que est fuera del sistema y por lo tanto fuera de su control, pero que influye mucho determinando en parte su funcionamiento.

3. Recursos del sistema. Medios que usa para desempear sus tareas.

4. Componentes del sistema, sus actividades, finalidades y medidas de rendimiento. Las empresas estn divididas en departamentos, divisiones, sectores, secciones; sin embargo, el examen minucioso muestra que no son componentes reales de un sistema.

5. Administracin del sistema. Crea planes, considera el ambiente, la utilizacin de los recursos y los componentes, determina las finalidades de los componentes, procede .a la consecucin de los recursos, y controla el rendimiento del sistema.Un sistema como conjunto de elementos en interaccin dinmica entre s y con entorno que los contiene, organizados en funcin de un objeto, contiene propiedades como: El comportamiento o la naturaleza de cada elemento o del entorno tiene efecto sobre las propiedades o comportamiento o la naturaleza del sistema tomado como un todo.

Las propiedades y el comportamiento de cada elemento y la forma que afectan al conjunto, dependen de al menos otro elemento del conjunto, por lo que ningn elemento tiene efecto independiente sobre el todo.

Cada posible subgrupo de elementos del conjunto, o subsistema, tiene un efecto no independientes, pues pierde sus condiciones esenciales, por lo que hay una interdependencia e interrelacin entre los mismos.La gestin del mtodo de trabajo y las operaciones en las organizaciones tradicionales, y en muchas empresas locales, se sustentan en el reduccionismo y el mecanicismo, y buscan el elemento ms pequeo separable para analizarlo, esta ha sido la mxima del anlisis del trabajo y el establecimiento de mtodos de trabajo hasta nuestros das.

Esto da respuesta cuando la relacin de causalidad era unidireccional y entre dos variables, pero no es suficiente cuando se enfoca hacia los conjuntos, a la interaccin de los componentes, o cuando el problema implica muchas variables con multidireccionalidad y con elementos externos del sistema, que es casi siempre cuando se trata de las organizaciones. (Alhama, 2004:2)

Este nuevo paradigma, el enfoque sistemtico, contrasta con el tradicional anlisis lineal casual, analtico y mecanicista, y es exigencia seguir una metodologa mnima necesaria para hablar si no de pensamiento sistmico, al menos enfoque sistmico:

Visualizar el todo, compuesto por el sistema y el entorno.

Desagregar el sistema en los subsistemas componentes.

Sintetizar los subsistemas considerndolos como un todo2.3 Mejora continua. El propsito de la mejora continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las actividades y operaciones del proceso productivo en armona para maximizar la efectividad organizacional a partir de la implantacin de polticas de mejora continua y solucin de problemas operativos.

Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, en la poca actual asignada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

La mejora Continua implica tanto la implantacin de un Sistema, como as tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros slo trabajan.

Hoy el personal debe participar de equipos de trabajo tales como los Crculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los Mejora de Procesos y Resolucin de Problemas. Con distintas caractersticas, objetivos especiales y forma de accionar, todos tienen una meta l similar: la mejora continua de los procesos, productos y servicios. (Lefcovich, 2004:5)

A pesar de la tan evidente y necesario la mejora continua muchos empresarios y directores de empresa se nieguen a verla y adoptarla, o se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Existen varias razones, siendo la principal la resistencia el cambio.

Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, mejorar la capacitacin del personal ampliando sui conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.

Figura Nro. 2.3. Fases de la Mejora Continua

Fuente: Mauricio Lefcovich - Por qu es necesario la mejora continua?

Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, debe ser econmico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de sucesivas mejoras y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrando. Dicho proceso debe ser progresivo, continuo e integrar todas las actividades de la empresa.

Figura Nro 2.4. Relacin con la Mejora Tecnolgica

Fuente: Ing. Hctor R. Formento. El Proceso de Mejora ContinuaFinalmente, la permanencia y progreso de las organizaciones depende, esencialmente, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las organizaciones, la racionalizacin de sus actividades y el incremento de la productividad se derivan de la capacidad de asociacin de los clientes internos y de su actuacin cooperativa; trabajando en equipos integrados y estructurados. (Morera, 2002:10)2.3.1 Metodologas de la mejora continua. La mejora continua es actualmente la principal estrategia en que basan su funcionamiento las empresas de clase mundial. Las primeras fueron como Motorolla, General Electric, Allied Signal. Pero ahora cualquier empresa competitiva a nivel mundial incluye una de las metodologas bsicas de la mejora continua.

La estrategia de mejora continua est formada por cuatro metodologas modernas que a su vez estn conformadas por una variedad de herramientas todas enfocadas por la voz del cliente. La siguiente figura esquematiza tales metodologas.

Figura Nro 2.5. Metodologas de la Mejora Continua

Fuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per

Estrategia 1. Solucin bsica de problemas... Es la metodologa que ofrece las primeras herramientas para aplicar el PDCA (Planear- Hacer- Controlar-Actuar). Idea original de Deming. Las herramientas bsicas que se utilizan son:

1. Diagrama de flujo 2. Diagrama de Pareto 3. Hoja de control

4. Diagrama de dispersin

5. Histogramas

6. Grficos de control

7. Diagrama causa efecto.

Actualmente se incluyen herramientas nuevas como son:

1. Diagrama de afinidad

2. Matriz de anlisis de datos 3. Diagrama de interrelacin

4. Diagrama de flechas

5. Diagrama de rbol

6. Diagrama matricial

7. Grafico de Decisin del programa Estrategia 2. Produccin ajustada - Lean Produccin. Es una metodologa de trabajo que permite actuar sobre la cadena de valor del producto o servicio o una familia de ellos. Busca sistemticamente conocer aquello que el cliente reconoce como valor aadido y est dispuesto a pagar por ello, al tiempo que va eliminando aquellas operaciones que no generan valor.

Estrategia 3. Seis Sigma. Es ms que una metodologa centrada en el cliente que se sustenta en la aplicacin del mtodo DMAIC (Definir- Medir- Analizar Mejorar- Controlar) aplicado a proyectos especficos de mejora, con lo cual se trata de centrar los procesos en torno al os valores esperados reduciendo la variabilidad de los mismos.

Estrategia 4. Diseo para Seis Sigma... Esta metodologa permite fijar un nuevo proceso con poca variabilidad con una tolerancia planeada y busca que los procesos no estn descentrados, se enfoca al diseo de un nuevo producto o un nuevo proceso.

2.3.2 Herramientas de la Mejora Continua. La aplicacin de la mejora continua es posible a travs de una serie de herramientas tcticas, estratgicas, de estabilizacin o de solucin de problemas. No existe una sola forma de aplicacin generalizada, se eligen de acuerdo a la situacin particular de la empresa que inicia un programa de mejora continua. Figura Nro 2.6. Herramientas de la Mejora ContinuaFuente: E-quipu. 2008 Pontificia Universidad Catlica del Per

2. 3.3 Mejora continua a travs de la metodologa 5Ss Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua kaizen- , es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5ss; y por otro lado eliminar todos los dems factores que causan desmotivacin.El trmino 5s's se deriva de la primera letra de las 5 palabras japonesas que se utilizaron al describir un programa sistemtico para organizar, limpiar y uniformar el piso de trabajo.

La idea bsica del programa es la sencillez: conservar las cosas limpias y en orden aumentar la eficiencia y moral del empleado, permitiendo que las actividades operativas y administrativas se realicen de una forma organizada y que se alcance las metas de productividad y seguridad.La metodologa 5S's permite establecer una cultura de disciplina la cual es indispensable para otros tipos de sistemas de calidad.

2.4. La metodologa 5Ss .Los cinco pasos de 5ss o llamado tambin housekeeping son los siguientes:

Clasificar (seiri)

Orden (seiton)

Limpieza (seiso)

Limpieza estandarizada (seiketsu)

Disciplina (shitsuke)2.4.1 Seiri. Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar labor alguna. Frecuentemente se satura de elementos tales como herramientas, cajas con productos, tiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se busca tener alrededor elementos o componentes pensando que harn falta para el prximo trabajo. Con este pensamiento se crea verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

Figura Nro 2.6 Clasificacin de elementos en los puestos y lneas de trabajoFuente:

La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos que pueden conducir a averas.

Eliminar informacin innecesaria que puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.Beneficios del Seiri. El primer y ms directo impacto del seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo que el rea de trabajo sea ms insegura.

La prctica del seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas.

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo.

Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer unos largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.

Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos.Normas para Seiri. Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una accin correctiva.

Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al rea y deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.

Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.

Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIRI para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha.

Formato de Evaluacin SEIRI

Implementacin de Seiri

Departamento: _____________________________________

Elemento InnecesarioCantidadLocalizacin

Fecha: ____de___________ de______Nombre del Evaluador: ______________________________

Hoja de Campo para Localizacin de Elementos Innecesarios

4.2..2 Seiton. Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar seiton en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri, para minimizar el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser utilizadas cuando se necesiten.

Beneficios del seiton para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es ms agradable.

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo.Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso.

Eliminacin de prdidas por errores.

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

Mejora de la productividad global de la planta.Normas para Seiton Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Clasificar los objetos por orden de utilizacin:

1) Se tira todo lo que se usa menos de una vez al ao.

2) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica)

3) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica)

4) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo

5) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

6) Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Ubicacin de objetos segn frecuencia de uso4.2.3 Seiso. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. Una vez que ya se ha eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que s necesitamos, viene una super-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez,habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por la limpieza y orden que presenta su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. sta va mas all de mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que se realice un trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones inmediatas en su eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo.

Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Tambin hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento (mquina cubierta de aceite, holln y polvo; fuga de aceite; una grieta; tuercas y tornillos flojos).

Beneficios del seiso

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad.

Las averas se identifican fcilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza.

La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global del equipo.

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque. Normas para Seiso. Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Control e Informe Final. Es necesario llenar el formato de Evaluacin SEIS para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspeccin hecha. Tarjeta De Evaluacin Seiso

Departamento: _________________________________

Nombre del artculo: _____________________________

Categora del Elemento encontrado:

1.- Desechos de materia prima2.- Papeles o material de oficina

3.- Agua4.- Polvo

5.- Mugre9.- Otros Especificar: __________________

Lugar donde se encontr el Elemento: ____________________________________________________________________________________________________

Soluciones

Accin correctiva implementada: ____________________________________________________________________________________________________

Solucin definitiva: ____________________________________________________________________________________________________

Fecha: ____de___________ de______

Evaluado por: __________________________________

Observaciones: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Modelo Tarjeta De Evaluacin Seiso4.3.4 Seiketsu

Seiketsu significa extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres pasos anteriores en forma continua diariamente. Seiketsu es la metodologa que permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las acciones.

Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente. Se debe preparar estndares para el individuo mismo. Cuando los estndares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que se desarrollan gracias a un proceso de formacin previo.

Desde dcadas se conoce el principio escrito en numerosas compaas y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: se dejar el sitio de trabajo limpio como se encontr. Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que se pueda realizar estos estndares, difcilmente podr comprometer en su cumplimiento.

Beneficios del seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar el sitio de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgoslaborales innecesarios.

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.

Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo.

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.

2.4.5 Shitsuke

Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin de los mtodos establecidos y estandarizados, para la limpieza en el lugar de trabajo. Se podr obtener los beneficios alcanzados con las primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estndares establecidos. Sostener sta ser la S ms difcil de alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a unos pocos meses de haber intentado la implementacin de las 5s's. Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del estatus quo y la vieja forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus quo y una nueva serie de normas o estndares en la organizacin del rea de trabajo.

Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin garantiza que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de sta estimula que cada uno de los integrantes aplique el ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la prctica del shitsuke no tendra ninguna dificultad. Es el shitsuke el puente entre las 5ss y el concepto kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica evaluar las acciones implementadas a manera de retroalimentar el proceso, descubriendo hallazgos tanto positivos como negativos, para mantener la mejora continua.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable.

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin.

Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento

de las normas establecidas.

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin.

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficios de aplicar shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hbitos.

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas.2.4.6. Importancia de las 5ss

Una vez implementado, el proceso de las 5s's eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia en la organizacin. Los trabajadores se sienten mejor acerca del lugar donde trabajan y el efecto de superacin continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y ms rpida revolvencia, cualquiera de los cuales, hace a la organizacin ms remunerativa y competitiva en el mercado.

La estrategia de las 5ss es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.

Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo, e incremento de la moral por el trabajo.

Facilitar y crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.

Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.

Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.

Conservar el sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.

Implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin justo a tiempo, control total de calidad y mantenimiento productivo total.

Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.

Una compaa que practica constantemente las 5ss tiene:

Alta productividad.

Alta calidad.

Bajos costos.

Exactitud en entregas.

Seguridad para sus trabajadores.

Alta moral.

Crea ambientes de trabajo limpios, higinicos, agradables y seguros.

Mejora sustancialmente el estado de nimo, la moral y la motivacin de los empleados.

Elimina las diversas clases de desperdicio, desorden y libera espacio.

Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operacin.

Reduce el movimiento innecesario, como caminar.

Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un inters real en kaizen.

Hace visibles los problemas de calidad.

Logra que el lugar de trabajo este limpio y bien organizado.

La operacin de la planta y oficina es fcil y segura.

Los resultados son visibles en todo, dentro y fuera de la empresa.

Resultados visibles aumentando la generacin de ms y nuevas ideas.

Las personas se hacen naturalmente disciplinadas.

La gente se siente orgullosa de que su lugar de trabajo este limpio y organizado.

Genera una buena imagen de la compaa.

2.5 Los Indicadores de gestin2.5.1 Sistema de indicadores. Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, delimitando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas para corregirlas. Los resultados se expresan en trminos cuantitativos, especficos y medibles.El seguimiento de la gestin se orienta al futuro. Con ese propsito un sistema de indicadores tiene que ser un sistema de alertas tempranas que promueva la prevencin, determine las tendencias del comportamiento productivo, facilite la toma de decisiones, permita construir conocimiento, y oriente a las personas, (Cruz, 2008:25)Generalmente los sistemas de indicadores tienen dos limitaciones: Son excesivamente complejos, impidiendo la toma de decisiones, o son tan sencillos que no recogen la informacin necesaria para la gestin (simplemente no existen indicadores).En el control de las operaciones del proceso productivo de una tintorera, o una industria en general, mediante indicadores se deben seguir los siguientes pasos:a. Definir el indicador o variable representativa del proceso a controlar (tiempo, cantidad, atributos de calidad y otros). El inters en el estudio de un indicador es observar la tendencia que muestran los valores a travs del tiempo, para tomar medidas correctivas en cuanto se aparten del plan general o de la programacin especfica. Cada indicador debe cumplir lo siguiente:

Especificar el tipo de indicador (maximizacin, minimizacin o estabilizacin).

Campo de variacin.

Eficiencia de la direccin.

Exactitud del trabajo.

Precisin y seguridad de accin.

Configuracin del indicador. b. Definir los mtodos de recoleccin de la informacin y del clculo del indicador. Segn la naturaleza del proceso se establecen mtodos sencillos anotacin del los datos, calculo y valores que pueda tomar el indicador. Se sugiere establecer una base del indicador en funcin a una situacin aceptable por los directores de la empresa. Luego se disea el procedimiento para la toma de muestras de valores del indicador y el tratamiento al cual sern sometidos dichas observaciones con el fin de obtener resultados entendibles.

c. Discutir e interpretar los resultados obtenidos. Se debe observar la tendencia de los resultados obtenidos al procesar el indicador. A menos que la desviacin sea extremadamente grande, un solo valor no tiene importancia sino una serie de valores.d. Investigar las causas que originan la variabilidad del indicador. Los indicadores solo sealan si una actividad es correcta o no en sus resultados, pero no explican las razones. Las causas de las variaciones se deben investigar en el lugar de los hechos. Se debe tener en cuenta que la causa que origina la variabilidad puede encontrarse en otros departamentos o sea externa a la empresa. e. Tomar una decisin o plan de accin segn lo observado. Una vez localizada la causa, deben plantearse las diversas acciones alternativas para su ajuste y calcular la probabilidad de xito de cada una de ellas. f. Comprobar la efectividad de las acciones tomadas con un plan de seguimiento. Al tomar la decisin de ajuste en la causa que origina un resultado no deseado debe verificarse que la prctica sea la correcta, mediante el seguimiento del indicador. Si la decisin fue correcta o incorrecta se mostrara en el nuevo rumbo que tome la tendencia en los resultados futuros de la operacin o actividad en estudio. 2.5.2 Importancia de indicadores de gestin. Un sistema de indicadores debe reflejar para cada una de las lneas de produccin los siguientes aspectos:

a. Un indicador de la eficiencia de las lneas de produccin, utilizando como referencia la produccin terica mxima posible para el sistema. El mejor indicador es la Eficiencia global de las Instalaciones (OEE o TRS).b. Un indicador de la velocidad a la que la lnea est funcionando. Slo se puede asegurar que el sistema de produccin es ptimo si la velocidad del mismo es la mxima (y por supuesto no se producen defectos, accidentes, etc.) Algunos indicadores de la velocidad de la lnea (aunque no suelen utilizarse en este sentido) son: Rotaciones de inventario, das de inventario, eficiencia de ciclo, etc.

c. Un indicador de la calidad de proceso, no slo de la calidad del producto al final de la lnea de produccin sino de la capacidad del proceso para fabricar producto conforme a especificaciones sin necesidad de retoques, reparaciones, matizados, etc. Un buen indicador es el FTT o Productos Buenos a la Primera.

d. Un indicador del servicio a los clientes desde la entrada de sus pedidos a la entrega de los productos: Plazo de entrega, cumplimiento de programa, nivel de confiabilidad, etc.

El sistema de indicadores debe permitir que todos los niveles de la organizacin tomen las acciones para corregir las desviaciones que se puedan producir, es decir: Los Jefes deben conocer los valores acumulados de los indicadores a nivel semanal para ser capaces de identificar tendencias y poner en marcha acciones que permitan corregir estas tendencias.

Los supervisores o encargados deben conocer la acumulacin de los valores de los indicadores a nivel de turno para comentar diariamente las desviaciones y sus causas con los operarios proponiendo acciones para resolverlas.

Los operarios en lnea deben conocer en tiempo real el cumplimiento del plan de produccin y las principales causas de aparicin de problemas de calidad y deben ser capaces de tomar acciones que corrijan estas desviaciones.Los indicadores deben promover la mejora, esto supone no slo utilizarlo para generar un Plan Anual que impacte de forma significativa en el valor del producto y de llevarlo a cabo mediante proyectos sino tambin ser capaces de activar la participacin de todas las personas de la organizacin para que identifiquen e implanten acciones de mejora en cada uno de sus puestos de trabajo. (Galgano, 2008:11)

2.6 GlosarioAccin correctiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin indeseable.

Accin de mejora Accin tomada para aumentar la capacidad de cumplir con requisitos.

Accin preventiva Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situacin potencialmente indeseable.

Calidad Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos determinados.Ciclo de Deming Conjunto de cuatro etapas (planificar, hacer, verificar y actuar) que deben repetirse al pasar el tiempo, para garantizar mejoras continuas en una funcin, producto o

proceso.

Crculos de calidad Grupo de empleados de la misma rea de trabajo, o que desempean tareas similares, que se renen regular y voluntariamente para identificar, analizar y proponer soluciones a problemas de su centro de trabajo.

Diagrama causa y efecto. Grfica mediante la cual, los miembros de un equipo presentan, categorizan y evalan todos los posibles motivos de un resultado o reaccin; por lo general, se expresa como un problema a resolver.

Estndares Criterios utilizados para evaluar caractersticas cualitativas y cuantitativas.

Housekeeping Traduccin en idioma ingls de la filosofa kaizen 5ss que se refieren al mantenimiento integral de la empresa.

Know Hows Llamados tambin, secretos comerciales. Se caracterizan por no ser registrados, el monopolio es mantenido por la ausencia de divulgacin y la negociacin se lleva a cabo a

travs de contratos de transferencia de tecnologa o contratos de licencia.

No conformidad Incumplimiento de un requisito.

Warusa-kagen Termino del CTC (Control Total de la Calidad) que se refiere a las cosas que todava no son problemas, pero que no van del todo bien. Dejadas sin atencin, pueden dar lugar a problemas serios.

3. HIPOTESIS Y VARIABLES 3.1 Hiptesis Principal El sistema de gestin de operaciones en una tintorera industrial se evala correctamente con el uso del mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas.

3.2 Hiptesis especficas

Hiptesis subsidiaria Nro 1 : El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide con la eficiencia de las lneas de produccin.Hiptesis subsidiaria Nro 2 : El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.Hiptesis subsidiaria Nro 3 : El nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de produccin. Hiptesis subsidiaria Nro 4 : El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de posible mejora organizativa.3.3 Identificacin de variables. Las variables independientes y dependientes de las hiptesis estn en correspondencia a los objetivos especficos de la investigacin y, ulteriormente relacionados con el problema de la investigacin.Tabla 6.1 Hiptesis y variables.

Hiptesis Variable independiente Variable dependiente

Principal Mapa de flujo de valor

Anlisis de brechas Sistema de gestin de operaciones

Subsidiaria No 1 Eficiencia de lneas de produccin Desempeo del Proceso productivo

Subsidiaria Nro 2 % de productos de productos

buenos y defectuosos Nivel de calidad del producto

Subsidiaria Nro 3 % cumplimiento del programa de produccin Nivel del servicio al cliente

Subsidiaria Nro 4 Tiempo de fabricacin reas de posible mejora organizativa

Fuente. Elaboracin propia 20083.4 Operacionalizacion de las variables.

Los indicadores seleccionados son cuantitativos, en concordancia con los fines de la investigacin. A nivel interno, sern de importancia para conocer la situacin donde se encuentran en referencia los ndices, pero a nivel externo la tarea se complica por la accesibilidad a ellos, ms aun si muchas de las empresas no implementan tales indicadores. Tabla 6.2 Variables independientes e indicadores

HiptesisVariable independienteIndicador*

Subsidiaria Nro 1 Eficiencia de lneas de produccin Eficiencia global de las instalaciones - OEE

Subsidiaria Nro 2 % de productos de productos buenos y defectuosos Buenos a la primera FTT

Subsidiaria Nro 3 % cumplimiento del programa de produccin Dock to Dock - DTD

Subsidiaria Nro 4 Tiempo de fabricacin Eficiencia de ciclo - EC

Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.Fuente. Elaboracin propia 2008

Tabla 6.3 Variables dependientes e indicadores

HiptesisVariable dependienteIndicador*

Subsidiaria Nro 1 Desempeo del proceso productivo Productividad total - Pt

Subsidiaria Nro 2 Nivel de calidad del producto Defectos por milln DPMs

Subsidiaria Nro 3 Nivel del servicio al cliente Fabricacin segn lo planificado BTS

Subsidiaria Nro 4 reas de posible mejora organizativa Lead Time - LT

Las frmulas para el clculo de cada indicador se presentan en la seccin IV, pginas 50-55.

Fuente. Elaboracin propia 2008

3.5 Matriz de consistencia. A continuacin se presenta la tabla de consistencia correspondiente, se debe indicar que el mtodo y tcnicas de recoleccin de datos para cada una de las variables e indicadores se detallan en la seccin siguiente ProblemaObjetivoJustificacinHiptesisVariable independiente (V.I.) y variable dependiente (V.D.)de las

Hiptesis subsidiarias(H.S.)Indicadores (Ind.)de las Variables de las Hiptesis subsidiarias (H.S.)

El poco inters y valor se da a la medicin de indicadores de desempeo durante el proceso productivo en las tintorerasMejorar el sistema de gestin de operaciones de la tintorera industrial con el uso eficiente de herramientas estratgicas Todo lo que se puede medir se puede mejorar. La medicin del desempeo en una tintorera industrial define una serie de acciones orientadas a evaluar, ajustar y regular las actividades involucradas en el proceso productivo.

El sistema de gestin de operaciones en una tintorera industrial se evala con el uso del mapa de flujo de valor y el anlisis de brechas.

Tintoreras locales con mtodos de trabajo donde cometer errores y realizar retrabajos son parte de sus operacionesEvaluar de la situacin actual de la cadena de valor del proceso productivo.El desempeo del proceso productivo en una tintorera se mide a partir de la eficiencia de las lneas de produccin.V.I. de la H.S. N1: Eficiencia de lneas de produccin

V.D.de la H.S. N1: Desempeo del proceso

productivoInd. de la V.I. de la H.S. N1: OEE

Ind. de la V.D. de la H.S. N1: Pt

Los cambios y la rotacin del personal tcnico de tintoreras se dan cuando el nivel de reprocesos supera el 15-20% de la produccin.Calcular y analizar el nivel de calidad de los productos durante las operaciones.El nivel de calidad de los productos de una tintorera se expresa en los porcentajes de productos buenos y defectuosos.V.I. de la H.S. N2:

% de productos de productos buenos y defectuososV.D.de la H.S. N2 : Nivel de calidad del productoInd. de la V.I. de la H.S. N2: FTTInd.de la V.D. de la H.S.N2: DPMs

Los altos inventarios de material en proceso determinan retrasos en el cumplimento del servicio al clienteEvaluar el nivel de cumplimiento de los programas de servicio al clienteEl nivel del servicio al cliente se cuantifica con el cumplimiento del programa de produccin.V.I. de la H.S. N3:% cumplimiento del programa de produccinV.D. de la H.S. N3. Eficiencia del proceso productivoInd. de la V.I. de la H.S. N3: DDTInd.de la V.D.de la H.S. N3: BTS

El conservadorismo de las jefaturas de las tintoreras, que no cuestionan paradigma de organizacin.Optimizar y proponer mejoras organizativas en la cadena de valor del proceso productivo.El clculo de los tiempos de fabricacin permite ubicar reas de posible mejora organizativa.V.I. de la H.S. N4:

Eficiencia de lneas de produccin

V.D. de la H.S. N4:Eficiencia del proceso productivoInd. de la V.I. de la H.S. N4: EC

Ind.de la V.D.de la H.S. N4: LT

IV.METODOLOGIA

4.1 Diseo y tipo de investigacin. El presente proyecto de investigacin se orienta al anlisis de un sistema ya existente para medir, comprender, mejorar, y/o predecir su comportamiento o desempeo organizativo. Por lo que es una investigacin, para una Tintorera textil local, del tipo descriptivo y explicativo.

La metodologa utilizada pretende elaborar un diagnostico situacional a partir de la comprensin derivada de nmeros acerca de las relaciones existentes entre las operaciones del proceso productivo estudiado y para ello se va a utilizar un sistema de indicadores numricos y estandarizados.

Otro aspecto caracterstico de la metodologa cuantitativa a utilizar es la existencia de un cuerpo terico previo suficientemente fundamentado y claramente definido que permitir medir las variables a travs de indicadores y el anlisis guiado a travs del empleo de diagramas, tablas y test estadsticos.

Estrategia de investigacin. El propsito descriptivo y explicativo de la investigacin requiere del desarrollo de una estrategia de estudio de casos, el cual se sustenta en el desarrollo de un conocimiento detallado y profundo sobre un caso en particular o sobre un nmero pequeo de casos relacionados. La metodologa basada en estudio de casos tiene las siguientes ventajas:

El tema de investigacin puede ser estudiado como sistema, y desde la comprensin mediante la observacin de la prctica puede generar lneas de investigacin e innovacin.

El mtodo permite que la cuestin del cmo y el cual, sean respondidas por una comprensin de la naturaleza y complejidad del tema en estudio.

Enriquece no solo la teora sino a los que conducen las investigaciones en el campo y estn expuestos a los problemas reales.

Es un mtodo apropiado para las investigaciones como la presente en la que se trata de evaluar la aplicabilidad de ciertos mtodos y herramientas para mejorar el desempeo empresarial.

Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo, necesita observadores calificados y extremo cuidado a la hora de generalizar los resultados.Plan a seguir. Se examina todas las operaciones del proceso productivo utilizando la tcnica de la observacin , lo que permitir ver las interrelaciones y realimentaciones, con lo que las operaciones pueden equilibrarse entre s, en lugar de discutir sobre concatenaciones lineales de causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo y no los problemas subyacentes.

El desarrollo de la investigacin se fundamenta en la aplicacin de la tcnica del anlisis de contenido en donde se ir verificando el uso del del flujo de valor como herramienta para visualizar el proceso productivo y la aplicacin del anlisis de brechas para encontrar y monitorear las posibles reas de mejora.

Los resultados y la discusin de resultados permitirn definir la posicin de la empresa a nivel local, as como para proponer acciones en aspectos organizativos que permitan reducir las brechas existentes.4.2 Universo y muestra. Los procesos de teido y acabados de materiales textiles se realizan en las tintoreras industriales, que son un eslabn de la cadena de valor de la industria textil. Una tintorera puede formar parte de una empresa de textil integrada o ser una unidad externa que presta servicios.El universo de la investigacin lo constituyen las tintoreras industriales de Lima Metropolitana, que operan con el proceso de teido por agotamiento, cuya entrada al proceso es material textil, pudiendo ser presentado en: fibra, hilo, piezas de tejido de punto o plano y prendas.

4.3 Seleccin y tamao de la muestra.

Para seleccionar el tamao de la muestra se ha aplicado la tcnica de muestreo no probabilstico. La muestra la constituye una tintorera textil de tamao medio que procesa en promedio 100 TN de materia prima mensual. La eleccin de la empresa debe cumplir requisitos bsicos, pero no excluyentes, como:

Es una empresa textil que posee una tintorera textil industrial, y est ubicada en Lima.

Tiene una experiencia de por lo menos 5 a ms aos en produccin, por lo que ya tiene un sistema de gestin base para sus operaciones.

Tiene un departamento de control de calidad.

Cumple las obligaciones laborales bsicas de sus trabajadores.

Tiene la voluntad de mejorar las operaciones y las practicas organizacionales.

El tipo de produccin es en base a los pedidos de sus clientes. La bsqueda y seleccin de la empresa textil no es una tarea simple. Generalmente, las empresas se resisten a permitir que un agente externo, ingrese y analice su organizacin, los encargados, jefes y supervisores, ven a este agente como una amenaza a su status quo, ms an cuando los datos a analizar pueden ser clasificados como reservados. En ese caso es conveniente realizar un pacto de confidencialidad y anonimato del registro de la empresa o empresas colaboradoras en la investigacin.Finalmente, se debe precisar que es parte del trabajo de investigacin superar la complicacin de encontrar empresas con estas condiciones, porque no siempre estas se alinean con los objetivos que se plantean en esta investigacin.4.4 Tcnicas de recoleccin de informacin. El recojo de la informacin se realizara de fuentes primarias, de acceso inmediato a nivel de planta. Los datos son numricos y corresponden a cantidades de magnitudes primarias: peso, volumen y tiempo, siguiendo las lneas de produccin.4.4.1 Recoleccin de datos. Los mtodos a emplear en la recogida de datos corresponden tambin con la estrategia de estudio de casos y se realizar a travs de la observacin y registro de datos numricos. Los datos a recolectar se enfocaran en el producto, los productos intermedios o componentes, componentes y tecnologa correspondiente. Asimismo sern de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos de informacin y otros recursos utilizados.

4.4.2 Instrumentos. Los instrumentos a utilizar para la recoleccin de datos numricos sern: registros de programas de produccin, reportes diario de produccin por puesto de trabajo, registro de movimientos de almacn de recepcin, registro de movimientos del almacn de despacho, reportes de control de calidad, hoja de ruta de los productos.En el caso de existir sern revisados y de ser necesario se adicionar a columnas adicionales para la recogida de datos necesarios para la investigacin. Y en el caso de no existir se desarrollaran e implementaran, siendo requisito bsico para su diseo la sencillez y claridad de los datos a registrar.

Todo lo que permitir el acopio de la informacin actual necesaria para la elaboracin del la secuencia de operaciones de los productos, y los datos necesarios para el clculo de los indicadores de desempeo correspondientes. 4.4.3 Toma de datos y preparacin de los datos. La toma de datos se referir a los productos, sus referencias, requerimientos, tecnologa, as como los volmenes previsiblemente requeridos de cada uno, a fin de adaptar el ritmo de produccin a la demanda. Asimismo sern de necesarios los datos relativos a los procesos y sus operaciones, equipamientos productivos y su capacidad, tiempos, flujos y otros recursos utilizados.Los pasos que se siguen para que se lleve una excelente elaboracin de un mapa de flujo de valor. En primer lugar, se debe de tener una visin de los requerimientos del cliente, los cuales estn descrito en las hojas de proceso de cada operacin a lo largo de la planta, para lo cual se debe de realizar un recorrido previo, sin hacer ninguna anotacin al respecto.

El recorrido previo ayuda en gran medida a que cuando se va a realizar los registros, se tenga una visin de todo el proceso del producto y no estar adivinando que sigue porque genera una prdida de tiempo y en ocasiones pasos o registros innecesarios que haran ms complejo el mapeo. Posteriormente, se debe de preparar con una tabla con broche, hojas en blanco lpiz y cronmetro, para ir anotando todos los pasos y ciclos que estn en realidad trabajando en la empresa. Se va a registrar todos los detalles que se localicen durante el proceso. En ocasiones, se encuentra con operaciones que se hacen, pero que por algn motivo no estn registradas en las hojas de proceso o de operacin estndar. Los datos de produccin de planta sern registrados en los formatos correspondientes por el personal operativo y supervisores de planta, como rutinariamente se realiza en toda tintorera local. Estos sern recogidos de forma diaria al finalizar el turno diario de produccin y almacenados en la base de datos. La informacin del programa diario se recoge de la responsable de planeamiento. Los registros de movimientos de entrada / salida de materiales de la planta se recogen de la seccin recepcin y despacho. Tambin se guardan en la base de datos.

Figura Nro 4.1. Fases de recojo de datos y proceso de la informacin.

Fuente: Elaboracin propia - 2008

El primer aspecto a determinar ser el ritmo de produccin: la demanda efectiva, producto a producto, tanto en tipo o referencia de los mismos, como en los volmenes de produccin. Luego, a partir del tiempo efectivo disponible para trabajar, se evaluarn los posibles niveles del ritmo de produccin requeridos, por medio del takt time.Se debe anotar que para la toma de datos y clculos referidos a los indicadores seleccionados se utilizarn la Hoja tcnica de cada indicador que se elaboran a partir de la informacin que se presenta en la siguiente seccin.

4.4.4 Plan de tabulacin. Inicialmente no descarta ningn dato primario que se recoja, por el contrario toda la informacin cuantitativa se introducir en una base de datos creada con el programa Microsoft Office Access. El tiempo fijado para el anlisis de la consistencia de los datos ser igual al tiempo real que se utiliza cumplir la meta de produccin mensual, paralelamente se evaluara la incertidumbre de la medicin. Para tales fines se emplearan mtodos estadsticos clsicos.

El clculo del indicador correspondiente, se obtendr utilizando los datos primarios y la frmula establecida, estos resultados tambin se guardaran en tablas de la base de datos. Luego de un periodo de observacin y seguimiento, se elabora el mapa de flujo de valor actual con la ayuda del software eVSM, lo que permitir identificar las posibles reas de mejora.

Finalmente se realizar los anlisis de la variabilidad de los indicadores y parmetros de tiempo determinados utilizando tcnicas estadsticas que se encuentran en el modelo de Control estadstico de Procesos, CEP, para elaborar la matriz de identificacin de brechas correspondiente.4.5 Anlisis e interpretacin de la informacin.

4.5.1 Anlisis de las operaciones. En esta etapa se elabora el diagrama de flujo de operaciones (flow chart), basado en la determinacin de las operaciones bsicas para los distintos componentes de los productos. Se identificarn las secuencias posibles y las atribuciones de valor de las operaciones. Con el flow chart se incluirn se incluirn las secuencias de operaciones de productos y componentes

4.5.2 Anlisis de los indicadores. . En la mayora de los procesos de tintorera, y la industria en general, el mayor enemigo es la variabilidad de los indicadores, que puede ser observada en las caractersticas cuantificables del producto y en los procesos, el propsito del anlisis de los indicadores de desempeo elegidos se centrara la evaluacin y control de dicha variabilidad a partir de los resultados obtenidos.

El estudio de los resultados se apoyara el estudio en las tcnicas del Control Estadstico de Proceso- CEP. Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., permitirn cuantificar, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos.

El anlisis estadstico de los datos podr ayudar a proveer la mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad. A continuacin se presentan las definiciones y frmulas para el clculo de los principales indicadores de rendimiento que servirn en primer lugar para elaborar la Hoja tcnica de cada indicador y formaran parte de los documentos que se presentaran en primer informe preliminar.Productividad. En la actividad industrial, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistmico decimos que un agente es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos en un entorno determinado.

La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. El estndar de productividad es la productividad total (Pt) que sirve de referencia. Una forma de obtener el valor de la productividad total es utilizando la siguiente frmula: Pt = Pf x OEEEn la frmula, primero se calcula el indicador Eficiencia Global de las Instalaciones, OEE, y adems se consideran todas las actividades previstas, como el mantenimiento programado, lo que se realiza a travs del factor de planificacin (Pf). Multiplicando este factor por el valor OEE se obtiene la Productividad Total de una planta o unidad de produccin. (Mosse, 2003:17).

Eficiencia Global de los Equipos, OEE, Overall Equipment Effectiveness. Es un indicador que mide el funcionamiento de las mquinas, cadenas de produccin y procesos en trmi